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Teoria Geral da Administrao (01)

1.

VIVEMOS EM UMA SOCIEDADE INSTITUCIONALIZADA e

composta de organizaes. Todas as atividades relacionadas produo de bens (produtos) ou prestao de servios (atividades especializadas) so planejadas, coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas organizaes. Todas as organizaes so constitudas de pessoas e de recursos no-humanos (como recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos etc.). A vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem da atividade e do trabalho daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro de organizaes. As organizaes so heterogneas e diversificadas, de tamanhos diferentes, de caractersticas diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes. Existem organizaes lucrativas (como as empresas) e organizaes no-lucrativas (como Exrcito, Igreja, servios pblicos, entidades filantrpicas, organizaes no-governamentais (ONGs) etc.). A Teoria das Organizaes (TO) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo das organizaes em geral. Ao atingirem um certo tamanho, as organizaes tornam-se complexas e precisam ser administradas e sua administrao requer um aparato de pessoas estratificadas em vrios nveis hierrquicos que se ocupam de atividades diferentes. A Administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa. A Administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorrem dentro da organizao. A Administrao imprescindvel para existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e crescer. A Teoria Geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que trata do estudo da Administrao das organizaes. Em cada organizao, o administrador define estratgias, efetua diagnsticos de situaes, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas, gera inovao e competitividade. O administrador bem-sucedido em uma organizao pode

DICAS: As especializaes da Administrao


O administrador pode ser um supervisor ou o presidente - o lder mximo da organizao. Pode atuar na Administrao da Produo (de bens ou servios oferecidos), na Administrao Financeira, Administrao de Recursos Humanos, Administrao Mercadolgica ou na Administrao Geral. Em cada nvel e em cada especializao da Administrao as situaes so diversificadas. Alm disso, as organizaes so diversificadas e diferenciadas. No h duas organizaes iguais. Cada organizao tem seus objetivos, administradores, pessoal, de atividade, problemas internos e externos, mercado, finanas, tecnologia, recursos bsicos, poltica de negcios etc.

no ser em outra. Ele no julgado pelo que sabe a respeito das funes que exerce em sua especialidade, mas pela maneira como realiza seu trabalho e pelos resultados que obtm dos recursos disponveis. Levitt1 lembra que o conhecimento do administrador apenas um dos mltiplos aspectos da sua capacitao profissional. Ele avaliado por seu modo de agir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, competncias, personalidade e estilo de trabalho. que no existe uma nica maneira certa de um administrador agir. Pelo contrrio, existem vrias maneiras de levar a cabo as tarefas nas empresas. Isso lembra a lei de indeterminao de Heisenberg: o processo de se observar um fenmeno altera esse fenmeno. Se na Fsica a observao dos tomos altera a posio e a velocidade destes, na Administrao a presena do profissional afeta e modifica sua funo, independentemente do que seja realizado. A presena de outro profissional produziria outra alterao. E se a modificao ocorre, a maneira de 2 agir deve ser e acaba sendo diferente. 3 Existem trs tipos de habilidades: tcnicas, humanas e conceituais.
HABILIDADES TCNICAS consistem em usar conhe-

cimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos para a realizao de tarefas por meio da experincia profissional. Esto relacionadas com o fazer, com o

trabalho com coisas estticas e inertes, como processos materiais ou objetos fsicos.
HABILIDADES HUMANAS consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas em equipe. Esto relacionadas interao com pessoas e envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais para obter cooperao na equipe, participao e envolvimento das pessoas. HABILIDADES CONCEITUAIS consistem na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos e esto relacionadas a pensar, raciocinar, diagnosticar situaes e formular alternativas de soluo dos problemas. Representam as capacidades cognitivas que permitem planejar o futuro, interpretar a misso, desenvolver a viso e perceber oportunidades onde ningum enxerga coisa nenhuma. A combinao dessas habilidades importante.4 Na medida em que se sobe nos nveis mais altos da organizao diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades conceituais. Os nveis inferiores requerem habilidade tcnica dos supervisores para lidar com

problemas operacionais concretos e cotidianos. A TGA se dispe a alicerar a habilidade conceitual, embora no omita as habilidades humanas e tcnicas. Ela se prope a desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues e inovaes na organizao. As trs habilidades - tcnicas, humanas e conceituais - requerem competncias pessoais distintas. As competncias - qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas - constituem o maior patrimnio pessoal do administrador: o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Em um mundo em contnua mudana e transformao, a aquisio de uma nova competncia necessria significa o abandono de outra competncia que se tornou velha e ultrapassada. O segredo est em adquirir competncias durveis: aquelas que mesmo em tempos de rpida mudana no se tornam descartveis ou obsoletas. Para ser bem-sucedido, o administrador precisa desenvolver trs competncias durveis:5
CONHECIMENTO o acervo de informaes, con-

ceitos,

idias,

experincias

aprendizagens

do

Figura 1.1. As trs habilidades do administrador.

administrador. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem velozmente, o administrador deve atualizar-se e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, ler, ter contato com outros profissionais e reciclar-se continuamente para no se tornar obsoleto e ultrapassado. Para ser transformado em contribuies efetivas ao negcio e criar valor para a organizao, o conhecimento deve ser agregado a duas outras competncias durveis: perspectiva e atitude. a capacidade de colocar o conhecimento em ao. De transformar a teoria em prtica, aplicando o conhecimento na anlise das situaes, na soluo dos problemas e na conduo do negcio. No basta apenas possuir o conhecimento; torna-se necessrio saber como utiliz-lo e aplic-lo. A perspectiva a habilidade de colocar em ao os conceitos e idias abstratas que esto na mente do administrador. De visualizar as oportunidades que no so percebidas pelos outros e transform-las em novos produtos, servios ou aes pessoais. A perspectiva torna o administrador capaz de diagnosticar situaes e de propor solues criativas e inovadoras.
PERSPECTIVA

Conhecimento e perspectiva so fundamentais, mas carecem de uma terceira competncia durvel: atitude. significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no cotidiano. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar as coisas adiante. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, alm de esprito empreendedor, inconformismo com os problemas atuais e a facilidade de trabalhar com outras pessoas e fazer suas cabeas. A atitude transforma o administrador no agente de mudana e inovao nas organizaes e no apenas um agente de conservao e manuteno. Essas trs competncias durveis constituem a santssima trindade que conduz o administrador ao sucesso nas suas atividades. No decorrer deste livro, o leitor sentir a preocupao constante de proporcionar e atualizar o conhecimento, de burilar a perspectiva e de formar e fortalecer a atitude. Mintzberg identifica dez papis do administrador e os divide em trs categorias: interpessoal, informacional e decisorial.
ATITUDE

Figura 1.2. As competncias durveis do administrador. 6

Categoria

Papel
Representao

Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais. a

Interpessoal

Liderana

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados. Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies. Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais. Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos. Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas, relatrios e memorandos. Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros. Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas. Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades. Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos em vendas, compras ou financiamentos.

Ligao

Monitorao

Informacional

Disseminao

Porta-voz Empreendimento Resoluo de conflitos Alocao de recursos Negociao

Decisorial

Figura 1.3. Os dez papis do administrador.

1. Papis interpessoais: so os relacionamentos com as pessoas. Mostram como o administrador interage com pessoas e influencia seus subordinados em funo de suas habilidades humanas. 2. Papis informacionais: so as atividades para manter e desenvolver a rede de informaes. O administrador passa em mdia 75% do seu tempo trocando informaes com outras pessoas dentro e fora da organizao. Mostram como o administrador intercambia e processa a informao. 3. Papis decisrios: envolvem eventos e situaes em que o administrador deve fazer escolhas ou opes usando habilidades humanas e conceituais. Mostram como o administrador utiliza a informao em suas decises. Na verdade, administrar mais do que supervisionar pessoas, cuidar de recursos e de atividades.

Quando tudo muda e as regras so engolfadas pela mudana, trata-se no apenas de manter a situao, mas de inovar e renovar continuamente a organizao. O papel do administrador em pocas de mudana e instabilidade se centra mais na inovao do que na manuteno do status quo organizacional. Inovao a palavra de ordem. Isso ser abordado no decorrer deste livro.

Fonte bibliogrfica:
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.