Aula 02

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA
A RIBEIRO
A(,- . . / C"*!")$-*0#$"1 ',2*- 0 '(,$()- ")3-#24-'2"#-, . 5 G0&$6" !") '"*!0$7#'2-& 0 30&$6" %" '"#80'2*0#$" . 9 :(-,2%-%0 %0 ;2%- #" $)-+-,8"< V-,0 - P0#- E&$(%-) %0 N";"
Ol pessoal, vamos seguindo no nosso foco rumo ao CNJ? Ah, gostaria de divulgar outros canais de comunicao que possuo:
inicius !i"eiro
!eal iniciusO!
#o"re a aula de ho$e, uma o"servao: %tem &'(: quando o e)aminador fala em comportamento, no ve$o que ele est querendo di*er uma mat+ria isolada' Comportamento, meus amigos, + tudo: + motivao, + liderana, + cultura, + clima, + desempenho, etc' %nclusive h quest,es em que ele coloca assim: -so"re comportamento organi*acional, $ulgue''' ''' O l.der transformacional caracteri*a/se por'''0
Antes de comearmos, que tal darmos uma olhada em 1ras.lia, apreciando uma das "elas o"ras do nosso arquiteto que se foi recentemente? A foto a"ai)o + de 1ento iana' 2inda, no?
3onte: http:44"entoviana'5ordpress'com4
Prof. Vinicius Ribeiro
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
. / C"*!")$-*0#$"1 ',2*- 0 '(,$()- ")3-#24-'2"#-,

=> ?CESPE ANCINE .@=.> A'0)'- %- 30&$6" %" ',2*- 0 %- '(,$()")3-#24-'2"#-,1 A(,3(0 " 2$0* -+-2B" A '(,$()- ")3-#24-'2"#-, '"*!)00#%0 - 0&$)($()-1 "& !)"'0&&"& 0 -& !0&&"-& %0 (*- ")3-#24-C6"1 2#$0)D0)2#%" %0 D")*- %0$0)*2#-#$0 #" &0( %0&0*!0#8" A afirmativa est correta' amos entender os significados de cultura e clima'
A cultura, em uma empresa, envolve o con$unto de valores, h"itos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que comp,em a organi*ao' #e compararmos com a cultura organi*acional, podemos fa*er a seguinte constatao com relao ao clima organi*acional: cultura + o filme completo da empresa, que passa desde o comeo 6fundao7 at+ os dias atuais8 clima + a foto, + o momento da empresa' 9udo dentro da empresa forma uma cultura' Assim, envolve a estrutura org:nica ou mecanicista, ou se$a, inovadora ou tradicional8 o flu)o de processos, etc' 9udo isso vai determinar o desempenho da empresa no mercado' Nas organi*a,es, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais r.gidas com relao a mudanas' Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre grandes altera,es ao longo do tempo, independente do momento vivenciado, se$a uma crise, se$a uma revoluo tecnol;gica' <or outro lado, e)istem as culturas adaptativas, mais fle).veis e inovadoras' =m empresas com esse tipo de cultura, > medida que a realidade vai se transformando, a cultura organi*acional vai tomando nova forma, adaptando/ se >s altera,es do mundo moderno' ? preciso destacar que no e)iste o certo nem o errado nos dois tipos de cultura' #e por um lado parece ser interessante adaptar >s novas realidades, uma cultura forte e sem muitas mudanas tam"+m pode tra*er segurana para o futuro empresarial' Assim, + preciso analisar se a postura empresarial, se$a inovadora ou infle).vel, est sendo efica* para enfrentar o mercado e o"ter @)ito' =ssa anlise mostrar que aqui vale o clich@ -cada caso + um caso0, cada mercado + uma hist;ria' G-+-)2$": C .> ?CESPE TRE-RJ .@=.> A )0&!02$" %0 30&$6" %0 !0&&"-& 0 30&$6" %E(-,2%-%01 A(,3(0 " 2$0* - &03(2)
Prof. Vinicius Ribeiro www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O &2&$0*- %0 ;-,")0& '"*!-)$2,8-%"& !0,"& *0*+)"& %- ")3-#24-C6" 0 " '"#A(#$" %0 '-)-'$0)F&$2'-&-'8-;0 E(0 - 2#&$2$(2C6" ;-,")24- 0 E(0 %2D0)0#'2- %-& %0*-2& G '"#80'2%" '"*" '(,$()- ")3-#24-'2"#-, Novamente uma definio correta acerca de cultura organi*acional' A cultura, em uma empresa, envolve o con$unto de valores, h"itos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que comp,em a organi*ao' Nesse sentido, + fcil perce"er a peculiaridade de cada organi*ao nesse aspecto' O que quero di*er + que, com todo um hist;rico de viv@ncia e e)peri@ncia de uma empresa, + praticamente imposs.vel que duas organi*a,es possuam culturas iguais, ou at+ mesmo parecidas' e$amos as dimens,es das culturas' V-,")0& O)3-#24-'2"#-2&: so a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser' C(,$()- G0)0#'2-,: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou se$a, relaciona/se com os estilos de liderana' H0)I2& O)3-#24-'2"#-2&: so personifica,es de padroni*ao de valores' H2&$I)2-& 0 *2$"& %- ")3-#24-C6": + a refle)o dos valores tradu*ida em narrativas com folclores que tratam de faanhas o"tidas pelos her;is, geralmente os fundadores da organi*ao' T-+(& 0 )2$(-2& %0 ")3-#24-C6": ta"us so limites, padr,es aceitveis de comportamento' !ituais so cerimAnias, homenagens aos her;is, premia,es' SF*+","& '(,$()-2&: so artefatos materiais, como um "raso, logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc'
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
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e$amos as dimens,es das culturas' V-,")0& O)3-#24-'2"#-2&: so a filosofia da empresa, mostrando como as coisas devem ser' C(,$()- G0)0#'2-,: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou se$a, relaciona/se com os estilos de liderana' H0)I2& O)3-#24-'2"#-2&: so personifica,es de padroni*ao de valores' H2&$I)2-& 0 *2$"& %- ")3-#24-C6": + a refle)o dos valores tradu*ida em narrativas com folclores que tratam de faanhas o"tidas pelos her;is, geralmente os fundadores da organi*ao' T-+(& 0 )2$(-2& %0 ")3-#24-C6": ta"us so limites, padr,es aceitveis de comportamento' !ituais so cerimAnias, homenagens aos her;is, premia,es' SF*+","& '(,$()-2&: so artefatos materiais, como um "raso, logotipo, marcas, vesturio, cores, leiautes, etc'
Ber;i + a personificao da padroni*ao de valores dentro de uma organi*ao' Normalmente, dentro de uma empresa, o fundador possui esse status' Cm diretor que ficou DE anos no cargo e que conseguiu introdu*ir e manter um lema 6no caso, manda quem pode'''7, de fato, se enquadra na definio de her;i dentro da cultura organi*acional' G-+-)2$": C /> ?CESPE MPU .@=@> A *KB2*- 2#&$2$(F%- #- ")3-#24-C6" !0," -#$23" %2)0$") #6" '"#&$2$(2 &F*+"," %- '(,$()- ")3-#24-'2"#-, #.m"olos, no conte)to organi*acional, so a"revia,es, g.rias, formas de se e)pressar, c;digos de comportamento e s.m"olos de status, todos reconhecidos somente pelos pr;prios mem"ros da organi*ao' Nesse sentido, a m)ima que o e)/diretor instituiu configura sim um s.m"olo entendido pelos funcionrios do ;rgo' G-+-)2$": E 5> ?CESPE MPU .@=@> A )0D0)2%- )0(#26" *0#&-, '"))0&!"#%0 - (* )2$" %- '(,$()- ")3-#24-'2"#-, !itos so atividades padroni*adas e repetitivas que so utili*adas em +pocas especiais, possuindo como o"$etivo influenciar o comportamento e entendimento dos mem"ros da organi*ao' #o eventos regulares 6reuni,es mensais7, atos solenes, etc' G-+-)2$": C
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 9> ?CESPE MPU .@=@> A '-#C6" 0&'",82%- !-)- )0!)0&0#$-) " I)36" '"#&$2$(2 (* ;-,") %- '(,$()- ")3-#24-'2"#-, Fuando estudamos cultura organi*acional, devemos ter em mente seus D n.veis de diviso' e$amos: A)$0D-$"&: constituem o primeiro n.vel, sendo o mais superficial, vis.vel e percept.vel' Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perce"er 6vendo, ouvindo ou sentindo7 ao deparamos com uma organi*ao: produtos, servios, vesturio, maneira de falar, s.m"olos, hist;rias, etc' Na assertiva , cano constitui um e)emplo de artefato da cultura' V-,")0& '"*!-)$2,8-%"&: o segundo n.vel pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos quais elas fa*em o que fa*em, servindo de $ustificativa para todos os mem"ros' ? o famoso -aqui sempre fi*emos dessa maneira0, tomando pela acepo no pe$orativa do termo' P)0&&(!"&2CO0& +K&2'-&: o terceiro n.vel + mais .ntimo, profundo e oculto' #o crenas inconscientes, percep,es, sentimentos, ou se$a, naquilo que os funcionrios da empresa acreditam'
G-+-)2$": E P> ?CESPE MPU .@=@> A '(,$()- ")3-#24-'2"#-, #6" '"*!")$30)0#'2-*0#$"1 %-%" " %0&'"*!-&&"1 #-& ")3-#24-CO0&1 0#$)0 &2$(-C6" )0-, 0 - &2$(-C6" 2%0-, Ge fato, situao real foge da situao ideal' No entanto, + fundamental que a cultura de uma organi*ao se$a gerenciada para apro)imar ao m)imo daquilo que foi ideali*ado' A cultura em uma empresa envolve o con$unto de valores, h"itos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que comp,em a organi*ao' #e o gestor no acompanhar esses aspectos, com certe*a a empresa estar fadada ao fracasso' Alis, um "om gerenciamento da cultura far com que no ha$a descompasso entre a situao real e a situao ideal' =m um mundo de mudanas constantes, a gesto da cultura tem a funo de monitorar as a,es internas e as altera,es no am"iente e)terno para que a empresa no se destoe do mercado' e$amos mais alguns aspectos so"re cultura: Ha)imiano, em seu livro, destaca que + poss.vel identificar a cultura de uma organi*ao por meio de indicadores' e$amos essa sistemtica: I#%2'-%") %dentidade
D0&')2C6" Haneira como as pessoas identificam/se com a

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO organi*ao Como enfrentar situa,es novas, contrapondo/se com o interesse na perman@ncia do status quo 6situao atual7 %ndiv.duo cuida apenas de si pr;prio e de sua fam.lia =)ist@ncia de preocupao com o "em/estar comum 6sociedade, organi*ao7 N.vel de participao dos cola"oradores na administrao da empresa Fuanto as pessoas se preocupam com os clientes, os acionistas e os demais empregados
9oler:ncia ou propenso ao risco %ndividualismo Coletivismo <articipao Adaptao
M"%0,"& %0 C(,$()- %0 H-#%Q #egundo o autor, h os seguintes tipos de cultura: C(,$()- %"& !-!G2&: "urocrtica, racional, carregada de regras e procedimentos' As pessoas no so consideradas, e sim os cargos, as especialidades' C(,$()- %" !"%0): o poder + concentrado, + centrali*ado' C(,$()- %- $-)0D-: orientada para um pro$eto4tra"alho' C(,$()- %- !0&&"-: indiv.duo est no centro' A organi*ao su"ordina/se aos indiv.duos' G-+-)2$": E R> ?CESPE MPU .@=@> C,2*- ")3-#24-'2"#-, G (* D0#S*0#" )0,-'2"#-%" T& !0)'0!CO0& 0 2#$0)!)0$-CO0& '"*(#& %-& %2*0#&O0& %-& -$2;2%-%0&1 %" -*+20#$0 0 %-& !",F$2'-& E(0 '-)-'$0)24-* ")3-#24-C6" A questo tra* uma correta definio de clima' #e compararmos com a cultura organi*acional, podemos fa*er a seguinte constatao: cultura + o filme completo da empresa, que passa desde o comeo 6fundao7 at+ os dias atuais8 clima + a foto, + o momento da empresa' No + to simples -tirar essa foto0 da empresa' Nem sempre os administradores conseguem perce"er o clima organi*acional, que + "astante contradit;rio, difuso, incorp;reo' 9rata/se de uma trama comple)a de a,es, rea,es e sentimentos no e)plicitados at+ ento'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO <ara facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos di*er que o clima + como um perfume' 9odos n;s sentimos o cheiro, mas nem sempre reconhecemos todos os seus ingredientes' e$amos algumas defini,es de clima: 3lvio de 9oledo e 1enedito Hilioni: -Clima organi*acional + o con$unto de valores, atitudes e padr,es de comportamento, formais e informais, e)istentes em uma organi*ao08 #tanleI Gavis: -Clima organi*acional + uma avaliao de at+ que ponto as e)pectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organi*ao08 Jeorge 2it5in: -Clima organi*acional + a qualidade do tempo dentro da organi*ao, e que + perce"ida pelos mem"ros dessa organi*ao como sendo "oa ou no, e que influenciam o seu comportamento0'
<odemos fa*er uma separao dos conceitos em & partes: K' Fualidade ou propriedade do am"iente perce"ida4e)perimentada pelos mem"ros8 organi*acional que +
&' =ssa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento desses mem"ros' e$amos os fatores que geram o clima organi*acional, segundo Lat* e Lahn'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
Normas e valores do sistema formal !einterpretao das normas e valores pelo sistema informal Bist;ria das disputas internas e e)ternas da empresa <erfil das pessoas atra.das e selecionadas <rocessos de tra"alho
Comunicao interna
<ercepo dos fatos
G-+-)2$": C U> ?CESPE MPE-PI .@=.> J(,3(0 " 2$0* E(0 &0 &03(01 )0,-$2;" D(#CO0& -%*2#2&$)-$2;-& 0 -*+20#$0 ")3-#24-'2"#-, A '(,$()")3-#24-'2"#-, 0#;",;0 (* '"#A(#$" %0 ;-,")0& '"*!-)$2,8-%"& !0,"& *0*+)"& %0 (*- ")3-#24-C6" P") 0B0*!,"1 0&!2)2$(-,2%-%0 #" -*+20#$0 %0 $)-+-,8" )0D0)0-&0 -" '"*!-)$2,8-*0#$" %0 !)K$2'-& )0,232"&-& '"*(#& 0#$)0 0&&0& *0*+)"& A primeira parte da questo est correta' No entanto, o e)aminador foi um fanfarro ao misturar espiritualidade no am"iente de tra"alho com religio' 9ra* o saco, Capito NascimentoMMM
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO =ssa espiritualidade no tra"alho significa a "oa conviv@ncia entre pessoas, o respeito > diversidade de opini,es' =sse conv.vio envolve ideias e emo,es' #ignifica reconhecer a import:ncia do outro nos processos de tra"alho' <ara Galai 2ama, a espiritualidade + algo que provoca uma mudana interior no ser humano' %sso no necessariamente + religio, certo pessoal? A espiritualidade no depende de f+' A espiritualidade no tra"alho fa* outras correla,es: 1em estar coletivo #olidariedade Horal Cooperao
G-+-)2$": E =@> ?CESPE ABIN .@=@> O ',2*- ")3-#24-'2"#-,1 )0,-'2"#-%" T E(-,2%-%0 %-& )0,-CO0& &"'2-2& #" -*+20#$0 %0 $)-+-,8"1 $0* '"*" '-)-'$0)F&$2'!0)'0!C6" '"*!-)$2,8-%!") *0*+)"& %")3-#24-C6" O fim do mundo est chegando e voc@ no pode errar esta questoMMM O clima se relaciona com o ocorre na empresa, com as rela,es entre os mem"ros, sendo um termAmetro da situao organi*acional' Apesar de no resultar da percepo compartilhada, o clima relaciona/se com ela' =m"ora ha$a vrios pequenos climas organi*acionais que convivem de forma concomitante, h sempre a preval@ncia de um clima dentro da empresa' G-+-)2$": C ==> ?CESPE STJ .@=.> A'0)'- %" '"*!")$-*0#$" %0 2#%2;F%("&1 3)(!"& 0 ")3-#24-CO0&1 A(,3(0 " 2$0* &(+&0E(0#$0 O %0&0*!0#8" %0 (*- 0E(2!0 "( 3)(!" G !)0A(%2'-%" !0,- D-'2,2$-C6" &"'2-,1 2&$" G1 !0,- -$0#C6" %0%2'-%- !") "($)"& *0*+)"& %" 3)(!" E(-#%" - $-)0D- )0-,24-%- !") (* %"& '"*!"#0#$0& %0&&0 3)(!" G &2*!,0& 0 D-'2,*0#$0 -!)0#%2%A questo est errada' A facilitao social, na verdade, au)ilia o desempenho' No pre$udicaMMM %mportante di*er que tanto fa* se a tarefa + simples e facilmente aprendida ou no' A facilitao social + o enriquecimento do desempenho pr;prio na presena de pares, de companhias, como nos ensina Lenneth Hartin'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Outro termo que possui "astante relao com essa facilitao + o efeito da audi@ncia' Nos termos do Gicionrio de <sicologia, de <eter #tratton, temos que -so os efeitos produ*idos pela presena de outra pessoa no comportamento do indiv.duo'0 O oposto da facilitao + a ini"io social' =ssa sim denota que a presena de um grupo pre$udica o desempenho' G-+-)2$": E =.> ?CESPE STJ .@=.> O& !-%)O0& '(,$()-2& %-& ")3-#24-CO0& *",%-* "& '"*!")$-*0#$"&1 %6" &0#$2%" -"& !0#&-*0#$"& 0 '-#-,24-* -& 0*"CO0&1 &0#%"1 !"2&1 *0'-#2&*"& %0 '"#$)",0 ")3-#24-'2"#-, A empresa usa a cultura para ter um padro espec.fico de comportamento' =la precisa ter os seus cola"oradores nas mos' O comportamento das pessoas no pode fugir ao controle dos administradores' Nesse sentido, esses padr,es so formas de controle organi*acional' G-+-)2$": C =N> ?CESPE IBAMA .@=.> J(,3(0 " 2$0* &(+&0'($2;"1 )0,-$2;" T '(,$()")3-#24-'2"#-, A '(,$()- ")3-#24-'2"#-, G1 $-*+G*1 2#&$)(*0#$" ($2,24-%" !-)'"#$)",-) "& *0*+)"& %0 (*- ")3-#24-C6" Hais uma ve* uma questo envolvendo cultura e controle' No fiquem achando que uma empresa + m por controlar seus funcionrios' O mundo corporativo visa o lucro' #endo as pessoas dentro de uma empresa o principal diferencial dela, + fundamental que os administradores tenham esses cola"oradores so" controle para garantir a so"reviv@ncia da organi*ao no mercado' A cultura da organi*ao + uma ;tima ferramenta para isso' G-+-)2$": C =/> ?CESPE EBC .@==> J(,3(0 "& !)IB2*"& 2$0#&1 )0,-$2;"& T '(,$()")3-#24-'2"#-, O D-$" %0 - ")3-#24-C6" 0,-+")-) (*- 2#$0)!)0$-C6" !)I!)2- %0 &()0,-C6" '"* " *02" -*+20#$0 2#%2'- - ($2,24-C6" %0 (* !)"'0&&" -%-!$-$2;" %0 &"+)0;2;7#'2#e ela considera o am"iente em relao > sua empresa, significa que ela se preocupa com o que acontece fora da empresa' %sso denota um processo de adaptao que + fundamental para a so"reviv@ncia da organi*ao' A questo est correta'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
10
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Nas organi*a,es, podemos encontrar culturas conservadoras, que so mais r.gidas com relao a mudanas' Nesse tipo de empresa, a cultura no sofre grandes altera,es ao longo do tempo, independente do momento vivenciado, se$a uma crise, se$a uma revoluo tecnol;gica' <or outro lado, e)istem as culturas adaptativas, mais fle).veis e inovadoras' =m empresas com esse tipo de cultura, > medida que a realidade vai se transformando, a cultura organi*acional vai tomando nova forma, adaptando/ se >s altera,es do mundo moderno' e$amos uma a"ordagem so"re o tema: E&$(%"& %0 D0#2&"# #egundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura: Cultura interna de consist@ncia 6orientada para esta"ilidade7, em que so acentuados os sistemas impl.citos de valores e crenas e e)pl.citos de regras8 Cultura interna de envolvimento: orientada para a fle)i"ilidade' Cultura e)terna de adapta"ilidade: orientada para a fle)i"ilidade' Cultura e)terna de misso: orientada para a esta"ilidade'
G-+-)2$": C =5> ?CESPE EBC .@==> A -%0E(-C6" %- ")3-#24-C6" T& '"#%2CO0& -*+20#$-2& !"%0 %2D2'(,$-) " &()32*0#$" %0 (* !)"'0&&" E(0 '(,*2#0 '"* &(- 0B$2#C6" #e a empresa "usca a adequao ao que est acontece no am"iente, ela est se adaptando >s mudanas, o que evita ou mitiga um processo de e)tino da empresa' A empresa que no considera o am"iente e)terno est fadada > e)tino' ? preciso entender o mercado e outros fatores e)ternos > empresa, al+m de aceitar que ele est em constante mudana' G-+-)2$": C =9> ?CESPE EBC .@==> E* (*- ")3-#24-C6"1 - 0B2&$7#'2- %0 (* *"%" !)I!)2" %0 D-40) -& '"2&-& &(30)0 E(0 - 0&$)($()- 2#$0)#- %0 !"%0) %")3-#24-C6" 0&$K 0* %0&-'")%" '"* - )0-,2%-%0 &"'2-,
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
11
CNJ, seu lindo, seu eu continuar acertando essas quest,es, a gente se encontra em "reveMMMM #e a empresa possui um modo pr;prio de fa*er as coisas, isso significa que ela + diferente das demais' %sso demonstra que a empresa + peculiar, possui diferencial que + "em visto perante o mercado' Assim, esse modelo demonstra um alinhamento com a realidade social' As organi*a,es tradicionais, que adotam procedimentos diferenciao, distanciam/se do am"iente social' G-+-)2$": E iguais, sem
C"#&2%0)-#%" -& 2%02-& %" D)-3*0#$" %0 $0B$" -'2*-1 A(,3(0 "& &03(2#$0& 2$0#& =P> ?CESPE EBC .@==> I#D0)0-&0 %- ,02$()- %0&&0 D)-3*0#$" E(0 -& 2#;0#CO0& #6" )0!)0&0#$-* " !)"%($" %- -C6" 2&",-%- %0 (* 37#2"1 *-& " )0&(,$-%" %" 0&D")C" %0 $"%- - '"*(#2%-%0 9udo que + feito em uma empresa resulta do que foi aprendido e internali*ado por todos na empresa' ? um processo hist;rico' Assim, se ho$e um departamento desenvolve um novo produto, esse esforo + resultado de todo um passado em que todos possuem uma parcela no feito'
12
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO G-+-)2$": C =R> ?CESPE EBC .@==> N0#8(*- 2#";-C6" !"%0 )0&(,$-) %- D")*-C6" %" !-$)2*S#2" '(,$()-, - E(0 -,(%0 " $0B$" 0* E(0&$6" Huito pelo contrrioMM N medida que a empresa forma sua cultura, ela cria uma identidade e uma unicidade que pode gerar inovao' G-+-)2$": E =U> ?CESPE EBC .@==> E* (*- ")3-#24-C6" %0 '(,$()- '",0$2;2&$-1 !)2#'2!-, D")*- %0 '"#$)",0 G - 2#$0)##e uma empresa + coletivista, todos esto remando na mesma direo, h sinergia na equipe' O ideal, nesses casos, + um ;rgo e)terno verificar os processos da empresa' Caso contrrio, o controle no iria relatar nada de errada dentro da empresa' G-+-)2$": E .@> ?CESPE PREVIC .@==> A '(,$()- #-& ")3-#24-CO0& -(B2,2- " '"#$)",0 %- 30&$6" 0 - %2*2#(2C6" %0 %2;0)37#'2-& 0 %2D0)0#C-&< '"#$(%"1 !"%0 2*!0%2) E(0 - ")3-#24-C6" &0 %0&0#;",;-1 '","'-#%" "+&$K'(,"& T& *(%-#C-&1 T %2;0)&2D2'-C6" 0 T& D(&O0& 0 -E(2&2CO0& #e e)iste unicidade, um pensamento predominante, qualquer diverg@ncia + com"atida com mais facilidade' No entanto, a empresa pode perder sua capacidade de inovar' ? importante que novos funcionrios se$am contratados para que eles tragam novas vis,es > empresa' G-+-)2$": C .=> ?CESPE CORREIOS .@==> A -#K,2&0 %0 '(,$()- ")3-#24-'2"#-, %2;2%0-&0 0* #F;02& O !)2*02)" %0&&0& #F;02& G '"*!"&$" !") &(!"&2CO0& '"*(#&1 82&$I)2-&1 )2$(-2& 0 ;0)%-%0& 2*!,F'2$-& O primeiro n.vel so os artefatos, em que tudo est perce"ido, visto' impl.citas no so artefatos' erdades
Fuando estudamos cultura organi*acional, devemos ter em mente seus D n.veis de diviso' e$amos: A)$0D-$"&: constituem o primeiro n.vel, sendo o mais superficial, vis.vel e percept.vel' Os artefatos so tudo aquilo que conseguimos perce"er 6vendo, ouvindo ou sentindo7 ao deparamos com uma organi*ao: produtos, servios, vesturio, maneira de falar, s.m"olos, hist;rias, etc' V-,")0& '"*!-)$2,8-%"&: o segundo n.vel pode ser definido como os aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
13
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO quais elas fa*em o que fa*em, servindo de $ustificativa para todos os mem"ros' ? o famoso -aqui sempre fi*emos dessa maneira0, tomando pela acepo no pe$orativa do termo' P)0&&(!"&2CO0& +K&2'-&: o terceiro n.vel + mais .ntimo, profundo e oculto' #o crenas inconscientes, percep,es, sentimentos, ou se$a, naquilo que os funcionrios da empresa acreditam'
G-+-)2$": E ..> ?CESPE CORREIOS .@==> A '(,$()- ")3-#24-'2"#-, "( '")!")-$2;0#;",;0 " '"*!-)$2,8-*0#$" %0 ;-,")0& 0#$)0 '",-+")-%")0& %0 (**0&*- ")3-#24-C6"1 !"%0#%" ")20#$-) &(-& '"#%($-& A cultura, em uma empresa, envolve o con$unto de valores, h"itos, crenas, atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que comp,em a organi*ao' G-+-)2$": C .N> ?CESPE CORREIOS .@==> D0;2%" - '-)-'$0)F&$2'-& *(2$" !0'(,2-)0&1 0*!)0&-& %" *0&*" )-*" %0 -$(-C6" '"&$(*-* $0) '(,$()-& 2%7#$2'-& =m um mesmo ramo, h diferentes tipos de empresa' As mais familiares, as mais arro$adas, etc' =)emplo: Hercado de "e"idas: B cerve$arias caseiras, artesanais B cerve$arias industriais, com produo em massa, como os produtos da Am"ev
G-+-)2$": E
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
14
. 5 G0&$6" !") '"*!0$7#'2-& 0 30&$6" %" '"#80'2*0#$"

N" E(0 &0 )0D0)0 T 30&$6" !") '"*!0$7#'2-&1 A(,3(0 " 2$0* -+-2B" ./> ?CESPE MPU .@=@> :(-#$" T )0,0;V#'2- #" '"#$0B$" ")3-#24-'2"#-,1 -& '"*!0$7#'2-& ',-&&2D2'-*-&0 0* 0*0)30#$0&1 0&$K;02&1 %0',2#-#$0& "( $)-#&2$I)2-& e$amos o conceito de compet@ncia: + o con$unto de Conhecimentos, Ha"ilidades e Atitudes 6CBA7 que so capa*es de agregar valor > pessoa e > organi*ao' Conhecimento: + o sa"er te;rico, + a $uno do know-what 6sa"er o que7 com o know-why 6sa"er por que fa*er7' =sse conhecimento pode ser tcito 6su"entendido, no formali*ado, presente apenas na mente dos profissionais7 ou e)pl.cito 6formali*ado, enunciado, facilmente transmitido7' O grande desafio das empresas + transformar conhecimento tcito em e)pl.cito, ou se$a, que esse conhecimento torne patrimAnio da empresa, dispon.vel para todos' Ba"ilidade: + o sa"er fa*er 6know-how: sa"er como fa*er7' Jeralmente, depende da prtica, do treino, de erros e acertos, ou se$a, da e)peri@ncia' Fuanto mais um profissional so"e na hierarquia de uma empresa, menos ele utili*a ha"ilidades 6e)ecuo7 e mais ele usa conhecimentos 6plane$amento7' O ideal + fa*er com que o plane$amento e a e)ecuo se apro)imem ao m)imo para que as ha"ilidades e os conhecimentos se$am aproveitados de forma otimi*ada' Atitudes: relacionada > ao, ao querer fa*er, > proatividade' Atitudes so fundamentais para o implemento de mudanas4melhorias' Nos termos do Gicionrio Hichaelis, atitude + a -tend@ncia a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas, o"$etos ou situa,es'0
Alguns autores 6no todos7 fa*em uma distino entre gesto por compet@ncias e gesto de compet@ncias' e$amos: Jesto de Compet@ncias: refere/se ao plane$amento, organi*ao e controle, avaliando/se as compet@ncias necessrias ao neg;cio, para a diviso das tarefas na equipe conforme as compet@ncias de cada um8 Jesto por Compet@ncias: di* respeito > diviso das tarefas 6no se relaciona com plane$amento, apenas com a e)ecuo7 na equipe conforme as compet@ncias de cada cola"orador'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
15
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A questo est correta, pois e)iste a seguinte classificao de compet@ncias, que se relaciona com um ciclo de relev:ncia que sofre altera,es ao longo do tempo: =mergentes: surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de tra"alho8 Geclinantes: relacionam/se com as mudanas tecnol;gicas ou na maneira de operacionali*ar as atividades8 =stveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo8 9ransit;rias: apesar de essenciais em determinados momentos, so necessrias s; por um determinado momento'
G-+-)2$": C .5> ?CESPE MPE-PI .@=.> O& '"#80'2*0#$"& &"+)0 '"*!")$-*0#$" ")3-#24-'2"#-, !)"!")'2"#-* (*- *0,8") '"*!)00#&6" %"& 2#%2;F%("& 0 3)(!"& E(0 2#$03)-* ")3-#24-CO0& A )0&!02$" %-& &2$(-CO0& )0,-'2"#-%-& -" $)-+-,8"1 A(,3(0 " 2$0* E(0 &0 &03(0 :(-#%" +0* !,-#0A-%-& 0 0B0'($-%-& !-)- &(!)2) "& gaps %0 '"*!0$7#'2-& 2%0#$2D2'-%"&1 -& -CO0& %0 $)02#-*0#$" 3-)-#$0* E(0 "& 2#%2;F%("& -!,2E(0* #" $)-+-,8" "& #";"& CHA& -!)0#%2%"& Japs de compet@ncia so as lacunas de compet@ncia e)istentes na empresa' Os treinamentos servem para que esses espaos se$am preenchidos' No entanto, no h garantia que isso ocorra' O modelo de gesto de pessoas "aseada nas compet@ncias tem como diretri* a "usca pelo auto/desenvolvimento, possi"ilitando um diagn;stico capa* de demonstrar as reais necessidades apresentadas no :m"ito do tra"alho, al+m das necessidades vitais para o alcance dos desafios estrat+gicos da organi*ao' A gesto por compet@ncias + mais uma evid@ncia do foco atual das empresas, do diferencial organi*acional atual: as pessoas, o capital humano' =la consiste em plane$ar, captar, desenvolver e avaliar, se$a no n.vel individual, se$a no n.vel grupal 6departamentos, equipes7 ou no n.vel organi*acional, todas as compet@ncias fundamentais para a consecuo dos o"$etivos da instituio' Ga. se o"serva o carter estrat+gico 6voltado para o longo pra*o7 da gesto de compet@ncias' G-+-)2$": E .9> ?CESPE TJ-ES .@==> !)0&&(!"&$" %- 30&$6" !") '"*!0$7#'2-& E(0 -& ")3-#24-CO0&1 !-)- &0 $")#-)0* '"*!0$2$2;-&1 $0#8-* '"*" D"'" -& '"*!0$7#'2-& 0&&0#'2-2& -" &0( #03I'2"1 $-#$" 0* &0(& !)"'0&&"& !)"%($2;"& E(-#$" #-& )0,-CO0& '"* &0(& )0'()&"& 8(*-#"&
16
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Ge fato, so as compet@ncias essenciais que fa*em com que a empresa se diferencie perante o mercado, tornando/se competitiva' <odemos destacar outras classifica,es de compet@ncias' e$amos:
1sicas: referentes > so"reviv@ncia das organi*a,es' #em elas a empresa no consegue prosseguir8 =ssenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou se$a, so aquelas que tornam a organi*ao diferenciada, peculiar8 9ransversais 6organi*acionais7: e)pressam a cultura organi*acional8 =spec.ficas 6funcionais7 o Gistintivas: mostram diferentes desempenhos de e)cel@ncia8 o Ge entrada: so os requisitos m.nimos para o desempenho de determinada funo8 o 9ransformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do desempenho esperado'
G-+-)2$": C .P> ?CESPE PREVIC .@==> A" ,2*2$-) " 0#;",;2*0#$" %"& 30&$")0& "!0)-'2"#-2& #- 30&$6" %" '-!2$-, 8(*-#" %- ")3-#24-C6"1 - 30&$6" !") '"*!0$7#'2-& %2*2#(2 - $"*-%- %0 %0'2&O0& '"*!-)$2,8-%-& A questo afirma que a gesto de compet@ncias limita o envolvimento dos gestores em n.vel operacional' %sso no + verdade' <ara que uma empresa possa ter uma gesto de compet@ncias efica*, + preciso que todos os gestores se envolvam na gesto das pessoas, ou se$a, do capital humano' G-+-)2$": E .R> ?CESPE TRE-BA .@=@> C"*!0$7#'2- 2#$0)!0&&"-, G - 8-+2,2%-%0 %0 ,2%-) 0D2'-4*0#$0 '"* "($)-& !0&&"-& %0 D")*- -%0E(-%- T& #0'0&&2%-%0& %0 '-%- (*- 0 T 0B237#'2- %- &2$(-C6" Ge fato, ter essa compet@ncia + sa"er lidar com pessoas e equipes, en)ergando no outro e em si pr;prio as necessidades, as virtudes e as limita,es' Al+m disso, + preciso entender o que a situao em questo e)ige da pessoa' O conceito de compet@ncia interpessoal di* respeito ao sa"er tra"alhar de forma efica* e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sin+rgico e responsvel' =m outras palavras: + a capacidade de lidar e relacionar/se de forma produtiva com e por meio de outras pessoas'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
17
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO ? importante diferenciarmos a compet@ncia interpessoal de outros conceitos' e$amos: Compet@ncia 9+cnica: refere/se > formao, adquirida por meio da educao, e > e)peri@ncia, decorrente da prtica, da e)posio >s situa,es t.picas do cargo ocupado, da o"servao, da anlise daquilo que $ deu certo e daquilo que no funcionou8 Compet@ncia de autogesto: di* respeito > capacidade de tomar decis,es e comportar/se de maneira adequada' Oriunda da internali*ao e da prtica das fun,es gerenciais de plane$amento, organi*ao e controle8 Compet@ncia pol.tica: relativo ao sa"er identificar crenas, princ.pios e valores de uma cultura, decidindo/se pela conveni@ncia de adeso a esses institutos8 Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a compet@ncia' que a
A compet@ncia interpessoal ou humana, que + menos vis.vel compet@ncia t+cnica, relaciona/se com alguns fatores, a sa"er:
Gelegao: transfer@ncia de parte das responsa"ilidades decis;rias aos mem"ros da equipe8 Negociao: soluo de conflitos8 Comunicao: interao din:mica entre os mem"ros e os grupos8 2iderana: motivar e influenciar os mem"ros a agir de acordo com um norte, sempre visando o alcance dos o"$etivos8 Alinhamento: todos possuindo os mesmos o"$etivos, -andando na mesma direo0' Outras caracter.sticas fundamentais na compet@ncia interpessoal so: fle)i"ilidade, capacidade de processar feedback 6retroao7, autoconhecimento, sensi"ilidade, equil."rio emocional e "om senso' O autor ArgIris define tr@s crit+rios que se relacionam com a compet@ncia interpessoal que, para ele, + a ha"ilidade de lidar efica*mente com rela,es' e$amos' <ercepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais importantes e a respectiva inter/relao8 Ba"ilidade de solucionar, de fato, os pro"lemas, de maneira que no ha$a involu,es4regress,es8
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
18
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO #olu,es alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem tra"alhando $untas de modo igual ou melhor se comparado ao momento em que comearam a resolver os pro"lemas'
G-+-)2$": C .U> ?CESPE STM .@==> E* (*- ")3-#24-C6"1 " *-!0-*0#$" %0 '"*!0$7#'2-& '"#&2&$0 #- 2%0#$2D2'-C6" %0 '"*!0$7#'2-& 2#%2;2%(-2&1 '",0$2;-& 0 ")3-#24-'2"#-2& '"* +-&0 0* (*- D")*(,-C6" 0&$)-$G32'Fuando a empresa mapeia suas compet@ncias, ela consegue visuali*ar as compet@ncias em n.vel organi*acional, coletivo e individual' %sso s; + poss.vel quando a empresa concatena a gesto de compet@ncias com uma gesto estrat+gica dos seus neg;cios' G-+-)2$": C N@> ?CESPE STM .@==> C"#&2%0)-#%" -& $)-#&D")*-CO0& #" '"#$0B$" %-& ")3-#24-CO0& 0 &0(& 2*!-'$"& #- 30&$6" %0 !0&&"-& 0 #- !&2'","32")3-#24-'2"#-, 0 %" $)-+-,8"1 A(,3(0 "& 2$0#& &03(2) A 30&$6" %0 !0&&"-& !") '"*!0$7#'2-& +-&02--&0 #- '"#&$-#$0 *0#&()-C6" %0 )0&(,$-%"&1 #"& *0'-#2&*"& %0 '"#$)",0 %0 %0&0*!0#8" 0 #" %0&0#;",;2*0#$" '"#$F#(" %"& 2#%2;F%("& A gesto por compet@ncias envolve a potenciali*ao dos conhecimentos, ha"ilidades e atitudes para que a empresa alcance seus resultados' =la deve detectar as compet@ncias de que precisa, identificar as compet@ncias e)istentes 6compet@ncias de seus funcionrios7 e fa*er o casamento entre essas necessidades e a realidade' Ao fa*er esse casamento, ela aca"a por identificar compet@ncias necessrias no e)istentes' Com essa identificao, a empresa estrutura treinamento4desenvolvimento para que os seus cola"oradores possam o"ter essas compet@ncias e aplicar nos seus tra"alhos dentro da organi*ao, melhorando o desempenho da empresa no mercado' O erro da questo est nos mecanismos de controle' =sse tipo de gesto no foca em controle, foca em resultado' G-+-)2$": E N=> ?CESPE STM .@==> O *-!0-*0#$" %0 '"*!0$7#'2-& '"#&2&$0 #%0D2#2C6" %"& "+A0$2;"& 0&$)-$G32'"& 0 #- 2%0#$2D2'-C6" %0 '"*!0$7#'2-& 2#%2;2%(-2& 0 ")3-#24-'2"#-2& Gefinir o"$etivos estrat+gicos + momento anterior ao mapeamento' =ssa definio se d no plane$amento estrat+gico' Com esse plano implantado e com as necessidades de compet@ncia conhecidas, a empresa tem condi,es de
19
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO mapear as compet@ncias e)istentes $ com um olhar de comparao com aquilo que precisa para atuar "em no mercado' G-+-)2$": E N.> ?CESPE STM .@==> A& '"*!0$7#'2-& 2#%2;2%(-2& 0 ")3-#24-'2"#-2& -3)03-* ;-,") 0'"#S*2'" 0 &"'2-, - 2#%2;F%("& 0 ")3-#24-CO0&1 !"2& '"#$)2+(0* !-)- - '"#&0'(C6" %0 "+A0$2;"& ")3-#24-'2"#-2& 0 0B!)0&&-* " )0'"#80'2*0#$" &"'2-, &"+)0 - '-!-'2%-%0 %0 !0&&"-&1 0E(2!0& 0 ")3-#24-CO0& ? isso mesmo' Compet@ncia deve estar voltada para alcance de o"$etivos4resultados' e$amos uma classificao das compet@ncias'
Gentro das compet@ncias humanas, temos ainda uma su"classificao' F(#%-*0#$-2&: descrevem comportamentos dese$ados 6esperados7 de todos os cola"oradores8 G0)0#'2-2&: relacionam/se com comportamentos dese$ados de todos aqueles que e)ercem fun,es de gerente8 E&!0'FD2'-&: di*em respeito aos comportamentos de determinados grupos, em ra*o da rea ou unidade em que atuam' =)emplo: o profissional de recursos humanos deve sa"er lidar com pessoas'
Cm quadro/resumo para facilitar'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
20
Classificao das Competncias
G-+-)2$": C NN> ?CESPE ABIN .@=@> J(,3(0 "& 2$0#& &03(2#$0&1 )0,-$2;"& T 30&$6" !") '"*!0$7#'2-& N" *"%0," %0 30&$6" %0 !0&&"-& !") '"*!0$7#'2-&1 - K)0- %0 30&$6" %0 !0&&"-& -&&(*0 - D(#C6" %0 ,2#8- -" )0-,24-) " *-!0-*0#$" 0 %0$0)*2#-) E(-2& '"*!0$7#'2-& &0)6" %0&0#;",;2%-& No + funo de linha, + funo de staff' O cespe gosta muito dessa hist;ria de linha e staff e fa* esse tipo de pergunta em vrios t;picos de gesto de pessoas' e$a: <odemos di*er que as atividades de gesto de pessoas como treinamento, a gesto por compet@ncias, etc, so uma responsa"ilidade de linha e uma funo de staff 6apoio7' O que + isso? #ignifica que quem + responsvel pela gesto de compet@ncia, por e)emplo, est na linha hierrquica da empresa, ou se$a, cada gestor e)istente na organi*ao' <or outro lado, os especialistas em recursos humanos 6rea considerada de apoio O staff O na empresa7 prestam assist@ncia aos gestores' G-+-)2$": E N/> ?CESPE ABIN .@=@> O *-!0-*0#$"1 E(0 '"#&$2$(2 D-&0 %-;-,2-C6" !") '"*!0$7#'2-&1 '"#&2&$0 0* 2%0#$2D2'-) -& '"*!0$7#'2-& E(0 "& '",-+")-%")0& %- ")3-#24-C6" !"&&(0* 0 0* E(0 3)-( 0,0& -& !"&&(0* No + isso' No mapeamento voc@ olha as compet@ncias que possui e compara com aquelas necessrias' No e)iste essa ponderao do grau de e)ist@ncia da compet@ncia no processo de mapeamento'
21
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO G-+-)2$": E N5> ?CESPE ABIN .@=@> A -%"C6" %0 ')2$G)2"& "+A0$2;-*0#$0 *0#&()K;02& !0," #J',0" %0 30&$6" %0 !0&&"-& !") '"*!0$7#'2-& ;2&%0&0#;",;0) '"*!0$7#'2-& E(0 0&$0A-* -,2#8-%-& -"& "+A0$2;"& %")3-#24-C6" =)atamente isso' #e no tivesse o alinhamento, no teria sentido algum gerir a empresa por compet@ncias' As compet@ncias precisam tra"alhar para o alcance dos o"$etivos' A gesto da compet@ncia preocupa/se com as tr@s caracter.sticas de forma con$unta' Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar/se na melhor faculdade, se esse conhecimento no pode ser transformado em e)ecuo' <or outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento, tam"+m no consegue ser competente: -de "oa inteno o mundo est cheio0' <odemos di*er que a atitude + a caracter.stica mais comple)a, em que as empresas t@m maiores pro"lemas' Capacitar servidores com treinamentos para a "usca tanto da ha"ilidade quanto do conhecimento + mais fact.vel' =nsinar algu+m a querer + "em mais dif.cil' ? preciso motivar as pessoas para que elas possam desempenhar seus pap+is nas empresas' O modelo de gesto de pessoas "aseada nas compet@ncias tem como diretri* a "usca pelo auto/desenvolvimento, possi"ilitando um diagn;stico capa* de demonstrar as reais necessidades apresentadas no :m"ito do tra"alho, al+m das necessidades vitais para o alcance dos desafios estrat+gicos da organi*ao' A gesto por compet@ncias + mais uma evid@ncia do foco atual das empresas, do diferencial organi*acional atual: as pessoas, o capital humano' =la consiste em plane$ar, captar, desenvolver e avaliar, se$a no n.vel individual, se$a no n.vel grupal 6departamentos, equipes7 ou no n.vel organi*acional, todas as compet@ncias fundamentais para a consecuo dos o"$etivos da instituio' Ga. se o"serva o carter estrat+gico 6voltado para o longo pra*o7 da gesto de compet@ncias' G-+-)2$": C N9> ?CESPE ABIN .@=@> O )0E(2&2$" !-)- - 2*!,-#$-C6" %- 30&$6" %0 !0&&"-& !") '"*!0$7#'2-& '"#&2&$0 #- 2#&$2$(2C6" %0 (* !)"3)-*- %0 )0*(#0)-C6" !") '"*!0$7#'2-& A questo erra ao ser ta)ativa' ? l;gico que se voc@ remunera seus cola"oradores > medida que eles aplicam as compet@ncias necessrias em prol de resultados, a tend@ncia + que a gesto por compet@ncias o"tenha seu @)ito'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
22
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No entanto, no podemos colocar essa questo da remunerao como crucial' ? poss.vel adotar outros mecanismos para que se tenha implantado o modelo de gesto por compet@ncias' Cm e)emplo seria a concesso de "olsas de estudo para mestrado' G-+-)2$": E NP> ?CESPE ABIN .@=@> A K)0- %0 30&$6" %0 !0&&"-& $0* !") *2&&6" D2&'-,24-) 0 '"#$)",-) -& '"*!0$7#'2-& 0&&0#'2-2& %- ")3-#24-C6" A rea de gesto de pessoas no tem por misso o controle e a fiscali*ao' Gigamos que controlar e fiscali*ar so ferramentas importantes para se alcanar a misso desse departamento' = qual seria essa misso ento: fa*er com que as pessoas da empresa este$am satisfeitas no am"iente de tra"alho 6e at+ fora dele7 e possam contri"uir para o alcance dos o"$etivos organi*acionais' G-+-)2$": E NR> ?CESPE ABIN .@=@> A& '-!-'2%-%0& %2#V*2'-& !0)*2$0* T ")3-#24-C6" -%-!$-) '"#$2#(-*0#$0 &(-& '"*!0$7#'2-& T& 0B237#'2-& %" -*+20#$0 Capacidades din:micas? Fue isso, professor? Calma, no se assustemMMM J sa"emos que as empresas precisam se adaptar ao mercado, >s mudanas que ocorrem no am"iente e)terno' #endo assim, a organi*ao precisa de dinamismo para adaptao' %sso + capacidade din:mica' As compet@ncias necessrias da organi*ao vo se moldando >s requisi,es do mercado' G-+-)2$": C NU> ?CESPE FUB .@==> C"* )0,-C6" T 30&$6" %" '"#80'2*0#$" #" V*+2$" %-& ")3-#24-CO0&1 A(,3(0 "& 2$0#& &(+&0E(0#$0& O !-!0, %" "'(!-#$0 %" '-)3" %0 &0')0$K)2" )0&$)2#30-&0 T %2D(&6"1 %0 D")*- K32, 0 '"* E(-,2%-%01 %-& 2#D")*-CO0& E(0 ,80 &6" '"#D2-%-& 9alve* se esta questo tivesse sido redigida na d+cada de PE, a resposta seria correta' Has estamos no s+culo QQ%, na era do conhecimento, na era do desenvolvimento m)imo das pessoas dentro das empresas' Gica importante: algumas quest,es dessa nossa mat+ria nos fa* pensar em situa,es prticas, situa,es da nossa vida profissional ou at+ pessoal' Cuidado pessoal' 9emos sempre que pensar no mundo da teoria, onde tudo + "onito, tudo + correto'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
23
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO <or que estou falando isso? <orque com certe*a $ tivemos ci@ncia ou convivemos com secretrias que tinham e)clusivamente esse tipo de funo' Has o e)aminador no quer sa"er isso' =le quer sa"er na teoria, e na teoria moderna, mas avanada, em que as pessoas so valori*adas, o conhecimento deve ser difundido ao m)imo e por a. vai, oR? Bo$e, nesse mundo glo"ali*ado, as empresas lidam com incerte*as, processos em constante mudana, transforma,es drsticas em tecnologia, forte competitividade O todo mundo quer pisar em cima de todo mundoM Assim, a renovao, a atuali*ao, a adaptao e a gesto efetiva do conhecimento 4 intelecto so fundamentais' Nas empresas, conforme 3leurI e Junior, -'''O conhecimento + fruto das intera,es que ocorrem no am"iente de neg;cios e se desenvolve atrav+s do processo de aprendi*agem'''0 =sse con$unto de informa,es gerado pelas e)peri@ncia, > intuio, aos valores, >s crenas' intera,es associa/se >
Go ponto de vista estrat+gico, so tr@s os aspectos principais do conhecimento'
A& D")*-& %0 !)"$0C6" %0&&0 '"#80'2*0#$"
E&'",8- %" '"#80'2*0#$" E(0 *0)0'0 &0) %0&0#;",;2%" !0,0*!)0&-
A& *-#02)-& '"* E(0 " '"#80'2*0#$" !"%0 &0) '"*!-)$2,8-%" !0,-& !0&&"-&1 30)-#%" ;-#$-30* !-)- 0*!)0&G-+-)2$": E
24
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO /@> ?CESPE FUB .@==> O '"*!-)$2,8-*0#$" %0 2#D")*-CO0& 0#$)0 "& $)-+-,8-%")0& %0&'"#&2%0)- " !-!0, )0,0;-#$0 %- '"*!0$2C6" 0#$)0 "& %0!-)$-*0#$"& %- 0*!)0&- !-)- " -,'-#'0 %"& )0&(,$-%"& <odemos at+ pensar que no, mas dentro de uma empresa tam"+m h competio' %sso + estimulado para que cada um faa o seu melhor' #endo assim, esse compartilhamento de informa,es precisa considerar essa competio' Algumas informa,es no passadas de in.cio'
C"#80'2*0#$" TK'2$" B EB!,F'2$" O que + algo e)pl.cito? ? aquilo que est perfeitamente enunciado, preciso, formal' O que + algo tcito? ? aquilo que est su"entendido, que no se e)prime formalmente' 9ra*endo para a nossa mat+ria, ve$amos algumas caracter.sticas dos dois tipos:
Conhecimento Explcito
facilmente transmitido e comunicado (oralmente ou pela escrita), j que formalizado; pode ser includo em manuais e padres organizacionais.
Conhecimento Tcito
mais pessoalizado, j que implcito, no sendo, portanto, apro eitado pelo restante da organiza!o; deri a da i "ncia, da e#peri"ncia prtica de um indi duo ou grupo;
N"#-W- 0 T-W0('82 ?E&!2)-, %" C"#80'2*0#$"> NonaRa e 9aReuchi deram uma importante contri"uio > gesto do conhecimento, desenvolvendo um modelo, chamado de espiral do conhecimento, que aproveita essa hist;ria de conhecimento tcito e e)pl.cito'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
25
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO <ara os autores, o conhecimento + criado e e)pandido por indiv.duos, por meio de ( intera,es entre o tcito e o e)pl.cito: sociali*ao, e)ternali*ao, internali*ao e com"inao' amos entender cada uma' S"'2-,24-C6": converso de um conhecimento tcito e)istente em um novo conhecimento tcito' O compartilhamento de e)peri@ncias + um "om e)emplo dessa interao de conhecimento' EB$0)#-,24-C6": + -colocar pra fora0 o conhecimento, ou se$a, a transformao do conhecimento tcito 6impl.cito7 em conhecimento e)pl.cito 6formali*ado, de fcil transmisso7' I#$0)#-,24-C6": + a incorporao do e)pl.cito no tcito' ? a utili*ao, pelo indiv.duo, do conhecimento e)pl.cito em suas atividades dirias 6operacionais7, transformando/o em tcito' ? o -aprender fa*endo0' C"*+2#-C6": + a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos e)pl.citos, como por e)emplo, a com"inao de manuais, atas, processos de tra"alho, reuni,es, discursos orais O sistemati*ao de conhecimentos'
e$amos a figura'
Conhecimento tcito para Conhecimento e)pl.cito
Conhecimento tcito
6#ociali*ao7 Conhecimento Compartilhado
6=)ternali*ao7 Conhecimento Conceitual
para
Conhecimento e)pl.cito
6%nternali*ao7 Conhecimento Operacional
6Com"inao7 Conhecimento #ist@mico
e$am, pelas e)plica,es e pela figura o seguinte: a sociali*ao + tcito para tcito, a e)ternali*ao + de tcito para e)pl.cito, a com"inao, de e)pl.cito para e)pl.cito, e a internali*ao, de e)pl.cito para tcito' Certo?
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
26
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO G-+-)2$": E /=> ?CESPE MPS .@=@> O *(#%" '"#$0*!")V#0" 0;",(2 *(2$" )-!2%-*0#$0 01 !-)- -'"*!-#8-) 0&&- ;0,"'2%-%01 - '-%- %2- &()30* #";"& *"%0,"& %0 30&$6" A )0&!02$" %- 30&$6" %" '"#80'2*0#$"1 %30&$6" !") %0&0*!0#8" 0 %- 30&$6" !") '"*!0$7#'2-&1 A(,3(0 "& 2$0#& %0 &03(2#$0& P") $)-$-) %2)0$-*0#$0 %" &-+0) ")3-#24-'2"#-,1 - 30&$6" %" '"#80'2*0#$" !"&&(2 '"*" "+A0$2;" !)2#'2!-, '",0$-) - *-2") E(-#$2%-%0 %0 2#D")*-CO0& %2&!"#F;02& e$o dois erros nessa questo' A questo do o"$etivo e a questo da quantidade' Fuando se fala que o o"$etivo + coletar, o e)aminador troca fins com meios' Coletar + um meio para se ter o conhecimento e no um fim 6o"$etivo7 em si mesmo' Haior quantidade no necessariamente ser informao4conhecimento com qualidade' G-+-)2$": E /.> ?CESPE MPS .@=@> O !)"'0&&" %0 ")3-#24-C6" 0 %2&$)2+(2C6" %" &-+0) '",0$2;" %- 0*!)0&-1 %0 *-#02)- - D-40) E(0 - 2#D")*-C6" '0)$'803(0 T !0&&"- '0)$- #- 8")- '0)$-1 G '"#80'2%" '"*" 30&$6" %" '"#80'2*0#$" <erfeita a definio desse e)aminador' Acho que ele estudo direitinho dessa ve*' Jerir o conhecimento + e)atamente passar por esses passos e fa*er com que a empresa aproveite informa,es e gere resultados' Bo$e, nesse mundo glo"ali*ado, as empresas lidam com incerte*as, processos em constante mudana, transforma,es drsticas em tecnologia, forte competitividade O todo mundo quer pisar em cima de todo mundoM Assim, a renovao, a atuali*ao, a adaptao e a gesto efetiva do conhecimento 4 intelecto so fundamentais' G-+-)2$": C /N> ?CESPE TCU .@@U> A 82&$I)2'- -%;0)&2%-%0 "+)23"( -& 0*!)0&-& A-!"#0&-& - 2)0* 0* +(&'- %0 (*- !",F$2'- %0 2#";-C6" '"#$F#(- O '"#80'2*0#$" ")3-#24-'2"#-, G - '-!-'2%-%0 E(0 (*- 0*!)0&- $0* %0 ')2-) #";" '"#80'2*0#$"1 %2&&0*2#K-," !") $"%- - ")3-#24-C6" 0 2#'")!")K-," !)"%($"&1 &0);2C"& 0 &2&$0*-& 2#";-%")0&
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
27
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO C"#&2%0)-#%" 0&&-& 2#D")*-CO0& A(,3(0 "& 2$0#& E(0 &0 &03(0* 0 30&$6" %" '"#80'2*0#$"1
EB0*!,2D2'- " !)"'0&&" %0 &"'2-,24-C6" - ',-&&2D2'-C6" 0 &2#$0$24-C6" %0 %2D0)0#$0& $2!"& %0 '"#80'2*0#$" Apesar de ser de &EES 6um pouco antiga7, estou colocando essa questo porque ela entra em uma importante mat+ria desse nosso t;pico, fa*endo uma anlise interessante' A questo fe* confuso' O correto seria com"inao nesse caso, ou se$a, quando ocorre a sistemati*ao do conhecimento' NonaRa e 9aReuchi deram uma importante contri"uio > gesto do conhecimento, desenvolvendo um modelo, chamado de espiral do conhecimento, que aproveita essa hist;ria de conhecimento tcito e e)pl.cito' <ara os autores, o conhecimento + criado e e)pandido por indiv.duos, por meio de ( intera,es entre o tcito e o e)pl.cito: sociali*ao, e)ternali*ao, internali*ao e com"inao' amos entender cada uma' S"'2-,24-C6": converso de um conhecimento tcito e)istente em um novo conhecimento tcito' O compartilhamento de e)peri@ncias + um "om e)emplo dessa interao de conhecimento' EB$0)#-,24-C6": + -colocar pra fora0 o conhecimento, ou se$a, a transformao do conhecimento tcito 6impl.cito7 em conhecimento e)pl.cito 6formali*ado, de fcil transmisso7' I#$0)#-,24-C6": + a incorporao do e)pl.cito no tcito' ? a utili*ao, pelo indiv.duo, do conhecimento e)pl.cito em suas atividades dirias 6operacionais7, transformando/o em tcito' ? o -aprender fa*endo0' C"*+2#-C6": + a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos e)pl.citos, como por e)emplo, a com"inao de manuais, atas, processos de tra"alho, reuni,es, discursos orais O sistemati*ao de conhecimentos'
e$amos a figura'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
28
Conhecimento tcito
para
G-+-)2$": E //> ?CESPE TCU .@@U> A 82&$I)2'- -%;0)&2%-%0 "+)23"( -& 0*!)0&-& A-!"#0&-& - 2)0* 0* +(&'- %0 (*- !",F$2'- %0 2#";-C6" '"#$F#(- O '"#80'2*0#$" ")3-#24-'2"#-, G - '-!-'2%-%0 E(0 (*- 0*!)0&- $0* %0 ')2-) #";" '"#80'2*0#$"1 %2&&0*2#K-," !") $"%- - ")3-#24-C6" 0 2#'")!")K-," - !)"%($"&1 &0);2C"& 0 &2&$0*-& 2#";-%")0& C"#&2%0)-#%" 0&&-& 2#D")*-CO0& A(,3(0 "& 2$0#& E(0 &0 &03(0* 0 30&$6" %" '"#80'2*0#$"1
U* 0B0*!," %0 !)"'0&&" %0 0B$0)#-,24-C6" G )0-!)0#%0) - 0B!0)27#'2%0 "($)"& 2#$03)-#$0& Hais uma questo de &EES que coloco pelo mesmo motivo' A questo fa* confuso tam"+m' O correto seria a sociali*ao, onde ocorre esse reaprender de e)peri@ncia' G-+-)2$": E /5> ?CESPE EBC .@==> C"* )0D0)7#'2- T 30&$6" %0 '"#80'2*0#$" 0 T 2#$0,237#'2- ")3-#24-'2"#-,1 A(,3(0 "& 2$0#& - &03(2) A 30&$6" %" '"#80'2*0#$" -!,2'--&0 -!0#-& - 0*!)0&-& %0 3)-#%0 !")$01 (*- ;04 E(01 !-)- - 0D0$2;2%-%0 %0&&0 $2!" %0 30&$6"1 )0E(0)0*-&0 - ')2-C6" %0 #";"& *"%0,"& ")3-#24-'2"#-2& ?0&$)($()-&1
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
29
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO !)"'0&&"&1 &2&$0*-& 30)0#'2-2&> 0 #";-& !"&2CO0& - )0&!02$" %" -!)";02$-*0#$" %- '-!-'2%-%0 2#$0,0'$(-, %0 '-%- D(#'2"#K)2" Cma coisa no tem nada a ver com outra' Jesto do conhecimento + fundamental para qualquer tipo de organi*ao, se$a ela grande ou pequena, pT"lica ou privada' ? l;gico que uma grande empresa tem melhores condi,es de implantar processos de gesto mais sofisticados, mas gerir o conhecimento da empresa de forma a aproveit/lo da melhor forma + tarefa de todos' G-+-)2$": E /9> ?CESPE EBC .@==> P-)- E(0 !)"%(4- 0D02$"& !)K$2'"& #-& 0*!)0&-&1 - 30&$6" %" '"#80'2*0#$" %0;0 0&$-) !,0#-*0#$0 -#'")-%#-& %0'2&O0& $"*-%-& 0 #"& '"*!)"*2&&"& -&&(*2%"& !0,- -,$-%*2#2&$)-C6" 0* )0,-C6" T& 2#2'2-$2;-& #0'0&&K)2-& -" %0&0#;",;2*0#$" 0&$)-$G32'" 0 ")3-#24-'2"#-, Alinhamento, essa + a palavra/chave em uma empresa' 9udo que + feito na empresa deve ser reali*ado de forma concatenada, articulada' Assim, a gesto do conhecimento deve estar alinhada ao que a alta administrao determinou4assumiu para que a empresa se desenvolva de forma estrat+gica' G-+-)2$": C /P> ?CESPE EBC .@==> A )0&!02$" %0 '"#80'2*0#$" $K'2$" 0 '"#80'2*0#$" 0B!,F'2$" 0 %- &(- )0,-C6" '"* - '"#&$)(C6" %" '"#80'2*0#$"1 A(,3(0 "& 2$0#& &(+&0E(0#$0& A &"'2-,24-C6" G - '"#;0)&6" %0 !-)$0& %" '"#80'2*0#$" 0B!,F'2$" %")3-#24-C6" 0* '"#80'2*0#$" $K'2$" %" 2#%2;F%(" Fue isso, t louco???MMM =ssa definio + de internali*ao' S"'2-,24-C6": converso de um conhecimento tcito e)istente em um novo conhecimento tcito' O compartilhamento de e)peri@ncias + um "om e)emplo dessa interao de conhecimento' I#$0)#-,24-C6": + a incorporao do e)pl.cito no tcito' ? a utili*ao, pelo indiv.duo, do conhecimento e)pl.cito em suas atividades dirias 6operacionais7, transformando/o em tcito' ? o -aprender fa*endo0'
G-+-)2$": E /R> ?CESPE EBC .@==> A )0&!02$" %0 '"#80'2*0#$" $K'2$" 0 '"#80'2*0#$" 0B!,F'2$" 0 %- &(- )0,-C6" '"* - '"#&$)(C6" %" '"#80'2*0#$"1 A(,3(0 "& 2$0#& &(+&0E(0#$0&
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
30
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A $0'#","32- %- 2#D")*-C6"1 0*+")- D(#%-*0#$-, !-)- - '"*+2#-C6" "( " -3)(!-*0#$" %"& '"#80'2*0#$"& $K'2$"&1 #6" '"#$)2+(2 &23#2D2'-$2;-*0#$0 !-)- " D")*-$" 0B!,F'2$" %" '"#80'2*0#$" 9ecnologia da informao 69%7 e gesto do conhecimento so amigos, + parceira forte tipo =dmundo e =vair, !omrio e =uller, Ha*inho e ivinho, todos no ascoMM A 9% + uma ferramenta para a "oa gesto da informao e consequentemente do conhecimento' =la contri"ui tanto para o agrupamento de conhecimentos quanto para o formato e)pl.cito do conhecimento' G-+-)2$": E /U> ?CESPE EBC .@==> O'"))0 2#$0)#-,24-C6" E(-#%" !-)$0 %" '"#80'2*0#$" $K'2$" %0 (*- !0&&"- '"#;0)$0-&0 #" '"#80'2*0#$" $K'2$" %0 "($)0*1 $-, '"*" "'"))0 #- )0-,24-C6" %0 -$2;2%-%0& !)K$2'-& &"+ - &(!0);2&6" %0 $($")0& =ssa + a famosa sociali*ao' =sto vendo que o e)aminador tenta confundir toda hora, neh? G-+-)2$": E 5@> ?CESPE EBC .@==> EB$0)#-,24-C6" G - '"#;0)&6" %0 !-)$0 %" '"#80'2*0#$" $K'2$" %" 2#%2;F%(" 0* -,3(* $2!" %0 '"#80'2*0#$" 0B!,F'2$"1 " E(0 !"%0 "'"))0) !") *02" %0 )0,-$"& ")-2& %0 D-$"&1 !") 0B0*!," Agora simMM Gefinio correta de e)ternali*ao' e$amos a figura'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
31
Conhecimento tcito
para
G-+-)2$": C 5=> ?CESPE EBC .@==> A '"*+2#-C6" '-)-'$0)24--&0 !0,- '"#;0)&6" %0 -,3(* $2!" %0 '"#80'2*0#$" 0B!,F'2$" 30)-%" !") (* 2#%2;F%(" '"* " "+A0$2;" -3)03K-," -" '"#80'2*0#$" 0B!,F'2$" %- ")3-#24-C6" Hais uma que o e)aminador crava' Com"inao + e)pl.cito com e)pl.cito' #ociali*ao: tcito tcito =)ternali*ao: tcito e)pl.cito %nternali*ao: e)pl.cito tcito Com"inao: e)pl.cito e)pl.cito G-+-)2$": C
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
32
. 9 :(-,2%-%0 %0 ;2%- #" $)-+-,8"

5.> ?CESPE MPE-PI .@=.> A 30&$6" %0 !0&&"-&1 -,G* %0 '"#'0#$)-)-&0 #" -,'-#'0 %0 "+A0$2;"& ")3-#24-'2"#-2&1 '"#$)2+(2 !-)- &-$2&D-C6" %0 "+A0$2;"& 2#%2;2%(-2& A'0)'- %0&&0 -&&(#$"1 A(,3(0 " 2$0* E(0 &0 &03(0 O& !)"3)-*-& %0 E(-,2%-%0 %0 ;2%- #" $)-+-,8"1 '-%- ;04 *-2& %2D(#%2%"& 0* ")3-#24-CO0& !J+,2'-& 0 !)2;-%-&1 &6" (* 0B0*!," $F!2'" %0 -CO0& ',-&&2D2'-%-& '"*" !)"'0&&"& %0 *-#$0) !0&&"-& Ctili*ando a autora 2imongi, podemos definir essa qualidade de vida como sendo o con$unto das a,es de uma organi*ao direcionadas > implantao de melhorias e inova,es no am"iente de tra"alho, se$am elas de cunho gerencial, tecnol;gico ou estrutural' =sses programas de qualidade de vida so t.picas tarefas de gesto de pessoas de manuteno das pessoas, cu$o o"$etivo + fa*er com que o funcionrio continue na empresa' A questo est certa' =)iste uma diviso importante, quando falamos em gesto de pessoas' 9rata/ se de uma diviso das diferentes reas que comp,em a gesto de pessoas' e$amos' <roviso de !ecursos Bumanos: a"range o recrutamento, a seleo, a integrao e am"ientao 6fa*er com que os novos funcionrios se am"ientem > empresa7' 9rata/se de prover 6a"astecer7 a empresa com recursos humanos, com profissionais8 Aplicao de !ecursos Bumanos: a"range o desenho e a anlise de cargos8 Gesenvolvimento de !ecursos Bumanos: aqui se encontram o treinamento e o desenvolvimento8 Hanuteno de !ecursos Bumanos: mecanismos para manter o pessoal na empresa' Chamamos de "enef.cios sociais e rela,es tra"alhistas' Aqui est inserida a F 9 O qualidade de vida no tra"alho8 Honitorao de !ecursos Bumanos: so os sistemas de informao voltados para recursos humanos, relacionados > tecnologia'
G-+-)2$": C 5N> ?CESPE MMA .@==> C"* )0,-C6" - )0'()&"& 8(*-#"&1 A(,3(0 " 2$0* &03(2#$0 E#$)0 "& D-$")0& E(0 2#D,(0#'2-* #- E(-,2%-%0 %0 ;2%- #" $)-+-,8"1 2#',(0*-&0 -& '"#%2CO0& -*+20#$-2&1 - &03()-#C- %" $)-+-,8" 0 " 3)-( %0 &-$2&D-C6" %-& !0&&"-& 0* )0,-C6" T ")3-#24-C6"
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
33
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 9udo que se relacionar ao "em estar no tra"alho + qualidade de vida no tra"alho' As condi,es do am"iente, a segurana do tra"alho e o grau de satisfao esto inclu.dos nesse pacote' Outro autor que "em definiu qualidade de vida + 1ergeron' e$amos:
Aplicao de uma filosofia humanista a partir da introduo de m+todos participativos, o"$etivando modificar o am"iente de tra"alho para criar uma situao favorvel > satisfao dos empregados e > produtividade da empresa' Outro conceito importante quando estudamos qualidade de vida no tra"alho + a quantidade de vida' =nquanto a qualidade foca no "em/estar, nas rela,es humanas, na satisfao, a quantidade est voltada para a afirmao do ser humano, para o dinheiro conquistado, para os "ens materiais' e$amos algumas reas que se relacionam com a qualidade de vida no tra"alho: =cologia: homem sendo integrante e preservao do ecossistema, podendo desenvolvimento sustentvel8 tam"+m responsvel pela ser fundamental para o
<sicologia: influ@ncia das atitudes .ntimas, as perspectivas de cada um e as rela,es entre as necessidades individuais e o envolvimento no tra"alho8 =conomia: os "ens produ*idos so limitados' A distri"uio desses "ens deve se dar de forma equitativa8 =ngenharia: novas formas de produo so ela"oradas, tecnologias so implantadas, novos processos so e)ecutados' novas
G-+-)2$": C 5/> ?CESPE CORREIOS .@==> A& -CO0& %0 E(-,2%-%0 %0&0#;",;2%-& '"* " 2#$(2$" %0 -&&03()-) - &-$2&D-C6" %"& ',20#$0& %0;0*-&0 ,2*2$-) -"& !)"'0&&"& !)"+,0*K$2'"& %-& ")3-#24-CO0& Ge forma alguma' Fualquer processo + digno de a,es de qualidade na empresa' Aquilo que est "om pode ser melhorado' =ssa + a l;gica do mercado, do atendimento a clientes' G-+-)2$": E 55> ?CESPE TRE-BA .@=@> S2$(-C6" 82!"$G$2'- I S(4-#- G -#-,2&$- 0* (* $)2+(#-, A -#K,2&0 %0 !)"'0&&"& G D02$- !-)$2) %0 ,02& 0 )03)-& *2#('2"&-&1 %0 -'")%" '"* !)"'0%2*0#$"&
34
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO +K&2'"& %- 2#&$2$(2C6" S(4-#- !"&&(2 " 8K+2$" %0 -'(*(,-) !-!G2& 0* '2*- %0 &(- *0&-1 0 !0%2) E(0 "& '",03-& '","E(0* %"'(*0#$"& &"+)0 &(- *0&- &0* &0!-)-) "( ',-&&2D2'-) S0( !"&$" %0 $)-+-,8" '"#$G* *(2$"& !)"'0&&"& !-)- %0&!-'8-) 01 E(-#%" '"+)-%-1 0,- )0&!"#%0 E(0 '(2%-)K %"& -&&(#$"& !0#%0#$0& E(-#%" $2;0) $0*!" E&&0 $0*!" "'"))0 E(-#%" - &0);2%")- !0)*-#0'0 %0!"2& %" 0B!0%20#$0 !-)-$(-,24-) -& !0#%7#'2-& E,- "%02- E(0 '",03-& *0B-* 0* &0( !"&$" %0 $)-+-,8"1 "( &(- *0&-1 !") '"#&2%0)-) E(0 &-+0 "#%0 &0 0#'"#$)- '-%*-$0)2-, #0'0&&K)2"1 " E(0 !"%0 &0) !)0A(%2'-%" &0 "($)- !0&&"- $0#$-) ")3-#24-) S(4-#- !"&&(2 (*- *0*I)2- D-#$K&$2'-< #6" ($2,24- -30#%0 #6" $0* " '"&$(*0 %0 -#"$-) "& '"*!)"*2&&"& "( )032&$)-) ,0*+)0$0& S2$(-C6" 82!"$G$2'- II U* -30#$0 %- ;232,V#'2- &-#2$K)2-1 E(0 0&$-;- %0 D",3- #" %"*2#3"1 D"2 - (* )0&$-()-#$0 0 '"#&$-$"( - !)0&0#C- %0 ;K)2"& 2#&0$"& #'"42#8- E,0 '8-*"( " 30)0#$0 0 %2&&0: LS"( -30#$0 &-#2$K)2" 0 '"#&$-$02 2&&" S0 ;"'7 #6" E(0) &0) *(,$-%"1 *0 %7 *2, )0-2&M C"#&2%0)-#%" -& &2$(-CO0& 82!"$G$2'-& -!)0&0#$-%-& -'2*-1 A(,3(0 " &03(2#$0 2$0* N- &2$(-C6" I1 S(4-#- !"%0)2- *0,8")-) - E(-,2%-%0 %0 ;2%- #" $)-+-,8" &0 0&$-+0,0'0&&0 (*- )"$2#- %0 ',-&&2D2'-C6" 0 ")3-#24-C6" %"& !)"'0&&"&1 '"#$-#%" '"* - 2#D)-0&$)($()- %- (#2%-%0 Fualidade de vida no tra"alho + isso' Coisas simples podem ter consequ@ncias "astante positivas' #e os processos fossem classificados e organi*ados, ela poderia dar um tratamento melhor aos documentos, fa*endo com que o flu)o de tra"alho se aperfeioasse' Com isso, ela teria um am"iente de tra"alho mais agradvel, com mais qualidade de vida' G-+-)2$": C 59> ?CESPE ABIN .@=@> A& 0*!)0&-&1 '"* - D2#-,2%-%0 %0 !)"*";0) 0D0$2;- E(-,2%-%0 %0 ;2%- #" -*+20#$0 %0 $)-+-,8"1 %0;0* !)2")24-) 2#;0&$2*0#$"& 0* -CO0& %0 #-$()04- '"*!0#&-$I)2-1 !-)-1 %0&&D")*-1 0,2*2#-) "& -3)-;"& %0 &-J%0 0 !)"*";0) ;2;7#'2-& %0 +0*0&$-) Compensar entra no sentido de remediar, de agir posteriormente' A qualidade de vida no tra"alho at+ atua nesse sentido, mas ela age tam"+m e principalmente na preveno, em a,es anteriores aos fatos negativos' A questo est errada'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
35
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e$amos um pouco mais so"re qualidade de vida no tra"alho' #egundo Nadler e 2a5ler, h dois elementos importantes quando falamos de qualidade de vida no tra"alho' e$amos'
<reocupao com o impacto do tra"alho so"re as pessoas e a efetividade da empresa'
<articipao das pessoas na tomada de decis,es e na soluo de pro"lemas'
Outro autor que "em definiu qualidade de vida + 1ergeron'
e$amos:
Aplicao de uma filosofia humanista a partir da introduo de m+todos participativos, o"$etivando modificar o am"iente de tra"alho para criar uma situao favorvel > satisfao dos empregados e > produtividade da empresa'
G-+-)2$": E 5P> ?CESPE EBC .@==> O& !)"3)-*-& %0 E(-,2%-%0 %0 ;2%- #" $)-+-,8" &6" *0'-#2&*"& &0* '-)K$0) #")*-$2;" E(0 ;2&-*1 !)0%"*2#-#$0*0#$01 &-$2&D-40) "& %0&0A"& 0 0B!0'$-$2;-& %"& $)-+-,8-%")0& #" %0&0#;",;2*0#$" %0 &(-& -$2;2%-%0& Os programas podem ter carter normativo ou no' oc@ pode tradu*ir esses programas de qualidade de vida em normas na empresa ou no' G-+-)2$": E 5R> ?CESPE AL-CE .@==> A )0&!02$" %- E(-,2%-%0 %0 ;2%- #" $)-+-,8"1 A(,3(0 "& !)IB2*"& 2$0#& A %0&-3)03-C6" 0#$)0 !)"%($2;2%-%0 0 +0*-0&$-) '"#&$2$(2 " "+A0$2;" %-& '"))0#$0& '"#$0*!")V#0-& %0 30&$6" %0 !)"3)-*-& %0 E(-,2%-%0 %0 ;2%- #" $)-+-,8"
36
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Alinhamento, novamente, coloco essa palavra' AlinhamentoMMM <or acaso eu $ falei aqui em alinhamento?? No??? =nto a. vai:
alinhamento'
? l;gico que temos que alinhar qualidade de vida com produtividade' No podemos desagregar uma coisa da outra' #e desagregasse perderia o sentido' G-+-)2$": E 5U> ?CESPE AL-CE .@==> C"#&$2$(0* D"'" %"& !)"3)-*-& %0 E(-,2%-%0 %0 ;2%- #" $)-+-,8" -& '"#%2CO0& %0 $)-+-,8"1 - ")3-#24-C6" %" $)-+-,8" 0 -& )0,-CO0& &"'2-2& %sso mesmo' A qualidade deve preocupar/se com o as condi,es, com a organi*ao, com a relao entre as pessoas' G-+-)2$": C
V-,0 - P0#- E&$(%-) %0 N";"

=m algumas quest,es dessa parte da aula, + poss.vel que apaream temas novos das nossas mat+rias, como voc@s vero ho$e no t;pico 2iderana com a teoria do caminho/meta' Has fiquem tranquilos' Fuest,es com temas novos de mat+rias antigas sero e)plicadas de forma detalhada' 9@> ?CESPE IBAMA .@=.> A'0)'- %"& $0*-& ,2%0)-#C- 0 *"$2;-C6"1 A(,3(0 " 2$0* - &03(2) S-+0) "(;2)1 $)-+-,8-) 0* 0E(2!0 0 '"*!)00#%0) -& #0'0&&2%-%0& %"& '",-+")-%")0& &6" '-)-'$0)F&$2'-& ;-,")24-%-& 0* 30&$")0& !J+,2'"& Com certe*a' Jestores 6l.deres7 precisam tra"alhar em con$unto com sua equipe, com parceiros, etc' G-+-)2$": C 9=> ?CESPE MS .@=@> O '"*!")$-*0#$" ")3-#24-'2"#-, )0D0)0-&0 T& -CO0& %0 2#%2;F%("& 0 3)(!"& %0 (*- ")3-#24-C6" C"* )0,-C6" - 0&&0 -&&(#$"1 A(,3(0 "& 2$0#& E(0 &0 &03(0* E#E(-#$" " ,F%0) $)-#&-'2"#-, *"#2$")- '"#&$-#$0*0#$0 " %0&0*!0#8" %"& 2#$03)-#$0& %- ")3-#24-C6"1 " ,F%0) $)-#&D")*-'2"#-,1 !") &(- ;041 +(&'- *"$2;-) "& &0(& &03(2%")0&1 2#'0#$2;-#%"-"& - '","'-)0* "& 2#$0)0&&0& %- 0E(2!0 0 %- ")3-#24-C6" -'2*- %"& &0(& !)I!)2"& 2#$0)0&&0&
37
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Certinho' 2.der transacional foca no controle' O transformacional motiva pessoas, tra* as pessoas para tra"alhar em equipe' G-+-)2$": C 9.> ?CESPE MS .@=@> C"#&2%0)0 - &03(2#$0 &2$(-C6" 82!"$G$2'JS#-$-&1 0#D0)*02)" '80D0 %0 %0$0)*2#-%" 8"&!2$-,1 $0* (* '"*!")$-*0#$" '-)-'$0)24-%" !0,- -*-+2,2%-%0 (&(-, '"* E(0 &0 )0,-'2"#- '"* "& &(+")%2#-%"& 0 !0,- %0*"#&$)-C6" %0 !)0"'(!-C6" '"* " &0( +0*-0&$-) 0 &(-& #0'0&&2%-%0& N0&&- &2$(-C6"1 G '"))0$" -D2)*-) E(01 '"* +-&0 #" !0)D2, %0 '"*!")$-*0#$" %0&')2$"1 JS#-$-& 0B0)'0 (*- ,2%0)-#C- !-)$2'2!-$2;A liderana de JAnatas + de apoiador' No + um l.der necessariamente participativo' Gesenvolvida por !o"ert Bouse e Hartin =vans, a teoria do caminho/meta ou caminho o"$etivo situa/se no conte)to das a"ordagens contingenciais 6situacionais7' Ge acordo com a teoria, + deve do l.der au)iliar seus su"ordinados no alcance das metas' =le deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o cumprimento de o"$etivos' A ideia central + a seguinte: o l.der deve a"rir o caminho, redu*indo o"stculos, para que o liderado tenha condi,es de atingir o o"$etivo ou a meta' #egundos os autores, so quatro os comportamentos do l.der:
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
38
Giretivo
U dei)a os liderados cientes daquilo que + esperado U organi*a o tra"alho a ser reali*ado, fornecendo instru,es precisas
Apoiador
U amigvel U sens.vel >s demandas dos liderados
<articipativo Orientado para conquista
U consulta os su"ordinados U toma as decis,es considerando as sugest,es rece"idas
U esta"elece metas desafiadoras U espera que os liderados deem o melhor de si
Bouse 6o autor, no o m+dico da s+rie americana7 entende que e)iste fle)i"ilidade entre os l.deres, podendo atuar nos quatro comportamentos, a depender da situao' Os autores tam"+m desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho/meta, as variveis contingenciais que influenciam na relao entre o comportamento do l.der e os resultados alcanados' e$amos: Am"ientais 6fora do controle do funcionrio7 o =strutura da tarefa o #istema formal de autoridade o Jrupo de tra"alho ariveis que comp,em as caracter.sticas do funcionrio o Centro de controle o =)peri@ncia o Capacidade perce"ida
3a*endo a com"inao das variveis e dos quatro tipos de comportamento, temos as seguintes conclus,es:
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
39
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 2iderana diretiva: gera maior satisfao com tarefas am".guas ou estressantes' 2iderana apoiadora: condu* a um desempenho melhor e a uma satisfao maior quando h tarefas estruturadas' 2iderana diretiva 6de novo a diretiva O no + erro de digitao7: quando h funcionrios com "oa capacidade perce"ida ou e)peri@ncias considerveis, h a sensao de essa liderana + redundante' 2iderana participativa: funcionrios com centro de controle interno ficam mais satisfeitos' 2iderana orientada para a conquista: a e)pectativa dos funcionrios de que os esforos levam a um melhor desempenho aumenta, considerando as tarefas estruturadas de maneira am".gua'
G-+-)2$": E 9N> ?CESPE MS .@=@> E* (* '"#$0B$" ")3-#24-'2"#-,1 - !)0*2-C6" %0 (*- '"))2%-1 &0A- 0,- %2#802)" "( (*- &2*!,0& *0%-,8-1 G (*- %-& D")*-& %0 *"$2;-) - !-)$2'2!-C6" %"& *0*+)"& %- ")3-#24-C6"1 (*;04 E(0 - *"$2;-C6" G D")C- ")2(#%- %0 2#'0#$2;"& 0B$0)#"& 0 )0&!"#&K;0, !") 2*!)2*2) %2)0'2"#-*0#$"1 !0)&2&$7#'2- 0 2#$0#&2%-%0 T +(&'- %"& "+A0$2;"& Hotivao + algo interno' =la vem de dentro para fora para motivar a ao' G-+-)2$": E 9/> ?CESPE TRE-BA .@=@> C"* +-&0 #- $0")2- %0 H0)4+0)31 &0 (* &0);2%") !J+,2'" 0&$2;0) 2#&-$2&D02$" '"* " &0( -*+20#$0 DF&2'" %0 $)-+-,8"1 0#$6" - &(- 2#&-$2&D-C6" -D0$-)K %0'2&2;-*0#$0 " &0( #F;0, %0 *"$2;-C6" Am"iente de tra"alho, segundo a 9eoria de Gois 3atores de Ber*"erg, + um fator de higiene e manuteno, sendo um causador de insatisfao' Como fator higi@nico, o am"iente no interfere na motivao do servidor pT"lico' G-+-)2$": E 95> ?CESPE ABIN .@=@> C-&" &0A-* -!,2'-%"& "& !)2#'F!2"& %- $0")2%0 H04+0)3 #- )00&$)($()-C6" %"& '-)3"& %0 (* I)36" !J+,2'"1 %0;0-&0 "+&0);-) E(0 " 7B2$" #- *"$2;-C6" %"& &0);2%")0& %0!0#%0 *-2& %-&&"'2-C6" %0 #";-& -$)2+(2CO0& 0 )0&!"#&-+2,2%-%0& -"& '-)3"& ')2-%"& E(0 %" -(*0#$" %- )0*(#0)-C6" '"))0&!"#%0#$0 - 0&&0& '-)3"&
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
40
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO =)atamente isso' Os fatores intr.nsecos 6motivacionais7, segundo a teoria de Ber*"erg, podem ser: sentimentos de reali*ao, responsa"ilidades, nature*a do tra"alho, crescimento e progresso pessoais' Aumento de remunerao + um fator higi@nico causador de insatisfao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er influente e controlar os demais se relaciona com as necessidades de poder' G-+-)2$": E
EB0)'F'2"& T)-+-,8-%"&
K7 6C=#<= ANC%N= &EK&7 Acerca organi*acional, $ulgue o item a"ai)o' da gesto do clima e da cultura
A cultura organi*acional compreende a estrutura, os processos e as pessoas de uma organi*ao, interferindo de forma determinante no seu desempenho' &7 6C=#<= 9!=/!J &EK&7 A respeito de gesto de pessoas e gesto da qualidade, $ulgue o item a seguir' O sistema de valores compartilhados pelos mem"ros da organi*ao e o con$unto de caracter.sticas/chave que a instituio valori*a e que a diferencia das demais + conhecido como cultura organi*acional' O novo diretor de determinado ;rgo pT"lico, o"$etivando apagar da mem;ria dos servidores a m)ima -manda quem quer, o"edece quem tem $u.*o0, institu.da na cultura da organi*ao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante DE anos, anunciou a reali*ao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos (E anos de e)ist@ncia do ;rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princ.pios positivos que norteiam o ;rgo' O anTncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal,
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
41
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO em que so comunicadas not.cias internas, como promo,es, e)onera,es e apresentao de novos cola"oradores' Considerando essa situao hipot+tica, $ulgue os pr;)imos itens, a respeito da cultura organi*acional' D7 6C=#<= H<C &EKE7 O antigo diretor do ;rgo + e)emplo de her;i na cultura organi*acional desse ;rgo' (7 6C=#<= H<C &EKE7 A m)ima institu.da na organi*ao pelo antigo diretor no constitui s.m"olo da cultura organi*acional' P7 6C=#<= H<C &EKE7 A referida reunio mensal corresponde a um rito da cultura organi*acional' V7 6C=#<= H<C &EKE7 A cano escolhida para representar o ;rgo constitui um valor da cultura organi*acional' W7 6C=#<= H<C &EKE7 A cultura organi*acional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organi*a,es, entre a situao real e a situao ideal' X7 6C=#<= H<C &EKE7 Clima organi*acional + um fenAmeno relacionado >s percep,es e interpreta,es comuns das dimens,es das atividades, do am"iente e das pol.ticas que caracteri*am a organi*ao' S7 6C=#<= H<=/<% &EK&7 Julgue o item que se segue, relativo a fun,es administrativas e am"iente organi*acional' A cultura organi*acional envolve um con$unto de valores compartilhados pelos mem"ros de uma organi*ao' <or e)emplo, a espiritualidade no am"iente de tra"alho refere/se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre esses mem"ros' KE7 6C=#<= A1%N &EKE7 O clima organi*acional, relacionado > qualidade das rela,es sociais no am"iente de tra"alho, tem como caracter.stica a percepo compartilhada por mem"ros da organi*ao' KK7 6C=#<= #9J &EK&7 Acerca do comportamento de indiv.duos, grupos e organi*a,es, $ulgue o item su"sequente' O desempenho de uma equipe ou grupo + pre$udicado pela facilitao social, isto +, pela ateno dedicada por outros mem"ros do grupo quando a tarefa reali*ada por um dos componentes desse grupo + simples e facilmente aprendida' K&7 6C=#<= #9J &EK&7 Os padr,es culturais das organi*a,es moldam os comportamentos, do sentido aos pensamentos e canali*am as emo,es, sendo, pois, mecanismos de controle organi*acional'
42
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO KD7 6C=#<= %1AHA &EK&7 Julgue o item su"secutivo, relativo > cultura organi*acional' A cultura organi*acional +, tam"+m, instrumento utili*ado para controlar os mem"ros de uma organi*ao' K(7 6C=#<= =1C &EKK7 Julgue os pr;)imos itens, relativos > cultura organi*acional' O fato de a organi*ao ela"orar uma interpretao pr;pria de sua relao com o meio am"iente indica a utili*ao de um processo adaptativo de so"reviv@ncia' KP7 6C=#<= =1C &EKK7 A adequao da organi*ao >s condi,es am"ientais pode dificultar o surgimento de um processo que culmine com sua e)tino' KV7 6C=#<= =1C &EKK7 =m uma organi*ao, a e)ist@ncia de um modo pr;prio de fa*er as coisas sugere que a estrutura interna de poder da organi*ao est em desacordo com a realidade social'
Considerando as seguintes itens'
ideias
do
fragmento
de
te)to
acima,
$ulgue
os
KW7 6C=#<= =1C &EKK7 %nfere/se da leitura desse fragmento que as inven,es no representam o produto da ao isolada de um g@nio, mas o resultado do esforo de toda a comunidade' KX7 6C=#<= =1C &EKK7 Nenhuma inovao pode resultar da formao do patrimAnio cultural a que alude o te)to em questo' KS7 6C=#<= =1C &EKK7 =m uma organi*ao de cultura coletivista, a principal forma de controle + a interna' &E7 6C=#<= <!= %C &EKK7 A cultura nas organi*a,es au)ilia o controle da gesto e a diminuio de diverg@ncias e diferenas8 contudo, pode impedir que a organi*ao se desenvolva, colocando o"stculos >s mudanas, > diversificao e >s fus,es e aquisi,es'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
43
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO &K7 6C=#<= CO!!=%O# &EKK7 A anlise de cultura organi*acional divide/se em n.veis' O primeiro desses n.veis + composto por suposi,es comuns, hist;rias, rituais e verdades impl.citas' &&7 6C=#<= CO!!=%O# &EKK7 A cultura organi*acional ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre cola"oradores de uma mesma organi*ao, podendo orientar suas condutas' &D7 6C=#<= CO!!=%O# &EKK7 Gevido a caracter.sticas muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas id@nticas' No que se refere > gesto por compet@ncias, $ulgue o item a"ai)o' &(7 6C=#<= H<C &EKE7 Fuanto > relev:ncia no conte)to organi*acional, as compet@ncias classificam/se em emergentes, estveis, declinantes ou transit;rias' &P7 6C=#<= H<=/<% &EK&7 Os conhecimentos so"re comportamento organi*acional proporcionam uma melhor compreenso dos indiv.duos e grupos que integram organi*a,es' A respeito das situa,es relacionadas ao tra"alho, $ulgue o item que se segue' Fuando "em plane$adas e e)ecutadas para suprir os gaps de compet@ncias identificados, as a,es de treinamento garantem que os indiv.duos apliquem no tra"alho os novos CBAs aprendidos' &V7 6C=#<= 9J/=# &EKK7 ? pressuposto da gesto por compet@ncias que as organi*a,es, para se tornarem competitivas, tenham como foco as compet@ncias essenciais ao seu neg;cio, tanto em seus processos produtivos quanto nas rela,es com seus recursos humanos' &W7 6C=#<= <!= %C &EKK7 Ao limitar o envolvimento dos gestores operacionais na gesto do capital humano da organi*ao, a gesto por compet@ncias diminui a tomada de decis,es compartilhadas' &X7 6C=#<= 9!=/1A &EKE7 Compet@ncia interpessoal + a ha"ilidade de lidar efica*mente com outras pessoas de forma adequada >s necessidades de cada uma e > e)ig@ncia da situao' &S7 6C=#<= #9H &EKK7 =m uma organi*ao, o mapeamento de compet@ncias consiste na identificao de compet@ncias individuais, coletivas e organi*acionais com "ase em uma formulao estrat+gica' DE7 6C=#<= #9H &EKK7 Considerando as transforma,es no conte)to das organi*a,es e seus impactos na gesto de pessoas e na psicologia organi*acional e do tra"alho, $ulgue os itens a seguir' A gesto de pessoas por compet@ncias "aseia/se na constante mensurao de
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
44
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO resultados, nos mecanismos de controle de desempenho e no desenvolvimento cont.nuo dos indiv.duos' DK7 6C=#<= #9H &EKK7 O mapeamento de compet@ncias consiste na definio dos o"$etivos estrat+gicos e na identificao de compet@ncias individuais e organi*acionais' D&7 6C=#<= #9H &EKK7 As compet@ncias individuais e organi*acionais agregam valor econAmico e social a indiv.duos e organi*a,es, pois contri"uem para a consecuo de o"$etivos organi*acionais e e)pressam o reconhecimento social so"re a capacidade de pessoas, equipes e organi*a,es' DD7 6C=#<= A1%N &EKE7 Julgue os itens seguintes, relativos > gesto por compet@ncias' No modelo de gesto de pessoas por compet@ncias, a rea de gesto de pessoas assume a funo de linha ao reali*ar o mapeamento e determinar quais compet@ncias sero desenvolvidas' D(7 6C=#<= A1%N &EKE7 O mapeamento, que constitui fase da avaliao por compet@ncias, consiste em identificar as compet@ncias que os cola"oradores da organi*ao possuem e em que grau eles as possuem' DP7 6C=#<= A1%N &EKE7 A adoo de crit+rios o"$etivamente mensurveis pelo nTcleo de gesto de pessoas por compet@ncias visa desenvolver compet@ncias que este$am alinhadas aos o"$etivos da organi*ao' DV7 6C=#<= A1%N &EKE7 O requisito para a implantao da gesto de pessoas por compet@ncias consiste na instituio de um programa de remunerao por compet@ncias' DW7 6C=#<= A1%N &EKE7 A rea de gesto de pessoas tem por misso fiscali*ar e controlar as compet@ncias essenciais da organi*ao' DX7 6C=#<= A1%N &EKE7 As capacidades din:micas permitem > organi*ao adaptar continuamente suas compet@ncias >s e)ig@ncias do am"iente' DS7 6C=#<= 3C1 &EKK7 Com relao > gesto do conhecimento no :m"ito das organi*a,es, $ulgue os itens su"sequentes' O papel do ocupante do cargo de secretrio restringe/se > difuso, de forma gil e com qualidade, das informa,es que lhe so confiadas' (E7 6C=#<= 3C1 &EKK7 O compartilhamento de informa,es entre os tra"alhadores desconsidera o papel relevante da competio entre os departamentos da empresa para o alcance dos resultados' (K7 6C=#<= H<# &EKE7 O mundo contempor:neo evolui muito rapidamente e, para acompanhar essa velocidade, a cada dia surgem novos modelos de
45
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO gesto' A respeito da gesto do conhecimento, da gesto por desempenho e da gesto por compet@ncias, $ulgue os itens de seguintes' <or tratar diretamente do sa"er organi*acional, a gesto do conhecimento possui como o"$etivo principal coletar a maior quantidade de informa,es dispon.veis' (&7 6C=#<= H<# &EKE7 O processo de organi*ao e distri"uio do sa"er coletivo da empresa, de maneira a fa*er que a informao certa chegue > pessoa certa na hora certa, + conhecido como gesto do conhecimento' (D7 6C=#<= 9CC &EES7 A hist;rica adversidade o"rigou as empresas $aponesas a irem em "usca de uma pol.tica de inovao cont.nua' O conhecimento organi*acional + a capacidade que uma empresa tem de criar novo conhecimento, dissemin/lo por toda a organi*ao e incorpor/lo a produtos, servios e sistemas inovadores' Considerando essas informa,es e a gesto do conhecimento, $ulgue os itens que se seguem' =)emplifica o processo de sociali*ao a classificao e sinteti*ao de diferentes tipos de conhecimento' ((7 6C=#<= 9CC &EES7 A hist;rica adversidade o"rigou as empresas $aponesas a irem em "usca de uma pol.tica de inovao cont.nua' O conhecimento organi*acional + a capacidade que uma empresa tem de criar novo conhecimento, dissemin/lo por toda a organi*ao e incorpor/lo a produtos, servios e sistemas inovadores' Considerando essas informa,es $ulgue os itens que se seguem' e a gesto do conhecimento,
Cm e)emplo de processo de e)ternali*ao + reaprender a e)peri@ncia de outros integrantes' (P7 6C=#<= =1C &EKK7 Com refer@ncia > gesto de conhecimento e > intelig@ncia organi*acional, $ulgue os itens a seguir' A gesto do conhecimento aplica/se apenas a empresas de grande porte, uma ve* que, para a efetividade desse tipo de gesto, requerem/se a criao de novos modelos organi*acionais 6estruturas, processos, sistemas gerenciais7 e novas posi,es a respeito do aproveitamento da capacidade intelectual de cada funcionrio' (V7 6C=#<= =1C &EKK7 <ara que produ*a efeitos prticos nas empresas, a gesto do conhecimento deve estar plenamente ancorada nas decis,es tomadas e nos compromissos assumidos pela alta administrao em relao >s iniciativas necessrias ao desenvolvimento estrat+gico e organi*acional'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
46
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (W7 6C=#<= =1C &EKK7 A respeito de conhecimento tcito e conhecimento e)pl.cito e da sua relao com a construo do conhecimento, $ulgue os itens su"sequentes' A sociali*ao + a converso de partes do conhecimento e)pl.cito da organi*ao em conhecimento tcito do indiv.duo' (X7 6C=#<= =1C &EKK7 A respeito de conhecimento tcito e conhecimento e)pl.cito e da sua relao com a construo do conhecimento, $ulgue os itens su"sequentes' A tecnologia da informao, em"ora fundamental para a com"inao ou o agrupamento dos conhecimentos tcitos, no contri"ui significativamente para o formato e)pl.cito do conhecimento' (S7 6C=#<= =1C &EKK7 Ocorre internali*ao quando parte do conhecimento tcito de uma pessoa converte/se no conhecimento tcito de outrem, tal como ocorre na reali*ao de atividades prticas so" a superviso de tutores' PE7 6C=#<= =1C &EKK7 =)ternali*ao + a converso de parte do conhecimento tcito do indiv.duo em algum tipo de conhecimento e)pl.cito, o que pode ocorrer por meio de relatos orais de fatos, por e)emplo' PK7 6C=#<= =1C &EKK7 A com"inao caracteri*a/se pela converso de algum tipo de conhecimento e)pl.cito gerado por um indiv.duo com o o"$etivo agreg/ lo ao conhecimento e)pl.cito da organi*ao' P&7 6C=#<= H<=/<% &EK&7 A gesto de pessoas, al+m de concentrar/se no alcance de o"$etivos organi*acionais, contri"ui para satisfao de o"$etivos individuais' Acerca desse assunto, $ulgue o item que se segue' Os programas de qualidade de vida no tra"alho, cada ve* mais difundidos em organi*a,es pT"licas e privadas, so um e)emplo t.pico de a,es classificadas como processos de manter pessoas' PD7 6C=#<= HHA &EKK7 Com relao a recursos humanos, $ulgue o item seguinte' =ntre os fatores que influenciam na qualidade de vida no tra"alho, incluem/se as condi,es am"ientais, a segurana do tra"alho e o grau de satisfao das pessoas em relao > organi*ao' P(7 6C=#<= CO!!=%O# &EKK7 As a,es de qualidade desenvolvidas com o intuito de assegurar a satisfao dos clientes devem/se limitar aos processos pro"lemticos das organi*a,es' PP7 6C=#<= 9!=/1A &EKE7 #ituao hipot+tica %
47
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO #u*ana + analista em um tri"unal' A anlise de processos + feita a partir de leis e regras minuciosas, de acordo com procedimentos "sicos da instituio' #u*ana possui o h"ito de acumular pap+is em cima de sua mesa, e pedir que os colegas coloquem documentos so"re sua mesa sem separar ou classificar' #eu posto de tra"alho cont+m muitos processos para despachar e, quando co"rada, ela responde que cuidar dos assuntos pendentes quando tiver tempo' =sse tempo ocorre quando a servidora permanece depois do e)pediente para atuali*ar as pend@ncias' =la odeia que colegas me)am em seu posto de tra"alho, ou sua mesa, por considerar que sa"e onde se encontra cada material necessrio, o que pode ser pre$udicado se outra pessoa tentar organi*ar' #u*ana possui uma mem;ria fantstica8 no utili*a agenda e no tem o costume de anotar os compromissos ou registrar lem"retes' #ituao hipot+tica %% Cm agente da vigil:ncia sanitria, que estava de folga no domingo, foi a um restaurante e constatou a presena de vrios insetos na co*inha' =le chamou o gerente e disse: -#ou agente sanitrio e constatei isso' #e voc@ no quer ser multado, me d@ mil reais0' Considerando as seguinte item' situa,es hipot+ticas apresentadas acima, $ulgue o
Na situao %, #u*ana poderia melhorar a qualidade de vida no tra"alho se esta"elecesse uma rotina de classificao e organi*ao dos processos, contando com a infraestrutura da unidade' PV7 6C=#<= A1%N &EKE7 As empresas, com a finalidade de promover efetiva qualidade de vida no am"iente de tra"alho, devem priori*ar investimentos em a,es de nature*a compensat;ria, para, dessa forma, eliminar os agravos de saTde e promover viv@ncias de "em/estar' PW7 6C=#<= =1C &EKK7 Os programas de qualidade de vida no tra"alho so mecanismos sem carter normativo que visam, predominantemente, satisfa*er os dese$os e e)pectativas dos tra"alhadores no desenvolvimento de suas atividades' PX7 6C=#<= A2/C= &EKK7 A respeito da qualidade de vida no tra"alho, $ulgue os pr;)imos itens' A desagregao entre produtividade e "em/estar constitui o o"$etivo das correntes contempor:neas de gesto de programas de qualidade de vida no tra"alho' PS7 6C=#<= A2/C= &EKK7 Constituem foco dos programas de qualidade de vida no tra"alho as condi,es de tra"alho, a organi*ao do tra"alho e as rela,es sociais'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
48
ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO VE7 6C=#<= %1AHA &EK&7 Acerca dos temas liderana e motivao, $ulgue o item a seguir' #a"er ouvir, tra"alhar em equipe e compreender as necessidades dos cola"oradores so caracter.sticas valori*adas em gestores pT"licos' VK7 6C=#<= H# &EKE7 O comportamento organi*acional refere/se >s a,es de indiv.duos e grupos de uma organi*ao' Com relao a esse assunto, $ulgue os itens que se seguem' =nquanto o l.der transacional monitora constantemente o desempenho dos integrantes da organi*ao, o l.der transformacional, por sua ve*, "usca motivar os seus seguidores, incentivando/os a colocarem os interesses da equipe e da organi*ao acima dos seus pr;prios interesses' V&7 6C=#<= H# &EKE7 Considere a seguinte situao hipot+tica' JAnatas, enfermeiro chefe de determinado hospital, tem um comportamento caracteri*ado pela ama"ilidade usual com que se relaciona com os su"ordinados e pela demonstrao de preocupao com o seu "em/estar e suas necessidades' Nessa situao, + correto afirmar que, com "ase no perfil de comportamento descrito, JAnatas e)erce uma liderana participativa' VD7 6C=#<= H# &EKE7 =m um conte)to organi*acional, a premiao de uma corrida, se$a ela dinheiro ou uma simples medalha, + uma das formas de motivar a participao dos mem"ros da organi*ao, uma ve* que a motivao + fora oriunda de incentivos e)ternos e responsvel por imprimir direcionamento, persist@ncia e intensidade > "usca dos o"$etivos' V(7 6C=#<= 9!=/1A &EKE7 Com "ase na teoria de Ber*"erg, se um servidor pT"lico estiver insatisfeito com o seu am"iente f.sico de tra"alho, ento a sua insatisfao afetar decisivamente o seu n.vel de motivao' VP7 6C=#<= A1%N &EKE7 Caso se$am aplicados os princ.pios da teoria de Be*"erg na reestruturao dos cargos de um ;rgo pT"lico, deve/se o"servar que o @)ito na motivao dos servidores depende mais da associao de novas atri"ui,es e responsa"ilidades aos cargos criados que do aumento da remunerao correspondente a esses cargos' VV7 6C=#<= %NCA &EKE7 Considere que um gestor de pesquisas de determinado ;rgo governamental da rea de saTde, em ve* de se esforar para solucionar pro"lemas e definir novas metas mais desafiadoras, ideali*a ser influente e controlar os outros integrantes da sua unidade' A sua prefer@ncia + atuar em situa,es competitivas voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prest.gio decorrente dos resultados e da influ@ncia so"re os outros' Com "ase na teoria das necessidades de HcClelland, esse indiv.duo possui a necessidade de afiliao como a mais preponderante'
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
49
G-+-)2$":
K7 X7 KP7 &&7 &S7 DV7 (D7 PE7 PW7 V(7 C C C C C = = C = = &7 S7 KV7 &D7 DE7 DW7 ((7 PK7 PX7 VP7 C = = = = = = C = C D7 KE7 KW7 &(7 DK7 DX7 (P7 P&7 PS7 VV7 C C C C = C = C C = (7 KK7 KX7 &P7 D&7 DS7 (V7 PD7 VE7 = = = = C = C C C P7 K&7 KS7 &V7 DD7 (E7 (W7 P(7 VK7 C C = C = = = = C V7 KD7 &E7 &W7 D(7 (K7 (X7 PP7 V&7 = C C = = = = C = W7 K(7 &K7 &X7 DP7 (&7 (S7 PV7 VD7 = C = C C C = = =
A"rao e "ons estudosMMM
www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)
50

Aula 02

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 02

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

ADMINISTRAO GERAL E PBLICA PARA ANALISTA JUDICIRIO E TCNICO JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA EXERCCIOS - CNJ PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

. / C"*!")$-*0#$"1 ',2*- 0 '(,$()- ")3-#24-'2"#-,

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

D0&')2C6" Haneira como as pessoas identificam/se com a

9oler:ncia ou propenso ao risco %ndividualismo Coletivismo <articipao Adaptao

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

<ercepo dos fatos

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

. 5 G0&$6" !") '"*!0$7#'2-& 0 30&$6" %" '"#80'2*0#$"

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Cm quadro/resumo para facilitar'

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Classificao das Competncias

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Go ponto de vista estrat+gico, so tr@s os aspectos principais do conhecimento'

A& D")*-& %0 !)"$0C6" %0&&0 '"#80'2*0#$"

E&'",8- %" '"#80'2*0#$" E(0 *0)0'0 &0) %0&0#;",;2%" !0,0*!)0&-

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

6#ociali*ao7 Conhecimento Compartilhado

6=)ternali*ao7 Conhecimento Conceitual

6%nternali*ao7 Conhecimento Operacional

6Com"inao7 Conhecimento #ist@mico

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

6#ociali*ao7 Conhecimento Compartilhado

6=)ternali*ao7 Conhecimento Conceitual

6%nternali*ao7 Conhecimento Operacional

6Com"inao7 Conhecimento #ist@mico

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

Prof. Vinicius Ribeiro

www !"#$"%"&'"#'()&"& '"* +)

6#ociali*ao7 Conhecimento Compartilhado

. / C"!")$-0#$"1 ',2*- 0 '(,$()- ")3-#24-'2"#-,

. 5 G0&$6" !") '"!0$7#'2-& 0 30&$6" %" '"#80'20#$"

A& D")-& %0 !)"$0C6" %0&&0 '"#80'20#$"

E&'",8- %" '"#80'20#$" E(0 0)0'0 &0) %0&0#;",;2%" !0,0*!)0&-