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UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

Projeto Integrado Multidisciplinar I PERFORMACE EM PROJETOS NO PRA$O % ENTRO O OR"AMENTO & E AP!ICA"#O

ARA'UARI(M'

)*+, UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

Projeto Integrado Multidisciplinar I PERFORMACE EM PROJETOS NO PRA$O % ENTRO O OR"AMENTO &

Projeto apresentado ao pro0essor 1a2 orientador 1a2 Andrea Martins3 so4re a Per0or5ance e5 projetos de aplica67o3 no pra8o e dentro do or6a5ento& o Curso de 'est7o da Tecnologia da In0or5a67o&

E AP!ICA"#O

NOMERA-

CURSO- 'EST#O

A TECNO!O'IA

A INFORMA"#O

PER.O O- /UARTO

ARA'UARI(M' )*+,

Resu5o O Instituto 'artner3 respons9:el por pu4licar pes;uisas so4re as principais ino:a6<es e5 Tecnologia da In0or5a67o para to5ada de decis<es de l=deres de e5presas glo4ais3 pu4licou u5 artigo ;ue e>plica ;ue a ra87o de tantos projetos de TI sere5 5al sucedidos ? o n7o cu5pri5ento do cronogra5a e o des:io de or6a5ento inicial& O o4jeti:o desta pes;uisa ? de5onstrar co5o estes 0atores a0eta5 o 5ercado 4rasileiro e apontar 0erra5entas e 5etodologias ;ue possa5 ser aplicadas para 5el@orar estes =ndices& Todo e ;ual;uer projeto3 independente da 9rea3 re;uer responsa4ilidades desde seu planeja5ento at? a conclus7o3 principal5ente sa4endo ;ue j9 0oi pre:ia5ente deter5inado u5 pra8o para entrega total do tra4al@o e ta54?5 u5 or6a5ento ;ue n7o de:e ser e>cedido3 pois 0oi tudo acertado antes da apro:a67o do projeto& Tendo e5 57os u5 projeto3 pri5eira5ente ? necess9rio ter con@eci5entos concisos n7o sA na 9rea de e>ecu67o do projeto e5 si3 5as ta54?5 con@eci5entos e5 gest7o de processos3 gest7o de pessoal3 gest7o de e;uipa5entos3 etc& Sa4er se co5unicar 4e5 ta54?5 ? outro 0ator i5portante3 co5o ta54?5 ser criterioso nos detal@es& O papel dese5pen@ado pela 9rea de T&I e5 u5a organi8a67o3 e5 seu seg5ento de atua67o 5o:e(se da e0iciBncia e e0ic9cia para a e0eti:idade e a econo5icidade e5 rela67o C estrat?gia de negAcio da organi8a67o3 0or6ando a i5ple5enta67o de u5 'erencia5ento de Ser:i6os de TI& Pala:ras(c@a:e- Co5unica67o3 'erencia5ento3 Con@eci5ento3 Planeja5ento e 'erencia5ento de Ser:i6os de TI&

A4stract T@e 'artner Institute3 responsi4le 0or pu4lis@ing researc@ on 5ajor inno:ations in in0or5ation tec@nologD 0or decision 5aEing o0 glo4al 4usiness leaders3 pu4lis@ed an article t@at e>plains F@D so 5anD IT projects are unsuccess0ul is not 0olloFing t@e sc@edule and odes:io t@e initial 4udget& T@e o4jecti:e o0 t@is researc@ is to de5onstrate @oF t@ese 0actors a00ect t@e 5arEet and point tools and 5et@odologies t@at can 4e applied to i5pro:e t@ese ratios& Eac@ and e:erD project3 regardless o0 t@e area3 re;uires responsi4ilitD 0ro5 planning to co5pletion3 especiallD EnoFing t@at Fas pre:iouslD gi:en a deadline 0or surrender o0 ForE and also a 4udget t@at 5ust not 4e e>ceeded3 4ecause it Fas all settled 4e0ore appro:al o0 project& Ga:ing @ands on a project3 it is 0irst necessarD to @a:e concise EnoFledge not onlD in t@e area o0 i5ple5entation o0 t@e project itsel03 4ut also e>pertise in process 5anage5ent3 personnel 5anage5ent3 e;uip5ent 5anage5ent3 etc&& !earn to co55unicate Fell is also anot@er i5portant 0actor3 4ut also 4e care0ul in t@e details& T@e role plaDed 4D IT in an organi8ation in its seg5ent 5o:es t@e e00iciencD and e00ecti:eness to t@e e00ecti:eness and econo5ics in relation to t@e 4usiness strategD o0 t@e organi8ation3 0orcing t@e i5ple5entation o0 an IT Ser:ice Manage5ent&

HeDFords-

Co55unication3

Manage5ent3

HnoFledge3

Planning

and

IT Ser:ice Manage5ent&

Sumrio
+& Introdu67o &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&*I )& Mercado Jrasileiro de TI&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&*K )&+& O4jeti:os&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&+, ,& Projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&+L ,&+& O ;ue ? u5 Projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&+L ,&)& O ;ue ? 'erencia5ento de ProjetosM&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&+N ,&,& O Poder do 'erente de Projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&+N ,&L Fatores a54ientais da E5presa&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&+O L& Atender pra8o e or6a5ento e5 projetos de ti&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&+I L&+ Estrutura Organi8acional&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&+I L&)&+& esen:ol:er o ter5o de a4ertura do projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&+K L&)&)& esen:ol:er o plano de gerencia5ento do projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&+P L&,&'erBncia de escopo de projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)* L&,&+&Sele67o do projeto pelo seu escopoQR54ito&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)* L&,&)&Planeja5ento do escopo do projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&)+ L&,&,&Processos do 'erencia5ento do escopo do projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)) L&,&L&Veri0ica67o do escopo do projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)) L&L&'erBncia de te5po de projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)) L&N&'erBncia de custo de projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&), L&O&'erBncia de ;ualidade de projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)L

L&I&'erBncia de recursos @u5anos de projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)N L&K&'erBncia de co5unica6<es de projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)N L&P&'erBncia de riscos de projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)O L&P&+&Plano de 'erBncia de Riscos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&)O L&+*&'erBncia de a;uisi6<es de projetos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)I N&Ciclo de :ida e organi8a67o do projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)K N&+& O ciclo de :ida do projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)K N&)&Caracter=sticas do ciclo de :ida do projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&)K N&,&Partes interessadas no projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&,+ O&Processos de gerencia5ento de projetos de u5 projeto&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& P9g&,, O&+&'rupo de processos de inicia67o&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&,N O&)&'rupo de processos de planeja5ento&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&,O O&,&'rupo de processos de e>ecu67o&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&,I O&L&'rupo de processos de 5onitora5ento e controle&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&,P O&N&'rupo de processos de encerra5ento&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&L* O&O&Intera6<es entre processos&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&L+ Conclus7o&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&L, Re0erBncias Ji4liogr90icas&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&P9g&LL

1. Introduo

'artner ? l=der 5undial no 0orneci5ento de pes;uisas e aconsel@a5ento na 9rea de tecnologia da in0or5a67o& O instituto 0ornece as an9lises de TI necess9rias para seus clientes 0a8ere5 as escol@as certas todos os dias& e CIOs e diretores de TI e5 corpora6<es e agBncias go:erna5entais a l=deres e5 e5presas de alta tecnologia e teleco5unica6<es3 passando por in:estidores deste 5ercado3 o 'artner ? parceiro indispens9:el para O* 5il clientes e5 +* 5il co5pan@ias di0erentes& Fundado e5 +PIP3 o 'artner te5 sede e5 Sta50ord3 Connecticut3 e possui L&*** associados3 sendo +&)** analistas de pes;uisa e consultores e5 K* pa=ses& No Jrasil3 o 'artner est9 presente co5 trBs unidades- 'artner Researc@3 ;ue o0erece pes;uisas e aconsel@a5ento para pro0issionais3 0ornecedores e in:estidores de TIS E>ecuti:es Progra5s3 grupo de CIOs ali5entado pelo conteTdo 'artner co5 5ais de , 5il 5e54ros e5 todo o 5undoS e E:entos3 co5 si5pAsios e as trBs Con0erBncias anuais so4re Integra67o de Aplicati:os3 Outsourcing e o Futuro da Tecnologia& U5a pes;uisa reali8ada recente5ente pelo Instituto 'artner3 aponta ;ue so5ente NIU dos projetos de TI s7o conclu=dos dentro de pra8o e or6a5ento& A pes;uisa ainda aponta ;ue 5uitas e5presas pelo 5undo atri4ue5 a 4ai>a ta>a de sucesso nos projetos de TI ao escopo inade;uado e li5ita6<es relati:as C 57o de o4ra& Este tra4al@o 0oi conce4ido co5 o intuito de apontar o ;uanto o cen9rio aci5a re0lete no 5ercado 4rasileiro de TI3 assi5 co5o3 apresentar u5a proposta t?cnica para reali8a67o de projetos ;ue atenda5 pra8o e or6a5ento& A 5etodologia utili8ada 4aseia( se e5 pes;uisas reali8adas e5 artigos no 'UIA PMJOH&

2. Mercado Brasileiro de TI Segundo a I C Jrasil3 e5presa l=der no seg5ento de inteligBncia de 5ercado nos setores de TI e Teleco53 e5 )*+* o 0atura5ento no 5ercado nacional de TI te:e alta de apro>i5ada5ente IU 1+2 e para )*++ a pre:is7o ? de ;ue o cresci5ento seja de +,U o ;ue coloca o pa=s no topo do ranEing 5undial 1,2& O au5ento gradati:o no 0atura5ento do 5ercado 4rasileiro de TI contradi8 co5 a 4ai>a ta>a de sucesso dos projetos de TI no ponto de :ista de pra8o e or6a5ento& Toda :ia ? estrita5ente necess9rio 5el@orar a entrega de ser:i6os de TI atendendo a pra8o e or6a5ento :isando por 0atura5entos ainda 5aiores& O 5ercado 4rasileiro de TI sente esta necessidade e est9 4uscando alternati:as para 5ini5i8ar o pro4le5a& No dia *KQ+)Q)*+* a SOFTEV pro5o:eu u5 WorEs@op para discutir o pro4le5a da escasse8 de 57o de o4ra no setor3 co5 a participa67o de e5pres9rios3 consultores especiali8ados3 consel@eiros3 e>ecuti:os3 representantes do go:erno e da 9rea acadB5ica& Foi apresentado u5 estudo apontando ;ue +I,&O** pessoas conclu=ra5 cursos superiores nas 9reas de Co5puta67o e In0or59tica entre )**, e )**K3 ;uantidade ;ue seria su0iciente para atender a de5anda do setor& iante disto3 segundo dito por Arnaldo Jac@a X Vice Presidente E>ecuti:o da SOFTEV3 YO pro4le5a de escasse8 parece ser ent7o de ;ualidade e n7o de ;uantidadeZ& Fora5 apresentados ta54?5 no WorEs@op palestras so4re educa67o e pr9ticas adotadas por algu5as uni:ersidades e e5presas& As principais conclus<es 0ora5 relacionadas e discutidas por u5 grupo de tra4al@o& Entre os projetos e a6<es sugeridos para lidar co5 o pro4le5a da escasse8 de 57o de o4ra est7o- a necessidade de se rein:entar o ensino da co5puta67oS a reestrutura67o da grade curricular para ;ue ela atenda as atuais de5andas do setorS a 5aior intera67o entre siste5as de ensino e e5presasS a i5portRncia de se tra4al@ar a atrati:idade das carreiras e5 TI para o pu4lico e5geral& e 0ato3 projetos de in0or59tica s7o di0erentes& [ ineg9:el3 no entanto3 ;ue tanto os projetos de desen:ol:i5ento de so0tFare puro3 ;uanto os de adapta67o de pacotes de so0tFare ad;uirido co5ercial5ente3 representa5 desa0ios peculiares& Eis algu5as das caracter=sticas inerentes a projetos de in0or59tica- o estado 0inal dos projetos n7o

? clara5ente de0inida as 0ases dos projetos se so4rep<e5 e ta54?5 s7o espiraladasS @9 pouca in0or5a67o @istArica para au>iliar nas esti5ati:asS a 5es5a pessoa co5u5ente e>ecuta pap?is distintos- analisa3 reali8a o projeto3 progra5a e 0a8 os testesS os pontos de n7o retorno 1cancela5ento2 n7o s7o clarosS e @9 tendBncia do pro0issional de TI ;uerer \engordar\ o projeto& Por outro lado3 @9 grandes si5ilaridades entre projetos de TI e os de outras nature8as& Por e>e5plo3 a 5aioria dos projetos te5 esses aspectos e5 co5u5- necessidade de satis0a8er clienteQusu9rioS e>igBncia ;uanto C ;ualidadeS necessidade de co5pro5eti5ento dos staEe@oldersS press7o te5poral3 li5ita6<es or6a5ent9rias3 desa0ios de co5unica67o3 e desa0io de tra4al@o e5 e;uipe& Portanto3 a 5aior parte dos desa0ios de gerencia5ento ? igual aos outros projetos3 no entanto3 as peculiaridades inerentes C TI 5erece5 u5 trata5ento especial& A lista de \pecados cl9ssicos\ a seguir espel@a o tipo de desa0ios en0rentados na TI e5 0un67o da so5atAria das di0iculdades cl9ssicas co5 as peculiaridades C 9rea& G9 0al@as no gerencia5ento de projetos de TI& Algu5as te5 i5pacto 0orte e 5erece5 o rAtulo pecado& Estes pecados :aria5 e5 nature8a3 5as e5 4oa parte3 te5 sua orige5 no in=cio dos projetos& Pecado +- N7o co5e6ar o projeto pelo in=cio ( Iniciar 4e5 u5 projeto de TI signi0ica de0inir co5 clare8a os re;ueri5entos do negAcio3 entender o cen9rio e5 torno do projeto e :eri0icar o alin@a5ento do projeto co5 as estrat?gias da e5presa& Parte destas a6<es e>trapola a responsa4ilidade da 9rea de TI3 no entanto3 e5 0un67o do 0orte i5pacto destes itens no projeto e5 si3 5erece5 ser 5onitorados e alin@ados atra:?s de inter0ace co5 as outras 9reas en:ol:idas& O 4o5 in=cio ta54?5 e>ige a e>istBncia de 5etodologia ou processo para 4e5 gerenciar as etapas do projeto3 particular5ente no ;ue di8 respeito aos re;uisitos do siste5a a ser desen:ol:ido e o escopo do tra4al@o a ser reali8ado para construir o siste5a aplicati:o& Pecado )e0ini67o a54=gua dos re;uisitos do siste5a e do escopo do tra4al@o 1EAP2 X Os re;uisitos do siste5a s7o as caracter=sticas e 0un6<es a sere5 inclu=das no siste5a& Estes por sua :e8 parte5 dos \re;ueri5entos do negAcio\& A clara de0ini67o dos

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re;uisitos do siste5a au5enta su4stancial5ente as c@ances para se o4ter B>ito no projeto& O escopo do tra4al@o3 por outro lado3 englo4a todas as ati:idades de tra4al@o 1planeja5ento3 ela4ora67o de cAdigo3 etc&23 necess9rias para atender os re;uisitos 0i>ados& Isto se desen:ol:e atra:?s da estrutura anal=tica do projeto 1EAP23 ta54?5 c@a5ada de WJS ( WorE JreaEdoFn Structure& A clara 0i>a67o do escopo do tra4al@o garante ;ue todo o tra4al@o necess9rio ser9 reali8ado e eli5ina a reali8a67o de tra4al@o desnecess9rio& Pecado ,- N7o gerenciar 5udan6as nos re;uisitos do siste5a e no escopo do tra4al@o 1EAP2 ( Mudan6as nos re;uisitos 10un6<es ou caracter=sticas do siste5a2 s7o 0rutos de a:an6os tecnolAgicos3 no:os cen9rios de 5ercado e decis<es pol=ticas internas& Tais 5udan6as re;uere5 controles e aco5pan@a5ento3 pois as 5es5as pro:ocara5 repercuss<es no tra4al@o necess9rio para co5pletar o projeto a contento& As 5udan6as no escopo do tra4al@o ta54?5 precisa5 ser 5onitoradas3 pois no:as ati:idades ou 0lutua6<es no :olu5e das ati:idades e>istentes3 certa5ente pro:ocara5 i5pacto no cronogra5a e or6a5ento do projeto& Pecado L- Utili8ar pro0issionais de TI co5 pouca e>periBncia e treina5ento e5 gerencia5ento de projetos ( A 9rea de TI era notAria pela 0alta de estrutura67o na condu67o de seus projetos e pelo pouco preparo dos pro0issionais dentro de sua especialidade3 as @a4ilidades ad5inistrati:as e gerenciais associadas C gerBncia de projetos n7o era5 :alori8ados& Nos EUA3 esta postura 5udou su4stancial5ente a partir da d?cada de P*& E5 0un67o do nT5ero alar5ante de 0racassos nos projetos de TI3 @ou:e grande conscienti8a67o na co5unidade pro0issional e nas e5presas ;uanto C necessidade de gerenciar projetos de TI e ;uanto a necessidade de 5el@orar o dese5pen@o pro0issional& Isto se co5pro:a pela grande procura de aper0ei6oa5ento pro0issional junto ao PMI3 Project Manage5ent Institute3 o instituto internacional ;ue agrega pro0issionais de todos os tipos de projetos3 onde atual5ente L*U dos seus I*&*** 5e54ros pertence5 C 9rea de TI& No Jrasil3 a situa67o n7o ? di0erente3 tanto ;uanto aos 0racassos 0re;]entes3 ;uanto a conscienti8a67o so4re a necessidade de gerenciar 5ais pro0issional5ente os projetos de TI& Pecado N- Fornecer pouco apoio e in0ra(

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estrutura ( Para se gerenciar 5Tltiplos projetos de TI3 alguns ele5entos 49sicos precisa5 e>istir3 tais co5o- 5etodologia 1ou processo2 de gerenciar projetos correta5ente co5 outros procedi5entos da e5presaS siste5as de in0or5a67o ade;uados para controlar projetos e interagir co5 outros siste5as da organi8a67oS e u5 ponto de apoio 1Project o00ice ou escritArio de projetos2 ;ue 0ornece consultoria interna e apoio a projetos ;uando necess9rio no ;ue di8 respeito a 5etodologias e 0erra5entas& /uando 0alta5 estes ele5entos3 os projetos de TI so0re5 as conse;uBncias& Pecado Oar poucas Bn0ase a ;uest<es co5porta5entais e de gerBncia de staEe@olders ( /uando a 9rea de TI ? solicitada a desen:ol:er u5 projeto3 parte(se da pre5issa ;ue a solu67o ser9 0unda5ental5ente t?cnica e5 nature8a& !ogica5ente3 as solu6<es desen:ol:idas pelos pro0issionais de TI espel@ar7o a;uela necessidade& Este conte>to tecnolAgico indu8 os respons9:eis pelo projeto a dar pouca Bn0ase ao lado @u5ana& Mes5o recon@ecendo ;ue a solu67o 0inal ser9 de essBncia t?cnica3 o tra4al@o ? reali8ado por pessoas ;ue en0renta5 desa0ios se5el@antes aos de pro0issionais de outras 9reas& Isto ?3 e>iste5 desa0ios de co5unica67o3 con0litos de personalidades3 necessidade de criar esp=rito de e;uipe3 e ;uest<es pol=ticas3 entre outros& Os staEe@olders portanto 1todos ;ue te5 a gan@ar ou perder co5 o sucesso ou n7o do projeto2 precisa5 ser proati:a5ente gerenciados para e:itar u5 0racasso na condu67o do tra4al@o& Pecado Iar pouca aten67o ao controle dos projetos X U5 cen9rio n7o raros e5 projeto de TI ? desco4rir3 no ;uinto 5Bs de u5 projeto rogra5ado para seis 5eses3 ;ue ? preciso prorrogar o pra8o por u5 per=odo de seis 5eses adicionais3 conse;uente5ente do4rando o pra8o inicial& Tal \desco4erta\ ? 0eita apenas no penTlti5o 5Bs por 0alta de controle& U5 siste5a de controle ;ue aco5pan@a as datas c@a:es e 5arcos principais3 identi0icaria esta tendBncia cedo no projeto3 e5 te5po @94il para se to5ar 5edidas correti:as e redu8ir o risco de ocorrer atrasos& /ue5 peca 5ais- o pro0issional ou a organi8a67oM J9 ;ue gerentes de projetos e>celentes s7o por nature8a rara3 ? de esperar ;ue a organi8a67o cola4ore para ;ue gerentes 4ons e ra8o9:eis ta54?5 possa5 0a8er u5 tra4al@o e0ica8&

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Parte da eli5ina67o destes pecados depende da organi8a67o3 ;ue te5 responsa4ilidade para criar u5a \cultura de projetos\ e i5planta os apoios necess9rios atra:?s de 5etodologias3 nor5as3 procedi5entos3 Project O00ice3 etc& Mes5o recon@ecendo a responsa4ilidade su4stancial da organi8a67o3 nesta ?poca de e5prega4ilidade3 n7o ? ra8o9:el i5putar toda a responsa4ilidade da capacita67o do pro0issional C e5presa& Cada indi:=duo te5 o de:er de se preparar para dese5pen@ar sua 0un67o e5 ter5os de con@eci5ento3 treina5ento e certi0ica67o pro0issional3 independente5ente do apoio e:entual da e5presa& Ca4e3 portanto a a54as as partes cu5prir suas respecti:as responsa4ilidades para ;ue os projetos de TI possa5 ser 5oti:o de cele4ra67o e alegria3 e n7o de cr=tica e la5enta67o& O gerencia5ento de todos os projetos de TI e5 per0eito atendi5ento aos parR5etros de custo3 pra8o e ;ualidade pode ser u5 son@o inating=:el3 no entanto o nT5ero e>cessi:o de 0racassos pode ser redu8ido su4stancial5ente& O passado de atrasos @orripilantes3 pouca aten67o aos or6a5entos e resultados a4ai>o das e>pectati:as dos clientes e usu9rios 0inais aos poucos poder9 ceder ca5in@o a projetos 5ais estruturados ;ue des:ia5 5enos dos ca5in@os tra6ados& Co5 isto redu8(se o retra4al@o3 as solu6<es \;ue4ra gal@o\ e os consertos \4acal@au\& Projetos de in0or59tica s7o di0erentes e 5erece5 trata5ento di0erenciado& Mas3 estes projetos possue5 os 5es5os desa0ios ;ue todos os outros projetos te5& A solu67o para os respons9:eis nas organi8a6<es 4e5 co5o os pro0issionais da 9rea ? de 0icar atento aos pecados cl9ssicos @istorica5ente co5etidos e passar a praticar a 4oa gerBncia de projetos& Assi5 redu8ir(se(9 o nT5ero de 0racassos e au5entar(se(9 a pro4a4ilidade de reali8ar o son@o de se ter projetos de TI ;ue atenda5 aos parR5etros de custo3 pra8o e ;ualidade e atendendo plena5ente aos clientes e usu9rios& Paul Ca5p4ell ins5ore ? Project Manage5ent Pro0essional 1PMP2 e FelloF do instituto A Consultores 1FFF&dins5ore&co5&4r2 Fontee:elopers Cio internacional PMI Project Manage5ent Institute& [ autor de oito li:ros e diretor presidente da Maga8ine3 no NN ( Mar6oQ)**+

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Figura+ X Percentual de Projetos de aplica67o co5pletos no pra8o 2.1. Objetivos Com base no texto do Gartner, pesquisar o quanto esse fato influen ia no mer ado de !" brasileiro, ent#o desen$ol$er e propor uma solu%#o fundamentada para atender o bin&mio no pra'o ( dentro do or%amento em pro)etos de !"*

3. Projetos 3.1. O que um Projeto. U5 Projeto ? u5 es0or6o te5por9rio e5preendido para alcan6ar u5 o4jeti:o espec=0ico& Eles s7o se5el@antes Cs opera6<es e5 0un67o de sere5 e>ecutados por pessoas3 geral5ente tere5 li5ita6<es de recursos e sere5 planejados3 e>ecutados e controlados& As opera6<es e projetos di0ere5 entre si principal5ente por;ue as opera6<es tB5 u5 car9ter cont=nuo e repetiti:o3 ao passo e5 ;ue os projetos tB5 u5 car9ter te5por9rio e Tnico& Te5por9rio signi0ica ;ue todo projeto te5 u5 in=cio e u5 t?r5ino de0inidos& ^nico signi0ica ;ue o produto ou ser:i6o ?3 de algu5 5odo3 di0erente de todos os produtos e ser:i6os se5el@antes&

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Projetos s7o criados e5 todos os n=:eis da organi8a67o& Pode5 en:ol:er u5a pessoa ou 5il@ares delas& Pode5 e>igir 5enos de +** ou 5ais de +*&***&*** de @oras para sere5 conclu=dos& Os projetos pode5 ser desen:ol:idos e5 u5 Tnico departa5ento da organi8a67o ou transpor suas 0ronteiras3 co5o nas joint :entures e parcerias& Fre;]ente5ente3 os projetos representa5 co5ponentes cr=ticos da estrat?gia de negAcio das e5presas& O 'erencia5ento de Projetos pode ser aplicado a projetos independente5ente de suas di5ens<es3 pra8os e or6a5entos& Alguns e>e5plos inclue51*

esen:ol:er u5 no:o produto ou ser:i6oS

)& E0etuar 5udan6a na estrutura3 no pessoal ou no estilo de u5a organi8a67oS ,& Conce4er u5 no:o :e=culo de transporteS L& esen:ol:er ou ad;uirir u5 siste5a de in0or5a6<es no:o ou 5odi0icadoS

N& Construir u5 edi0=cio ou u5a instala67oS O& Condu8ir u5a ca5pan@a pol=ticaS I& I5plantar u5 no:o procedi5ento ou processo de negAcio& 3.2. O que Gerenciamento de Projetos? 'erencia5ento de Projetos ? a aplica67o de con@eci5entos3 @a4ilidades3 0erra5entas e t?cnicas nas ati:idades do projeto a 0i5 de atender os re;uisitos do projeto& Ele pode ser 5el@or e>plicado atra:?s dos processos ;ue o co5p<e53 ;ue pode5 ser reunidos e5 cinco grupos de processos ( Inicia67o3 Planeja5ento3 E>ecu67o3 Controle e Encerra5ento ( e e5 no:e _reas de Con@eci5ento ( 'erencia5ento da Integra67o do Projeto3 'erencia5ento do Escopo do Projeto3 'erencia5ento do Te5po do Projeto3 'erencia5ento dos Custos do Projeto3 'erencia5ento da /ualidade do Projeto3 'erencia5ento dos Recursos Gu5anos do Projetos3 'erencia5ento da Co5unica67o do Projeto3 'erencia5ento dos Riscos do Projeto e 'erencia5ento dos Forneci5entos de Jens e Ser:i6os do Projeto&

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A e;uipe do projeto gerencia os tra4al@os en:ol:idos nele3 ;ue geral5ente en:ol:e5+& Jalancea5ento de de5andas con0litantes do escopo3 te5po3 custo3 risco e ;ualidade do projetoS )& Satis0a67o de di0erentes interessados 1staEe@olders2 co5 di0erentes

necessidades e e>pectati:asS ,& Alcance dos re;uisitos esta4elecidos& O ter5o 'erencia5ento de Projetos ? Cs :e8es utili8ado para descre:er u5a a4ordage5 organi8acional ao gerencia5ento de opera6<es rotineiras& Essa a4ordage5 trata 5uitos aspectos das opera6<es rotineiras co5o projetos a 0i5 de aplicar as t?cnicas de 'erencia5ento de Projetos a elas& 3.3. O Poder do Gerente de Projetos. No a54iente de projetos3 e>iste5 situa6<es e5 ;ue o gerente de projetos de:e( se :aler de u5 deter5inado tipo de poder3 seja para to5ar a6<es correti:as ou si5ples5ente para e>ercer in0luBncia para ;ue deter5inadas tare0as seja5 desen:ol:idas de acordo co5 as suas e>pectati:as& E>iste5 N tipo de poderes dentro das ati:idades de gerencia5ento de projetos3 a sa4er+& Poder 0or5al X 4aseia(se no princ=pio e5 ;ue a pessoa ;ue est9 detendo o poder o 0a83 de:ido a algu?5 co5 n=:el de autoridade ade;uado dentro da organi8a67o ter delegado este poder a ele3 )& Penalidade X este tipo de poder est9 4aseado no 0ato de ;ue a pessoa ;ue o e>erce te5 a capacidade de aplicar algu5a puni67o C pessoa ;ue est9 sendo in0luenciada pelo 5es5o& Apesar de sua e0ic9cia discut=:el3 este tipo de poder ainda ? 4astante utili8ado e5 5uitas organi8a6<es3 principal5ente ;uando o gerente de projetos precisa designar u5a tare0a desagrad9:el a algu?53

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,& Reco5pensa X parte do princ=pio ;ue a pessoa ;ue est9 e>ercendo o poder te5 co5o o0erecer algu5 tipo de reco5pensa Cs pessoas ;ue est7o sendo in0luenciadas por este poder& Nas organi8a6<es3 este tipo de poder pode signi0icar u5a pro5o67o3 au5ento de sal9rio3 4e5 co5o u5 prB5io 1:iage53 co5putador23 u5 curso3 se5in9rio etc&3 L& Especialista X 4aseia(se no 0ato de ;ue a pessoa ;ue est9 sendo in0luenciada pelo 5es5o assi5 o 0a8 por considerar ;ue seu interlocutor possui @a4ilidades3 e>periBncia ou con@eci5ento necess9rios e5 rela67o ao assunto e5 pauta3 N& Re0erBncia X o poder por re0erBncia parte do princ=pio de ;ue a pessoa ;ue est9 e>ercendo o poder o 0a8 por;ue as pessoas ;ue est7o sendo in0luenciadas possue5 u5a 0orte identi0ica67o co5 ela& 3.4 Fatores am ientais da !m"resa Re0ere5(se tanto aos 0atores a54ientais internos ;uanto aos e>ternos ;ue in0luencia5 o resultado do projeto& Pode5 ser de ;ual;uer u5a das e5presas en:ol:idas no projeto& Estes 0atores pode5 au5entar ou restringir as op6<es de gerencia5ento e>ercendo in0luBncia positi:a ou negati:a no resultado& destaca5(se Cultura3 estrutura e processos organi8acionaisS Nor5as go:erna5entais ou do setorS In0raestruturaS Recursos @u5anos e>istentesS Ad5inistra67o de pessoalS Siste5as de autori8a67o do tra4al@o da e5presaS Condi6<es do 5ercadoS TolerRncia a risco das partes interessadasS Cli5a pol=ticoS entre eles

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Canais de co5unica67o da organi8a67oS Siste5as de in0or5a6<es de gerencia5ento de projetos&

4. #$!%&!' P'#(O ! O')#*!%$O !* P'O+!$OS &! $I 4.1 !strutura Or,ani-aciona. e:e(se utili8ar u5a estrutura organi8acional onde o gerente de projetos possui grande independBncia e autoridade3 co5o na organi8a67o projeti8ada& 'eral5ente as organi8a6<es :9riosprojetos& projeti8adas possue5 departa5entos3 5as esses grupos reporta5direta5ente ao gerente de projetos ou o0erece5 ser:i6os de suporte aos

Figura) X Organi8a67o Projeti8ada A 'erBncia de Integra67o de Projeto inclui os processos re;ueridos para assegurar ;ue os di:ersos ele5entos do projeto est7o ade;uada5ente coordenados& Ela en:ol:e 0a8er co5pensa6<es entre o4jeti:os e alternati:as e:entual5ente concorrentes3 a 0i5 de atingir ou superar as necessidades e e>pectati:as& En;uanto todos os processos de gerBncia de projetos s7o de algu5a 5aneira integrados3 os processos descritos s7o por nature8a integrati:os& U5a :is7o geral dos seguintes processos principais+& )& esen:ol:er o ter5o de a4ertura do projeto ( autori8a67o 0or5al do projetoS esen:ol:er a declara67o do escopo preli5inar ( :is7o de alto n=:el do escopo do projetoS

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,&

esen:ol:i5ento do Plano de gerencia5ento do Projeto ( agregar os resultados dos outros processos de planeja5ento construindo u5 docu5ento coerente e consistenteS

L& E>ecu67o do Plano do Projeto ( le:ar a ca4o o projeto atra:?s da reali8a67o das ati:idades nele inclu=das& N& Monitorar e controlar o tra4al@o do projeto ( Veri0ica67o do anda5ento3 dese5pen@o da e>ecu67o do plano de gerencia5ento do projetoS O& Controle 'eral de Mudan6as X coordenar as 5udan6as atra:?s do projeto inteiro& I& Encerra5ento do projeto ( en:ol:e os processo de encerra5ento do projeto co5o encerra5ento ad5inistrati:o3 contrato3 0or5ali8a67o da entregas do projeto 4.2.1.&esen/o./er o termo de a ertura do "rojeto O ter5o de a4ertura do projeto 1Project C@arter2 ? o docu5ento ;ue autori8a 0or5al5ente o projeto& Ele concede ao gerente a autoridade para utili8ar os recursos da organi8a67o na e>ecu67o das ati:idades do projeto& O ter5o de a4ertura do projeto de:e a4ordar3 ou re0erenciar3 as seguintes ;uest<esRe;uisitos ;ue satis0a8e5 as necessidades do cliente& +& O4jeti:o do projeto& )& Justi0icati:a do projeto& ,& 'erente designado para o projeto& L& N=:el de autoridade do gerente& N& Cronogra5a 5acro dos 5arcos do projeto& O& Pre5issas organi8acionais& I& Restri6<es organi8acionais& K& In:esti5ento&

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4.2.2.&esen/o./er o ".ano de ,erenciamento do "rojeto & O processo esen:ol:er o plano de gerencia5ento do projeto inclui as a6<es

necess9rias para de0inir3 coordenar e integrar todos os planos au>iliares e5 u5 plano de gerencia5ento do projeto& O conteTdo do plano de gerencia5ento do projeto ir9 :ariar dependendo da 9rea de aplica67o e co5ple>idade do projeto& Esse processo resulta e5 u5 plano de gerencia5ento do projeto ;ue ? atuali8ado e re:isado por 5eio do processo Controle integrado de 5udan6as& O plano de gerencia5ento do projeto de0ine co5o o projeto ? e>ecutado3 5onitorado3 controlado e encerrado& Esse plano docu5enta o conjunto de sa=das dos processos de planeja5ento do 'rupo de processos de planeja5ento e inclui1* +s pro essos de ,eren iamento de pro)etos sele ionados pela equipe de

,eren iamento de pro)etos2* + n.$el de implementa%#o de ada pro esso sele ionado3* /s des ri%0es das ferramentas e t1 ni as que ser#o usadas para reali'ar esses pro essos4* Como os pro essos sele ionados ser#o usados para ,eren iar o pro)eto espe .fi o, in lusi$e as depend2n ias e intera%0es entre esses pro essos e as entradas e sa.das essen iais5* Como o trabal3o ser4 exe utado para reali'ar os ob)eti$os do pro)eto6* Como as mudan%as ser#o monitoradas e ontroladas7* Como o ,eren iamento de onfi,ura%#o ser4 reali'ado8* Como a inte,ridade das lin3as de base da medi%#o de desempen3o ser4 mantida e utili'ada9* / ne essidade e as t1 ni as de omuni a%#o entre as partes interessadas10* + i lo de $ida do pro)eto sele ionado e, para pro)etos om $4rias fases, as fases asso iadas do pro)eto11* /s prin ipais re$is0es de ,eren iamento em rela%#o a onte5do, extens#o e tempo para fa ilitar a aborda,em de problemas em aberto e de de is0es pendentes*

4.3.Ger0ncia de esco"o de "rojetos

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e acordo co5 PMJOH3 o 'erencia5ento do EscopoQ`54ito do Projeto ? co5posto dos Yprocessos para garantir ;ue o projeto inclua todo o tra4al@o e>igido3 e so5ente o tra4al@o e>igido3 para co5pletar o projeto co5 sucessoZ As 0inalidades do 'erencia5ento do EscopoQ`54ito do Projeto inclue5 a de0ini67o do tra4al@o necess9rio para concluir o projeto3 ser:ir co5o guia 1ou ponto de re0erBncia2 para deter5inar ;ue tra4al@o n7o est9 inclu=do 1ou n7o ? necess9rio2 no projeto& O escopoQR54ito ? o Y0ocoZ do projeto& O escopo do projeto di0ere(se do escopo do produto na 5edida e5 ;ue o escopo do projeto de0ine o tra4al@o necess9rio para 0a8er o produto3 e o escopo do produto de0ine os recursos 1atri4utos e co5porta5entos2 do produto ;ue est9 sendo criado& Os projetos n7o des:ia5 0re;]ente5ente do 0oco de negAcios da e5presa3 e geral5ente est7o relacionados C sua ati:idade 0i5& 4.3.1.Se.eo do "rojeto "e.o seu esco"o12m ito A 5aioria dos projetos passa por u5 processo para deter5inar seu custo e :alor& Eles s7o selecionados co5 4ase e5 di:ersas condi6<es- oportunidade3 necessidade3 e>igBncias do cliente3 entre outros& O escopoQR54ito do projeto de:e ser criado para dar suporte C 0inalidade e C necessidade do projeto& O processo de sele67o 4aseado no :alor perce4ido nor5al5ente ? u5a rela67o custoQ4ene0=cio 1JCR2& Esse tipo de estudo ? co5parati:o3 e deter5ina se o projeto :ale a pena ser 0eito& Outro 5odelo de sele67o ? o 5?todo de oti5i8a67o restrito& Esses 5?todos s7o utili8ados 5ais 0re;]ente5ente e5 projetos grandes3 e se concentra5 e5 e;ua6<es 5ate59ticas relati:a5ente co5ple>as& Alguns dos 5odelos 5ais co5uns s7oprogra5a67o linear3 progra5a67o n7o linear3 algorit5os de inteiros e progra5a67o 5ultio4jeti:a&

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4.3.2.P.anejamento do esco"o do "rojeto O planeja5ento do escopo do projeto ? 0eito atra:?s do processo c@a5ado aaplano de gerencia5ento do escopobb& Para deter5inar ;ual ? o escopo do projeto3 e>iste 5uito planeja5ento do escopo& Para isso3 tanto o gerente ;uanto a e;uipe precisa5 ter u5a :is7o uni0icada so4re ;uais s7o os co5ponentes do projeto3 dos seus re;uisitos3 da e>pectati:a dos staEe@olders do projeto3 e de onde o projeto se encai>a nas necessidade de negAcio destes staEe@olders& O resultado dos processos de planeja5ento de escopo ? a declara67o de escopo& A declara67o de escopo di8 o ;ue est9 dentro e o ;ue est9 0ora do projeto3 de 5aneira clara e se5 a54ig]idades& [ i5portante ;ue a declara67o de escopo seja 4e5(0eita3 e ;ue @aja acordo so4re ela& /uando a declara67o de escopo esti:er pronta3 a e;uipe do projeto3 os staEe@olders3 o patrocinador do projeto e o gerente de projetos n7o de:er7o 5udar o escopo X a 5enos ;ue @aja u5 5oti:o 5uito 0orte ;ue justi0i;ue essa 5udan6a 1;ue ;uase certa5ente i5plica e5 i5pactos no custo do projeto2& 4.3.3.Processos do Gerenciamento do esco"o do "rojeto. Esses processos :B5 apAs os planos de gerencia5ento do escopo& Eles garante5 ;ue o escopo incluir9 todo o tra4al@o e>igido X e so5ente o tra4al@o e>igido X para co5pletar o projeto& Ta54?5 docu5enta co5o as 5udan6as poder7o entrar no escopo3 e co5 ;ue 0re;]Bncia espera(se ;ue o escopo 5ude& Controle de 5udan6as do escopo do projeto+& 'arantir ;ue 5udan6as seja5 acordadas por todos& )& eter5inar ;uando u5a 5udan6a ocorreu&

,& 'erencia5ento de u5a 5udan6a ;uandoQse ela ocorrer&

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4.3.4.3eri4icao do esco"o do "rojeto. A :eri0ica67o do escopo ? o processo de aceitar 0or5al5ente o tra4al@o do projeto3 con0or5e de0inido e5 sua docu5enta67o3 no escopo do projeto3 ou no contrato3 ;uando 0or o caso& A aceita67o 0or5al e>ige a assinatura para aceita67o do produto& A :eri0ica67o do escopo do projeto ocorre e5 deter5inados 5o5entos+& No 0inal do projeto& )& No 0inal de 0ase do projeto& ,& Na entrega dos principais produtos 0inais dentro do projeto& 4.4.Ger0ncia de tem"o de "rojetos O o4jeti:o da gerBncia do te5po de projeto ? descre:er os processos re;ueridos para o t?r5ino do projeto3 garantindo ;ue o 5es5o cu5pra co5 os pra8os de0inidos e5 u5 cronogra5a de ati:idades& Os principais processos desta gest7o s7o+& e0ini6<es das Ati:idadesdo projetoS )& Se;]enciar Ati:idades- identi0ica67o e docu5enta67o das dependBncias entre as ati:idades do cronogra5aS ,& Esti5ati:a de Recursos de Ati:idade- esti5ati:a do tipo e das ;uantidades dos recursos re;ueridos para e>ecutar cada ati:idade do cronogra5aS L& Esti5ati:a de ura67o de Ati:idade- esti5ati:a do per=odo ;ue ser9 necess9rio identi0ica67o das ati:idades espec=0icas do

cronogra5a ;ue necessita5 ser e>ecutadas para produ8ir os di:ersos tang=:eis

para conclus7o indi:idual de cada ati:idade do cronogra5aS N& esen:ol:i5ento do Cronogra5a- analise das se;]Bncias das ati:idades3 suas dependBncias3 dura6<es e recursos re;ueridos para criar o cronogra5aS O& Controle do Cronogra5a- controle das altera6<es e0etuadas no cronogra5aS

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A gerBncia do te5po de projeto e a gerBncia do custo do projeto s7o as 9reas de 5aior e>igBncia dentro de u5 projeto3 pois s7o as 5ais :is=:eis e5 sua gest7o& 4.5.Ger0ncia de custo de "rojetos. A gerBncia de custo do projeto inclui os processos necess9rios para assegurar ;ue o projeto ser9 conclu=do dentro do or6a5ento apro:ado& Os custos nor5al5ente s7o 5edidos e5 5ontantes 5onet9rios3 co5o reais ou dAlares3 ;ue de:e5 ser pagos para ad;uirir 5ercadorias3 4ens e ser:i6os& Pelo 0ato dos projetos custare5 din@eiro e redirecionare5 recursos ;ue poderia5 ser aplicados e5 outras 9reas3 ? 5uito i5portante para os gerentes de projetos entendere5 so4re gerencia5ento de custos& O gerencia5ento de custos de projetos de tecnologia da in0or5a67o ? ainda 5ais cr=tico3 principal5ente se 0or 4aseado e5 esti5ati:as de custos e5 ;ue os re;uisitos e o escopo ainda n7o est7o total5ente claros& Se rele54rar5os das considera6<es 0eitas no tApico so4re gerencia5ento de escopo3 podere5os concluir 5ais u5a :e8 ;ue custo e escopo est7o 0orte5ente relacionados3 e ;ue depende5 do entendi5ento claro dos re;uisitos do usu9rio para sere5 esti5ados co5 5ais precis7o& Escopos 5al de0inidos por pro4le5as de re;uisitos ta54?5 5al(entendidos gera5 pro4le5as de custos nas esti5ati:as no in=cio3 no planeja5ento3 na e>ecu67o e no controle do projetoS e3 conse;]ente5ente3 os custos no 0inal do projeto tender7o a au5entar 5uito e e>trapolar o or6a5ento pre:isto& Outra ra87o para a :aria67o de custos e5 projetos de tecnologia da in0or5a67o ? ;uando estes en:ol:e5 no:as tecnologias& /ual;uer tecnologia no:a ;ue ainda n7o 0oi testada e>austi:a5ente tra8 consigo riscos @erdados& O ideal ? n7o 0ornecer nen@u5a in0or5a67o so4re o custo de projeto para o cliente se5 antes :alidar por co5pleto o entendi5ento dos re;uisitos e do escopo co5 os usu9rios e se5 antes a:aliar as tecnologias dispon=:eis no 5o5ento& Esse processo de:e en:ol:er o gerente do projeto3 os 5e54ros do ti5e do projeto e o usu9rio& Fal@as nas esti5ati:as3 :aria6<es e surpresas de custos pode5 ser 5ini5i8adas e5 projetos de tecnologia da in0or5a67o se 0ore5 utili8ados os processos de gerencia5ento de custo3 con0or5e estruturados no PMJOH& 4.6.Ger0ncia de qua.idade de "rojetos.

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O o4jeti:o 5ais i5portante da gerBncia de ;ualidade de projetos ? garantir ;ue o projeto ser9 conclu=do dentro da ;ualidade desejada3 garantindo a satis0a67o das necessidades de todos os en:ol:idos& A ;ualidade en:ol:e inT5eras di5ens<es& seguintes+& e0eito 8ero- n7o e>iste tolerRncia a erros dentro do siste5a& entre elas pode5 ser caracteri8adas as

)& O cliente ? o prA>i5o ele5ento no processo- necessidade de desen:ol:i5ento de u5 siste5a ;ue seja capa8 de garantir ;ue o produto seja trans0erido para o cliente de 5aneira correta& ,& Fa6a correto da pri5eira :e8- de0ende a id?ia de ;ue o processo de corre67o ? :9rias :e8es 5ais caro ;ue o processo de planeja5ento& Mel@oria continua recon@ece ;ue o 5undo est9 e5 constante 5udan6a e por isso ? necess9rio ;ue os 5ecanis5os de controle de projeto seja5 apri5orados constante5ente para garantir a ;ualidade do produto ou ser:i6o& O PMJOH su4di:ide o gerencia5ento da ;ualidade e5 trBs processos+& Planeja5ento da ;ualidade )& 'arantia da ;ualidade ,& Controle da ;ualidade 4.7.Ger0ncia de recursos 8umanos de "rojetos. A arte de lidar co5 recursos @u5anos e criar estrat?gias aderentes Cs organi8a6<es e Cs necessidades dos e5pregados n7o ? u5a tare0a si5ples ou ;ue possa ser assi5ilada co5 u5 4re:e treina5ento& E>ige 5uita pes;uisa3 :i:Bncia e principal5ente 4o5 senso& Os principais processos de gerencia5ento de recursos @u5anos s7o+& Planeja5ento Organi8acional X identi0icar3 docu5entar e atri4uir 0un6<es3 responsa4ilidades e rela6<es de distri4ui67o do projeto3 )& For5a67o de E;uipes X conseguir os recursos @u5anos necess9rios3

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,&

esen:ol:i5ento da E;uipe X desen:ol:er as aptid<es indi:iduais e da e;uipe& Para u5a utili8a67o 5ais e0iciente de todos os recursos @u5anos en:ol:idos no

projeto3 torna(se necess9ria u5a de0ini67o clara dos pap?is e responsa4ilidades atri4u=das a cada 5e54ro da e;uipe& U5a i5portante 0erra5enta utili8ada pelos gerentes de projeto para apoio a esta co5unica67o ? a YMatri8 de Responsa4ilidadesZ3 ;ue apresenta nas lin@as as principais responsa4ilidades a sere5 delegadas3 en;uanto ;ue os integrantes da e;uipe est7o representados nas colunas& Nas c?lulas de interse67o entre as lin@as e as colunas est9 descrito o n=:el de responsa4ilidade de cada 5e54ro da e;uipe3 dentro da;uela ati:idade espec=0ica& 4.9.Ger0ncia de comunica:es de "rojetos. 'erBncia de Co5unica67o ? a 9rea do con@eci5ento ;ue e5prega os processos necess9rios para garantir a gera67o3 coleta3 distri4ui67o3 ar5a8ena5ento3 recupera67o e destina67o 0inal das in0or5a6<es so4re o projeto de 0or5a oportuna e ade;uada& Os processos de gerencia5ento das co5unica6<es do projeto 0ornece5 as liga6<es cr=ticas entre pessoas e in0or5a6<es ;ue s7o necess9rias para co5unica6<es 4e5(sucedidas& Os gerentes de projetos pode5 gastar u5 te5po e>cessi:o na co5unica67o co5 a e;uipe do projeto3 partes interessadas3 cliente e patrocinador& Todos os en:ol:idos no projeto de:e5 entender co5o as co5unica6<es a0eta5 o projeto co5o u5 todo&

Inclue5 os seguintes processos+& Planeja5ento das Co5unica6<eseter5ina67o das necessidades de

in0or5a6<es e co5unica6<es das partes interessadas no projeto& )& istri4ui67o das In0or5a6<es- Coloca67o das in0or5a6<es necess9rias C disposi67o das partes interessadas no projeto no 5o5ento ade;uado& ,& RelatArio de pre:is7o& ese5pen@o- Coleta e distri4ui67o das in0or5a6<es so4re o

dese5pen@o& Isso inclui o relatArio de anda5ento3 5edi67o do progresso e

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L& 'erenciar as Partes Interessadas- 'erencia5ento das co5unica6<es para satis0a8er os re;uisitos das partes interessadas no projeto e resol:er pro4le5as co5 elas 4.;.Ger0ncia de riscos de "rojetos. 'erBncia de Risco trata(se da 5a>i5i8a67o dos resultados de e:entos positi:os e 5ini5i8a67o dos e:entos negati:os& 4.;.1.P.ano de Ger0ncia de 'iscos. escre:e co5o a identi0ica67o3 a an9lise ;ualitati:a e ;uantitati:a3 o planeja5ento de respostas3 a 5onitora67o e o controle do risco ser9 estruturado e reali8ado ao longo do ciclo de :ida do projeto Plano de 'erBncia de Riscos de:e conter+& Metodologia ( e0ine as a4ordagens3 0erra5entas e 0ontes de dados ;ue ser7o

utili8ados para e>ecutar o plano de gerencia5ento de riscos e5 u5 projeto& )& Fun6<es e Responsa4ilidades ( e0ine o l=der3 suporte e os 5e54ros da e;uipe

de 'erBncia de Riscos para cada tipo de a67o descrita no plano ,& Sincronis5o ( Fre;]Bncia de e>ecu67o do processo durante o ciclo de :ida do projeto L& Or6a5ento ( Esta4elece o or6a5ento para a gerencia de riscos do projeto ecis7o de co5o a4ordar3 planejar e e>ecutar as ati:idades de gerencia5ento de riscos de u5 projeto& Sa=dasMetodologia3 Fun6<es e responsa4ilidades3 Or6a5enta67o3 Te5pos3 Categorias de risco3 e0ini6<es de pro4a4ilidade e i5pactos de riscos3 Matri8 de pro4a4ilidade e i5pacto3 Re:is7o das tolerRncias das partes interessadas3 For5atos de relatArio3 Aco5pan@a5ento& 4.1<.Ger0ncia de aquisi:es de "rojetos.

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O gerencia5ento de a;uisi6<es :e5 se tornando u5 dos aspectos 5ais i5portantes do gerencia5ento de projetos3 aco5pan@ando a tendBncia das organi8a6<es de se dedicare5 5ais C sua :oca67o co5petiti:a e passare5 a ad;uirir de 0ontes e>ternas os recursos3 5ateriais3 e;uipa5entos3 siste5as3 solu6<es e ser:i6os necess9rios C reali8a67o de seus projetos& Esta tendBncia te5 0eito co5 ;ue3 nu5 nT5ero cada :e8 5aior de projetos3 a organi8a67o e5preendedora reali8e grande parte e3 Cs :e8es todo o projeto3 atra:?s de organi8a6<es e>ternas& Neste conte>to3 a e;uipe do projeto gerencia3 na :erdade3 u5 port0Alio de 0orneci5entos aos ;uais te5 ;ue aplicar 5etodologias3 t?cnicas e 0erra5entas de todas as de5ais 9reas de con@eci5ento do gerencia5ento de projetos& N7o o4stante sua crescente i5portRncia3 o gerencia5ento de a;uisi6<es e5 projetos ? u5 te5a relati:a5ente pouco co4erto pela 4i4liogra0ia de gerencia5ento de projetos e sua ter5inologia ? pouco consensual& Este tra4al@o destaca a crescente i5portRncia do gerencia5ento de a;uisi6<es e5 projetos3 sinteti8ando os processos3 t?cnicas e 0erra5entas recon@ecidas atual5ente co5o as 5el@ores pr9ticas nesta 9rea de con@eci5ento& Foi desen:ol:ido u5 5odelo de 5aturidade espec=0ico para gerencia5ento de a;uisi6<es e5 projetos3 co5 o o4jeti:o de a0erir o alin@a5ento entre o ;ue ? praticado nas e5presas e as 5el@ores pr9ticas apresentadas nas principais re0erBncias 4i4liogr90icas& Atra:?s do estudo de casos de trBs e5presas co5 0orte atua67o e5 projetos3 0oi poss=:el a0erir o alin@a5ento de suas pr9ticas co5 u5 padr7o pre:ia5ente esta4elecido3 aplicando e :alidando o 5odelo desen:ol:ido& A pes;uisa per5itiu3 ta54?53 a:aliar o recon@eci5ento da i5portRncia do gerencia5ento de a;uisi6<es nas e5presas pes;uisadas3 4e5 co5o o grau de consenso na ter5inologia utili8ada e5 seus processos de a;uisi6<es& 5.=ic.o de /ida e or,ani-ao do "rojeto. Os projetos e o gerencia5ento de projetos s7o e>ecutados e5 u5 a54iente 5ais a5plo ;ue o do projeto propria5ente dito& A e;uipe de gerencia5ento de projetos precisa entender esse conte>to 5ais a5plo para ;ue possa selecionar as 0ases do ciclo de :ida3 os processos3 as 0erra5entas e t?cnicas ade;uadas ao projeto& Os tApicos inclu=dos a;ui s7o-

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5.1. O cic.o de /ida do "rojeto A organi8a67o ou os gerentes de projetos pode5 di:idir projetos e5 0ases para o0erecer 5el@or controle gerencial co5 liga6<es ade;uadas co5 as opera6<es e5 anda5ento da organi8a67o e>ecutora& Coleti:a5ente3 essas 0ases s7o con@ecidas co5o o ciclo de :ida do projeto& Muitas organi8a6<es identi0ica5 u5 conjunto espec=0ico de ciclos de :ida para sere5 usados e5 todos os seus projetos& 5.2.=aracter>sticas do cic.o de /ida do "rojeto O ciclo de :ida do projeto de0ine as 0ases ;ue conecta5 o in=cio de u5 projeto ao seu 0inal& Por e>e5plo3 ;uando u5a organi8a67o identi0ica u5a oportunidade ;ue deseja apro:eitar3 e5 geral ir9 autori8ar u5 estudo de :ia4ilidade para decidir se de:e reali8ar o projeto& A de0ini67o do ciclo de :ida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se de:e tratar o estudo de :ia4ilidade co5o a pri5eira 0ase do projeto ou co5o u5 projeto autcno5o separado& /uando o resultado desse es0or6o preli5inar n7o ? clara5ente identi0ic9:el3 ? 5el@or tratar esses es0or6os co5o u5 projeto separado& A transi67o de u5a 0ase para a outra dentro do ciclo de :ida de u5 projeto e5 geral en:ol:e e nor5al5ente ? de0inida por algu5a 0or5a de trans0erBncia t?cnica ou entrega& As entregas de u5a 0ase geral5ente s7o re:isadas3 para garantir ;ue esteja5 co5pletas e e>atas3 e apro:adas antes ;ue o tra4al@o seja iniciado na prA>i5a 0ase& No entanto3 n7o ? inco5u5 ;ue u5a 0ase seja iniciada antes da apro:a67o das entregas da 0ase anterior3 ;uando os riscos en:ol:idos s7o considerados aceit9:eis& Essa pr9tica de so4reposi67o de 0ases3 nor5al5ente 0eita e5 se;]Bncia3 ? u5 e>e5plo da aplica67o da t?cnica de co5press7o do cronogra5a deno5inada paralelis5o& N7o e>iste u5a Tnica 5el@or 5aneira para de0inir u5 ciclo de :ida ideal do projeto& Algu5as organi8a6<es esta4elecera5 pol=ticas ;ue padroni8a5 todos os projetos co5 u5 Tnico ciclo de :ida3 en;uanto outras per5ite5 ;ue a e;uipe de gerencia5ento de projetos escol@a o ciclo de :ida 5ais ade;uado para seu prAprio

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projeto& Al?5 disso3 as pr9ticas co5uns do setor 0re;]ente5ente le:ar7o ao uso de u5 ciclo de :ida pre0erencial dentro desse se Os ciclos de :ida do projeto geral5ente de0ine5+& /ue tra4al@o t?cnico de:e ser reali8ado e5 cada 0ase 1por e>e5plo3 e5 ;ual 0ase de:e ser reali8ado o tra4al@o do ar;uitetoM2 )& /uando as entregas de:e5 ser geradas e5 cada 0ase e co5o cada entrega ? re:isada3 :eri0icada e :alidada ,& /ue5 est9 en:ol:ido e5 cada 0ase 1por e>e5plo3 a engen@aria si5ultRnea e>ige ;ue os i5ple5entadores esteja5 en:ol:idos co5 os re;uisitos e o projeto2 L& Co5o controlar e apro:ar cada 0ase& N& As descri6<es do ciclo de :ida do projeto pode5 ser 5uito gen?ricas ou 5uito detal@adas& escri6<es alta5ente detal@adas dos ciclos de :ida pode5 incluir 0or5ul9rios3 gr90icos e listas de :eri0ica67o para o0erecer estrutura e controle& O& A 5aioria dos ciclos de :ida do projeto co5partil@a di:ersas caracter=sticas co5unsI& As 0ases geral5ente s7o se;]enciais e nor5al5ente s7o de0inidas por algu5 0or5ul9rio de trans0erBncia de in0or5a6<es t?cnicas ou de entrega de co5ponentes t?cnicos& K& Os n=:eis de custos e de pessoal s7o 4ai>os no in=cio3 atinge5 o :alor 59>i5o durante as 0ases inter5edi9rias e cae5 rapida5ente con0or5e o projeto ? 0inali8ado&
6i,ura 7 8.$el t.pi o de ustos e de pessoal do pro)eto ao lon,o do seu i lo de $ida* 1* + n.$el de in erte'as 1 o mais alto e, portanto, o ris o de n#o atin,ir os ob)eti$os 1 o maior no in. io do pro)eto* / erte'a de t1rmino ,eralmente se torna ada $e' maior onforme o pro)eto ontinua

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2* /

apa idade das partes interessadas de influen iarem as

ara ter.sti as finais do

produto do pro)eto e o usto final do pro)eto 1 mais alta no in. io e torna7se ada $e' menor onforme o pro)eto ontinua* / 6i,ura 272 ilustra isso* 3* Contribui muito para esse fen&meno o fato de que o usto das mudan%as e da orre%#o de erros ,eralmente aumenta onforme o pro)eto ontinua*

Figura ( In0luBncia das partes interessadas ao longo do te5po& E54ora 5uitos ciclos de :ida do projeto possua5 no5es de 0ases se5el@antes co5 entregas se5el@antes3 poucos ciclos de :ida s7o idBnticos& Alguns pode5 ter ;uatro ou cinco 0ases3 5as outros pode5 ter no:e ou 5ais& _reas de aplica67o isoladas recon@ecida5ente apresenta5 :aria6<es signi0icati:as& O ciclo de :ida de desen:ol:i5ento de so0tFare de u5a organi8a67o pode ter u5a Tnica 0ase de projeto3 en;uanto outro pode ter 0ases di0erentes para projeto ar;uitetural e detal@ado& Os su4projetos ta54?5 pode5 ter ciclos de :ida do projeto distintos& Por e>e5plo3 u5a e5presa de ar;uitetura contratada para projetar u5 no:o pr?dio de escritArios est9 en:ol:ida pri5eira5ente na 0ase de de0ini67o do propriet9rio en;uanto 0a8 o projeto3 e na 0ase de i5ple5enta67o do propriet9rio en;uanto d9 suporte ao es0or6o de constru67o& No entanto3 o projeto de design do ar;uiteto ter9 sua prApria s?rie de 0ases3 desde o desen:ol:i5ento conceitual3 passando pela de0ini67o e a i5ple5enta67o3 at? o encerra5ento& O ar;uiteto pode ainda tratar o projeto do pr?dio e o apoio C constru67o co5o projetos distintos3 cada u5 co5 seu prAprio conjunto de 0ases& 5.3.Partes interessadas no "rojeto Partes interessadas no projeto s7o pessoas e organi8a6<es ati:a5ente en:ol:idas no projeto ou cujos interesses pode5 ser a0etados co5o resultado da e>ecu67o ou do t?r5ino do projeto& Eles pode5 ta54?5 e>ercer in0luBncia so4re os o4jeti:os e resultados do projeto& A e;uipe de gerencia5ento de projetos precisa identi0icar as partes interessadas3 deter5inar suas necessidades e e>pectati:as e3 na 5edida do poss=:el3 gerenciar sua in0luBncia e5 rela67o aos re;uisitos para garantir u5 projeto 4e5(sucedido&

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As principais partes interessadas e5 todos os projetos inclue5+& 'erente de projetos& A pessoa respons9:el pelo gerencia5ento do projeto& )& ClienteQusu9rio& A pessoa ou organi8a67o ;ue utili8ar9 o produto do projeto& Pode5 e>istir :9rias ca5adas de clientes& Por e>e5plo3 os clientes de u5 no:o produto 0ar5acButico pode5 incluir os 5?dicos ;ue o receita53 os pacientes ;ue o utili8a5 e as e5presas de saTde ;ue paga5 por ele& E5 algu5as 9reas de aplica67o3 os ter5os cliente e usu9rio s7o sincni5os3 en;uanto e5 outras3 cliente se re0ere C entidade ;ue ad;uire o produto do projeto e usu9rios s7o os ;ue utili8ar7o direta5ente o produto do projeto& ,& Organi8a67o e>ecutora& A e5presa cujos 0uncion9rios est7o 5ais direta5ente en:ol:idos na e>ecu67o do tra4al@o do projeto L& Me54ros da e;uipe do projeto& O grupo ;ue est9 e>ecutando o tra4al@o do projeto& N& E;uipe de gerencia5ento de projetos& Os 5e54ros da e;uipe do projeto ;ue est7o direta5ente en:ol:idos nas ati:idades de gerencia5ento de projetos& O& Patrocinador& A pessoa ou o grupo ;ue 0ornece os recursos 0inanceiros3 e5 din@eiro ou e5 esp?cie3 para o projeto& I& In0luenciadores& Pessoas ou grupos ;ue n7o est7o direta5ente relacionados C a;uisi67o ou ao uso do produto do projeto 5as ;ue3 de:ido C posi67o de u5a pessoa na organi8a67o do cliente ou na organi8a67o e>ecutora3 pode5 in0luenciar3 positi:a ou negati:a5ente3 no anda5ento do projeto& K& PMO& Se e>istir na organi8a67o e>ecutora3 o PMO poder9 ser u5a parte interessada se ti:er responsa4ilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto& Al?5 dessas principais partes interessadas3 e>iste5 :9rios no5es e categorias di0erentes de partes interessadas no projeto3 inclusi:e internas e e>ternas3 propriet9rios e in:estidores3 0ornecedores e contratadas3 5e54ros da e;uipe e suas 0a5=lias3 agBncias go:erna5entais e 5eios de co5unica67o3 cidad7os co5uns3 grupos te5por9rios ou per5anentes de press7o e a sociedade e5 geral& No5ear ou agrupar as partes interessadas ajuda principal5ente a

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identi0icar ;uais pessoas e organi8a6<es se considera5 partes interessadas& As 0un6<es e responsa4ilidades das partes interessadas pode5 se so4repor3 co5o no caso e5 ;ue u5a 0ir5a de engen@aria 0inancia u5a 094rica ;ue est9 projetando&Os gerentes de projetos precisa5 gerenciar as e>pectati:as das partes interessadas3 o ;ue pode ser di0=cil pois elas e5 geral tB5 o4jeti:os 5uito di0erentes ou con0litantes& Por e>e5plo- O gerente de u5 departa5ento ;ue solicitou u5 no:o siste5a de in0or5a6<es de gerencia5ento pode desejar 4ai>o custo3 o ar;uiteto do siste5a pode en0ati8ar a e>celBncia t?cnica e a e5presa de progra5a67o contratada pode estar 5ais interessada e5 5a>i5i8ar seu lucro& P& O :ice(presidente de pes;uisa e5 u5a e5presa de produtos eletrcnicos pode de0inir o sucesso de u5 no:o produto co5o tecnologia de ponta3 o :ice( presidente de produ67o pode de0ini(lo co5o pr9ticas de classe 5undial e o :ice( presidente de 5arEeting pode estar interessado principal5ente no nT5ero de no:os recursos& +*& O propriet9rio de u5 projeto de desen:ol:i5ento i5o4ili9rio pode estar concentrado no dese5pen@o no pra8o3 o Arg7o go:erna5ental local pode desejar 5a>i5i8ar a arrecada67o 0iscal3 u5 grupo a54iental pode desejar 5ini5i8ar os i5pactos a54ientais ad:ersos e as pessoas ;ue reside5 perto do local pode5 desejar trans0erir o projeto para outro local& 6.Processos de ,erenciamento de "rojetos de um "rojeto O gerencia5ento de projetos ? a aplica67o de con@eci5ento3 @a4ilidades3 0erra5entas e t?cnicas Cs ati:idades do projeto a 0i5 de atender aos seus re;uisitos& O gerencia5ento de projetos ? reali8ado atra:?s de processos3 usando con@eci5ento3 @a4ilidades3 0erra5entas e t?cnicas do gerencia5ento de projetos ;ue rece4e5 entradas e gera5 sa=das& Para ;ue u5 projeto seja 4e5(sucedido3 a e;uipe do projeto de:e-

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+& Selecionar os processos ade;uados dentro dos grupos de processos de gerencia5ento de projetos 1ta54?5 con@ecidos co5o grupos de processos2 necess9rios para atender aos o4jeti:os do projeto )& Usar u5a a4ordage5 de0inida para adaptar os planos e as especi0ica6<es do produto de 0or5a a atender aos re;uisitos do produto e do projeto ,& Atender aos re;uisitos para satis0a8er as necessidades3 desejos e e>pectati:as das partes interessadas L& Jalancear as de5andas con0litantes de escopo3 te5po3 custo3 ;ualidade3 recursos e risco para produ8ir u5 produto de ;ualidade& O gerencia5ento de projetos ? u5 e5preendi5ento integrador& A integra67o do gerencia5ento de projetos e>ige ;ue cada processo do projeto e do produto seja ade;uada5ente associado e conectado a outros processos para 0acilitar a sua coordena67o& Essas intera6<es entre processos 5uitas :e8es e>ige5 ;ue se 0a6a5 co5pensa6<es entre re;uisitos e o4jeti:os do projeto& U5 projeto grande e co5ple>o pode ter alguns processos ;ue precisar7o ser iterados di:ersas :e8es para de0inir e atender Cs necessidades das partes interessadas e para c@egar a u5 acordo so4re o resultado dos processos& E5 geral3 dei>ar de to5ar a6<es durante u5 processo a0etar9 esse processo e outros processos relacionados& Por e>e5plo3 u5a 5udan6a do escopo ;uase se5pre a0etar9 o custo do projeto3 5as poder9 ou n7o a0etar o 5oral da e;uipe ou a ;ualidade do produto& As co5pensa6<es espec=0icas de dese5pen@o ir7o :ariar de projeto para projeto e de organi8a67o para organi8a67o& O gerencia5ento de projetos 4e5(sucedido inclui o gerencia5ento ati:o dessas intera6<es para atender satis0atoria5ente Cs necessidades do patrocinador3 do cliente e de outras partes interessadas& Esta nor5a descre:e a nature8a dos processos de gerencia5ento de projetos e5 ter5os da integra67o entre os processos3 das intera6<es dentro deles e dos o4jeti:os ;ue atende5& Esses processos s7o agregados e5 cinco grupos3 de0inidos co5o os grupos de processos de gerencia5ento de projetos+& 'rupo de processos de inicia67o

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)& 'rupo de processos de planeja5ento ,& 'rupo de processos de e>ecu67o L& 'rupo de processos de 5onitora5ento e controle N& 'rupo de processos de encerra5ento&

6.1.Gru"o de "rocessos de iniciao O 'rupo de processos de inicia67o ? constitu=do pelos processos ;ue 0acilita5 a autori8a67o 0or5al para iniciar u5 no:o projeto ou u5a 0ase do projeto& Os processos de inicia67o s7o 0re;]ente5ente reali8ados 0ora do escopo de controle do projeto pela organi8a67o ou pelos processos de progra5a3 o ;ue pode tornar os li5ites do projeto 5enos e:identes para as entradas iniciais do projeto& Por e>e5plo3 antes de co5e6ar as ati:idades do 'rupo de processos de inicia67o3 os re;uisitos ou as necessidades de negAcios da organi8a67o s7o docu5entados& [ poss=:el esta4elecer a :ia4ilidade do no:o e5preendi5ento atra:?s de u5 processo de a:alia67o das alternati:as para selecionar a 5el@or& S7o desen:ol:idas descri6<es claras dos o4jeti:os do projeto3 incluindo as ra8<es pelas ;uais u5 projeto espec=0ico se constitui na 5el@or solu67o alternati:a para satis0a8er os re;uisitos& A docu5enta67o dessa decis7o ta54?5 cont?5 u5a descri67o 49sica do escopo do projeto3 das entregas3 da dura67o do projeto e u5a pre:is7o dos recursos para a an9lise de in:esti5entos da organi8a67o& A estrutura do projeto pode ser esclarecida atra:?s da docu5enta67o dos processos de sele67o do projeto& O relaciona5ento do projeto para o plano estrat?gico da organi8a67o identi0ica as responsa4ilidades do gerencia5ento dentro da organi8a67o& E5 projetos co5 :9rias 0ases3 os processos de inicia67o s7o reali8ados durante 0ases su4se;]entes para :alidar as pre5issas e as decis<es to5adas durante os processos originais esen:ol:er o ter5o de a4ertura do projeto e esen:ol:er a declara67o do escopo preli5inar do projeto& Figura - !i5ites do projeto&

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6.2.Gru"o de "rocessos de ".anejamento A e;uipe de gerencia5ento de projetos usa o 'rupo de processos de planeja5ento e seus processos constituintes e intera6<es para planejar e gerenciar u5 projeto 4e5 sucedido para a organi8a67o& O 'rupo de processos de planeja5ento ajuda a coletar in0or5a6<es de 5uitas 0ontes3 algu5as delas 5ais co5pletas e con0i9:eis ;ue outras& Os processos de planeja5ento desen:ol:e5 o plano de gerencia5ento do projeto& Esses processos ta54?5 identi0ica53 de0ine5 e a5adurece5 o escopo do projeto3 o custo do projeto e agenda5 as ati:idades do projeto ;ue ocorre5 dentro dele& d 5edida ;ue 0ore5 desco4ertas no:as in0or5a6<es so4re o projeto3 as dependBncias3 os re;uisitos3 os riscos3 as oportunidades3 as pre5issas e as restri6<es adicionais ser7o identi0icados ou resol:idos& A nature8a 5ultidi5ensional do gerencia5ento de projetos gera loops de 0eed4acE repetidos para an9lises adicionais& Con0or5e 5ais in0or5a6<es ou caracter=sticas do projeto s7o coletadas e entendidas3 pode5 ser necess9rias a6<es su4se;]entes& Mudan6as signi0icati:as ;ue :en@a5 a ocorrer durante todo o ciclo de :ida do projeto ir7o pro:ocar u5a necessidade de ree>a5inar u5 ou 5ais processos de planeja5ento e3 possi:el5ente3 alguns processos de inicia67o& A 0re;]Bncia de itera67o dos processos de planeja5ento ta54?5 ser9 a0etada& Por e>e5plo3 o plano de gerencia5ento do projeto3 desen:ol:ido co5o u5a sa=da do 'rupo de processos de planeja5ento3 dar9 Bn0ase C e>plora67o de todos os aspectos de escopo3 tecnologia3 riscos e custos& As atuali8a6<es decorrentes de 5udan6as apro:adas durante a e>ecu67o do projeto pode5 causar u5 i5pacto signi0icati:o e5 partes do plano de gerencia5ento do projeto& As atuali8a6<es do plano de gerencia5ento do projeto 0ornece5 5aior precis7o e5 rela67o a cronogra5a3 custos e recursos necess9rios3 de 0or5a a atender ao escopo de0inido do projeto co5o u5 todo& As atuali8a6<es pode5 0icar li5itadas Cs ati:idades e aos pro4le5as associados C e>ecu67o de u5a 0ase espec=0ica& Esse detal@a5ento progressi:o do plano de gerencia5ento do projeto ? 0re;]ente5ente deno5inado Yplaneja5ento e5 ondas sucessi:asZ3 indicando ;ue o planeja5ento ? u5 processo iterati:o e cont=nuo&

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Figura- 'rupo de processos de planeja5ento& 6.3.Gru"o de "rocessos de e?ecuo O 'rupo de processos de e>ecu67o ? constitu=do pelos processos usados para ter5inar o tra4al@o de0inido no plano de gerencia5ento do projeto a 0i5 de cu5prir os re;uisitos do projeto& A e;uipe do projeto de:e deter5inar ;uais s7o os processos necess9rios para o projeto espec=0ico da e;uipe& Este grupo de processos en:ol:e a coordena67o das pessoas e dos recursos3 al?5 da integra67o e da reali8a67o das ati:idades do projeto de acordo co5 o plano de gerencia5ento do projeto& Este grupo de processos ta54?5 a4orda o escopo de0inido na declara67o do escopo do projeto e i5ple5enta as 5udan6as apro:adas& As :aria6<es nor5ais de e>ecu67o e>igir7o algu5 replaneja5ento& Essas :aria6<es pode5 incluir dura6<es de ati:idades3 produti:idade e disponi4ilidade de recursos3 e riscos n7o esperados& Tais :aria6<es pode5 ou n7o a0etar o plano de gerencia5ento do projeto3 5as pode5 e>igir u5a an9lise& Os resultados da an9lise pode5 pro:ocar u5a solicita67o de 5udan6a ;ue3 se apro:ada3 5odi0icaria o plano de gerencia5ento do projeto e possi:el5ente e>igiria o esta4eleci5ento de u5a no:a lin@a de 4ase& A 5aior parte do or6a5ento do projeto ser9 gasta na reali8a67o dos processos do 'rupo de processos de e>ecu67o&
6i,ura 9 Grupo de pro essos de exe u%#o*

6.4.Gru"o de "rocessos de monitoramento e contro.e O 'rupo de processos de 5onitora5ento e controle ? constitu=do pelos processos reali8ados para o4ser:ar a e>ecu67o do projeto3 de 0or5a ;ue poss=:eis pro4le5as possa5 ser identi0icados no 5o5ento ade;uado e ;ue possa5 ser to5adas

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a6<es correti:as3 ;uando necess9rio3 para controlar a e>ecu67o do projeto& A e;uipe do projeto de:e deter5inar ;uais s7o os processos necess9rios para o projeto espec=0ico da e;uipe& O principal 4ene0=cio deste grupo de processos ? ;ue o dese5pen@o do projeto ? o4ser:ado e 5edido regular5ente para identi0icar :aria6<es e5 rela67o ao plano de gerencia5ento do projeto& O 'rupo de processos de 5onitora5ento e controle ta54?5 inclui o controle de 5udan6as e a reco5enda67o de a6<es pre:enti:as3 antecipando poss=:eis pro4le5as& O 'rupo de processos de 5onitora5ento e controle inclui3 por e>e5plo+& O 5onitora5ento das ati:idades e5 anda5ento do projeto e5 rela67o ao plano de gerencia5ento do projeto e C lin@a de 4ase do dese5pen@o do projeto )& O controle dos 0atores ;ue poderia5 di0icultar o controle integrado de 5udan6as de 0or5a ;ue so5ente 5udan6as apro:adas seja5 i5ple5entadas& Esse 5onitora5ento cont=nuo per5ite ;ue a e;uipe do projeto ten@a u5a :is7o clara da saTde do projeto e destaca as 9reas ;ue e>ige5 aten67o adicional& O 'rupo de processos de 5onitora5ento e controle3 al?5 de 5onitorar e controlar o tra4al@o ;ue est9 sendo reali8ado dentro de u5 grupo de processos3 ta54?5 5onitora e controla todo o es0or6o do projeto& Figura - 'rupo de processos de 5onitora5ento e controle& 6.5.Gru"o de "rocessos de encerramento O 'rupo de processos de encerra5ento inclui os processos usados para 0inali8ar 0or5al5ente todas as ati:idades de u5 projeto ou de u5a 0ase do projeto3 entregar o produto ter5inado para outros ou encerrar u5 projeto cancelado& Este grupo de processos3 ;uando ter5inado3 :eri0ica se os processos de0inidos est7o ter5inados dentro de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou u5a 0ase do projeto3 con0or5e ade;uado3 e esta4elece 0or5al5ente ;ue o projeto ou a 0ase do projeto est9 conclu=da& Figura - 'rupo de processos de encerra5ento&

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6.6.Intera:es entre "rocessos Os grupos de processos de gerencia5ento de projetos est7o ligados pelos o4jeti:os ;ue produ8e5& E5 geral3 as sa=das de u5 processo se torna5 entradas para outro processo ou s7o entregas do projeto& O 'rupo de processos de planeja5ento 0ornece ao 'rupo de processos de e>ecu67o u5 plano de gerencia5ento do projeto e u5a declara67o do escopo do projeto docu5entados3 e 0re;]ente5ente atuali8a o plano de gerencia5ento do projeto con0or5e o projeto se desen:ol:e& Al?5 disso3 os grupos de processos rara5ente s7o e:entos distintos ou TnicosS eles s7o ati:idades so4repostas ;ue ocorre5 e5 di:ersos n=:eis de intensidade durante todo o projeto& A Figura ilustra co5o os grupos de processos interage5 e o n=:el de so4reposi67o e5 5o5entos di0erentes dentro de u5 projeto& Se o projeto esti:er di:idido e5 0ases3 os grupos de processos ir7o interagir dentro de u5a 0ase do projeto e ta54?5 poder7o atra:essar :9rias 0ases do projeto& Figura - Intera67o de grupos de processos e5 u5 projeto& Entre os grupos de processos e seus processos3 as sa=das dos processos est7o relacionadas e possue5 u5 i5pacto nos outros grupos de processos& Por e>e5plo3 o encerra5ento de u5a 0ase de projeto e>ige ;ue o cliente aceite o docu5ento do projeto& Ent7o3 o docu5ento do projeto de0ine a descri67o do produto para o 'rupo de processos de e>ecu67o seguinte& /uando u5 projeto ? di:idido e5 0ases3 os grupos de processos s7o nor5al5ente repetidos dentro de cada 0ase3 durante toda a :ida do projeto3 para condu8ir o projeto ao seu t?r5ino de 5odo e0ica8&

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=O%=@ASBO Esta pes;uisa apontou o cresci5ento gradati:o no 0atura5ento do setor de TI no Jrasil e pre:is<es de cresci5ento ta54?5 para o ano corrente& Contudo o 5ercado 4rasileiro de TI poderia lucrar 5uito 5ais se os projetos ti:esse5 u5a 5aior ta>a de sucesso& U5a das carBncias do 5ercado de TI ? a 0alta de 57o de o4ra3 por?53 por 5eio de u5a pes;uisa reali8ada pela SOFTEV3 constatou(se ;ue o nT5ero de 0or5andos e5 cursos de Co5puta67o e Tecnologia entre )**, e )**K seria5 su0icientes para atender a de5anda3 assi5 c@egou(se C conclus7o ;ue a escasse8 de 57o de o4ra ? re0erente C ;ualidade e n7o C ;uantidade& Ainda neste estudo 0ora5 apresentadas pr9ticas de gerencia5ento de projetos 0unda5entadas no 'UIA PMJOH& Concluindo ;ue se pode alcan6ar sucesso e5 projetos de TI3 no ;ue di8 respeito a pra8o e or6a5ento3 se a Yde0ini67o e gerencia5entoZ dos seguintes processos 0ore5 reali8ados ade;uada5ente- escopo3 pra8o3 custo e co5unica6<es&

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'!F!'C%=I#S DID@IOG'#FI=#SE
3ttp9::;;;*,artner* om:te 3nolo,<:3ome*)sp Um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos PMBOK Guide 2004* =ro)e t >ana,ement "nstitute* Project Management The Complete Guide or !"er# Manager$Clifford Gra< and ?ri@ Aarson* 2002* > Gra; Bill* Como se Tornar um Pro issional em gerenciamento de Projetos$ Cinsmore, =aul e outros* ?ditora Dualit<mar@* 2003* =ro)e t >ana,ement "nstitute- ;;;*pmi*or, E3 8o$F =ro)e t >ana,ement "nstitute G H#o =aulo, Irasil- ;;;*pmisp*or,*br E3 8o$F