Engenharia de Software

Fatores que influenciam a eficincia de um time autogerencivel em uma empresa de Software

Danilo Monteiro Ribeiro danilomonteiroo@gmail.com Mestrando em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Pernambuco e bolsista de Mestrado do CNPQ. Membro do Grupo de Pesquisa: HASE Human Aspects in Software Engineering. Atua principalmente nos seguintes temas: Equipes na Engenharia de Software e Fatores motivacionais na Engenharia de Sofware. Professor substituto na Universidade de Pernambuco(UPE) e Professor-tutor na Universidade Federal Rural de Pernambuco(UFRPE).

Marcos Cardoso Junior marcos.cardoso@gmail.com Mestre em Cincia da Computao pela Universidade Federal de Pernambuco e Doutorando em Cincia da Computao pela mesma instituio. Integrante do grupo de pesquisa HASE HumanAspects in Software Engineering. Professor Assistente da Universidade Federal Rural de Pernambuco, Departamento de Estatstica e Informtica.

Elisa Sattyam de Farias Cardozo

elisa.sattyam@gmail.com

Doutoranda em Cincia da Computao na Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Mestra em Cincia da computao pela mesma instituio. Membro do grupo de pesquisa HASE - Human Aspects in Software Engineering, atua principalmente nas seguintes linhas de pesquisa: gesto de equipes de engenharia de software e inovao, criatividade e comportamento inovador na engenharia de software. No ITEP (Instituto de Tecnologia de Pernambuco), atua como designer e analista de sistemas.

De que trata o artigo: Este artigo tem como objetivo esclarecer conceitos chaves sobre o auto-gerenciamento em equipes de Engenharia de Software. Baseando-se em pesquisas recentes que foram realizadas na rea, ser apresentado um conjunto de desafios para a utilizao deste tipo de equipe no contexto empresarial. Para que serve: Este artigo serve para apresentar o conceito de equipes de software auto-gerenciadas, apresentando os principais fatores que influenciam as equipes auto-gerenciadas na Engenharia de Software. Em que situao o tema til: Este tema til para profissionais e empreendedores que desejam ou que j esto implantando o princpio do auto-gerenciamento, um dos princpios do manifesto gil, em equipes de software. De acordo com Miranda (2011), o desenvolvimento de software uma atividade intelectual que depende essencialmente de pessoas, que geralmente formam equipes, e trabalham juntas para entregar os softwares ou servios contratados. Segundo Belbin (2004), o conceito de equipes nasceu dos primeiros esportes coletivos, onde cada esportista tinha uma posio e uma responsabilidade especfica e, apesar dessas habilidades dos jogadores serem importantes, a equipe dependia de como o conjunto das habilidades deles se combinavam. Para Hackman (1988), essas equipes so formadas por um grupo de pessoas que trabalham na mesma tarefa, ou que unem os esforos com um mesmo propsito. Alm dele, Senge (2009) aponta que uma equipe realmente existe quando um grupo de pessoas funciona como um todo, ou seja, seus

objetivos finais so comuns (Figura 1a). Senge tambm acredita que o trabalho em equipe se tornar ineficiente caso cada indivduo apresente uma viso diferente do seu trabalho, como ilustrado na Figura 1b e os indivduos se esforcem, mas no tenham um alinhamento de propsito comum, viso compartilhada e compreenso de como complementar os esforos uns dos outros.

Figura 1: Direcionamento da energia dos indivduos em equipe (a) e isolados (b) Fonte: Miranda (2011) Moe et al (2008) afirma que conceito de equipes auto-gerenciadas surgiu na dcada de 50 a partir de estudos com equipes de minas de carvo que tinham trabalhadores responsveis por gerenciar e monitorar seus prprios processos e executar suas tarefas. No contexto da engenharia de software, apesar de j ser utilizado previamente, o conceito e utilizao prtica de equipes auto-gerenciadas foram fortemente difundidos aps a divulgao e forte adoo das metodologias geis, em 2001. Com isso, este tipo de equipe recebe muita ateno tanto da indstria quanto da academia (BEGEL e NAGAPPAN, 2007). O Manifesto gil (2001) afirma que as melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de equipes auto-gerenciadas. O auto-gerenciamento , portanto, um dos 12 princpios das metodologias geis (Agile Manifesto, 2001). Alguns pesquisadores afirmam que o fator equipes auto-gerenciadas preponderante para o sucesso do desenvolvimento de software gil (COCKBURN e HIGHSMITH, 2001; HIGHSMITH e FOWLER, 2001). Assim, entender o que o auto-gerenciamento de equipes e quais so os principais fatores que influenciam a efetividade destes tipos de equipes passa a ser de suma importncia para quem j adota ou quem pretende adotar o uso de mtodos geis, ou simplesmente o princpio do auto-gerenciamento de equipes no desenvolvimento de software.

Auto-gerenciamento e efetividade
Como nova alternativa em contraponto ao gerenciamento tradicional e hierrquico, comearam a surgir as iniciativas para o auto-gerenciamento. Propondo-se, assim, uma estrutura de equipe diferente da tradicional, em que a deciso centralizada e apenas um membro da equipe tem o poder de tomada de decises (CARDOZO, 2012). Na abordagem tradicional, a liderana uma funo especializada e centralizada, onde a autonomia individual se sobressai frente autonomia

concedida equipe. Por outro lado, membros de equipes de trabalho autogerenciadas possuem responsabilidade compartilhada, gerenciando e monitorando seus prprios processos e execuo de tarefas (MOE et al., 2008). Segundo Goodman e Hugson, o auto-gerenciamento prope que a equipe de trabalho seja composta por indivduos interdependentes que podem se auto-regular e ter autonomia para tomar decises sem superviso direta (GOODMAN e HUDSON, 1988). Estudos de caso mostram que, nas circunstncias corretas, times autogerenciveis so mais efetivos do que funcionrios organizados em uma estrutura tradicional (HACKMAN, 1990; HITCHCOCK e WILLARD, 1995). Alm do mais, estudos de casos(BUCHHOLZ, ROTH, e HESS, 1987; RAY e BRONTEIN, 1995) tambm mostraram que decises tomadas por times em um ambiente de auto-gerenciamento so extremamente eficientes. Isso ocorre porque, segundo os pesquisadores, os membros das equipes, por serem responsveis por tomar decises, so os que possuem maior conhecimento sobre o trabalho, facilitando assim sua deciso. Equipes auto-gerenciveis tambm produzem com maior inovao e criatividade porque os membros do time podem enxergar todo o processo de trabalho (HITCHCOCK e WILLARD, 1995). Por outro lado, para que times auto-gerenciados tenham alta performance com um custo reduzido, necessrio uma ateno com uma grande variedades de fatores, incluindo o processo interno de trabalho, apoio gesto, treinamento de funcionrios, construo do time e as prprias caractersticas do membro do time (YEATTS e HYTEN, 1998), pretendendo-se, assim, alcanar a efetividade. De acordo com Katzenbach e Smith (1993), a efetividade o que leva uma equipe a transpassar a sua barreira de limite de desempenho e a atingir o estado que ele denominou de equipes de alto desempenho. A Figura 1 representa a curva de desempenho do trabalho em equipe.

Figura 1. Curva do desempenho do trabalho em equipe. Traduzido de Katzenbach e Smith (1993) (Frana, 2009).

Entretanto, o simples fato de utilizar o auto-gerenciamento, sem a preocupao com os fatores relacionados, no implica em se obter automaticamente um melhor desempenho (CARDOZO, 2012). De acordo com a literatura estudada, foram levantados cinco fatores que, devido possibilidade de impacto sobre a efetividade da equipe, foram considerados essenciais a serem pesquisados em times de software autogerenciveis. Esses fatores so apresentados na Figura 2 e sero explanados nos tpicos posteriores.

Figura 2. Fatores que influenciam a efetividade em um time

Processo de desenvolvimento
Considerando os desafios encontrados por engenheiros de software relacionados baixa produtividade e alta rotatividade, e o aumento da necessidade por inovao na industria de software, a construo e desenvolvimento de times de software utilizando a abordagem do autogerenciamento parece ser a direo correta para o aumento da efetividade na produo de software (MONTEIRO et al, 2011). Como j mencionado, as metodologias geis so consideradas favorecedoras para a prtica do auto-gerenciamento (CARDOZO, 2012). bem verdade que no a nica forma de trabalho para aplicao desse tipo de abordagem, mas suas caractersticas facilitam o andamento de times autogerenciveis (BEGEL e NAGAPPAN, 2007). Monteiro et al (2011) investigou o trabalho de um time de software que utiliza Scrum com os respectivos atributos do auto-gerenciamento. A empresa estudada possua trinta funcionrios, dos quais quinze trabalham diretamente no desenvolvimento de software. A utilizao do Scrum na empresa deu incio em 2006 com o objetivo de criar um time homogneo. Assim, foi realizado um caso de estudo holstico, olhando profundamente no ambiente maduro do Scrum na indstria. Utilizando entrevistas e observaes dos participantes, foram coletados dados qualitativos oriundos de cinco times em algumas interaes. Com os dados coletados, foram extrados alguns determinantes para efetividade de times auto-gerenciados. Para isso, foi utilizado o modelo terico de Cohen (1993) para guiar a extrao e checar as consistncias dos resultados.

Neste modelo, a efetividade possui trs dimenses, sendo cada uma descrita por um conjunto de facetas. A primeira dimenso o desempenho da equipe e possui trs facetas: controle de custos, aumento da produtividade e aumento de qualidade. A segunda dimenso agrega seis facetas relacionadas s atitudes dos membros da equipe em relao qualidade de vida no trabalho: satisfao com o trabalho, satisfao com o time, satisfao social, satisfao com o crescimento profissional, confiana na gerncia e comprometimento organizacional. A terceira dimenso trata os comportamentos de retirada dos membros da equipe da organizao: absentesmo e rotatividade voluntria. Neste mesmo modelo, Cohen tambm apresenta quatro classes de variveis postuladas como sendo determinantes da efetividade em equipes autogerenciadas: Contexto para Envolvimento do Empregado, Comportamento da Superviso, Desenho do Trabalho em Grupo e Caractersticas do grupo. Em seu modelo, Cohen (1993) formulou 27 hipteses relacionando os atributos de cada uma das quatro classes de determinantes com certas facetas em cada uma das trs dimenses de eficcia. Alm disso, trs outras hipteses so formuladas sobre a importncia relativa de cada classe de determinantes. No estudo de Monteiro et al (2011), foram encontradas 17 evidncias na empresa pesquisada que, conforme indicado anteriormente, a adoo de um mtodo de desenvolvimento ou gerenciamento tem uma complexa relao com a efetividade de times auto-gerenciveis. O pesquisador Moe et al(2008) estudou algumas barreiras para introduzir o auto-gerenciamento em times cujo processo de desenvolvimento era o Scrum. Os dados foram coletados em sete meses de pesquisas. Na empresa estudada, o Scrum foi introduzido porque eles queriam melhorar a habilidade de entrega dos seus produtos, melhorando a qualidade e o senso de comunicao do time. Todo o departamento possua dezesseis desenvolvedores que foram introduzidos ao Scrum ao mesmo tempo. Esta tambm foi a primeira vez que o Scrum foi utilizado na empresa. Devido a essa falta de maturidade da empresa com a metodologia Scrum, muitos problemas decorrentes da prpria mudana para um paradigma gil foram encontrados, tais como: alocao de tarefas mal planejadas, problemas em desenvolvimento baseado em testes, falhas graves em algumas entregas, falta de ateno do time nos encontros dirios (do ingls - Daily Meeting). Outro problema tambm descrito no artigo foi que o Scrum Master, papel da metodologia referente ao lder da equipe, possivelmente deveria ter tentado proteger melhor o time contra rudos externos. Como concluso dos autores, a principal barreira da introduo ao autogerenciamento a concentrao em habilidades especializadas. Segundo os pesquisadores, o fato de ter equipes formadas apenas por um tipo de especialista dificulta a introduo do auto-gerenciamento.

Recursos Humanos
Segundo Larson e LaFasto (1989), no h muito o que ser feito se membros dos times no possuem habilidades, capacidades e conhecimento que sejam relevantes para o objetivo central do projeto. Conhecimento, habilidade e capacidade so talentos dos membros de um time auto-gerencivel que possui grande impacto em suas performances (YEATTS E HYTEN, 1998). Conhecimento refere-se a respostas e familiaridade com fatos e princpios que so obtidos, tipicamente, atravs da experincia. Capacidade se refere ao potencial ou aptido em se realizar algo que possua algum objetivo. Conhecimento nada mais do que uma capacidade para fazer bem algo especfico, que obtido atravs de treinamento e prtica (YEATTS E HYTEN , 1998). Vrias publicaes Stevens e Campion (1994); Stevens e Campion, 1997; Rogelberg e McClough, 2003; Camipon, Reider e Morgeson, 2005 - detalham essas trs caractersticas, comumente chamadas de KSA (Knowledge, Skill e Ability). Essas caractersticas sero detalhadas no prximo item, especificamente para times auto-gerenciveis. KSA (Knowledge, Skill e Ability) Conhecimento nos membros preferncias de atividades capacidades. Conhecimento objetivos que so aceitveis (YEATTS E HYTEN, 1998). de times auto-gerenciveis permitem identificar dos membros, tais quais suas habilidades e de expectativas ajudam times a desenvolver para o gerenciamento de atividades especficas

Ainda segundo Yeatts e Hyten (1998), em times de alta performance existem membros que possuem uma boa parcela de conhecimento sobre o trabalho do time, tendo uma grande influncia nas decises. As capacidades dos membros do time afetam o que a equipe pode fazer ou no. Periodicamente, novas tarefas so dadas para serem realizadas. O time deve decidir o procedimento mais adequado para execuo das tarefas e isso depende das capacidades dos membros dos times. As habilidades dos membros normalmente so tratadas como sinnimo de habilidades tcnicas. Entretanto, de acordo com Yeatts e Hyten(1998), em times auto-gerenciveis, os membros dos times precisam ter uma variedade de habilidades tcnicas para terem sucesso, incluindo habilidades tcnicas, interpessoais, de resoluo de problemas e gerenciais. Yeatts e Hyten(1998) afirma que sem todas essas habilidades, um time auto-gerencivel no ter uma boa performance tcnica do trabalho, nem como escolher o procedimento apropriado ou tomar decises eficientes relacionadas ao time e ao seu trabalho. Valores dos indivduos

Alguns valores dos membros do time so essenciais para o sucesso do autogerenciamento. Pressupe-se que indivduos em times auto-gerenciveis utilizem uma variedade de habilidades, tais como autonomia, cooperao com os outros e responsabilidade pessoal com o trabalho (HULIN, 1971). De acordo com Lawer (1988), para qualquer forma de envolvimento no trabalho, a maioria dos trabalhadores deveria querer aprender, crescer, desenvolver, contribuir e tomar novas responsabilidades. Em suas pesquisas, Yeatts e Hyten (1998) encontraram alguns membros em ambientes auto-gerenciveis que no carregavam esses valores. Mais na frente, isso trouxe efeitos negativos em processos pessoais internos, tomadas de deciso e esforos aplicados ao trabalho.

Clientes
Nos ltimos tpicos foram mostrados que o processo de desenvolvimento e os recursos humanos so essenciais para que times auto-gerenciveis trabalhem com alta eficcia. Entretanto, como os times auto-gerenciveis lidam com as presses dos clientes? Times de alta performance so formados para estarem em contato com seus clientes e rotinas, reavaliando sempre a expectativa do time. Isso inclui, por exemplo, rever as necessidades dos times, e de quaisquer outros requerimentos. Yeatts e Hyten (1998) afirmam que os contatos diretos entre times autogerenciveis e clientes possuem grandes vantagens: (i) (ii) (iii) (iv) (v) Claro entendimento das necessidades dos clientes; Saber quem so os clientes significa feedback dos indivduos especficos ao invs de um pedido formal ao gerente de projetos; Aumento do senso de responsabilidade ao produto e servio, aumentando, assim, sua motivao; Informao direta do cliente elimina possveis rudos no que foi reportado por uma das partes; Informao direta parece reduzir conflitos entre os membros de um time auto-gerencivel e o cliente. Geralmente, as pessoas realizam um trabalho e tentam obter informaes sobre os seus clientes atravs de seu supervisor ou por meio de outros que no esto em seu grupo de trabalho. O feedback, ento, tende a ser diludo e importantes demandas dos clientes pode parecer arbitrria e caprichosa Assim, comunicao com feedback vindo de clientes parecem ter efeitos na motivao dos membros de um time auto-gerencivel e os esforos so

Segundo Lawer (1992):

colocados para fazer o trabalho bem feito. Em suas pesquisas, Yeatts e Hyten (1998) encontraram trabalhadores mais motivados e subsequentemente com mais esforo alocado para terminar bem o trabalho, quando eles viam o impacto e benefcios vindos de suas atividades.

Tipo da tarefa
Katerberg e Blau (1983) enfatizaram a importncia de focar a energia do empregado diretamente em seu trabalho, declarando: Indivduos tm um reservatrio de energia que pode ser alocado para uma variedade de atividades, algumas delas so produtivas, outras nem tanto... Independentemente de o nvel de excitao geral ou o nvel de energia disponvel, a alocao de energia entre as atividades relevantes e irrelevantes pode fazer a diferena entre sucesso e fracasso. Yeatts e Hyten (1998) observou esse aspecto em suas entrevistas. Uma variedade de fatores que atrapalham membros de um time de colocar todas as suas energias em seu verdadeiro trabalho foram encontrados. Uma influncia ambiental particular encontrada que afeta os esforos dos empregados so o apoio excessivo dos membros ao gerenciamento. Em algumas organizaes estudadas, os gerentes que precisavam trabalhar mais perto dos membros auto-gerenciveis no apoiavam o conceito de time. Isso resultava em membros focando a maior parte da energia em sem prprio bemestar e menos em suas tarefas. Outro resultado era um gasto de energia excessivo confrontando o gerenciamento por constantes conversas de seus problemas para gerentes de mais alto nvel, onde um maior apoio estava disponvel. Nesse caso, o esforo foi desviado do seu trabalho verdadeiro. Outro fator de mudana no esforo do membro o tamanho da equipe. Membros de times menores mostram um maior nvel de esforo por perderem menos tempo com a comunicao com os outros. Grandes times podem perder energia controlando o prprio time, assim como tambm podem fazer com que o time v perdendo o senso de responsabilidade. Tambm pode ser gasto energia quando um novo membro chega ao time com pouco conhecimento, habilidade e capacidade para finalizar uma ou mais tarefas. Outros membros so afetados, pois a energia gasta treinando o novato durante as suas atividades. Estudos revelam que grande parte do esforo alocado exclusivamente para fazer o seu trabalho diretamente ligado motivao e comprometimento (HACKMAN, 1988). Sem uma alta motivao e comprometimento, o membro do time no ter uma parcela alta de energia a colocar diretamente em seu trabalho. O comprometimento pode ser visto de vrias formas. Uma delas chamada de comprometimento afetivo e refere-se ao empregado

emocionalmente ligado e com identificao com a organizao ou o time. Essa forma mais comum de comprometimento que encontramos. A segunda forma referida como continuao do comprometimento e foca no s emocional, mas tambm a percepo de custos associado, caso deixe a empresa (MEYER et.al., 1989). Devido a sua importncia, aspectos motivacionais so relatados em um tpico a parte. Motivao pelo trabalho Existem diversas teorias que foram desenvolvidas para explicar o que motiva um membro de uma equipe. Abraham Maslow foi um dos primeiros a estabelecer uma teoria completa sobre motivao, com a Teoria da Hierarquia das Necessidades. Segundo Maslow, as necessidades humanas seriam (FRANA, 2009): Necessidades biolgicas ou fisiolgicas: so as necessidades bsicas, como alimentao, moradia, etc; Necessidade de segurana: busca de proteo contra os perigos reais ou imaginrios, relacionados estabilidade e sobrevivncia; Necessidade do ego ou autoestima: so relacionadas forma como indivduo se auto-avalia. Envolve auto-apreo, autoconfiana, etc.; Necessidade de realizao pessoal: so as necessidades mais elevadas, levando o indivduo a querer realizar todo o seu pontencial.

Outra teoria mais recente a chamada Teoria da Expectativa, mais importante teoria de processo de motivao (FRANA, 2009). Para Victor Vroom (1964), autor da teoria, o processo motivacional no depende apenas dos objetos individuais, mas tambm est no contexto de trabalho que o membro da equipe est desenvolvido. Assim, Vroom identificou trs componentes principais nesta teoria: 1. Expectativa. Grau de confiana que uma pessoa tem em relao a sua capacidade para realizar com sucesso o que pedido. 2. Instrumentalidade. Grau de confiana que uma pessoa tem que se o trabalho realizado com sucesso, ela vai ser recompensado adequadamente. 3. Valia. O valor que a pessoa atribui ao resultado de alguma ao. Aplicando teoria da expectativa para a motivao dos membros de uma equipe auto-gerencivel sugere que a alta motivao vai existir onde recompensas desejveis forem fornecidas ao realizarem tarefas especficas e os membros da equipe tambm acreditam que as tarefas especficas podem ser conseguidas. O estudo de Yeatts e Hyten (1998) confirma isso. Foram encontrados membros com alta motivao nos times onde existiam objetivos claros e alcanveis, onde tambm acreditavam que teriam recompensas desejveis.

Onde a motivao era baixa, Yeatts e Hyten (1998) encontraram membros de times frustrados porque um ou mais das trs condies sobre motivao estavam ausentes. Por exemplo, em uma das equipes autogerenciveis estudadas, o time no possua objetivos claros e mensurveis. Como resultado, membros dos times no tinham certeza das necessidades que a tarefa requeria para ser completada. Muito menos tinham ideia de qualquer tipo de recompensa. Apesar de a motivao ser um tema indispensvel nas empresas, poucas so as pesquisas que abordam o tema em equipes de software. Segundo Frana (2009), a escassez de estudos na rea pode ser justificada tanto pela dificuldade de mensurao dos aspectos humanos e sociais envolvidos, quanto pela dificuldade de se obter resultados prticas nesta rea. Freitas e Belchior (2006) utilizaram como base as prticas do p-CMM para avaliar quais delas seriam as mais e menos motivadoras para engenheiros de software, utilizando uma simplificao da Teoria da Expectativa para mensurar a motivao dos profissionais. Aps a anlise, chegaram em um resultado curioso: as prticas motivacionais mais valorizadas pelos profissionais eram exatamente as menos utilizadas pelas empresas, enquanto as mais utilizadas pelas empresas foram as de menor valor. Aps uma pesquisa com vinte empresas de software em Recife-PE, contando com cento e oitenta e nova engenheiro de software entrevistados, Frana (2009) implementou programas de desenvolvimento da motivao especficos. Ele separou as equipes da rea de engenharia de software em trs segmentos: equipes tticas, equipes criativas e equipes de resoluo de problemas. Em cada uma delas, os seguintes fatores motivacionais foram encontrados: 1. Motivao para equipes tticas. Para esse tipo de equipe, fatores como autonomia, participao nas tomas de deciso e alteraes constante na rotina de trabalho podem ter um efeito positivo na motivao. Mas outros fatores so considerados prioritrios como o trabalho desafiador, trabalhar com outras pessoas ou o exerccio de boas prticas da rea. 2. Motivao para equipes criativas. Para este tipo de equipe, o exerccio da criatividade no time foi o considerado mais importante. Experimentar novas coisas, significado pelo trabalho e identificao com a tarefa tambm foram citados como essenciais para este tipo de equipe. 3. Motivao para equipes de resoluo de problemas. O constante desafio para resoluo de problemas apareceu, como era esperado, prioritrio motivao deste tipo de equipe. Exercitar suas habilidades pessoais e trabalhar em empresas de sucesso tambm so fatores-chave para alta motivao deste tipo de equipe.

Concluso
Neste trabalho foi realizado uma pesquisa acerca de alguns fatores que so essenciais para o bom funcionamento de uma equipe auto-gerenciada na rea da engenharia de software. Pela literatura escassa, ainda h um grande caminha a se percorrer e desafios para um melhor entendimento nesse cenrio sero encontrados. Apesar do cenrio positivo, atribuir o rtulo de autogerenciamento a uma equipe no indica que ela ter, automaticamente, um melhor desempenho. Algumas vezes valores individuais no comportam com o modelo do autogerenciamento. Um indivduo, por exemplo, que passa anos trabalhando em uma empresa hierrquica talvez tenha dificuldades em se ajudar a essa nova modalidade. O objetivo do artigo apresentar alguns dos fatores que afetam a efetividades de times auto-gerenciaveis e dar incio a uma profunda reflexo sobre o tema na rea da engenharia de software, para que assim possamos analisar, junto a empresas do ramo, todos os fatores descritos no artigo e tambm buscar encontrar novos fatores.

Referncias
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