IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO BASEADOS EM INDICADORES DA QUALIDADE

Slvio Cezar Grando

Universidade Federal de Santa Maria. Programa de Ps-Graduao em Eng. de Produo CAMPUS - 97105-900 - Camobi - Santa Maria - RS. e-mail grando@cpd.ufsm.br

Leoni Pentiado Godoy

Universidade Federal de Santa Maria. Programa de Ps-Graduao em Eng. de Produo CAMPUS - 97105-900 - Camobi - Santa Maria - RS

Lus Carlos Wachholz

Universidade Federal de Santa Maria. Programa de Ps-Graduao em Eng. de Produo CAMPUS - 97105-900 - Camobi - Santa Maria - RS

Abstract: This paper presents a methodologs for implementing a performance measurement system in enterprises using the quality indicators. Define the indicators of measuring quality, and, however, basically make it possible the proper notion of quality, permiting its administration in the corect form. A methodologs has been developed to guide these enterprises to structure them and make them to use quality indicators to improve the processes and to make decisions. Area: Qualidade key works: make decisions, indicators, measuring quality.

1. INTRODUO As profundas transformaes do mercado faz com que as indstrias busquem a qualidade total em todas as etapas do processo produtivo e em todos os nveis hierrquicos da organizao, orienta conceitos, hbitos e procedimentos, que se verifica em escala internacional. A importncia do estudo baseia-se na medio da qualidade atravs do uso de indicadores da qualidade, formulado de maneira clara e objetiva, visando mostrar como as empresas vem a questo de capacitao profissional e engajamento da fora produtiva. O presente artigo tem por objetivo analisar as diversas bibliografias existentes de vrios autores sobre o assunto, comparar os modelos existentes e, definir uma metodologia para implementao de Sistemas de Medio de Desempenho baseado em Indicadores da Qualidade nas empresas.

2. CONSIDERAES GERAIS So os clientes que escolhem quais as caractersticas mais importantes. Desta forma, os indicadores da qualidade medem diretamente os desempenhos relacionados as necessidades e a satisfao dos clientes. A partir de indicadores gerados, pode-se representar ou medir a qualidade, deve-se utilizar indicadores em quantidade compatvel com os aspectos relevantes do servio. A auditoria da qualidade do indicador confere a sua conformidade em relao aos pr-

requisitos para sua gerao, devendo ser efetuada por agente independente de que o estabeleceu. O padro, essencialmente um referencial para comparao, conceitualmente associado ao indicador. Tal como o indicador, o padro pode ser adotado seguindo uma hierarquizao dentro da empresa, desdobrando-se segundo os diversos nveis de gerenciamento. Pode ser simples, geral ou setorial. 3. COMPARAO ENTRE METODOLOGIAS DE SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO O objetivo deste trabalho fazer comparaes entre os modelos de medio de desempenho existentes. Num levantamento bibliogrfico encontrou-se os mais indicados que so: modelo proposto por HRONEC, SINK & TUTTLE, TQC Japons, Prmio Nacional de Qualidade, Programa SEBRAE e modelo proposto por GIL. Portanto aps um comentrio sobre cada modelo existente, comparaes foram estudadas e analisadas, e por fim, apresentado sugestes. 3.1 Modelo proposto por HRONEC Hronec apoia seu Sistema de Medio de desempenho em trs categorias de medidas: a) Qualidade - quantifica a excelncia do produto ou do servio; b)Tempo quantifica a excelncia do processo; c)Custo quantifica o lado econmico da excelncia. H um relacionamento entre estas categorias de medidas: o relacionamento entre o custo e qualidade que correspondem a valor para o cliente e entre qualidade e tempo que o servio. Hronec descreve trs nveis de mobilizao das medidas de desempenho na organizao: humano (as pessoas que executam as atividades, orientadas por um conjunto de medidas de desempenho), processo (a srie de atividades que consomem recursos e fornecem um produto aos clientes da empresa, sejam internos ou externos) e organizao (compreendendo os nveis de desempenho das pessoas e do processo). O modelo prope uma matriz quantum de medio de desempenho, descrito na Tabela 1 a qual faz um cruzamento das categorias de medidas de desempenho (qualidade, tempo e custo) com os trs nveis de mobilizao das mesmas (humano, processo e organizao).
Desempenho Quantum Valor Qualidade Empatia Produtividade Confiabilidade Credibilidade Competncia Conformidade Produtividade Confiabilidade Credibilidade Competncia Servio Tempo Velocidade Flexibilidade Responsabilidade Maleabilidade Velocidade Flexibilidade Responsabilidade Maleabilidade

Nveis/Medidas

Custo Financeiro Operacional Estratgico

Organizao

Processo

Inputs Atividades Renumerao Pessoas Desenvolvimento Motivao Tabela 1 - Matriz Quantum de Medio e Desempenho

A viso geral de alto nvel da Matriz, no abrange todas as possveis medidas de desempenho, porm permite administrao comear a entender e desenvolver medidas que equilibrem valor e servio, indo ao encontro das estratgias, metas e processos especficos da empresa. A implementao um processo de seis etapas, que deve incluir as pessoas a serem medidas desde o processo do desenvolvimento, para garantir que novas medidas sejam aceitveis, confiveis e focalizadas. Etapas:- Desenvolver e validar a rotina dos relatrios; - Obter o endosso da administrao; - Submeter o plano de implementao as pessoas do

processo; - Comear a medio e emitir os relatrios correspondentes; - Avaliar a efetividade das medidas; - Analisar e melhorar continuamente as medies de desempenho. 3.2 Modelo Proposto por SINK & TUTTLE Sink & Tuttle definem um conjunto abrangente de sete critrios de desempenho: qualidade, eficcia, eficincia, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovao e lucratividade. Os autores justificam o desenvolvimento dos sete critrios como resultado de pesquisas intensas em literatura abrangente e tambm, atravs de experincias profissionais. Afirmam que o desempenho de uma empresa funo do complexo interrelacionamento do sete critrio de desempenho. Destacam ainda que dois sistemas distintos, provavelmente, no daro a mesma importncia para cada um dos critrios, sendo que o equilbrio depende da situao particular. Sink & Tuttle definem os critrios propostos. Os critrios de desempenho so: eficcia, eficincia, qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovao e lucratividade, definidos a seguir: - Eficcia: Relaciona o resultado obtido com o esperado; diz respeito realizao efetiva das coisas certas pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados. - Eficincia: uma questo de consumo de recursos. Relaciona o consumo previsto com o consumo efetivo dos mesmos. - Qualidade: definida operacionalmente com cinco pontos de verificao, constituindo-se em um conceito mais difuso. O primeiro ponto de verificao da qualidade est relacionado com os sistemas a montante do processo, compreendendo projeto, desenvolvimento de produtos e servios etc. O segundo ponto relaciona-se aos recursos que chegam ao processo. O terceiro relaciona-se especificamente ao processo. O quarto relaciona-se com a determinao da qualidade daquilo que est sendo gerado no processo. O quinto relaciona-se aos bens/servios fornecidos e a reao do cliente aos mesmos. Produtividade: Define a relao entre o que gerado pelo sistema organizacional e aquilo que entra no sistema. Qualidade de vida no trabalho: Est ligada reao efetiva das pessoas do sistema organizacional a determinados fatores, tais como: remunerao, condies de trabalho, autonomia, significncia das tarefas. - Inovao: relacionada ao processo criativo de mudar o que est sendo feito e o modo como est sendo feito, objetivando reagir de forma adequada e com xito as situaes, oportunidades e desafios. Lucratividade: Em um centro de lucros, define uma medida ou conjunto de medidas relacionando receitas custos. Para o caso de um centro de custos uma medida que relaciona oramentos, metas, entregas e prazos combinados, custos cumprimentos e prazos. O modelo proposto, com sete critrios de desempenho, possui uma Metodologia Geral de Medio de Desempenho composta de seis fases para apoiar o desenvolvimento das medidas operacionais: Fase 0 - Preparao. Fase 1 - O que medir. Fase 2 Desenvolver o processo de medio . Fase 3 - Coletar os dados necessrios. Fase 4 Validar o output do processo. Fase 5 - Vincular com a melhoria.

3.3 Modelo proposto pelo TQC Japons Conforme Falconi (1992), no TQC (Total Quality Control), esto definidos itens de controle (IC) e itens de verificao (IV) que consistem, respectivamente, de ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos (resultados) e sobre as causas (meios) de cada processo, visando medir a qualidade total, permitindo que o mesmo seja gerenciado atravs de aes sobre os meios. Os itens de controle so definidos sobre as dimenses da qualidade: qualidade, custo, entrega, moral e segurana, os quais almejam o desempenho em relao satisfao de todas as pessoas atingidas no processo.

Dimenso dos itens de Controle e Verificao: - Qualidade: Dimenso ligada satisfao do cliente interno ou externo; inclui a qualidade do produto/servio, qualidade da rotina da empresa, qualidade do treinamento, qualidade da informao, qualidade da administrao, qualidade da empresa e dos objetivos. - Custo: Deve ser considerado o custo final do produto/servio e tambm os custos intermedirios. - Entrega: So medidos ndices de atraso dos produtos/servios, ndices de entrega em lugar errado e em quantidades erradas. - Moral: Mede o nvel de satisfao das pessoas. So medidos os ndices de turn-over, absentesmo, ndice de reclamaes trabalhistas. - Segurana: avaliada a segurana dos empregados e dos usurios do produto. As diretrizes de cada nvel so montadas num diagrama de matriz, onde, na direo vertical aparecem as metas e seus ICs e na horizontal so colocados os mtodos e seus Ivs. Quanto aos ICs funcionais, o mtodo proposto, e que deve ser usado para qualquer nvel hierrquico, composto de nove passos: 1- Reunir o staff e subordinados imediatos; 2 Perguntar Quais os nossos produtos/servios?; 3 - Identificar os clientes de cada produto e suas necessidades; 4 - Definir os ICs de Qualidade; 5 - Definir os ICs de Custo; 6 Definir os ICs de Entrega; 7 - Definir os ICs de Moral; 8 - Definir os ICs de Segurana; 9 Montar a tabela de ICs. 3.3 Modelo proposto por GOLDRATT & FOX Segundo estes autores, a meta de qualquer organizao ganhar dinheiro. Como critrios de medio de desempenho, para avaliar a aproximao da empresa em direo sua meta, so utilizados: o lucro lquido, o retorno sobre investimento e o fluxo de caixa.. Critrios para medio de desempenho e Medidas Operacionais Globais: - Lucro lquido: a empresa precisa ter lucro. a medida absoluta de ganhar dinheiro. - Retorno sobre o investimento: uma medida que mostra o ganho monetrio relativo ao dinheiro investido no negcio. - Fluxo de caixa: uma medida de sobrevivncia., s importante quando no temos caixa suficiente. - Ganho: ndice no qual uma organizao gera dinheiro atravs das vendas. - Inventrio: todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. - Despesa Operacional: todo dinheiro que o sistema gasta para transformar inventrio em ganho. O modelo sugere a utilizao de medidas operacionais globais como ligao entre as medidas operacionais e as medidas financeira dos resultados. Para que a meta da organizao seja atingida, deve-se trabalhar no sentido de aumentar o lucro lquido, aumentar o retorno sobre o investimento e aumentar o fluxo de caixa. As medidas operacionais devem estar relacionadas, sendo de pouco valor aes isoladas. Goldratt & Fox destacam que uma das causas para as distores administrativas, a busca de otimizaes locais ao invs de otimizaes globais. 3.5 Modelo proposto pelo PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ O PNQ enfatiza o fato de que os Indicadores de Desempenho (IDs), devem contemplar os efeitos interativos das funes nas organizaes e das interaes desta com o meio em que atua. Salienta ainda que as medidas de desempenho, como ferramentas de planejamento e controle, devem ser de fcil utilizao e no ambguas, possibilitando sua utilizao na tomada de decises e sua compreenso por todos na empresa. O PNQ prope a classificao dos IDs em quatro categorias: - Satisfao do cliente: como exemplo temos: nmero de reclamaes de clientes, ou volume de vendas empresa/volume total do mercado. - Desempenho financeiro: associada a fatores econmicos da organizao, com indicadores do tipo: retorno sobre o investimento, margens sobre vendas, ou custo mdio dos produtos. - Desempenho operacional: associa fatores ligados a qualidade e produtividade da empresa, como: nmero de processos

capazes/nmero de processos existentes, peas/hora ou produtos refugados/quantidade total produzida. - Clima organizacional: associa fatores motivacionais dos empregados. Alguns indicadores seriam: taxa de rotatividade de pessoal, taxa de absentesmo. As medidas de desempenho englobadas, nessas categorias propostas permitem uma avaliao de toda a organizao, devendo considerar tambm os efeitos de uma categoria de desempenho. 3.6 Modelo proposto pelo Programa SEBRAE de Qualidade Total O modelo de indicadores proposto pelo Programa SEBRAE de Qualidade Total para Micro e Pequenas Empresas, dispe de um rotineiro sistema de acompanhamento dos fatos e medio dos resultados que mais interessam no seu negcio. So estes, em sua maior parte: Indicadores de Qualidade: So aqueles que medem diretamente os desempenhos relacionados s necessidades dos clientes. Esto relacionados satisfao dos clientes. Atravs destes indicadores, medimos os resultados de nosso trabalho, na tica de seus usurios. Indicadores de Produtividade: So aqueles que medem o desempenho dos diferentes processos da empresa. Medem o esforo em fazer as coisas. Relacionam-se ao modo pelo que so utilizados os recursos disponveis. As orientaes para construo de indicadores a seguinte: a) Os aspectos a serem medidos devem ser os mais importantes na tica do cliente. So aspectos que influenciam decises de compra. b)Para cada um desses aspectos, devem ser construdos indicadores da qualidade, que sejam capazes de medir a satisfao do cliente. c)Definir o que fazer e como as coisas devem ser feitas para permitir a evoluo dos indicadores da qualidade e aps, fazer a seleo dos indicadores da produtividade, de forma a completar cada aspecto analisado. d)Os indicadores devem permitir coleta e anlise de dados de forma simples e direta. e)Sistemticas e peridicas, as medies devem ser transformadas em grficos para melhor visualizao. f)Os resultados devem ser disseminados dentro da empresa e acompanhados por todos. As vantagens destacadas, atravs da implantao de um Sistema de Medio bemfeito so: - Fornecer informaes confiveis sobre o que est certo ou errado na empresa; - Induzir esforo concentrado em direo aos pontos prioritrios; - Fornecer a base para o consenso sobre problemas, solues e procedimentos. 3.7 Modelo proposto por GIL O modelo proposto por Gil no enquadra os Indicadores da Qualidade (IQ) em categorias, simplesmente devem ser gerados, segundo os desejos de seus consumidores e acompanhados por sistemas de informaes que exibem a intensidade da qualidade praticada nas organizaes. Os IQs so o espelho da qualidade dos processos e resultados empresariais e necessitam ser dinamizados, atravs de um software para captao e tratamento das medidas, gerando relatrios e telas com a quantificao da qualidade e com o clculo das mtricas-padro baseados em referencial histrico. Gil define uma metodologia de desenvolvimento e implantao de Indicadores da Qualidade, descrita a seguir: - Planejamento do projeto IQs - Identificao do meio ambiente (rea organizacional; linha de negcios/produtos/servios) em que o IQ ser operacionalizado; - Determinao de objetivos, caractersticas dos recursos humanos, consumidor das mtricas geradas a cada IQ; - Formao de equipe de projeto com profissionais da qualidade e alta administrao; Elaborao do cronograma geral do projeto. - Caracterizao do meio ambiente - Levantamento de dados, visitas e elaborao de fluxo de trabalho da rea de vigncia do IQ; - Elaborao e reviso da pasta de levantamento, com os dados do ambiente empresarial, contemplado pelo IQ; - Identificao

dos segmentos caracterizados por processos e resultados empresariais, aos quais os IQs tero correspondncia direta; - Inventrio de pontos/situaes de reviso da qualidade. - Desenvolvimento de indicadores da qualidade - Caracterizao de fatores e mtricas que consubstanciam os IQs; - Eleio dos indicadores da qualidade; - Elaborao da matriz Inventrio de Indicadores da Qualidade; - Elaborao de normas e procedimentos com correspondentes formulrios, para captao das mtricas dos Iqs. - Implantao de indicadores da qualidade - Instrues e treinamento aos profissionais envolvidos com Programas da Qualidade, para manuseio e interpretao das mtricas dos IQs; - Teste e adaptao do processo de captao das mtricas dos IQs; - Definio das mtricas, padres e prazos de validade na aplicao dos Iqs. - Acompanhamento e manuteno de indicadores da qualidade - Criao de srie histrica e aplicao de estatstica s mtricas apuradas, do universo de IQs empresariais; - Acompanhamento, anlise e interpretao de tendncias das mtricas dos IQs; - Reviso e avaliao da utilidade dos IQs.

4. COMPARAO ENTRE OS MODELOS EXISTENTES Hronec, Sink & Tuttle, PNQ e Sebrae enfatizam a importncia de gerar medidas de desempenho adequadas para a organizao, aconselhando desenvolver indicadores somente para os critrios de seus modelos adaptados ao caso especfico da organizao, ao invs de, cri-los de forma indiscriminada e pouco coerente. De modo oposto, o TQC e Goldratt & fox so mais rgidos neste aspecto, afirmando que os indicadores devem ser desenvolvidos para todos os critrios apresentados e Gil no enquadra os indicadores em categorias. A abordagem de Hronec guarda grandes semelhanas conceituais com o TQC, embora a nomenclatura adotada no seja a mesma e os mtodos utilizados no desenvolvimento das medidas sejam estruturados de forma diversa. As trs famlias de indicadores propostas por Hronec - qualidade, custo e tempo - so contemplados pelo TQC, que ainda apresenta duas adicionais - moral e segurana. Outro ponto em comum a nfase no desenvolvimento de critrios de medio do processo e do output por Hronec, enquanto que no TQC so utilizados itens de verificao e de controle para avaliao do processo e do resultado, respectivamente. Analisando os sete critrios apresentados pelo modelo de Sink & Tuttle, percebe-se a possibilidade de insero desses indicadores na Matriz de Desempenho proposta por Hronec. Por conseguinte, tambm nas dimenses da qualidade total do TQC. Dos modelos apresentados, o nico a propor uma categoria explcita para o aspecto Segurana o do TQC. De modo semelhante, somente o modelo Sink & Tuttle prope uma famlia de indicadores para inovao. Quanto ao modelo Goldratt & Fox, que prega como meta da organizao ganhar dinheiro, sua nfase recai nos aspectos relacionados a fatores econmicos e financeiro da organizao. Portanto uma abordagem bastante diferente dos demais casos. Na viso do PNQ, as quatro categorias sugeridas so bastante abrangentes, dentro das quais pode-se classificar todas as categorias propostas pelas outras abordagens. Contudo, como em Goldratt, no apresenta uma sistemtica de desenvolvimento das medidas. O modelo proposto pelo Sebrae est limitado a apenas dois critrios - qualidade e produtividade, as quais esto includos nos demais modelos. Observando os modelos que apresentaram uma sistemtica - Hronec, Sink & Tuttle, TQC e Gil, conclui-se que o TQC atende o seu prprio modelo gerencial, podendo ser difcil sua adaptao a organizaes que no o adotam.. Em relao ao modelo de Sink e Tutlle, embora dito adaptvel a todos os tipos de organizaes, parece ser muito complexo e, portanto, mais indicado para organizaes complexas e com disponibilidade de recursos

(humanos e tecnolgicos), ou seja, grandes grupos empresariais atuando em diversos ramos e com unidades distintas espalhadas por vrias regies. O modelo proposto por Hronec pode ser classificado como um meio termo entre a rigidez do TQC e a complexidade de Sink & Tuttle; pragmtico e abrangente, adaptando-se bem a vrios tipos de organizaes. O modelo proposto por Gil simples, porm no possui detalhamento nas diversas atividades que compe o modelo e possui poucas informaes sobre o processo de obteno de IQs. 5. DEFINIO DA METODOLOGIA DE IMPLANTAO DE SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO Baseado nas bibliografias sobre o assunto, foi elaborada uma metodologia prpria, com o objetivo de ser simples e eficiente, para auxiliar as empresas na implantao de um Sistema de Medio de Desempenho baseado em Indicadores da Qualidade para tomada de decises. O mtodo proposto segue as seguintes etapas: 1. Avaliao da necessidade e viabilidade da implantao :Este o primeiro passo que a Alta Administrao da empresa deve exercer para a implantao eficaz do Sistema de Medio do Desempenho (SMD), e inicia com algumas questes que devem ser analisadas, que so: existe pessoas qualificadas para trabalhar com indicadores; como ser a estruturao dos indicadores; o processo de coleta de dados ser gil; os dados sero confiveis; sero usados para tomada de decises. Aps a anlise destas e de outras questes pertinentes a empresa decide sua implantao, pois nada pior do que iniciar a implantao de um sistema e concluir que no lhes servir para atingir o objetivo. 2. Criao das Equipes: Na efetiva implantao do SMD necessrio o comprometimento de todo o pessoal que tem funo de planejamento e coordenao de atividades, ou at, dependendo do tamanho da empresa (menos de 20 funcionrios) que todos participam, no necessariamente no efetivo desenvolvimento das atividades, mas sim, em atividades de apoio e sugestes. As atividades das equipes esto relacionadas ao planejamento do SMD, determinao dos IQs necessrios e seus parmetros, anlise crtica do SMD, auxiliar na coleta de dados e nas solues dos problemas, treinamento e difuso aos funcionrios. 3. Treinamento das equipes: fundamental que todos os envolvidos estejam motivados e conscientes das atividades que devero desempenhar ao longo das etapas do SMD. Para isso, os envolvidos (equipes) devem passar por um treinamento para conhecer os processos da empresa que sero envolvidos e conhecer a metodologia que ser aplicada. 4. Determinar o que medir: O item mais importante na determinao dos Indicadores da Qualidade (IQs) o planejamento, e inicia pela determinao das metas que a empresa deseja atingir, na determinao das melhorias necessrias para acompanhar essas metas e na determinao dos Indicadores da Qualidade necessrios para acompanhar as melhorias e, consequentemente, as metas. Na determinao dos indicadores necessrio levar em considerao os IQs que a empresa deve monitorar periodicamente para determinar como est a evoluo do SMD; IQs que identificam os pontos crticos da empresa e, consequentemente, pontos para melhorias e IQs voltados s metas de satisfao dos clientes. Os IQs so estruturados hierarquicamente quanto ao seu uso, ou seja, as metas (nvel estratgico) so controladas pela Alta Administrao, as melhorias realizadas so controladas pelos IQs de nvel gerencial e, aps este, de nvel operacional.
Indicador % de Satisfao dos clientes % de devoluo de clientes % de produtos com defeito de fabricao Nvel Nvel Estratgico Nvel Gerencial Nvel Operacional Setor Aplicado Alta Administrao Vendas Produo

5. Parmetros de cada IQ: Nesta etapa, para cada IQ determinado, desenvolve-se seus parmetros para acompanhamento e controle, que so: o que medir; por que medir; frmula; como medir; quando medir; onde medir; padro desejado; como atuar quando no atingir o padro desejado; custo para medio; recursos necessrios; vida til do indicador; viabilidade do indicador e forma de apresentao dos resultados. 6. Anlise Crtica do SMD: Aps definido os parmetros dos IQs de todas as rea, iniciase o processo de avaliao de todo o SMD e da viabilidade de cada IQ determinado, com a finalidade de detectar possveis falhas, desentendimentos, evitar redundncias e assegurar a eficcia da implementao. 7. Coleta dos dados: Realizar as atividades descritas pelos parmetros de cada IQ, providenciando os meios para a coleta dos dados, que poder resultar em uma profunda alterao no sistema de informaes da empresa. Algumas fontes de dados certamente j existem e outras devero ser criadas. Um ponto importante nesta etapa a confiabilidade dos dados. 8. Armazenamento dos dados: Dependendo da disponibilidade de recursos da empresa, que poder ser atravs de meios eletrnicos (computador e softwares) ou atravs do simples controle de dados nos formulrios de coletas. Um ponto chave nesta etapa a facilidade de recuperao, processamento e apresentao dos dados coletados, onde iniciase o processo de transformao dos dados em informaes precisas para tomada de decises . 9. Avaliao dos dados e tomada de decises : Nesta etapa, os usurios das informaes para tomada de decises j esto recebendo seus relatrios e grficos, iniciando-se o processo de anlise das informaes. Podem surgir algumas dvidas a respeito destas informaes como no acreditar nos resultados; as informaes no esto sendo obtidas no momento adequado; como ser o uso destas informaes; elas so coerentes ou no com a realidade; a informao compensou o custo. Essas dvidas surgem no incio da implantao de muitos sistemas, porm so previsveis, compreensveis e gerenciveis. Estes problemas devero ser analisados com toda a equipe, a fim de encontrar as solues necessrias para a continuidade do SMD. A anlise destes problemas resultar em uma nova anlise crtica do SMD, mais especificamente no indicador que est com problema de gerenciamento. Neste processo, dever ser analisado a capacidade do indicador ocasionar a melhoria de desempenho do que se prope a medir. 10. Manuteno do Sistema de Medio: A anlise peridica de todo o Sistema de Medio deve ser realizada a fim de detectar possveis falhas na metodologia e que possam comprometer as informaes prestadas ou que elevam o custo de todo o processo de medio sem ter benefcios. A avaliao dos dados a cada medio, a anlise crtica de cada indicador, seus parmetros de execuo e seus planos de ao corretiva do a segurana que o Sistema de Medio esta em um processo contnuo e evolutivo, tendendo a melhoria do desempenho dos processos da empresa e levando a competir para se tornar uma organizao do futuro.

6. CONSIDERAES FINAIS A tomada de decises, ou seja, as aes a serem executadas baseadas nas informaes retiradas da medio de Desempenho de cada Indicador da Qualidade, depender basicamente da capacidade de cada responsvel pelo indicador em gerar as melhorias nos processos, na participao do mercado, na satisfao e reteno dos clientes, no desempenho financeiro, dos funcionrios e dos fornecedores e da capacidade fsica e financeira da empresa para implementar com xito estas melhorias para a sobrevivncia, competitividade e evoluo constante da empresa.

Considerando o ambiente altamente competitivo dos dias atuais, onde a flexibilidade, a rapidez de resposta e a inovao, so o alicerces de sustentao da vantagem competitiva, torna-se imprescindvel para as empresas que pretendem permanecer no negcio, possuir ferramentas de apoio tomada de deciso e acompanhamento dos progressos obtidos com a introduo de melhorias nos processos. Nesse sentido, uma das ferramentas de apoio mais eficazes so os Indicadores da Qualidade, se consideradas sua abrangncia e versatilidade. Por definio, eles devem refletir a estratgia da empresa na busca do vigor competitivo e, portanto, devem estar plenamente sintonizados com o ambiente externo - mercados, competidores e tecnologia. Eles tambm devem estar focados nas atividades dos processos permitindo uma anlise mais localizada sobre aspectos particulares (operacionais) empresa.

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo Japons): Belo Horizonte, Bloch, 1992. 220p. FUNDAO PARA O PRMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de Desempenho. ID 01-00. So Paulo: 1994. 37p. GIL, Antnio Loureiro. Qualidade Total nas Organizaes: Indicadores da Qualidade, Gesto da Qualidade, Sistemas Especialistas da Qualidade. So Paulo: Atlas, 1992. HRONEC, Steven M . Sinais Vitais: Usando Medidas de Desempenho da Qualidade, Tempo e Custos para traar a rota para o futuro de sua empresa. So Paulo: Makron Books, 1994. PROGRAMA SEBRAE DA QUALIDADE TOTAL PARA AS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Indicadores de Sucesso: Qualidade e Produtividade. Braslia: Grafcen, 1994. SINK, D. Scott. e Thomas C. Tuttle. Planejamento e Medio para a Performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. WACHHOLZ, Lus Carlos. Metodologia para montagem de um sistema de indicadores da qualidade para tomada de decises em empresas. Dissertao de mestrado, UFSM, Santa Maria 1997.