O ITEM PROJETO E DESENVOLVIMENTO (7.

3) DA
NBR ISO 9001:2000 UMA INTERPRETAO PARA
A PRESTAO DE SERVIOS

Gislaine Martinelli Baniski gislaine@princesadoscampos.com.br

UEPG Departamento de Administrao
Endereo: R: Repblica do Lbano, 212
840.15.830 Ponta Grossa - PR

1. Resumo: a prestao de servios conta com caractersticas que a tornam bastante

desafiadora e a diferem da realizao de um produto tangvel. Fato este que conduz a uma
diversidade de interpretaes na literatura da Administrao para aplicabilidade realidade
dos servios.
A interpretao da NBR ISO 9001 na sua verso 2000 tem levado empresas que
possuem Sistemas da Qualidade certificados a buscarem por diretrizes norteadoras quando
ao correto entendimento desta Norma.
Em conjunto com todos os requisitos para certificao, esta Norma conta com um
item que abrange uma exigncia quanto ao tratamento de projetos (item 7.3 Projeto e
desenvolvimento), englobando diretrizes para planejamento de projeto e desenvolvimento,
entradas e sadas, anlise crtica, verificao, validao e controle de alteraes de projetos
e desenvolvimento.
Este artigo objetiva traar uma anlise sobre a interpretao do item 7.3 a servios,
orientado pela NBR ISO 9004:2000 Diretrizes para melhoria e desempenho sendo
ilustrado com o caso de uma empresa que aplicou este item e tm apresentado resultados
considerados satisfatrios por rgos certificadores, como a Fundao Carlos Alberto
Vanzolini.
Como concluso, ser apresentado um parecer com os pontos mais aderentes e os de
maior dificuldade de adequao realidade destas empresas, servindo como um ponto de
vista ilustrado com um caso real, no caracterizando a palavra final sobre o assunto, mas
uma orientao direcionadora aos interessados no tema.
Palavras-chave: NBR ISO 9001:2000, Prestao de servios, Administrao de projetos.

2. INTRODUO

Objetivos:

Demonstrar uma interpretao do item 7.3 da NBR ISO 9001:2000 em

uma prestadora de servios;

Caracterizar a aplicao deste item com um caso real;

Analisar a adequao do item a servios, percebendo aderncias e

deficincias.

Justificativa: muitas empresas encontram dificuldade em interpretar o item 7.3 da

Norma e buscam por informaes. Por serem itens muito interpretativos, permitem
diversos entendimentos, algumas vezes deixando os tomadores de deciso incertos
quanto ao direcionamento que devem tomar.

Aplicaes: permitir aos interessados um modelo de interpretao ilustrado com um

caso real de aplicao do item.

3. QUADRO TERICO DE REFERNCIA

3.1.

Gerenciamento de Projetos

De acordo com o Guia PMBOK, projeto um empreendimento temporrio com o

objetivo de criar um produto ou servio nico.
Os projetos so desenvolvidos em todos os nveis da organizao. Eles podem
envolver uma nica pessoa ou milhares delas. Podem durar poucas semanas ou mais de cinco
anos. Os projetos podem envolver uma unidade isolada da organizao ou atravessar as
fronteiras organizacionais, como ocorre com consrcios e parcerias. Os projetos so crticos
para a realizao da estratgia de negcios da organizao por que projetos so os meios pelos
quais as estratgias so implementadas. Pode-se citar como exemplo de projetos:
- Desenvolver um novo produto;
- Implementar uma mudana organizacional em nvel de estrutura, de pessoas ou de
estilo gerencial;
- Planejar um novo veculo de transporte;
- Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modificado;
- Construir um prdio ou instalaes;
- Desenvolver um sistema de abastecimento de gua para comunidades em
desenvolvimento;
- Implementar um novo processo ou procedimento organizacional.
Cukierman (1998) apud Barbosa (2003), diz que:
[...] dentro de uma viso moderna e sistmica, um projeto pode ser
encarado como um conjunto de aes e recursos que procura a
realizao de um objetivo especfico e concreto, fisicamente
identificado, a partir de um incio convencionado, submetido a
diretrizes gerais pr-fixadas e condies de execuo que apresentam
limitaes sensveis. Caracteriza-se, pois, por ser finito, complexo, no
homogneo e no repetitivo e por considerar prazo, preo, performance
e perigo como seus termos de referncia [...].
Segundo Maximiano (2002), projeto toda atividade que se decide administrar como
projeto, ou seja, se a atividade possui comeo, meio e fim, difere-se da demais de rotina,
envolve variveis complexas, requer competncias e recursos multidisciplinares e
importante para a organizao, deve-se aplicar um abordagem de projeto para trat-la.
Para Limmer (1997) apud Barbosa (2003), a vida de um projeto compe-se de quatro
estgios bsicos, que so: concepo, planejamento, execuo e finalizao. Nestes estgios
so identificados: a necessidade de implantao, viabilidade tcnica e econmica,

desenvolvimento de um plano de ao, estabelecimento de uma estrutura gerencial e

funcionamento da obra ou servio.
Gerncia de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades e tcnicas para
projetar atividades que visem atingir os requerimentos do projeto (Guia PMBOK).
importante salientar que quanto mais se conhece do projeto tanto mais fcil gerenci-lo.

3.2. Fases de um projeto

De acordo com Barbosa (2003), um projeto pode ser caracterizado por fases que se
sobrepem e que so normalmente interdependentes.
A primeira fase a de viabilidade tcnico-econmica que verifica a exeqibilidade do
projeto, considerando relaes de custo benefcio e recursos tecnolgicos disponveis; Depois
se tm a implementao, onde se d a materializao do modelo, seguida da pr-operao que
caracteriza o incio do funcionamento, a operao onde se tm a utilizao efetiva e
finalmente o desmantelamento, onde o produto ou servio tem seu fim.
Maximiano (2002), considera o projeto sob o seguinte ngulo no que diz respeito as
suas fases, vendo seu ciclo de vida da seguinte forma:
1 fase: Descoberta da idia, atravs do plano estratgico da empresa, da encomenda de um
cliente ou de uma oportunidade identificada e preparar o projeto;
2 fase: Mobilizar os recursos necessrios para a execuo do projeto;
3 fase: Realizar as atividades planejadas;
4 fase: Encerrar o projeto.
3.3.

A Prestao de Servios

Um dos elementos do modelo de administrao de servios o Tringulo do

Servio, idealizado por Albrecht (1994) e composto por trs fatores-chaves que podem ser
considerados os responsveis pelas diferenas entre as empresas. So eles:
Uma viso ou estratgia de servio bem definida, a qual deve transformar-se numa
espcie de evangelho e no ncleo da mensagem a ser transmitida ao cliente.
Pessoal de linha de frente orientado para o cliente e suas necessidades, de forma que
o cliente perceba que o servio de qualidade superior.
Sistemas voltados para o cliente e no para a convenincia da organizao.
Esses trs elementos que ilustram a filosofia da administrao de servios, mostrados
na Figura 1, devem atuar conjuntamente para que haja um nvel mnimo de qualidade.
Figura 1. O Tringulo dos Servios
Estratgia

De Servio

Cliente

Sistemas

Pessoas

Fonte: Albrecht (1994, p. 32)

No entanto, ...os servios so hoje, em nosso pas, responsveis por mais de 50% do
PIB. Ademais, hoje, o sucesso de produtos depende em grande parte do mix e da qualidade
do composto de servios oferecidos. A preocupao bsica de produtos e servios
compatibilizar a fabricao com a satisfao da necessidade e desejos dos consumidores.
(Cobra, 1992, p. 373)
O autor Quinn (1996, p. 6), afirma que:
As indstrias de servio incluem transporte, comunicaes, servios financeiros,
comrcio atacadista e varejista, a maioria dos servios de utilidade pblica, servios
profissionais: jurdicos, de consultoria e contbeis, de entretenimento, de
atendimento a sade, de sistemas de entrega, e assim por diante, no setor privado;
servios scio-governamentais no setor pblico. Atividades de servio incluem as
de armazenamento, de comercializao, de vendas, de pesquisa de mercado, de
distribuio, de reparos e atividades tecnolgicas, que podem ser realizadas dentro de
uma firma integrada, manufatura ou servio; ou por uma firma separada, como uma
empresa de pesquisa de mercado ou contbil. O elemento comum entre todas essas
atividades e as indstrias a predominncia da administrao do intelecto, em vez da
administrao de coisas fsicas, na criao do valor adicionado. Na verdade, as linhas
divisrias entre essas duas coisas esto sendo rapidamente apagadas.
Outro aspecto importante que os nveis de qualificao exigidos nos servios so
muito variados. Dedicam-se os servios desde pessoas de muito baixa qualificao,
executando tarefas simples e de pouca exigncia tcnica, como os servios de limpeza,
entrega e outros, at profissionais altamente qualificados, que processam dados complexos,
tomam decises, relacionam-se com pessoas de alto nvel, precisam ser muito criativas e/ou
apresentar excelente nvel de formao cientfica.
Em muitos pases industrializados, a indstria de servios a maior de todas,
empregando at dois teros da populao.
Por isso, muito importante que se tenham algumas definies de autores renomados
a respeito de servio.
Kotler (apud Cardoso, 1995, p. 57) diz que servio qualquer ato essencialmente
intangvel que uma parte pode oferecer outra, cuja execuo pode estar ou no ligada a
produto fsico.
Para entendermos os servios precisamos saber tambm que o servio est
relacionado com o produto. Juran (1992, p. 5) afirma que um produto o resultado de
qualquer processo e processo presume um sistema, com qualquer referencial definido. Os
economistas definem produtos como sendo bens e servios. Assim a palavra produto um
termo genrico para qualquer coisa que se produza, bens ou servios. Entende-se por bens
como algo fsico, enquanto servio significa trabalho feito para outro.
Neste enfoque da rea de marketing, conforme Horovitz (1993, p. 23), em geral o
servio o conjunto das prestaes que o cliente espera alm do produto ou do servio de
base, em funo do preo, da imagem, e da reputao presentes. No entanto, o
reconhecimento do papel estratgico dos servios vem trazendo complexidade e diferenciao
entre definies de produtos, bens e servios.
Um servio ... qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a
outra e que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo
pode ou no estar vinculada a um produto fsico. (Kotler, 1998, p. 412).

Os servios apresentam as seguintes caractersticas: so intangveis, inseparveis,

heterogneos e simultneos. (Las Casas,1994, p. 24).
Kotler (1998) apresenta seu conjunto prprio de caractersticas para os servios.
Procurando sintetiz-las destacam-se as seguintes peculiaridades presentes nos servios
prestados:
O servio humano um bem indivisvel, imprimindo um carter intangvel;
No pode ser armazenado ou reproduzido; no podem ser assegurados;
Medidas prprias adequadas a cada situao so requeridas como base;
Produo, consumo e uso so feitos ao mesmo tempo e espao;
A avaliao dos resultados feita simultaneamente, estando muito exposta aos
clientes, e sem possibilidade de verificar os resultados previamente, corrigindo falhas
eventuais.
Para Las Casas (1994, p. 24) a caracterstica da intangibilidade significa que os
servios so abstratos. Isto quer um tratamento especial ao compar-los com outras atividades
de marketing.
Para o mesmo autor o aspecto da inseparabilidade dos servios refere-se a outro
importante determinante mercadolgico de comercializao. No se pode produzir ou estocar
servios como se faz com os bens. Geralmente, os servios so prestados quando vendedor e
comprador esto frente a frente. Por isso, necessrio uma capacidade de prestao de
servios antecipada.
A heterogeneidade refere-se impossibilidade de se manter a qualidade do servio
constante. Isto fcil de se concluir, pois os servios so produzidos pelo ser humano, que
de natureza instvel, a qualidade da produo ser tambm instvel. difcil manter uma
empresa com o mesmo padro de qualidade. Em uma mesma equipe pode haver diferenas
devido capacidade diferenciada. (Las Casas, 1994, p. 24)

3.4.

A NBR ISO 9001:2000

A Norma Requisitos de Sistemas de Gesto da Qualidade, certificvel, NBR ISO

9001:2000 possui um dos itens onde exigvel o cumprimento de alguns critrios para
projetos e o desenvolvimento de produtos. O corpo do texto tem forte conotao para
produtos tangveis, sendo necessria interpretao para a prestao de servios.
Em seguida so apresentados os requisitos exigidos pela norma, posteriormente sendo
feita uma anlise da aplicabilidade dos mesmos e a interpretao para servios.
7.3 Projeto e Desenvolvimento
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
A organizao deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de
produto.
Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organizao deve
determinar:
a) os estgios do projeto e desenvolvimento;
b) a anlise crtica, verificao e validao que sejam apropriadas para cada
fase do projeto e desenvolvimento, e;
c) as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento.

A organizao deve gerenciar as interfaces entre grupos diferentes envolvidos

no projeto e desenvolvimento para assegurar a comunicao eficaz e a
designao clara de responsabilidades.
As sadas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente na medida
que o projeto e o desenvolvimento progridem.
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros
devem ser mantidos (ver 4.2.4).
Estas devem incluir:
a) requisitos de funcionamento e de desempenho;
b) requisitos estatutrios e regulamentares pertinentes;
c) onde pertinente, informaes originadas de projetos anteriores semelhantes,
e;
d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento.
Essas entradas devem ser analisadas criticamente quanto adequao.
Requisitos devem ser completos, sem ambigidades e no conflitantes entre si.
7.3.3 Sadas de projeto e desenvolvimento
As sadas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma forma
que possibilite a verificao contra as entradas de projeto e desenvolvimento e
devem ser aprovadas antes de serem liberadas.
Sadas de projeto e desenvolvimento devem:
a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento;
b) fornecer informaes apropriadas para aquisio, produo e para
fornecimento de servio;
c) conter ou referenciar critrios de aceitao do produto, e ;
d) especificar as caractersticas do produto que so essenciais para seu uso
seguro e adequado.
7.3.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento
Devem ser realizadas, em fases apropriadas, anlises crticas sistemticas de
projeto e desenvolvimento para:
a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em
atender aos requisitos, e;
b) identificar qualquer problema e propor as aes necessrias.
Entre os participantes em tais anlises crticas devem estar includos
representantes de funes envolvidas com o (s) estgio (s). Devem ser
mantidos registros dos resultados das anlises crticas e de quaisquer aes
necessrias (ver 4.2.4).
7.3.5. Verificao de projeto e desenvolvimento
A verificao deve ser executada para assegurar que as sadas do projeto e
desenvolvimento atenderam aos requisitos de entrada do projeto e
desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificao e
de quaisquer aes necessrias (ver 4.2.4).
7.3.6. Validao de projeto e desenvolvimento
A validao do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme
preparativos planejados (ver 7.3.1) para assegurar que o produto resultante

capaz de atender aos requisitos para o uso ou aplicao especificados ou uso

intencional, onde conhecido. Onde for praticvel, a validao deve ser
concluda antes da entrega ou implementao do produto. Devem ser mantidos
registros dos resultados de validao e de quaisquer aes necessrias (ver
4.2.4).
7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento
As alteraes de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros
devem ser mantidos. As alteraes devem ser analisadas criticamente,
verificadas e validadas, como apropriado, e aprovadas antes da sua
implementao. A anlise crtica das alteraes de projeto e desenvolvimento
deve incluir a avaliao do efeito das alteraes em partes componentes e no
produto j entregue.
Devem ser mantidos registros dos resultados da anlise crtica de alteraes e
de quaisquer aes necessrias (ver 4.2.4).

4. METODOLOGIA

O presente trabalho caracteriza-se como uma pesquisa exploratria, qualitativa a nvel

descritivo, caracterizando-se num estudo de caso.
De acordo com Benbasat, et al., (1987 apud Mendes, 2004) o estudo de caso
representa uma estratgia de investigao que examina um fenmeno no seu estado natural,
empregando mltiplos mtodos de recolha e tratamento de dados sobre uma ou algumas
entidades (pessoas, grupos ou organizaes). Desta definio salientamos dois aspectos: o
estudo de caso fica intimamente ligado ao contexto ou processo estudado; este tipo de
abordagem no representa um mtodo por si s, mas uma estratgia de pesquisa que permite o
uso de mtodos qualitativos e quantitativos.
Hartley (1994 apud Mendes, 2004), consideram ainda que o estudo de caso representa
um meio de investigao adequado para o estudo de campos sociais emergentes ou em reas
em constante mutao.
Conforme Yin (1987) o estudo de caso uma investigao emprica de fenmenos
contemporneos no seu contexto real de vida quando o limite entre o fenmeno e o contexto
no claramente evidente e no qual mltiplas fontes de evidncia so usadas. Suas
caractersticas so questionar o como e o porqu dos fatos, no possuindo controle sobre
o comportamento do evento.

5. INTERPRETAO DO ITEM 7.3 DA NBR ISO 9001:2000 PARA SERVIOS

Apresenta-se uma proposta de interpretao dos itens da Norma, focando-se um

melhor entendimento sobre qual a exigncia e norteando-se com a necessidade de empresas
de servio.

5.1. Planejamento do projeto e desenvolvimento (Item 7.3.1)

A Norma define que a organizao deve planejar e controlar o projeto e

desenvolvimento do produto.
Isto significa que exigvel que se assegure s informaes mnimas de controle dos
estgios de um projeto gerncia da integrao do projeto, e de escopo, de documentao.
Percebe-se que o elemento impactante nesta fase est no controle. Isto requerido
tanto para produtos como para servios. O essencial assegurar que o escopo esteja claro,
com responsabilidades e autoridade definidas.
Ao fazer-se a anlise de um caso real nota-se que algumas vezes o maior fator de
interferncia a resistncia a ser feita a formalizao das responsabilidades , aes e
atividades inerentes ao projeto. A informalidade acaba relegando a segundo plano o controle
mais aprimorado, que o foco deste item.

5.2. Entradas de projeto e desenvolvimento (Item 7.3.2)

Este item determina que entradas relativas ao produto devem ser determinadas e
registradas.
Entende-se claramente a necessidade de definio de escopo, sendo aconselhvel o
planejamento do escopo, detalhamento, verificao e controle de mudanas.
Na prestao de servios, algumas vezes no claro ao cliente quais so as entradas.
Como caracterstica dos servios, eles so realizados ao mesmo tempo em que so
consumidos, desta forma a anlise das entradas, aqui entendido como necessidades do cliente,
pode ser varivel pois estas necessidades podem mudar, devendo haver a conseqente
alterao do escopo.

5.3. Sadas de projeto e desenvolvimento (Item 7.3.3)

requisito que a determinao das sadas de projeto devem possibilitar a verificao

contra as entradas, ou seja, confrontadas para serem liberadas. Este item visa garantir que o
que foi contratado seja realmente o entregue adequao do escopo.
Na realidade dos servios este item deve obter especial ateno pois como as sadas
so intangveis perecem por interpretao e percepo do cliente.
Nota-se que uma prtica que tem apresentado resultados a de se estabelecer
claramente e em conjunto com o cliente quais sero as sadas desejadas.

5.4. Anlise crtica de projeto e desenvolvimento (Item 7.3.4)

importante a realizao de anlises para verificao do andamento do projeto e

assegurar as devidas atualizaes.
No uso de uma metodologia adequada de gerenciamento de projetos nota-se que
podem contribuir com este item o gerenciamento do tempo, custos, qualidade do projeto,
recursos humanos, comunicaes. No uso da anlise adequada com o devido registro destas
informaes pode-se encontrar boa parte do xito do projeto.
Ao efetuarmos a anlise prtica deste item percebe-se que h uma fragilidade na
interpretao das pessoas envolvidas no projeto. Muitas vezes as fases no so claras ou
unssonas. Por exemplo: na prestao de servio de transporte de pessoas, nota-se que a fase
da implantao de uma nova linha de nibus cercada de atividades que sero dissipadas
medida que a linha entre em funcionamento, porm, rotinas quando em funcionamento devem
ser antecipadamente planejadas para o sucesso do projeto. Sadas para cada uma destas fases
devem ser estabelecidas.

5.5. Verificao de projeto e desenvolvimento (Item 7.3.5)

A verificao deve ser executada para assegurar que as sadas do projeto atenderam
aos requisitos de entrada.
Semelhante ao item de anlise crtica, este item refora a importncia do
acompanhamento registrado das fases e atividades do projeto, evitando-se discrepncias ou
disfunes entre o desejado e o obtido.

5.6. Validao de projeto e desenvolvimento (Item 7.3.6)

A validao deve ser realizada para assegurar que o produto resultante capaz de
atender aos requisitos desejados.
No caso de produtos, esta fase da validao iniciaria oficialmente a fabricao do
produto. No caso do servio entende-se que a validao seria a finalizao da fase do
planejamento, caracterizando o inicio da implantao propriamente dita, ou seja, a realizao
do servio. A validao deflagra o processo.

5.7. Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento (Item 7.3.7)

As alteraes de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros

mantidos. Tais alteraes devem ser devidamente validadas.

Uma prtica comum na realidade dos servios est em se negligenciar a importncia

dos registros das alteraes, muitas vezes estas so informais e no envolvem todas as pessoas
que influenciam ou so influenciadas por tais alteraes.
Percebe-se que este aspecto da formalizao o mais influente se compararmos a
realizao de um produto com a prestao de servios. Um produto acaba tendo mais registros
na concepo de um projeto, desde lay out, especificaes tcnicas, desenhos, plantas, etc. j
o servio acaba ficando muito subjetivo, com entradas no claras e sadas interpretativas e
sujeitas a percepes individuais. As alteraes acabam deixando a fragilidade do controle de
projetos de servios tomar conta da eficcia do processo.

6. CONCLUSES

Aps apreciao crtica do caso em estudo, conclui-se que o item 7.3 da Norma NBR ISO
9001:2000 perfeitamente adaptvel prestao de servios, em qualquer amplitude de
negcio.
Tal afirmao baseada na anlise realizada dos requisitos exigveis pela Norma,
deixando evidente que se trata muito mais de forma de proceder que falta de aderncia aos
itens.
Observa-se que a NBR ISO 9001:2000 faz exigncias quanto ao planejamento,
registro de entradas e sadas, anlise crtica, verificao e validao, por mais que a redao
do item sugira aplicabilidade a produtos tangveis, o item 7.3 perfeitamente aderente
prestao de servios desde que utilizado na prtica.
Nas caractersticas inerentes a servios, na concepo de Las Casas (1994) pode ser
realizado um comparativo se cada particularidade pode ser adaptvel Norma.
-

Intangibilidade: o fato do servio no poder ser tocado, verificado quanto sua

conformidade no lhe impe a inviabilidade de checagem. Deve-se buscar tornar o
quanto mais tangvel quanto for possvel os seus efeitos para ento se proceder
verificao das entradas e sadas conforme as necessidades relatadas pelo cliente final.

Heterogeneidade: temos que concordar que garantia da qualidade de forma geral busca
estabelecer um padro e que se conseguir padronizao em produtos tangveis mais
fcil que em servios. Embora caracterize uma dificuldade de adaptao, a
padronizao pode ser conseguida atravs da garantia de requisitos mnimos exigidos
pelo cliente, buscando-se evidencias tangveis dos mesmos, quer seja por seus efeitos
ou conseqncias.

Inseparabilidade e Simultaneidade: ao se fabricar um produto, muitas das noconformidades originrias do processo podem ficar totalmente alheias aos olhos dos
clientes. Ao se prestar um servio, geralmente o cliente participa, interage e interfere
no processo, deixando a ocorrncia de no-conformidades a descoberto, podendo
influenciar na sua satisfao. Quando a Norma requer alteraes no projeto, validao,
estes procedimentos certamente ocorrero com a influncia do cliente. Este aspecto
requer ateno especial, porm no inviabiliza a aplicao do item 7.3.
10

Entende-se, pois, que o aspecto mais impactante ao se falar na adequao do item 7.3 da
NBR ISO 9001:2000 est na atuao das pessoas. Haver o registro de alteraes de escopo,
definio clara das entradas e sadas muito mais uma questo de hbito que de aderncia.
Toda formalizao tem um lado que pode engessar os processos, porm o benefcio da
segurana quanto s informaes e entendimento traz benefcios maiores.
Uma seqncia de passos bsicos para garantir um mnimo de informaes pode ser
utilizada pelas empresas como roteiro para assegurar a utilizao dos itens relacionados a
projetos de servios. O importante realizar a indagao se este procedimento est agregando
qualidade prestao de servio, conduzindo, por conseqncia satisfao do cliente.
Na seqncia apresentado um modelo de roteiro de projeto utilizado na empresa Alfa,
foco este estudo de caso:
PROJETO XXX
1. Objetivo:
2. Perodo de vigncia:
3. Requisitos (entradas)
4. Planejamento
O QUE

QUEM

QUANDO

5. Avaliao do Desempenho (sadas)

6. Responsabilidades e autoridade
7. Documentos complementares

Elaborao:

reviso:

data:

Este estudo de caso caracterizar uma experincia bem sucedida em uma organizao, no
sendo considerada a palavra final para aplicao do item.
Sugere-se a verificao em outros ramos da prestao de servio qual foi a
aplicabilidade do item 7.3 da NBR ISO 9001:2000 Requisitos para Sistemas de Gesto da
Qualidade.

7. REFERNCIAS
ALBRECHT, K.; BRADFORD, L. J. Servios com qualidade: a vantagem competitiva. So
Paulo: Makron Books, 1992.
ALBRECHT, K. Revoluo nos servios. 4. ed. So Paulo: Pioneira, 1994.
______ A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para dentro da sua empresa. 3.
ed. So Paulo: Pioneira, 1995.

11

BARBOSA, H.F. Administrao e controle de projetos. Disponvel em www.cpbahia.adm.br

acesso em 02/11/2003.
CARDOSO, O. R. Foco na qualidade total de servios no conceito de produto ampliado.
Florianpolis, 1995. v. 1, 387 p. Tese (Doutorado em Engenharia da Produo)
Departamento de Engenharia de Produo e Sistema, Universidade Federal de Santa Catarina
COBRA, M. & R., A. Servios ao cliente uma estratgia competitiva. So Paulo: Marcos
Cobra,1992.
HOROVITZ, J. Qualidade de Servios, a Batalha pela Conquista do Cliente. So Paulo:
Nobel, 1993.
JURAN. J. M. A qualidade desde o projeto: nossos passos para o planejamento da qualidade
em produtos e servios. So Paulo: Pioneira, 1992. 551p.
KOTLER, P. Administrao de Marketing: anlise, planejamento, implementao e controle.
5. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
LAS CASAS, A. L. Qualidade total em servios: conceitos, exerccios, casos prticos. So
Paulo: Atlas, 1994.
MAXIMIANO, A. C. A Administrao de projetos: como transformar idias em resultados 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.
MENDES, J.C. A Abordagem Qualitativa e Quantitativa no Estudo de Caso
http://www.focca.com.br/cac/textocac/Estudo_Caso.htm acesso em 06/01/2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE HEADQUARTERS. Guia PMBOK 2000 Verso
em Portugus, traduzida por Antnio Jos Soares, Mrcio Tibo, Ktia P. Thomaz e Darcilene
Guimares. V.1 disponibilizada pela PMI MG, 2002.
QUINN, J. B.. Empresas muito mais inteligentes. So Paulo: Makron Books, 1996.

O ITEM PROJETO E DESENVOLVIMENTO (7.3) DA

NBR ISO 9001:2000 UMA INTERPRETAO PARA
A PRESTAO DE SERVIOS
Abstract: the rendering of services counts on characteristics that become it sufficiently challenging,
and they differ it from the accomplishment of a tangible product. Fact this that leads to a diversity of
interpretations in the literature of the Administration for applicability to the reality of the services.
The interpretation of NBR ISO 9001 in its 2000 version has taken companies who possess certified
Systems of the Quality to search for lines of direction when to the correct agreement of this Norm
In set with all the requirements for certification, this Norm counts on an item that encloses a
requirement to the treatment of projects (item 7.3 - Project and development), including lines of
direction for planning of project and development, entrances and exits, critical analysis, verification,
validation and control of alterations of projects and development.
This article objective to trace an analysis on the interpretation of item 7.3 to the services, guided for
NBR ISO 9004:2000 - Lines of direction for improvement and performance - being illustrated with the
case of a company that this item applied and has presented resulted considered satisfactory for
agencies certifiers, as the Foundation Carlos Alberto Vanzolini.
As conclusion, one will be presented to seem the most adherent points and of bigger difficulty of
adequacy to the reality of these companies, serving as a point of view illustrated with a real case, not
characterizing the final word on the subject, but a direct orientation to the interested parties in the
subject.

Key-words: NBR ISO 9001:2000, Rendering services, Projects Management

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