GESTO DE PESSOAS

- Mtodos e Planos de Ao Por Roberto Tavares DAble e Silva

1.
1.1.

PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS

PLANEJAMENTO DE RH

1.1.1. Proposta e apri!ora!e"to A Gesto de Pessoas deve em primeiro momento avaliar seus recursos atuais e estimar as necessidades futuras da organizao por cada rea distinta, de forma sistmica (viso horizontal e vertical) e assim planejar junto com cada rea suas a es de treinamento para capacitao, reconhecimento, suprimento de mo de o!ra "ualificada e outros afim poder atender todas as poss#veis demandas futuras da empresa, !uscando atrair os melhores talentos e integrando a sua empresa$ %m segundo momento, iniciar seu plano de ao (ane&o') levantando as necessidades de pessoal identificando "uais profissionais internos poderiam preencher as vagas( criar um )inventrio* das "ualifica es, e&perincias, desempenho e potencial de cada profissional interno em !usca de definir "ual melhor estao de tra!alho a"uele profissional teria vocao e competncia (conhecimento+ha!ilidade+atitutes+valores+entornos), possi!ilitando o!ter uma viso mais a!rangente e melhor para ade"uar "uais necessidades de investimentos de cursos ou outros, criando um plano de desenvolvimento individual e assim minimizando tomadas de deciso por motivos do )efeito halo* (decis es em cima de fatos recentes), repercutindo na o!teno do o!jetivo da empresa e incentivando seus funcionrios e minimizando o desconforto de fazer uma prova para concorrer a uma vaga, criando desta forma um backup de cada funcionrio$ % por ,ltimo, avaliar as metas e resultados esperados e alcanados, e em cima destes dados verificar "uais pontos devem ser !uscado melhorias

possi!ilitando criar uma gesto aut-noma de alta competncia atrav.s de gestores Coach dando suporte e su!sidio para a melhoria de competncia dos funcionrios e assim atingir os o!jetivos da empresa, tendo uma empresa en&uta muito "ualificada em vez de muitos funcionrios medianos $ 1.#. RECR$TAMENTO

1.#.1. Proposta e apri!ora!e"to A proposta no recrutamento seria um recrutamento misto, oferecendo oportunidades ao funcionrio interno "ue teria uma "ualificao maior do "ue o cargo "ue e&ecuta, mas tam!.m a"ueles candidatos e&ternos "ue esto cheio de vontade de fazer a diferena na empresa e "ue )o&igenaria* a empresa$ Algumas profiss es de n#vel superior a empresa no pode ter tempo treinando um novo candidato, ele j deveria ter expertises do mercado, um e&emplo disto seria uma vaga na rea de investimentos "ue a pessoa deve tra!alhar com cenrios futuros reais e no somente cenrios universitrios ento seria importante no definir "uais a ,nicas universidade sero aceitas e sim pedir certas e&perincias na rea "ue a vaga necessite$ / importante "ue ao final de cada ano a fundao faa uma avaliao do seu processo de recrutamento, verificando #ndices como o n,mero ou percentagem de cargos preenchidos permanecem por mais de ' ano e esto satisfeitos aonde est alocados, "ual percentual dos candidatos indicados tiveram um !om desempenho, anlises de #ndices de a!sente#smo e rotatividade$ 1.%. SELE&O

1.%.1. Proposta e apri!ora!e"to Para a seleo de candidatos para n#vel superior, em vez de iniciar a sua seleo e&ternamente determinando em "uais universidades o candidato dever ser graduado, deve0se utilizar o crit.rio do 1oeficiente de 2endimento

(12) no final do curso do candidato a vaga$ Para os demais n#veis no modificar o m.todo de filtragem e&terna$ Para iniciar a seleo interna, o 2h dever verificar junto com o gestor da rea onde e&iste a vaga, "uais caracter#sticas da vaga em "uesto para poder definir "uais re"uisitos devero ter os candidatos3 0 %&ecuo da tarefa em si com pouco contato com outras pessoas3 2e"uisitos3 Ateno concentrada, aptido num.rica, ver!al e espacial, racioc#nio indutivo e dedutivo$ 0 4nterdependncia com outras tarefas3 2e"uisitos3 Ateno a!rangente e dispersa, viso sistmica, facilidade de coordenao, resistncia a frustrao, 4niciativa pr5pria$ 0 4nterdependncia com outras pessoas3 2e"uisitos3 6acilidade com relacionamento interpessoal, cola!orao, "uociente emocional, liderana de pessoal, facilidade de comunicao$ Ap5s est anlise ser poss#vel ade"uar a pessoa ao cargo, gerando rapidez no ajustamento e facilidade na integrao do novo empregado a suas novas fun es, aumentando sua permanncia na empresa, reduzindo a rotatividade, atingindo maior rendimento e produtividade ocasionando menores n#veis de investimento e esforos em treinamento devido a facilidade de aprender as tarefas do cargo e melhorando o n#vel de relacionamento$ Ap5s a avaliao do perfil desejado, dever ser analisado na entrevista "ue dever ser feita com o 2h, junto com o gestor da rea onde a vaga ser preenchida, as competncia, voca es do candidato "ue poder ser complementadas com testes, grafologia ou din7mica de grupo, dei&ando a entrevista final com o diretor ap5s selecionarem o candidato, evitando posicionamento discriminat5rio e anotando suas impress es imediatamente ap5s a entrevista para no passar nada desperce!ido$ Para finalizar o processo dever ser feito al.m do e&ame de sa,de do candidato, ima investigao social afim de podermos ter a garantia de estar contratando uma pessoa id-nea$

Para

melhoria

do

processo

de

seleo, dever

ser

feito

periodicamente uma avaliao no processo de seleo "ue dever ser utilizado os indicadores de3 0 8ndices de rotatividade e a!sente#smo( 0 2endimento e produtividade( 0 4nvestimentos e esforos na "ualificao$ 1.'. ESTR$T$RA DE CARGOS

1.'.1. Proposta e apri!ora!e"to 9a estrutura de cargos, em relao aos re"uisitos !sicos do cargo, para os n#veis em "ue e&iste a necessidade de graduao, dever ser e&igida graduao na rea em "ue o profissional desenvolver suas atri!ui es, podendo continuar de forma mais segura a forma )desejvel* para a e&perincia de : anos conforme o cargo apresentado$ Para a estrutura de cargo apresentada (Analista ; rea financeira), dever ser delineada em uma das suas atri!ui es dar feedback as seus cola!oradores diretos e indiretos interno, afim de melhorar os seus processos em menores tempos$ Apesar de demonstrar um modelo contingencial, dever aplicar de forma concisa as < dimens es para gerar a satisfao intr#nseco ao cargo, sendo3 a variedade de cargos tornando um funcionrio multifuncional podendo e&ecutar vrias atividades diferentes e inovadores no prendendo a capacidade do profissional por ': meses fazendo ele se tornar mais responsveis para a o!teno dos o!jetivos da organizao( possi!ilitar autonomia para planejar e programar a e&ecuo de seu tra!alho sendo mais participativo nas a es de melhoria da empresa no ficando preso a autorizao de um chefe "ue deveria ser um coach; ter conhecimento amplo da sua tarefa e suas interdependncias e como mencionado anteriormente ter feedbacks cont#nuos com maior clareza em menores espaos de tempo para ter interao de todos afim de o!ter corre es mais rpidas em todos os processos$

A melhoria da estrutura de cargos dever ser mais ampla, possi!ilitando dar li!erdade para e&ecuo de servios mais aut-nomos$ A!ai&o uma apresentao de uma estrutura mais contingencial3

1argo3 A9A=4>?A @ A2%A B% A?CADEF3 649A9DA> Miss(o o Car)o3 G Prestar suporte t.cnico em sua rea de atuao, por meio do planejamento, organizao, e&ecuo e controle de atividades relacionadas H gesto t.cnica de informa es, programas, processos e resultados, visando garantir o efetivo funcionamento da %ntidade$ Atrib*i+,es3 G Preparar, conduzir, atualizar e acompanhar os processos t.cnicos e os processos de pagamento de sua rea de atuao$ G %la!orar relat5rios e estat#sticas pertinentes Hs suas atividades$ G Prestar atendimento direto a clientes internos e+ou e&ternos$ G Acompanhar altera es da =egislao, visando H proposio de ade"uao dos procedimentos internos e a garantia do cumprimento dos dispositivos estatutrios, normativos e regulamentares internos e e&ternos aplicveis H sua rea de atuao$ G %mitir anlises, cr#ticas, laudos t.cnicos, corre es, proposi es e pareceres so!re processos e atividades$ G Dar a*to"o!ia para e-e.*+(o e servi+os li)a os a eter!i"a os .ar)os per!iti" o a pessoa ter !aior /le-ibili a e e! s*as a+,es e respo"sabili a e "a obte"+(o o ob0etivo a or)a"i1a+(o. G Dar feedback a s*a 2rea i"tera+(o e s*as a+,es. G Dele)ar po eres a!plia" o a 2rea e at*a+(o possibilita" o !aior parti.ipa+(o e .o!pro!eti!e"to pelos res*lta os a e!presa. e at*a+(o assi! .o!o as 2reas 3*e te"4a a" o !aior .lare1a e i"terli)a+(o as i"/or!a+,es relativas a s*a 2rea

G Per!itir ao )r*po parti.ipar "o pla"e0a!e"to b*s.ar "ovas i 5ias a*!e"ta" o o /o.o e! si"er)ia .o! .riativi a e e rapi e1.

a 2rea

possibilita" o

e to os e! *! 6"i.o ob0etivo

G 1umprir e aplicar prazos, normas e procedimentos na e&ecuo dos processos, estruturas e guarda de ativos das carteiras de investimento$ G %&ecutar processos, analisar dados e propor opera es referentes a flu&o de cai&a, investimento, processamento cont!il, financeiro, fiscal e + ou tri!utrio$ G %mitir, controlar e conferir dados e documentos referentes aos processos cont!eis, financeiros, fiscais e tri!utrios$ 2%IC4>4?F> JA>41F> BF 1A2GF3 9#vel superior completo "a 2rea e at*a+(o o .ar)o$ Besejvel e&perincia m#nima de K: anos na rea de atuao e .*rsos e 3*ali/i.a+(o$ A sua progresso funcional para uma promoo dever ser mais curta, sendo trs n#veis de salrio para cada n#vel de cargo, tornando mais interessante para o funcionrio !uscar uma progresso funcional$ F fato mais importante "ue dever ser revisto . o tempo necessrio para uma progresso de cargo, passando de doze meses para trs meses, pois como salientado anteriormente no se deve )engessar* as competncias de um profissional pois poder faz0lo se sentir desmotivado e ele "uerer ir para uma empresa "ue respeite sua capacitao$ Beve0se permitir ao funcionrio ter uma maior fle&i!ilidade de suas a es afim dele poder oferecer atrav.s de suas competncias, criatividade para focalizar e atingir os o!jetivos da organizao com maior rapidez$ Lale ressaltar "ue apesar da fundao ter essas informa es na intranet, deveria ser entregue ao funcionrio no primeiro dia na funo uma c5pia de suas atri!ui es esperadas para e&ercer a"uele determinado cargo$ 1.7. RECOMPENSAS

1.7.1. Proposta e apri!ora!e"to F "ue poderia ser feito e fazer um percentual igualitrio para gastos com estudos em cada n#vel (m.dio+superior+p5s) a fim de poder fazer um crescimento vertical e no to somente horizontal tentando somente igualar todos no mesmo padro permitindo o desenvolvimento de todos, no estagnando a"ueles "ue esto super "ualificados para se desenvolver mais paralelamente a a"ueles "ue esto comeando a se "ualificar$ Aplicar aumento salarial (acima da inflao) para o funcionrio ter aumento real do seu salrio nos acordos coletivos e no apenas reajustar nos diss#dios$ 1omear a utilizar as recompensas no financeiras, como e&emplo o reconhecimento de suas a es, pois no e&iste custo nenhum em fazer um elogio, ou at. recompensas focadas em desenvolvimento para p5s0graduao, estgio no e&terior, participao em feiras ou congressos, li!erdade e autonomia no tra!alho entre outras$ 1.8. 9$AL:DADE DE ;:DA NO TRA<ALHO E RESPONSA<:L:DADE aumentar a

SOC:AL 1.8.1. Proposta e apri!ora!e"to A "ualidade de vida no am!iente organizacional deve iniciar com a preocupao nas dimens es f#sicas do seu cola!orador (h!itos, comportamentos e estilos de vidas), emocional (motivando e possi!ilitando auto0estima), social (criando m.todos de integrao no s5 entre funcionrios, mas com o meio am!iente), intelectual (estimulando a criatividade e ao auto0 desenvolvimento atrav.s de um gestor coach), organizacional (atrav.s de estrutura e am!incia de tra!alho saudvel) e espiritual (.ticas e valores)$ F comprometimento dos funcionrios para conseguir ter "ualidade de vida no tra!alho no deveria ser por imposio de normas, deveriam utilizar metas realistas negociadas com seus gerentes e com recompensas nos atingimentos destas metas, no !uscando o!ter mais do "ue cada um pode fazer, conseguindo desta forma um comprometimentos de todos os

participantes e tornando mais s5lida a confiana do gerente com o su!ordinado e vice versa$ %m relao H sa,de ocupacional deveriam utilizar um am!iente psicol5gico mais ade"uado atrav.s de atividades motivadoras e gesto participativa$ Beve haver em relao a segurana no tra!alho,uma preocupao com o todo, como e&emplo fazer simula es contra incndio, palestras informativas mais interessantes e conscientizadoras da import7ncia deste assunto, afim de atrair os funcionrios a participar como, podendo inclusive criar mini curso de primeiros socorros ou uma e"uipe de !rigada de incndio$ Poderia criar uma empresa mais solidria, com mais responsa!ilidade social implementando a es com pouco investimento como e&emplo de co!ertores ou sem nenhum investimento como doa es de roupas, coleta de sangue nos per#odos de falta de sangue (1arnaval, 6inal de ano,$$$), ou at. ir as praias fazer recolhimentos de sacolas plsticas pelos funcionrios e no simplesmente pe"uenas doa es de vendas de cartuchos anualmente$ Pode inclusive criar um !alano social onde sero informadas "uais a es foram e&ecutadas no ano e "uais os valores gastos com as respectivas a es, demonstrando "ue a fundao . uma organizao "ue possui ao de cidadania$ 1.=. Trei"a!e"to e Dese"volvi!e"to

1.=.1. Proposta e apri!ora!e"to. F Planejamento de ?MB deve ser feito atrav.s de N fases em circulo, "ue ap5s passar pelas N fases, ser feito o levantamento de novas necessidades de forma cont#nua3 '$O 0 6azer o =evantamento das 9ecessidades de ?MB atrav.s de indicadores de desempenho (metas reais alcanadas como aumento da produtividade, "ualidade, custos, tempo ou reduo e no apenas auto0 avaliao anual) e a ver!alizao das necessidades "ue o funcionrio informa, no utilizando apenas a viso futura da organizao$

:$O 0 1riar uma Programao identificando o treinando ("ue dever estar motivado a aprender), definindo o o!jetivo do curso, m.todos (presencial, interno ou H dist7ncia), conte,do, carga horria, "ue ser espec#fico conforme a necessidade, a fim de ade"uar a melhor forma para o ?MB do funcionrio$ P$O 0 9a %&ecuo, poder ser feito de vrias formas, "ue poder ser atrav.s de 1ursos e&ternos possi!ilitando conhecer casos de outras empresas atrav.s de outros alunos, e0learning com aprendizado a longa dist7ncia para funcionrios "ue no podem se ausentar da empresa constantemente como e&emplo diretores, rotao de cargos ou simula es de situa es$ N$O 0 9a Avaliao de Besempenho, dever ser o!servado o retorno do investimento$ Lerificar ap5s QK dias do t.rmino do ?MB com a chefia e o empregado se os o!jetivos da programao foram atingidos$ 9o importa se . Trei"a!e"to para melhoria da e&ecuo do servio "ue j e&ecuta ou o Dese"volvi!e"to para e&ecuo de novos servios atuais ou futuros, ao final do curso dever apresentar uma proposta de melhoria para organizao e ministrar uma palestra so!re os assuntos aprendidos, a fim de poder compartilhar o conhecimento para a e"uipe em "ue ele tra!alha$ 1.>. GESTO DE DESEMPENHO

1.>.1. Proposta e apri!ora!e"to A fundao deve !uscar o e"uil#!rio entre o foco em pessoas e a nfase em resultados para identificar o profissional com desempenho superior, a"uele "ue traz resultados significativos para a empresa e "ue no deveria ser )perdido* em uma funo ou setor incompat#vel, mapeando as competncias de seus funcionrios para alinh0los aos cargos, de modo "ue seja poss#vel sa!er "uais as competncias essenciais para a fundao atingir seus o!jetivos$ Beve0se iniciar ap5s este mapeamento, um planejamento estrat.gico de metas "ue dever ser discutida e de acordo com am!os os lados (gestor e

su!ordinado) e utilizar esta gesto de desempenho de metas por resultados fazendo o acompanhamento para correo de erros no momento "ue acontecer possi!ilitando avaliar no final do processo de uma forma mais justa evitando o efeito )halo* e assim podendo fazer as recompensas pelo atingimento destas metas de forma correta aos merecedores$ F gestor desta forma incentiva o seu cola!orador a ser responsvel tam!.m pelo atingimento das metas e pela sua recompensam evitando "ue o coordenador esteja sempre co!rando seus servios, possi!ilitando uma margem de li!erdade para atingir a"uela meta, evitando atritos e desconforto na e"uipe, podendo comparar as metas reais e alcanadas al.m das avalia es so!re e&pectativas de carreira possi!ilitando indicar um desenvolvimento pessoal com um programa de sucesso e acompanhamento deste crescimento individualmente$ Para "ue as a es para o desenvolvimento de pessoal seja eficaz torna0 se necessrio ser feito uma anlise atrav.s de ta!elas (conforme ane&o) para "ue a partir da anlise da composio dos recursos humanos e&istentes na empresa, facilite a visualizao para o desenvolvimento de pessoal$ %sta ta!ela dever conter as informa es em relao a avaliao de seus su!ordinados em relao ao desempenho no cargo atual e o grau de potencial dos indiv#duos dentro da organizao$ (ane&o R) Ao indicar o desempenho no cargo atual dos avaliadores podero optar por uma das < alternativas "ue retratam a posio de seus su!ordinados$ / importante, no momento da indicao, analisar a const7ncia de desempenho nos ,ltimos : anos, procurando, dessa forma, evitar "ue apenas fatos recentes, positivos ou negativos, influenciem na escolha da alternativa$ Fs avaliadores podero utilizar0se do formulrio de SAvaliao de BesempenhoS (Ane&os T e U) para ajud0los a refletir so!re o melhor posicionamento do avaliado$ 1.?. >4?%> VVV$sato$adm$!r+rh+planejamentoWestrategicoWdeWrecu$htm VVV$eletros$com$!r <:<L:OGRA@:AS E @ONTES DE CONS$LTAS

10

=4L2F> 1omportamento Frganizacional$ 2o!!ins, >tephen P$

1.1A. ANEBOS C PLANOS DE A&O P=A9F> B% ADEF B%3 recrutamento e seleo, integrao, mudana cultural da empresa, altera es estruturais, altera es no processo decis5rio, definio de estilos de liderana, reviso dos !enef#cios concedidos, reviso das fai&as salariais e outros$
A9%XF 4 A9A=4>% BF AYJ4%9?% %X?%29F A2%A B% 9%GZ14F3

2elacionar os pro!lemas "ue certamente ocorrero no am!iente e&terno da empresa, no campo da administrao de recursos humanos, durante o per#odo, tais como3 pro!lemas sindicais, interferncia do governo, press es da sociedade, press es das demais empresas (salrios, !enef#cios, etc$)

A9%XF 44

A9A=4>% BF AYJ4%9?% 49?%29F B% 2[

A2%A B% 9%GZ14F3

2elacionar os pro!lemas "ue podero ocorrer durante o ciclo de planejamento, "uanto aos recursos humanos, tais como3 conflitos interpessoais, desintegrao gerencial, capacitao gerencial, pro!lemas de comunicao, falhas no processo decis5rio, pro!lemas "ue podero advir com a crescente participao dos empregados, pro!lemas de fi&ao dos empregados na empresa, crescente descomprometimento das chefias e gerncias com a organizao$

11

A9%XF 444

9%1%>>4BAB%> F2GA94\A14F9A4> IC% %9LF=L%Y 2[

A2%A B% 9%GZ14F3

2elacionar todos os itens do Plano %strat.gico so!re os "uais, "ue direta ou indiretamente, devem0 se tomar a es no campo da Administrao de 2ecursos [umanos, para "ue os o!jetivos organizacionais possam ser atingidos na sua plenitude, tais como3 altera es tecnol5gicas, novos empreendimentos, diversificao de produtos, a"uisio de novos neg5cios, mudanas organizacionais$

A9%XF 4L

B%>124DEF B% 1A2GF

A2%A B% 9%GZ14F3

4B%9?4641ADEF3 1argo3 =ocal3

12

Biretoria+>uperintendncia3 Bepartamento3 Biviso3 >etor3

'$ A?4L4BAB%>3 4ndicar as tarefas essenciais "ue so desenvolvidas no cargo, colocando0as em ordem decrescente de import7ncia$ :$ 2%>C=?ABF> %>P%2ABF>3 :$'$ Iuais os resultados esperados no desempenho das atri!ui es ] :$:$ Be "ue forma o superior imediato disp e para verificar o atingimento dos resultados descritos acima ] P$ 2%>PF9>AJ4=4BAB%>3 P$'$ / de responsa!ilidade do cargo a superviso de funcionrios direta e indireta, funcional e administrativa ] %specificar3 P$:$ / de responsa!ilidade pessoal3 e"uipamentos, ferramentas, materiais, ver!as, !ens da 1ia$, aprovao de compras, oramentos, etc$ P$P$ ?em acesso a dados confidenciais ] %specificar os tipos$ P$N$ 9a e&ecuo do tra!alho h possi!ilidade de ocorrerem enganos ] Iuais so esses enganos e as poss#veis conse"^ncias ] N$ 1F9?A?F> F cargo e&ige contatos e&ternos e+ou internos ] %specificar a finalidade$ <$ 1F=AJF2ADEF3 <$'$ 4ndicar os 5rgos do Grupo, Frganiza es, %ntidades, etc$, dos "uais rece!e cola!orao para a e&ecuo do tra!alho e mencionar o tipo da mesma$ <$:$ 4ndicar os 5rgos do Grupo, Frganiza es, %ntidades, etc$, aos "uais presta cola!orao e mencionar o tipo da mesma$ T$ 2%IC4>4?F> JA>41F>3 T$'$ Iual o n#vel m#nimo de escolaridade necessrio para o desempenho das atri!ui es ] [ necessidade de cursos complementares ] Iuais ] T$:$ Iual o tempo m#nimo de e&perincia necessrio para o desempenho satisfat5rio das tarefas ] T$P$ A e&perincia pode ser ad"uirida no e&erc#cio de outros cargos ] Iuais ] T$N$ Bar a graduao dos re"uisitos relacionados a!ai&o, segundo as e&igncias do cargo$ Para isso, utilizar a seguinte ta!ela3

A ;_ J ;_ 1 ;_ B ;_ 2%IC4>4?F> P%21%P?4LF

e&igido em n#vel muito elevado 0 essencial e&igido em n#vel m.dio e&igido em n#vel m#nimo no e&igido$ Bispensvel$ 98L%= %X4G4BF A J 1 B

discriminao visual percepo de rela es espaciais percepo de detalhes AP?4B`%> mem5ria visual mem5ria num.rica ateno concentrada racioc#nio l5gico racioc#nio a!strato fluncia ver!al ha!ilidade num.rica Y%9?A4> capacidade de organizao capacidade de planejamento capacidade de anlise capacidade de s#ntese capacidade de cr#tica P%2>F9A=4BAB% adapta!ilidade A J 1 B A J 1 B A J 1 B

13

controle emocional capacidade de cooperao iniciativa relacionamento interpessoal liderana criatividade o!jetividade persistncia persuaso desem!arao resistncia H fadiga mental resistncia H frustrao resistncia H monotonia

AP2FLADEF3

>CP%24F2 4Y%B4A?F BA?A3

F1CPA9?% BF 1A2GF BA?A3

A9%XF L
%YP2%>A3 '$ BABF> P%>>FA4>3 nome3 data do nascimento3 estado civil3 nO dependentes3 naturalidade3 :$ >4?CADEF 6C914F9A=3 diretoria3 gerncia+diviso3 setor3 local3 data admisso3 cargo atual3 a partir de3 P$ [4>?Z241F %BC1A14F9A=3

1ABA>?2F P=A9%aAY%9?F 2[

A2%A B% 9%GZ14F3

curso :O Grau >uperior P5s0Graduao+%specializao Futros cursos 4B4FYA>

completo

incompleto

em curso

esta!elecimento

1F9L%2>ADEF

=%4?C2A

%>124?A

14

N$ B%>%9LF=L4Y%9?F P2F64>>4F9A=3 N$'$ %YP2%>A> A9?%24F2%>3 9ome da empresa3 1argo3 ?empo3 9ome da empresa3 1argo3 ?empo3 P2Fa%?F> B%>%9LF=L4BF>3 2%>PF9>AJ4=4BAB%> BF 1A2GF (?A2%6A>)3 [AJ4=4BAB%> %X4G4BA> %+FC C?4=4\ABA>3 N$:$ %YP2%GF A?CA=3 1A2GF> (9EF 491=C42 F A?CA=) 1argo3 Biviso+setor3 =ocal3 ?empo3 1argo3 Biviso+setor3 =ocal3 ?empo3 1argo3 Biviso+setor3 =ocal3 ?empo3 Principais tarefa desenvolvidas3 Iuais considera ter desempenhado melhor ] austifi"ue3 9F 1A2GF A?CA=3 P2Fa%?F> B%>%9LF=L4BF>3 P2Fa%?F> b B%>%9LF=L%23 2esponsa!ilidade do cargo (tarefas)3 [a!ilidades e&igidas e+ou utilizadas3 <$ %XP%1?A?4LA P2F64>>4F9A=3 Iuais suas e&pectativas de carreira na empresa ] 1ite as ha!ilidades+re"uisitos "ue acredita serem necessrios para a realizao dessas e&pectativas3 T$ YFJ4=4BAB%3 Aceita viajar a servio da empresa ] Aceita ser transferido para outra cidade ] =ocais de preferncia3 Por "uanto tempo ] Preenchido por3 2evisado por3 Assinaturas3

A9%XF L4

ALA=4ADEF B% B%>%YP%9[F (definio de metas)

A2%A B% 9%GZ14F3

4B%9?4641ADEF3 9ome3 1argo3 Bepto$3 =ocal3 49>?2CD`%>3 '$ Befinir as metas com o su!ordinado previamente$ :$ 6azer a avaliao com o su!ordinado comparando o real com o planejado (metas & resultados)$ P$ %ste formulrio ajudar no preenchimento dos "uadrantes$ Y%?A> PA2A F P2ZX4YF P%28FBF 2elacionar as metas "ue o su!ordinado se prop e a atingir, de forma clara e "uantificada de preferncia, e respectivos prazos$ 2%>C=?ABF> A?49G4BF> %ste espao vai sendo preenchido durante o ano ap5s a realizao dos tra!alhos$ 9o final d per#odo, utiliza0se como instrumento au&iliar para avaliar o funcionrio$

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A9%XF L44

ALA=4ADEF B% B%>%YP%9[F (escalas grficas)

A2%A B% 9%GZ14F3

4B%9?4641ADEF3 9ome3 1argo3 Biretoria3

49>?2CD`%>3 '$ %ste instrumento cont.m alguns fatores "ue ajudaro o avaliador a refletir so!re seus su!ordinados$ %sta forma de avaliao no pretende tomar lugar do julgamento do pr5prio avaliador, mas au&ili0lo na estruturao do seu natural processo de pensamento$ :$ / importante a identificao de outros fatores "ue poderiam ser agregados aos relacionados a!ai&o$ P$ 9a coluna SG2ACS classifi"ue o avaliado em cada um dos fatores, conforme a seguinte graduao3 a) 4nsatisfat5rio !) >atisfat5rio c) Jom d) Yuito !om e) %&cepcional N$ 1lassifi"ue na coluna SP%>FS o grau de import7ncia de cada fator em relao ao cargo avaliado3 a) 4rrelevante !) Pouco importante c) 4mportante d) Yuito importante <$ Ao terminar a avaliao, indi"ue o conceito geral do avaliado seguindo a mesma graduao do item P$ T$ ?ranscreva o 1F91%4?F G%2A= para a 2%=ADEF B% B%>%YP%9[F+PF?%914A= ("uadrantes) na coluna B%>%YP%9[F$

6A?F2%> B% ALA=4ADEF =4B%2A9DA3 6orma pela "ual se comporta na orientao e acompanhamento do su!ordinado em situa es do tra!alho B%B41ADEF3 9#vel de interesse demonstrado no desempenho de suas fun es dentro da organizao$ 1F9[%14Y%9?F> ABY494>?2A?4LF>3 Aplica!ilidade dos conhecimentos do avaliado em relao aos procedimentos administrativos da empresa$ FJ?%9DEF B% 2%>C=?ABF>3 Anlise da capacidade e os meios utilizados para atingir os o!jetivos de acordo com as metas esta!elecidas$ 1F9[%14Y%9?F> ?/1941F>3 Bom#nio e utilizao de conhecimentos t.cnicos e&igidos para o cargo$ 2%=A14F9AY%9?F3 1apacidade em comunicar0se com3 a) seus su!ordinados !) seus pares c) seus superiores hierr"uicos A1%4?ADEF B% 9FLF> 1F91%4?F>3 1apacidade de aceitar situa es novas e procurar adaptar0se a elas de forma produtiva$ F!serva es3

G2AC

P%>F

ALA=4ABF23

BA?A3

1F91%4?F G%2A=3

16

A9%XF L444 %YP2%>A3 =F1A=3 A9F3 B42%?F24A3 G%2c914A3

PF?%914A= A J 1 ALA=4ABF PF23 AP2FLABF PF23

2%=ADEF B%>%YP%9[F+PF?%914A= ("uadrantes)

A2%A B% 9%GZ14F3

B%>%YP%9[F %X1%P14F9A= YC4?F JFY JFY >A?4>6A?Z24F 49>A?4>6A?Z24F

1A2GF3 1A2GF3

BA?A3 BA?A3

L4>?F3 L4>?F3

A9%XF 4X

%9?2%L4>?A %XP%1?A?4LA B% 1A22%42A

A2%A B% 9%GZ14F3

9ome3 1argo3 Biretoria3 Bepto$3 =ocal3

49>?2CD`%>3 A rea de 2ecursos [umanos dever entrevistar o avaliado a cada : ou P anos para detectar suas e&pectativas de carreira na empresa$ 2%>CYF BA %9?2%L4>?A3

A9%XF X

49B41ADEF B% B%>%9LF=L4Y%9?F P2F64>>4F9A=

A2%A B% 9%GZ14F3

%mpresa3 =ocal3 Ano3 Biretoria3 >uperintendncia+Gerncia3 6uncionrio Avaliado3 1argo3 49>?2CD`%>3 4dentifi"ue o grau de promovi!ilidade "ue seu su!ordinado apresenta para ocupar outras posi es, dentro da nossa estrutura organizacional$ Procure ter uma viso glo!al da empresa, a fim de ampliar sua rea de indicao$ Aponte duas op es$ %ssas podem ser de cargos colaterais com maior conte,do, imediatamente superior ou de duas posi es acima da atualmente ocupada$ Ao lado de cada opo, colo"ue o tempo m#nimo necessrio para "ue seu funcionrio possa ser considerado apto a e&ercer plenamente as fun es e&igidas pelos cargos apontados$ Procure justificar esses apontamentos e os prazos indicados, confirmando as propostas com seu superior imediato, "ue dever aprovar as op es "ue foram escolhidas$

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9esse formulrio indi"ue tam!.m as necessidades de treinamento para o cargo atualmente ocupado pelo seu su!ordinado$ ?2%49AY%9?F> 9%1%>>A24F> PA2A AP%26%4DFAY%9?F 9F 1A2GF A?CA=

'd A=?%29A?4LA B% P2FYFL4J4=4BAB%3 1argo3 ?empo m#nimo previsto "ue o funcionrio estar pronto para e&ercer o cargo3 ?reinamentos necessrios para o cargo proposto3 :d A=?%29A?4LA B% P2FYFL4J4=4BAB%3 1argo3 ?empo m#nimo previsto "ue o funcionrio estar pronto para e&ercer o cargo3 ?reinamentos necessrios para o cargo proposto3 Avaliado por3 1argo3 Bata3 Listo3

A9%XF X4

P2FG2AYA 49B4L4BCA= B% B%>%9LF=L4Y%9?F

A2%A B% 9%GZ14F3

4B%9?4641ADEF3 9ome3 1argo3 Biretoria3 =ocal3

9%1%>>4BAB%> B% ABAP?ADEF B% ?2%49AY%9?F3

P2FG2AYA B% ?2%49AY%9?F3

ADEF B% A1FYPA9[AY%9?F3

A9%XF X44 F1CPA9?%

1A2GF 9FY% 14 I

P2FG2AYA B% >C1%>>EF >C1%>>EF

4 ?P 9FY% 1A2GF F I

A2%A B% 9%GZ14F3
4 ?P

18

=%G%9BA3 14 ; 1A2GF 49B41ABF I ; ICAB2A9?% 4 ; 4BAB% ?P ; ?%YPF P2%L4>?F F ; Z2GEF A IC% P%2?%91%

A9%XF X444
B%>%YP%9[F eAf %X1%P14F9A=

AD`%> B% A1FYPA9[AY%9?F
YC4?F JFY JFY >A?4>6A?Z24F

A2%A B% 9%GZ14F3
49>A?4>6A?Z24F Lerificar causas do desempenho apresentado (cargo no compat#vel( fase de aprendizagem, falha na estimativa de potencial)$ Planejar a es visando a melhorar o desempenho$ Lerificar causas do desempenho apresentado$ Planejar a es, visando ao remanejamento e H melhoria do desempenho$

Atuar de forma planejada, visando ao desenvolvimento$ Bar prioridade para promoo e treinamento$ Assegurar o conhecimento das aspira es e motiva es do funcionrio$ Yanter no mesmo n#vel$ Garantir as condi es de desempenho+motivao$ Atentar para poss#veis altera es na estimativa de potencial$

eJf

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19

20