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Mdulo I

Gesto Estratgica com uso do Balanced Scorecard

Mdulo I Planejamento Estratgico


1 Planejamento Estratgico
1.1 o que , para que serve
Planejar uma ao rotineira no nosso cotidiano. Voc j comprou um carro, um apartamento ou mesmo realizou uma grande viagem sem se programar para isso?

Provavelmente, no. comum planejarmos por quanto tempo faremos economia nos nossos gastos para acumularmos a quantia necessria compra que desejamos fazer. No caso do apartamento, por exemplo, temos que considerar o valor da entrada, as prestaes, a localizao, a metragem, o tamanho da famlia etc. E as nossas frias? Essas, ento, so programadas com antecedncia, considerando frias escolares, destino, meio de transporte, acomodaes, documentao e assim por diante.

Diante disso, nos deparamos com uma definio bem simples de planejamento: Planejar decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer, quando fazer e quem deve fazer, para o alcance de uma situao desejada.

Aprofundando um pouquinho mais esse conceito, podemos dizer que: Planejamento um processo que apresenta os caminhos a seguir, de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos.

Saindo da esfera pessoal para a esfera profissional, ressaltamos que o propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas que proporcionam uma anlise da situao atual, facilitando a tomada de decises futuras, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz.

Dentro desse raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a organizao.

planejamento

estratgico

uma

metodologia

gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando um maior grau de interao com o ambiente. Trata-se de um processo contnuo durante o qual so definidos e revisados a misso da organizao, a viso de futuro, os objetivos e os projetos de interveno que visam a mudana desejada.

Leitura Complementar

Midiateca

Planejamento Estratgico, pra qu, por Srgio Duarte Velasco

1.2 Elementos do Planejamento O planejamento estratgico permite que todos os esforos realizados pela organizao, em qualquer rea, tenham unidade e sejam coerentes com o objetivo nico de obter um desempenho superior.

O planejamento estratgico d unidade aos esforos que a organizao realiza para melhorar a qualidade dos seus produtos e servios. Cria condies para a transformao de ideias em realidade.

Para tanto, necessrio que os servidores e gestores conheam e assimilem seus elementos, para que possam internaliz-los e comunic-los adequadamente.

Os principais elementos que compem um planejamento so: misso, viso de futuro, valores, cenrios, objetivos estratgicos, indicadores e metas.

Entendendo a Misso A misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser, seus clientes e os servios que presta. A misso define o que a organizao hoje, seu propsito e como pretende atuar no seu dia-a-dia.

A misso cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores e gestores) com o trabalho que realizado. A definio de misso serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas.

Devem ser levados em conta pelo menos quatro pontos numa boa descrio da misso: as necessidades que a organizao procurar satisfazer (necessidades e expectativas dos clientes); os servios que oferecer; os clientes que atender; a maneira pela qual atender a seus clientes (deve estar relacionada aos valores defendidos pela organizao pblica). Enfim, na definio da misso as seguintes questes devem estar respondidas: o que a organizao faz? para quem a organizao faz? Como a organizao faz o que faz?

Vejamos agora alguns exemplos de misso: Conselho da Justia Federal CJF: Exercer a superviso administrativa e oramentria, promover a integrao e o aprimoramento da Justia Federal Superior Tribunal de Justia STJ:

Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal, assegurando a uniformidade na interpretao das normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestao acessvel, rpida e efetiva.

Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP: Elaborar e executar programas de formao inicial para carreiras e de capacitao permanente para agentes pblicos, visando contribuir para a melhoria da gesto pblica, em direo a um funcionamento gil, eficiente e com foco no cidado.

Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio - TCU: Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal do TCU, bem como incentivar a produo e a disseminao de conhecimentos na rea de controle, com padres de excelncia internacionais. Tribunal Regional Federal 1 Regio TRF1: Contribuir para a pacificao social, por meio de prestao jurisdicional acessvel, clere, efetiva e agregada de princpios ticos, legais e de respeito ao ser humano. Tribunal de Justia de Minas Gerais TJMG: Garantir, no mbito de sua competncia, a prestao jurisdicional com qualidade, eficincia e presteza, de forma a atender aos anseios da sociedade e constituir-se em instrumento efetivo de justia, equidade e de promoo da paz social.

Informao importante: As instituies pblicas ao iniciarem seus processos de Planejamento Estratgico costumam ter dificuldades para elaborar sua misso institucional. Esta dificuldade ocorre pois elas possuem atribuies e competncias definidas na Constituio Federal, Leis e Decretos.

A grande diferena que a misso institucional deve ter seus objetivos estratgicos

alinhados a ela e na definio da misso as seguintes questes devem estar respondidas: o que a organizao faz? para quem a organizao faz? como a organizao faz?

Vejamos agora alguns exemplos de misso que atendem estes requisitos:

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE Misso Institucional Retratar o Brasil com informaes necessrias ao conhecimento da sua realidade e ao exerccio da cidadania. Tribunal de Contas da Unio TCU Misso Institucional Fiscalizar e orientar para o bom e transparente uso dos recursos pblico em benefcio da sociedade. Superior Tribunal de Justia STJ Misso Institucional Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal, assegurando a uniformidade na interpretao das normas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado uma prestao acessvel, rpida e efetiva.

Afinal, o que Viso de Futuro? A viso de futuro define o que a organizao pretende daqui a alguns anos. Ela representa as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que se quer atingir dentro de um perodo mais longo de tempo. Sendo assim, a viso proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela organizao.

A viso de futuro sintetiza as aspiraes da organizao, criando um clima de envolvimento e comprometimento com seu futuro. A definio de aonde se pretende chegar permite entender com clareza o que preciso mudar na organizao ou como ela precisa evoluir para que a viso seja concretizada. Uma viso compartilhada une as pessoas e as impulsiona a buscar seus objetivos apesar de todas as dificuldades. Uma organizao sem viso uma organizao sem direo.

O seu enunciado deve ser claro e objetivo, positivo, desafiador e, em geral, expresso com verbo no futuro ou no infinitivo. Cada organizao deve possuir apenas uma declarao de viso.

A viso de futuro raramente muda, estvel. Deve ser capaz de, num nico pargrafo, esclarecer a qualquer pessoa, de dentro ou de fora da organizao, o que aquela organizao pretende fazer. Deve-se evitar que o seu enunciado seja genrico, sem identidade prpria, ou seja, aplicvel a qualquer organizao.

Vejamos alguns exemplos de viso: Conselho da Justia Federal CJF: Ser referncia para a Justia Federal como rgo integrador, contribuindo para a excelncia da prestao Jurisdicional. Superior Tribunal de Justia STJ: Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia de uma justia acessvel, rpida e efetiva. Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP: Ser uma instituio reconhecida nacionalmente como padro de excelncia na capacitao de recursos humanos do Servio Pblico.

Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio - TCU: Tornar-se referncia internacional em educao e em produo e disseminao de conhecimento na rea de controle da Gesto Pblica. Tribunal de Justia de Minas Gerais TJMG: Ser reconhecido junto coletividade pela excelncia de sua atuao. Tribunal Regional Federal 1 Regio TRF1: Consolidar-se perante a sociedade brasileira, como um tribunal que promove a pacificao social, por meio da excelncia, rapidez e efetividade de seus julgados, da boa gesto de seus recursos e da qualidade de suas aes, alm de se firmar como um centro de referncia em ambiente de trabalho e motivao humana.

Compreendendo os Valores So ideias fundamentais em torno das quais se constri a organizao. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que as pessoas da organizao acreditam. Os valores permeiam todas as atividades e relaes com os clientes. Os valores descrevem como a organizao pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua viso.

Os valores so elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe de colaboradores na busca da excelncia.

Podemos dizer que os valores so fonte de orientao, e inspirao no local de trabalho, mas para tanto, eles devem ser aceitos e internalizados por todos na organizao.

So exemplos de valores de uma organizao:

1.

Excelncia

Valorizamos

nossos

clientes

com

fornecimento de qualidade e excelncia em tudo aquilo que fazemos e pelo modo como o fazemos.

2. Inovao Buscamos e incentivamos formas apropriadas e inovadoras para a soluo de problemas que tragam resultados para nossos clientes e resolvam nossos desafios organizacionais.

3. Respeito pelo Indivduo Respeitamos a dignidade e os direitos de cada pessoa dentro da organizao.

4. Participao Trabalhamos em equipe, e cada pessoa contribui no limite de sua participao nas atividades da organizao.

Analisando Cenrios

Refere-se

etapa

de

diagnstico

estratgico,

considerando variveis do ambiente interno e externo organizao, referenciais obrigatrios para a definio de estratgias e objetivos. A ferramenta mais utilizada para a definio de cenrios a matriz de anlise SWOT. O termo vem do ingls e representa as iniciais das palavras Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas).

A anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da

organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com frequncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentlas, minimizando seus efeitos.

Vejamos a seguir um exemplo de anlise do ambiente interno e externo de um tribunal superior.

Cenrio Externo So consideradas ameaas ao bom desempenho do tribunal:

a legislao processual desatualizada e ensejadora de inmeros recursos protelatrios;

a delonga da reforma do Judicirio; as reformas previdenciria e tributria, que devem causar expressivo aumento na demanda de processos;

a escassez de recursos e os cortes oramentrios; o descrdito do Judicirio perante a sociedade; a demanda represada que pode chegar ao tribunal com a acelerao do trmite processual das instncias inferiores;

a morosidade processual em outros rgos e o excesso de recursos interpostos pelo Executivo contra as decises judiciais.

Representam oportunidades ao bom desempenho do tribunal:

a abertura para intercmbios; a tendncia integrao de sistemas informatizados e uniformizao de procedimentos no Judicirio;

a reforma processual; o Pacto de Estado em favor de um Judicirio mais rpido e republicano firmado pelos chefes dos Poderes da Repblica;

o advento do Conselho Nacional de Justia; a criao da Escola Nacional de Formao e Aperfeioamento de Magistrados; a boa imagem perante os advogados que utilizam os servios do tribunal; a posio de destaque do tribunal no processo de modernizao do Judicirio; a constante preocupao dos magistrados com a opinio pblica.

Cenrio Interno

Com relao aos pontos fortes, constatou-se que o tribunal um bom lugar para se trabalhar, tendo em vista a quantidade adequada dos recursos materiais disponibilizados e a alta qualificao dos servidores, que possuem bom conhecimento das suas tarefas e compreendem a finalidade da sua unidade de trabalho, gerando confiana da chefia em seus colaboradores. Outro fator importante a ser considerado o foco no cliente, haja vista a preocupao constante em atender aos usurios com qualidade e agilidade .

Dentre

os

pontos

fracos,

destacam-se a

pouca

integrao e a comunicao, algumas vezes no eficaz, entre as diversas unidades do Tribunal. A falta de uma avaliao mais objetiva dos produtos e servios por meio de indicadores e metas de desempenho e a pouca oportunidade de crescimento na carreira tambm foram fatores enfatizados pelos servidores na pesquisa. Por fim, identificou-se insatisfao com o mobilirio e

inadequao do espao fsico em grande parte das unidades de trabalho. H que se destacar, ainda, a necessidade de reorganizar os processos de trabalho, redimensionar as equipes setoriais e desenvolver

parcerias para disseminao das melhores prticas.

Definindo Objetivos Estratgicos Os objetivos estratgicos so reas de atividades nas quais o alcance de

resultados favorveis absolutamente necessrio para o xito no cumprimento da misso e no alcance da viso de futuro da organizao. Os objetivos devem ser definidos por pessoas do nvel estratgico da organizao e determinam onde ela deve concentrar seus esforos. Deve-se escolher um

nmero limitado de reas, cujos resultados satisfatrios asseguraro um desempenho adequado para a organizao. Os objetivos estratgicos alcanados, so so da da desafios suficientes estratgia de que, para e se a a da

implementao concretizao organizao.

viso

futuro

So exemplos de objetivos estratgicos:

1.Realizar atendimento rpido e de qualidade 2.Desenvolver competncias 3.Melhorar a imagem junto comunidade 4.Desenvolver alianas estratgicas 5.Aumentar a produtividade

Aprendendo sobre Indicadores e Metas Indicadores so formas de representao quantificveis de caractersticas de produtos e processos, utilizadas para

acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da organizao ao longo do tempo. A partir dos indicadores so traadas as metas, que representam os resultados a serem alcanados para atingir os objetivos propostos. Elas podem ser definidas, ainda, como o padro ideal de desempenho a ser alcanado ou mantido.

No se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia. William Edwards Deming

O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as mesmas devem ser observveis, quantificadas por meio dos indicadores, conter prazos de execuo e definio de responsabilidade. importante frisar que a definio das metas deve estar focada na anlise das necessidades, expectativas e satisfao do cliente. Caractersticas das metas:

desafiantes, para estimular os executores; significado particular organizao, gerando comprometimento e motivao; relevantes, importantes para o alcance dos objetivos; claras, precisam evitar ambigidades e todos devem entender;

especficas, metas genricas no geram resultados observveis, claros; mensurveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores; temporais, com prazo bem definido, contendo dia, ms e ano; viveis, precisam ser alcanveis.

As metas tm foco em resultados e no em atividades.

Leitura Complementar:

Midiateca
O Dilema das Metas. Gilvam Ferreira

1.3 Importncia/Benefcios do Planejamento

O planejamento estratgico um instrumento efetivo para gerenciar as organizaes. Entretanto, necessrio saber utiliz-lo com maestria para colher bons resultados. Dentre os principais benefcios de um bom planejamento, esto:

identificao de reas que exijam maior ateno, tendo em vista

os resultados esperados;

estabelecimento de fluxo efetivo de informaes importante e

adequado para o processo decisrio;

facilidade na alocao dos recursos na organizao,

especialmente os oramentrios;

criao de alternativas administrativas; comportamento sinrgico e comprometimento das vrias

unidades organizacionais da organizao;


transformao da organizao reativa em organizao proativa; desenvolvimento de um processo descentralizado de deciso na

organizao;

obteno de melhores resultados operacionais.

Planejamento de longo prazo no lida com decises futuras, mas com o futuro de decises presentes. Peter Drucker

Midiateca
Planejamento Estratgico nas Organizaes Planejamento Estratgico dentro do conceito de administrao estratgica

Leitura Complementar:

No prximo bloco voc vai aprender o que estratgia e entender como gerenci-la.

2 Gesto Estratgica
2.1 O que estratgia O conceito bsico de estratgia est relacionado interao da organizao com o seu ambiente, ressaltando a maximizao dos resultados que ela quer oferecer. Estratgia o caminho mais adequado a ser seguido para alcanar os objetivos e desafios estabelecidos pela organizao. Segundo Henry Mintzberg, estratgia pode ser entendida com um plano para olhar adiante e um padro para olhar para o desempenho passado. A estratgia dever ser, sempre, uma opo inteligente, econmica, vivel e, se possvel, original. Dessa forma, constitui-se na melhor forma da organizao otimizar o uso de seus recursos, reduzir seus problemas e atingir ou at mesmo superar os resultados esperados. Enfim:

O termo estratgia pode ser definido como um conjunto de aes de qualquer natureza adotadas para alcanar um determinado objetivo. Representa a lgica de funcionamento de uma organizao definindo as razes que justificam ou criam vantagem competitiva. Mesmo que a estratgia no esteja estruturada e formalizada, o comportamento adotado para a concretizao de objetivos prdefinidos, define uma estratgia. Michael Porter define a estratgia como a criao de um posicionamento de valor nico. a realizao de atividades diferentes, ou, de atividades semelhantes realizadas de forma diferente. A estratgia especifica o que a empresa faz e o que no faz. (Trecho extrado do site da empresa 3GEN Gesto Estratgica)

2.2 Sistema de Gesto Estratgica

Afinal de contas, o que vem a ser gesto estratgica? Gesto estratgica pode ser vista como a forma pela qual a organizao d vida ao seu planejamento estratgico.

Ela hoje um dos principais desafios da organizao, pois consiste em fazer com que a estratgia definida seja sistematicamente implementada, acompanhada, analisada e, se for preciso, redefinida, para garantir que a viso de futuro, objetivo maior da organizao, seja alcanada. voltada para o longo prazo e est integrada num sistema de gesto com foco em resultados.

A ideia definir ciclos de acompanhamento, criando ambientes contnuos de reflexo estratgica nas reunies gerenciais para garantir que a anlise dos resultados seja efetiva e prospectiva e, se possvel em tempo real, embasando a tomada de decises. Esses ciclos devem ser mais curtos e assertivos, variando de1 a 3 meses.

Sistema de Gesto Estratgica II A gesto estratgica pressupe uma mudana cultural e de atitude na organizao, desde a alta cpula at a operao, incluindo reas de apoio e, na maioria das vezes, at mesmo os terceiros. Essa mudana de cultura est relacionada principalmente ao aspecto pensar estrategicamente.

As pessoas precisam entender qual o impacto de suas aes para a implementao da estratgia e o alcance da viso de futuro da organizao, visando uma atuao com foco no que efetivamente deve ser feito para gerar os resultados esperados.

Da a importncia fundamental de um processo de comunicao eficaz, a fim de fazer com que cada um saiba qual a contribuio do seu trabalho para a estratgia da organizao. E no basta comunicar a estratgia, preciso acima de tudo, gerenci-la.

A consequncia de no se gerenciar bem a estratgia que, sem gesto, no h execuo. E quando tratamos de estratgia, falta de execuo um desastre. A disciplina da gesto o ponto fundamental para garantir a boa execuo da estratgia. Por isso, importante:

Definir um modelo de gesto estratgica onde a responsabilidade de

execuo esteja clara;


Ter momentos especficos de anlise e tomada de deciso; Dispor de uma soluo tecnolgica para automatizar e sistematizar a

gesto da estratgia.

To importante quanto uma boa estratgia uma estratgia bem implementada.

Sistema de Gesto Estratgica III Uma boa execuo da estratgia pressupe, basicamente, que a organizao:

Formule: analise o seu ambiente competitivo e formule uma boa

estratgia;

Mapeie: crie um Mapa da Estratgia e selecione os melhores

indicadores de desempenho;

Alinhe: alinhe os processos, estrutura e tecnologias s demandas

estratgicas;

Envolva: busque o envolvimento das pessoas em todos os nveis; Implemente: faa a gesto dos projetos necessrios para a

implementao da estratgia;

Gerencie: faa da gesto estratgica uma rotina.

Essas so as seis premissas bsicas para garantir a execuo da estratgia de uma organizao, seja ela privada, do governo ou sem fins lucrativos.

Resumo Mdulo I Nesse mdulo, aprendemos que o planejamento apresenta os caminhos que a organizao deve seguir (o que fazer, como, quando e quem deve fazer), de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, para o alcance da situao desejada. Vimos, ainda, que as organizaes esto adotando o planejamento estratgico como ferramenta de gesto, visando otimizar seu desempenho e oferecer melhores servios e produtos aos seus clientes.

Para que o planejamento estratgico cumpra seu papel, transformando ideias em realidade, importante que todos conheam e assimilem os seus elementos principais: misso, viso de futuro, valores, cenrios, objetivos e metas.

Por fim, foi possvel perceber que a adoo de uma gesto estratgica, com envolvimento de toda a organizao, fundamental para o alcance dos resultados almejados.

Agora voc j est apto a responder os exerccios do Mdulo I. Vamos l? Ento clique em Avaliao da semana I.