VI SEMEAD

ESTUDO DE CASO RECURSOS HUM ANOS

GESTO POR COMPETNCIAS E RESULTADOS ESTRATGICOS: O CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR DE SANEAMENTO

Autor: Bruno Henrique Rocha Fernandes Titulao: Doutorando em Administrao, nfase em Recursos Humanos, pelo PP A!F"A!#$P% &estre em Administrao pela #ni'ersidade Federal do Paran( )#FPR*% Professor do +entro #ni'ersit(rio Positi'o )#nicenP* ! +uriti,a ! PR% "ndereo postal: R% -unes &achado, ./01 Parolin +uriti,a ! PR +"P: 23%..3!343 "mail: ,runo5unicenp%,r Telefones para contato: /1 014!03067 /1 8/0!29007 /1 998/!0130

GESTO POR COMPETNCIAS E RESULTADOS ESTRATGICOS: O CASO DE UMA EMPRESA DO SETOR DE SANEAMENTO Resumo: "ste tra,alho tem por o,:eti'o a'aliar em uma situao emp;rica a relao entre dois temas freq<entemente a,ordados na literatura de ne=>cios: competncias or=ani?acionais e monitoramento estrat@=ico de resultados% Ap>s uma re'iso da literatura escolheu!se uma or=ani?ao do setor de saneamento que utili?a instrumentos de =esto ,aseados em competncia e controle estrat@=ico% A'aliou!se o n;'el de competncia de 1. unidades or=ani?acionais por meio de um constructo deri'ado do modelo de =esto por competncias de Dutra, por um lado, e confrontou!se este ;ndice de competncia aos respecti'os resultados estrat@=icos das unidades, medidos a partir do sistema de controle de =esto% As resultados no su=erem relao entre o n;'el de competncia m@dio das unidades e dos resultados estrat@=icos de forma a,ran=ente7 su=erem al=umas relaBes espec;ficas entre o n;'el de competncia e al=umas dimensBes a'aliadas no sistema de =esto% A tra,alho finali?a apontando al=umas limitaBes do estudo e recomendaBes para pesquisas posteriores% Introduo A partir dos tra,alhos de Prahalad e Hamel )1993*, o tema de competncias or=ani?acionais assumiu papel de destaque nos meios acadmicos e empresariais% $e=undo estes autores, so as competncias essenciais de uma or=ani?ao que sustentam a consecuo das estrat@=ias empresariais e, conseq<entemente, condu?em ao sucesso% Autra frente na discusso do conceito de competncia @ representada pelos estudos que pri'ile=iam a perspecti'a do indi';duo% -esta linha, enfati?a!se a competncia como um conceito Ctil para estruturao das pr(ticas de recursos humanos% Autores como &c+lelland )apud FleurD, .33.*, &cEa=an )1994*, e Ee Bortef )1996* partem deste enfoque% "m,ora os de,ates so,re competncias or=ani?acionais e competncias humanas tenham tido ori=ens distintas, al=uns autores 'm empreendendo esforos no sentido de colocar um em di(lo=o com o outro% "m =eral, ar=umentam que o desen'ol'imento de competncia das pessoas na or=ani?ao implica aumento no n;'el de competncia or=ani?acional e, portanto, maior capacidade para eFecutar as estrat@=ias empresariais% "sta relao fa? sentido l>=ico7 por@m, h( poucos estudos com e'idncias emp;ricas que a sustentem% -esta constatao inspira!se o o,:eti'o do presente tra,alho: a'aliar at@ que ponto o desen'ol'imento de competncias pelas pessoas na or=ani?ao acarreta o incremento no desempenho estrat@=ico% De'e!se destacar que os resultados de uma in'esti=ao como esta podem lanar lu? so,re temas emer=entes na (rea de =esto, tais como a contri,uio da =esto de pessoas aos resultados estrat@=icos do ne=>cio e o alinhamento entre estrat@=ica, competncias or=ani?acionais e competncias humanas% und!ment!o te"r#$! A que confere a uma or=ani?ao 'anta=em competiti'a sustent('elG $e=undo Prahalad e Hamel )1993*, so as competncias essenciais, as Hra;?es da competiti'idadeI% $e=undo analo=ia utili?ada por estes autores:
A corporao di'ersificada @ uma =rande (r'ore% A tronco e os =alhos so os produtos essenciais, e os =alhos menores, as unidades de ne=>cio7 as folhas, as flores e os frutos so os produtos finais% A rai?, que promo'e nutrio, a sustentao e a esta,ilidade, @ a

competncia essencial% )PRAHAEAD7 HA&&"E,1993, p% 64*

"m outro eFtremo, h( os estudos so,re a competncia dos indi';duos% -esta linha esto os tra,alhos de &c+lelland )apud FleurD, .33.* e ParrD )1998*% ParrD, por eFemplo, in'esti=a o uso do conceito de competncias para decisBes so,re recrutamento, treinamento, promoo e outras pr(ticas de recursos humanos% Ainda com enfoque so,re o indi';duo, Ee Bortef )1996* considera que o distinti'o da competncia @ a ao: Hno h( outra competncia que a competncia em aoI )1996, p%18*% -o se redu? a um estado ou conhecimento, um sa,er ou ha,ilidade% Al=uns autores procuram articular os estudos de competncias reali?ados no n;'el do indi';duo J competncia or=ani?acional% #m eFemplo @ o tra,alho de FleurD e FleurD ).333*, que criaram uma tipolo=ia que inte=ra o conceito de competncia indi'idual a competncia de ne=>cio e a estrat@=ias competiti'as% Autro autor a ar=umentar a relao entre estrat@=ia, competncias or=ani?acionais e resultados @ #lrich ).333*% A autor defende que a dinKmica de atuao de uma or=ani?ao de sucesso @ o,ter resultados fa'or('eis a partir de suas decisBes estrat@=icas% "ntretanto, estrat@=ias, por mais ,rilhantes que se:am, no se con'ertem imediatamente em resultados% Pelo menos duas instKncias intermedi(rias podem ser mencionadas: a =erao de competncias e as aBes% $em aBes, no se o,t@m resultados7 sem competncia, as aBes perdem efic(cia ou sequer che=am a ser reali?adas% A insero da administrao de recursos humanos )ARH* nesta l>=ica @ formar competncias or=ani?acionais% A Hentre=aI da =esto de pessoas so as competncias que sustentam o sucesso or=ani?acional% #ma empresa ter( a competncia da ino'ao se dispuser de pessoas ino'adoras7 e as pessoas sero ino'adoras se o sistema de =esto incenti'(!las% #ma proposta de modelo de =esto ,aseada em competncias que procura articular as competncias estrat@=icas J atuao da ARH @ formulada por Dutra ).331*, que parte dos conceitos de competncia, compleFidade, a=re=ao de 'alor e espao ocupacional% A modelo propBe uma forma de inte=rar as pr(ticas de RH a partir do referencial de competncias% Para ser implantado numa or=ani?ao requer: definio das competncias or=ani?acionais e humanas7 escolha das tra:et>rias de carreira na or=ani?ao7 caracteri?ao dos n;'eis de compleFidade de cada carreira7 enquadramento do corpo funcional no modelo7 a'aliao7 a'aliao dos profissionais se=undo atri,uiBes e eFi=ncias do n;'el em que se enquadram% Para a definio das competncias pode ser Ctil a tipolo=ia de FleurD e FleurD ).333*% A identificao das competncias componentes do modelo de'e ser customi?ada se=undo peculiaridades da or=ani?ao% A modelo de Dutra pode ser utili?ado como um referencial para se a'eri=uar o n;'el de competncias dentro de uma or=ani?ao, ,em como a forma pela qual elas esto distri,u;das% "ntretanto, ca,e per=untar: as competncias esto relacionadas ao alcance de o,:eti'os estrat@=icosG #ma or=ani?ao ou unidade detentora de maior n;'el de competncia conse=ue con'ert!lo em maior desempenho or=ani?acionalG "sta interro=ao, ,ase da pesquisa, :ustifica a insero do pr>Fimo t>pico: o controle estrat@=ico de =esto% Controle estratgico de gesto L opinio corrente na (rea de administrao que s> se pode =erenciar aquilo que se pode medir% "m =eral, em se tratando de n;'eis operacionais, o princ;pio costuma ser ,em aplicado7 quando se mo'e J esfera estrat@=ica, seu uso :( no @ to difundido% "sta preocupao moti'ou os estudos na (rea de controle estrat@=ico de =esto, cu:o o,:eti'o @ in'esti=ar formas que =arantam a implantao e monitoramento da estrat@=ia% #ma das ferramentas mais conhecidas nesta (rea @ o Balanced $corecard de Maplan e -orton )1994*%

$e=undo os autores, na falta de outros indicadores, eFecuti'os aca,am pri'ile=iando controles financeiros% "ntretanto, tais controles so conseq<ncia, ou se:a, decorrem de decisBes acertadas em outras instKncias% Autra limitao de considerar apenas indicadores financeiros @ que eles no conse=uem tradu?ir a compleFidade or=ani?acional% Para monitorar de forma mais a,ran=ente o desempenho empresarial, Maplan e -orton propBem outras trs perspecti'as: a dos clientes, a dos processos internos e a da aprendi?a=em% A perspecti'a dos clientes ocupa!se dos mercados e clientes que a or=ani?ao quer atender% A perspecti'a dos processos internos 'olta!se a processos internos cr;ticos nos quais a or=ani?ao de'e alcanar a eFcelncia% A perspecti'a de aprendi?a=em, por fim, Hidentifica a infra!estrutura que a empresa de'e construir para =erar crescimento e melhoria no lon=o pra?oI )MAPEA-7 -ARTA-, 1994, p% .9*% "sto inclu;dos na perspecti'a pessoas, sistema e procedimentos or=ani?acionais% PropBem como indicadores desta dimenso: satisfao, reteno, treinamento e ha,ilidades dos funcion(rios, tempo para disponi,ilidade das informaBes etc% Tais perspecti'as estariam dispostas numa ordem de causalidade% As indicadores financeiros so atin=idos J medida que a empresa atende e satisfa? seus clientes7 isto, por sua 'e?, s> ocorre se os processos internos esti'erem alinhados para alcanar a eFcelncia7 por fim, a eFcelncia nos processos internos @ conseq<ncia de pessoas moti'adas e competentes, al@m sistemas que respondam adequadamente Js necessidades or=ani?acionais% Resultados empresariais e competncias Dentro do ,alanced scorecard, o tema competncias @ a,ordado na perspecti'a de aprendi?ado e crescimento% "sta perspecti'a en=lo,a trs cate=orias: as competncias estrat@=icas, definidas como ha,ilidades e conhecimentos indispens('eis para que a fora de tra,alho tenha condiBes de reforar a estrat@=ia7 as tecnolo=ias estrat@=icas, que so os sistemas de informao, ,ancos de dados, redes e outras ferramentas indispens('eis para implantar a estrat@=ia7 e clima para a ao, que representa Has mudanas culturais necess(rias J moti'ao da fora de tra,alho em apoio J estrat@=iaI )MAPEA-7 -ARTA-, .331, p% 138*% Para ilustrar o conceito, apresentam casos% -a &o,il -orth America &arNetin= and Refinin= )&o,il -A&OR*, Maplan e -orton ).331* foram definidos os se=uintes o,:eti'os para a perspecti'a de aprendi?ado e crescimento: 1% +ompetncias e ha,ilidades essenciais "stimular e facilitar o desen'ol'imento por nosso pessoal de conhecimentos mais amplos so,re as (reas de marNetin= e refino, de ponta a ponta% +onstruir as ha,ilidades e competncias necess(rias J eFecuo de nossa 'iso% Desen'ol'er as ha,ilidades de liderana necess(rias J articulao da 'iso, J promoo do racioc;nio inte=rado so,re o ne=>cio e ao desen'ol'imento do pessoal% .% Acesso J informao estrat@=ica Desen'ol'er as informaBes estrat@=icas necess(rias J eFecuo das nossas estrat@=ias% 0% "n'ol'imento or=ani?acional Possi,ilitar a consecuo de nossa 'iso mediante a promoo do conhecimento da estrat@=ia a criao de um clima prop;cio J moti'ao e J capacitao dos empre=ados para a concreti?ao da 'iso )p% /9!63*% As autores relatam que, dos trs o,:eti'os, os dois primeiros no puderam ser implantados imediatamente pela falta de instrumentos para mensur(!los% Puanto ao terceiro, foi a'aliado mediante pesquisa de clima or=ani?acional%

Autros autores relatam eFperincias construo de uma ponte entre =esto de pessoas ! um dos componentes da perspecti'a de ino'ao ! resultados estrat@=icos% #m destes relatos @ feito por Rucci, Mirn e Puinn )1992*, descre'endo a implantao do ,alanced scorecard na $ears% Trs o,:eti'os nortearam a implantao do ,alanced scorecard na cadeia de lo:as 'are:istas americana: ser um lu=ar a=rad('el para tra,alhar, comprar e in'estir% Desta forma, trs staNeholders estariam contemplados: funcion(rios, clientes e in'estidores% A passo se=uinte foi in'esti=ar qual a cadeia de causalidade que li=a'a os trs termos% +riaram um modelo, coletaram dados, analisaram os resultados se=undo a t@cnica estat;stica de modela=em de caminho causal e, ap>s 12 meses, conclu;ram que as 'ari('eis rele'antes na perspecti'a de aprendi?a=em que afeta'am o desempenho estrat@=ico eram a atitude em relao ao empre=o e a atitude em relao J empresa, am,as a'aliadas em termos de pesquisa de clima or=ani?acional% -o caso, che=aram at@ a descre'er as relaBes em termos quantitati'os: um aumento de 6 pontos na atitude de funcion(rios impulsiona um aumento de 1,0 pontos na satisfao dos cliente que, por sua 'e?, ala'anca um aumento de 3,6Q na receita )R#++R7 MRR-7 e P#R--, 1992*% BecNer, Husselid e #lrich ).331* descre'em outro caso, o da T", uma empresa da (rea de telecomunicaBes% -a T" foi o,ser'ado que o =rau de ino'ao de produtos esta'a relacionado J reduo na rotati'idade de pesquisadores na (rea de pesquisa e desen'ol'imento )POD*% A partir desta constatao, inclu;ram a esta,ilidade dos pesquisadores dentro de seu ,alanced scorecard e, por meio de instrumentos de =esto de carreira e remunerao, redu?iram a rotati'idade na (rea de POD% A an(lise dos casos relatados na literatura especiali?ada permite inferir al=umas conclusBes% #ma delas @ que h( necessidade de identificar os indicadores da =esto de pessoas que possuem impacto estrat@=ico% ", de acordo com a nature?a do ne=>cio, estes indicadores sero distintos% Por eFemplo, o indicador Hsatisfao do funcion(rioI pode ter um impacto ,em maior na $ears do que em um supermercado% -a $ears, que @ uma lo:a de departamentos, a interface com o cliente @ =rande, diferente de um supermercado, 'oltado ao auto!ser'io% Do mesmo modo, a relao esta,ilidade de pessoal!resultados pode ser ,em distinta na T" e em uma cadeia de fast! food ! ou mesmo dentro da pr>pria T", se outra (rea for analisada% Rsto sinali?a que, dependendo do ne=>cio, de'er( ocorrer uma customi?ao do sistema de indicadores% Tra?endo esta o,ser'ao para o pro,lema desta pesquisa, isto pode si=nificar que nem sempre as competncias humanas sero 'ari('eis essenciais para se alcanar os resultados estrat@=icos e, caso se:am, com certe?a sero diferentes as competncias eFi=idas em cada ne=>cio% #ma se=unda constatao eFtra;da dos casos @ a dificuldade de aplicao do conceito de competncias como um direcionador )dri'er* estrat@=ico% -os relatos, mesmo quando inclu;da no modelo, sua utili?ao no foi imediata, como no caso da &o,il, ou aca,ou tendo que ser transfi=urado para poder ser operacionali?ado%% #m terceira o,ser'ao refere!se ao car(ter misterioso da passa=em da perspecti'a de aprendi?a=em )as competncias nela inclu;da* aos resultados estrat@=icos% Por eFemplo, @ f(cil 'isuali?ar que a a,ertura de no'os clientes )perspecti'a dos clientes* trar( impacto positi'o so,re o retorno so,re in'estimentos )perspecti'a financeira*, ou que o aumento da produti'idade )processos internos* redu?ir( os custos% Por@m, quando se trata de =esto de pessoas, a relao no @ to clara: @ dif;cil esta,elecer, por eFemplo, quanto um pro=rama de treinamento tra? de receita positi'a J empresa% A mesmo 'ale para o desen'ol'imento de competncias% Tais constataBes apontam a necessidade de aprofundar os estudos so,re a relao entre competncias estrat@=icas das pessoas e resultados empresariais, assunto a,ordado na pr>Fima seo deste tra,alho%

A S#tu!o em estudo A fim de se ilustrar a efeti'idade do modelo proposto numa situao concreta, escolheu!se uma or=ani?ao de controle estatal que 'em tra,alhando tanto com um modelo de competncias como com um sistema de controle estrat@=ico de resultados% -o caso, o modelo de competncias adotado pela empresa inspira!se no referencial de Dutra ).331*7 o sistema de controle estrat@=ico de =esto @ ,aseado no ,alanced scorecard% A cuidado por escolher uma or=ani?ao que utili?asse os dois instrumentos de =esto decorre diretamente dos o,:eti'os da pesquisa, a sa,er, correlacionar =esto de competncias a desempenho estrat@=ico% A m@todo adotado para a pesquisa foi o estudo de caso% As informaBes foram o,tidas mediante coleta e an(lise de dados como relat>rios e documentos disponi,ili?ados pela empresa% Foram tam,@m reali?adas entre'istas e reuniBes com eFecuti'os e respons('eis pela implementao dos pro=ramas de =esto por competncias e controle estrat@=ico de =esto% A empresa escolhida para o estudo possui cerca de /%333 funcion(rios e @ considerada ,enchmarNin= no setor% $eu capital @ 83Q estatal, os /3Q restantes pertencem a um =rupo francs e a um ,anco de in'estimento )am,os com assento na diretoria*% $eu faturamento em .331 foi de RS 488 milhBes% A atual modelo de =esto da empresa ,aseia!se em uma estrutura de duas dimensBes: a dimenso estrat@=ica ou holding7 e a dimenso operacional ou unidades de ne=>cio )#-Ts*% As relaBes entre uma dimenso e outra ocorrem, fundamentalmente, mediante dois mecanismos: os contratos de gesto, ne=ociados entre holding e #-Ts, onde as #-Ts esta,elecem metas a atin=ir, como, quando e recursos necess(rios7 o sistema de franchising, atra'@s do qual a holding fornece parKmetros de funcionamento para as #-Ts, prestando!lhes assistncia% +ada #- possui um =erente respons('el e uma equipe, que o ap>ia no atin=imento dos o,:eti'os% As o,:eti'os so esta,elecidos por meio de contratos de =esto ne=ociados com a direo e calcados nos princ;pios do ,alanced scorecard% De seis em seis meses, cada =erente tem uma reunio formal com pelo menos dois diretores para apro'ao ou re'iso do seu contrato de =esto% -esta reunio so ne=ociadas )ou rene=ociadas* metas para cada perspecti'as do ,alanced scorecard )financeira, de cliente, de processos e de aprendi?a=em*, com ,ase em indicadores comuns a toda or=ani?ao% A Puadro R apresenta al=uns indicadores% Uale destacar que as unidades chamadas industriais, que lidam diretamente com a operao da empresa, como tratamento de (=ua e en=enharia aca,am sendo mais monitoradas que (reas administrati'as, por possu;rem maior nCmero de indicadores% A remunerao 'ari('el @ funo do alcance destes o,:eti'os% %u!dro I: Ind#$!dores de resu&t!dos d! em'res!
Pers'e$t#(! do )SC
Financeira +lientes

Ind#$!dores
"BRTDA Renta,ilidade +rescimento no li=aBes de (=ua )Q* +rescimento no li=aBes de es=oto )Q* $atisfao dos clientes ABes comunit(rias -o li=aBes de (=ua )Q*V funcion(rio -o li=aBes de es=oto )Q*V funcion(rio Perda de (=ua )Q* Treinamento por funcion(rios $atisfao dos funcion(rios

E*'&#$!o
Eucro antes dos :uros, amorti?aBes e impostos Eucro unidadeV despesas $o,re ano anterior )industrial* $o,re ano anterior )industrial* Pesquisa com clientes -o horas tra,alho 'olunt(rio por func% da (rea Rndustrial Rndustrial W=ua tratadaV (=ua fornecida )Rndustrial* Puantidade de horasVano Pesquisa de clima

Processos internos

Aprendi?a=em

A mudana foi implementada em :aneiro de 1992% -o in;cio, foram esta,elecidas 94 #-Ts% +om

o passar do tempo este nCmero caiu para 9. )maio de .333*% Uale destacar que, em 1994, antes da implantao do modelo, a empresa te'e pre:u;?o de R$S /0 milhBes7 ao final de 1992, seu lucro l;quido foi de R$S 63 milhBes7 em .331, #$S 16. milhBes% O modelo de gesto por competncias A processo de implantao do modelo de =esto por competncias na empresa foi iniciado em setem,ro de .331, patrocinado pela (rea de Recursos Humanos com apoio de consultoria eFterna% Para a construo do sistema, constituiu!se o H=rupo de modela=emI )formado por um con:unto representati'o de =estores da or=ani?ao* para ela,orar o sistema, utili?ando o referencial fornecido pela consultoria e adaptando!o J realidade e necessidades da empresa% Hou'e ainda e'entos de consulta aos =estores que no participaram do =rupo de modela=em e reuniBes intermedi(rias com a direo da or=ani?ao% A sistema @ composto por quatro eiFos de carreira, sendo um deles eFecuti'o e trs HprofissionaisI: industrial, mercadol>=ico e suporte ao ne=>cio% As eiFos foram constitu;dos de acordo com a nature?a das atri,uiBes que os compBem% Foram desenhados 11 n;'eis de compleFidade, dispostos numa escala crescente% As eiFos profissionais iniciam no n;'el 1 )industrial* ou . )mercadol>=ico e suporte* e estendem!se at@ o n;'el 2% A eiFo eFecuti'o inicia no n;'el 2 e finali?a no 11% As eiFos de carreira so caracteri?ados pela descrio das atri,uiBes e responsa,ilidades esperadas dos profissionais em cada n;'el de compleFidade e pela definio dos requisitos de acesso eFi=idos para esses n;'eis% A caracteri?ao da compleFidade @ feita para cada competncia escolhida para cada eiFo de carreira% Al=umas competncias foram escolhidas para todos os eiFos, como relacionamento interpessoal, orientao para o cliente e 'iso do ne=>cio7 outras so espec;ficas, como liderana para o eiFo eFecuti'o, ou interao com o am,iente, para o eiFo mercadol>=ico% As profissionais foram enquadrados no no'o sistema por meio dos sal(rios que perce,iam e a an(lise de sua funo antes da implantao% Assim, foram alocados no eiFo de carreira equi'alente J nature?a de sua funo, e no n;'el de compleFidade cu:a faiFa salarial conti'esse sua remunerao% #ma 'e? enquadrado salarialmente em um eiFo e em um n;'el de compleFidade, o sistema pre' a a'aliao do profissional no sentido de 'erificar se sua entre=a @ correspondente a este n;'el% "sta a'aliao @ feita tanto para suas atri,uiBes e responsa,ilidades como para os requisitos de acesso% Para cada competncia, os profissionais foram a'aliados numa escala de quatro pontos, com seus respecti'os pesos, conforme mostra o Puadro RR% %u!dro II: Pontos d! es$!&! de A(!&#!o e Res'e$t#(os Pesos
Pontos -A ! no atende A ! atende Peso 3 13 Pontos AP ! atende parcialmente $ ! supera Peso 6 .3

+om ,ase nestes conceitos e instrumento, antes do processo de implementao do sistema, foi reali?ado um pr@!teste da a'aliao de forma a simular seu funcionamento% -esta simulao, o,:eti'ou!se 'alidar o sistema constru;do, capacitar os =estores, aperfeioar a ferramenta de a'aliao e 'alidar a estrutura salarial proposta% Foi escolhida uma amostra de 1. =estores, que a'aliaram /62 profissionais nos diferentes eiFos de desen'ol'imento )representando 11,.2Q da populao da empresa*, permitindo analisar o enquadramento destes profissionais no sistema constru;do e na estrutura salarial proposta e pro:etar o impacto da implementao do sistema% A

pr@!teste foi reali?ado no per;odo de :aneiro a maro de .33.% As resultados mostraram que a maioria dos profissionais esta'a ,em enquadrada no n;'el em que foram a'aliados e o impacto financeiro da implementao ficou em 3,01 + da folha salarial da amostra% Resultados da avaliao das competncias por unidade de negcios #m dos recortes da an(lise concentrou!se no n;'el de entre=a em cada unidade de ne=>cios, a sa,er, como esta'a a distri,uio de profissionais se=undo o =rau de atendimento, no atendimento e superao% A Puadro RRR apresenta o resultado da a'aliao dos =estores da amostra para as pessoas de suas unidades% As 'alores apresentados referem!se J m@dia das a'aliaBes para atri,uiBes e requisitos de acesso% H$I representa uma m@dia das atri,uiBes e requisitos de acesso acima de 167 H-AI refere!se J m@dia a,aiFo de67 situaBes intermedi(rias foram consideradas de HatendimentoI% +ada unidade @ representada pelo seu =estor respons('el% %u!dro III: D#str#,u#o do -r!u de !tend#mento 'or un#d!des de ne-"$#os d! !mostr!
A(!&#!. dores 1 . 0 / 6 8 4 2 9 13 11 1. "RAE T#'o un#d!de Assessoria #R #$ "n=enharia #$ Auditoria #R #$ RH #R #R #R #R Assessoria #R NA 3 3 3 3 3 3 3 3 3 11 3 1 1. + 3%3Q 3%3Q 3%3Q 3%3Q 3%3Q 3%3Q 3%3Q 3%3Q 3%3Q 1.%2Q 3%3Q 1%4Q .%8Q AP 3 3 3 0 /1 12 4 9 1 /3 3 .9 1/2 + 3%3Q 3%3Q 3%3Q 00%0Q /.%0Q 0/%3Q 1.%4Q .6%3Q /%0Q /8%6Q 3%3Q /9%.Q 0.%0Q A 3 / 12 / /6 01 // .6 .1 0. / .9 .64 + 3%3Q //%/Q 4.%3Q //%/Q /8%/Q 62%6Q 23%3Q 89%/Q 91%0Q 04%.Q 133Q /9%.Q 68%1Q S . 6 4 . 11 / / . 1 0 3 3 /1 + 133Q 66%8Q .2%3Q ..%.Q 11%0Q 4%6Q 4%0Q 6%8Q /%0Q 0%6Q 3%3Q 3%3Q 9%3Q Tot!& de A(!&#!dos . 9 .6 9 94 60 66 08 .0 28 / 69 /62

Para efeitos de an(lise, considerou!se o n;'el de competncia da unidade como sendo equi'alente J distri,uio das competncias dos profissionais nela alocados% De'e!se lem,rar que, a princ;pio, a a'aliao foi feita tendo por ,ase competncias estrat@=icas para a or=ani?ao e, em teoria, unidades cu:os profissionais atendem nestas competncias estariam alinhadas J estrat@=ia corporati'a% Desempenho estratgico das unidades da amostra A hip>tese su,:acente a este tra,alho @ que o =rau de competncia de uma or=ani?ao de'e estar correlacionado ao resultado que entre=a% +onsiderando as unidades de ne=>cio como or=ani?aBes, a eFpectati'a @ que aquelas pro'idas de maior competncia entre=uem maior resultados% Para a'aliar a qualidade destes resultados, utili?aram!se os indicadores do ,alanced scorecard, conforme ilustrado no Puadro 0% -o entanto, al=uns indicadores no foram considerados porque no se pXde acess(!los dentro do escopo desta pesquisa% +om relao Js unidades, duas foram eFclu;das por terem poucas pessoas a'aliadas, e porque eram 'oltadas a funBes administrati'as de assessoria, com poucos indicadores e, portanto, de dif;cil a'aliao do desempenho% As dados so referentes ao per;odo de :aneiro a de?em,ro de .331%

A Puadro RU apresenta os indicadores por unidade, ap>s a depurao dos dados% As indicadores Hsatisfao dos clientesI, Hsatisfao dos funcion(riosI foram medidos numa escala de 3 a 13,37 HtreinamentoV funcion(rio!anoI foi medido em horas% As demais indicadores esto colocados em porcenta=em de superao ou defasa=em em relao Js metas ne=ociadas e esta,elecidas nos contratos de =esto% A opo por tra,alhar nCmeros relati'os em 'e? de a,solutos nestes indicadores de'e!se ao fato de cada unidade ter peculiaridades que tornam dif;cil a comparao% Por eFemplo, no indicador Hcrescimento no nCmero de li=aBes de (=uaI, uma unidade pode :( atender 133Q da populao e, portanto, mesmo que o crescimento neste indicador fosse ?ero, no se poderia afirmar que o =estor da unidade se:a inefica?% %u!dro I/: Ind#$!dores estr!t0-#$os d!s un#d!des d! !mostr!
Perspecti'a
rau de superaoV defasa=em em relao J meta . 0 / 6 8 4 2 9 13 1.

Finan! ceira
Renta! ,ilidade

+lientes
+resci! mento no li=aBes (=ua )Q* 10Q +rescimento $atisfa! no li=aBes o dos es=oto )Q* clientes )3 a 13* .0%3Q 9%2 2%. 9%1 2%. 2%0 4%2 4%0 4%4 8%1 8%9

Processos internos
-o li=a! Bes (=ua V funcio! n(rio .8Q -o li=a! Bes es=otoV funcio! n(rio //%/Q

Aprendi?a=em
$atis! fao funcio! n(rio )3 a 13* 9%4 2%0 2%/ 9 2%2 4%4 4%8 8%9 8 8%4

Perda de Treina! (=ua )Q* mento por funcio! n(rio 6 .1%. 19%8 19%2 .3%03 .1%.3 .3%33 12%23 19%23 14%23 19%93

#R #$ "n=enharia #$ Auditoria #R #$ RH #R #R #R #R #R

..Q

14Q 12Q .Q 1Q !8Q !0Q

1.Q 8Q 2Q .Q !6Q !.Q

13%3Q .1%3Q 10%3Q 3%3Q !0%3Q 1%4Q

.Q 0Q .6 .1 0. .9

/8%/Q 23%3Q 89%/Q 91%0Q 04%.Q /9%.Q

11 / . 1 0 3

Uale destacar que o modelo de ,alanced scorecard da empresa 'em passando por alteraBes e, portanto, se reali?ada outra ta,ulao, pro'a'elmente al=uns destes indicadores no se:am mais utili?ados, ou no se:am mensurados da mesma maneira, e podem sur=ir no'os indicadores% Anlise estatstica As dados foram analisados estatisticamente de modo a se 'erificar )ou no* a relao entre n;'el de competncia da unidade e seu desempenho estrat@=ico% -este sentido, tra,alhou!se com uma 'ari('el dependente, o n;'el de competncia da unidade de ne=>cios ! representado pelo constructo Hcompetncia m@diaI ! e um con:unto de 'ari('eis independentes ! os indicadores do ,alanced scorecard% Para tanto, foram se=uidos os se=uintes passos: a* c(lculo do constructo Hcompetncia m@diaI7 ,* an(lise de re=resso, 'isando identificar a correlao entre a 'ari('el independente )competncia m@dia* e as 'ari('eis dependentes )indicadores de desempenho do ,alanced scorecard* c* an(lise de cluster, o,:eti'ando a=rupar as unidades se=undo similaridade em termos de competncias e desempenho As an(lise estat;sticas foram feitas com ,ase no softYare $tat=raphics )m>dulo Ad'anced Re=ression ! Re=ression &odel $election*% a* +(lculo da competncia m@dia: Foi calculada como m@dia aritm@tica dos H-AI, HAPI, HAI e H$I% ,* An(lise de re=resso

Rnicialmente foi feito um teste de correlao para todas as 'ari('eis contempladas no modelo )os indicadores do ,alanced scorecard*, demonstradas no Puadro U% %u!dro /: /!r#1(e#s #nde'endentes do mode&o 2#nd#$!dores do ,!&!n$ed s$ore$!rd3
R"-TAB
Renta! ,ilidade

ER A #A ER "$
+resci! mento no li=aBes (=ua )Q* +resci! mento no li=aBes es=oto )Q*

$ATR+ER

A #AF#- "$ F#- P"RDA

-o li=a! Perda de Bes (=ua )Q* es=otoV funcion(rio

TR"R-A& $ATR$F#Treina! mento por funcion(rio $atisfao funcion(rio )3 a 13*

$atisfao -o li=a!Bes dos clientes (=ua V )3 a 13* funcion(rio

"ste teste foi feito com 'istas a a'aliar a possi,ilidade de utili?ao das mesmas no modelo% A 'ari('el P"RDA foi descartada por apresentar dependncia linear com as demais 'ari('eis% A partir da; foi simulado no softYare qual o melhor modelo que contemplasse no m(Fimo 6 'ari('eis e que apresentasse alto poder de eFplicao na 'ariao da competncia m@dia% A reduo para apenas 6 'ari('eis de'e!se ao fato de que h( muitas 'ari('eis )oito, eFclu;da a P"RDA* para poucas o,ser'aBes )13*, o que pode en'iesar o modelo% Depois de testar todas as com,inaBes poss;'eis foram selecionadas trs 'ari('eis: n o% de li=aBes (=uaVfuncion(rio )A #AF#-*, satisfao dos clientes )$ATR+ER* e treinamento por funcion(rio )TR"R-A&*% A modelo a:ustado com estas 'ari('eis apresentou si=nificKncia estat;stica e a correlao total foi de 3,24 com um R. Z 3,48, ou se:a, estas 'ari('eis eFplicam 48Q da 'ariao nos ;ndices da competncia m@dia% A equao a:ustada foi:
+A&P&"D Z 3,4.49.6 [ 3,06.329\A #AF#- [ .,8/040\$ATR+ER ! 3,8.090.\TR"R-A&

c* An(lise de cluster Finalmente, utili?ando do procedimento de +luster AnalDsis, considerando todas as 'ari('eis e o,:eti'ando a=rupar as unidades de ne=>cio em funo da similaridade nos resultados o,ser'ados, foram formados os / a=rupamentos:
+E#$T"R 1 ! Alto desempenho: #R ) .* +E#$T"R . ! #nidades de ser'io: #$ "- "-HARRA, #$ A#DRTARRA e #$ RH +E#$T"R 0 ! &@dio desempenho: #R ) 9*, #R ) 4*, #R ) 2*, #R ) 1.* e #R ) 13* +E#$T"R / ! &@dio!,aiFo desempenho: #R ) 6*

nterpretao dos resultados U(rios coment(rios podem ser feitos a partir da an(lise dos dados% A primeiro refere!se J eliminao da 'ari('el P"RDA% "m,ora se:a importante item a ser monitorado, sua correlao com outras 'ari('eis independentes do modelo pode ad'ir do fato de que as unidades que procuraram atin=ir outros indicadores tam,@m esforaram!se mais para controlar as perdas, e 'ice!'ersa% -o entanto, isto de'e ser melhor estudado% Autro aspecto de rele'Kncia so as 'ari('eis de maior impacto so,re a Hcompetncia m@diaI% -o caso da empresa em estudo, a competncia est( associada J satisfao do cliente, J quantidade de li=aBes de (=ua por funcion(rio, e ao treinamento, nesta ordem% Assim, as unidades que propiciam maior satisfao aos clientes, que possuem mais li=aBes de (=ua por funcion(rio so as unidades ]mais competentes]% A satisfao ao cliente @ a 'ari('el de maior impacto no modelo, se=uida da quantidade de li=aBes de (=ua por funcion(rio% De especial interesse @ o fato de treinamento ter uma correlao ne=ati'a, ou se:a: quanto menos treinamento fornece uma unidade, mais competente ela @% Al=umas poss;'eis eFplicaBes para este resultado so: as unidades mais competentes no precisam de treinamento7 o treinamento @ precisamente para aquelas unidades que no conse=uem atin=ir seus resultados7

o treinamento aumenta as despesas da unidade, corroendo seus resultados financeiros, al@m de des'iar mais pessoas de suas ati'idades, al=o rele'ante se se considera que as unidades tm, em =eral, estrutura enFuta7 a pol;tica da empresa estipula que todos cola,oradores se:am treinados ao menos .3 horas por ano7 assim, se as horas de treinamento no 'ariam entre unidades de alto ou ,aiFo desempenho, treinamento tem pouco poder eFplicati'o para diferenas =randes de resultado% Das 'ari('eis que ficaram fora do modelo, a que causa menor surpresa @ o nCmero de li=aBes de es=oto por funcion(rios, uma 'e? que a rede de es=oto @ si=nificati'amente menor que a de (=ua )03Q da populao @ atendida com es=oto, 'ersus 92Q de (=ua*% Por@m, @ interessante que as 'ari('eis renta,ilidade e satisfao do funcion(rio no tenham sido inclu;das% Poss;'eis ra?Bes para a 'ari('el renta,ilidade so: a renta,ilidade pode ser ,astante circunstancial7 a equipe pode ser capacitada mas, de'ido a situaBes con:unturais, no apresenta resultados financeiros a renta,ilidade aca,ou no sendo considerada no desempenho das unidades de ser'io7 assim, na ponderao do modelo, sua fora tenha diminu;do Puanto J satisfao do funcion(rio no estar fortemente associada J competncia, pode!se ale=ar que de nada adianta o profissional estar contente e moti'ado se no tem preparao t@cnica )ou competncia* para entre=ar resultados% -o caso desta empresa, o,ser'a!se que a satisfao pode aumentar sem um correspondente aumento em outros indicadores% Autras duas 'ari('eis, crescimento do no% de li=aBes de es=oto )ER "$ *, crescimento no n o% de li=aBes de (=ua )ER A #A*, apresentaram correlao com a competncia7 no entanto, foram eFclu;das do modelo final por ter pequena contri,uio% #m resultado insti=ante deste estudo @ a correlao entre a competncia e al=uns indicadores do ,alanced scorecard7 por@m, nada se pode concluir so,re o sentido da relao competncias! desempenho% Apesar do modelo simular a competncia como 'ari('el dependente, isto no si=nifica que ela @ HcausadaI pelas 'ari('eis independentes ! os indicadores do ,alanced scorecard% +onforme esclarecem ^ohnson e _ichern )1922*, testes de re=resso no sinali?am direBes de causalidade, apenas correlao entre fenXmenos% Assim, a partir dos resultados no se pode sa,er se @ a competncia que propiciou melhores resultados, ou o desempenho superior que torna a unidade competente% -o tra,alho, as unidades mais competentes apresentaram melhores resultados e, se=undo a an(lise de cluster efetuada, h( diferena si=nificati'a nos resultados% +onsiderando que o modelo de Dutra ! adotado pela empresa ! parte do conceito de entre=a, @ natural que o mais competente tenha como distinti'o o fato de entre=ar mais% A competncia @ al=o que se a'alia a partir da entre=a ! na terminolo=ia de FleurD e FleurD ).333*, a :usante ! e no a partir de conhecimentos e ha,ilidades enrustidos e no aplicados J montante% Con$&uso "sta pesquisa in'esti=ou a relao entre =esto de competncias e controleV alcance de resultados estrat@=icos% Para tanto, utili?ou um caso de uma empresa do setor de saneamento que utili?a um modelo de competncia e um sistema de monitoramento de resultados estrat@=icos% A partir destes, foram a'aliados o n;'el de competncia e o desempenho de de? unidades de ne=>cio da or=ani?ao% Ap>s testes, desco,riu!se que a competncia est( associada ao resultado estrat@=ico7 por@m, nem todos os indicadores contri,u;am i=ualmente para eFplicar o n;'el de competncia de uma unidade% As indicadores com maior poder eFplicati'o foram satisfao dos clientes e crescimento no nCmero de li=aBes de (=ua%

Por outro lado, dentro do escopo da pesquisa no foi poss;'el desco,rir se a competncia ala'anca o resultado ou se, porque h( resultado, ento se afirma que h( competncia% "sta am,i=<idade @ central ao conceito de competncia que, se=undo FleurD e FleurD ).333*, possui um componente J montante ! conhecimentos, ha,ilidades e atitudes que sustentam a ao ! e outro J :usante ! a aplicao ou Hentre=aI )Dutra, .331*% A pesquisa possui limitaBes referentes J pequena amostra de unidades que foram inclu;das na in'esti=ao do tema )13 em um uni'erso de 90* e a pr>pria su,:eti'idade intr;nseca J a'aliao de pessoas dentro do modelo de competncias% Procurou!se contornar esta possi,ilidade precisando os termos utili?ados no modelo por meio de sucessi'as rodadas de discussBes entre =estores da or=ani?ao e inte=rantes do RH7 al@m disso, foi ministrado treinamento para a'aliao com uso do instrumento% Autra limitao refere!se ao modelo de ,alanced scorecard adotado pela empresa, em reformulao no per;odo da pesquisa% Por eFemplo, (reas fins so mais monitoradas que (reas meio% Rsto tra? como conseq<ncia, sentimento de in:ustia por parte dos profissionais de (reas fins que se sentem H'i=iadosI, e dificuldade de se a'aliar quanto competncias podem estimular resultados em (rea de apoio, uma 'e? que estas no tm resultados definidos% +omo continuidade deste estudo, pretende!se ampliar a amostra de unidades de ne=>cios dentro desta empresa% "m paralelo, pretende!se reeFaminar as relaBes a partir da re'iso em curso dos crit@rios e indicadores do ,alanced scorecard% )#,&#o-r!4#! B"+M"R, ^%, H#$$"ERD, &%, #ERR+H, D% 5R S$ore$!rd% Boston: HBP, .331% D#TRA, ^% $% Gesto 'or Com'et6n$#!s: um modelo a'anado para o =erenciamento de pessoas% $o Paulo: "d% ente, .331 FE"#R`, Afonso7 FE"#R`, &aria Tere?a E% Estr!t0-#!s em'res!r#!#s e 4orm!o de $om'et6n$#!s: um que,ra ca,ea caleidosc>pico da indCstria ,rasileira% $o Paulo: Atlas, .333% FE"#R`, &aria Tere?a E% A -esto de $om'et6n$#!s e ! estr!t0-#! or-!n#7!$#on!&8 :Rn: FE"#R`, &% T% E% )coord%* As pessoas na or=ani?ao% $o Paulo: "d% ente, .33.% ^A+P#"$, "%% Re9u#s#te Or-!n#7!t#on: a total sDstem for effecti'e mana=erial or=ani?ation ans mana=erial leadership for the .1st centurD% Arlin=ton, +ason!Hall, 1922% ^AH-$A-, R%%7 _R+H"R-, D%% A''&#ed Mu&t#(!r#!te St!t#st#$!& An!&:s#s% -eY ^erseD: Prentice Hall, 1922% MAPEA-, R%7 -ARTA-, D%% Estr!t0-#! em !o: ,alanced scorecard% R%^%: +ampus, 1994% MAPEA-, R%7 -ARTA-, D%% Or-!n#7!o or#ent!d! '!r! ! estr!t0-#! : como as empresas que adotam o ,alanced scorecard prosperam no no'o am,iente de ne=>cios% R^: +ampus, .331% E" BART"F, %% De &! $om'et0n$e . Ess!# sur un !tt!$teur 0tr!n-e8 Ees Lditions DTAr=ani?ations% Puatriame tira=e, Paris, 1996% RA+HA!F"R-A-D"$, Bruno H%% H+riao de Redes Rntra!Ar=ani?acionais: o +aso $aneparI !An!#s de Or-!n#7!o no ;;I/ En$ontro Anu!& d! ANPAD, set% .333, 16 p%, +D% &+EA A-, P% Com'eten$#es: t<e ne*t -ener!t#on% Train% O De'elopment, p%/3!/4, &aD 1994 PARR`, $% B%% T<e 9uest 4or $om'eten$#es% Trainin=, ^ulD 1998% PRAHAEAD, +% M%7 HA&"E, % T<e $ore $om'eten$es o4 t<e $or'or!t#on% Har'ard Business Re'ieY, '% 82, n% 0, &aDV ^un 1993 R#++R, A% ^%, MRR-, $% P%, P#R--, R% T%% T<e Em'&o:ee.Customer.Pro4#r C<!#n !t Se!rs, Har'ard Business Re'ieY, :an!fe, 1992: 20!94% #ERR+H, Da'e% Re$ursos 5um!nos Estr!t0-#$os, $o Paulo ! $P, "d% Futura, .333% bARRFRA-, P% O,=et#(o Com'et6n$#!: por uma no'a l>=ica% $o Paulo: "d% Atlas, .331%