Producao Regional de Aco TeseJORM PDF

Responsabilidade Corporativa e Contribuies do Capital Social para o Desenvolvimento Regional
i
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA DE QUMICA
Programa de Ps-Graduao em
Tecnologia de Processos Qumicos e Bioqumicos

PRODUO REGIONAL DE AO:
Responsabilidade Corporativa e
Contribuies do Capital Social para o
Desenvolvimento Regional

Joo Orlando Rodrigues de Menezes

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Tecnologia de
Processos Qumicos e Bioqumicos da
Escola de Qumica da Universidade Federal do Rio de Janeiro como
requisito parcial para obteno do ttulo de Doutor em Cincias

Rio de Janeiro
Setembro de 2008
Joo Orlando Rodrigues de Menezes ii

M541p Menezes, Joo Orlando Rodrigues de.

Produo regional de ao: responsabilidade corporativa e contribuies
do capital social para o desenvolvimento regional / Joo Orlando Rodrigues
de Menezes. -- 2008.
172 f.: il.

Tese (Doutorado em Tecnologia de Processos Qumicos e
Bioqumicos) Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola de
Qumica, Rio de Janeiro, 2008.

Orientadores: Osvaldo Galvo Caldas da Cunha e
Igor de Abreu e Lima

1. Produo Regional Sustentvel. 2. Capital Social. 3. Alianas
Estratgicas. 4. Clusters Produtivos. 5. Siderurgia Teses.
I. Cunha, Osvaldo Galvo Caldas da (Orient.). II. Universidade Federal do
Rio de Janeiro, Programa em Tecnologia de Processos Qumicos e
Bioqumicos, Escola de Qumica. III. Ttulo.
CDD: 669.142
iii

Joo Orlando Rodrigues de Menezes iv
v
Agradecimentos

Universidade Federal do Rio de Janeiro,
CAPES e Universidade de Pittsburgh, USA.
Ao meu orientador Prof. Osvaldo Galvo Caldas da Cunha,
pelo acompanhamento pontual e competente. Ao Prof. Igor de
Abreu e Lima, como orientador em assuntos Siderrgicos e em
polticas governamentais, guiou-me durante todo o trabalho.

Aos Profs. Gene Gruver e Frank Giarratani, da Universidade
de Pittsburgh que viabilizaram a formulao final da pesquisa
em torno de Capital Social.
Aos diversos especialistas internacionais annimos cujos
conceitos e conhecimentos me foram passados atravs de
textos e atravs de extenuantes horas de fita gravada.

Aos demais Professores do Curso de Ps-Graduao da Escola
de Qumica.
A todos que direta ou indiretamente contriburam para a
realizao desta pesquisa.

minha famlia, e em particular minha esposa Rita pela
pacincia, apoio e a extenuante reviso dos textos.

Joo Orlando Rodrigues de Menezes vi
PRODUO REGIONAL DE AO: Responsabilidade corporativa e
contribuies do capital social para o Desenvolvimento Regional

LISTA DE FIGURAS............................................................................................................. ix
LISTA DE GRFICOS.......................................................................................................... ix
LISTA DE MAPAS................................................................................................................. ix
LISTA DE QUADROS............................................................................................................ x
DIAGRAMA E PLANILHAS DO ANEXO.......................................................................... x
LISTA DE TERMOS E DEFINIES................................................................................ xi
LISTA DE TERMOS E DEFINIES................................................................................ xi
RESUMO................................................................................................................................ xv
ABSTRACT........................................................................................................................... xvi
1. INTRODUO................................................................................................................ 1
1.1. Apresentao da Pesquisa ............................................................................................... 4
1.2. Objetivo da tese............................................................................................................... 5
1.3. Estratgia de convergncia de recursos .......................................................................... 6
1.4. Metodologia .................................................................................................................... 7
1.5. Concepo do projeto...................................................................................................... 8
1.6. Uma estratgia de mudana ............................................................................................ 9
1.7. Desenvolvimento sustentvel........................................................................................ 10
1.8. Condicionantes do sucesso............................................................................................ 13
1.9. Contextualizao poltica do projeto............................................................................. 14
1.10. A transformao produtiva.......................................................................................... 17
1.11. A dinmica da economia e a reestruturao econmica ............................................. 17
1.12. Como chegar ao crescimento sustentvel. .................................................................. 19
2. DESENVOLVIMENTO DA SIDERURGIA NO BRASIL........................................ 23
2.1. O modelo de crescimento industrial no Brasil .............................................................. 23
2.2. O processo de crescimento industrial do Brasil ............................................................ 24
2.3. Histrico e a Estratgia da Siderurgia Brasileira .......................................................... 26
2.4. A Privatizao da Siderurgia......................................................................................... 28
2.5. Principais Grupos Empresariais e Usinas ..................................................................... 29
2.6. Investimentos em Ao no Brasil ................................................................................... 31
2.7. Perspectivas do Ao Brasileiro ..................................................................................... 34
2.8. Anlise crtica ............................................................................................................... 35
3. A SIDERURGIA NOS EUA: UM ESTUDO DE CASO............................................ 37
3.1. Introduo ..................................................................................................................... 37
3.2. Amostra utilizada no estudo de caso............................................................................. 40
3.3. Reviso da literatura sobre capital social...................................................................... 41
3.4. Vantagem competitiva e relacionamento entre empresas............................................. 43
3.5. Medio do capital social.............................................................................................. 45
3.6. Viso geral das mini-usinas de ao plano..................................................................... 46
3.7. O caso das mini-usinas de ao plano ............................................................................ 48
3.8. Instncias de crescimento e relevncia do capital social .............................................. 49
3.9. Capital social durante a concepo do projeto.............................................................. 50
3.10. O capital social durante a construo da usina ........................................................... 55
3.11. Capital social durante a fase de comissionamento e startup....................................... 56
3.12. Capital social durante a operao................................................................................ 60
3.12.1. Temas e aes na direo de redes....................................................................... 61
3.12.2. Desenvolvimento de produto e capital social ...................................................... 63
3.13. Capital social e relaes comerciais............................................................................ 65
3.14. Conhecimento, inovao e construo do capital social............................................. 67
vii
4. CONTEXTUALIZAO DA MINI-USINA DESENHADA PARA
DESENVOLVIMENTO REGIONAL.................................................................................. 71
4.1. Apresentao ................................................................................................................. 71
4.2. Anlise do projeto conceitual ........................................................................................ 72
4.3. Metodologia de trabalho................................................................................................ 73
4.4. Caractersticas a analisar ............................................................................................... 74
4.5. Localizao do empreendimento................................................................................... 75
4.6. A conjuntura scio-econmica da regio ...................................................................... 78
4.7. O desafio da competitividade das regies ..................................................................... 79
4.8. Abordagens no desenvolvimento do projeto ................................................................. 81
4.9. Anlise econmica do projeto ....................................................................................... 83
4.10. Mecanismos de financiamento existentes ................................................................... 83
4.11. A Oportunidade demanda por ao............................................................................ 85
4.12. Mercado de Ao em Mato Grosso do Sul ................................................................... 86
4.13. Economia de Mato Grosso do Sul ............................................................................... 87
4.14. Infra-estrutura de Mato Grosso do Sul ........................................................................ 88
4.15. Crescimento Demogrfico........................................................................................... 90
5. SELEO DA LOCALIZAO................................................................................. 93
5.1 Apresentao .................................................................................................................. 93
5.2. Objetivos deste captulo ................................................................................................ 93
5.3. Conceito de Produo Regional no Brasil..................................................................... 94
5.4. A Aglomerao Industrial como Estratgia................................................................... 95
5.5. Atividades principais ..................................................................................................... 96
5.6. Modelo Proposto ........................................................................................................... 98
5.7. A Hiptese de Localizao............................................................................................ 98
5.8. Contextualizao do Projeto.......................................................................................... 99
5.9. Localizao no municpio de Corumb......................................................................... 99
5.10. Localizao no Municpio de TERENOS ................................................................. 101
5.11. Seleo da Localizao.............................................................................................. 103
5.12. Anlise da Localizao pelos Fatores Fundamentais para uma Indstria Siderrgica
............................................................................................................................................ 104
5.13. Anlise da localizao da siderrgica em Terenos.................................................... 104
5.14. Anlise da localizao da siderrgica em Corumb.................................................. 105
5.15. Seleo da melhor localizao............................................................................... 106
6. SELEO DA TECNOLOGIA.................................................................................. 107
6.1. Alternativas tecnolgicas............................................................................................. 107
6.2. A Tecnologia de Reduo Utilizando Alto-Forno a Carvo Vegetal.......................... 108
6.3. A Tecnologia de Reduo Utilizando Gs Natural ..................................................... 110
6.4. Definio dos Fatores Fundamentais........................................................................... 111
6.5. Avaliao das tecnologias ........................................................................................... 113
6.6. Concluso da anlise da tecnologia............................................................................. 115
7. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA E CONTRIBUIES DO CAPITAL
SOCIAL PARA O DESENVOLVIMENTO REGIONAL............................................... 117
7.1. Introduo.................................................................................................................... 118
7.2. Como criar e fortalecer redes de relacionamento........................................................ 119
7.3. Aceitao e parceria com empresrios ........................................................................ 122
7.4. Contratos de comercializao...................................................................................... 124
7.5. Cultura de manufatura enxuta...................................................................................... 126
7.6. Solidariedade, confiana e tolerncia .......................................................................... 128
7.7. Suporte do Governo Local e Estadual ......................................................................... 131
7.8. Arranjos produtivos locais........................................................................................... 131
7.9. Montagem da rede social............................................................................................. 134
Joo Orlando Rodrigues de Menezes viii
7.10 O Fator Liderana ..................................................................................................... 139
8. CONCLUSES E PRXIMOS PASSOS ................................................................. 145
Recomendaes:................................................................................................................. 147
Prximos Passos: ............................................................................................................... 147
Referncias Bibliogrficas:.................................................................................................. 149
ANEXO................................................................................................................................. 157
PROJETO SIDERRGICO............................................................................................... 157
1. Conceito para o projeto.................................................................................................. 157
2. Resumo do Projeto Siderrgico Final ............................................................................ 157
3. Caractersticas do desenvolvimento............................................................................... 158
4. Por que desenvolver este projeto?.................................................................................. 158
5. Descrio dos principais competidores.......................................................................... 159
6. Vantagens do projeto sobre a competio...................................................................... 159
7. Mercado Alvo ................................................................................................................ 159
8. Mercado mundial de reduzido de minrio de ferro........................................................ 160
9. Diagrama do Processo Produtivo da 1 fase: ................................................................. 160
10. Descritivo dos Processos da 1 Fase ............................................................................ 161
11. Diagrama do Processo Produtivo da 2 fase: ............................................................... 162
12. Descritivo dos Processos da 2 Fase ............................................................................ 163
13. Diagrama do Processo Produtivo da 3 fase: ............................................................... 164
14. Premissas para a 1 Fase............................................................................................... 165
17. Resultados Projetados .................................................................................................. 170
18. Fluxo de Caixa do Projeto............................................................................................ 171
19. Anlise de Sensibilidade .............................................................................................. 171
20. Detalhamento dos Equipamentos................................................................................. 172

ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 Custo de Capital ...................................................................................................... 34
Figura 3.1 Framework analtico da Indstria Automotiva Japonesa........................................ 43
Figura 3.2 Exemplo de Rede constituda pela SDI durante a CONCEITUAO DO
PROJETO................................................................................................................................. 51
Figura 3.3 Exemplo de Rede constituda pela SDI durante a CONSTRUO DA USINA... 55
Figura 3.4 Exemplo de Rede constituda pela SDI durante o
COMISSIONAMENTO/STARTUP DA USINA.................................................................... 58
Figura 3.5 Exemplo de Rede constituda pela SDI durante a OPERAO da usina .............. 62
Figura 3.6 Relacionamento da Minimill com seus clientes...................................................... 66
Figura 4.1 Escopo da 1 Fase do Projeto .................................................................................. 76
Figura 4.2 Fatores para anlise da Localizao do Empreendimento ...................................... 77
Figura 4.3 Medidas do Capital Social ...................................................................................... 77
Figura 4.4 Ciclo de Vida de Projetos........................................................................................ 82
Figura 4.5 Projeo de Consumo de Ao em Mato Grosso do Sul .......................................... 91
Figura 5.1 Populao atingida por uma usina localizada em Corumb, MS (1,2 MM de hab.
Em 2008) ................................................................................................................................ 100
Figura 5.2 Perfil de potencial de consumo de ao a partir de uma usina em Terenos, MS.... 103
Figura 5.3 Anlise Comparativa de Localizao Corumb x Terenos................................... 106
Figura 6.1 Crdito de Carbono Ideal em uma Usina utilizando Carvo Vegetal ................... 109
Figura 6.2 Desenho esquemtico de mini Alto Forno............................................................ 109
Figura 6.3 Processo de Reduo MIDREX, utilizando gs natural........................................ 110
Figura 6.4 Fatores Fundamentais na Anlise da Tecnologia.................................................. 111
Figura 6.5 Medida Ponderada do Desempenho da Tecnologia.............................................. 115
Figura 7.1 Desempenho obtido nos empreendimentos........................................................... 123
Figura 7.2 Recursos Empresariais para o Sculo 21 .............................................................. 132
Figura 7.3 Sociograma simplificado....................................................................................... 134
Figura 7.4 Topologia da rede social necessria para viabilizar o empreendimento............... 135
Figura 7.5 Escopo da avaliao econmica de um empreendimento..................................... 136
Figura 7.6 Fatores crticos na formao de um Lder............................................................. 142
Figura 7.7 Medida de Desempenho das Empresas (Fator Social).......................................... 148

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1.1 ndice de Desenvolvimento Humano .................................................................... 13
Grfico 2.1 Consumo Aparente de Ao - Brasil....................................................................... 26
Grfico 2.2 Exportaes Brasileiras Market Share ............................................................... 27
Grfico 2.3 Consumo Aparente de Produtos Siderrgicos em 2006........................................ 29
Grfico 2.4 Evoluo da Produo das Usinas......................................................................... 31
Grfico 2.5 Investimentos Siderrgicos no Brasil.................................................................... 32
Grfico 2.6 Projeo da Produo e Consumo de Ao............................................................. 35
Grfico 3.1 Indutores e Receptores de Capital Social durante a conceituao do projeto da
minimill .................................................................................................................................... 50
Grfico 3.2 Indutores e Receptores de Capital Social durante o comissionamento das
Minimills .................................................................................................................................. 56
Grfico 3.3 Indutores e Receptores de Capital Social durante a Operao da Minimill.......... 61
Grfico 4.1 Framework para o Desenvolvimento e a Manuteno dos Clusters..................... 73

LISTA DE MAPAS
Mapa 1.1 Mapa econmico da Itlia .......................................................................................... 5
Mapa 1.2 Detalhe da Ferrovia Novoeste entre Bauru-SP e Corumb-MS................................. 9
Joo Orlando Rodrigues de Menezes x
Mapa 3.1 Localizao Geogrfica das Minimills de Lingotamento de Ao Plano nos EUA.. 48
Mapa 4.1 Mapa Econmico do Brasil...................................................................................... 79
Mapa 4.2 Mapa do Mato Grosso do Sul(Ferrovia Novoeste em destaque) ............................. 86
Mapa 4.3 Gasoduto Bolvia x Brasil........................................................................................ 88
Mapa 4.4 Mapa de Jazidas Minerais Prximas a Corumb ..................................................... 89

LISTA DE QUADROS
Quadro 1.1 Utilizao do Capital Social como fator de SUCESSO para novos
empreendimentos ....................................................................................................................... 3
Quadro 1.2 Comparao do Capital Social com outras formas de capital............................... 11
Quadro 2.1. Principais Grupos Empresarias e Usinas em 2008............................................... 30
Quadro 2.2 Investimentos em Siderurgia por Usina................................................................ 33
Quadro 3.1 Resultados alcanados com Capital Social ........................................................... 38

LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Populao Residente em Mato Grosso do Sul 1980, 1991, 2000 e projees .... 90
Tabela 4.2 Nmero de Cidades em MS, Segundo o Tamanho da Populao (1980 a 2004) .. 91
Tabela 5.1 Localidades no rio de 800 Km de Corumb, MS................................................. 101
Tabela 5.2 Localidades no raio de 400 Km de Terenos, MS................................................. 102
Tabela 5.3 Fatores Fundamentais de Localizao ................................................................. 104
Tabela 5.4 Fatores Fundamentais para a Localizao em Terenos, MS................................ 105
Tabela 5.5 Fatores Fundamentais para Localizao em Corumb, MS................................. 105
Tabela 6.1 Avaliao dos Fatores Fundamentais de Tecnologia........................................... 113
Tabela 7.1 Medidas do Capital Social ................................................................................... 119
Tabela 7.2 Benefcios e Riscos na Construo e Uso do Capital Social ............................... 121
Tabela 7.3 Dimenses culturais a serem considerados na construo de Capital Social....... 128
Tabela 7.4 Orientaes Associativas dos Gachos................................................................ 129
Tabela 7.5 Fatores que aumentam o Capital Social ............................................................... 130
Tabela 7.6 Fatores Motivacionais .......................................................................................... 140

DIAGRAMA E PLANILHAS DO ANEXO
Diagrama 1 Processos da Fase I (Laminao) ...................................................................... 161
Diagrama 2 Processo da Fase II (EAF + Ligotamento) ......................................................... 162
Diagrama 3 Processos Fase III (Reduo Direta) .................................................................. 164

Planilha 1 Premissas Econmicas da Fase I........................................................................... 165
Planilha 2 Premissas Econmicas da Fase II ......................................................................... 166
Planilha 3 Premissas Econmicas da Fase III........................................................................ 168
Planilha 4 Resultados Projetados Ano a Ano (10 anos)......................................................... 170
Planilha 5 Fluxo de Caixa do Projeto..................................................................................... 171
xi
LISTA DE TERMOS E DEFINIES

TERMO Definio
Arranjo Produtivo
Local (APL)
Um APL deve ter a seguinte caracterizao (Fonte: MIC):
a) ter um nmero significativo de empreendimentos no territrio e de indivduos
que atuam em torno de uma atividade produtiva predominante, e
b) que compartilhem formas percebidas de cooperao e algum mecanismo de
governana. Pode incluir pequenas, mdias e grandes empresas.
Broker Promotor, corretor com interesse em viabilizar o empreendimento. Mediador ou
facilitador entre vendedor e comprador.
Brokers de sucata mencionado nas entrevistas do captulo 3 o relacionamento das minimills com
os fornecedores de sucata, coordenado por um agente interno empresa
fornecedora, ou um agente independente que capta no mercado a sucata
demandada pelo cliente (a usina).
Brokerage a funo executada por pessoas cujas relaes fazem ponte atravs de buracos
estruturais nas redes sociais.
Buracos
Estruturais
Buracos so buffers, como um isolante em um circuito eltrico. As pessoas dos
dois lados de um buraco estrutural circulam em diferentes crculos de
informao. Buracos estruturais so os espaos vazios de uma estrutura social. O
valor-potencial dos buracos estruturais o fato deles separarem fontes no
redundantes de informao, fontes que so mais adicionadoras do que
sobrepostas (Burt, 2005, p. 16).
Um indivduo bem informado que serve de fonte de informao para pessoas em
redes dispersas.
Campees So lderes empreendedores, competentes e confiveis, capazes de levar avante
projetos ou empreendimentos em uma determinada indstria. Normalmente estes
Campees vem de projetos similares, como foi o caso de Busse que coordenou o
processo de implantao da Steel Dynamics (veja Captulo 3).
Capital Social a) Confiana, normas e valores conhecidos e aceitos, e rede de relacionamento
(Putnam, 1993)
b) People cooperating for common ends on the basis of shared norms and
values. Francis Fukuyama, 2002
c) Qualquer instncia na qual as pessoas cooperam para atingir resultados
comuns na base de compartilhamento de normas e valores informais. (Fukuyama,
2002)
Closure A condio de estar perto. (Merriam-Webster) Uma propriedade da relao social
da qual dependem normas efetivas. (Coleman) Falta de buracos estruturais na
rede. (Burt)
Closure constri o alinhamento entre vrios indivduos pela criao de conexes
com terceiros, estabelecendo poderosos mecanismos de reputao.
Brokerage no funciona adequadamente sem a confiana criada por closure.
Clusters Segundo Porter (2000a), so concentraes geogrficas de companhias
interconectadas, de fornecedores especializados, de fornecedores de servio, e de
instituies associadas num determinado campo. Os clusters so considerados
com o objetivo de aumentar a produtividade com a qual as companhias podem
competir, nacionalmente e globalmente.
Comissionamento
da usina
Fase de implantao da usina normalmente contempla as seguintes atividades:
- checagem pr-operacional;
- operaes experimentais;
- teste de desempenho;
-aceitao e assuno da operao. Behrens e Hawranek, 1991, p. 243
Confiana
(capital social)
Certeza garantida de carter. (Merriam-Webster) Um agente decide por manter
ou no a confiana (ou escolhe se coloca recursos na tentativa de manter a
confiana), o faz na base de custo e benefcio que ele experimentar. (Coleman)
Joo Orlando Rodrigues de Menezes xii
LISTA DE TERMOS E DEFINIES (cont)

TERMO Definio
Consumo
Aparente de Ao
O consumo aparente de ao (vendas internas + importaes) da ordem de 12
milhes de toneladas em 1980, passou por um longo vale retornando aos nveis
de ento somente 16 anos depois em 1996.
Desenvolvimento
endgeno
um processo interno de ampliao contnua da capacidade de agregao de
valor sobre a produo, bem como da capacidade de absoro da regio, cujo
desdobramento a reteno do excedente econmico gerado na economia local
e/ou a atrao de excedentes provenientes de outras regies. Este processo tem
como resultado a ampliao do emprego, do produto, e da renda local ou da
regio, em um modelo de desenvolvimento regional definido (Amaral Filho,
1996).
Distrito Industrial Espao urbano com incentivos fiscais para a implantao de estabelecimentos
industriais.
DNIT Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes (www.dnit.gov.br)
Downstream Desenvolvimento a [ ... ] ou desenvolvimento a jusante. Diz-se do
desenvolvimento de capacidade produtora para processamento dos produtos
montante.
EBITDA Lucros antes de juros e impostos, depreciao e amortizao ou LAJIDA, em
Portugus
Embeddedness Relaes pessoais concretas + redes de relacionamento. (Granovetter)
Empowerment a) Empowerment o processo de aumento da capacidade dos indivduos ou
grupos de tomarem deciso e transformarem suas decises em aes e resultados
desejados. O ponto central do conceito est na criao de ativos individuais e
coletivos e melhoria da eficincia e justeza do contexto organizacional e
institucional que governa o uso destes ativos. (The World Bank)
b) Empowerment o ato de dar aos empregados autonomia de deciso no
ambiente empresarial e, em contrapartida, cobrar resultados.
Familismo Refere-se ao modelo de organizao social baseado na predominncia e bem-
estar do grupo familiar vis--vis os interesses e necessidades de cada um dos seus
membros. parte da viso tradicional da sociedade que privilegia lealdade,
confiana, e atitudes de cooperao dentro do grupo familiar. Mesmo sendo sua
origem as instituies familiares tradicionais, tambm usado como analogia
para caracterizar formas de organizaes e relacionamentos sociais aqueles
orientados para interesses e bem-estar do grupo em vez dos interesses e bem-
estar gerais. (Free Encyclopedia - http://family.jrank.org/pages/485/
Familism.html).
(um) Favor
(capital social)
Quando um indivduo pede um favor a algum, portanto incorrendo em uma
obrigao, ele o faz porque lhe trar o benefcio esperado; ele no considera que
est fazendo um benefcio tambm a outra pessoa, adicionando ao estoque de
capital social disponvel no tempo que houver necessidade. (Coleman)
Governana Transparncia na comunicao de aes e resultados da empresa. Confiana
uma estrutura de governana altamente eficiente que minimiza custos de
transaes. (Dyer)
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (www.ibge.gov.br)
IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia (www.ibs.org.br)
IISI International Iron and Steel Institute (www.worldsteel.org)
ndice de
Desenvolvimento
Humano (IDH)
O IDH um ndice utilizado para medir a sustentabilidade das regies. Em
2005, a mdia nacional do IDH no Brasil foi 0,8. Observe no Grfico 1.1 a
melhoria nos ndices dos municpios brasileiros, com a curva do IDH do Brasil
tendendo para a interseo da curva do IDH da Amrica Latina e Caribe.
Referncia: (http://hdrstats.undp.org/countries/ country_fact_sheets/
cty_fs_BRA.html, em 13/12/2007)
xiii

TERMO Definio
ndice de
Desenvolvimento
Humano dos
Municpios
(IFDM)
Outro ndice recente o IFDM da FIRJAN que considera, com igual ponderao,
os trs principais indicadores do desenvolvimento humano: emprego e renda,
educao e sade. A pontuao varia de zero a um. Quanto mais prximo de um,
maior o nvel de desenvolvimento. No IFDM de emprego e renda, so
consideradas a taxa de gerao de emprego formal sobre o estoque de
empregados e sua mdia trienal; o saldo anual absoluto de gerao de empregos;
a taxa real de crescimento do salrio mdio mensal e sua mdia trienal e o valor
corrente do salrio mdio mensal. O ndice de educao leva em conta a taxa de
atendimento no ensino infantil; a taxa de distoro idade-srie; o percentual de
docentes com curso superior; o nmero mdio dirio de horas-aula; a taxa de
abandono escolar e o resultado mdio no ndice de Desenvolvimento da
Educao Bsica (IDEB). J no IFDM de sade, so contabilizados o nmero de
consultas pr-natal, a taxa de bitos mal definidos e a taxa de bitos infantis por
causas evitveis. (Fonte: FIRJAN, 2008)
Informao
(capital social)
O indivduo adquire a informao para seu prprio benefcio, no para os outros
que fazem uso dela. (Coleman)
Kaizen Significa melhorias contnuas (Shingo, 1986).
Keiretsu A competitividade da indstria manufatura japonesa se deve sua estrutura de
sub-contratao ou seu keiretsu vertical. As pessoas que transacionam no
mercado japons esto mais preparadas para confiar no goodwill que governa a
troca. (Dyer)
Lead Time Tempo total desde a alimentao do insumo at o produto final: caiu de 1-2
semanas nas integradas para apenas 2-3 horas nas minimills
Minimills So mini-usinas norte-americanas de produo de ao a partir da sucata.
MPME Micro, Pequenas e Mdias Empresas.
Muda Significa eliminao de perdas (Shingo, 1986).
Normas (capital
social)
As normas so estabelecidas intencionalmente, como um meio de reduzir
externalidades, e seus benefcios so capturados ordinariamente por aqueles
responsveis por estabelece-las. A capacidade de estabelecer e manter normas
efetivas depende das propriedades da estrutura social (closure, p.ex.) sobre a qual
um agente no tem controle, no entanto afetado por aes do agente. (Coleman)
Plano de negcios Anlise mercadolgica incluindo o escopo do empreendimento, anlise do
retorno ao capital prprio, necessidade de investimento, organizao do
empreendimento, cronograma fsico e financeiro, Lucros e Perdas, Fluxo de
Caixa, ROCE (Retorno ao Capital Empregado).
Promotor Broker, corretor com interesse em viabilizar o empreendimento. Mediador ou
facilitador entre vendedor e comprador.
Stakeholders Principais envolvidos scios, investidores, gerentes, empregados, governo,
comunidade, clientes, fornecedores, universidades.
Taxa Interna de
Retorno (TIR)
A Taxa interna de retorno (TIR) a taxa de desconto que gera valor presente
ZERO para a srie de fluxo de caixa futuros. Essencialmente significa que o TIR
a taxa de retorno que faz a soma do valor presente dos fluxos de caixa futuros
mais o valor final de mercado de um projeto (ou um investimento) igual ao seu
valor atual de mercado.
Top-Down Estratgia top-down quando a proposta de empreendimento colocada como
proposta para a implementao na comunidade (ou regio) em vez de surgida
atravs do planejamento regional (Buarque, 2002) ou por demanda solicitada pela
comunidade (bottom-up).
Joo Orlando Rodrigues de Menezes xiv

TERMO Definio
Turn-key O contratado para a construo da usina se compromete a entreg-la em
determinado prazo, segundo as especificaes acordadas, garantido produzir
sustentavelmente com alta eficincia operacional e produzindo produtos segundo
especificaes de mercado. Behrens e Hawranek, 1991, p. 241
Turnover de
pessoal
Mudana nos quadros da empresa com entrada e sada de pessoas. O alto
turnover prejudica a qualidade dos servios devido a constante necessidade de
treinamento dos empregados. Baixo turnover = maior capital social.
Upstream Desenvolvimento a [ ... ] ou desenvolvimento montante. Diz-se do
desenvolvimento para a produo de matria prima para as fases subseqentes.
Valor Presente
Lquido (VPL)
O Valor Presente Lquido o valor descontado do fluxo de caixa total da
empresa, considerados todos os impostos e financiamentos. No caso de estudo, a
anlise foi realizada durante as 3 fases do investimento e no perodo mximo de
10 anos (Ver Anexo). O projeto considerado economicamente vivel se resultar
positivo quando, realizado o desconto do fluxo de caixa taxa de desconto igual
ou superior ao WACC do empreendimento (weighted average capital cost). O
WACC a mdia ponderada entre o custo de capital prprio e do capital de
financiamento do projeto.
xv
RESUMO

Por que uma soluo de desenvolvimento regional? Por que na indstria siderrgica?
Por que buscar, para a siderurgia, a criao de um plo industrial no Mato Grosso do Sul?
Por que escolher uma soluo regional em vez de uma grande siderrgica integrada com
foco na exportao? Como fazer para equacionar a soluo para o mercado regional? Qual
a importncia do Capital Social para a sustentabilidade do empreendimento?
Porque o mundo est em contnua mudana e novos empreendimentos precisam da
dimenso social para a sua sustentao. A sustentabilidade da soluo no deve ser apoiada
somente na exportao para a sobrevivncia. O modelo proposto tem por meta (1) produzir
com os menores custos, adicionando valor para a comunidade e para os parceiros, e (2)
vender localmente produtos diferenciados a preos competitivos com os importados. O
empreendimento, alm de atrair investimentos para a regio, deve criar vantagens
competitivas locais e municipais com base nas potencialidades em infra-estrutura econmica,
logstica, recursos humanos (educao, capacitao profissional e capital social das pessoas
da comunidade) e desenvolvimento tecnolgico.
Porque a indstria siderrgica atrai para a regio investimentos de outras indstrias,
fortalecendo o plo industrial regional. Porque a siderurgia est sofrendo uma revoluo
tecnolgica que altera como o ao produzido, mas tambm toda a estrutura da indstria. A
indstria siderrgica est passando por uma fase em que so examinados os parmetros
fundamentais da tecnologia de produo de ao; o capital investido; o consumo de energia
na produo; a preocupao com o meio ambiente; a preocupao com a comunidade onde
situa; a rede de relacionamento dos stakeholders; o modo de atender s necessidades dos
clientes, as melhorias nos produtos e processos e a inovao. Todos parmetros contribuindo
para a sustentabilidade da soluo.
O Brasil apresenta um grande desafio para a produo regional de ao. Seguindo o
modelo americano de reduo do tamanho, a soluo no Brasil sofre com a inexistncia de
sucata em quantidade que viabilize usina a partir da aciaria eltrica, eleva o nvel de
investimento necessrio e tm impedido o desenvolvimento de siderrgica regional.
O Mato Grosso do Sul tem todas as condies para sediar um novo conceito de
siderurgia integrada a upstream. Minrio de ferro em abundncia, gs natural como fonte
de energia e como redutor do minrio de ferro, diversos modais de transporte disponveis,
economia pujante (crescimento de 240% no perodo de 1995 at 2004 dados IBGE de
2004) e importao de todo o ao que consome.
analisada nesta pesquisa a implantao de mini-usina local no Mato Grosso do Sul,
integrada montante na medida da evoluo da demanda, podendo chegar produo de
substituto de sucata.

Palavras-Chave: Desenvolvimento regional sustentvel; capital social; alianas
estratgicas; gesto organizacional; siderurgia; clusters produtivos; aglomerao vertical da
indstria; estratgia top-down de desenvolvimento regional; reduo direta de minrio de
ferro; plo metal-mecnico.

Joo Orlando Rodrigues de Menezes xvi
ABSTRACT

Why a solution for regional development? Why in the steel industry? Why look for, for
the steel industry, the implementation of a cluster project in Mato Grosso do Sul? Why choose
a regional solution instead of a large integrated mill aiming the export market? How to
propose a solution for the regional market? What is the importance of social capital to the
enterprise sustainability?
Because the world market is continuously shifting and new enterprises need a social
dimension for their sustainability. A sustainable solution should not be export based to
survive. The proposed model goals are: (1) produce at lowest costs, adding value to the
community and partners; and (2) sell customized products at local market at prices
competing with imported products. The enterprise, besides attracting investments to the
region, must create local competitive advantage based on the potentialities of the economic
infrastructure, logistic, human resources (education, professional training and the social
capital of the community people) and technological advancement of the region.
Because the steel industry attracts to the region a multitude of investments from other
industries, that strengthen the regional industrial cluster. Because the steel industry is facing
a technological revolution from the steel produced to the industry structure. The steel industry
is crossing an era where the fundamental parameters of steel production technology is being
re-examined; the capital investment, the energy consumption, the preoccupation with the
environment, the preoccupation with the surrounding and future community located at the
mill site are reviewed. The relationship in the network of stakeholders is being emphasized, as
well as the way to attain the client needs, and the required changes and innovations of the
products and processes to maintain the market - all parameters contributing to the
sustainable solution.
The Brazilian market represents a challenge for the regional steel production.
According to the American model that reduces the size of the mill, the Brazilian model must
cope with the lack of steel and iron scrap to supply a steel mill from the electric arc furnace,
increasing the required investment and impairing the development of the regional steel mill.
The State of Mato Grosso do Sul has all required conditions to berth a new concept of
integrated steel mill. There is abundant iron ore supply; natural gas is available and can be
used as energy or iron ore reductant; various transport modals are available in the region; a
strong economy growth (grew 240% from 1995 to 2004, according to IBGE, 2004); and
imports 100% of its demand of steel.
It is analyzed in this research a local minimill construction in the State of Mato
Grosso do Sul, integrated at upstream whenever the demand attain the economic conditions
to allow for a sustainable and feasible enterprise. The final model is designed to produce
scrap substitute to feed the downstream mill.

Key words: Sustainable regional development; social capital; strategic alliances;
organizations management; steelmaking industry; production clusters; industry vertical
integration; top-down regional development strategy; iron ore direct reduction; steel based
clustering.
1
1. INTRODUO
A meta desta pesquisa formular um modelo de desenvolvimento regional sustentvel
em Mato Grosso do Sul, elaborado a partir de um empreendimento na indstria siderrgica. O
modelo proposto utiliza conceitos de desenvolvimento baseado em redes flexveis de
pequenas e mdias empresas (Putnam 1993, Uzzi 1996, Zaleski 2000) com criao de valor
para os stakeholders. O objetivo deste trabalho estabelecer a fronteira entre produzir e
terceirizar, mais adequada a cada cenrio (Teece 1986, Dyer 1996, Rotharmel et alia 2006).
Como todo modelo, este ser, tambm, imperfeito, simplificado e, inevitavelmente,
incompleto. Deve ser visto como guia e orientao para o desenho de modelos futuros,
observadas algumas das variveis locais mostradas aqui.
A motivao para este trabalho ocorreu quando, ao avaliar tcnica e economicamente
o projeto de uma mini-usina siderrgica no Brasil (vide Anexo), foi constatado o alto risco de
mercado para o empreendimento
1
. Ao fazer a anlise de sensibilidade, o projeto apresenta
variao significativa no Valor Presente Lquido
2
do empreendimento como listado abaixo
3
:
1) Variao de 5.000 toneladas no volume de vendas, produz efeito negativo de US$ 3
milhes no Valor Presente Lquido do projeto (VPL);
2) Variao de US$ 20,00 no preo de venda do produto final (fio mquina), produz
variao, para menos, de US$ 8 milhes no VPL;
3) Variao negativa de US$ 75 no preo de venda do DRI (Ferro de Reduo Direta)
excedente tambm reduz significativamente o valor do VPL.
Para contornar alguma destas dificuldades, foi decidido que deveriam ser reavaliados
o escopo e a escala do empreendimento. Como medida de mitigao do risco, decidiu-se pela
estratgia de reduo do escopo ou desenvolvimento modular onde o investimento seria
menor e tambm o risco
4
. O empreendimento seria implementado em fases, comeando por

1
O empreendimento avaliado corresponde a uma mini-usina siderrgica integrada com capacidade de produo
de 150 mil t.ano, para ser desenvolvida no Mato Grosso do Sul. Na 3 fase e ltima fase do projeto, a mini-usina
recebe minrio de ferro de Corumb, via ferrovia; faz a reduo do minrio utilizando processo Midrex de
reduo utilizando gs natural; sucata e reduzido de ferro so convertidos em ao em fornos eltricos (EAF
Electric Arc Furnace) fase 2; o ao lquido produzido lingotado continuamente e transformado em ao
moldado no formato de tarugos fase 2; finalmente os tarugos so laminados e transformados em fio mquina
(vergalho de seo redonda) fase 1 - (veja mais detalhes no Anexo).
2
O Valor Presente Lquido o valor descontado do fluxo de caixa total da empresa, considerados todos os
impostos e financiamentos. No caso de estudo, a anlise foi realizada durante as 3 fases do investimento e no
perodo mximo de 10 anos (Ver Anexo). O projeto considerado economicamente vivel se resultar positivo
quando, realizado o desconto do fluxo de caixa taxa de desconto igual ou superior ao WACC do
empreendimento (weighted average capital cost). O WACC a mdia ponderada entre o custo de capital prprio
e do capital de financiamento do projeto.
3
Para efeito de anlise de sensibilidade foi includa ainda a variao de 3% no custo operacional (CPV) da usina
(aproximadamente 70% do preo de venda dos produtos). A anlise foi realizada utilizando o software @Risk
para Excel da Palisade Software (www.palisade.com/risk).
4
Veja Estudo Econmico e anlise de sensibilidade no Anexo. Alm da variao do CPV, ainda foram feitas
anlises tais como: (1) variao no preo do produto vendido; e (2) variao do volume vendido.
Joo Orlando Rodrigues de Menezes 2
um centro de servios para produtos de ao (por exemplo) para atender aos clientes e crescer-
se-ia em escala na medida da demanda dos clientes, e em escopo quando houvesse demanda
suficiente do ao pelo centro de servio.
Estudando os temas Distrito Industrial
5
, Clusters
6
, Arranjos Produtivos Locais (APL)
7

e Desenvolvimento Endgeno
8
, chegou-se a concluso que um modelo adequado seria o
desenvolvimento onde a comunidade local participasse e ajudasse a erguer o negcio. Optou-
se pela estratgia top-down
9
de deciso pela indstria a ser implantada, isto , opo do
investidor por um determinado mercado e por uma indstria em particular A gerao de
emprego e o aumento dos impostos coletados serviriam de argumentos para a comunidade.
Parceiros locais seriam estabelecidos para garantir a compra de parte da produo e
fornecimento de servios essenciais, desde fornecimento de gases at transporte de matria
prima e produto acabado. Mas ainda restava a resposta para a pergunta crucial: como garantir
o sucesso do empreendimento.
Analisando a literatura existente foram identificados dois artigos de Giarratani, Gruver
e Jackson, 2006 e 2007
10
abordando temas relacionados com a pesquisa em desenvolvimento.
Foi contatado Frank Giarratani da Universidade de Pittsburgh, e foram-lhe solicitadas
informaes sobre a sustentabilidade das mini-usinas siderrgicas avaliadas. Devido ao
grande volume e a confidencialidade dos dados disponveis
11
, o autor foi convidado por
Giarratani para realizar a pesquisa localmente na Universidade de Pittsburgh.
A CAPES concedeu bolsa pesquisa no programa PDEE (Programa de Doutorado no
Pas com Extenso no Exterior). A bolsa teve contrapartida do Centro de Estudos da Indstria
da Universidade de Pittsburgh que disponibilizou todos os recursos da Universidade e do

5
Como citado por Melo (2005) Distritos Industriais correspondem a reas industriais onde o planejador promove
a implantao de uma infra-estrutura necessria induo de um processo de desenvolvimento industrial.
6
Clusters segundo Porter (2000a), so concentraes geogrficas de companhias interconectadas, de
fornecedores especializados, de fornecedores de servio, e de instituies associadas num determinado campo.
Os clusters so considerados com o objetivo de aumentar a produtividade com a qual as companhias podem
competir, nacionalmente e globalmente.
7
APL - um APL deve ter a seguinte caracterizao (Fonte: MDIC):
a) ter um nmero significativo de empreendimentos no territrio e de indivduos que atuam em torno de uma
atividade produtiva predominante, e
b) que compartilhem formas percebidas de cooperao e algum mecanismo de governana. Pode incluir pequenas,
mdias e grandes empresas.
8
Desenvolvimento endgeno - um processo interno de ampliao contnua da capacidade de agregao de valor sobre a
produo, bem como da capacidade de absoro da regio, cujo desdobramento a reteno do excedente econmico gerado
na economia local e/ou a atrao de excedentes provenientes de outras regies. Este processo tem como resultado a
ampliao do emprego, do produto, e da renda local ou da regio, em um modelo de desenvolvimento regional definido
(Amaral Filho, 1996).
9
Estratgia top-down quando a proposta de empreendimento colocada como proposta para a implementao
na comunidade (ou regio) em vez de surgida atravs do planejamento regional (Buarque, 2002) ou por demanda
solicitada pela comunidade (bottom-up).
10
Pesquisa realizada com recursos da Sloan Institute for Industry Studies e abordando produo regional de ao,
aglomerao e localizao na implantao nos EUA de 10 mini-usinas siderrgicas de ao plano.
11
Informaes primrias obtidas em entrevistas a gerentes das mini-usinas e outros envolvidos no
desenvolvimento das mini-usinas.
3
Centro para que a pesquisa fosse realizada a contento. Durante 4 meses de fevereiro a junho
de 2007 foram analisados os dados das 10 mini-usinas de ao plano instaladas nos EUA
entre 1989 e 2001. Os dados continham mais de 100 horas de entrevistas gravadas com os
principais stakeholders destas usinas (gerentes, pessoas-chave, parceiros, pessoal de agncias
de desenvolvimento, prefeitos, clientes, fornecedores) e mais de 20 anos de dados secundrios
tratados e compilados pelo Centro de Estudos e revistos pelo autor.
Por sugesto de Frank Giarratani, Gene Gruver e Osvaldo Cunha, a pesquisa foi
orientada para a anlise da relevncia do capital social nos relacionamentos entre pessoal
interno s empresas e a rede de pessoas e organizaes envolvidas vide captulo 3. A estadia
em Pittsburgh facilitou o acesso a extensa bibliografia, onde foram anotadas mais de 100
publicaes entre jornais (de economia, sociologia, engenharia, administrao, e outros),
revistas especializadas (Harvard Business Review, SAGE, e outras) e livros (Burt, Baker,
Coleman, Putnam, etc.), a todas utilizadas foram listada nas referncias. O conceito de capital
social
12
e os fatores listados no Quadro 1.1 foram utilizados na anlise do sucesso e a sua
ausncia para explicar o insucesso nos empreendimentos.
Quadro 1.1 Utilizao do Capital Social como fator de SUCESSO para novos empreendimentos
Fatores de SUCESSO para os atores Referncias
Facilita a formao empresas iniciantes Walker, Kogul & Shan, 1997
Fortalece o relacionamento com fornecedores Uzzi, 1997
Facilita o empreendedorismo Chong & Gibbons, 1997
Facilita a troca de recursos entre unidades e inovao de produtos Ghoshal, 1998
Facilita a criao de capital intelectual Nahapiet e Ghoshal, 1998
Melhora a efetividade de equipes multifuncionais Rosenthal, 1996
Reduz taxa de turnover [de pessoal] Krackhardt & Hanson, 1993
Reduz taxas de dissoluo de empresas
Pennings, Lee & van
Witteloostuijn, 1998
Fortalece redes de produo regional Romo & Schwartz, 1995
Fortalece aprendizado inter-firmas Kraatz, 1998
O capital social influencia o sucesso na carreira Burt, 1992
O capital social influencia a remunerao dos executivos Burt, 1997
O capital social ajuda a encontrar emprego Grannoveter, 1985
Cria um rico pool de recrutamento para a empresa
Fernandez, Castilla & Moore,
2000
Fonte: adaptado do texto de Adler & Kwon (2002)

12
Capital Social confiana, normas e valores conhecidos, aceitos e partilhados na rede de relacionamentos
analisada.
Esta tese est orientada principalmente para a utilizao do capital social como fator
facilitador da formao de empresas (Walker, Kogul & Shan, 1997) e como facilitador do
empreendedorismo (Chonh & Gibbons, 1997). Todos os fatores listados so relevantes e
contribuem enormemente para estes dois primeiros, como ser visto ao longo do texto.

1.1. Apresentao da Pesquisa
A relevncia de Micro, Pequenas e Mdias Empresas (MPME) no modelo tm a ver
com a modulao do escopo de forma a viabilizar tcnica, econmica e socialmente o
empreendimento, e com a facilidade criada pela ampliao da cooperao dos participantes na
rede formada. Confirmando esta tendncia, a capacidade de absoro de mo-de-obra das
MPME no Brasil de reconhecida importncia para a economia regional (relatrio
SEBRAE
13
),. Neste relatrio citado o resultado do senso do IBGE realizado em 2002. Por
aquele senso, 99,7% das empresas brasileiras empregavam 18,5 milhes pessoas da populao
economicamente ativa. Nos EUA, Canad e na Itlia, as Pequenas e Mdias Empresas
(PMEs) tambm so os motores de desenvolvimento regional, com grande aptido
empregatcia e elevada capacidade de gerao de renda per capita. importante citar aqui o
estudo de Putnam (1993), realizado entre 1970 e 1989, nas 20 regies que compem a Itlia
14
.
Neste perodo, a regio de Emilia-Romagna (norte de Itlia) consolida-se como uma das
regies que mais se beneficiaram com aes em redes de cooperao face s caractersticas do
que se convencionou chamar de capital social. Uma estratgia de desenvolvimento regional
que privilegie a formao de redes de pequenas e mdias empresas traz ainda o potencial de
distribuir melhor as riquezas produzidas, resultando em crescimento mais democrtico e com
maior disperso de poder entre os diversos empreendedores.
Somente como ilustrao, refira-se ao perfil econmico da Itlia, como mostrado no
Mapar 1.1 gerado pelo projeto G-Econ da Universidade de Yale, USA
15
, utilizando dados
econmicos regionais de 1995 de PIB e populao. Como pode ser observado, a regio do
Norte da Itlia apresenta maior intensidade econmica do que a regio sul, mostrada pelos 2
picos econmicos em destaque, confirmando o estudo de Putnam (1993) de que regies com
maior capital social tendem a se desenvolverem mais consistentemente do que aquelas onde o
bom capital social pouco ou no existente.

13
Veja no website: www.mct.gov.br/upd_blob/0005/5848.pdf , 21 de janeiro de 2008
14
Veja no website: www.aboutromania.com/ItalyMap.gif, 21 de janeiro de 2008
15
http://gecon.yale.edu/data.php?country=Italy, 20 de julho de 2008.
5

Mapa 1.1 Mapa econmico da Itlia

Fonte: GECON-Yale, 20 de julho de 2008
Diferentemente da proposta de Buarque (2002) onde o empreendimento iniciado
como resultado do planejamento estratgico da regio, este trabalho focaliza na implantao
de uma indstria de base e na construo da rede de stakeholders utilizando mltiplos
promotores
16
internos e externos rede. A responsabilidade dos agentes distribuda pelos
participantes que usaro seus capitais sociais para alavancar os negcios do empreendimento
e, por conseguinte, tambm os negcios da rede. A escolha de uma indstria primria para ser
tomada como base tem por objetivo diversificar os participantes, dadas as condies criadas
pela ampliao da infra-estrutura regional. A gesto do relacionamento entre os stakeholders
considerada condio sine-qua-non de sucesso do empreendimento (Putnam 1993).

1.2. Objetivo da tese
Elaborar um modelo participativo de desenvolvimento regional sustentvel,
contextualizado em Mato Grosso do Sul e aplicvel a outras regies, para produo e
transformao de ao (conforme exemplificado no Anexo).

Objetivos gerais
Construir o modelo apresentando as seguintes caractersticas:
A cooperao como chave para o sucesso;
O modelo de negcios amplivel pela competitividade da regio escolhida;
Catalisador para a transferncia de conhecimento na aplicao a outras regies do
Brasil;
Focado na manuteno e crescimento de clusters locais associados primariamente
indstria siderrgica regional;

16
Promotor (Promoter, Broker) intermedirio, agente, corretor com interesse em viabilizar o empreendimento.
Mediador ou facilitador entre vendedor e comprador.
Com aumento de investimento regional em educao para que haja o fortalecimento
da fora de trabalho regional;
Contando com o apoio das universidades e centros de pesquisa para aumentar a
pesquisa, desenvolvimento e inovao regional.

1.2.2. Objetivos especficos
Detalhar o projeto, contemplando os aspectos a seguir indicados.
Propor a construo de uma unidade fornecedora de produtos siderrgicos na regio
para servir de semente de desenvolvimento do Mato Grosso do Sul;
Sugerir caractersticas tcnicas para o projeto siderrgico com vistas parceria e
cooperao dos stakeholders;
Apresentar um modelo para anlise da demanda de produtos siderrgicos na regio de
influncia da usina raio de 400-500 Km por caminho (distncia econmica para
este modal) baseado no consumo per capita;
Avaliar oferta de insumos e de energia existentes na rea de estudo e recomendar
solues alternativas;
Estabelecer uma meta de produo que ser o fator gerador de receitas;
Propor o desenvolvimento de uma rede de relacionamentos entre o empreendimento,
clientes, promotores, comunidade, fornecedores de bens e servio e empregados, de tal
forma a garantir o estoque de capital social necessrio para a realizao com sucesso
do empreendimento.
Os resultados obtidos pela seqncia de abordagens no modelo, serviro para
fundamentar o projeto sob o ponto de vista tcnico e econmico (Anexo desta Tese).

1.3. Estratgia de convergncia de recursos
Neste modelo ser privilegiada a estratgia top-down, isto , ser definida a indstria
de base e ser contextualizado o desenvolvimento a partir dela:
Planejamento da convergncia de recursos financeiros, tecnolgicos e humanos para
uma regio de Mato Grosso do Sul;
Planejamento de um programa supra-municipal (Terenos, Corumb, Campo Grande),
para envolver os atores locais e stakeholders nas suas fases de concepo,
planejamento e execuo;
Contextualizao do desenvolvimento para que sejam utilizados os mecanismos
existentes sem criar novo conjunto de regras e/ou novas funes gerenciais;
7
Manuteno de boa comunicao com os atores e comunidade para garantir desvio
mnimo do programa desenvolvimentista para a regio.

1.4. Metodologia
Para alcanar os objetivos do modelo, a metodologia proposta consiste na
apresentao das atividades que usualmente so especficas para cada projeto normalmente
atendendo s organizaes que aportam os recursos financeiros necessrios sua execuo
17
.
Adicionalmente, sero analisados os fatores que contribuem para o sucesso do
empreendimento que so: (1) a confiana dos investidores na competncia e capacidade do
campeo do projeto
18
de entregar os produtos, servios e metas propostas; (2) transparncia
adequada durante toda a fase do projeto da concepo at a entrada em operao; (3)
garantia de manuteno da transparncia durante a operao do empreendimento; (4)
manuteno de rede de relacionamentos estabelecida e mantida no entorno do
empreendimento.
Mesmo com anlises de sensibilidade dos riscos enfrentados pelo empreendimento,
no existem mecanismos para avaliar o impondervel. No existem ferramentas para fazer
uma pr-avaliao da probabilidade de sucesso dos relacionamentos empresariais. Porm,
existem condies que contribuem para que os relacionamentos sejam bem sucedidos e
consequentemente o empreendimento seja bem sucedido. Estudando as mini-usinas
siderrgicas de ao plano nos EUA foram identificados fatores que contribuem para o
sucesso, assim como existem outros cuja falta provocam insucessos (veja Quadro 1.1). Ser
utilizado o estudo de caso do captulo 3 para dar suporte s estratgias a serem defendidas
aqui.
Para a anlise tcnico-econmica do empreendimento realizada no Anexo, foram
utilizados dados de custos e de investimentos obtidos atravs de pesquisa bibliogrfica,
consulta a diversas fontes do mercado e experincia profissional do autor. As tabelas de
avaliao da localizao e da tecnologia foram produzidas pelo autor da tese.
Para a avaliao do valor agregado pelo projeto so utilizadas previses de consumo
per capita geradas a partir de informaes demogrficas do IBGE, compiladas no raio de 400-

17
Plano de negcios, incluindo estudo de mercado, escopo do empreendimento, anlise do retorno ao capital
prprio, investimentos necessrios, organizao do empreendimento, cronograma fsico e financeiro, Lucros e
Perdas, Fluxo de Caixa, ROCE (Retorno ao Capital Empregado), etc.
18
Campees so lderes empreendedores, competentes e confiveis, capazes de levar avante projetos ou
empreendimentos em uma determinada indstria. Normalmente estes Campees vem de projetos similares,
como foi o caso de Busse que coordenou o processo de implantao da Steel Dynamics (ver Captulo 3 frente).
500 Km
19
, utilizando como parmetro informaes de distncias rodovirias e ferrovirias
contidas nos mapas do DNIT (Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes). Para
o consumo aparente de ao, foi utilizada a taxa de 100 Kg.hab.ano, registrada nos ltimos 26
anos no Brasil (informao do IBS - Instituto Brasileiro de Siderurgia).
Uma das premissas considera o escopo do empreendimento como negociado e aceito
pelos parceiros da rede e pela comunidade; com base no escopo, definido o nvel de
investimento. Para o modelo na tese a usina tem incio na produo de perfis para consumo,
principalmente, na indstria de construo civil, e evolui em 3 fases at o processamento do
minrio de ferro. Os temas considerados nesta anlise e listados no Anexo, esto sendo
abordados com profundidade adequada a estudos de pr-investimento (Ver Figura 4.4 Ciclo
de Vida de Projetos). O foco desta tese de compartilhamento do desenvolvimento do
empreendimento para o sucesso do empreendimento, como ser visto em profundidade no
captulo 7.

1.5. Concepo do projeto
Pode-se afirmar que a concepo ideal para o projeto siderrgico servir-se de um
eixo ferrovirio ao qual se agregam outras indstrias e outros modais. Esta concepo uma
idia antiga de desenho de uma rede de consumo, proposta no Sculo XIX pelo Plano Moraes
(1869). Segundo Azevedo Neto (2003) o Plano Moraes defendia uma rede de ferrovias,
canais e rios navegveis interconectados para atendimento s indstrias e ao mercado, ligando
a bacia do Amazonas bacia do Prata. Concepo similar envolvendo os modais hidrovirio
(balsas), ferrovirio e rodovirio, foi identificada no estudo das mini-usinas e ao plano dos
EUA (veja captulo 3).
No Mato Grosso do Sul, a Ferrovia Novoeste opera no transporte de cargas a pequenas
distncias sua misso assemelha-se da Estrada de Ferro Teresa Cristina, em Santa Catarina,
que faz o transporte de carvo mineral da mina ao porto, ou das Estradas de Ferro Vitria a
Minas e Carajs, pertencentes Vale. Para o empreendimento aqui formulado a Novoeste faz
o transporte de minrios a partir da regio de Corumb (MS) na divisa de Mato Grosso do Sul
com a Bolvia, passando por Terenos (MS) e prosseguindo at Bauru em So Paulo. (Ver
traado no Mapa 1.2).

19
Este parmetro utilizado pelas mini-usinas de ao plano os EUA. a distncia economicamente vivel de
transporte de produtos de ao.
9
Mapa 1.2 Detalhe da Ferrovia Novoeste entre Bauru-SP e Corumb-MS

Fonte: Ferrovia Novoeste e DNIT
1.6. Uma estratgia de mudana
Como j mencionado anteriormente, o desenvolvimento regional sustentvel se
baseia em uma estratgia de convergncia de recursos viabilizada com a mobilizao da
sociedade regional em favor de um empreendimento em indstria pr-selecionada (estratgia
top-down). O ponto de partida a sensibilizao das lideranas locais para a construo de
parcerias entre atores do Estado, do Mercado e da Sociedade na formao de redes sinrgicas
necessrias para a implementao do negcio. Para que a rede funcione, fundamental que o
processo de formao e operao seja democrtico, com pleito legtimo de escopo e
competncia, e com a participao de todos.
Cada ao realizada ir compor uma srie de pequenas vitrias, que deixaro na
comunidade local a convico de que ela capaz de planejar e gerenciar o seu prprio
desenvolvimento, a partir de iniciativa prpria. A estratgia de promoo do
empreendimento um aprendizado coletivo - um mtodo de aprender fazendo no qual a
comunidade local, com o apoio da empresa foco, vai aos poucos se capacitando em
planejamento estratgico, negociao, gesto de projetos e monitoramento de resultados.

1.7. Desenvolvimento sustentvel
As pessoas so levadas a acreditar que na natureza, na sociedade e no mercado, tudo
se resolve e se explica pelo paradigma da competio. Seja na natureza, na sociedade ou no
mercado, no so encontradas somente competio, tambm existe muita cooperao. A
diversidade, a flexibilidade e a interdependncia, tambm so atributos constantes
encontrados nestes sistemas. A cooperao e a parceria so condies que garantem a
sustentabilidade destes sistemas complexos. Basta que a pessoa olhe com uma viso
sistmica para um ambiente comercial competitivo que alm da complexidade e no
dinamismo da relao entre as partes, ver que existe uma densa rede de relaes com
fornecedores, clientes, empregados, governo e comunidade.
Os economistas clssicos tambm reconhecem que as empresas precisam de valores
compartilhados como substncia fundamental para fazer funcionar a diviso do trabalho. O
trabalho to produtivo (ou mais) quando os fornecedores, colegas de trabalho e clientes so
capazes de combinar suas habilidades e recursos num esprito de confiana, cooperao e
compromisso para alcanar um objetivo comum. O valor no est apenas nos bens fsicos,
mas, sobretudo nos bens intelectuais, nas tecnologias e no conhecimento aplicado. O capital
humano no a principal fonte do valor. A qualidade do desenvolvimento depende da
qualidade das pessoas, dos nveis de cooperao, confiana e troca entre as pessoas, ou seja,
do capital social
20
.
O capital social estabelecido atravs da rede de conexes que a empresa cria durante
seu ciclo de vida, contribui para gerar desenvolvimento sustentvel. O capital social
produto da confiana, cooperao e troca entre os atores sociais. a cola que lhes confere
organizao, capacidade de participao e empowerment
21
. O capital social se enquadra
dentro de uma famlia ampla e heterognea de recursos normalmente chamado de capital.
Sob alguns aspectos, o uso do termo metafrico, mas tais usos metafricos so bastante
dispersos, e difcil ver que tipos de benefcios eles podem causar. Veja no Quadro 1.2,
propriedades do capital social e como o termo se enquadra no conceito de capital.

20
People cooperating for common ends on the basis of shared norms and values. Francis Fukuyama, 2002.
21
Alguns autores preferem o termo empoderamento como traduo da ao de dar autonomia e poder de
deciso aos empregados.
11

Quadro 1.2 Comparao do Capital Social com outras formas de capital

PROPRIEDADE
Capital
social
Capital
humano
Capital
financeiro
Capital
fsico
Ativo de longo prazo onde podem ser investidos outros
recursos com expectativa de fluxo de benefcios futuros
(resultados incertos)
sim sim sim sim
Aproprivel e Conversvel sim sim sim sim
Pode substituir ou pode complementar outros recursos sim sim sim sim
Precisa de manuteno sim sim no sim
Taxa previsvel de depreciao no sim sim sim
Bem coletivo (no propriedade privada) sim no no no
Direitos Exclusivos no sim sim sim
Investimento no seu desenvolvimento podem ser medidos no sim sim sim
Fonte: Adaptado de Adler e Kwon, 2002

O desenvolvimento requer ainda o crescimento dos nveis de iniciativa, de capacidade
de fazer acontecer, ou seja, atitude pr-ativa e cultura empreendedora. O desenvolvimento
no possvel sem conduta empreendedora das pessoas que participam da rede. Como
perspectiva de localizao do empreendimento no Brasil, a tese tem boa probabilidade de
sucesso: O povo brasileiro foi indicado, em recente pesquisa de uma instituio norte-
americana, como um dos mais empreendedores do mundo
22
. Porm, para ser efetiva e bem
sucedida cada empresa (ou pessoa) deve trabalhar como parte das engrenagens da
comunidade e no pode ser sufocada por polticas inadequadas de impostos e juros.
No Brasil, por exemplo, do final da dcada de 1960 at meados dos anos 1970s,
tambm chamados anos de milagre econmico, houve crescimento econmico significativo.
Apesar desse crescimento econmico de mais de 10% ao ano, o desenvolvimento no foi
condizente com o esperado uma vez que a sociedade clamava pelo direito democrtico
perdido. Com o final deste perodo de crescimento, veio a recesso. O Brasil estagnou. Todo o
crescimento econmico foi erodido com ms prticas governamentais a ponto do consumo de
ao de 1984 somente repetir em 1996
23
. Para resolver o problema de insolubilidade dos
Governos, polticas de impostos sufocaram as atividades produtivas e a classe mdia.
De acordo com Adam Smith em Riqueza das Naes, ... se uma troca entre duas
partes voluntria, ela no ocorrer a menos que ambas se beneficiem dela. A maioria das
falcias econmicas deriva da negligncia desta viso primria: por assumir que existe uma

22
lvaro Lima, a Brazilian adviser to Thomas Menino, Bostons mayor, says that Massachusetts Brazilian population of
80,000-85,000 has formed more than 1,000 businesses, a rate, he says, that is three times higher than that of the native US
population. (Lapper, R, 2007, Brazilian entrepreneurs in US make tidy sums, FT, 12 Nov 2007)
23
O consumo de ao per capita, tem sido uma medida de crescimento econmico dos pases. H mais de 26
anos, o consumo de ao no Brasil est estagnado em 100 Kg/habitante.
pizza de tamanho fixo e que uma parte ganha somente ao custo da outra. Quando so
aumentados os impostos, est sendo reduzida a capacidade do povo de investir e
conseqentemente de gerarem mais impostos e aumentarem o tamanho da pizza. Esta tem
sido a poltica de impostos dos Governos brasileiros as duas partes tm perdido nas ltimas
dcadas. A poltica de juros, tambm no foi bem sucedida. Friedman (1990), por exemplo,
prope que pegar emprestado do povo aumentando os juros para pagar as despesas do
Governo ao mesmo tempo caro e torna mais difcil para as pessoas financiarem a casa
prpria, comprarem bens durveis (carros, por exemplo) e para pagar o consumo
(alimentao, sade, educao, segurana, etc). Ao serem aumentados impostos e as taxas de
juros, esto sendo construdas barreiras danosas para o desenvolvimento do pas.
A baixa oferta de empregos no setor formal fator determinante para a criao de
novos negcios. A populao que foi educada com a perspectiva de conseguir uma posio
estvel no servio pblico ou em uma empresa estatal, no estimulada nem treinada para
ser capaz de gerenciar seus prprios negcios. No Brasil este fato tem contribudo para a
morte prematura de mais de 50% dos novos negcios. Este problema se torna ainda mais
grave nos pequenos municpios.
Durante as fases migratrias, as primeiras riquezas que os pequenos municpios
perdem so seus talentos. A falta de perspectivas leva as pessoas a migrarem para outros
centros urbanos, em busca de oportunidades (Florida, 2002). Este fato acaba privando os
pequenos municpios das lideranas que poderiam ajudar a reverter sua situao de
estagnao. Segundo dados do senso 2004 do IBGE, dos 5.507 municpios brasileiros, 5.027
tm menos de 50 mil habitantes e 4.718 tm IDH (ndice de Desenvolvimento Humano)
abaixo da mdia brasileira
24
(Veja Grfico 1.1). Os municpios brasileiros, em sua maioria,
so pequenos e pobres. Para reverter esta situao, se faz mandatria uma estratgia de
desenvolvimento regional integrada com as competncias e capacitaes locais
25
.

24
O IDH um ndice utilizado para medir a sustentabilidade das regies. Em 2005, a mdia nacional do IDH
no Brasil foi 0,8. Observe no Grfico 1.1 a melhoria nos ndices dos municpios brasileiros, com a curva do
IDH do Brasil tendendo para a interseo da curva do IDH da Amrica Latina e Caribe. Referncia:
(http://hdrstats.undp.org/countries/country_fact_sheets/ cty_fs_BRA.html, em 13/12/2007)

25
Outro ndice recente o IFDM da FIRJAN (ndice de Desenvolvimento Humano dos Municpios) que
considera, com igual ponderao, os trs principais indicadores do desenvolvimento humano: emprego e renda,
educao e sade. A pontuao varia de zero a um. Quanto mais prximo de um, maior o nvel de
desenvolvimento. No IFDM de emprego e renda, so consideradas a taxa de gerao de emprego formal sobre o
estoque de empregados e sua mdia trienal; o saldo anual absoluto de gerao de empregos; a taxa real de
crescimento do salrio mdio mensal e sua mdia trienal e o valor corrente do salrio mdio mensal. O ndice de
educao leva em conta a taxa de atendimento no ensino infantil; a taxa de distoro idade-srie; o percentual de
docentes com curso superior; o nmero mdio dirio de horas-aula; a taxa de abandono escolar e o resultado
mdio no ndice de Desenvolvimento da Educao Bsica (IDEB). J no IFDM de sade, so contabilizados o
nmero de consultas pr-natal, a taxa de bitos mal definidos e a taxa de bitos infantis por causas evitveis.
(Fonte: FIRJAN, 2008)

13

1.8. Condicionantes do sucesso
Como mencionado, o sucesso da estratgia top-down, trazendo a proposta de uma
unidade siderrgica, depende, em primeiro lugar, da adeso da comunidade. Sem a
participao ativa das lideranas regionais, nenhuma mudana ser possvel. A comunidade
faz o desenvolvimento acontecer. Se as pessoas no querem e no acreditam, o investimento
tende ao insucesso. Os primeiros resultados nem sempre so tangveis, visveis, como obras
fsicas. Na maioria das vezes os primeiros resultados esto na prpria mudana de atitude e
de postura das pessoas.
Grfico 1.1 ndice de Desenvolvimento Humano

Fonte: UNDP, 2007
Em segundo lugar, o sucesso depende do apoio das lideranas polticas da regio
(veja o exemplo da Steel Dynamics no captulo 3). As experincias mais bem sucedidas esto
nos estados onde os governadores compreenderam seu papel como lderes estimuladores da
mudana na relao entre a Sociedade e o Estado. Quando o Governador apia e estimula as
lideranas regionais, ele se legitima como lder poltico e democrtico e passa a dispor de
inmeros parceiros na Sociedade. claro que existe o risco de manipulao poltica (veja o
caso da Calbria, Itlia, como descrito por Putnam, 1993). O que se espera que, ao longo
do processo, as pessoas vo se capacitando como atores e sujeitos independentes e passem a
rejeitar quaisquer tentativas de manipulao e de corrupo (exemplo do sucesso de Emilia
Romagna, Itlia, Putnam, 1993).
Em terceiro lugar, o sucesso depende da construo de uma ampla rede de parcerias,
que envolva a comunidade local, o governo estadual e o governo federal. A estratgia de
promoo do empreendimento amplia as demandas regionais, na medida em que mobiliza a
comunidade em favor do desenvolvimento local. preciso que a agenda local tenha alguma
possibilidade de desfecho positivo, pois do contrrio, sero geradas frustraes e
alimentandos uma srie de pequenos fracassos que destroem a cultura empreendedora e o
capital social dos envolvidos. Isso no quer dizer que a estratgia deva depender
exclusivamente de aportes externos. O centro da estratgia est tambm na capacidade
realizadora da prpria comunidade. Em empreendimentos tipo mini-usina siderrgica, o
desenvolvimento local s poder ser realizado com investimentos que escapam
competncia e ao conhecimento da populao local. Faz parte da iniciativa local, propor
como implementar os projetos, buscar parcerias e negociar recursos. Porm, sem uma rede
de parcerias previamente articulada, a comunidade local ter grandes dificuldades para
chegar aos parceiros externos que possam fazer investimentos no desenvolvimento local.
Em quarto lugar, o sucesso depende da capacitao continuada ou permanente das
lideranas locais. Cada comunidade singular. Cada uma tem seu prprio ritmo de
amadurecimento. Portanto fundamental assegurar acompanhamento das lideranas locais
pelo tempo necessrio, assegurando a sustentabilidade do processo de desenvolvimento do
empreendimento.
Em quinto lugar, o sucesso depende da possibilidade de oferta de servios de crdito
associados ao empreendimento como forma de atender s demandas decorrentes dentro da
rede. Pouco adianta desenvolver a cultura empreendedora e estimular o desenvolvimento
local se depois as pessoas no encontrarem os instrumentos adequados para financiar suas
iniciativas. Portanto, estratgico para o sucesso dispor de mecanismos de acesso ao crdito.

1.9. Contextualizao poltica do projeto
So numerosos os fenmenos poltico-econmico-sociais a destacar: a globalizao da
economia, a formao de blocos econmicos, a invaso tecnolgica, a democratizao das
sociedades, o crescimento da violncia, os desastres ecolgicos e, em contrapartida, a
crescente conscincia ecolgica mundial.
As implicaes transformacionais para o Sculo XXI, direcionadas pelo
conhecimento, sugerem a possibilidade de uma transformao igualmente profunda no
cenrio de atuao das empresas e das organizaes, independente do tipo de atividade, ramo
de negcio, tamanho, idade, e independncia entre o setor pblico e o privado (Estevo,
2004).
15
O homem durante sua existncia vem assistindo s transformaes que vm ocorrendo
ao longo dos sculos. As chamadas ondas de transformaes (Toffler, 1995), que surgem
trazendo com elas grandes impactos, sendo que cada uma exige uma reao daqueles que as
vivenciam. Segundo Toffler, a primeira onda ocorreu quando o homem deixou de ser nmade
para estabelecer-se em determinados territrios, deixando de ser caador e coletor para
transformar-se em agricultor, com isso dava-se incio a formao das sociedades. A segunda
onda de Toffler teve incio na Revoluo Industrial, com o surgimento da mquina a vapor,
impondo regras de produo e estabelecendo a relao capital x trabalho. A terceira onda,
tambm chamada de era da informtica, modificou a relao homem x mquina; a quarta
onda, com maior enfoque ao poder do conhecimento, o surgimento da Aldeia Global, a
era da informao, deixando apenas de saber para passar a saber fazer, abrindo as diversas
janelas para a realidade do mundo.
incontestvel que esta uma era de mudanas. A tecnologia evolui e inova todo dia,
a estrutura da sociedade se adapta a novos desafios, mudam as necessidades das pessoas.
Concomitantemente, alteraes profundas vo sendo verificadas no sistema cultural. A
mudana passa a ser mais valorizada, a estabilidade passa a ser vista como suspeita, e se
procura imaginar novas atitudes que atendam necessidade de mudana (Estevo, 2004).
As mudanas so to intensas que alguns cientistas classificam a poca atual como a
mudana da mudana. Drucker (1993) afirma que em nenhum sculo da histria a
humanidade passou por tantas transformaes radicais quanto aquelas ocorridas no Sculo
XX. A mudana um processo que invade a vida das pessoas (Toffler, 1995) e o contexto das
organizaes. Na dcada de 1970, Toffler defendeu o conceito de Choque do Futuro
introduzido para descrever a tenso e a desorientao sofridas pelas pessoas quando sujeitas a
uma carga de mudana muito grande, em um curto espao de tempo. Este conceito serve para
explicar o momento de angstia que a maioria das organizaes passa hoje em dia.
O processo de mudana caracterizado por uma srie de fatores, entre os quais,
alteraes nos espaos organizacionais, nos nveis de responsabilidade e autoridade, nas
relaes de trabalho, bem como nos nveis de deciso e nas relaes de poder. A mudana
um tema fundamental para a vida humana, alm de ser um fator importante tambm para a
vida organizacional, podendo ocorrer a qualquer tempo. Na atual situao, a sobrevivncia
das organizaes no depende apenas de simples mudanas frente s presses do ambiente,
mas da capacidade que elas tm de antecipar os eventos, inovar e dar respostas s ameaas e
oportunidades que o ambiente impe, a fim de que cresam e sobrevivam em meio a
mudanas.
Na atualidade, as mudanas nos panoramas poltico, econmico, social, tecnolgico,
cultural, demogrfico e ecolgico, bem como o fcil acesso ao conhecimento, tm inspirado
grandes transformaes nas estratgias das organizaes (Estevo, 2004; von Hippel, 1988;
Goldman et alia, 1995). Para enfrentar tal conjuntura, so requisitos de mercado novas formas
organizacionais: flexveis, adaptativas e responsivas s necessidades dos clientes. As
circunstncias de mercados e produtos em constante mutao devem ter respostas rpidas das
organizaes. As organizaes precisam estar preparadas para as mudanas. importante que
sejam capazes de adotar procedimentos que antecipem as mudanas do mercado e a elas se
adaptem rapidamente. Os prprios produtos, procedimentos e formas organizacionais que
levaram empresas ao sucesso no passado, ficam obsoletos e precisam ser constantemente
renovados. As redes de empresas cooperadas so vistas como uma importante contribuio
para o sucesso do desenvolvimento empresarial.
Para que as redes de organizaes sejam competitivas elas devem perceber os sinais
ambientais (clientes, competidores, fornecedores, tecnologia) e t-los como referencial para o
desenvolvimento de suas atividades. Por isto a habilidade das redes para reconhecerem,
interpretarem e implementarem constantemente, os requisitos emergentes de seu setor nos
processos e modos organizacionais que adotam, visto como crucial para a sobrevivncia
individual s condies competitivas.
O monitoramento das presses externas tem sido tema central de muitos trabalhos
recentes. As organizaes so vistas como sistemas dinmicos de resoluo de problemas que
primam pelo aprimoramento dos conceitos de como mudam e de como a mudana pode ser
influenciada e administrada (Zaleski, 2000, Roberts, 2004, Leonard-Barton, 1995). Alguns
autores sugerem que as redes, embora sob forte presso ambiental, possuem condies de
fazer escolhas quanto s suas aes estratgicas, mesmo que elas sejam limitadas de alguma
forma pelo contexto. Parte da tarefa administrativa do grupo de empresas da rede avaliar as
mudanas e ento desenvolver e implementar novas estratgias para fazer frente a estas
mudanas.
O caminho da competitividade, do aumento do desempenho organizacional e do
desenvolvimento industrial das regies parte quase que necessariamente de um processo de
transformao. A necessidade de um completo entendimento da mudana que ocorre em nvel
regional e global essencial para o entendimento e identificao de paradigmas. Sob esta
perspectiva, a capacidade das redes de reagirem s transformaes exigidas por mudanas
depender, dentre diversos fatores, da coragem de seus administradores em quebrar
paradigmas e da capacidade de aprendizagem da empresa. A capacidade de aprendizagem
17
adquirida ao longo do tempo, qualificando a empresa para um cenrio pr-ativo, inovador e
criativo. (Ver captulo 3 adiante).

1.10. A transformao produtiva
Os governos atuais, tanto no Brasil como no resto do mundo, tm promovido a
transformao nos sistemas locais, privilegiando o fortalecimento das empresas em resposta
ao aumento da competitividade nos mercados nacionais e internacionais. As formas flexveis
de organizao de empresas do este diferencial de fortalecimento dos sistemas locais. A
especializao flexvel (tipo produo enxuta) constitui um dos modos de desenvolvimento
alternativo ao modelo de acumulao, ou Fordista (produo em massa). O processo de
reestruturao regional deve tomar formas diferentes para cada localidade, adaptando-se aos
modus operandi dos stakeholders.
A transformao do modo de desenvolvimento demanda mudana tambm na
organizao e na gesto do Estado regulador. Dentro do processo de ajuste do Estado, as
iniciativas locais parece terem surgidos como uma forma flexvel de regulao do
desenvolvimento e das economias locais. Governantes locais e regionais promovem aes
dirigidas com o objetivo de favorecer o aumento do emprego e o ajuste produtivo regional,
atraindo investimentos e capital para o municpio/estado.

1.11. A dinmica da economia e a reestruturao econmica
O modelo predominante de crescimento e mudana estrutural se caracterizava pela
produo em massa em grandes fbricas margem dos grandes centros urbanos. Estas
empresas podiam se beneficiar das economias internas de escala e das economias de
aglomerao industrial. Durante muito tempo se afirmou que o desenvolvimento era sinnimo
de industrializao e de urbanizao (Fujita e Thisse, 2002; Goldman et alia, 1995; Estevo,
2004). A mega-empresa organizava suas atividades e suas funes de forma hierrquica,
condicionava e determinava a gesto do mercado de trabalho e interiorizava partes
estratgicas da pesquisa e desenvolvimento.
Este paradigma foi rompido no incio da dcada de 70, durante o primeiro choque do
petrleo e entrou em crise o modelo Fordista. O nmero de consumidores se reduziu e a
indstria precisou focar na qualidade para atrair demanda. Nesta poca surgiram os modelos
de especializao flexvel como forma mais desejvel de organizao (Silva, 2005).
O sistema produtivo apoiado em empresas locais a base de desenvolvimento dos
pases desenvolvidos e deve ser o foco dos pases em desenvolvimento. O que se almeja
noutras formas de acumulao flexvel como nos sistemas de empresa com tecnologia
moderna das economias avanadas o papel da mudana tecnolgica na fase atual do ciclo
econmico (Estevo, 2004; Freeman, 1984). A troca de tecnologia se comporta como uma
varivel no substitutiva no processo de reestruturao das economias. As inovaes de
processo, de produto, de organizao e de comunicao tm permitido melhorar a eficincia
econmica dos sistemas locais de empresas, incluindo aqueles processos que tm surgido
devido a fatores de carter fundamentalmente endgeno
26
. Porm este um fenmeno que
tem caracterizado tambm o ajuste de outros modelos organizacionais.
Os pesquisadores da reestruturao regional consideram que a inovao tecnolgica
a principal fora motriz do crescimento regional onde prevalece a livre concorrncia e a
tradio anti-reguladora. Esto perdendo fora no mundo moderno as atuaes pblicas que
favorecem a distribuio de renda (tipo Bolsa Famlia, por exemplo) e o empreguismo com
apelo poltico (Putnam, 1993, descrio da situao do Sul da Itlia). Com a mobilidade de
pequenas plantas industriais e com a gesto dos fundos pblicos colocados a disposio para
financiamento dessas empresas, o Estado passa a ser mais eficiente deixando para terceiros a
gerao de renda e a criao de empregos.
A poltica de desenvolvimento local e os sistemas locais de empresas so formas
flexveis de organizao e de regulao que favorecem o processo atual de reestruturao
produtiva. As empresas locais tratam de produzir bens para satisfazer as demandas concretas
dos consumidores, as polticas de desenvolvimento local, se orientam para resolver problemas
especficos das comunidades locais e regionais. Trata-se, portanto, de produzir bens e
servios, privados e pblicos, em funo das especificaes dos clientes.
A capacidade empresarial organizadora um fator estratgico no processo de
desenvolvimento, que no pode ser substituda. Em alguns casos, os empreendedores
aparecem espontaneamente atrados pela possibilidade de realizar um projeto e de obter
benefcios com as iniciativas que podem resolver os problemas locais; em outros casos se
trata de criar condies para que as empresas surjam localmente a fim de importar o saber-
fazer empresarial. Este ltimo o cenrio a que esta tese se prope.
A tomada de deciso tem um carter cada vez mais descentralizado nos sistemas de
empresas locais. Passa-se de organizao privada e pblica centralizada, com fortes relaes
hierrquicas, para formas de organizaes funcionais, que permitem rpidas e eficazes
tomadas de deciso, uma forma adequada s demandas do mercado e a sociedade.

26
Desenvolvimento endgeno - um processo interno de ampliao contnua da capacidade de agregao de valor sobre a
produo, bem como da capacidade de absoro da regio, cujo desdobramento a reteno do excedente econmico gerado
na economia local e/ou a atrao de excedentes provenientes de outras regies. Este processo tem como resultado a
ampliao do emprego, do produto, e da renda local ou da regio, em um modelo de desenvolvimento regional definido
(Amaral Filho, 1996).
19
H mais de vinte anos, o sistema econmico internacional busca um novo modelo de
desenvolvimento e a computao tem-se convertido no paradigma tcnico-econmico. O
ajuste se caracteriza pelo aumento da flexibilidade nos processos de acumulao e de
regulao do modo de desenvolvimento, que permite a reduo de custos relativos, aumento
da produtividade e a criao de novos mercados.
Na economia h uma tendncia de se reforar o modelo de operao flexvel, como
conseqncia da reorganizao tcnica e administrativa. A aplicao de novas tecnologias de
produto e de processo tem permitido adaptar a oferta e as especificaes da demanda e
adequar a nvel timo a produo.

1.12. Como chegar ao crescimento sustentvel.
Com a eroso da capacidade de investimento da populao brasileira, durante a dcada
de 1970, o crescimento do consumo interno desapareceu e a nica sada para os produtores
era a exportao. O impacto na indstria siderrgica est mostrado no Grfico 1.2
27
.
Grfico 1.2. Produo x Consumo aparente de ao no Brasil
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
1
9
7
0
1
9
7
2
1
9
7
4
1
9
7
6
1
9
7
8
1
9
8
0
1
9
8
2
1
9
8
4
1
9
8
6
1
9
8
8
1
9
9
0
1
9
9
2
1
9
9
4
1
9
9
6
1
9
9
8
2
0
0
0
2
0
0
2
2
0
0
4
1
,
0
0
0

T
o
n
s
PRODUCAO SIDERRGICA CONSUMO APARENTE

Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia
Em 2006, o Brasil completou 26 anos com o consumo de ao em 100 Kg/ano per
capita. Historicamente no Brasil, quando houve aumento no consumo de ao foi quando
novos projetos de infra-estrutura foram iniciados (como ocorreu durante o Governo JK e
depois durante o Milagre Econmico). Diferentemente desta seqncia histrica e mais
alinhada com o crescimento sustentado, esta tese est focada no crescimento regional e no

27
O consumo aparente de ao (vendas internas + importaes) da ordem de 12 milhes de toneladas em 1980,
passou por um longo vale retornando aos nveis de ento somente 16 anos depois em 1996.
desenvolvimento de pequenas e mdias empresas
28
. Com o desenvolvimento, as primeiras
indstrias a reagirem so aquelas que provem matria prima. O ao uma matria prima
bsica. Com desenvolvimento sustentado, no ser impossvel estimar para o Brasil o
consumo per capita no nvel de consumo dos pases desenvolvidos (acima de 300
Kg/habitante-ano, por exemplo).
Para que o desenvolvimento seja sustentvel, o progresso material e o bem estar social
tm que resguardar os recursos, a cultura e o patrimnio natural dos povos. O desafio est em
abandonar a iluso de que primeiro atinge-se amadurecimento econmico para depois repartir
a riqueza social, pois a distribuio e a expanso da renda esto condicionadas a um jogo de
poder dos agentes sociais; deve-se exigir uma posio de maior fora dos pases pobres nas
relaes econmicas internacionais; e, deve-se fazer um exame crtico da noo das reais
necessidades de consumo dos pases industrializados, revendo a finalidade da produo e os
valores sociais predominantes
29
. Como metas de sustentabilidade, em resumo podemos citar
as propostas de Marina Ceccato Mendes (USP, Agncia Educar):
A satisfao das necessidades bsicas da populao (educao, alimentao, sade, lazer,
etc.);
A solidariedade para com as geraes futuras (efeito: preservao do ambiente de modo
que as futuras geraes tenham chance de viver);
A participao da populao envolvida (todos devem se conscientizar da necessidade de
conservar o ambiente e cada um fazer a parte que lhe cabe para tal);
A preservao dos recursos naturais (gua, oxignio, etc);
A elaborao de um sistema social garantindo emprego, segurana social e respeito a
outras culturas (efeito: erradicao da misria e do preconceito);

28
Como aconteceu na Itlia (Putnam, 1993), o motor do crescimento sustentado est nas pequenas e mdias
empresas que correspondem a 95% das empresas. Esta proporo no diferente no Brasil, nos EUA ou no
Canad.
29
Ver a comparao entre Brasil e Albnia realizada pela UNDP em 2005. Apesar do PIB per capita brasileiro
ser muito maior do que o da Albnia, os dois pases apresentam o mesmo IDH = 0,80:

21
A efetivao dos programas educativos (efeito: contratao local).
Para a mudana de comportamento em nvel de empreendimento, esta tese prope a
nfase na gesto enxuta (LEAN). A filosofia do LEAN (melhorias contnuas,
reduo/eliminao de perdas e foco no cliente) satisfaz a todos os seis aspectos descritos
acima, para fora e para dentro da organizao. No captulo 3, ser mostrada a nfase gesto
enxuta, dada pelas mini-usinas nos EUA.

23
2. DESENVOLVIMENTO DA SIDERURGIA NO BRASIL
O que principalmente os distingue [os portugueses] , isto sim, certa
incapacidade, que se diria congnita, de fazer prevalecer qualquer
forma de ordenao impessoal e mecnica sobre as relaes de carter
orgnico e comunal, como o so as que se fundam no parentesco, na
vizinhana e na amizade. Razes do Brasil, Buarque de Holanda, 2006,
pp.148

Como exposto no captulo 1, a estratgia que ser adotada da convergncia de
recursos para o projeto de uma unidade siderrgica. A estratgia consiste em trabalhar os
relacionamentos pessoais e empresariais para que haja convergncia de recursos financeiros,
tecnolgicos e humanos para um determinado municpio do Mato Grosso do Sul. O projeto
desenvolvido nesta tese tem caracterstica supra-municipal envolvendo os municpios de
Terenos, para a localizao do empreendimento, Corumb, para o fornecimento da matria
prima (minrio de ferro), e Campo Grande e demais centros urbanos de Mato Grosso do Sul,
para a priorizao da comercializao. Este projeto ter por meta melhorar a utilizao e a
coordenao dos mecanismos existentes, sem criar um novo conjunto de regras e/ou novas
funes gerenciais. A metodologia desenvolvida tambm dever ter impacto positivo de longo
prazo nas habilidades de programao e de gesto dos atores e na programao integrada da
regio

2.1. O modelo de crescimento industrial no Brasil
Este estudo tem sua relevncia alicerada na comprovao do apoio da comunidade e
do governo local para a construo de um empreendimento regional sustentvel, conciliando o
desenvolvimento da regio (empregos e impostos) com a minimizao do impacto negativo
ao meio-ambiente e retorno aceitvel para os acionistas. Em outras palavras, esta tese faz uma
proposta de implementao de um novo modelo de desenvolvimento de empreendimentos
geradores de clusters eco-industriais, que vinculam o crescimento econmico industrial com
as preocupaes com o meio-ambiente, com o vetor cvico do projeto e prope a integrao
com as indstrias locais. Propem-se aqui algumas hipteses sobre problemas e possibilidades
de desenvolvimento norteadas pelos princpios de desenvolvimento sustentvel de indstria
siderrgica regional. A estratgia proposta por esta tese surge como alternativa quela
praticada atualmente no Brasil que privilegia grandes investimentos siderrgicos integrados
voltados exportao.
Em geral, as teorias econmicas clssicas centram-se em anlises da maximizao do
lucro, considerando os aspectos ambientais e sociais como externalidades do processo e
pressupem que todos os custos podem ser quantificados em termos monetrios (Behrens e
Hawranek, 1991). Essa perspectiva leva a um resultado parcial porque no considera os
impactos multiplicadores dos processos sociais associados com o comportamento e
relacionamento de stakeholders. Segundo Esman e Uphoff (citado por Putnam, 1993:90),
associativismo uma pr-condio necessria para um auto-governo efetivo ... associaes
locais so ingredientes cruciais no desenvolvimento de estratgias de desenvolvimento como
no caso descrito nesta tese.

2.2. O processo de crescimento industrial do Brasil
A dualidade do desenvolvimento do Brasil d lugar a situaes paradoxais. Se
analisada a renda per capita do Brasil, comparada com a de outros pases (dados do IPEA
2001), o pas no pode ser considerado pobre: a comparao internacional quanto a renda per
capita coloca o Brasil entre o tero mais rico dos pases do mundo. Apenas 36% dos pases do
mundo possuem renda per capita superior a do Brasil, mas o seu grau de pobreza
significativamente superior mdia dos pases com renda per capita similar brasileira. A
populao pobre do Brasil representa 30% de sua populao total, enquanto que em pases
com renda per capita similares esse nmero de 10%. De acordo com essa comparao, o
Brasil deveria ter apenas 8% de sua populao abaixo da linha da pobreza. Esses dados
demonstram que a origem da pobreza do Brasil no est na falta de recursos, mas na m
distribuio dos recursos existentes. Poucos detm muito e muitos no detm quase nada. A
renda mdia dos 10% mais ricos do pas 28 vezes maior do que a renda mdia dos 40% mais
pobres. Nos EUA, por exemplo, a proporo de 5 vezes; na Argentina, 10 vezes e na
Colmbia, 15 vezes.
Existem diversas teorias para explicar este processo dual do Brasil. A principal teoria
est relacionada com a contradio de dois modos de produo antagnicos: um setor
tradicional que vive em um pr-capitalismo e um setor moderno capitalista. A
responsabilidade do setor pr-capitalista faz com que o Brasil no alcance sua decolagem e
transformao capitalista necessria para conseguir status de pas desenvolvido.
O rpido crescimento industrial do modelo de substituio das importaes adotado no
Brasil nas dcadas de 1950, 1960 e 1970, privilegiou setores intensivos em atividades de
degradao ambiental e no solucionou o problema de ser uma sociedade dual. O
desenvolvimento nestas dcadas intensificou as diferenas sociais e as desigualdades
regionais do pas. Este crescimento econmico surgiu dentro da concepo de Estado como
25
orientador do processo de desenvolvimento nacional. Para garantir economias de escala, o
Governo desenvolveu as indstrias de base priorizando grandes volumes. Como resultado da
estratgia, usinas integradas de grande porte foram desenvolvidas prximas a grandes centros
de consumo (Cosipa em So Paulo e CSN no Rio de Janeiro), prximas s fontes de matria
primas (Usiminas e Aominas em Minas Gerais), ou prximas a portos para a exportao
(Tubaro no Esprito Santo).
O Modelo Brasileiro de Desenvolvimento Industrial foi acelerado a partir do fim da
dcada de 1950, pelo governo Juscelino Kubitscheck, que promoveu o desenvolvimento
acelerado com o slogan 50 anos em 5. A consolidao deste processo de industrializao,
ocorreria no perodo do milagre brasileiro, entre os anos 1968 e 1973. No obstante esta
dualidade, a composio da economia brasileira segue o mesmo modelo ento existente nos
pases desenvolvidos (ver modelo siderrgico dos EUA). O que faltou neste Modelo? Faltou,
a exemplo do modelo americano, a integrao destas indstrias com todo o parque produtivo
local. Apesar de seguir a norma internacional onde predominam micro e pequenas empresas
com 97% das empresas, 2% de mdio porte e 1% de grande porte
30
existe pouca ou nenhuma
cooperao ou integrao entre as empresas. O modelo proposto por esta tese quebra esta
tendncia de mercado, reforando os princpios de cooperao e integrao entre as empresas.
Comparando e analisando o caso da Itlia, nota-se que existem tambm similaridades
com as regies do Brasil, tanto em cultura quanto em mercado. Na Itlia, o desempenho das
regies situadas ao Sul est muito aqum do desenvolvimento das regies do Norte. De forma
similar no Brasil, o Nordeste tem o pior desempenho comparado com o Sudeste, Sul, ou
Oeste. Este fenmeno explicado por Fukuyama (2002), Woolcock e Narayan (2000) quando
alertam para a existncia no Brasil do que classificam como familismo amoral
31
fenmeno
similar identificado no Sul da Itlia exacerbado pela cultura do Nordeste brasileiro. O fator
diferenciador no desempenho destas regies o que Putnam (1993) denominou Capital
Social
32
que ser analisado a seguir no captulo 3.

30
Dados do senso 2000 do IBGE das empresas registradas na Fazenda Federal.
31
O termo familismo refere-se ao modelo de organizao social baseado na predominncia e bem-estar do
grupo familiar vis--vis os interesses e necessidades de cada um dos seus membros. parte da viso tradicional
da sociedade que privilegia lealdade, confiana, e atitudes de cooperao dentro do grupo familiar. Mesmo sendo
sua origem as instituies familiares tradicionais, tambm usado como analogia para caracterizar formas de
organizaes e relacionamentos sociais aqueles orientados para interesses e bem-estar do grupo em vez dos
interesses e bem-estar gerais. (Free Encyclopedia - http://family.jrank.org/pages/485/ Familism.html).
32
Qualquer instncia na qual as pessoas cooperam para atingir resultados comuns na base de compartilhamento
de normas e valores informais. (Fukuyama, 2002)
2.3. Histrico e a Estratgia da Siderurgia Brasileira
A histria da siderurgia no Brasil iniciou durante o imprio e teve o primeiro impulso
no incio do sculo XX com a construo de um alto forno em So Paulo. No incio da dcada
de 1920, foi instalada a primeira usina a carvo vegetal em Minas Gerais em resposta
polmica dos custos de importao de carvo mineral e coque.
A primeira siderrgica de grande porte do Brasil, a Cia. Siderrgica Nacional (CSN),
foi construda durante a 2 Guerra Mundial e iniciou produo em outubro de 1946. A CSN
foi concebida e construda como uma siderrgica integrada a coque, nos moldes das ento
modernas usinas europias e americanas. Com o crescimento explosivo da Era JK, foram
instaladas no Brasil diversas pequenas usinas em vrias regies para atender a demanda.
Seguindo a estratgia vigente da siderurgia integrada a coque, em 1962 eram inauguradas a
USIMINAS (Usina Siderrgica Intendente Cmara) e em 1965 a COSIPA (Cia Siderrgica
Paulista). Em meados da dcada de 1960, estavam instaladas no Brasil 41 usinas controladas
por 36 empresas. O Plano Siderrgico Nacional (PSN) de 1967 criou o CONSIDER
Conselho Consultivo da Indstria Siderrgica e a SIDERBRAS, iniciando uma forte
presena do Estado na produo de ao.
Grfico 2.1 Consumo Aparente de Ao - Brasil
-65%
-55%
-45%
-35%
-25%
-15%
-5%
5%
15%
25%
35%
45%
55%
65%
75%
1
9
7
0
1
9
7
3
1
9
7
6
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9
7
9
1
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2
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4
1
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0
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0
3
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0
6
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Fontes: IBS e IISI.
Como pode ser visto no Grfico 2.1 que mostra o consumo aparente
33
relativo a
produo de ao bruto ano a ano, de 1970 a 1978, o Brasil era importador de ao, atingindo o
pico de importao de 60% da demanda interna em 1974. Com a continuidade da
implementao do PSN (Plano Siderrgico Nacional), a partir de 1978 a siderurgia brasileira
passou a ser exportadora.
A expanso das usinas integradas, CSN, Usiminas e Cosipa, e a instalao da CST e
da Aominas em meados da dcada de 1980 eram parte do PSN. A estratgia do Plano era
privilegiar as economias de escala conseguidas com as grandes siderrgicas integradas a

33
Consumo Aparente de ao produo vendida no mercado interno mais (+) importaes.
27
coque e atender rapidamente demanda. No entanto, devido ao arrefecimento do mercado
domstico, em 1981, mais de 20% da produo foi direcionado para o mercado externo. Com
a entrada em operao da CST em 1984, toda a sua produo (placas de ao) foi dirigida para
exportao. Surgia, ento, um novo modelo da siderurgia brasileira que partia para a
agregao de valor s commodities exportadas [minrio de ferro]. A produo do pas
continuou crescendo atingindo, em 1989, o pico de exportao.
Porm, pelo lado da demanda interna, o consumo de ao bruto no Brasil atingiu 12
milhes de toneladas-ano em 1980. Este nvel de demanda somente seria repetido 14 anos
depois em 1994. Para sobreviver fraqueza do consumo interno, a siderurgia se apoiou no
mercado externo. O Brasil exportou em mdia 50% de sua produo e, desde 1984, a
siderurgia tem exportado muito acima dos 20% necessrios para compensar os pagamentos
em dlares americanos pela importao de carvo e coque (drawback). Com este perfil
essencialmente exportador, a siderurgia brasileira passou a ter um papel relevante no cenrio
mundial (Grfico 2.2).
Grfico 2.2 Exportaes Brasileiras Market Share

Fonte IBS e IISI

No cenrio mundial, a produo de ao bruto, de 2000 a 2007, cresceu 58,5%. No
mesmo perodo a produo brasileira de ao bruto cresceu 25,5% e o consumo domstico
aparente cresceu 30%. Note que as siderrgicas brasileiras pouco aumentaram o market
share
34
no mercado mundial apesar de terem aumentado em 38% o volume exportado desde
1997.

34
O Market Share de exportao medido vis--vis o mercado total de exportaes mundiais de ao.
2.4. A Privatizao da Siderurgia
No final da dcada de 1980 comearam os movimentos dos pases para a reduo do
poder do Estado na economia. O Governo Collor fez o saneamento para a venda, assumindo,
principalmente, as dvidas das empresas siderrgicas (at de USD 150/ton.ano!). Em outubro
de 1991 a Usiminas foi a primeira usina privatizada, logo seguida da CST (1992), Acesita
(10/1992), CSN (04/1993) e a Cosipa (08/1993). Em setembro de 1993, a ltima usina, a
Aominas, foi privatizada. Com a assuno das dvidas, o ao brasileiro passou a ser visto
como subsidiado, o que tem provocado aes antidumping do Governo Americano, principal
cliente das siderrgicas.
Apesar das dvidas durante a gesto Siderbras, poucos investimentos foram realizados
e a indstria siderrgica brasileira encontrava-se sucateada quando foi privatizada. A
qualidade dos produtos estava muito aqum da demanda. Com a privatizao, as grandes
usinas integradas a downstream (CSN e Usiminas) melhoraram a qualidade dos produtos no
mercado e focaram no esforo de ganhar novos clientes, do mercado interno e externo.
Realizaram investimentos para a melhoria dos produtos, melhoria do mix, melhoria da
produtividade e aumento da produo. Somente a partir de 2000 surgiram, nos resultados das
empresas, os efeitos dos investimentos.
No mercado domstico as usinas investiram na integrao a downstream - centros de
servio - e passaram a entregar um mix de produtos mais adequado aos clientes. Foram
investidos em centros de servio para atender a indstria automobilstica e para atender a
indstria de eletrodomsticos. Foi feita a substituio de laminados a quente e a frio por
produtos galvanizados, com maior valor agregado, maior vida til, e mais adequados aos
consumidores. Foram desenvolvidas linhas de laminao a frio e galvanizao perto de seus
principais clientes e prximos aos centros consumidores.
A produo de ao, no perodo ps-privatizao entre 1993 e 2000, apresentou
crescimento pouco relevante, da ordem de 1,4% a.a. No ano 2000, o setor cresceu 12% em
relao a 1999. Em termos nominais a produo no perodo de 1993 a 2000 evoluiu de 25,2
milhes de toneladas para 27,8 milhes de toneladas, que foi suficiente para o atendimento da
mudana do mix ocorrida no mercado. Com maior oferta de ao para contrabalanar com o
aumento da demanda interna, ficaram mantidos os volumes exportados (Fonte: IBS).
A mudana do cenrio interno consolidou-se a partir de 2000 com a oferta de ao
dirigido prioritariamente ao atendimento dos segmentos automobilstico e de eletro
eletrnicos consumidores de produtos de ao plano e do segmento de construo civil,
consumindo principalmente aos longos. O consumo aparente de produtos siderrgicos
evoluiu 30% no perodo de 2000 a 2007, passando de 15,7 milhes de toneladas para 20,5
29
milhes de toneladas. A taxa mdia do crescimento no perodo foi de 4,5% a.a. (Fonte: IBS).
Comparando com outras economias, como mostrado no Grfico 2.3, o Brasil teve o pior
desempenho em 2006. A expectativa do IBS o consumo per capita aparente no Brasil subir
a 187 kg por tonelada at 2010.
Grfico 2.3 Consumo Aparente de Produtos Siderrgicos em 2006
95,8
91,3
135,2
250,8
975,4
481,4
371,4
529,2
610,2
156,3
436,6
212,2
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
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a

Fonte: IISI
2.5. Principais Grupos Empresariais e Usinas
O parque siderrgico nacional atual composto por 21 empresas, sendo 8 usinas
integradas a coque, totalizando em 2003 a produo de aproximadamente 24 milhes de
toneladas e 13 usinas semi-integradas, correspondendo a cerca de 5,5 milhes de toneladas. A
produo de ao no Brasil em 2008 est concentrada em apenas sete grupos econmicos com
capacidade produtiva ultrapassando 34 milhes de toneladas/ano (Ver Quadro 2.1).
Quadro 2.1. Principais Grupos Empresarias e Usinas em 2008

Produto Empresas e Localizao
Semi-
acabados
Gerdau-Aominas (MG) e Arcelor-Mittal -CST
(ES)
Aos
especiais
Arcelor-Mittal-Acesita (MG) e Mannesmann
(MG)
Laminados
Planos
CSN (RJ), Usiminas (MG), Usiminas-Cosipa (SP),
Arcelor-Mittal -CST (ES)

Usinas
Integradas
Laminados
Longos
Arcelor-Mittal -Belgo Mineira (MG) e Gerdau-
Pains (MG)
Aos
Especiais
Aos Villares (SP), Villares Metais (SP), Gerdau-
Riograndense (RS)

Usinas
Semi-
Integradas

Laminados
Longos
Aonorte (CE, PE, BA), Votorantim-Barra Mansa
(RJ), Arcelor-Mittal -BMP (MG), C.B. Ao (SP),
Copala(PA), Dedini (SP), Gerdau-Riograndense
(PR, RS), Itaunense (MG), Arcelor-Mittal -Cofavi
(ES), Gerdau-Cosigua (RJ)
Fonte: BNDES

Os investimentos ps-privatizao realizados aps 1993 nas usinas integradas a coque
resultaram em aumentos na capacidade produtiva. Notar, entretanto, que os maiores ganhos
em produo no perodo 1993 ~ 2003 esto nas Usinas da Gerdau (51%) e da Belgo-Mineira
(84%), confirmando o suprimento do mercado interno de construo civil (Ver Grfico 2.4).
Apesar deste crescimento na produo, o consumo per-capita permaneceu em 100
kg/hab.ano at 2007. Em 2008 o consumo aparente de ao no Brasil deve permanecer em 129
kg/hab.ano motivado principalmente pelo crescimento do mercado automobilstico e da
construo civil (dados IBS).

31
Grfico 2.4 Evoluo da Produo das Usinas

Fonte: IBS

2.6. Investimentos em Ao no Brasil
Segundo dados do IBS, compilados por De Paula (2003), os investimentos no ao no
Brasil tiveram picos significativos: O primeiro ocorrido com a instalao da Siderbras, e os
demais mostrados no grfico 2.5, ocorridos aps a privatizao. O primeiro pico de
investimentos foi realizado ao fim do processo de privatizao e teve como objetivo a
atualizao do parque siderrgico nacional para atender as demandas do mercado,
principalmente o mercado americano. Os investimentos ps-privatizao incluram a mudana
do processo de lingotamento de convencional [batelada] para contnuo; e investimentos para
aumento de produtividade e alterao do mix de produtos (ex. mais galvanizados para as
linhas automobilsticas). Os prximos picos ocorreram principalmente devido ao aquecimento
global da demanda por ao, puxado, principalmente, pela demanda das indstrias chinesas.

-
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
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D
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2003 2000 1993
Grfico 2.5 Investimentos Siderrgicos no Brasil
-
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1998 1999 2000 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
U
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Fonte: BNDES

Visando atender a indstria automobilstica transferida para o Golfo do Mxico, a
Thyssen decidiu pela construo de novo parque siderrgico nos Estados Unidos que ir
operar a partir do processamento de placas de ao. Para o fornecimento desta usina, a Thyssen
est implantando prximo ao municpio do Rio de Janeiro, em Sepetiba, o parque industrial
da CSA (Cia. Siderrgica do Atlntico) com produo prevista de 4,4 milhes de toneladas de
placas de ao que deve entrar em produo em 2010. Este empreendimento visa
exclusivamente a exportao. Caso permanea em recesso o mercado americano, as placas
da CSA tambm iro competir com a CST.
No Quadro 2.2 so mostrados USD 12 bilhes de investimentos siderrgicos
realizados e a realizar de 1998 a 2010. Para efeito de visualizao, foram imputadas s
empresas o nome atual do grupo econmico a que fazem parte.
33

Quadro 2.2 Investimentos em Siderurgia por Usina
Grupo Empresa Capacidade Investimento Start-up Obs
Arcelor-Mittal Acesita 160.000 215.000 1998 Sendzimir
Usiminas Usiminas 1.000.000 400.000 1999 LTF
Arcelor-Mittal Belgo 500.000 44.000 2000 Bar Mill
Gerdau Gerdau 450.000 70.000 2000 Bar Mill
Gerdau Piratini 170.000 45.000 2000 Bar Mill
Usiminas Unigal 400.000 250.000 2000 HDG
CSN Galvasud 350.000 236.000 2000 HDG
Arcelor-Mittal CST 2.000.000 450.000 2002 LTQ
Gerdau Aominas 440.000 75.000 2002 Perfis pesados
CSN CSN Parana 350.000 325.000 2003 LTF + HDG
Arcelor-Mittal Vega do Sul 900.000 420.000 2003 LTF + HDG
Gerdau Aominas 550.000 75.000 2003 Bar Mill
Arcelor-Mittal Belgo 500.000 70.000 2004 Bar Mill
Arcelor-Mittal Belgo 500.000 100.000 2004 Piracicaba
Gerdau Gerdau 900.000 170.000 2005 Araciguama (SP)
Gerdau Piratini 100.000 50.000 2005 Especiais
Arcelor-Mittal CST 2.500.000 848.000 2006 Placas
Votorantim Barra Mansa 130.000 40.000 2006 Longos
Gerdau Cosigua 600.000 180.000 2006 Longos
Votorantim V&M 80.000 80.000 2007 Tubos sem costura
Gerdau Cosigua 800.000 350.000 2007 Aos especiais
Gerdau Aominas 1.500.000 800.000 2007 Semi-acabados
Arcelor-Mittal Belgo 1.200.000 600.000 2008 Longos (Monlevade)
Arcelor-Mittal Belgo 1.000.000 500.000 2009 Longos (Juiz de Fora)
Arcelor-Mittal Belgo 200.000 100.000 2008 Longos (Vitoria)
Usiminas Usiminas 2.000.000 750.000 2010 Planos
Votorantim Resende 1.000.000 1.000.000 2009 Longos
Arcelor-Mittal Acesita 200.000 180.000 2009 Aos especiais
Aos Villares Aos Villares 230.000 110.000 2009 Aos especiais
Thyssen CSA 4.400.000 3.400.000 2010 Semi-acabados
Fonte: De Paula, 2003; BNDES
Estes investimentos na siderurgia so preocupantes, considerados o custo do capital
para investimento (Figura 2.1) e o fato de que 73% dos investimentos so para aumento da
capacidade e exportao. Vale notar que o servio da dvida j ultrapassou 50% do que era
pago pela Siderbras antes da privatizao e cujo valor levou as usinas inadimplncia. So
quatro os fatores que levam o servio da dvida a estes valores: (1) a complexidade dos
projetos (usinas integradas); (2) os preos dos equipamentos que so, normalmente, maiores
do que os pagos no exterior; (3) os gastos com servios de construo maiores que contratos
similares no exterior e (4) o custo do dinheiro devido ao risco Brasil.

Figura 2.1 Custo de Capital

Fonte: Cosipa Cia. Siderrgica Paulista
2.7. Perspectivas do Ao Brasileiro
Enquanto os paises desenvolvidos apresentam em 2006 o consumo per capita entre
370 e 610 kg/hab.ano, o Brasil consumiu 91,3 kg de ao/hab.ano. A China que apresentava o
mesmo nvel de consumo aparente do Brasil, em 2006 apresenta consumo de 250 kg/hab.ano
(Grfico 2.3). Para que o Brasil atinja nos prximos anos o crescimento no consumo como
previsto pelo IBS, se faz necessrio crescimento slido da economia, mostrando o PIB com
crescimento acima de 4,3% a.a. Como j demonstrado nos pases desenvolvidos, o
crescimento s ocorrer se a economia crescer regionalmente. Haver crescimento econmico
se houver desenvolvimento regional. Como ocorreu na Itlia (Putnam, 1993), para crescer, a
economia demanda civismo e democracia.
A projeo do IBS contida no Grfico 2.6, considera aumento do consumo aparente
acima de 80% no perodo 2007-2015 para produo nominal atingindo 66 milhes de
toneladas.ano em 2015. O consumo per capita mostrado, toma por base os dados e projees
de PIB e populao fornecidos pelo IBGE
35
, e a expectativa de crescimento do consumo
proposto pelo IBS.

35
Para o crescimento habitacional o IBGE considerada a taxa de 1,2% a.a. e para o crescimento do PIB foi
utilizada a taxa de 4,3% a.a. no perodo de 2000 a 2015.
35
Grfico 2.6 Projeo da Produo e Consumo de Ao
-
10.000,0
20.000,0
30.000,0
40.000,0
50.000,0
60.000,0
2000 2005 2007 2010 2015
1
.
0
0
0

t
-
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
180,0
200,0
k
g
/
h
a
b
Consumo aparente de ao Produo de ao Consumo de ao per capita

Fonte: IBS
2.8. Anlise crtica
H muitos anos voz corrente que o modelo a ser seguido pela siderurgia brasileira
deve ser a consolidao, integrao das usinas, construo de unidades que possam competir
de igual para igual no cenrio mundial. Esta estratgia parece que est dando certo. Hoje o
mercado brasileiro dominado por quatro grandes grupos: Arcelor-Mittal, Gerdau, Usiminas
e CSN.
Diferente da indstria americana, a siderurgia brasileira investe a downstream
controlando os centros de servio e atuando diretamente junto ao consumidor final. Com esta
estruturao, a usina passa a ser mais competitiva, produzindo grandes lotes, deixando a
customizao dos pedidos para os centros de servio. Com a padronizao, as usinas tambm
passam a ser mais produtivas. Com a atuao dos centros de servio, os clientes passam a ser
atendidos no tempo certo, na quantidade necessria, na qualidade certa e segundo as
condies comerciais mais adequadas a cada cliente. O modelo segue o exemplo comercial
das usinas e mini-usinas americanas como ser visto no captulo 3.
O modelo organizacional proposto para o desenvolvimento regional segue
parcialmente o modelo brasileiro das mini-usinas siderrgicas da Gerdau e da Arcelor-Mittal,
no tocante comercializao. A diferena fundamental est no valor para os stakeholders e no
tamanho dos empreendimentos, conforme ser visto no Anexo.

37
3. A SIDERURGIA NOS EUA: UM ESTUDO DE CASO
As instituies livres sucedem ou falham dependendo do carter de seus
cidados, ou de suas virtudes cvicas (constatao de Maquiavel, em O
Prncipe)
Nas ltimas 3 dcadas a siderurgia americana est sendo pressionada para mudar e se
adaptar s novas regras locais de meio ambiente e qualidade de vida das pessoas, e tambm s
condies mercadolgicas impostas pela Aldeia Global. Do ponto de vista local, a indstria
siderrgica existente no incio da dcada de 1980 era extremamente poluidora. A fonte de
poluio, localizada na reduo do minrio de ferro, era originria da utilizao de alto-fornos
a coque de carvo mineral, como fonte de energia e como redutor. A indstria siderrgica que
foi instalada desde ento, primou pelo apelo ecolgico tendo a reciclagem da sucata de ferro e
ao como ponto forte.
Em resposta aos desafios da Aldeia Global, a indstria siderrgica integrada que
funcionou at ento, reduziu de tamanho, inovou e se especializou. Enquanto os investimentos
nas usinas integradas so da ordem de alguns bilhes de dlares americanos, a nova verso
instalada trabalha com usinas na faixa de investimentos de 350 a 500 milhes de dlares
americanos. A nova siderurgia tambm inovou nos processos produtivos, no atendimento aos
clientes, e na localizao rural. Ao investirem em regies rurais, as empresas procuravam (1)
fugir dos sindicatos; (2) reduzir custos; (3) recrutar pessoal sem vcios da velha siderurgia; e
(4) implantar um modelo gerencial em linha com os novos rumos da economia.
Salvo as devidas propores, o modelo da nova siderurgia americana est alinhado
com o conceito de desenvolvimento regional que objeto desta tese. O que se pretende para o
modelo de desenvolvimento regional no Brasil envolve ainda a anlise de como estes
empreendedores lograram sucesso. Este o objeto deste captulo.

3.1. Introduo
O termo capital social, usado para expressar confiana, normas de comportamento
partilhadas, cooperao, relacionamento e goodwill, est se tornando cada vez mais
presente na literatura. A literatura acadmica sobre capital social reflete este aumento da
batalha dos autores na tentativa de definir o conceito e extrair algumas idias prticas e teis.
A primeira vez que foi usado o termo capital social foi com Hanifan em 1916, no
entanto o conceito j era conhecido por escritores desde o Sculo 19:
those tangible substance [that] count for most in the daily lives of people: namely
goodwill, fellowship, sympathy, and social intercourse among the individuals and families
who make up a social unit if [an individual comes] in contact with his neighbor, and
they with other neighbors, there will be an accumulation of social capital, which may
immediately satisfy his social needs and which may bear a social potentiality sufficient to
the substantial improvement of living conditions in the whole community.(Hanifan, 1916)

Mais recentemente esto sendo realizados estudos sobre capital social influenciados
por Coleman (1988), Putnam (1993), Fukuyama (1995 e 2002), Nahapiet & Ghoshal (1998),
Woolcock (1998), Adler & Kwon (2002) e outros. Para Woolcock, o capital social o capital
dos pobres (Woolcock, 2000).
importante observar que o investimento em capital fsico, capital financeiro, capital
humano e capital social so complementares e no competem. O capital fsico so
equipamentos, mquinas e materiais necessrios produo. O capital financeiro a
composio de patrimnio dos scios e dos financiamentos necessrios para comprar, instalar
e produzir. O capital humano so conhecimentos e habilidades individuais necessrias para
operar a empresa. O capital social so confiana, normas e rede de relacionamento para
facilitarem a coordenao e a cooperao entre colegas de trabalho para atingir benefcios
mtuos. Est sendo mostrado no Quadro 3.1 os resultados alcanados com o capital social:

Quadro 3.1 Resultados alcanados com Capital Social
Ao Resultado
Investimento na construo da rede de relacionamentos
externos (com indivduos ou grupos)
Melhor acesso informao, poder e solidariedade
Investimento no desenvolvimento dos relacionamentos
internos; empowerment dos empregados.
Fortalecimento da identidade coletiva e aumento da
capacidade de ao coletiva
Posicionamento na rede social Pode ser convertida em vantagem econmica ou outra.
Criao e manuteno de laos de amizade
Pode ser convertido em obteno de informao ou
orientao.
Captao de capital econmico
Facilmente conversvel em capital humano, cultural e
social.
Investimento em capital social
Tem menor liquidez, i.e., mais difcil de ser convertido
em capital econmico porm, mais pegajoso;
Reduo de custos de transao e aumento da eficincia
econmica
Conexes superiores Supre a falta de capital financeiro ou humano
39

Uso do capital social
O capital social no deprecia com o uso, mas perde valor
com o no uso e com o abuso;
Capital social no deprecia com o bom uso;
No diminui de valor ou reduz disponibilidade se mais
de uma pessoa us-lo;
Pessoas de outras redes no podem acessar - o seu uso
excludente.
Crescer e desenvolver
Capital social, capital humano e algumas formas de bens
pblicos tais como conhecimento crescem e
desenvolvem com o uso.
Mudanas contextuais Capital social torna-se obsoleto
Excluso de capital social
Pessoas de uma rede podem excluir do capital social,
pessoas de fora da rede.
Recomendao/recrutamento de amigos S pode ser medido pelo bnus pago ao empregado.
Fonte: adaptado de Adler e Kwon, 2002

As pessoas trabalham, se divertem, e vivem como membros de vrios grupos sociais
distintos que do forma a valores, prioridades e mesmo identidades. Similarmente, uma
empresa compra, vende, paga e negocia com membros de vrias entidades sociais distintas de
acordo com certas normas, valores, prioridades e credos. Membros destas comunidades do
acesso a redes de negcios, idias polticas, redes profissionais mais amplas e elites culturais;
tambm o contexto pelo qual as empresas do e recebem cooperao e compromissos.
A inovao para melhorar produtos comercializados, por exemplo, conseguida
atravs do melhor acesso ao conhecimento e as informaes. O relacionamento construdo
pelas pessoas e/ou pelas empresas crucial para ter o conhecimento necessrio inovao.
Este processo depende da confiana imputada s partes envolvidas no processo. A este
conjunto de atributos denominamos capital social. O capital social tambm no de
propriedade de A ou B, mas o resultado da unio de A e B.
Neste captulo ser explorada a noo de capital social e a maneira como ele
produzido, reproduzido e utilizado na economia social como parte do processo de
desenvolvimento econmico das mini-usinas de ao plano nos Estados Unidos da Amrica.
Primeiro, sero examinados temas relacionados com o planejamento de instalao do projeto
tais como: localizao, formao de agrupamentos locais, escopo da empresa, sinergias,
alianas e financiamento. A discusso fornece base para uma anlise mais detalhada da
economia social e o capital social no desenvolvimento sustentvel da empresa. Continuando
a anlise, so discutidas a construo, comissionamento, startup operacional e a operao das
empresas. A anlise focaliza os contratos de construo, os processos de recrutamento,
seleo, treinamento e comportamento dos empregados, e as restries tecnolgicas.
Finalmente, so discutidos problemas relacionados com a estratgia de marketing, redes de
relacionamento comercial, conhecimento e inovao, desenvolvimento de produtos e
processos, empowerment
36
dos empregados e produo enxuta. Esta discusso ajuda a avaliar
as prticas gerenciais para suporte importncia do capital social na sustentabilidade dos
empreendimentos.

3.2. Amostra utilizada no estudo de caso
Durante 21 meses (de maro de 2003 a novembro de 2004) pesquisadores do Center
for Industry Studies da Universidade de Pittsburgh entrevistaram 68 pessoas, entre gerentes de
usina e parceiros comerciais, de dez mini-usinas de ao plano construdas nos EUA entre
1989 e 2001. A metodologia e a informao encontrada em mais detalhes nos artigos de
Giarratani, Gruver e Jackson (2006 e 2007).
As entrevistas foram planejadas e cuidadosamente conduzidas. Consistiam de um
conjunto estruturado de questes discursivas abordando diversos temas. A durao de cada
entrevista variou entre 60 a 90 minutos. Todas as entrevistas foram gravadas em meio
eletrnico e depois transcritas para anlise. As perguntas cobrem um vasto leque de assuntos
desde o planejamento de instalao, organizao, desenvolvimento e operao das usinas.
Para esta pesquisa foram selecionados e analisados os contedos relativos a: (1) localizao e
aglomeraes surgidas com a usina; (2) relacionamento comercial entre empresas; (3)
estratgia comercial; (4) o papel dos centros de servio no todo do negcio; (5) como so
desenvolvidos novos produtos e como tratada a inovao dos processos internos; e
finalmente (6) organizao, trabalho em equipe e empowerment dos empregados. A pesquisa
faz uso de dados primrios (sem nenhum tratamento).
Para anlise das entrevistas conduzidas com pessoal snior das usinas e parceiros, os
pesquisadores optaram por anlise qualitativa dos resultados. Concomitante com a anlise, os
resultados foram comparado com a literatura sobre capital social. Uma extensa reviso da
literatura foi necessria para correlacionar todas as descobertas. Textos multidisciplinares
foram utilizados abrangendo economia, gerenciamento, sociologia, geografia, e
desenvolvimento regional, rural ou urbano.
O interesse em estudar capital social aqui, tem a ver com os relacionamentos entre
empresas (clientes, concorrentes e fornecedores); entre empregado e empresa; relacionamento
inter-pessoal e relacionamento com a comunidade. Ficou claro, nos artigos de autoria de

36
Empowerment o ato de dar aos empregados autonomia de deciso no ambiente empresarial e, em
contrapartida, cobrar resultados.
41
Giarratani, Gruver e Jackson (2006 e 2007), que as relaes entre firmas, produtos das usinas
de ao e as caractersticas culturais das mini-usinas de ao plano tm impacto importante nos
incentivos para a conduo dos negcios e nos parceiros comerciais. A argumentao desses
fatos fica mais forte quando colocado no contexto de capital social. O contexto das mini-
usinas analisado aqui pode tambm servir para estudo de novos empreendimentos e servir de
orientao para planejadores e desenvolvedores de firmas regionais.
.
3.3. Reviso da literatura sobre capital social
Quando os relacionamentos com fornecedores, clientes e outras organizaes so
recorrentes, caracterizado por confiana, pela franca comunicao e resoluo conjunta de
problemas, so ditos de laos fortes e resultam em melhor desempenho das empresas.
Giarratini, Gruver e Jackson. (2007) identificaram que o campus in loco, com centros de
servios co-localizados com os minimills
37
, nem sempre implementado e no mandatrio
para o sucesso comercial dos empreendimentos. Existe inclusive alguma tendncia de perda
de eficincia. Um centro de servios, co-localizado no campus de uma mini-usina, citou o
constrangimento de seu fornecedor preocupado com o relacionamento dele [fornecedor] com
o minimill.
Para aumentar o desempenho com ganhos de escala, algumas mini-usinas no pegam
pedidos inferiores a 400 toneladas de ao
38
. Tambm se encontra a prtica de manuteno de
condies comerciais restritas como, por exemplo, no financiando compras de clientes, o que
inibe pequenos compradores. Por outro lado, a parceria com um centro de servios permite o
grupamento de pedidos de vrios clientes em um pedido, de valor e volume significativos para
a mini-usina. Com o maior volume contratado, os centros de servio obtm da mini-usina
preos mais vantajosos o que permite o fornecimento a clientes pequenos com prticas de
just-in-time, isto , na qualidade e na quantidade certas de ao, no tempo certo e em condies
comerciais mais adequadas. Esta estratgia, diferentemente do das usinas integradas, torna as
mini-usinas mais dependentes de alianas (laos fortes) com os centros de servio. Tambm
resultado desta estratgia o lao forte tambm com fbricas de tubos e fabricantes OEM.
Quando uma mini-usina e um centro de servios passam a colaborar para desenvolver
um novo produto para o mercado, eles no esto simplesmente transferindo conhecimento
existente nas suas organizaes, mas esto tambm facilitando a criao de novos
conhecimentos e produzindo solues sinrgicas (Gulati, 1999). Uzzi (1998) reconhece que a
confiana atua como um mecanismo de governana nas relaes que demandam laos fortes

37
Minimills so mini-usinas norte-americanas de produo de ao a partir da sucata.
38
Limite associado ao tamanho da carga de forno eltrico, da ordem de 200 toneladas, neste caso.
para facilitar a troca de recursos e informao cruciais para o aumento do desempenho.
Tambm reconhece que difcil de prever o resultado quando existem somente
relacionamentos com laos comerciais (arms-length). Entretanto, se a tarefa exige
racionalidade econmica (economic rationality) e se regulada pelo mercado competitivo,
diz-se que existe uma relao com controle comercial.
Foi confirmada a importncia, nas entrevistas conduzidas com grupo de controle, da
proposta de Von Hippel (1988) de que o usurio deve percorrer, com o seu fornecedor, todo
um ciclo de projeto fazendo tentativas e corrigindo os erros para a produo de um novo
produto. O fato de que o cliente ou o usurio veja quais as conseqncias de suas escolhas
para o desenho do novo produto, contribui para que decida mais precisamente o que realmente
deseja. Observou-se que quando isto feito existe uma forte evidncia de reciprocidade do
usurio para com o fornecedor fazendo com que o custo do desenvolvimento fique menor. O
mtodo da tentativa e erro foi mostrado como sendo a melhor maneira de resolver problemas.
Todos os gerentes de mini-usinas que foram entrevistados tm grande experincia em tais
desenvolvimentos.Eles atuam fazendo o coaching de seus clientes, apoiados ou no pelos
centros de servio. Tais desenvolvimentos compartilhados podem resultar em mudanas dos
processos tanto no fornecedor como no cliente (ou usurio). Ouvir as demandas dos clientes e
manter relacionamentos comerciais significativos com os clientes e consumidores mostra-se
essencial na tomada de deciso de qualquer empreendimento.
Alm de inovao importante discutir outros pontos encontrados na literatura que
visam analisar o relacionamento entre firmas e o desenvolvimento de produtos. Quando uma
empresa mantm relacionamento ativo e exclusivo com outra, talvez se tenha uma rede. O
tipo ligao que a organizao mantm na rede define a oportunidade potencial disponvel e
sua projeo na estrutura. Os tipos de ligaes entre empresas definem seus acessos a estas
oportunidades. Quando a firma mantm um lao fraco com outra (relao com laos de
mercado, segundo Uzzi, 1996), o padro de trocas produz uma estrutura tipo mercado onde o
preo regula as trocas. Laos fortes exigem muito esforo fsico (algumas vezes financeiro)
e social para ser mantido, mas so fundamentais para garantir a viabilidade do
empreendimento. Uma rede bem balanceada em relacionamentos deve ter a quantidade certa
de laos fortes e laos fracos (ou de buracos estruturais segundo Burt, 2000). Para
maximizar resultados preciso ter boas informaes de mercado, ser bem balanceada em
relacionamentos e ser uma organizao inovadora.

43
3.4. Vantagem competitiva e relacionamento entre empresas
O potencial para uma empresa criar vantagem competitiva depende no somente de
seus prprios recursos, mas tambm do relacionamento com outras firmas (Beugelsdijk et
alia, 2006). O mesmo proposto por Gulati (1999) que distingue recursos em rede no
somente dentro da empresa, mas tambm na rede entre empresas interligadas. So formas de
recursos da empresa que podem ser consideradas como fortalezas da empresa que elas podem
usar para conceber e para implementar suas estratgias (Barney, 1991). Estes recursos so
diferentes daquelas que existem dentro dos limites da empresa e so fontes importantes de
informao para as empresas.
De acordo com Dyer e Singh (1998), existem quatro fontes potenciais de vantagem
competitiva inter-organizacional. Primeiro, os ativos de relacionamento especfico ou recursos
utilizados para aumentar a produtividade do canal de fornecimento tais como diminuio dos
custos de transao reduzindo as protees durante as trocas e aumentando o volume das
transaes entre empresas. Segundo, a troca rotineira de conhecimento, capacidade de
absoro do parceiro comercial na troca de informao e incentivos dados para encorajar a
transparncia e desencorajar o vo solo. Terceiro, os recursos complementares e as
capacitaes desenvolvidas pela habilidade de identificar e avaliar as complementariedades
potenciais e pela aplicao do papel das complementariedades organizacionais para o acesso
aos benefcios dos recursos estratgicos complementares. E finalmente pela governana
efetiva, obtida pelas habilidades via emprego de mecanismos auto-impostos de controle em
vez de impostos por terceiros, e a habilidade de empregar mecanismos de controle auto-
impostos de modo informal versus formal.
Figura 3.1 Framework analtico da Indstria Automotiva Japonesa

Fonte: Takeishi, 2001
Os relacionamentos externos bem sucedidos so cada vez mais reconhecidos como
crticos para a sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sendo parte da rede inter-
organizacional criam capital social e geram uma organizao com oportunidade melhorada
para o aprendizado, acesso a tecnologias e recursos, bem como aumentam a legitimidade e,
portanto ajudam as organizaes a melhorarem suas posies estratgicas (Dyer e Singh,
1998). Peter Drucker (1964 e 1985) e vrios outros especialistas tm sugerido que a rede o
principal princpio organizacional da Nova Economia (veja mais detalhes no item 3.6). Como
exemplo de rede, a empresa enxuta descrita por Wolmack et alia (1990) se enquadra
perfeitamente nesta definio: Os empreendimentos enxutos (lean) precisam de lderes fortes
que coordenem projetos a downstream entre empresas (veja framework similar na Figura 3.1,
representando as relaes da indstria automobilstica japonesa, como descrita por Takeishi,
2001, p.407), ou para fazerem desenvolvimento de produtos (ou melhorias de processos), ou
para entrar em novos mercados. O trabalho de lderes fortes naturalmente leva a criao de
laos fortes entre empresas. Como exemplo pode-se observar as polticas e prticas das mini-
usinas e seus clientes.
As lminas de ao so produtos bsicos das mini-usinas e precisam de mais operaes
a downstream para poderem ser utilizadas por seus clientes na manufaturas de coisas (bens)
para atender o consumidor final. De acordo com o gerente de vendas de uma mini-usina, 80%
do seu sucesso se deve a rede de relacionamentos que mantm. senso comum entre os
entrevistados que para serem bem sucedidos muito importante ter olhos-e-ouvidos no
mercado: fazer o que o cliente quer. Em constante comunicao com os centros de servio e
clientes, a mini-usina est melhor equipada para aprender as necessidades do mercado, prover
correo rpida para problemas de qualidade identificados e para desenvolver mais vendas.
Pela perspectiva da mini-usina, a proximidade reduz custos de transao, permite que a
estratgia do just-in-time seja vivel e vendem mais.
Outro aspecto importante a considerar o portfolio de produtos. A coleo de
produtos e especificaes para os parceiros comerciais ajudam a mitigar incertezas da
demanda nas mini-usinas (Giarratani, Gruver e Jackson, 2007). Fatores como confiana,
cooperao, comunicao franca, resoluo construtiva de conflitos, comprometimento e
tratamento justo ajudam a consolidar a rede. Os centros de servio tm um papel importante
como promotores de relacionamento (ou brokers) para as mini-usinas. O promotor aquele
que responsvel por garantir a relao no processo de troca em uma transao e como
recompensa tem aumento das vendas (Walter, 1998). No exemplo das mini-usinas, alguns
exemplos de promotores que foram recompensados com o relacionamento so listados a
seguir:
45
Maverick, produtor de tubos para leo, gs e outras indstrias, usou suas relaes com
Nucor-Hickman para mudar sua posio no mercado e tornaram-se lderes de produo de
tubos (Giarratani, Gruver e Jackson, 2007).
Heidtman Steel, rede de centros de servio, usou o relacionamento com Steel
Dynamics Inc. (SDI) para oferecer economia de estoque, entrega confivel em tempo hbil, e
ateno s necessidades especficas de seus clientes.
A participao acionria de OmniSource na SDI, contribuiu para garantir uma
demanda regional maior por sucata que justificou o investimento na instalao de
equipamentos para processamento de sucata o que deu empresa (Omni Source) vantagem
mercadolgica na regio (Giarratani, Gruver e Jackson, 2007).
Worthington Steel (rede de centros de servio), Delta Steel (centro de servio atrado
pela instalao da usina) e Fulton County Processing tm laos comerciais fortes com North
Star BlueScope. Estes relacionamentos garantiram uma slida base de demanda para
viabilizar e operar a mini-usina. O relacionamento de Worthington e NS BlueScope permitiu
o desenvolvimento de ao com resistncia e formabilidade compatvel a vrias aplicaes e
expandiu a linha de produtos e o valor agregado por NS BlueScope (Giarratani, Gruver e
Jackson, 2007).
Relacionamento entre a mini-usina de chapas grossas da IPSCO com John Deere,
Olympic Steel e Berg Steel Pipe permitiu que a usina desenvolvesse novos produtos e
atingisse novos mercados.

3.5. Medio do capital social
Medir o capital social no simples. Por exemplo, pode ser til usar o mtodo da
cadeia de valor (de Porter) para gerenciar as relaes comerciais. Focado no fluxo de
atividades que adicionam valor, no possvel medir o valor da troca de informao entre
atores principais do negcio: no possvel medir o estoque de capital social necessrio
para projetar e entregar um produto especfico para um cliente ou para o mercado.
Uma vez que no possvel medir exatamente a quantidade de capital social, nesta
tese sero utilizadas medidas comparativas entre os resultados de uma empresa e o das outras,
ou o desempenho de uma empresa versus o desempenho das outras. O valor relativo dir
quanto do estoque de capital social a empresa ser capaz de gerar vis--vis seus
competidores.
A questo fundamental, em gerenciamento estratgico e em administrao de
mercado, surge com tais medidas: quanto s diferenas nos recursos de uma empresa vis--vis
seus rivais determinam o valor entregue ao cliente? Neste aspecto as empresas escolhem a
extenso da diferena entre estratgias de criao de valor com outras de apropriao de valor
(Tuominen et alia, 2006). Pela perspectiva desta tese ser considerada ganhadora a empresa
com maior estoque de capital social.

3.6. Viso geral das mini-usinas de ao plano
A Nova Economia, ou Economia Baseada no Conhecimento, mudou a maneira como
as pessoas fazem negcios e como eles se relacionam. Em vez da estrutura de mercado
caracterizada pela integrao vertical das empresas, a Nova Economia refora o conceito de
organizaes modulares e enxutas (LEAN), em rede com empresas para entregar maior valor
aos clientes. Estas redes de empresas tm capacitaes complementares, ou como operaes
regulares a downstream (ou a upstream) ou como parte de organizaes competidoras. A
soluo revolucionria para o desenho organizacional consiste em conhecer exatamente o
ponto de corte do investimento para o negcio, isto , onde comear e onde terminar com a
alimentao da cadeia de valor. Como mostrado, a competitividade de uma organizao est
relacionada com a preciso de suas fronteiras, dada pela coeso de suas competncias com o
correto acoplamento na rede.
As mudanas no mercado domstico dos EUA, aps a crise de energia nos anos 1970s,
tiveram impacto profundo na indstria de ao local. Adicionalmente, importaes de ao e
uma demanda estagnada nos anos 1970s e 1980s, provocaram a queda de preo de ao no
mercado. Somando a estes problemas, restries de condies ambientais em torno das
siderrgicas integradas foraram a re-estruturao da indstria. O desabamento do preo do
ao, principalmente devido ao preo do ao importado, criou a oportunidade para o ao
eltrico domstico das mini-usinas. O produto a partir da reciclagem de sucata, fundida em
Fornos Eltricos a Arco (EAF), tornou-se mais barato que o produto das usinas integradas
alm de utilizar um processo mais limpo e ser ecologicamente desejvel.
Dados a deciso pela matria prima e tipo de forno (EAF), a qumica do metal e a
maneira de vazar e laminar os produtos de ao so questes de tecnologia. Um ltimo desafio
para a antiga siderurgia integrada surgiu em 1989 orquestrado pela Nucor. Com tecnologia
totalmente inovadora no modo de produzir produtos laminados planos a partir da sucata, a
nova siderurgia garantia maior eficincia energtica e menor lead time
39
. Acreditando na nova
tecnologia de lingotamento de placas finas ou CSP (Produo Contnua de Laminados)
desenvolvida pela empresa alem SMS-Demag
40
, a Nucor investiu em uma planta piloto de

39
Lead Time - tempo total desde a alimentao do insumo at o produto final: caiu de 1-2 semanas nas
integradas para apenas 2-3 horas nas minimills.
40
Veja http://www.sms-demag.com/en/ steel_csp_technology.html, pgina acessada em 31/05/2008.
47
tamanho comercial em Crawfordsville, Indiana (EUA). Para completar o projeto, a Nucor
tambm investiu em fornos de tratamento secundrio (para corrigir a qumica do ao) e
instalou um laminador de tiras quente em tandem [em linha].
A fora propulsora das mini-usinas de aos planos no foi somente permitida pela
tecnologia, mas tambm foi a maneira como os negcios foram conduzidos. Em vez de
operao em grande escala e complexa, com uma enorme lista de servios oferecidos pelas
usinas integradas; as mini-usinas so pequenas (poucos processos), sem complicao (com
pouca burocracia) e com um conjunto de produtos padronizados. O tempo de produo (lead
time) de uma usina integrada varia entre 7 e 10 dias, nas mini-usina de apenas trs horas
para produzir laminado a quente a partir da sucata. Em vez de trs homens hora por tonelada
nas usinas integradas, so necessrios somente homem hora nas mini-usinas. Em vez de
mo de obra sindicalizada e pouco qualificada das usinas integradas, as mini-usinas do poder
de deciso, empower seus bem treinados empregados que tambm so no-sindicalizados
41
.
Para reduzir as barreiras de entrada e obter a aceitao dos seus produtos de ao plano,
Nucor-Crawfordsville comeou oferecendo somente produtos que exigiam baixa ou nenhuma
qualidade superficial. Os problemas de qualidade superficial, devido aos resduos na sucata e
a forma como so lingotadas as placas finas, ainda persistem hoje, mesmo com toda a
atualizao tecnolgica fornecida pela SMS-Demag e outros fornecedores de tecnologia.
Crawfordsville e as outras mini-usinas que vieram depois ainda apresentam vantagens sobre
as integradas em termos de um melhor controle de espessura do laminado e menor quantidade
de defeitos de coroamento, por exemplo
42
.
Com o sucesso comercial de Crawfordsville, Nucor expandiu a capacidade de suas
usinas de um para dois milhes de toneladas por ano e construiu mais duas plantas de ao
laminado plano Hickman (AR) e Berkeley (SC) e uma planta para produzir placas grossas
em Hertfort (NC). Seguindo os passos da Nucor foram construdas mais quarto mini-usinas de
aos planos com tecnologia de produo a partir de sucata Gallatin (KY), North Star
BlueScope (OH), Steel Dynamics (IN) e TRICO (AL), e duas usinas de placas grossas da
IPSCO, uma em Montpelier (IA) e outra em Mobile (AL). IPSCO, TRICO, e North Star
BlueScope no seguiram completamente a Nucor decidindo por lingotamento de placas de
espessura mdia e outras mudanas tecnolgicas. Para mais detalhes veja Giarratani, Gruver e
Jackson (2006 e 2007). A localizao geogrfica das mini-usinas de ao plano analisadas aqui

41
Dados fornecidos pela Nucor durante as entrevistas.
42
Defeitos corrigidos com a nova tecnologia de laminao, investimento j inserido em todas as mini-usinas de
ao plano estudadas aqui e em todos os novos empreendimentos em ao no mundo.
mostrada na Mapa 3.1. Note a mudana do centro geogrfico das grandes siderrgicas que
estavam instaladas principalmente em Pittsburgh (PA) e Cleveland (OH)
43
.
Mapa 3.1 Localizao Geogrfica das Minimills de Lingotamento de Ao Plano nos EUA

3.7. O caso das mini-usinas de ao plano
Vrios problemas foram resolvidos durante a concepo do projeto das mini-usinas.
Da localizao, passando por alianas comerciais e financiamento, todos os temas exigiram
estoque de capital social. Entretanto, uma boa coisa sobre o estoque de capital social o
fato dele no depreciar/esgotar com o bom uso, mas crescer. Aps negociaes justas para as
partes a relao pode obter um aumento significativo de estoque de capital social.
Comeando com a localizao. Como senso comum dentre os novos produtores de ao
plano, eles no comearam a usina onde a indstria j era antiga. Eles foram para outros
lugares onde pudessem insuflar uma nova cultura na organizao; ter boas opes de modais
de transporte; eletricidade e sucata baratas; e fcil acesso para base de clientes potenciais
foram citados de 10~12 critrios como relevantes para a escolha da localizao da mini-usina.
A lista inclui a seleo e aquisio de poro de terra barata, com fcil acesso a rotas de
transporte de chegada e sada de produtos via estradas interestaduais, ramais ferrovirios e
portos em hidrovias localizados prximos propriedade; contratos vantajosos para o
fornecimento de energia eltrica; fora de trabalho habilidosa e no-sindicalizada; base de
impostos com incentivos governamentais do Estado; e localizao geogrfica de fcil acesso

43
Para mais detalhes do Rust Belt veja http://www.coalcampusa.com/rustbelt/rustbelt.htm, 31/05/2008.
49
nova base de clientes
44
.
O estoque de capital social necessrio mudava de acordo com o requisito e
dependendo da relevncia do tema. Por exemplo, a Steel Dynamics (SDI) foi a nica das
usinas que comeou sem o suporte financeiro de uma corporao holding (veja o esquema
da rede construda por Busse e seu time na Figura 3.2). A forte alavancagem [leverage]
conseguida com a instalao e a operao bem sucedida de Nucor-Crawfordsville, permitiram
que Keith Busse e sua equipe obtivessem o estoque de capital social necessrio para a
instalao de uma nova mini-usina. Alm disso, Busse era lembrado na cidade como o garoto
da regio que tinha uma coleo de carros antigos, conhecido e confivel segundo as
lideranas locais. Estes fatos contriburam para aumentar o estoque de capital social para o
empreendimento (veja tambm Putnam, 1993, quando descreve o desempenho do norte da
Itlia vis--vis os estados do sul).
De acordo com SDI, a responsabilidade principal pela instalao da mini-usina em
Butler (IN) foi o envolvimento da comunidade local que se comprometeu e cooperou com a
equipe da SDI. A comunicao e o trabalho com os membros da comunidade foram
coordenados com sucesso pela agncia local de desenvolvimento. A comunidade conseguiu a
aprovao da passagem de linha de transmisso de alta tenso por centena de pequenas
propriedades. Alm da organizao da ajuda das pessoas da comunidade, a agncia tambm
facilitou a negociao dos contratos de fornecimento de energia a preos subsidiados pelo
governo do Estado. Foram feitos pelos parceiros e pelo Governo, investimentos para
colocao de ramais ferrovirios at o ptio da usina, a pavimentao das estradas vicinais e
respectivos viadutos de acessos s estradas interestaduais.

3.8. Instncias de crescimento e relevncia do capital social
Como se comportou o Capital Social das mini-usinas durante o ciclo de vida dos
empreendimentos?
analisada a seguir a evoluo dos empreendimentos siderrgicos j descritos, desde
a concepo at a operao. A cada fase do ciclo de vida das usinas foram avaliados os
aspectos sociais e as redes de relacionamento montadas pelas empresas com o objetivo de
sucederem. Ao analisar os relacionamentos, sero discutidos temas associados ao estoque de
capital social constitudo, quer seja aquele capital induzido ou recebido pelo empreendimento.

44
Tambm os clientes haviam migrado para outras regies a procura de terras mais baratas e mo de obra no
sindicalizada. O principal exemplo da indstria automobilstica com a implantao nos EUA de unidades das
principais japonesas (Honda, Toyota, Mitsubish).
3.9. Capital social durante a concepo do projeto
O Grfico 3.1 mostra um resumo dos pontos mais relevantes discutidos durante a
concepo do projeto que puderam induzir (ou necessitavam) de estoque de capital social. A
rea colorida tem o objetivo de mostrar a intensidade de capital social induzido (ou
necessrio) de cada tema pontuado entre 1 e 10, sendo 1 menos relevante e 10 o tema mais
relevante para a formao do capital social. No entanto, a escala no tem a pretenso de ter
valores (ou quantidades) significantes em acordo com o pensamento dos entrevistados. Os
valores foram considerados como a mdia das percepes e tm por objetivo a diferenciao e
importncia relativa de um tema versus os outros e so de responsabilidade exclusiva do
autor.
Grfico 3.1 Indutores e Receptores de Capital Social durante a conceituao do projeto da minimill
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Acordo de "base load"
Participao da comunidade
Fornecimento de Energia Eltrica
Infraestrutura existente
Cultura minimill
Tecnologia minimill
Suporte do "corporate office" Financiamento
Contrato com ferrovia
Reciclagem
Localizao na rea rural
Contrato de sucata
Suporte Governo local&Estado

Fonte: Avaliao do autor
O suporte dos governos Estadual e Local tambm foi procurado por todas as usinas.
Para construir as necessrias relaes de confiana, o CEO de cada empresa teve que
demonstrar sua habilidade para entregar o prometido em termos de emprego e receita
tributria para garantir os descontos pleiteados. Exceto SDI que no dispunha de um suporte
corporativo, todas as outras mini-usinas tinham uma longa histria operacional. A confiana
na capacidade de entrega da SDI foi conseguida pelos bons resultados alcanados pela equipe
no projeto de Crawfordsville. Com o suporte dos governos Estadual e Local, o projeto
deslanchou.
Para a montagem do pacote para conseguir capital financeiro e comear o projeto, a
usina teve que construir um plano de negcios que contemplava todos os temas listado no
Grfico 3.1. A localizao da mini-usina, como citado pelos entrevistados, era importante
51
estar perto de um rio (mas no mandatrio, como no caso de Crawfordsville e North Star
BlueScope localizadas dentro do rust belt) para receber carregamentos de sucata ou de
reduzidos de minrio de ferro, e custos bem baixo de energia eltrica. Com o suporte dos
governos Estaduais, todas as mini-usinas foram capazes de obter com as empresas de energia
contratos de 10 ou mais anos de suprimento a preos diferenciados e condies fundamentais
de fornecimento. Sucata e energia eltrica so os insumos mais caros para a mini-usina. Para
serem lucrativas crtico que estes insumos sejam planejados com muito cuidado.
Observe que o estoque de capital social de cada tema, induzido (ou necessrio), deve
ser somado para resultar na aprovao do projeto. Entretanto, diferentemente do capital fsico
quando falta capital social, todo o negcio desarranjado. Veja a seguir a explicao de como
foram avaliados os fatores indutores ou sendo utilizados na construo do capital social:
Montagem da rede de relacionamentos. Um exemplo da rede formada para a
concepo do projeto mostrado na Figura 3.2.
Figura 3.2 Exemplo de Rede constituda pela SDI durante a CONCEITUAO DO PROJETO

Fonte: Entrevista com stakeholders das Minimills
Na Figura 3.2 so mostrados vrios participantes da rede para a concepo do projeto
da Steel Dynamics (SDI). Outras usinas tiveram montagens similares. A importncia da
socializao entre a mini-usina e cada participante da rede foi crucial para o sucesso do
empreendimento. Note que a rede est mostrando somente os clusters
Matria prima. Sete das dez mini-usinas tm fcil acesso a servios de balsa e
contratos para fornecimento imediato de sucata, e de reduzidos de minrio de ferro. Porque
sucata o insumo mais importante [custo, tambm: Veja o Anexo], os operadores das mini-
usinas tendem a ter relacionamento com laos fortes com fornecedores e/ou brokers
45
. As
usinas da IPSCO operam seus prprios ptios de sucata, mas dependem de uma rede de
fornecedores e brokers de sucata. Nucor tem uma conta corporativa com David Joseph, o
maior fornecedor de sucata nos EUA, mas cada usina atendida por um broker especialmente
dedicado quela conta. Gallatin Steel tem relao de longo prazo e de confiana com um
broker de sucata. O fornecimento de sucata para a SDI, serviu como base de carga para que
Omni Source investisse para aumentar sua ao na regio. Praxair, empresa processadora de
gs, transferiu sua sede de Pittsburgh (PA) para Indianpolis (IN) para poder ficar mais
prxima de Nucor-Crawfordsville, Steel Dynamics e Gallatin Steel. A maioria das usinas
apresenta algum interesse no investimento a upstream para produzir unidades de ferro. A
meta destes investimentos melhorar a qualidade do ao produzido, no substituir o
fornecimento de matria prima (sucata de ao).
Acesso ferrovirio. Uma parte significativa dos despachos das mini-usinas, ou de
matria prima e/ou de produtos acabados, feito por ferrovias. Dada a importncia das
ferrovias para o negcio, as mini-usinas procuraram localizaes prximo de ferrovia que
cruzasse com linha de transmisso de energia. Quando na localizao faltava a infra-estrutura
adequada, ela era suprida por investimentos das usinas ou das ferrovias. Para os clientes co-
localizados nos campi de Nucor-Hickman ou Nucor-Berkeley, por exemplo, estes ramais
ferrovirios foram construdos e operados pelo pessoal da Nucor. O objetivo reduzir o custo
de transaes, adicionar valor ao produto entregue no cliente e aumentar a fora do
relacionamento com os clientes do cluster. Outro exemplo de parceria foi citado por IPSCO-
Montpelier e a ferrovia Canada Pacific. O fato das duas empresas investirem na construo de
ramais e dar desconto a clientes que utilizassem o transporte, criou laos fortes entre a usina e
a ferrovia. Por outro lado, os clientes que desejavam fazer jus aos descontos oferecidos,
investiram em docas de descarga de produtos via ferrovia. A rede formada pela usina, a
ferrovia e os clientes da usina serviu para aumentar a coeso dos stakeholders.
Governos Estadual e Local. Um relacionamento de laos fortes do pessoal das usinas
com os governos estadual e local foi fundamental para garantir o sucesso do empreendimento.
Este acesso foi quase sempre arranjado (brokered) pela agncia de desenvolvimento local ou
regional. O compromisso do Governo para com o projeto ajudou a aumentar o valor da
empresa:
Construo e manuteno das infra-estruturas necessrias para chegada e sada de
caminhes nas usinas e acesso as estradas interestaduais;

45
Brokers de sucata. mencionado pelos entrevistados o relacionamento com os fornecedores de sucata,
coordenado por um agente interno empresa fornecedora, ou um agente independente que capta no mercado a
sucata demandada pelo cliente (a usina).
53
Suporte aos contratos de longo prazo de energia eltrica. A produo de ao intensiva de
energia eltrica, portanto devem ser negociadas clausulas contratuais de diferenciao de
preo e de ininterrupo do fornecimento de energia eltrica, dando prioridade para a
usina. Por outro lado, um contrato de fornecimento para uma mini-usina d base de carga
para a sobrevivncia da companhia de eletricidade. Na concepo do projeto, a maioria
das usinas negociou contratos por prazos no inferiores a 10 anos com o fornecimento
garantido pelo Governo do Estado.
Todas as mini-usinas que partiram par a utilizao do processo CSP tentou e obteve
incentivos substanciais pelo desenvolvimento com vistas a incentivar o empreendimento e
reduziu o risco da inovao para o investidor.
Crditos e iseno de impostos governamentais foram adicionados ao pacote de incentivos
condicionados a metas a serem atingidas pelas usinas. Uma das metas citadas foi a criao
de novos empregos
Vantagens das mini-usinas. A produo das mini-usinas tm vrias vantagens de
custos quando comparadas com as usinas integradas. Suas pequenas escalas so traduzidas em
pequenos custos de start-up, menor base instalada de clientes para justificar investimentos,
menores tempos de produo (lead time), e menor efetivo de pessoal do que as usinas
integradas. Diferentemente das empresas operando usinas integradas antigas, as empresas
operando as novas mini-usinas no tem o peso dos contratos sindicais e do pagamento dos
benefcios devidos aos trabalhadores aposentados (legacy costs). Finalmente, o capital total
investido em mini-usinas apenas uma frao do investimento das integradas, representando
menores riscos para os investidores.
Peopleware. Considerados de baixo custo, os empregados das mini-usinas so cruciais
na manuteno e operao dos equipamentos intensivos de capital. Conscientes da
necessidade de eliminar paradas (perdas), mas tambm capazes de tomar deciso para
melhorar os resultados das usinas (inovaes), o pessoal das mini-usinas so cuidadosamente
selecionados e treinados em vrias tarefas dentro do processo. Forte tica de trabalhadores
rurais [filhos de fazendeiros] citada como outra razo para as mini-usinas para serem
instaladas em reas rurais. Alm de serem trabalhadores tenazes, eles conhecem a importncia
de equipamentos bem mantidos para manter a usina rodando. Evans e Syrett (2007) tambm
identificaram alto grau de capital social nas reas rurais, confirmando a correo da estratgia
adotada pelas mini-usinas.
Meio ambiente. Dois pontos de vendas bem fortes das mini-usinas so: (1) a
reciclagem de vrias toneladas de sucata de ferro e ao por dia e (2) mais empregos para a
comunidade local. Entretanto as comunidades sempre manifestaram preocupao com a
poluio do ar, contaminao da gua, e barulho causado pelas instalaes industrial na
regio. A balana sempre pendeu para as vantagens da mini-usina para a regio.
Carga base (Base Load). A deciso por melhorar a parceria ao longo da cadeia de
suprimento parece ter ajudado a Chrysler a voltar a crescer e ser lucrativa (Dyer, 1998). Como
parte da anlise da viabilidade econmica, as mini-usinas tiveram que apresentar dados de
suporte para uma base de carga para garantir a sustentatibilidade do negcio. Steel Dynamics,
a nica usina independente das analisadas, convenceu ao pessoal de Heidtman Steel a assumir
uma pequena frao do capital e comprometer-se com 30~35% de compra [take] da produo
da usina. Todas as outras mini-usinas conseguiram garantias atravs das corporaes das
quais fazem parte (Giarratini, Gruver e Jackson, 2007):
(i) IPSCO com a poltica de operar com pouco ao tem a corporao garantindo a
demanda para Montpelier (IA) e Mbile (AL);
(ii) North Star Blue Scope suporte de North Star Steel, a diviso de ao da Cargill, e da
BHP. Com o suporte das corporaes, os centros de servio de Worthington Steel, Delta
Steel e Fulton County foram atrados para a regio e garantiram a base de carga;
(iii) Gallatin Steel patrocinada por suas empresas holding Dofasco e Co-Steel. Dofasco
USA (DUSA) assinou contrato de take de 1/3 da produo;
(iv) TRICO suportada por LTV, Sumitomo e Corus Steel. Com seus suportes, Worthington
Steel e Ferro Alloy foram atrados para Decatur (AL) e ajudado para providenciar a base
de carga necessria.
(v) Nucor Corporation convidou centros de servio e outros grandes clientes para garantir
base de carga para suas usinas.
Financiamento de projetos. Vrias usinas analisadas - IPSCO, Nucor, Gallatin,
TRICO, e North Star BlueScope tiveram forte suporte de suas corporaes. O nico projeto
individual foi iniciado pela SDI. Os autores usaram a SDI como exemplo de financiamento do
projeto. Busse e sua equipe foram bem sucedidos em atrarem Heidtman (centro de servio),
Ominsource (fornecedor de sucata), GE Credit Corps (leasing de equipamentos), e Bain
Capital (Venture Capitalist) para completar a necessria participao no patrimnio lquido da
SDI. Financiamento de USD 380 milhes (dbito) para o projeto da SDI foi provido por um
sindicato de bancos. Similarmente aos temas descritos acima, o financiamento do projeto
dependeu fortemente da capacidade dos empreendedores em entregar resultados conforme o
prometido. Ou porque tinham histria corporativa que davam suporte ao projeto, ou porque j
haviam demonstrado capacidade da equipe para realiz-lo. O processo de financiamento do
projeto demonstra tambm a necessidade de induo via estoque de capital social. Para
cobrir riscos ou falhas na avaliao, as entidades financeiras adicionaram spread bancrios,
55
mas a aceitao do conceito do projeto s possvel com a aceitao do capital social dos
stakeholders: take de produtos via Heidtman, fornecimento in time de sucata via OminSource,
capacidade de equipe de Busse de desenvolver projeto similar ao de Crawfordsville, preo
compatvel de energia eltrica via contrato de longo prazo, incentivos governamentais, etc.

3.10. O capital social durante a construo da usina
Na seo anterior foi discutida a importncia do capital social durante a concepo da
mini-usina. Observe as mudanas na rede original durante a construo apresentada na Figura
3.3. Vrias ligaes no so mais relevantes durante a construo e algumas ligaes
temporrias tornam-se mandatrias para o sucesso do empreendimento. A rede mostrada na
Figura 3.3 tenta avaliar o estoque de capital social para cada usina durante a construo,
usando SDI como exemplo.
Figura 3.3 Exemplo de Rede constituda pela SDI durante a CONSTRUO DA USINA

Observe como os relacionamentos evoluem da fase inicial de pr-projeto para a
construo. Algumas ligaes da rede tendem a ficar desfocadas pela perda de importncia
para a fase enquanto outras ficam mais fortes. Similarmente, a socializao das relaes
evolui de acordo com estas mudanas, induzindo ou recebendo capital social de outras fontes.
A diferena nos sociogramas confirma a existncia de redes temporais e funcionais a cada
ciclo do empreendimento.

3.11. Capital social durante a fase de comissionamento
46
e startup
Foi discutida nas duas sees anteriores a importncia do capital social da concepo
(pr-projeto) at a construo. Vrios fatores contriburam para aumentar ou reduzir o
estoque de capital social do total da relao. Nesta seo sero discutidos os fatores que
contriburam para aumentar ou reduzir o estoque durante o comissionamento e startup da
usina. Refira-se ao Grfico 3.2 para indutores/receptores relevantes desta fase:
Grfico 3.2 Indutores e Receptores de Capital Social durante o comissionamento das Minimills
0
2
4
6
8
10
Manufatura Enxuta
Tecnologia minimill
Ordens abertas
Tempo do projeto
Projeto no oramento
Infra ferrovia Disponibilidade matria prima
Infra rodovia
Infra ptio de sucata
Servios de infraestrutura
Equipe operacional

A preparao da equipe operacional crtica para o sucesso do comissionamento e
startup. Durante a construo a usina contratou e treinou as pessoas necessrias para comear
a produo. A poltica de manufatura enxuta (LEAN) ajudou a construir um ambiente de troca
e compromisso da equipe. A habilidade das pessoas em resolver problemas contribuiu para
desenvolver o aprendizado e as melhorias de processos e produtos, adaptando ao novo
ambiente.
Todo projeto dependente de restries de tempo e custo. Estendendo o tempo de
construo alm do programado pode causar ainda uma perda significativa como o de uma
janela de oportunidade do mercado. Excedendo o oramento do projeto pode torn-lo
economicamente invivel. A confiana dos clientes dada ao pessoal da usina somente pode
ser conseguida quando seu pessoal pode efetivamente controlar seus negcios, construindo
um empreendimento bem sucedido desde o comeo.
Existem pontos fundamentais que precisam ser alinhados com o plano de

46
Comissionamento da usina normalmente contempla as seguintes atividades:
- checagem pr-operacional;
- operaes experimentais;
- teste de desempenho;
-aceitao e assuno da operao. Behrens e Hawranek, 1991, pg. 243
57
comissionamento da usina: disponibilidade de todos os recursos necessrios para um bom
plano de produo focado nos pedidos de compra de clientes reais. Alm da preparao da
equipe, todos os servios essenciais devem estar funcionando bem para o comissionamento da
usina quanto menos varveis a controlar, mais completo o resultado conseguido.
Existe sempre alguma preocupao dos clientes quanto a capacidade da nova
instalao de atender as suas demandas. A usina pode implementar protees, durante um
certo perodo, para garantir que seus produtos fiquem dentro de tolerncia nas especificaes,
que atenda aos requisitos dos clientes. Entretanto, para ter um teste completo durante o
startup da usina, muito importante ter pedidos de clientes reais.
As duas sees anteriores mostram a importncia do capital social durante a
concepo (pr-projeto) e a construo da mini-usina. De novo aqui apresentada uma
proposta para uma rede normalmente encontrada durante a construo das usinas. Ver o
exemplo da SDI. Vrios temas contriburam para o aumento ou diminuio do estoque de
capital social das mini-usinas. Nesta seo sero discutidas as contribuies para
aumento/reduo do estoque original da usina, como desenhado na Figura 3.4 que
representa o exemplo da SDI:
importante observar a mudana de demanda que ocorreu da rede original para este
estgio do projeto. O relacionamento com a Agncia de Desenvolvimento, por exemplo, deixa
de ser crucial e outras aparecem com maior peso. O relacionamento com os empregados que
no existia originalmente, mostrado agora na induo de capital social. O envolvimento dos
empregados fundamental para o sucesso do empreendimento e deve ser trabalhado desde o
comeo. O relacionamento com a ferrovia ainda no est consolidado. Somente com o
crescimento do negcio e consequentemente do transporte que ele se tornar mais forte e
mais prximo.

Figura 3.4 Exemplo de Rede constituda pela SDI durante o COMISSIONAMENTO/STARTUP DA USINA

Abaixo esto alguns pontos discutidos nesta fase do empreendimento, sob a
perspectiva das mini-usinas analisadas.
Ao no Mercado. Um dos pontos fracos das mini-usinas que usam o processo de
lingotamento contnuo CSP (Continuous Strip Production) de placas finas, a qualidade
superficial. O problema devido principalmente aos elementos residuais contidos na sucata
usada como matria prima. Por outro lado, com todo o avano da tecnologia e de controles
eletrnicos de preciso encontrados nos laminadores de tiras a quente, as mini-usinas so
capazes de disponibilizar material com excelente controle de espessura e total eliminao dos
problemas de coroamento estas melhorias de qualidade so muito bem vindas uma vez que
os clientes no as consegue nos produtos da maioria das antigas usinas integradas locais.
Para contornar a barreira da qualidade superficial dos seus produtos a Nucor-
Crawfordsville, localizada em uma regio densa de clientes de ao, primeiramente focou nos
clientes que compravam produtos de ao padro para os quais o problema superficial no era
uma restrio. Esta estratgia permitiu que a barreira fosse abaixada e conseguissem
aprovao do mercado. Segundo um gerente entrevistado, Nucor-Crawfordsville produz ao
para as partes internas dos automveis onde os problemas com a qualidade superficial no so
relevantes.
Problemas organizacionais. Depois do startup, durante os dois primeiros anos de
operao Gallatin Steel permaneceu no vermelho. Como descrito pelo presidente atual, Mr.
Daily, o modelo para a empresa previa a contratao de pessoas diretamente dos bancos
escolares, sem nenhuma experincia ou vicio prvio da siderurgia ou de qualquer outra
59
indstria, para trabalharem em uma organizao plana (flat), sem hierarquia, utilizando uma
tecnologia nova de produo de ao. Neste modelo, previa-se que todas as decises deveriam
ser tomadas por consenso do grupo. Durante a fase de treinamento a expectativa era alta e a
equipe aprendeu bem rpido. Quando comeou a produo, faltaram tomadores de deciso
para atender a dinmica da usina. A operao tornou-se catica com baixa produo
[throughput] e pssima qualidade do ao produzido, no atendendo a demanda dos clientes.
Tal situao catica de tomada de deciso tambm mostrada em um exemplo descrito por
Daft (2004) referido como as gmeas paradoxais. No texto de Daft, a primeira gmea, sem
estrutura formal de tomada de deciso, no consegue ser eficiente e tem desempenho baixo
quando comparado com a gmea com estrutura formal de responsabilidade [accountability]
e de tomada de deciso.
Aps dois anos os acionistas demandavam mudanas. Eles decidiram substituir o
presidente fundador, colocando em seu lugar o Mr. Daily que trouxe a cultura de mini-usinas
aprendida no seu emprego inicial [tenure] em Georgetown Steel. Para ter sucesso Daily fez
vrias mudanas que ele classificou como colocando as pessoas certas nos lugares certos:
contratou um especialista em operao de forno eltrico (EAF) e negociou com os acionistas
(Dofasco e CoSteel) para operar os equipamentos, mesmo que produzindo m qualidade, para
dar chance aos operadores de aprender a operar a usina.
IPSCO-Montpelier outro exemplo de resultados ruins de startup. Devido aos vrios
problemas de projeto [design], o startup da usina atrasou 18 meses. A Mannesmann-Demag
construiu IPSCO-Montpelier sob um contrato turn-key. A estratgia de contrato turn-key
47
foi
classificada como no satisfatrio por IPSCO e no foi mais repetida na outra usina do grupo
em Mobile (AL). Os problemas encontrados no projeto foram resolvidos pelos eletricistas
contratados por Mannesmann-Demag no sindicato local. O desenho foi revisado e o projeto
foi colocado de novo em rota, mas no escapou do atraso de 18 meses. IPSCO aprendeu com
a experincia e confirmou a importncia de ter pessoal local na implantao da usina: eles
sero os mantenedores futuros da empresa.
Para a operao da usina, IPSCO-Montpelier recrutou pessoas da regio, o que lhe deu
bem baixo turnover
48
posteriormente durante a operao da usina. Os empregados foram
contratados diretamente da universidade de Iowa, sem nenhuma experincia, porm, trs
turmas receberam treinamento intenso na operao da usina de Saskatchewan. Com o atraso
no startup, a ultima turma foi treinada pelas trs primeiras. Isto contribuiu para aumentar o

47
Turn-key o contratado se compromete a entregar a usina em determinado prazo, segundo as especificaes
acordadas, garantido produzir sustentavelmente com alta eficincia operacional e produzindo produtos segundo
especificaes de mercado. Behrens e Hawranek, 1991, pg. 241.
48
Turnover de pessoal mudana nos quadros da empresa com entrada e sada de pessoas. O alto turnover
prejudica a qualidade dos servios devido a constante necessidade de treinamento dos empregados.
spirit-de-corp, confiana e cooperao entre elas.
IPSCO-Mobile recebeu tratamento diferente da unidade de Montpelier desde a
concepo. Mobile no teve problemas de comissionamento e startup. Para a construo de
Mobile, foi feita uma completa reviso do projeto para eliminar todos os problemas de
processo existentes em IPSCO-Montpelier. Em vez de contrato turn-key com o fornecedor de
equipamentos, IPSCO contratou gerentes locais para o projeto e tambm um general
contractor para gerenciar localmente toda a terceirizao da construo. Diferente tambm
de IPSCO-Montpelier, para a operao da usina foi contratado um mix de pessoal com
experincia em siderurgia e pessoal de universidades locais.
TRICO Steel no deu certo e acabou pedindo concordata. O pessoal entrevistado
mencionou que, durante os poucos meses que operaram, o pessoal de TRICO foi vrias vezes
at eles para discutir problemas culturais e programas e processos do dia-a-dia, que nunca
conseguiram resolver. TRICO foi desenvolvida como resultado da parceria de trs principais
produtores de ao do mundo: LTV, Sumitomo e British Steel. Com o suporte dos scios,
TRICO no teve dificuldade em negociar termos e condies atrativas com o governo local,
nem tiveram problema em atrair clientes importantes e garantir base de carga para a usina. No
entanto, faltou neles uma pea importante de capital social que fez com que falhassem. Faltou
uma cultura organizacional forte, como implementado nas demais mini-usinas, para adicionar
ao capital social. Suas prticas gerenciais implementadas foram similares as de suas
empresas-me, a cultura de usinas integradas americanas. Eles precisavam do engajamento
dos empregados para com o projeto e no o conseguiram. O relacionamento entre lderes e
empregados foi ineficiente, o que colaborou para a falha do negcio. Alm do mais o mercado
de ao por poca do incio de operao estava fraco e existia uma situao de grande desafio
para LTV (um dos acionistas) que estava em bancarrota.
Aps um perodo de operao mal sucedida, a empresa foi fechada. Mais tarde a
empresa foi comprada por Nucor. Quando Nucor recomeou a operao do projeto TRICO,
agora denomidada Nucor-Decatur, ela implementou uma cultura real de mini-usina e
conseguiu a colaborao dos empregados para reconstruir a rede de clientes.

3.12. Capital social durante a operao
Dois atores so preponderantes nesta fase da empresa: seus empregados e seus
clientes. Sem o apoio/compromisso de um ou do outro, pode levar a empresa ao insucesso.
Esta fase que a mais longa do ciclo de vida da empresa, exige um monitoramento contnuo
do estoque de capital social.

61
3.12.1. Temas e aes na direo de redes
Nas sees anteriores foram discutidas a importncia do capital social da concepo
(ou pr-projeto) at o comissionamento e startup da usina. Vrios fatores contriburam para
aumentar ou diminuir o estoque de capital social. Nesta seo sero analisados os fatores
comerciais que contriburam para aumentar ou reduzir este estoque de capital social aps o
startup e durante a operao normal da usina. Refira-se ao Grfico 3.3 para indutores ou
recipientes relevantes para as operaes da mini-usina.

Grfico 3.3 Indutores e Receptores de Capital Social durante a Operao da Minimill
0
2
4
6
8
10
Desenv. Novo produto
Embeddedness
Melhoria processo/produto
Alinhamento fornec. Sucata
Alinhamento fornec. Locais
Cultura LEAN
Aliana ferrovia
Resoluo problemas
Qualidade para o cliente
Teamwork

(1) Embeddedness de relaes de longo prazo (que no operam atravs do mercado)
com clientes, fornecedores, empregados e comunidade, so fundamentais para permitir que a
empresa mantenha sua posio competitiva e de crescimento. O desenvolvimento de laos
fortes com os clientes permitir um ambiente coeso cujo resultado a sustentabilidade da
empresa durante vales econmicos. Laos fortes com os fornecedores garantiro o suprimento
de matria prima e servios de acordo com as especificaes da mini-usina, no tempo certo,
ao preo justo. Laos fortes com os empregados garantiro o compromisso deles com a usina
e com os clientes.
(2) Teamwork e cultura de manufatura enxuta (lean) so vistos pela maioria dos
gerentes de usinas como crticos para permitir respostas rpidas da empresa para as demandas
dos clientes, reduo de perdas, e melhoria da qualidade do produto. A cooperao entre os
membros da equipe garantir a comunicao perfeita e a troca contnua de conhecimento para
a melhoria da operao da usina.
(3) Alinhamento dos fornecedores/brokers de sucata permitir que eles identifiquem e
avaliem complementariedades potenciais para reduo do custo geral da usina. As pessoas da
usina e os fornecedores/brokers de sucata estaro ansiosos por encorajar a transparncia e
desencorajar vo solo das partes. O mesmo se aplica aos fornecedores locais.
(4) A qualidade do produto e a melhoria dos processos/produtos so crticos para
construo da confiana entre as usinas e seus clientes. A soluo e problemas e a melhoria
contnua (kaizen) so consideradas procedimentos padro durante a operao da mini-usina. O
desenvolvimento de novos produtos tambm visto por todos os operadores de mini-usinas
como crtico para a sustentabilidade do market share das mesmas.
(5) As ferrovias so vistas pelos gerentes de mini-usinas como peas chave para
baratear os transportes e adicionar maior valor aos clientes. Um valor significativo de
transaes entre empresas pode sair atravs de ferrovias, desde que sejam garantidos bom
preo e compromisso de prazo de entrega dos operadores ferrovirios.
Similarmente as demais fases anteriores, tambm no foi possvel medir o capital
social gerado (ou desenvolvido). Pode-se ter a medida relativa do desempenho de uma usina
vis--vis as demais usinas, mas quantificar o estoque de capital social da usina difcil de
conseguir. Na Figura 3.5, mostrado um exemplo de rede que evoluiu no entorno da operao
da usina de Steel Dynamics.

Figura 3.5 Exemplo de Rede constituda pela SDI durante a OPERAO da usina

Observe as diferenas de relacionamentos na rede devido as mudanas nas demanda
do mercado e da empresa. Com o desenvolvimento de novos produtos e melhorias nos
processos de fabricao, so criados novos laos fortes com clientes e consumidores. So
consolidados relacionamentos mais prximos com as ferrovias como provedores de transporte
originando mais capital social para a empresa. A operao do dia-a-dia leva as novas
63
dimenses no relacionamento com a comunidade, aumentando o estoque de capital social
existente consolidado desde a concepo (pr-projeto) at esta fase, neste instante.
Um conjunto novo de relacionamentos gerado quando a empresa lana aes no
mercado. O sindicato de bancos que financiou SDI, Heidtman, OmniSource e Bain Capital
(Venture Capitalist) tornam-se participantes com direito a informaes iguais e transparncia
para os nmeros da empresa, de acordo com a SEC americano (Security Exchange
Commission) e as regras de governana corporativa universalmente aceitas.

3.12.2. Desenvolvimento de produto e capital social
O desempenho de empresas medido pelos acionistas por quatro perspectivas (1)
crescimento da produtividade homens-hora por unidade de produto e produto gerado por
unidade de insumo; (2) crescimento do market share aumento da receita com aumento da
base de clientes; (3) crescimento do negcio via inovao novos produtos, novos processos,
novos mercados; e (4) desempenho financeiro EBITDA (lucros antes de juros e impostos,
depreciao e amortizao ou LAJIDA) e EPS (ganhos por ao) (Drucker, 1964; Kaplan e
Norton, 2000). Todas estas medidas centradas em conhecimento, inovao, e capital social,
como mostrado a seguir.
Conhecimento no algo que aparece de repente e j est pronto para uso.
Conhecimento a acumulao de muito trabalho, estudo dedicado e direcionado, e
desenvolvimento de processos e produtos. O desenvolvimento de produtos uma atividade
crucial para manter a competitividade e sobrevivncia da empresa. uma rea que se
beneficia de relaes colaborativas estabelecidas com usurios e clientes (von Hippel, 1988).
De acordo com Gary Hammel, o desenvolvimento de produtos e a competio baseada em
produtos so somente os ltimos 100 metros da maratona, muito mais tem que ser feito para
ter melhores produtos. Gordon Forward, ex-presidente da Chaparral Steel, tambm acrescenta
que a empresa que apenas se sustenta ir ficar para trs na competio. A empresa para
sobreviver deve estar sempre procurando novas maneiras de satisfazer as necessidades de seus
clientes. Produtos novos ou melhorados so resultado de melhoria na comunicao, melhor
forma de cooperao e de confiana entre a empresa e seus clientes.
Seguindo a estratgia de inovao, como foi visto a Nucor-Crawfordsville foi a
primeira mini-usina a laminar placas finas utilizando a tecnologia desenvolvida por SMS-
Demag (Alemanha), em uma entidade organizada e gerenciada seguindo o modelo adotado
anteriormente nas usinas de ao longo da Nucor. A tecnologia era nova, mas com os
empowered empregados com o compromisso de fazer a planta funcionar, o projeto foi bem
sucedido desde o seu comeo. O sucesso do empreendimento deveu-se 100% da cooperao e
compromisso dos empregados que abraaram a cultura e fizeram o processo dar certo.
A inovao tecnolgica do processo de placas finas da SMS-Demag (CSP) no
somente reduziu a espessura das placas, mas, principalmente provocou a reduo de escala
econmica das usinas de ao no mundo. Depois do CSP, outras solues de lingotamento de
placas foram implementadas como em North-Star Blue Scope, IPSCO, e TRICO, eliminando
os problemas superficiais freqentes nas placas de 40~60 milmetros de espessura do projeto
de Crawfordsville. O CSP abriu espao para solues mais agressivas, reduzindo ainda mais a
espessura da placa para quase espessura de produto comercializado no mercado [near-net-
shape]. Crawfordsville tambm foi pioneira, tendo implementado usina com capacidade de
produo de 500 mil toneladas.ano utilizando esta nova tecnologia .
Como foi visto anteriormente, para que Nucor-Crawfordsville entrasse e se mantivesse
no mercado com placas finas do processo CSP, a Nucor teve que melhorar a qualidade
superficial do produto e teve que convencer os clientes que poderiam fornecer-lhes os
produtos que demandavam na qualidade necessria, i.e., desenvolver com eles uma relao de
confiana e cooperao. Para atingir este status, muitos desenvolvimentos de produtos
tiveram que ser feitos com contato bem prximo com os clientes. Vrias horas de treinamento
foram consumidas no processo. Com o treinamento, os trabalhadores foram capazes de
questionar o porqu dos mtodos e matrias utilizados nos processos e nos produtos e
melhor-los. Do lado do mercado, a rede inicial de clientes cresceu com a boa propaganda
boca--boca e a confiana dos clientes nas solues oferecidas.
Do ponto de vista tecnolgico, Crawfordsville ganhou o jogo bruto do mercado,
eles fizeram o trabalho pesado da venda dos produtos, mostrando que eram capazes
de desempenhar conforme a necessidade do mercado. Discurso de um gerente de
mini-usina sobre o futuro aps o sucesso mercadolgico de Crawfordsville.
Incentivos aos empregados so de importncia sem precedentes quando se fala sobre
inovao, mas poucos economistas consideram esta matria como relevante. A confiana tem
um grande peso no sucesso da inovao. As pessoas no respondem exclusivamente a bnus,
mas tambm a um tratamento justo e eqitativo, que norma para a gerncia enxuta (lean)
praticada nas mini-usinas (ver tambm Womack et alia, 1990).
De acordo com a maioria dos gerentes de usina entrevistados, grande parte das
inovaes ocorre em nvel de cho de fbrica, um comportamento tpico da gerncia enxuta.
Tipicamente, melhorias rpidas e contnuas nos processos necessitam de uma organizao
com empregados empowered que identifiquem e resolvam problemas sem necessidade da
beno/confirmao da gerncia ou superviso. As organizaes que implementam melhorias
65
tipo kaizen e muda
49
tem mtodos estabelecidos e regras bsicas que so bem comunicadas a
toda a organizao e reforada com treinamentos (Shingo, 1986). Estes tipos de inovao tm
haver com o conhecimento que o empregado adquire sobre os processos e permite-lhe fazer
implementaes. No ambiente das mini-usinas, com pessoal bem treinado e bem preparado
para os processos, o aprendizado a partir do questionamento do status quo muito mais
rpido. As melhorias de processo podem melhorar a qualidade do ao ou melhorar a
produtividade da usina.
Para a cultura da usina pode-se encontrar nfase no esquema de trabalho cooperativo,
confiana e amizade, e teamwork. Por ser desenvolvido em uma comunidade com hbitos de
zona rural, existe a tendncia para uma socializao complementar fora do ambiente de
trabalho, dentro do ncleo familiar, criando um tipo de relacionamento extra-usina.

3.13. Capital social e relaes comerciais
Ao analisar a entrada no mercado, foram encontradas variaes na experincia das
pessoas e no foco social de cada usina. relevante, entretanto, registrar a importncia dada ao
capital social facilitando a entrada das empresas no mercado. A experincia das usinas mostra
de forma tangvel como a natureza do enfoque, a estratgia da empresa, e a estrutura da
empresa, afetam os resultados para a empresa e para a comunidade, e qual o impacto global
no mercado.
Eles praticam o que pregam! Esta afirmao foi registrada entre os entrevistados
para descrever o relacionamento das usinas com o mercado e com seus empregados. Vale
notar o tom de confiana encontrada no relacionamento. Poltica de tratamento igualitrio sem
diferenciao entre gerentes e empregados, como por exemplo contratando o mesmo plano de
sade para todas as famlias; organizao ambientalmente consciente investindo para
preservar o ambiente; uma empresa cidad, reciclando vrias toneladas de sucata por dia, um
ativo participante da comunidade local, investindo em projetos sociais e gerando empregos
para a regio; e um participante justo que d oportunidades iguais a clientes que competem
entre si, construindo um forte empreendimento social nas regies que atua.
Em todas as entrevistas, foi possvel ver evidncia suficiente de que a confiana
usada para facilitar a troca de recursos e informao cruciais para a inovao e alto
desempenho dos produtos para os clientes. Confiana um mecanismo nico de governana
(Fukuyama, 2002). Ela promove troca voluntria, desobrigada, de ativos e servios entre
mini-usinas e clientes. De acordo com Uzzi (1996) um resultado significativo da confiana

49
Kaizen significa melhorias contnuas e muda significa eliminao de perdas (Shingo, 1986).
que ela facilita a extenso de benefcios a parceiros transacionando comercialmente e ao
mesmo tempo convida-os a retribuir quando uma nova situao acontece.
Como um procedimento padro, encontra-se forte evidncia de que todas as mini-
usinas atendem os pequenos clientes atravs dos centros de servio que tambm atuam como
brokers. Os clientes OEM tambm so atendidos via centros de servio.

Figura 3.6 Relacionamento da Minimill com seus clientes

A Figura 3.6 mostra uma rede tpica envolvendo mini-usinas e centros de servio
(clientes). Os centros de servio funcionam como acumuladores de pedidos e
distribuidores, reduzindo os custos de transao da mini-usina, garantindo atendimento just-
in-time e diferenciando os servios para o usurio final. Os centros de servio ainda fornecem
uma gama de servios para atenderem seus clientes [cortes especiais, dobraduras, tratamentos
superficiais, etc.]. Os centros de servio tambm estendem o alcance dos produtos da usina
atravs de sua equipe de vendas.A vantagem para a mini-usina em manter um forte
relacionamento (embedded) com os centros de servio garantir um volume base
significativo de ao durante os vales do mercado.
Os centros de servios no somente promovem os produtos da usina na sua base de
clientes, mas tambm ajudam usina a desenvolver novos e melhores produtos para atender
seus clientes. Coordenao intensiva durante o desenvolvimento do produto, tanto na usina
quanto no centro de servios, garante o sucesso do novo produto (Takeishi, 2001). A
confiana desenvolvida entre a mini-usina e os centros de servio permite que trabalhem em
coordenao. Como resultado, ambos partilham os lucros do sucesso do produto
desenvolvido.

67
3.14. Conhecimento, inovao e construo do capital social
So repetidos aqui quatro cenrios descritos por Leonard-Barton (1995) de como
conhecimento criado via inovao, bem alinhado com o que acontece nas mini-usinas
analisadas: (1) partilhamento e soluo criativa de problemas (para produzir os produtos
atuais); (2) implementao e integrao de novas metodologias e ferramentas (para melhorar
as operaes internas); (3) experimentao formal e informal (para construir as capacitaes
para o futuro); e (4) trazer um especialista de fora. Resoluo partilhada de problemas
problemas so tratados por pessoal do cho de fbrica sem interferncia gerencial. Integrao
de novas tecnologias e metodologias melhoria contnua e eliminao permanente de perdas
atravs destas melhorias. Experimentao constante, formal e informal seleo de pessoas
para a operao e na administrao com habilidade para tomada de deciso e para comunicar
bem com seus colegas, supervisores e gerentes. A razo para esta escolha encontrar pessoas
com habilidade para questionar o status quo dos processos e produtos e inovar com idias
para modific-los. Trazer um especialista de fora avanos tecnolgicos dos equipamentos
dos fornecedores, ou inovaes no produto como demandado pelos clientes (ou centros de
servios), so ambos avaliados continuamente pelas mini-usinas para possveis
desenvolvimentos. Comunicao o nome do jogo quando se fala na aquisio de
conhecimento para a inovao. Ser criativo no bom o suficiente. Voc tem que mostrar e
divulgar seus produtos, servios e idias.
Um gerente de usina argumenta que
...para ser capaz de inovar exigida a habilidade de reconhecer e pegar a
oportunidade. Voc precisa estar em um clima propenso experimentao. Voc
precisa ser capaz de agir rapidamente sem medo de falhar. Voc deve arriscar. A
lucratividade ajuda a empresa a ser inovadora voc no consegue fazer muita
coisa quando est se afundando. Evite excesso de gerncia [empowerment
traduzido em confiana uma boa ferramenta de governana]. Voc precisa de um
grupo feliz de empregados e pessoal tcnico de primeira linha, com mentes abertas
para novas oportunidades.
O processo de desenvolvimento de produtos descrito acima um bom exemplo de
melhoria do capital social: para que a empresa evolua, ela tem que aumentar seu market share
a partir para produtos de maior valor agregado. O market share aumenta com o boca--boca
de clientes felizes ou com a entrada da empresa em outros mercados. Um cliente fica feliz
com um fornecedor quando percebe que recebe maior valor do que o preo que paga pelo
produto; quando o fornecedor fornece o produto da forma solicitada ou com melhorias que
facilite os seus processos internos. Um cliente feliz a garantia de aumento do capital social
do fornecedor. Empregados felizes e comprometidos garantem que sempre haver melhorias
nos produtos e processos. Estes so ciclos virtuosos que criam e sustentam o capital social do
relacionamento das empresas.
Outra forma de aumentar o lucro com a colocao no mercado de um novo segmento
de produtos, por exemplo, a entrada das mini-usinas no mercado automobilstico. A
participao do cliente no desenvolvimento do novo produto garante o sucesso e tambm
ajuda a criar e manter o capital social do relacionamento entre fornecedor e cliente.
3.15. Concluso
O papel da economia social e das redes tm sido a de gerao de empregos, de prover
importantes bens e servios para o mercado e de criar capital social. Nas pginas anteriores,
foi descrito o impacto do capital social nos retornos dos laminadores de ao plano tais como:
(1) investimento contnuo em produtos existentes e novos para satisfazer as demandas dos
clientes identificando desejos do cliente e construindo o relacionamento adequado; (2)
relao recorrente e prxima com os centros de servio que funcionam como canais de
distribuio para levar os produtos e servios aos clientes; (3) implementao e consolidao
de alianas com clientes atravs da participao no desenvolvimento de produtos; (4)
treinamento contnuo e empowerment do capital humano interno visando criar e implementar
um ambiente de confiana que produz produtos de qualidade para os clientes; e (5)
estabelecimento de mecanismos de auto-controle em vez de governana via terceiros.
As mini-usinas tem atingido as metas. A oportunidade e o desafio so de oferecer
produtos conforme demanda, para que os clientes de ao da usina sobrevivam e cresam. Um
cliente atrado pelo fornecedor se ele tem o produto ou servio segundo suas especificaes,
no prazo correto, e no preo certo. A meta de produo pode ser somente conseguida com o
compromisso e competncia dos empregados, todos puxando juntos na mesma direo. A
comunicao o recurso embutido (embedded) que associa a ao de entrega do produto com
a demanda do cliente. Existem linhas de confiana e normas circulando entre as transaes
comerciais, desde a concepo do pedido at a entrega final do produto ao cliente, ligando
pessoas (clientes, fornecedores, e empregados) e empresas, desenvolvendo e aumentando o
capital social da empresa.
A caracterstica econmica mais importante de redes fechadas a consolidao do
capital social e a reduo dos custos transacionais. Quando uma mini-usina bem aceita por
um cliente e o cliente conhece bem as capacitaes da mini-usina atravs de transaes
anteriores, as trocas so feitas pelo menor custo, garantindo benefcios mximos para ambos e
reduzindo o tempo para concluir a transao.
.....
69
Aqui no somente foi apresentada uma avaliao da evoluo do capital social durante
o ciclo de desenvolvimento de negcios das dez mini-usinas de ao plano analisadas, mas
tambm construda uma proposta do que pode ser utilizado como um framework para
localizar, construir e operar novos empreendimentos na Nova Economia. Este framework
pode tambm ser usado com sucesso para definir as fronteiras do negcio baseado na
avaliao do crescimento (ou reduo) do capital social entre os parceiros, i.e., ajustar acordos
(ou alianas) e manter a coeso entre os participantes da rede.

71
4. CONTEXTUALIZAO DA MINI-USINA DESENHADA PARA
DESENVOLVIMENTO REGIONAL
A social capital perspective stresses that technical and financial
soundness is a necessary but insufficient condition for acceptance of a
project by poor communities. (Woolcock, 2000)
4.1. Apresentao
Por que buscar, para a produo de ao, a criao de um parque industrial no Mato
Grosso do Sul? Por que escolher uma soluo regional em vez de big business das
siderrgicas integradas? Com fazer para equacionar a soluo para o mercado regional?
Porque a siderurgia est sofrendo uma revoluo tecnolgica que no s de como o
ao produzido, mas tambm de como fica toda a estrutura da indstria. Precisam ser
examinados os parmetros fundamentais da tecnologia de produo de ao, quer sejam a
necessidade de capital; a reduo do consumo de energia; a preocupao com o meio
ambiente na comunidade onde se situa; como tambm o modo de se aproximar das
necessidades dos clientes.
O Brasil apresenta um grande desafio para a produo regional de ao. A sucata em
quantidade suficiente que viabilize o suprimento continuado para a aciaria eltrica de uma
mini-usina siderrgica, eleva o nvel dos investimentos necessrios para o desenvolvimento
de uma siderrgica regional e, portanto, o risco financeiro do empreendimento.
O Mato Grosso do Sul exibe todas as condies para sediar um novo conceito de
siderurgia integrada a upstream. Minrio de ferro em abundncia, gs natural como fonte de
energia e como redutor do minrio de ferro, diversos modais de transporte disponveis,
economia pujante (segundo IBGE, crescimento de 240% de 1995 a 2004) e importao de
todo o ao que consome.
Analisa-se neste captulo a implantao de mini-usina siderrgica integrada local, no
Mato Grosso do Sul, incluindo capacidade de produo de substituto de sucata. Como um
super-conjunto, a avaliao ajuda a modelar a tecnologia e pode servir de referncia para
unidades menores, conforme identificado no escopo do empreendimento acordado com
parceiros locais e comunidade. O desenvolvimento da tese nesta fase tem como objetivos
apresentar uma estrutura tecnolgica inovadora de produo de ao e o incentivo para uma
nova forma de relacionamento com o mercado.

4.2. Anlise do projeto conceitual
Na anlise de viabilidade de novos empreendimentos existe a tendncia correta de se
focar na avaliao econmica segundo as cinco foras de mercado, ou na avaliao do
balano de foras na situao de um negcio, conforme proposto por Porter (1985). Ao
estudar o desenvolvimento de mini-siderrgicas de ao plano nos EUA, ficou patente a
preocupao dos empreendedores com a rede de relacionamentos em torno destas usinas,
desde a conceituao do projeto at a operao no dia-a-dia (Menezes, Cunha e Lima, 2008A
e 2008B). Em trabalhos como o de Zaleski (2000) e de Masutti (2005), so tratados aspectos
da formao de redes produtivas flexveis, o que remete para o tema da importncia das redes
na viabilizao do negcio. A proposta deste trabalho incluir, como responsabilidade dos
principais stakeholders, o desenvolvimento de uma stima fora
50
de mercado: o capital social
do empreendimento. Tal fora deve ser capaz de aglutinar e consolidar os recursos em torno
do empreendimento, reforar a confiana da rede de relacionamentos nos resultados do
empreendimento e, consequentemente, viabilizar o empreendimento. Com esta
contextualizao os empreendedores tambm definem as fronteiras de cada n da rede, ou
seja, modulam ou fracionam o empreendimento de acordo com a capacidade e competncia
de cada um dos participantes. Nesta hora, a figura do campeo (ou lder) e/ou o broker do
empreendimento fundamental para resolver conflitos de escopo (competio) entre os ns
da rede.
Segundo a teoria de negcios (Drucker, 1991) oportunidade, competncia e
compromisso definem a misso de um empreendimento. Para representar graficamente estes
princpios fundamentais dos negcios e seus relacionamentos, esta tese prope o framework
do Grfico 4.1. A oportunidade tem como origem o mercado. O compromisso conseguido
atravs da confiana dos stakeholders nos valores e normas seguidas pelos representantes do
empreendimento e nas alianas, cooperaes e relacionamentos destes empreendedores com
outras empresas ou entidades. A competncia definida pelas habilidades e conhecimento das
pessoas reunidas pela empresa que tambm so alimentadas e retro-alimentadas pelo capital
social dos lderes.

50
Segundo Porter, so 5 as foras de mercado poder dos compradores, poder dos fornecedores, novos
produtos, poder da competio, e barreiras de entrada e de sada. A sexta fora, denominada
COMPLEMENTORS, j foi proposta por Andrew Grove (CEO da Intel). Ele prope que o Pentium IV e o
Windows-XP, por exemplo, so complementors, assim como o ATM para o Citibank. Uma caracterstica
adicional dos complementors o fato de tambm ajudarem os competidores.
73
Grfico 4.1 Framework para o Desenvolvimento e a Manuteno dos Clusters

Fonte: interpretao do autor para a Teoria dos Negcios proposta por Drucker (1991)
4.3. Metodologia de trabalho
O plano de trabalho desta tese segue o ciclo de vida do empreendimento, conforme
mostrado na Figura 4.4. As fases da metodologia seguem:
identificao do problema construo de uma mini usina siderrgica para
desenvolvimento regional no Brasil;
posicionamento terico anlise da localizao de mini usina integrada em
Mato Grosso do Sul;
estudo de caso externalidades relevantes para garantir o sucesso do
empreendimento;
avaliao da soluo contextualizao da usina, estratgia de implementao
do empreendimento e estudo econmico;
concluso/alternativa.
A identificao do problema e o posicionamento terico do projeto seguem a linha de
desenvolvimento padro de planos de negcios, objeto dos captulos 5 e 6 e do Anexo. O
estudo das externalidades foi realizado atravs de pesquisa realizada na Universidade de
Pittsburgh, EUA, que resultou no Capitulo 3 desta tese e tambm foram realizadas entrevistas
com executivos de empresas nacionais com a Votorantim Metais, Valesul Alumnio,
Sindicato Patronal Metalsul, e no grupo de organizadores do Prominp. Tambm neste estudo
foram utilizados dados secundrios obtidos atravs de levantamento bibliogrfico realizado
nas bibliotecas da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Universidade de
Pittsburgh (EUA), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), Instituto Brasileiro
de Siderurgia (IBS), e pesquisas na Internet s Universidades do mundo, Sindicatos,
Associaes e outros. A identificao das informaes implicou em diferentes tipos de
leituras dos acervos tcnico, econmico, social e gerencial, quais so: a) leitura preliminar,
como parte da familiarizao com o trabalho; b) leitura seletiva, com o objetivo de identificar
e selecionar os principais aspectos relevantes dessa investigao; c) leitura reflexiva, para
fazer as necessrias relaes sistmicas do estudo; d) e leitura interpretativa, baseada em nos
princpios tericos do autor, enquanto anlise crtica.

4.4. Caractersticas a analisar
Buscou-se enfocar uma estratgia top-down para a instalao de um empreendimento
com capacidade anual de produo de 150~300 mil toneladas de ao, compatvel com a
demanda aparente da regio escolhida em Mato Grosso do Sul. O empreendimento est sendo
projetado para desenvolvimento em 3 fases, conforme Anexo:
1 Fase: mdulo de forno de re-aquecimento dos tarugos e laminao de produtos
longos, seo circular, para a construo civil;
2 Fase: mdulos da aciaria eltrica, refino secundrio e lingotamento contnuo para a
produo de tarugos;
3 Fase: mdulo de reduo direta com pequena unidade de produo de pelotas de
minrio de ferro para alimentar a reduo.
Para a implementao da 1 Fase do empreendimento utilizar-se- o seguinte roteiro:
Localizao dois municpios, previamente selecionados, sero avaliados no captulo 5
utilizando a tcnica de avaliao da localizao baseada em fatores/descritores
fundamentais, ponderados quanto a importncia destes fatores para o projeto (Vide
Menezes, Cunha e Lima, 2007 e Gaither e Frazier, 2001);
Tecnologia de reduo de minrio de ferro ser avaliado no captulo 6 os dois principais
processos em uso atualmente produo de gusa pela rota de carvo vegetal e a produo
direta de reduzido de minrio de ferro utilizando gs natural como redutor;
Capital social do projeto ser analisada no captulo 7 a importncia do capital para o
desenvolvimento regional e para a obteno de sucesso no empreendimento;
Garantia da demanda para vender para potenciais financiadores um projeto
economicamente vivel: h de ter um base load (promessa de compra firme) atravs de
contrato de longo prazo com take de volume de produtos vendidos. Um bom estudo de
mercado dar ao investidor maior garantia de potencial de comercializao;
75
Contrapartida com a comunidade para obter o apoio da comunidade, o projeto
apresentar o potencial de gerao de emprego local e perspectivas de aumento de
arrecadao de impostos pela prefeitura e pelo Estado;
Fornecimento de equipamentos dadas as premissas do empreendimento, os
empreendedores devero fazer visitas tcnicas a instalaes similares e solicitar, aos
fornecedores de equipamentos, projetos que atendam aos requisitos definidos. Esta
atividade no faz parte do escopo da tese;
Legislao o projeto deve apresentar Estudo de Impacto Ambiental para ser avaliado e
aprovado pelos rgos competentes. Esta atividade no faz parte do escopo da tese;
Complementao governamental vrias aes se fazem necessrias no mbito
municipal, estadual e federal no sentido de viabilizar a instalao do empreendimento:
desde vias de acesso rodovirio at saneamento bsico, sade e disponibilidade de escolas
elementares e tcnicas. Esta atividade no faz parte do escopo da tese;
Recursos financeiros com a carteira completa com todos os itens listados, os
empreendedores podem comear a realizao de road shows para a venda do projeto do
empreendimento a potenciais rgos investidores e financiadores. Esta atividade no faz
parte do escopo da tese.
Maiores detalhes da 1 Fase, refira-se Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT)
mostrada na Figura 4.1. O EDT lista, no primeiro nvel, os itens relevantes da 1 Fase do
projeto, bem como detalha cada um deles.

4.5. Localizao do empreendimento
A primeira atividade consiste em situar o projeto dentro da regio. Isto , mostrar os
fatores crticos de desempenho do projeto. Para a localizao de uma usina siderrgica onde a
logstica fundamental para o sucesso do empreendimento, destacamos 2 itens que
independem da localizao fsica: o suporte da comunidade local e a garantia de
comercializao de parte substantiva da produo. Como vimos no captulo 3, estes fatores
atuam diretamente no resultado do empreendimento e, como tal, recebero nfase especial no
captulo 7.
Todo empreendimento siderrgico intensivo de energia. A estratgia adotada para a
localizao colocar a usina prxima a linhas de transmisso de energia eltrica e no eixo do
gasoduto Bolvia-Brasil. A viabilidade do empreendimento passa tambm pela
disponibilidade de acessos ferrovirios e rodovirios. Uma vez que o gasoduto segue o
traado da ferrovia Novoeste, a localizao deve ficar no cruzamento da ferrovia com linhas
de transmisso de energia eltrica. O acesso rodovirio para a entrega do produto final deve
ser, preferencialmente, de rodovias pavimentadas.
Figura 4.1 Escopo da 1 Fase do Projeto

Fonte: elaborao prpria
A gua tambm um recurso crucial para o projeto. O empreendimento tambm deve
estar prximo a um rio.
A regio do Pantanal, onde est sendo estudada a implantao do empreendimento,
um santurio ecolgico e como tal deve ser preservado. Veremos no captulo 6 a nfase que
deve ser dada a projetos nesta regio.
Cada um destes aspectos sero discutidos nos 3 captulos a seguir.

77
Figura 4.2 Fatores para anlise da Localizao do Empreendimento
0
2
4
6
8
10
Disponibilidade de rea para empresa
Proximidade Ferrovia
Fornecimento EE
Vias de acesso pavimentadas
Proximidade indstria metal mecnica
Garantia de comercializao da produo
Baixos custos de transporte
Saneamento bsico
Comunicao de dados
Suporte do governo local e estadual
Disponibilidade de gua
rea de baixo impacto ambiental
Suporte da comunidade local
Proximidade gasoduto

Paralelamente aos estudos econmicos, de localizao e de tecnologia de produo,
tambm sero abordados em detalhe os fatores associados ao capital social no entorno do
empreendimento. So mostrados na Figura 4.3 medidas de capital social que podem ajudar
aos empreendedores a tomar a melhor deciso de localizao. Diferente da figura anterior,
aqui a nfase est na parceria das empresas, na capacitao e gesto das pessoas, no
relacionamento com a comunidade e com os governos municipal e estadual. A exceo desta
lista a nfase para a tecnologia de produo que remete para a eficincia energtica e
responsabilidade ambiental da empresa. Estes fatores sero amplamente discutidos nos
captulos 6 e 7 a seguir.
Figura 4.3 Medidas do Capital Social
0
1
2
3
4
5
Parceria com empresarios
Contratos de comercializao
Contrato de recursos, MP e servios
Conhecimento da tecnologia de
produo
Cultura manufatura enxuta Trabalho desafiador e demandante
Ambiente produtivo (impacto)
Gerao de emprego local
Participao da comunidade
Formao de pessoal local

4.6. A conjuntura scio-econmica da regio
Em virtude das crises econmicas, da globalizao e da competitividade, cada vez
mais necessrio analisar as incertezas enfrentadas por cidades e regies de modo a preparar as
empresas para sobreviver e desenvolver no mercado. Por outro lado h uma crescente
necessidade regional em promover a industrializao e o desenvolvimento, como alternativa
para absorver a mo de obra local e minimizar o problema da migrao do campo para as
cidades, evitando que estas busquem os grandes centros, deixando sua regio de origem e
aumentando ainda mais os problemas das grandes cidades, ou seja, provocando ainda maiores
desequilbrios regionais.
Na caracterizao scio-econmica da regio de influncia do projeto, identifica-se a
vocao produtiva, o potencial e o grau de qualificao da mo-de-obra local, buscando
possveis afinidades com projetos existentes e com a poltica governamental. Um eixo
ferrovirio, escolhido como suporte para o empreendimento, precisa da combinao com
outros modais que o alimentem. Portanto, importante a abordagem da infra-estrutura de
forma integrada com os demais eixos existentes na rea de influncia (rodovirios e talvez
hidrovirios).
So apresentados dados relacionados com a localizao geogrfica, a rea territorial, a
demografia, o perfil populacional (percentual urbano e rural), as atividades econmicas, a
renda per capita e sua evoluo, a distribuio da mo-de-obra nos setores primrios,
secundrios e tercirios, etc. Estas estatsticas caracterizaro o tipo de economia existente na
regio.
Utilizando o mapa econmico (Mapa 4.1), desenhado a partir de dados de 1995
referentes ao PIB e dados demogrficos fornecidos pelo IBGE, observamos que a regio
escolhida de Mato Grosso do Sul, com a maior parte das regies brasileiras, no apresenta
atividade econmica significativa (os picos vermelhos indicam regies com grande
concentrao econmica).

79
Mapa 4.1 Mapa Econmico do Brasil

Fonte: G-Econ, Yale University
51

4.7. O desafio da competitividade das regies
O mundo contemporneo presencia uma revoluo baseada em informao e
tecnologia, to inovadora e de quebra de tantos paradigmas, que excede em muito as
mudanas que ocorreram devido a Revoluo Industrial. Estruturas flexveis e tecnologia,
adequada aos estgios de desenvolvimento dos negcios so elementos vitais para as
empresas que pretendem sucesso neste universo marcado pela alta competio. A
concorrncia est no mago do sucesso ou do fracasso das empresas, determinando a
adequao das atividades que podem contribuir para seu desempenho (Porter, 1985).
Toda a empresa possui uma estratgia competitiva, implcita ou explicita. Segundo
Porter esta estratgia a combinao das metas (que a empresa busca) e polticas (restries
adotadas). Para Porter, a essncia de uma estratgia competitiva relacionar a empresa com o
meio onde ela atua. Note que a estrutura organizacional da empresa tem uma forte influncia
na determinao das regras competitivas assim como nas suas estratgias.
Por outro lado, a inrcia competitiva tambm tem sua principal aliada na falta de
resposta competitiva. As empresas que ignoram, ou que se negam a entender e a acreditar no
que est acontecendo no cenrio externo, tendem a morrer. Vrios fatores podem contribuir
para provocar o "congelamento" da capacidade de reao. A empresa deve estar
constantemente avaliando uma nova viso para o foco; promovendo aes; procurando novos

51
http://gecon.yale.edu em 15 de setembro de 2008.
desafios; transformando fraquezas em oportunidades; avaliando seus objetivos; questionando
o status quo; orientando as pessoas da organizao para a inovao dos produtos, processos e
objetivos.
Da mesma forma que as empresas, as regies precisam estar cientes das mudanas e
desafios atuais e preparadas com planejamentos consistentes e arrojados capazes de propiciar
desenvolvimento gradativo e sustentado, moldado nos novos padres de competitividade e de
vida, solicitados por sua populao.
Hoje em dia, grande parte dos especialistas reconhece que no bastam polticas
macroeconmicas para favorecer o ajuste produtivo. No suficiente estimular a obteno de
benefcios fceis para ser mais competitiva a estratgia produtiva. inadequado concentrar os
investimentos de infra-estrutura nas grandes cidades. fundamental produzir a difuso do
crescimento por todo o sistema, da zona rural, das pequenas cidades, e diminuir os
desequilbrios regionais. O melhor exemplo do processo ocorreu nos EUA. A instalao das
mini-usinas siderrgicas de ao plano, descrito no captulo 3, serve como exemplo de que a
prtica geral das outras indstrias, tambm serve para a indstria do ao.
Atualmente as regies rurais so muito mais complexas do que eram no passado. Seus
sistemas produtivos se apiam cada vez menos nas atividades agrrias e cada vez mais nos
servios, e em certa medida, nas indstrias. A descentralizao da atividade industrial, a
industrializao local e a introduo de novas tecnologias esto mudando a dinmica
econmica das cidades mdias e regies perifricas.
A competitividade hoje existente nestas regies ocorre em virtude de diversos fatores
de demanda local e da demanda em nvel global. So fatores decisivos: a gerao de emprego,
a renda e a conseqente melhoria das condies gerais de vida das populaes. Para tal, tendo
ainda em vista as condies regionais atuais j citadas, torna-se imprescindvel o
planejamento adequado do desenvolvimento produtivo regional como forma de sustentao
das necessidades locais (Buarque, 2004).
Hoje j est difcil explicar politicamente a discriminao em favor das grandes
cidades. Os empreendedores, onde estiverem, do respostas eficazes aos problemas do ajuste
produtivo e da reestruturao sem a ajuda do Estado. Na realidade a questo est em que os
empresrios tenham entendido o valor do territrio e da cultura local e a hora de tomar suas
decises de investimento, porque est crescendo o interesse pela localizao das plantas de
empresas multinacionais em espaos no metropolitanos, nas cidades mdias.
A hierarquia produtiva, de alguma forma, segue associada dimenso das cidades.
Quando o modelo de acumulao de capital fsico e financeiro se transforma, como
conseqncia do conhecimento e da troca de tecnologia, o aumento da flexibilidade dos
81
sistemas produtivos locais competitivos, consegue fazer frente globalizao e segmentao
dos mercados.
O mercado existe para produtos inovadores. Para as grandes empresas a inovao e a
organizao dos territrios em funo da tecnologia aplicada, mais uma garantia de
sobrevivncia. Para que as pequenas e mdias empresas possam ter chance nesta competio,
tambm necessitam de exercitar a inovao, com produtos modernos, processos enxutos e
realizados com tecnologia, e de trabalhar em redes sinrgicas e de excelncia.
Deve-se reconhecer o papel que as cidades mdias tm no processo de reestruturao.
Os pequenos centros urbanos, no metropolitanos, so espaos preferidos dos sistemas
produtivos locais. Tm-se como exemplo os programas da comunidade europia que mostram
a crescente difuso da poltica econmica local na Europa. As estratgias de desenvolvimento
local na Europa permitem identificar trs grandes tipos de polticas: As dedicadas a criao e
desenvolvimento de empresas inovadoras e competitivas, as que pretendem a melhora da
qualidade e dos recursos humanos e aquelas cujo objetivo fundamental a difuso da
tecnologia por todo o sistema produtivo local (Tuominen et alia, 2006).

4.8. Abordagens no desenvolvimento do projeto
O foco principal da metodologia proposta a elaborao de um elenco de atividades
que devem ser desenvolvidas. De acordo com UNIDO (1991), as principais abordagens para
um estudo desta natureza so:
Tecnolgicas tratam principalmente dos processos tcnicos de construo e operao do
projeto.
Administrativas referem-se aos problemas de gerncia e de pessoal que surgem na
construo e operao do projeto.
Financeiras envolvem a anlise das despesas e receitas da empresa ou rgo responsvel
pelo projeto.
Econmicas tratam da apropriao dos custos e benefcios econmicos do ponto de vista
do pas, da economia regional e do projeto, a partir da definio dos critrios e da
apresentao das alternativas existentes como, por exemplo, a Taxa Interna de Retorno ou
Valor Presente Lquido, bem como os usos e fontes de financiamento.
Jurdicas so observados e respeitados os aspectos legais referentes operao e
construo do projeto.
Relativas ao meio-ambiente referem-se ao relacionamento projeto x meio-ambiente e o
que deve acontecer no sentido da preservao do mesmo.
Sociais referem-se as redes de relacionamento que so estabelecidas com o intuito de
tornar realidade e viabilizar o projeto em pauta.
Segue na Figura 4.4 o desenho do Ciclo de Vida de Projetos proposto por Behrens e
Hawranek (1991) com o selo da UNIDO (United Nations Industrial Development
Organization). Segundo este modelo, o ciclo de vida passa por 3 fases como a seguir:
Fase I denominada de pr-investimento, cujas principais tarefas so o (1) estudo da
oportunidade, (2) Pr-seleo ou estudo de pr-viabilidade, (3) Estudo de viabilidade ou
preparao para o investimento, (4) Estudos complementares onde so estudadas parcerias,
localizao, tecnologia mais adequada, e (5) Relatrio de fechamento da fase contendo
recomendaes e sugestes.
Figura 4.4 Ciclo de Vida de Projetos

Fonte: Behrens e Hawranek (1991)
Fase II denominada de investimento, ou seja, quando acontece efetivamente a maior parte
dos desembolsos visando a construo do empreendimento. Nesta fase encontram-se as
tarefas de (1) negociao e contratao de bens e servios, (2) os projetos de engenharia, (3) a
construo efetivamente, (4) marketing de pr-operao, (5) o treinamento de todos os
empregados, e (5) comissionamento e start-up da empresa.
Fase III denominada de operao. Nesta fase so identificadas oportunidades de melhoria
nos processos produtivos e a criao de novos produtos. So listadas as seguintes tarefas (1) a
substituio e reforma dos equipamentos e facilities, (2) expanso da produo por melhorias
83
de processos e a inovao com modificao dos processos atuais ou a gerao de novos
produtos.
O ciclo se repete quando so identificadas oportunidades de negcios para as quais os
recursos atuais no so suficientes e h necessidade de novos investimentos.

4.9. Anlise econmica do projeto
Segundo Drucker (1991), a avaliao econmica de um projeto consiste em estudar,
mediante aplicao de critrios de rentabilidade econmica (Valor Presente Lquido, razo
Custo x Benefcio e Taxa Interna de Retorno), a viabilidade de executar o empreendimento.
Uma vez estabelecidos os parmetros para a anlise - meta e horizonte do projeto,
depreciao, custos operacionais, investimento total, condies de financiamento e Impostos
Corporativos - possvel avaliar a pr-viabilidade do empreendimento.
Cabe ainda ressaltar que a diferena entre pr-viabilidade e viabilidade reside no nvel
de preciso na obteno dos parmetros do projeto, sendo que para a primeira estes podero
ser estimados com base em conhecimento dos empreendedores, pois serviro somente de
indicadores da grandeza do investimento.
O estudo de viabilidade a ser conduzido levar concluses definitivas sobre todos os
aspectos bsicos do projeto depois de consideradas as vrias alternativas. Estas concluses e
quaisquer recomendaes feitas quanto s decises ou aes exigidas dos principais
stakeholders do projeto sero explicadas e documentadas com evidncias conclusivas.

4.10. Mecanismos de financiamento existentes
O BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Social, o Banco Mundial e o Banco
Interamericano de Desenvolvimento servem de referncia para estudos desta natureza por
serem organismos que tm como uma das exigncias para a aprovao de emprstimos, a
viabilidade econmica do empreendimento. No BNDES, o projeto tem um ciclo que inicia
com uma Carta Consulta em que o empreendedor prope um anteprojeto bsico, com
informaes caractersticas de pr-investimento. A Carta Consulta analisada pelo setor
responsvel por projetos naquela rea e enquadrada para financiamento. O empreendedor tem
um prazo para apresentar o projeto com todos os detalhes: avaliao de mercado, clientes,
fornecedores, investimentos, fontes e usos de recursos, alm de outros.
O principal agente financeiro de projetos industriais no Brasil tem sido o BNDES, cuja
estrutura de financiamento pode ser classificada como corporate finance se a questo for
analisada de acordo com a literatura inglesa. No entanto, no financiamento a alguns projetos
importantes de infra-estrutura, como o investimento em uma mini-usina siderrgica, o
BNDES vem adotando o project finance como estratgia de financiamento.
importante poder contar com o instrumento de project finance no BNDES, pois,
entre outras questes, apresenta soluo ao problema que constantemente ocorre nas
negociaes de emprstimos de longo prazo a necessidade de independncia da empresa e a
obrigatoriedade de concesso de fiana por parte dos controladores atravs de uma estrutura
de garantias alternativas. Tal estruturao permite apresentar aos financiadores um mix de
garantias: financeiras (baseadas no fluxo de caixa do projeto), pessoais (restritas
participao dos controladores no projeto) e reais (evolutivas). Dessa forma, os financiadores
tm condies de dispensar a fiana dos controladores do empreendimento, aps avaliao
criteriosa do risco envolvido, desenvolvendo frmulas de atenu-lo (Vieira et alia, 1999).
Para o governo, esse tipo de estrutura de financiamento permite maior alavancagem e
diversificao de fontes de recursos, ampliando a capacidade de financiamento do
investimento da economia brasileira. Alm disso, o fato de o BNDES participar das
discusses prvias estruturao do projeto permite maior flexibilidade nas negociaes,
possibilitando maior penetrao de polticas governamentais.
No BIRD (veja referncia bibliogrfica), o projeto tem o seguinte ciclo: preparao,
aprovao, implementao e encerramento. Na etapa de identificao, uma das atividades a
definio dos termos de referncia para os estudos que devero ser desenvolvidos durante a
elaborao do projeto, sendo esta a nica citao sobre as abordagens a serem feitas. Para
controle do Banco, o empreendedor deve apresentar uma srie de documentos que so
produzidos a medida que o projeto evolui.
Para o Banco Mundial, pelo seu Convnio Constitutivo, os emprstimos so feitos
apenas a governos (federal, estadual ou municipal) ou s agncias e rgos controlados por
eles. A Unio a avalista final dos financiamentos. J a Corporao Financeira Internacional
(IFC), entidade do Grupo Banco Mundial, a nica que faz emprstimos ao setor privado. No
Brasil, os financiamentos para o setor pblico so coordenados pela Secretaria de Assuntos
Internacionais do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SEAIN-MPO). Para os
estados e municpios, os passos iniciais ocorrem nas respectivas secretarias de fazenda,
planejamento ou da rea especfica do projeto, havendo, porm, a necessidade do aval da
Unio. No h uma metodologia especfica de pr-viabilidade para o encaminhamento do
projeto, somente a descrio das etapas, tais como Carta de Inteno, Memorando das
Polticas Econmica e Financeira, Papis sobre Estratgias de Reduo da Pobreza, etc.
Em 2005, foi aprovada a MP de Parcerias entre os setores Pblico e Privado. Nas PPPs
o governo especifica o servio a ser ofertado e um mesmo agente do setor privado desenha,
85
financia, constri, explora e disponibiliza para a populao o ativo que ser utilizado para
ofertar o servio. A propriedade do ativo ao longo do contrato permanece com o parceiro
privado, e o retorno do investimento obtido mediante cobrana de tarifa do pblico e/ou
transferncia de recursos do Oramento pblico. Ou seja, as PPPs so uma juno de licitao
e concesso.
A principal vantagem das PPPs decorre da impossibilidade prtica de desenhar
contratos completos, ou seja, contratos que sejam capazes de prever todos os aspectos
necessrios para que os objetivos sejam atingidos, todos os eventos futuros que iro afetar a
lucratividade do investimento etc. Devido a essa impossibilidade, o construtor e/ou ofertante
do servio poder modificar as condies inicialmente contratadas, dentro de certos limites,
sem que esteja violando o contrato. Isso gera dois tipos de incentivo para o investidor privado:
realizar investimentos que reduzem o custo e, simultaneamente, aumentam a qualidade
dos servios ofertados (utilizar tecnologia que minimize o custo de construo e, ao
mesmo tempo, aumente a qualidade da obra);
realizar investimentos que reduzem o custo e, simultaneamente, diminuem a qualidade dos
servios (utilizar material de pior qualidade na construo da obra).

4.11. A Oportunidade demanda por ao
A implantao do empreendimento depende, do ponto de vista tcnico-econmico, da
existncia de demanda por produtos de ao na regio. Sobre demanda, necessrio examinar
tanto a existente como a potencial, a qual poder representar um crescimento extra da meta do
projeto, significando uma melhora na remunerao inicialmente calculada.
Segundo Wonnacott, citado por Dutra et alia (2005), demanda uma relao que d
as quantidades de um bem ou servio que os compradores estariam dispostos e seriam capazes
de adquirir a diferentes preos. um fator determinante para a viabilidade de um projeto.
Para se obter um perfil da demanda, preciso caracterizar socialmente e
economicamente a regio de influncia do projeto, na medida que haver uma identificao
das principais atividades que compem a produo (Gaither e Frazier, 2001). Para o
dimensionamento da demanda, neste projeto considera-se o consumo per capita ocorrendo
dentro de um raio de 400-500 Km, como a zona de influncia da usina e a facilidade de
exportao para regies circunvizinhas.

4.12. Mercado de Ao em Mato Grosso do Sul
Criado em 1977, a partir do desmembramento do estado do Mato Grosso, o Mato
Grosso do Sul especialmente privilegiado pela natureza. L ficam dois teros do Pantanal, a
maior rea alagada do mundo, habitada por grande variedade de animais, e Bonito, cidade em
torno da qual h aqurios de guas cristalinas e grande concentrao de grutas e cavernas
quase integralmente preservadas de qualquer tipo de devastao.
Mapa 4.2 Mapa do Mato Grosso do Sul(Ferrovia Novoeste em destaque)

Fonte: DNIT
A regio central de Mato Grosso do Sul, at meados do Sculo XX, era caracterizada
como uma imensa regio quase vazia. Nos ltimos 50 anos comeou a se transformar sob o
impacto das polticas para a ocupao do Brasil Central e da expanso da economia brasileira
atravs da agricultura e pecuria. As mudanas, radicais, se acentuaram na metade da dcada
de 1970, com a viabilizao dos grandes projetos de colonizao, com a utilizao de tcnicas
de correo do solo, com a introduo de novas espcies de gramneas para alimentar o gado e
com a diversificao de culturas agrcolas. Estas estratgias e programas de desenvolvimento
regional, de efeito considervel sobre o espao, trouxeram conseqncias marcantes nos
aspectos fsicos, biolgicos, sociais e culturais de Mato Grosso do Sul (Pavo, 2005). A
histria da ocupao dos municpios mostra que a populao do Estado teve uma dependncia
direta das migraes interestaduais, que se efetivaram com maior intensidade na dcada de 80,
prosseguindo at a primeira metade da dcada de 90. Apesar deste desenvolvimento a capital
de Mato Grosso do Sul (Campo Grande), situada no centro geogrfico do estado acumula
mais de 37% da receita de ICMS do estado e 1/3 da populao (dados de 2004 da Receita
Federal e do IBGE).
87

4.13. Economia de Mato Grosso do Sul
As principais atividades econmicas desenvolvidas no Estado de Mato Grosso do Sul
esto relacionadas agricultura e agroindstria, extrao mineral e produo de cimento:
Desenvolvimento da Agricultura. Os principais produtos agrcolas cultivados incluem
soja, milho, arroz, trigo, mandioca, feijo, cana-de-acar e algodo. Grandes reas de
cerrado foram desmatadas e transformadas em fazendas de soja para exportao. O
desmatamento do cerrado para fins de produo agrcola tem resultado em um grande
acmulo de sedimentao nos cursos dgua das reas inundveis, fruto da eroso em
reas desmatadas.
Minerao. A atividade mineradora est baseada na extrao de ferro, mangans e calcrio
concentrada em Corumb. Considerada a limitao da capacidade de exportao da
regio, o potencial extrativo atual de minrios est em seu limite. A soluo passa pela
agregao de valor ao minrio para permitir a reduo da tonelagem transportada atravs
do pantanal. A minerao predatria em busca de minerais valiosos tambm um fator de
grande preocupao na regio do Pantanal devido aos enormes danos que tm causado ao
meio ambiente.
Lixo Urbano. Cerca de trs milhes de pessoas vivem na regio do Pantanal e em suas
reas no inundveis circunvizinhas. O lixo urbano, tanto o esgoto (residencial e/ou
industrial) quanto o escoamento das chuvas dos centros urbanos, est contribuindo para o
aumento da sedimentao e da carga orgnica, representando fator de preocupao dos
governos de Mato Grosso do Sul.
Drenagem Artificial. Os diques e canais construdos em fazendas de pastagens rio acima
alteram os padres de fluxo da gua e intensificam as inundaes rio abaixo, afetando o
equilbrio natural entre as estaes seca e chuvosa.
Produo Agropecuria. A pecuria uma atividade tradicionalmente adotada no
Pantanal, e tem sido aceita como compatvel com a valiosa funo do ecossistema da
regio. O rebanho bovino totalizava em 2005, 25 milhes de cabeas, encontrando-se
tambm grande nmero de sunos, eqinos, ovinos e galinceos.
Projetos de Navegao. A implantao da Hidrovia Paraguai-Paran, considerada a
espinha dorsal da integrao econmica no Mercosul, poder trazer danos irreparveis
ao Pantanal Mato-grossense. Esta obra representa uma grande ameaa para a estabilidade
do complexo regime hidrolgico da regio (Azevedo Neto, 2003).
Indstrias. No setor industrial, alm da minerao e da produo de cimento, a indstria
alimentcia tambm bem desenvolvida no Estado.

4.14. Infra-estrutura de Mato Grosso do Sul
Hoje considerado um rico celeiro agropecurio, o Estado busca os meios para criar um
parque industrial para sua produo primria. A construo do gasoduto Brasil-Bolvia visto
como estratgico nesta questo, pois poder suprir a falta de energia, principal entrave
instalao de indstrias na regio (veja mapa 4.3).
Mapa 4.3 Gasoduto Bolvia x Brasil

Fonte: www.gasenergia.com.br em 15 de setembro de 2008
O Estado possui uma expressiva jazida de minrio de ferro e mangans, concentrada
no Macio de Urucum, perto de Corumb, municpio situado a 413 quilmetros da capital,
Campo Grande, na fronteira com a Bolvia (Lamoso, 2001). O Macio fica prximo das
margens do rio Paraguai (Mapa 4.4), bem no interior do Pantanal e servida pela ferrovia
Novoeste do Brasil, atualmente empresa do grupo Amrica Latina Logstica (ALL).
89

Mapa 4.4 Mapa de Jazidas Minerais Prximas a Corumb

Fonte: CPRM
A estrada de ferro Novoeste do Brasil (veja Mapa 4.1) em seu percurso de 1.500
quilmetros entre Corumb (MS) e Bauru (SP), interliga o sistema ferrovirio do Mato
Grosso do Sul ao Sudeste e ao Sul do Brasil. Esta interligao possibilita a chegada da
produo agropecuria do Centro Oeste aos portos de Santos (SP), Paranagu (PR), e So
Francisco (SC). Outro ramal da Novoeste une Campo Grande a Ponta Por, no sul de Mato
Grosso do Sul, na fronteira com o Paraguai. Ao norte, na continuao para dentro do
territrio da Bolvia a ferrovia Novoeste faz interligao ferroviria at Santa Cruz de La
Sierra.
Alm da Novoeste que atende regio, Mato Grosso do Sul ainda dispe de
significativa rede de rodovias pavimentadas, sob controle do Estado e da Unio (Mapa 4.1).
Para transporte areo, o Estado dispe de dois aeroportos internacionais, em Campo Grande e
em Corumb.
As regies de Campo Grande e de Corumb tm sistema de saneamento bsico
bastante desenvolvido; extensa rede de fornecimento de gua, luz e telefone; rede de escolas
de ensino bsico, mdio e tcnico. Campo Grande possui ainda vrios campi de universidades
particulares e federal.
A implantao de grandes projetos de infra-estrutura regional como o Gasoduto
Bolvia-Brasil, com seu traado cortando a extenso do Pantanal (veja acima), e o
controvertido projeto da Hidrovia Paraguai-Paran, alm do plo siderrgico em Corumb
(MS) e o porto graneleiro em Cceres (MT), envolvem interesses estaduais, de pases do Cone
Sul e de empresas multinacionais. Entretanto, questionvel o quanto esses modelos de
desenvolvimento so sustentveis nesta frgil regio.

4.15. Crescimento Demogrfico
Segundo o IBGE, a populao de Mato Grosso do Sul alcanou em 2000, 2.078 mil
habitantes, correspondendo somente a 1,22% da populao do Pas, apontando uma taxa de
crescimento mdio anual de 1,73% (1991/2000), bem menor que a do perodo 1980/1991 que
registrou 2,41%. A populao do Estado de Mato Grosso do Sul cresceu, em termos
absolutos, (1991/2000) 297.628 habitantes, passando de 1.780.373 para 2.078.001 habitantes,
correspondendo a 16,72% em relao ao censo anterior. Ainda segundo estudo realizado pelo
IBGE, a populao projetada para 2010 ser 2.475 mil habitantes e 2.623 mil habitantes em
2015.
Tabela 4.1 Populao Residente em Mato Grosso do Sul 1980, 1991, 2000 e projees
Anos Total Urbana Rural
Taxa de Urbanizao
(%)
Taxa Mdia Crescimento
Anual (%)
1980 1.369.567 919.123 450.444 67,1 -
1991 1.780.373 1.414.447 365.926 79,4 2,41
2000 2.078.001 1.747.106 330.895 84,1 1,73
2005 2.202.681 1,20
2010 2.474.932 1,20
2015 2.623.428 1,20
Fonte: IBGE - Censo Demogrfico
Como um padro tambm encontrado nos demais Estados da Unio, h uma forte
tendncia da populao de residir na zona urbana. Em 1980, 67,1% da populao do Estado
residiam em cidades, passando em 2000 para 84,1%. Esse comportamento devido aos
fluxos migratrios inter-regionais, reduo nas taxas de fecundidade da populao residente,
bem como a saturao de disponibilidade de terras abundantes. Outro fator preponderante
para o crescimento da populao urbana a incorporao de reas urbanas que anteriormente
eram classificadas como rurais. No entanto, mais da metade das cidades tem menos de 30 mil
habitantes (Tabela 4.2).
91

Tabela 4.2 Nmero de Cidades em MS, Segundo o Tamanho da Populao (1980 a 2004)
Num Habitantes 1980 1991 2000 2004
At 8000 hab. 12 25 21 19
8001 a 15.000 hab. 18 24 21 24
15.001 a 30.000 hab. 15 20 25 23
30.001 a 60.000 hab. 7 4 5 6
Mais de 60.000 hab. 3 4 5 5
Total 55 77 77 77
Fonte: IBGE - Censos Demogrficos

4.16. Previso do mercado de ao de Mato Grosso do Sul
Na Figura 4.5, utilizando os mesmos parmetros de consumo de ao per capita como
mostrado no Grfico 2.7, o crescimento habitacional regional de 1,2% a.a., ceteris paribus, o
consumo aparente de ao em 2010 poder atingir 320 mil toneladas caso o consumo per
capita atinja 130 kg/hab e 490 mil toneladas em 2015, com o consumo per capita de 187
kg/hab (consumo aparente de ao no Brasil projetado pelo IBS, crescimento econmico e
crescimento habitacional segundo dados do IBGE).

Figura 4.5 Projeo de Consumo de Ao em Mato Grosso do Sul
1.950,0
2.050,0
2.150,0
2.250,0
2.350,0
2.450,0
2.550,0
2.650,0
2.750,0
2000 2005 2007 2010 2015
m
i
l

h
a
b
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
400,0
450,0
500,0
550,0
1
.
0
0
0

T
Populao de MS Consumo aparente de ao em MS

Fontes: IBS, IISI e IBGE

Nestas condies, para usina de 150 mil ton/ano, o empreendimento estar suprindo
47% da demanda local em 2010 e apenas 31% da demanda em 2015. Situao bastante
confortvel para um investidor local.

93

5. SELEO DA LOCALIZAO
... North Americans benefited from their decentralized, parliamentary
English patrimony, whereas Latin Americans were cursed with centralized
authoritarianism, familism, and clientelism that they inherited from late
medieval Spain. (Putnam, 1995, pp.179)
5.1 Apresentao
Inicialmente foi feita uma descrio do projeto sob o ponto de vista conceitual,
localizando-o geograficamente, identificando suas caractersticas mais importantes, tais como
meta de produo, o perodo (horizonte) e a sua abrangncia (rea de influncia). A avaliao
envolve ainda consideraes tecnolgicas, econmicas, sociais, administrativas, financeiras,
jurdicas e relacionadas ao meio-ambiente.
Quando se fala em conceito do projeto, entende-se, alm da proposta operacional, a
definio do rgo ou a constituio da pessoa jurdica que ser responsvel pelo mesmo e
que determinar os aspectos legais referentes sua construo e operao, com implicaes
administrativas, econmicas e financeiras.
Para a pr-viabilidade, define-se a diretriz do projeto, apontando o incio, fim e
principais pontos intermedirios ou de passagem. Na 1 Fase, a diretriz um empreendimento
que recebe tarugos de ao, lamina-os e gera produtos acabados para a construo civil. Cabe
destacar ainda as vantagens que o projeto trar como, por exemplo, se promover o
desenvolvimento de um sistema local, reflexo nos preos dos produtos, capacidade de atrair
outros investimentos, influncia incentivadora na indstria e no comrcio e possibilidade de
integrao no planejamento regional e nacional para o setor.

5.2. Objetivos deste captulo
Lembrando que o tema em evidncia o desenvolvimento regional, a proposta utiliza
conceitos bsicos de desenvolvimento sustentvel e planejamento estratgico. Mas se verifica
que no basta a busca de respostas e ferramentas para o desenvolvimento de um plo
siderrgico na regio, mas tambm faz-se necessrio observar os movimentos e a dinmica de
cada comunidade. muito importante que a populao queira mudanas, pois o
desenvolvimento s ser alcanado se as pessoas, envolvidas direta e indiretamente, estiverem
prontas a assumir ativamente o projeto.
Assumir o projeto significa desenvolvimento de aglomeraes industriais, isto ,
construir uma cadeia de empresas que leve o produto da siderrgica at o consumidor final,
como por exemplo, atravs de desenvolvimento de um plo metal-mecnico. O objetivo geral
deste projeto consiste em coletar e organizar dados e informaes e propor estratgias de
desenvolvimento sustentvel de um plo siderrgico para o centro sul-mato-grossense,
adaptado realidade local, considerando as necessidades, as potencialidades e as limitaes
existentes.
Os objetivos especficos compreendem:
Anlise da localizao nos municpios, identificando as caractersticas comuns e
peculiaridades;
Apresentar a demanda potencial de uma unidade siderrgica para que a gesto pblica se
prepare para atender;
Elaborao de diagnstico geral das reas de estudos.

5.3. Conceito de Produo Regional no Brasil
A produo de ao faz parte de uma indstria denominada primria da qual muitas
dependem. A produo regional e comercializao de ao nos EUA (mini-usinas siderrgicas
e centros de servios) e as numerosas usinas siderrgica regionais da ndia, so exemplos a
serem seguidos no Brasil para a regionalizao da siderurgia.
Nos EUA, onde h grande gerao de sucata, a nova siderurgia tem evitado o
investimento em produo de ferro, iniciando o investimento siderrgico a partir da produo
de ao na aciaria eltrica. Diferentemente dos EUA, no Brasil falta sucata e abunda minrios
de ferro de altssima qualidade. Historicamente a soluo siderrgica tem passado pela
produo da unidade metlica a partir de mini alto-fornos.
O Grupo Gerdau um exemplo nacional de desenvolvimento da mini-siderrgica
regional integrada que promoveu grande desenvolvimento nas regies onde se instalaram.
Hoje o Grupo Gerdau integra a maior rede de mini-usina e centros de servio do Brasil, nos
moldes comerciais das mini-usinas dos EUA e algumas tambm na produo a partir do ao
eltrico
52
. Ao longo de sua evoluo a empresa cresceu pela estratgia de fuses e aquisies
(M&A) para tornar-se hoje o maior complexo de mini-usinas da Amrica Latina.
Apesar de muitas continuarem com rota via alto-forno, estas usinas evoluram
tecnologicamente. A usina siderrgica de Joo Monlevade
53
e a Siderrgica Barra Mansa do
Grupo Votorantim, ambas operavam com alto-forno com carvo vegetal e h
aproximadamente 10 anos converteram seus alto-fornos. Joo Monlevade hoje opera com
coque como redutor e Barra Mansa fechou a unidade de alto-forno, adquiriu um EAF e opera
a partir de sucata e gusa comercial.

52
Ao eltrico a partir de aciarias eltricas a arco (EAF, Electric Arc Furnace).
53
Usina do Grupo Mital-Arcelor Brasil, localizada na cidade de Joo Monlevade, MG
95
Na regio sul e no sudeste do Brasil, o fechamento dos mini alto-fornos ou a
converso da carga dos alto-fornos de carvo vegetal para coque hoje uma tendncia
irreversvel devido ao seu alto custo: custo da terra, custo do plantio e custo do manejo das
florestas plantadas para a produo de carvo vegetal. No norte, centro-oeste e oeste do Brasil
onde as terras so abundantes e baratas, ainda existem mini alto-fornos a carvo vegetal.
Entretanto, por presso dos clientes, do governo e at mesmo pelos fornecedores de minrio
de ferro (VALE, por exemplo), as usinas tm migrado os mini alto-fornos de carvo de
florestas nativas para florestas plantadas.
Na ndia, assim como no Brasil, falta sucata. Proliferam pequenas mineradoras de
minrio de ferro e de carvo mineral. A soluo indiana de substitutos de sucata se faz atravs
de investimentos em mini alto-fornos a coque.

5.4. A Aglomerao Industrial como Estratgia
A grande contribuio para o desenvolvimento regional pode ser comprovada pelos
clusters formados em torno das usinas siderrgicas. Ao visitarmos as unidades podemos notar
a importncia da indstria de base para o desenvolvimento regional dos plos metal
mecnicos, bem como do conjunto de indstrias para a prestao de servios industriais que
so atradas para suprir as necessidades destas unidades siderrgicas.
Os relacionamentos de parceria, ou cooperao, entre empresas visam melhorar suas
capacitaes competitivas bem como suas relaes de interdependncia na tentativa de
melhorar a eficcia do conjunto. Esta estratgia por si s faz da formao de redes de
relacionamento uma alternativa eficaz frente aos desafios impostos pelo mercado.
Para que o setor siderrgico passe a ser visto como referencial no desenvolvimento
de estratgias para manter condies futuras mnimas de competitividade, preciso entender
como a insero do empreendimento se dar em um arranjo produtivo do tipo plo industrial.
O arranjo industrial pode fazer com que a empresa seja mais competitiva tendo em vista que o
domnio, o controle e a capacidade de gesto dos recursos e processos ou mesmo polticas,
tanto podem auxiliar como tambm se tornarem entraves. Auxiliam, se as sinergias tiveram
um resultado positivo, ou tornam-se entraves, se no houver uma articulao efetiva.
Como impossvel dispor de um mecanismo gerador contnuo de coordenao e
controle das condies do ambiente, as empresas necessitam melhorar as suas capacidades de
articulao para a aquisio de competncias externas. Isso significa que as fontes potenciais
na gerao de vantagens competitivas podem surgir atravs da explorao das inmeras
atividades que a empresa executa ao longo de seu processo de produo.
A capacidade competitiva de uma produtora de ao baseia-se, em grande parte, na
captao da melhor maneira de coordenar suas atividades. Assim, sugere-se que a vantagem
competitiva no reside somente na escolha de quais as atividades so necessrias e como
configur-las dentro de um setor especfico, mas, principalmente na aquisio de
competncia, no entendimento de como elas se articulam etc.
Para a empresa se diferenciar, mesmo que seja com a reduo de custos dos produtos
que passam a ser produzidos na regio, ela deve estar atenta aos diversos fatores, tais como a
aquisio de matria prima de alta qualidade, manter estratgia JIT de atendimento aos
clientes, fazer um projeto de produto que agregue valor a seus clientes e construir as alianas
estratgicas na regio. Isso deve ser feito, passo a passo, desde o incio do projeto. Note,
entretanto, que esta gesto consome recursos, necessita de ajustes e aprimoramentos ao longo
do tempo, mas paga o preo e precisa ser feita para atingir o sucesso do empreendimento.
Para a comunidade assumir o projeto, preciso fazer o desenvolvimento de forma a
incentivar a aglomerao de empresas, tal como um plo industrial metal-mecnico, que
consiga levar o produto da siderrgica at o consumidor final. O objetivo geral deste projeto
consiste em organizar informaes e propor estratgias para o desenvolvimento sustentvel de
um plo siderrgico regional, adaptado realidade local, considerando as necessidades, as
potencialidades e as limitaes existentes.

5.5. Atividades principais
Para a elaborao do estudo de viabilidade do empreendimento pretendido como um
todo (1, 2 e 3 Fase) necessrio o desenvolvimento de atividades como a seguir:
Avaliao da localizao das unidades produtivas, fornecendo dados aos investidores para
a seleo da melhor localizao da unidade produtora e para a unidade de acabamento.
Um exemplo prtico ocorrido no passado recente foi a implantao da unidade de
acabamento Vega do Sul prxima da unidade da Renault em Santa Catarina, sendo
que a unidade produtora, fica no Esprito Santo Cia Siderrgica de Tubaro.
Avaliao tecnolgica trata principalmente dos processos tcnicos de construo e
operao do empreendimento.
o Definio do processo produtivo com foco na utilizao minrio de ferro e gs
natural (mesmo no sendo integrada imediatamente, importante planejar a rota
produtiva at a 3 Fase),
o Definio do processo integrado de produo com reduo/eliminao de perdas
(foco na conservao de energia, por exemplo, reduzindo perdas com resfriamento
97
e re-aquecimento dos produtos em processo ao serem desenvolvidas as fases
seguintes),
o Definio de principais produtos e subprodutos, levando em conta fatores,
econmicos, sociais e polticos (automao, por exemplo, ajuda a simplificar a
operao).
Avaliao mercadolgica aps a definio dos produtos e subprodutos, a anlise passa a
ser somente comercial, isto , os processos passam a ser definidos em funo das
restries impostas pelo mercado (a rede de parceiros e clientes muito importante na
viabilizao dos empreendimentos).
Projeto bsico ao estabelecer estes parmetros, possvel dimensionar o investimento na
fase construtiva que ser a parte maior dos desembolsos do empreendimento.
Projeto econmico/financeiro - da elaborao do estudo operacional onde so abordados
os pontos relacionados aos processos produtivos e custos operacionais (insumos,
consumos diversos, manuteno, operao e apoio, pessoal e energia), surge a proposta de
investimentos necessrios para o sistema fsico, infra-estrutura, controle de operacional e
ptios.

Formam outra componente do total do investimento.
Administrativas referem-se aos problemas de gerncia e de pessoal que surgem na
construo e operao do empreendimento.
Financeiras envolvem a anlise das despesas e receitas da empresa.
o Dimensionamento da demanda existente a partir da definio da zona de influncia
do projeto, determinando a produo existente (principais produtos), elaborando
pesquisa de origem e destino dos produtos que circulam na regio, conhecendo
dados de consumo aparente existente para estabelecer a meta para o projeto.
o Ao estabelecer estes parmetros, possvel projetar o fluxo de caixa gerado pelo
projeto tomando como referncia uma tarifa menor do que as praticadas no
mercado, que ser a primeira situao para anlise.
Econmicas tratam da apropriao dos custos e benefcios econmicos do ponto de vista
do pas, da economia regional e do empreendimento, a partir da definio dos critrios e
da apresentao das alternativas existentes como, por exemplo, a Taxa Interna de Retorno
ou Valor Presente Lquido, bem como os usos e fontes de financiamento.
Relativas ao meio-ambiente referem-se ao relacionamento projeto e o meio-ambiente e o
que deve acontecer no sentido da preservao do mesmo.
Jurdicas so observados e respeitados os aspectos legais referentes operao e
construo do projeto.

5.6. Modelo Proposto
A escolha do modelo operacional de fundamental importncia para a definio da
participao do capital a ser investido. Na atualidade, os investimentos em indstria bsica
(ao, por exemplo) tm sido canalizados para a iniciativa privada, o que elitiza alguns setores
e regies, onde o retorno se apresenta com maiores possibilidades e com menores riscos. H
uma tendncia para o desenvolvimento de projetos do tipo project finance.
Questiona-se, neste momento, se a participao do governo no deveria continuar pelo
menos em projetos que no possuam taxas de retorno atraentes para a iniciativa privada, mas
que, por outro lado, tenham um alcance social plenamente justificvel. Como o horizonte dos
projetos nesta rea varia de 10 a 15 anos, os empresrios, de uma maneira geral, demonstram
alguma preocupao e desconfiana na hora de investir.
A sada do Governo do setor de investimentos em indstria bsica talvez no devesse
ser total, pois h o risco de se acentuarem as diferenas regionais j existentes no pas.

5.7. A Hiptese de Localizao
A deciso quanto a localizao de instalaes envolve processos heurstico para ajudar
a avaliar alternativas baseado em fatores crticos para o desempenho local da usina (vide
Figura 4.2 e a anlise realizada por Menezes e Cunha, 2006). Por ser um processo heurstico,
no existe uma soluo tima. A soluo proposta visa ajudar a avaliar alternativas de soluo
que satisfazem s condies sociais e econmicas da regio.
Segundo Gaither & Frazier (2001), o planejamento das instalaes baseia-se em um
plano estratgico da empresa, com metas de consolidao de longo prazo. Para as novas
instalaes o planejamento baseia-se na capacidade de produo para atender ao mercado
atual, com vistas ao potencial de crescimento no mdio e longo prazo.
Ainda segundo Gaither & Frazier (2001), estas decises so cruciais para o sucesso do
empreendimento. Primeiro, o investimento de capital em equipamentos, instalaes e infra-
estrutura enorme e deve ser bem avaliado para que tenha retorno garantido aos investidores.
Em segundo lugar, questes como as linhas de produtos e as tecnologias a serem empregadas
refletem os planos estratgicos da empresa e devem estar alinhados com o mercado. Em
terceiro lugar, a eficincia operacional das operaes depende da capacidade instalada que
deve ser bem balanceada para que no afete negativamente a operao. Em quarto lugar, a
99
capacidade das instalaes torna-se uma restrio a muitas decises de gesto operacional,
que exige flexibilidade em volume que algumas vezes deve ser reduzido sem que isto seja um
limitador no planejamento de produo em curto prazo.

5.8. Contextualizao do Projeto
Este trabalho busca uma soluo vivel. Para isto foi analisado cientificamente o
desenvolvimento do projeto siderrgico no municpio de Terenos (prximo a Campo Grande)
vis--vis projeto similar no municpio de Corumb. Os municpios foram escolhidos em
funo das suas localizaes junto ao eixo da ferrovia Novoeste, prximos ao gasoduto
Bolvia-Brasil. A localizao em Corumb coloca a usina prxima jazida de minrio de
ferro e grande disponibilidade de energia barata. Por outro lado, a localizao em Terenos
coloca a usina prxima aos clientes.
A implantao de um complexo siderrgico nas cidades de Terenos e/ou Corumb
tende a mudar a geopoltica atual do ao no Brasil e trazer desenvolvimento industrial para a
regio de Mato Grosso do Sul, gerando empregos diretos e indiretos e traindo mo de obra
qualificada (Florida, 1996). A opo por Corumb caracteriza a despolarizao do
desenvolvimento dos grandes centros urbanos (Campo Grande e Dourados) sem perder de
foco a facilidade de acesso ao mercado atravs da ferrovia e insumos bsicos (gs natural e
minrio de ferro) disponveis in situ. A opo por Terenos coloca o projeto prximo ao
mercado consumidor, com o foco no atendimento ao mercado local do centro e sul de Mato
Grosso do Sul, em um crculo de 300 km de raio centrado em Campo Grande.

5.9. Localizao no municpio de Corumb
Pela Figura 5.1, produzida a partir da Tabela 5.1, podemos observar que somente
atingimos 1,2 milhes de habitantes no raio de 500 Km de Corumb
54
. A distncia mdia para
o plano da siderrgica em Corumb de 630 Km (para atingir at 800 km) est muito acima
da mdia mundial de 500 km. Com as linhas de acabamento do ao localizadas em Corumb,
a empresa teria a mesma competitividade de uma unidade localizada em So Paulo.

54
Dados populacionais de 2004 projetados para 2008 taxa de crescimento de 1,2% a.a. Fontes: IBGE e DNIT
2002 Mapa Rodovirio de Mato Grosso do Sul
Figura 5.1 Populao atingida por uma usina localizada em Corumb, MS (1,2 MM de hab. Em 2008)
0
100
200
300
400
500
104.214
122.054
147.687
165.431
183.890
231.620
256.540
265.442
275.540
293.517
306.633
1.076.037
1.094.567
1.123.407
1.136.102
1.161.456
1.168.327
1.187.624

Fontes: anlise realizada pelo autor em dados do IBGE e DNIT
Os Pontos Fortes de uma usina siderrgica em Corumb so:
localizao prxima minerao de minrio de ferro (Lamoso, 2001);
localizao prxima de porto fluvial para escoamento da produo para o cone sul;
melhor disponibilidade de energia eltrica;
acesso local a ramal da Estrada de Ferro Novoeste do Brasil;
disponibilidade de gs natural da Bolvia a preos inferiores a outros pontos a
downstream do Gasoduto Bolvia-Brasil;
Pontos Fracos de uma usina siderrgica em Corumb:
unidade de acabamento muito distante do mercado consumidor, precisando pagar
preo alto de transporte para atendimento aos clientes;
siderrgica prxima a outra unidade siderrgica local;
no guarda caractersticas de desenvolvimento regional pois tem por misso
exportar a maior parte da produo.
101

Tabela 5.1 Localidades no rio de 800 Km de Corumb, MS
Cidade
Populao

Distncia
(Km) Cidade
Populao

Distncia
(Km)
Corumb 99.441 5 Jardim 25.354 437
Ladrio 17.023 5 Bandeirantes 6.871 485
Miranda 24.459 229 Ribas do Rio Pardo 19.297 500
Camapu 16.931 251 Maracaju 29.209 512
Itapor 17.614 274 Nova Alvorada 11.884 517
Aquidauana 45.543 290 Bela Vista 24.222 530
Anastcio 23.779 290 So Gabriel do Oeste 20.202 547
Bodoquena 8.494 291 Rio Brilhante 27.311 558
Dois Irmos do
Buriti 9.636 363 gua Clara 13.950 595
Nioaque 17.153 387 Dourados 188.441 616
Terenos 12.516 401
Rio Verde do Mato
Grosso 20.656 618
Campo Grande 734.164 413 Ftima do Sul 18.391 638
Bonito 17.681 415 Ponta Por 69.225 732
Sidrolndia 27.519 421 Trs Lagoas 88.713 736
Guia Lopes da
Laguna 12.114 432
TOTAL DA POPULAO
ATINGIDA (Dados 2008)

1.699.829
Fonte IBGE, 2008 e DNIT Mapas

5.10. Localizao no Municpio de TERENOS
Terenos foi selecionado como uma localizao potencial por atender s restries de
localizao e por apresentar uma grande quantidade de rotas de acesso, o que facilita a
importao de insumos e exportao de produtos. Apesar da proximidade de um grande
centro urbano, a localizao em Terenos garante ao empreendimento um status de localizao
rural. A cidade de Campo Grande com 770 mil habitantes, a maior cidade do estado, e est
prxima de Terenos (Veja Tabela 5.2). Possui uma rea de 8 mil Km, dotada de boa infra-
estrutura urbana, gua tratada, transporte rodovirio, bancos, hotis-fazenda, universidades,
teatros, etc. localizao excelente para atrair especialistas de outras regies (Florida, 2002).
Campo Grande o 1 municpio do Estado de Mato Grosso do Sul em populao e
arrecada 37% do ICMS
55
. A colocao de uma siderrgica em Terenos vai se beneficiar de
uma infra-estrutura urbana j pronta para receber seus empregados e disponibilidade de
escolas e universidades locais para a formao tcnica e gerencial, necessrias ao
empreendimento.

55
Dados de 2003, disponveis na pgina de CityBrasil.com.br.
Tabela 5.2 Localidades no raio de 400 Km de Terenos, MS
Cidade Populao
Distncia
(Km) Cidade Populao
Distncia
(Km)
Terenos 13.117 5 Dourados 188.441 238
Campo Grande 769.404 30 Coxim 34.196 242
Dois Irmos do
Buriti 10.099 52 Itapor 18.459 254
Sidrolndia 28.840 87
Rio Verde do Mato
Grosso 20.656 258
Aquidauana 47.729 106 Ftima do Sul 18.391 266
Anastcio 24.920 106 Vila Vicentina 5.247 274
Bandeirantes 6.871 125 Bela Vista 24.222 283
Nova Alvorada 11.884 139 Caarap 20.740 286
Nioaque 17.976 140 Gloria de Dourados 9.520 296
Ribas do Rio Pardo 19.297 141 Ponta Por 69.225 306
Miranda 25.633 172 Deadpolis 10.625 312
Maracaju 29.209 175 Nova Andradina 40.055 319
Rio Brilhante 27.311 180 Juti 5.063 323
Guia Lopes da
Laguna 12.695 185 Ivinhema 21.504 348
Jardim 25.354 190 Bataguassu 19.526 358
So Gabriel do
Oeste 20.202 192 Navirai 41.643 367
Camapu 17.744 192 Trs Lagoas 88.713 377
Bonito 18.530 231 Chapado do Sul 15.451 388
Bodoquena 8.902 234 Ladrio 17.840 390
gua Clara 13.950 236 Corumb 104.214 396
Itaquirai 17.968 410
TOTAL POPULAO ATINGIDA 1.941.367
Fonte IBGE dados 2008 e DNIT Mapas

A localizao em Terenos, prximo de Campo Grande, apresenta a caracterstica de
estar no centro demogrfico do estado. Com acesso a 1,95 milhes de habitantes no estado em
raio de 400 Km, viabiliza atualmente um empreendimento em ao do porte de 215 mil ton/ano
considerando consumo aparente per capita de 110 kg/hab (ver Figura 5.2).
103
Figura 5.2 Perfil de potencial de consumo de ao a partir de uma usina em Terenos, MS

0
50
100
150
200
250
300
350
400
89.411
95.014
110.829
139.076
155.876
163.601
194.137

Fonte: anlise realizada pelo autor em dados fornecidos pelo IBGE, DNIT e IBS
Lembrando que o tema em evidncia o desenvolvimento regional, observa-se que as
propostas se utilizam dos conceitos bsicos de desenvolvimento sustentvel e planejamento
estratgico. No basta o esmero na busca de respostas e ferramentas para o desenvolvimento
de um plo siderrgico na regio, se no se observar os momentos de cada comunidade.
muito importante que a populao queira mudanas, pois o desenvolvimento s ser
alcanado se as pessoas envolvidas direta e indiretamente estiverem prontas a assumirem
ativamente o projeto (Putnam, 1993).

5.11. Seleo da Localizao
A deciso quanto a localizao da fbrica pode ser tomada, utilizando o processo
heurstico descrito em Menezes, Cunha e Lima, 2007. Os Fatores Fundamentais ou fatores
crticos de desempenho associados logstica do local (vide Tabela 4.3) sero aplicados para
a localizao da unidade de acabamento do ao e para a unidade de produo de ao,
separadamente.
O planejamento das instalaes baseia-se em um plano estratgico da empresa, com
metas de consolidao de longo prazo. Para novas instalaes (green-field) o planejamento
baseia-se na capacidade de produo para atender ao mercado atual, com vistas ao potencial
de crescimento no mdio e longo prazo:
o investimento de capital em equipamentos, instalaes e infra-estrutura alto e deve ser
bem avaliado para que tenha retorno garantido aos investidores.
questes como as linhas de produtos e as tecnologias a serem empregadas refletem os
planos estratgicos da empresa e devem estar alinhados com o mercado.
a eficincia operacional das operaes depende da capacidade instalada que deve ser
bem balanceada para que no afete negativamente a operao.
a capacidade das instalaes torna-se uma restrio a muitas decises de gesto
operacional, que exige flexibilidade em volume que algumas vezes deve ser reduzido
sem que isto seja um limitador no planejamento de produo a curto prazo.
O mercado do ao em Mato Grosso do Sul ser avaliado de duas formas:
pela projeo do consumo aparente de ao fundamentado no crescimento demogrfico
de Mato Grosso do Sul
pela localizao de unidade na regio / municpio quanto a fatores fundamentais para a
indstria

5.12. Anlise da Localizao pelos Fatores Fundamentais para uma Indstria Siderrgica
repetido aqui na Tabela 5.3 os fatores fundamentais j apresentados na Figura 4.2.

Tabela 5.3 Fatores Fundamentais de Localizao
Fatores Fundamentais Peso
Disponibilidade de rea para empresa 4
Proximidade Ferrovia 5
Fornecimento EE barata 3
Vias de acesso pavimentadas 3
Proximidade indstria metal mecnica 3
Garantia de compra 1/3 produo 5
Baixos custos de transporte 4
Saneamento bsico 4
Comunicao de dados 3
Suporte do governo local e estadual 5
Disponibilidade de gua 4
rea de baixo impacto ambiental 4
Suporte da comunidade local 5
Proximidade gasoduto 5
Obs: Grau de importncia: 5 muito importante; 4 importante; 3 importncia mdia.
Fonte: anlise do autor
56

5.13. Anlise da localizao da siderrgica em Terenos
Como apresentado em Menezes, Cunha e Lima (2007), feita a anlise das medidas
dos fatores fundamentais de uma unidade de acabamento de ao em Terenos. Devido a
proximidade de Campo Grande, a maioria das medidas de localizao est com a mais alta
pontuao. Relativo a Corumb, a expectativa que a disponibilidade de gua seja menor.

56
Para maiores detalhes da pontuao, ver artigo de Menezes, Cunha e Lima (2007)
105
Ponderados estes fatores com os pesos apresentados na Tabela 5.3, se obtm o total de 231
pontos para a unidade da usina.

Tabela 5.4 Fatores Fundamentais para a Localizao em Terenos, MS
Fatores Fundamentais
Medida
Peso
Medida x Peso
5
4
20
5
5
25
Fornecimento EE barata
2
3
6
5
3
15
4
3
12
Garantia de compra 1/3 produo
4
5
20
5
4
20
Saneamento bsico
4
4
16
Comunicao de dados
4
3
12
4
5
20
2
4
8
3
4
12
4
5
20
5
5
25
Total de Pontos
231
Obs: Grau de importncia: 5 muito importante; 4 importante; 3 importncia mdia; 1 - pssimo.
Fonte: Perspectiva resultante da anlise do autor
5.14. Anlise da localizao da siderrgica em Corumb
Fazendo anlise similar para a mesma unidade em Corumb, so fceis de identificar
as medidas que pioram o desempenho do projeto quanto a localizao competidora em
Terenos. Corumb possui poucas vias pavimentadas e as distancias so muito longas at o
mercado consumidor. difcil garantir a comercializao de parte substantiva da produo e
os custos de transporte so altos na entrega de pequenos volumes aos clientes finais. Somando
os pontos ponderados pelos pesos listados na Tabela 5.3, se obtm 195 pontos para a
localizao em Corumb valor 18% pior.
Tabela 5.5 Fatores Fundamentais para Localizao em Corumb, MS
.Fatores Fundamentais
Medida
Peso
Medida x Pexo
5
4
20
5
5
25
Fornecimento EE barata
5
3
15
1
3
3
4
3
12
Garantia de compra 1/3 produo
1
5
5
2
4
8
Saneamento bsico
2
4
8
Comunicao de dados
3
3
9
4
5
20
3
4
12
2
4
8
5
5
25
5
5
25
Total de Pontos
195
Obs: Grau de importncia: 5 muito importante; 4 importante; 3 importncia mdia; 1 - pssimo
Fonte: Perspectiva resultante da anlise do autor

5.15. Seleo da melhor localizao
Conforme mostrado, a pontuao de Terenos, Tabelas 5.4, melhor do que a
pontuao de Corumb, Tabela 5.5. Para a soluo da unidade de acabamento, a melhor
soluo aponta para a localizao em Terenos. No esto sendo analisados o balano
energtico, que representa no menos do que 15% dos custos de uma siderrgica, a tecnologia
mais adequada em cada localizao e tambm no esto sendo analisados os fatores sociais.
Figura 5.3 Anlise Comparativa de Localizao Corumb x Terenos
0
5
10
15
20
25
Forneciment o EE
Vias de acesso paviment adas
Proximidade indst ria met al mecnica
Garant ia de compra 1/3 produo
Baixos cust os de t ransport e
Saneament o bsico
Comunicao de dados
Suport e do governo local e est adual
rea de baixo impact o ambient al
Suport e da comunidade local
Proximidade gasodut o
Corumb Tereno


A principal medida de efetividade da localizao o fato de que em Corumb o
empreendimento est longe do seu mercado consumidor. A grande fortaleza de Corumb a
proximidade da minerao de minrio de ferro, quando o empreendimento requerer integrao
a upstream at os substitutos de sucata. Se considerarmos que so necessrios 1,5 ton de
minrio de ferro para produzir 1,0 tonelada de reduzido de minrio de ferro, a localizao em
Corumb tem a vantagem de economizar 30% do transporte da matria prima. Mas no
permite uma estratgia Just-In-Time para atendimento aos clientes que esto situados, em
mdia, acima de 400 Km de distncia.
107
6. SELEO DA TECNOLOGIA
Os princpios de que as empresas tem fronteiras e que estas devem ser
mantidas de forma precisa so premissas bsicas do nosso pensamento
gerencial tradicional. Tambm so idias que j caducaram.
(Joseph Badaracco, 1991)

Este captulo mostra duas tecnologias de reduo de minrio: (1) soluo via alto-
forno utilizando carvo vegetal como redutor / energia; e (2) utilizando gs natural como
redutor. Para a localizao da unidade de acabamento do ao, a concluso ficar mais
prximo do mercado consumidor em Terenos, vizinho de Campo Grande e centro
demogrfico do Estado de Mato Grosso do Sul. Para a unidade produtora a melhor alternativa
ficar prximo s jazidas de minrio de ferro em Corumb.
Restam duas dimenses importantes a serem discutidas. A primeira tem a ver com a
tecnologia de produo e o custo de produo, objeto deste captulo. Como o processo
siderrgico intensivo de energia, devemos envidar todos os esforos para fazer o melhor uso
da energia. A soluo eliminar, sempre que possvel, estoque intermedirio entre as fases de
produo do ao e a entrega para o cliente. A cada estocagem intermediria, o produto perde
calor e vai exigir maior consumo de energia para a preparao para a fase produtiva seguinte.
A segunda dimenso, tem a ver com a identificao correta de qual deve ser o escopo
do projeto aonde comea e aonde termina a cadeia de valor da empresa. Aonde termina a
cadeia de suprimento e onde est localizado o cliente na cadeia de produo da empresa, isto
, qual o core competence que deve ser estabelecido para o negcio. No captulo 7 sero
discutidos aspectos relevantes de como se dar a aglomerao industrial, analisando como ela
foi desenvolvida para as indstrias em outros pases e como podemos transplantar este
modelo para o mercado brasileiro de Mato Grosso do Sul.

6.1. Alternativas tecnolgicas
Neste captulo sero analisadas as duas tecnologias apresentadas para a 3 Fase que
trata da produo do reduzido a ser utilizado nos fornos eltricos. A primeira tecnologia a ser
avaliada (alto-forno) tradicionalmente implementada no Brasil atravs da integrao a
upstream para a produo de ferro gusa como substituto de sucata. Para a tecnologia
desafiante, ser avaliada a implementao de um mdulo MIDREX para a produo de ferro
esponja, com similar (Hylsa III) instalada na USIBA (Bahia) e pertencente ao grupo Gerdau.
Foram escolhidas estas duas tecnologias por serem elas as mais difundidas na indstria. O
alto-forno detm market share de mais de 90% dos processos de reduo de minrios de ferro
implantadas no mundo. Por outro lado, o processo Midrex responsvel por 2/3 das demais
solues de reduo.
Apesar de dominar a indstria siderrgica, a tecnologia de alto-forno aplicada em mais
de 95% das usinas voltada para projetos de grandes volumes e utilizando carvo mineral
coqueificado como redutor. No Brasil, somente as mini-usinas utilizam carvo vegetal como
redutor. O processo que ser analisado neste captulo refere-se a esta ltima soluo.

6.2. A Tecnologia de Reduo Utilizando Alto-Forno a Carvo Vegetal
O uso do carvo vegetal na siderurgia est intimamente relacionado com o processo de
industrializao do Brasil. O carvo vegetal surgiu como vetor energtico amplo, aps o
primeiro choque de preo do petrleo em 1973, quando o Governo Federal do Brasil
estimulou a substituio do leo combustvel por carvo em vrios setores da produo
industrial. Por favorecer a produo de ferro-gusa praticamente isento de enxofre, fsforo e
outros elementos indesejveis, o carvo vegetal foi e considerada uma importante fonte
energtica na metalurgia do ferro e ao. De fcil produo e de baixo custo, quando as
barreiras ambientais eram baixas ou inexistentes, o carvo vegetal viabilizou a implantao de
usinas de pequena capacidade de produo, compatveis com o nascente mercado de ao
brasileiro.
O Brasil est saindo das tecnologias milenares, eficientes na qualidade do carvo,
porm altamente degradantes nas suas condies de operao dos fornos para produo de
carvo vegetal. Algum avano foi feito na construo dos fornos para aproveitar melhor a
energia gerada como, por exemplo, a existncia de uma nica chamin para salvar o calor
gerado; para evitar o uso da fora do homem no carregamento, j existe sistema de
carregamento automatizado; para operar o forno utiliza-se uma mquina para carregar a lenha
e outra para remover o carvo; a fumaa que gerada coletada em recuperadores de leo
destilado de madeira; etc.
Apesar de todos os avanos na produo do carvo vegetal, muito est por fazer
quanto ao plantio e manejo de florestas para a sustentao ambiental do projeto.
Diferentemente do esquema mostrado na Figura 6.1, as usinas de produo de gusa para
exportao, somente esto viveis devido a utilizao de carvo vegetal de florestas nativas.
Para que o carvo vegetal torne-se uma alternativa vivel, necessrio que sejam utilizadas
tcnicas de plantio e manejo de florestas, to ou mais eficientes do que aquelas utilizadas
pelas grandes produtoras de celulose e papel implantadas no Brasil.
109
Figura 6.1 Crdito de Carbono Ideal em uma Usina utilizando Carvo Vegetal

Fonte: SINDIFER / FIEMG - 1997
A reduo dos xidos de ferro (Fe
2
O
3
) dos minrios, em unidades como a
esquematizada na Figura 6.2, quando efetuada nos alto-fornos, tem como produto o gusa
lquido que constitudo de (aprox.) 94% de ferro, 4% de carbono e o restante de outros
elementos (silcio, mangans e fsforo). O percentual destes outros elementos depende da
matria prima utilizada
57
.
Figura 6.2 Desenho esquemtico de mini Alto Forno

Fonte: Mitsui, modificado
Da mesma forma que o lcool combustvel, o carvo vegetal concorre com outro
combustvel fssil, o gs natural como iremos demonstrar a seguir. O carvo vegetal deve ser

57
Para aqueles que estiverem interessados em mais detalhes, existe ampla literatura. Refira-se aos textos de
Castro et al. (1995) e o Manual de Siderurgia de Arajo (1997).
considerado por suas vantagens ecolgicas e sociais. A vantagem social deve-se ao emprego
de numerosa mo de obra, pouco qualificada, habitando regies pouco adequadas produo
agrcola, e gerando renda em regies onde as alternativas de emprego no so particularmente
favorveis ao trabalhador. O potencial de seqestro de carbono e de regenerao do oxignio,
aliado melhor qualidade do gusa de carvo vegetal como fonte de metal virgem para os
fornos eltricos a arco, qualifica este combustvel como fator de motivao para as
negociaes internacionais relacionadas com o clima global.

6.3. A Tecnologia de Reduo Utilizando Gs Natural
Depois do processo via alto-fornos, o processo de reduo direta, utilizando gs
natural como redutor, hoje a principal tecnologia em uso no mundo. A tecnologia usando
gs natural como redutor responsvel por mais de 90% dos projetos de reduo direta no
mundo. Existem dois concorrentes principais para fornecimento desta tecnologia: MIDREX e
HyLSA. Particularmente, estar sendo baseada a anlise no processo MIDREX que
responsvel por 2/3 dos projetos de reduo direta. Na Figura 6.3, a representao
esquemtica do processo de reduo usando fornos verticais.
Figura 6.3 Processo de Reduo MIDREX, utilizando gs natural

Fonte: MIDREX Corp., 2008
No processo Midrex, os xidos de ferro, na forma de pelotas ou de granulados, so
carregados no topo do forno vertical (ou forno de cuba) atravs de um silo. medida que o
minrio desce por gravidade dentro do forno, aquecido e reduzido pelos gases em corrente
ascendente, a uma temperatura entre 760 C e 930 C e com alta concentrao de H
2
e CO.
111
Estes gases reagem com o Fe
2
O
3
do minrio de ferro e o converte em ferro metlico,
liberando H
2
O e CO
2
.
Ao sair do forno, o grau de metalizao do ferro esponja de 92~95% e o teor de
carbono est entre 1~3,5%. Devido as caractersticas deste processo, como pode ser
observado, a qualidade da matria prima (minrio de ferro) fundamental para a qualidade do
produto final uma vez que o nico elemento que retirado do minrio o oxignio.
Diferente do alto-forno que opera em lotes (bateladas), este processo permite um
sistema de alimentao contnua no forno eltrico com a alimentao de at 100% da carga
metlica necessria. Operando de forma contnua, a energia no perdida. Ao manter-se a
temperatura constante, melhora-se a transferncia de calor do banho e as reaes metalrgicas
acontecem mais rapidamente
58
.

6.4. Definio dos Fatores Fundamentais
O primeiro passo na anlise para selecionar dentre duas ou mais tecnologias
competidoras definir quais so os Fatores Fundamentais para aquela avaliao (Gaither e
Frazier, 2001; Heizer & Render, 2001). Com estratgia baseada em Behrens & Hawranek
(1991), foi definida a estrutura de avaliao mostrada na Figura 6.4. Nos fatores so
considerados cinco subgrupos: (1) investimento; (2) produo; (3) matria prima; (4) meio
ambiente; e (5) empregados.
Figura 6.4 Fatores Fundamentais na Anlise da Tecnologia
0
1
2
3
4
5
Nvel de capital investido
Tempo necessrio para a maturao
Efeito sobre a flexibilidade de produo
Integrao a downstream
Custo operacional
Propriedade do minrio de ferro
Qualidade do minrio de ferro no
produto final
Restrio ambiental ao projeto
Prioridade para energia limpa
Ambiente de trabalho saudvel
Efeito sobre as relaes do trabalho
Habilidade de dominio da tecnologia
Gerao de empregos
Melhoria da qualidade de vida

Fonte: Anlise do autor
Seguem algumas ponderaes quanto aos fatores fundamentais de desempenho da
tecnologia:

58
Recomenda-se a leitura do texto de Arajo (1997): Manual de Siderurgia, para mais detalhes ver:
http://www.midrex.com/handler.cfm?cat_id=101, em 31/05/2008.
O nvel de capital investido crtico para o sucesso do projeto como tambm o o tempo
de maturao do projeto. No item maturao, o alto-forno perde quando levamos em conta
o tempo necessrio para crescer uma floresta plantada para produo de carvo. Na regio
do Mato Grosso do Sul, este tempo de 5-6 anos para florestas de eucalipto (Fonte:
Suzano/Bahia Sul). A regio de Mato Grosso do Sul agriculturvel, portanto, a
implantao de uma floresta para produo de carvo estar competindo com agriculturas
mais nobres para produo de alimento.
O custo operacional do Midrex, por estar utilizando combustvel fssil, mais alto e
sujeito a uma maior variabilidade do que o custo operacional do alto-forno (considerando
o custo de produo do carvo no preo). O processo do alto-forno (em bateladas)
apresenta menor sinergia com a produo do ao integrada a downstream, do que o
processo Midrex (contnuo), ocasionado, consequentemente maior gasto de energia
maior custo total do produto final;
A flexibilidade operacional que permita total integrao entre as fases da produo
fundamental para a reduo dos gastos com energia no processo produtivo. O domnio da
tecnologia tambm melhora o processo de flexibilizao da produo;
A qualidade do minrio crtica na definio da tecnologia. Quanto mais elementos
estranhos, mais energia gasta na aciaria na utilizao do produto reduzido pelo processo
Midrex. Tambm as especificaes fsicas do minrio podem comprometer a eficincia do
processo. Para minrios com alto teor de finos (ou minrio frivel) o processo de produo
demanda a aglomerao;
Cada vez maior a preocupao dos investidores com o meio ambiente e com as pessoas.
A escolha do local, prximo ao Pantanal, tambm teve por objetivo apresentar uma
posio mais crtica de localizao para analisar as tecnologias.
Preocupao do Investidor com as pessoas.
1. Ambiente de trabalho saudvel, sem agresso s pessoas. Quanto mais agressiva a
tecnologia para com o ambiente de trabalho das pessoas da usina, maior quantidade de
aes trabalhistas contra a empresa e mais difcil obter o compromisso das pessoas
para melhorias continuas no processo produtivo;
2. Melhoria da qualidade de vida as pessoas da comunidade. Uma tecnologia poluidora
tende a piorar as condies de vida da comunidade circunvizinha.
3. Gerao de empregos na comunidade. Tecnologia que demande por profissionais de
fora da comunidade para sua instalao e utilizao, tende a ser menos interessante
para a comunidade e portanto o empreendimento tende a no ter o necessrio suporte.

113
6.5. Avaliao das tecnologias
O nvel de capital investido. Apesar do investimento em um alto-forno a carvo ser
baixo comparativamente com os equipamentos de uma reduo direta, a aquisio de terras
para o plantio de florestas para a produo de carvo um alto investimento, principalmente
quando as terras podem ser utilizadas para outras culturas com maior retorno. Para a produo
de 200-300 mil toneladas de reduzido/ano, p.ex., o alto-forno precisar de 600 mil m
3
de
carvo por ano ou 60 mil hectares (ou 10 m
3
por ha.ano) de florestas plantadas de eucalipto
(Castro et al, 1985).
O tempo de maturao do projeto. A tecnologia de alto-forno a carvo vegetal exige
5~7 anos para a formao da floresta, dependendo da regio onde implantada a floresta, a
qualidade da espcie e o domnio da tecnologia de floresta da empresa. A soluo via rota de
alto-forno a carvo vegetal a pior alternativa comparada com a reduo direta, utilizando gs
natural, que apresenta maturao imediata do investimento na usina.

Tabela 6.1 Avaliao dos Fatores Fundamentais de Tecnologia
FATORES FUNDAMENTAIS
Peso Midrex Alto-forno
5 3 2
5 5 1
4 5 2
3 5 3
Custo operacional
5 4 3
3 3 5
Qualidade do minrio de ferro no produto final
3 3 5
5 4 2
5 5 1
5 4 1
5 4 2
Habilidade e domnio da tecnologia 3 2 5
Gerao de empregos 4 2 5
Melhoria da qualidade de vida 5 5 2
Obs: codificao das medidas: 5 excelente; 3 regular; 1 pssimo.
Fonte: Perspectiva analtica do autor

O custo operacional total. O investimento em plantio e manejo das florestas; o
rendimento operacional dos fornos de queima de carvo (40%, segundo Castro et al, 1985)
fazem com que o preo do carvo vegetal seja alto. Os custos de produo do gusa ficam
altos, apesar do baixo custo operacional do alto-forno. Por outro lado, o custo do gs natural
no Brasil muito alto (US$ 15/Gcal Fonte: TBG) e est sujeito a variao do mercado
externo e ambiente poltico no fornecedor (Bolvia). Estes fatores colocam o custo total de
produo via rota de reduo direta com gs natural pior para o projeto do que via rota de alto
forno a carvo vegetal.
Flexibilidade operacional. A integrao via reduo direta melhor uma vez que a
produo contnua pode alimentar diretamente a aciaria. A operao do Midrex mais
flexvel do que a de um alto-forno que requer um complexo e caro processo de desligamento e
re-ligamento a cada parada.
Qualidade do minrio de ferro. O alto-forno a carvo vegetal muito mais flexvel
quanto carga de minrio de ferro granulado do que os equipamentos de uma reduo direta.
Todas as impurezas do minrio sobre-nadam o gusa dentro da escria. No processo Midrex,
todas as impurezas so levadas para a aciaria, aumentando os gastos com energia.
Dependendo da qualidade fsico-qumica do minrio, h tambm necessidade de preparar e
aglomerar o minrio de ferro em pelotas para serem processadas pelo mdulo de RD a gs
natural (envolve investimento adicional e custos adicionais de processo).
Restrio ambiental. Um empreendimento que tenha alto-forno carvo vegetal tem
mais restries sua implementao, feita pelos rgos reguladores e pela sociedade de um
modo geral, do que outro com mdulo de reduo direta a gs natural. Os estoques e o
manuseio do carvo vegetal produzem muitas partculas de poluio e devem ser sempre
executados em clulas fechadas.
Agressividade da tecnologia ao meio ambiente. A utilizao de tecnologia via mini
alto-forno considerada muito mais agressiva para as pessoas e para o meio ambiente devido
a produo de carvo vegetal necessrio para a produo. A tecnologia de reduo direta
utilizando gs natural como redutor mais limpa e menos danosa para o ambiente do que uma
soluo de mini-alto forno a carvo vegetal.
Ambiente operacional saudvel. O estresse calrico das pessoas em uma operao
com alto-forno, muito maior do que o ambiente via rota de reduo direta. Foi considerado o
ambiente de uma RD como bom e pssimo no alto-forno.
Melhoria da qualidade de vida da comunidade. A poluio gerada pela produo de
carvo, alm dos problemas ergonmicos decorrentes da operao manual dos fornos de
carvo, pioram a classificao de alto-fornos a carvo vegetal.
Gerao de emprego. Um projeto com alto-forno carvo vegetal vai promover
muito mais empregos do que um mdulo de reduo de minrio de ferro utilizando gs natural
como redutor.
O domnio local da tecnologia tambm fator crtico para o projeto. Foi considerado
que a tecnologia de mini alto-fornos est totalmente dominada e para a tecnologia de reduo
115
direta o projeto necessitar de pessoal com mais treinamento e tambm haver necessidade de
importao de especialistas.

6.6. Concluso da anlise da tecnologia
Aplicando o peso de cada fator as medidas de desempenho do alto-forno e do mdulo
de reduo direta, obtm-se 237 pontos ponderados para o mdulo Midrex e apenas 152
pontos para o alto-forno, ou seja, a medida de desempenho da tecnologia do alto-forno
apenas 64% da medida de desempenho da unidade Midrex de reduo direta.
Figura 6.5 Medida Ponderada do Desempenho da Tecnologia
0
5
10
15
20
25
Custo operacional
Qualidade do minrio de ferro no produto
final
Habilidade de dominio da tecnologia
Gerao de empregos
Melhoria da qualidade de vida
Alto-forno Midrex

Fonte: Anlise do autor
A Figura 6.5 mostra a tecnologia de reduo direta dominando completamente quela
do alto-forno a carvo vegetal. Desta forma pode-se recomendar que um empreendimento que
necessite de produo de ferro primrio para alimentar seus fornos eltricos, deve considerar a
opo de produo de ferro esponja utilizando gs natural como redutor.
Como alerta para o empreendedor, vale a pena investigar a localizao ideal do
mdulo de reduo. O que tudo indica, considerando custos de transporte da matria prima e
preo de transporte do gs natural at a usina, a unidade de reduo localizada em Corumb
pode significar melhor desempenho para o empreendimento, mesmo com a perda de energia
na carga da aciaria eltrica.

Responsabilidade corporativa e contribuies do capital social para o Desenvolvimento Regional (Concluso)
117
7. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA E CONTRIBUIES DO
CAPITAL SOCIAL PARA O DESENVOLVIMENTO REGIONAL
E todo aquele que acima da Ptria
Coloca seu amigo, eu o terei por nulo.
Sfocles (o conflito entre Antgona e Creonte)

Um dos desenvolvimentos mais importantes nos ltimos anos, no campo da
Economia, tem sido o crescimento de uma linha de pesquisa que enfatiza a importncia do
estudo de valores culturais no processo de construo de um empreendimento. Tal nfase
marca o ressurgimento de estudos sociais, por algum tempo marginalizados em virtude da
orientao institucional que havia dominado a rea empresarial voltada ao lucro.
Pesquisadores e agncias internacionais j afirmam que o crescimento econmico no produz
o necessrio desenvolvimento social; relembram que as instituies e o sistema-social so
elementos-chave na resoluo do problema do acesso e da repartio dos benefcios
econmicos produzidos. O crescimento inconstante no Brasil, por exemplo, est relacionado,
segundo pesquisadores, com a ausncia de esforos voltados para o processo de construo
das representaes polticas e o civismo destes representantes.
O desenvolvimento sustentvel, uma das linhas da economia social aplicvel ao
crescimento brasileiro, corresponde ao conjunto de polticas e aes conjuntas com vistas
criao da vitalidade econmica regional; a existncia de uma governana ambiental forte; e o
necessrio patrimnio social construdo na comunidade. A vitalidade econmica significa
maiores e mais consistentes padres de vida agora, bem como a capacitao para o ajuste s
mudanas e a manuteno da competitividade futura. Governana ambiental significa que as
aes atuais e futuras no iro degradar os recursos locais fazendo com que, com o tempo, a
comunidade perca em produtividade e/ou atratividade. O patrimnio social encoraja o
desenvolvimento perptuo de beneficiamento a todos os segmentos da sociedade local
(Rainey et alia, 2003).
Como foi aprendido com Weinberg (2000), para conseguir sucesso em um
desenvolvimento rural [sustentvel] no ambiente global, so essenciais trs coisas: capital
humano, infra-estrutura fsica e financiamento adequado. Reforando a tese de Weinberg,
Schultz (1961) afirma ainda que o crescimento econmico fundamentalmente resultado do
investimento em capital humano, no necessariamente do investimento em bens materiais. A
infra-estrutura fsica corresponde quela de comunicao e transporte transmisso de dados
em alta-velocidade, equipamentos de comunicao digital, aeroportos internacionais, estradas,
pontes, esgotos sanitrios, telecomunicaes e transportes. No entendimento do autor o
terceiro elemento deve ser o capital social.
Nos ltimos anos as teorias de capital social tm recebido ateno de cientistas de
diversas disciplinas: economistas, socilogos, administradores, gerentes, arquitetos, etc. A
teoria de capital social procura desafiar a idia de que somente so economicamente bem
sucedidos os empreendimentos originados pela demanda do mercado. A teoria de capital
social explica o desenvolvimento por uma perspectiva estrutural em vez de econmica. A
perspectiva estrutural baseada no trabalho de Putnam (1993) e outros que examinam o
relacionamento entre a totalidade de foras (adequao, ligao, e sacrifcios) que mantm as
pessoas nas organizaes atuais vis--vis os fatores scio-culturais que ajudam a determinar
por que algumas regies florescem enquanto que outras permanecem subdesenvolvidas.
Neste captulo tambm est sendo analisado como uma empresa pode desempenhar
melhor do que outra na diviso de recursos fornecidos para o desenvolvimento de produtos e
na aplicao do capital social para a melhoria de seu desempenho. Tambm ser discutido
como esta empresa pode se desempenhar melhor do que seus concorrentes, que tambm tm
relaes de cooperao com os mesmos parceiros.

7.1. Introduo
No passado, estrategistas tericos preconizavam que fornecedores e compradores
eram entidades antagnicas, inimigas, sempre procurando se apropriarem dos lucros nas
transaes comerciais que ocorriam na cadeia industrial. medida que mais evidncias
surgem das vantagens do modo cooperativo, praticantes e pesquisadores aumentam suas
atenes para redes de relacionamento, alianas, e outras relaes de cooperao entre as
empresas (Dyer, 1996; Putnam, 1993; Burt, 1992).
Como foi constatado no estudo de caso descrito no capitulo 3, por exemplo, crucial
a cooperao no desenvolvimento e na melhoria de produtos. Desenvolvimentos cooperados
tendem a apresentar custos mais baixos para os parceiros. Ao cooperarem, estabelecem o
compromisso de compartilhamento de aes para atingir o objetivo comum (von Hippel,
1988). Esta deciso por parceria na cadeia de valor citada por Dyer (1996) como item
importante, tendo inclusive ajudado a Chrysler a voltar a ser lucrativa e crescer.
Em resumo, pode-se afirmar que aes de cooperao criam benefcios econmicos
e polticos para ambos. Normas generalizadas de reciprocidade, e o engajamento das
empresas em redes cvicas de relacionamento, encorajam os participantes a desenvolverem a
confiana no mbito social, e a exercerem a cooperao no campo comercial, reduzindo assim
119
os incentivos desero, diminuindo as incertezas, e fornecendo modelos para futuras
cooperaes.
Os estoques de capital social, tais como confiana, normas, e relacionamentos,
tendem a ser auto-reforveis e cumulativos. Os crculos virtuosos da cadeia resultam em
equilbrio social com alto nvel de cooperao, confiana, reciprocidade, engajamento cvico e
bem-estar coletivo. A importncia do capital social para inibir o oportunismo, a fraude, e a
evaso aumenta, na medida em que prossegue o desenvolvimento social e econmico
(Putnam, 1993).

7.2. Como criar e fortalecer redes de relacionamento
O verdadeiro proprietrio do capital social no o indivduo, mas a comunidade por
intermdio da rede de relaes existentes. O capital social o meio efetivo de impor normas
de comportamento aos indivduos ou aos atores em uma organizao. Atua, portanto, como
restrio e tambm como recurso (Walker et alia, 1997). O capital social um recurso
relacional (Gulati e Gargiulo, 1999): o direcionamento estratgico e a infra-estrutura de rede
utilizada para desenvolver, manter, e explorar os recursos relacionais da empresa. (Srivastava
et alia, 2001). O capital social tambm uma restrio quando tende para o familismo
amoral que impede a entrada de indivduos dentro de um circulo de relacionamento fechados
(Putnam, 1993; Fukuyama, 1985).
Conceitos como confiana, comunidade e redes so difceis de serem
operacionalizados e, mais ainda, de serem quantificados e qualificados, pois h um acordo
entre os estudiosos do tema, segundo o qual no basta identificar o nmero de componentes
das redes (ligaes e ns), mas sim apreender a sua importncia para a comunidade. Para
efeito desta tese, sero analisadas algumas medidas sugeridas de capital social (veja tabela
7.1) e, para cada uma delas, sero propostas aes para atingir e sustentar os desempenhos
econmico, financeiro e social do empreendimento.
Tabela 7.1 Medidas do Capital Social
Medidas do capital social Peso
Suporte do governo local e estadual 3
Parceria com empresarios 5
Contratos de comercializao 4
Contrato de recursos, MP e servios 4
Conhecimento da tecnologia de produo 3
Cultura manufatura enxuta 3
Trabalho desafiador e demandante 5
Ambiente produtivo (impacto) 5
Gerao de emprego local 5
Participao da comunidade 4
Formao de pessoal local 3

Nesta tabela so listados, alm das descries das medidas de capital social, os pesos
relativos de cada medida no clculo do estoque resultante da capital social. O peso 5 (cinco)
corresponde a fato de que a medida de mxima importncia no desempenho final da
organizao. O peso 3 (trs) corresponde mdia importncia e o peso 4 (quatro) indica
importncia significativa.
A posio de cada indivduo na rede depende do capital social e informacional que
consiga agregar para si prprio e para o conjunto. A margem de deciso de um indivduo
inserido em uma rede social est sujeita distribuio de poder, estrutura de
interdependncia e de tenses no interior do grupo. a ocupao de determinadas posies na
rede da comunidade, de especial acesso a informaes, que determina o sucesso das aes dos
indivduos e seus grupos. Ao longo do texto, sero analisadas cada uma das entradas anotadas
na tabela.
A tabela 7.2. mostra, por exemplo, anotao de benefcios e riscos associados
construo do capital social nas organizaes, as quais devem ser analisados com ateno
pelos empreendedores. O quadro foi elaborado pelo autor a partir de vrias fontes,
principalmente Adler e Kwon (2002) que apresentam os benefcios e os riscos de forma
sistemtica e clara. A tabela tambm inclui constataes de autores como Coleman, Burt,
Uzzi, Portes, Ouchi e outros.
121

Tabela 7.2 Benefcios e Riscos na Construo e Uso do Capital Social

Fonte: compilao executada pelo autor
Para avaliar esta tabela, veja por exemplo a importncia do capital social, para o
pesquisador ou para o executivo, para ter acesso a fontes de informao e para melhorar sua
qualidade, relevncia e oportunidade (Adler & Kwon, 2002). Por outro lado, a construo do
capital social demanda investimentos considerveis no estabelecimento e na manuteno de
relacionamentos. Os mesmos autores lembram ainda que o investimento dirigido ao
estabelecimento dos relacionamentos pode no trazer o retorno esperado, se no for
adequadamente avaliado.
Ainda citando Adler e Kwon (Tabela 7.2), quando as empresas so extremamente
leais a seus fornecedores, elas podem perder oportunidades de melhorias e inovaes. Os
mesmos laos que unem, so os laos que cegam. A proximidade social permite que as
empresas troquem informaes mais detalhadas e as projees ficam mais precisas, inclusive
mais voltadas para a preferncia dos clientes (Uzzi, 1997).

7.3. Aceitao e parceria com empresrios
Para ser aceito como capaz de levar a termo o projeto, o empreendedor deve ter pelo
menos dois atributos (Drucker, 1991). O primeiro, ter reconhecida competncia naquilo que
ele se prope a executar atravs de experincia anterior em empreendimento similar. O
segundo atributo a honestidade normas de comportamento ilibadas. Adicionam-se a estes
atributos uma necessria empatia na transmisso de idias, planos e propostas para os
stakeholders da comunidade onde dever ser implantado o projeto.
Uma vez aceito no crculo de pessoas influentes da regio, como ocorrido na
instalao da Steel Dynamics Inc. descrita no captulo 3, o empreendedor faz uso de sua rede
de relacionamentos para montar o empreendimento. Segundo Burt (2005) os
empreendimentos com melhor desempenho apresentam uma forte coeso entre os
stakeholders locais, partilhando normas e desafios, alm de possurem uma rede de
relacionamentos diversa, extensa, e com muitos buracos estruturais
59
(Vide figura 7.1).
Nas cincias sociais, as redes designam normalmente os movimentos fracamente
institucionalizados, e sua dinmica est voltada para a perpetuao, consolidao e
desenvolvimento das atividades dos indivduos. Muitas redes se iniciam a partir da tomada de
conscincia sobre algum problema vivenciado por uma ou mais comunidades, ou a partir de
situaes de mobilizao mais amplas. Criam-se, nas redes, formas institucionais prprias
associadas aos direitos, responsabilidades e tomadas de deciso. A pior situao de
desempenho mostrada na Figura 7.1 est na construo de rede onde os grupos da organizao
so dispersos, isto ,
no possuem foras de adequao a normas comuns,
as ligaes internas so fracas ou inexistentes,
no aceitam sacrifcios para o bem comum e suas ligaes externas no
apresentam nenhum ineditismo, isto , as pessoas da organizao conhecem e se
relacionam com as mesmas pessoas.

59
Burt (2005): Buracos so buffers, como um isolante em um circuito eltrico. As pessoas dos dois lados de
um buraco estrutural circulam em diferentes crculos de informao. Buracos estruturais so os espaos vazios
de uma estrutura social. O valor-potencial dos buracos estruturais o fato deles separarem fontes no
redundantes de informao, fontes que so mais adicionadoras do que sobrepostas (pg. 16).
123
Figura 7.1 Desempenho obtido nos empreendimentos

Fonte: Brokerage and Closure, Burt (2005)

A anlise das redes permite traar os fluxos de informaes e as construes
cognitivas e simblicas de atores posicionados em espaos sociais diferenciados (do Estado,
da academia, do empresariado, da mdia, das associaes e entidades civis, dos grupos e
lideranas comunitrias) para, por exemplo, o direcionamento e deliberao de questes
referentes s condies de sade da populao e implantao de polticas (Marteleto, 2005).
A coeso interna comunidade normalmente aumentada por aglomerao de
atividades produtivas locais. Por outro lado, esta coeso pode deixar de existir sempre que os
atores perderem a confiana por desero, por falta de comunicao, ou quando houver
favorecimento indevido a um indivduo ou grupo dentro da comunidade, prejudicando o
relacionamento comercial do grupo. As relaes de base para a formao das redes seriam
entre iguais, isto , entre indivduos similares do ponto de vista de suas caractersticas
demogrficas (bonding social capital ou capital social de ligao). As relaes so
ampliadas para criar ligaes com outras comunidades semelhantes e assim ampliar o alcance
de suas aes (bridging social capital ou capital social de ponte). Para entender o seu
alcance, deve-se identificar laos com indivduos que estejam em posio de autoridade, isto
, que podem intermediar recursos adicionais para o desenvolvimento da comunidade (linking
social capital ou capital social de conexo) (Woolcock, 1998).
Um exemplo de empresa que utiliza processos inter-organizacionais a Toyota. Tais
processos visam facilitar a transferncia do conhecimento em sua rede de fornecedores e, ao
mesmo tempo, criar uma ligao forte com os parceiros comerciais. A estratgia da Toyota
est mais prxima de grupos coesos com contatos externos homogneos. A empresa aproxima
seus fornecedores para reduzir os custos transacionais. Com esta estratgia, a Toyota reduz o
nvel de inovao nos produtos e focaliza em melhorias incrementais e eliminao de perdas.
A Toyota desenvolveu e implantou trs aes progressiva para atingir os seus objetivos. Na
seqncia:
(1) promove a associao de fornecedores visando o compartilhamento de informaes
gerais, inclusive as polticas da Toyota e as melhores prticas de ampla aplicao.
(2) oferece o servio de Grupos de Consultoria que realizam trabalhos com a assistncia
intensiva local de especialistas da Toyota e promovem workshops e seminrios para
a divulgao de produtos e processos inovadores.
(3) promove o encontro de equipes de aprendizado com o objetivo de compartilhar
know-how local.

As estruturas bem-sucedidas e os relacionamentos de colaborao entre os trs
processos de compartilhamento do conhecimento citados no surgiram do nada. Quando veio
para os Estados Unidos, a Toyota criou essas mesmas instituies na mesma seqncia da
implantao no Japo. Sua inteno era, primeiramente, criar ligaes tnues e no
ameaadoras que pudessem, mais tarde, ser transformadas em relacionamentos slidos e
confiveis. Com a evoluo dessas estruturas e o amadurecimento dos relacionamentos, os
processos transformaram-se em veculos da identidade compartilhada para os fornecedores da
Toyota. O estabelecimento de processos inter-organizacionais eficazes de compartilhamento
do conhecimento com fornecedores e parceiros pode ser crucial para qualquer empresa que
pretenda se manter frente de suas concorrentes (Spear e Bowen, 1999).

7.4. Contratos de comercializao
No exemplo da Toyota citado acima, importante para a empresa subsidiar as
atividades de compartilhamento do conhecimento desde o incio, porque isso motivava os
membros da rede. A associao de fornecedores da Toyota o veculo que estabelece os
vnculos com os fornecedores e transfere o conhecimento explcito, reduzindo os gastos com
desenvolvimento de produtos, servios e processos. No estgio inicial da Toyota, as conexes
entre os fornecedores eram fracas e ocorriam vrios gargalos, porque muitos fornecedores no
tinham ligaes diretas entre si. As empresas eram incentivadas a participar da associao de
125
fornecedores basicamente para demonstrar seu compromisso com a Toyota. Foram
recompensadas mais tarde com maior quantidade de pedidos.
Para que o fornecedor garanta uma carga base de vendas dos seus produtos,
importante que tenha um comportamento competitivo que resulte em uma rede de
relacionamentos compatvel com esta demanda. Como foi visto na Figura 7.1, o melhor
desempenho do empreendimento ocorre quando bem diversa a rede de relacionamentos
externa ao grupo, com muitos buracos estruturais, e com bom conhecimento do mercado.
Os resultados de comportamento competitivo podem ser interpretados em termos de
acesso dos atores aos buracos na estrutura social do tecido competitivo do mercado. So
quatro os argumentos associados aos buracos estruturais:
Primeiro, a competio uma questo de relaes, no um atributo dos atores.
As relaes que se interceptam para criar os buracos estruturais do ao ator
empreendedor oportunidades para maiores taxas de retorno. A competio
sobretudo o ato de garantir/manter relacionamentos produtivos.
Segundo, a competio uma relao emergente, no observada. A competio
uma relao intensa, ntima, transitria, e invisvel criada entre atores atravs de
relaes visveis entre eles. O argumento do buraco estrutural uma teoria sobre a
competio para os benefcios do relacionamento.
Terceiro, a competio um processo, no simplesmente um resultado.
Quarto, a competio imperfeita uma questo de liberdade, no simplesmente
poder. O controle nunca absoluto; negocivel. O argumento dos buracos
estruturais sobre liberdade, em vez de poder; de negociao, em vez de controle
absoluto. (Burt, 1992).

Para o empreendimento ser competitivo, importante que o empreendedor entenda
quem so os atores e como eles atuam. Existem duas rotas na questo de capital social:
A primeira descreve a rede como condutora do acesso entre as pessoas e aos
recursos especficos, correlacionando-os.
A segunda linha descreve a estrutura social como capital per si ou como formas
de capital social..

Existem, entretanto, alguns elementos complicadores no cenrio competitivo,
conforme salientou Prahalad (1998):
o primeiro refere-se ao fato de que os limites da indstria so claros quando so
conhecidos os core competence. Porm, no existe absolutamente um meio, no
mercado em evoluo, de saber exatamente quem so os fornecedores, clientes,
concorrentes e colaboradores. A Philips e a Sony so concorrentes, mas tambm so
colaboradoras. A Sony compete com a Philips, mas ao mesmo tempo fornece para a
Philips, assim como a Philips fornece Sony. Na mesma linha, a IBM e a Apple so
concorrentes, mas tambm colaboradoras. Os limites da indstria, presumidamente
ntidos, esto ficando totalmente nebulosos e sobrepondo-se;
o segundo, que as indstrias tm caractersticas distintas. Mas as indstrias agora
esto fundindo-se e mesclando-se, como no caso dos fabricantes de computadores,
empresas de comunicao, fabricantes de componentes, indstrias de entretenimento,
etc. No se sabe mais exatamente aonde termina o produto e qual seria o seu valor
para os clientes sem as suas extenses.
a terceira, e ltimo suposio, levantada por Prahalad refere-se ao fato de que no se
pode planejar o futuro: h tantas mudanas ocorrendo na estrutura bsica da arena
competitiva que [o planejamento] no mais possvel.

7.5. Cultura de manufatura enxuta
Como visto no capitulo 3, pessoas so os recursos mais importantes de qualquer
empreendimento. O modo como elas se relacionam definem se o projeto ter ou no sucesso.
Todo o relacionamento de uma empresa com o meio exterior se d atravs de seus
empregados. Isto posto, importante que os empregados estejam coesos, compartilhando os
mesmos valores, metas e objetivos. importante que estejam compromissados com o bem
comum, com o direcionamento da organizao. Para conseguir estes valores dos empregados,
importante que eles se sintam donos da empresa. Uma empresa que foi bem sucedida
aplicando esta filosofia foi a Toyota Motors. A empresa implementou o chamado Sistema
Toyota de Produo ou Manufatura Enxuta [lean manufacturing or just-in-time]. Hoje, esta
filosofia mundialmente aceita no meio empresarial e vista como importante no
desenvolvimento do capital social, interna e externamente organizao.
Segundo Spear e Bowen (1999), so quatro as regras que regulam o Sistema Toyota
de Produo:
Regra #1 ou Como as Pessoas Trabalham: Todo trabalho deve ser detalhadamente
especificado quanto a contedo, seqncia, andamento e resultado. Uma
padronizao rigorosa permite que seja visvel imediatamente quando um executante
tem problemas.
Regra #2 ou Como as Pessoas se Relacionam: Cada conexo deve ser padronizada e
direta, especificando de maneira inequvoca as pessoas envolvidas, a forma e
127
quantidade dos bens ou servios a fornecer, a maneira como cada cliente faz as
requisies e o time esperado para que a entrega se realize.
Regra #3 ou Como a Linha de Montagem Construda: O caminho para cada produto ou
servio deve ser simples e direto.
Regra #4 ou Como Melhorar: Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o mtodo
cientfico, sob a orientao de um instrutor, no nvel organizacional mais baixo
possvel: a natureza dos problemas que determina quem deve resolv-los e como a
estrutura deve se organizar.

O aprendizado no colocado explicitamente para os empregados. Os gerentes e
supervisores usam uma abordagem de ensino e aprendizagem que permite aos empregados
descobrir como problemas so resolvidos, uma prtica que repetida nas demais regras. Por
exemplo, o supervisor que est ensinando a uma pessoa os princpios da primeira regra ir ao
local do trabalho e, enquanto a pessoa estiver fazendo seu trabalho, far uma srie de
perguntas:
Como voc faz este trabalho?
Como voc sabe que est fazendo corretamente o trabalho?
Como voc sabe que os resultados do trabalho esto livres de defeitos?
O que voc faz se tiver um problema?

Esse processo, ao longo do tempo, d pessoa uma viso cada vez mais aprofundada
de seu trabalho. A partir de muitas experincias desse tipo, a pessoa gradualmente aprende a
generalizar a maneira de projetar suas atividades de acordo com os princpios incorporados na
Regra #1. Com o tempo, o senso de propriedade fica mais exacerbado nos empregados, assim
como o compromisso com o bom resultado.
A manufatura enxuta, com suas regras de convivncia e de construo descritas
acima, constitui a fora que ajuda a agregar as pessoas transformando-as de egostas em
membros de uma equipe e da comunidade, com interesses partilhados objetivando o interesse
comum. A manufatura enxuta visa o aumento do estoque de capital social dos stakeholders.

7.6. Solidariedade, confiana e tolerncia
Tambm objetivo deste trabalho examinar at que ponto o conceito de capital
social pode ser til no s na identificao de grupos que possuem maior potencial de
agregao de identidades coletivas, mas, fundamentalmente, para avaliar se esse conceito
pode ser instrumentalizado para a formao de sujeitos e agentes polticos empowered, com
capacidade coletiva de exigir o atendimento de suas demandas, sem que isso signifique um
comprometimento da democracia representativa ou a reduo da importncia das instituies
convencionais de mediao poltica.
A tabela 7.3 foi adaptada a partir da proposta de Baquero (2006) que apresenta 19
dimenses culturais a serem consideradas na construo do capital social da comunidade.

Tabela 7.3 Dimenses culturais a serem considerados na construo de Capital Social
DIMENSO AVALIAO
1. Religio A revoluo religiosa promove o desenvolvimento econmico. Segundo Max
Weber, as religies pblicas promovem valores que resistem ao desenvolvimento
econmico, enquanto que religies farisaicas, tipo Evanglicas, promovem
valores favorveis ao desenvolvimento.
2. Confiana Confiar no indivduo um dos elementos do sistema de valores que favorece o
desenvolvimento (Putnam, 1993). A desconfiana, ao contrrio, retarda o
desenvolvimento. Onde as pessoas trabalham em benefcio prprio ou para a
famlia e os amigos, o desenvolvimento no ocorre (cidadania) (Fukuyama,
1985; Putnam, 1993).
3. O moral O indivduo que age dentro dos limites da responsabilidade social e da lei,
respeitado e aceito pela comunidade e apresenta alto nvel de capital social. Seu
comportamento como um contrato social aceito pelas Partes. As pessoas que
desrespeitam os direitos dos outros e no segue a lei, no aceito.
4. Competio Em sociedades resistentes ao desenvolvimento, a competio condenada como
uma forma de agresso. O que supostamente deve substitu-la a solidariedade,
lealdade e cooperao, fatores geradores do capital social. Competio entre
empresas substituda pelo corporativismo e no aceitvel. (Burt, 1995)
5. Riqueza Na sociedade latina, as pessoas tendem a resistir aos sinais aparentes de riqueza o
que dificulta a ascenso de indivduos dentro da comunidade.
6. Justia Devido a uma cultura onde no reconhecido o valor do papel moeda existe a
propenso das pessoas ao consumo e atitude de no poupar.
7. Valor do trabalho Na sociedade latina, devido as razes coloniais, existe uma tendncia das pessoas
no valorizarem trabalhos manuais (Buarque de Holanda, 2006)
8. Heresia O pensamento questionado cria inovao e este, por sua vez, a mquina do
desenvolvimento econmico.
9. Educao Deve ser uma forma de ajudar o indivduo a descobrir suas prprias verdades e
no simplesmente aceitar o que dito ou determinado como verdade. Em
sistemas de valores que resistem ao desenvolvimento, a educao um sistema
que transmite o dogma, produzindo conformistas e seguidores.
10. Importncia da
realidade
A tradio intelectual latino-americana privilegia grandes cosmovises e no
orientaes pragmticas.
11. Temporalidade O foco no tempo pelas sociedades avanadas resulta no futuro atingvel; o
nico tempo que pode ser controlado ou planejado. A melhor maneira de prever
o futuro cria-lo. (Drucker, 1991)
A caracterstica da cultura tradicional, prejudicial ao crescimento, a exaltao
do passado ou futuro distante.
12. Racionalidade O progresso gera a racionalidade comercial e individual e consolida as ligaes
entre os grupos.
13. Autoridade O poder derivado do conhecimento e da capacidade de tomada de deciso dos
indivduos.
129
14. Perspectivas de
mundo
O mundo visto como um cenrio para a ao. Todos os participantes so
importantes para a gerao de valor na cadeia de suprimento.
15. Perspectivas de
vida
As pessoas fazem a diferena. Porm, nenhuma pessoa uma ilha auto-
suficiente. Todos os participantes so importantes para a gerao de valor na
cadeia de suprimento.
16. Utopia O crescimento conseguido pela criatividade dos indivduos e pela capacidade
de se relacionarem e transmitirem os conhecimentos.
17. O sucesso O sucesso do indivduo pode transformar o mundo.
18. Natureza do
otimismo
A pessoa faz acontecer.
19. Democracia O poder poltico est disperso entre diferentes setores e a lei suprema.
Fonte: adaptado de Baquero (2006).

Os benefcios (ou no) advindos do capital social so resultados de um processo
articulado entre as dimenses acima, bem como de uma integrao eficiente entre atores
sociais em diferentes nveis e esferas de uma sociedade (Estado, comunidade, instituies).
Um dos mecanismos que pode viabilizar as mudanas na sociedade o de capital social, na
medida em que incorpora a participao comunitria, como fator essencial na promoo de
uma cultura poltica participativa. Pela participao em organizaes cvicas as pessoas
constroem relaes sociais e tem acesso a recursos materiais que possibilitam a materializao
das suas expectativas econmicas e sociais.
A vitalidade da democracia depende da existncia de indivduos ativos, informados,
crticos, tolerantes e com autodisciplina social. O paradoxo o de que a democracia pressupe
um tipo de cidado que ela no produz ou no proporciona as condies de seu surgimento. A
cultura poltica de um pas e o funcionamento de suas instituies, por sua vez, leva as
pessoas ao individualismo que produz, inevitavelmente, a fragmentao social.
Tabela 7.4 Orientaes Associativas dos Gachos

Fonte: Baquero (2006). Pesquisa realizada com 1473 no associados

A participao na vida cvica (tabela 7.4) no somente contribui para aumentar a
confiana social, mas tambm para estabelecer e reforar normas de cooperao em
comunidades que sofrem as conseqncias negativas da pobreza e da excluso. necessrio
reconhecer que o marco scio-institucional vigente no Brasil tem sido incapaz de resolver as
contradies e dilemas que o sistema produz, apesar das polticas sociais compensatrias
(aes afirmativas) que se implemente.
Vrios fatores contribuem para aumentar o capital social associado a projetos e
comunidades, como identificado por Rosas e Cndido (2008) quando da avaliao do capital
social como instrumento para viabilizao do desenvolvimento regional na regio do Cariri
paraibano. Segue a Tabela 7.5. adaptada a partir da pesquisa:
Tabela 7.5 Fatores que aumentam o Capital Social

Em resumo, os fatores que aumentam o capital social esto associados com:
comunicao, engajamento, competncia, flexibilidade, transparncia, democracia e
131
participao. Na construo da rede social do empreendimento, o empreendedor deve ficar
atento a estes fatores para garantir o sucesso do empreendimento.

7.7. Suporte do Governo Local e Estadual
O conhecimento construdo pela comunidade em um contexto de mudanas, no qual
os papis do Estado e do mercado vm se alternando, ressalta a importncia da organizao de
redes de relacionamento que mobilizem recursos materiais e simblicos para a transformao
social, promovendo novas e complementares formas de apropriao e produo de
conhecimentos e, tambm, da transferncia e gesto de informaes, fora da regulao estatal
(Marteleto, 2005).
O Estado existe para o fornecimento de infra-estrutura operacional. o Estado
tambm que autoriza a instalao do empreendimento em zoneamentos urbano ou rural. O
Estado incentiva a formao de distritos industriais produzindo a necessria infra-estrutura e
as vantagens fiscais que viabilizem os empreendimentos. Como visto na citao de Weinberg
(2000) a infra-estrutura fsica provida pelo Estado corresponde quela de transporte
aeroportos internacionais, estradas, pontes. Alm disso, preciso observar a integrao com
outros agentes; o aporte de recursos privados, diretos e complementares; a mobilizao e a
atrao de recursos pblicos diretos e complementares aos aportados pelos agentes locais; a
preservao do ambiente e a valorizao do patrimnio cultural; e a democratizao do acesso
aos bens pblicos como educao e sade.
Ao estimular processos locais de desenvolvimento, preciso ter em mente que
qualquer ao nesse sentido deve permitir a conexo do distrito industrial com os mercados. A
sustentabilidade mantida no longo prazo com a promoo de um ambiente de incluso
constante de negcios diversos e com distribuio de riquezas e elevao do capital social por
meio da promoo e cooperao entre os agentes do territrio.

7.8. Arranjos produtivos locais
Arranjos produtivos so aglomeraes de empresas localizadas em um determinado
territrio, que apresentam especializao produtiva concorrente e/ou complementar. Os
agentes produtivos destes arranjos mantm algum vnculo de articulao, interao,
cooperao e aprendizagem entre si e com outros agentes tais como governo, associaes
empresariais, instituies de crdito, ensino e pesquisa.
Um arranjo produtivo local caracterizado pela existncia de aglomerao de
empresas que atuam em torno de uma atividade produtiva principal, como por exemplo um
plo metalrgico como do Anexo. Para isso, preciso considerar a dinmica do territrio em
que essas empresas esto inseridas, tendo em vista o nmero de postos de trabalho,
faturamento, mercado, potencial de crescimento, diversificao, entre outros aspectos.
A idia de territrio no se resume apenas dimenso material ou concreta da rea
analisada. O territrio uma rede de relaes sociais que se projetam no espao, onde a
dimenso constitutiva econmica por definio, apesar de no se restringir a ela.
A constituio de redes e o uso da informao na gerao do conhecimento para o
desenvolvimento local tambm constituem objetos de estudo importantes na anlise das
relaes entre atores econmicos, tais como as existentes entre as empresas e outras
organizaes (governo, universidades, institutos de pesquisa etc.). A anlise de redes sociais
pode ser usada, tambm, para se compreender a relao existente entre firmas e empresrios
nos denominados clusters, ou arranjos produtivos locais.

Figura 7.2 Recursos Empresariais para o Sculo 21

As teorias de desenvolvimento regional tm sido alvos de grandes transformaes,
em especial pelo surgimento de regies dinmicas portadoras de um novo paradigma
industrial para o qual os ativos intangveis passaram a ser mais importante que os tangveis, e
a flexibilidade e capacidade de se antecipar as mudanas no ambiente passaram a ser
caractersticas fundamentais das empresas (veja Figura 7.2). Mais do que isso, a anlise se
desloca da empresa individual para o ambiente que a envolve, especialmente as redes de
relacionamento existentes entre os atores.
133
A anlise dos aglomerados de empresas clusters passa a incluir as redes
existentes, que podem ser vistas sob duas ticas complementares: a dos indivduos envolvidos
com as empresas (empresrios, gerentes e empregados em geral), na qual os laos de amizade
e conhecimento so relevantes para os contatos profissionais, e das empresas e organizaes
(fornecedores de todos os tipos, concorrentes, universidades e associaes etc.). Estudos em
vrios pases demonstram que os sistemas produtivos nos quais as redes de conhecimento
funcionam para diminuir o custo de obteno de informao e aumentar a criao de
conhecimento so mais flexveis e dinmicos do que aqueles nos quais as redes existentes no
funcionam dessa forma.
As inter-relaes das empresas em uma rede de produo, como mostrado por Uzzi
(1996) esto baseadas nas relaes sociais e culturais, que formam a base da comunidade
local. Tal confiana adquirida, aps certo perodo de tempo, por meio de contrataes e
recontrataes contnuas, mediante acordos informais, entre outros, e exatamente a presena
desse ambiente sociocultural, institucional e econmico que forma a base para a existncia de
externalidades econmicas, economias de escala, eficincia, economias de aglomerao,
capacidade inovadora, criatividade industrial descentralizada, potencial para o
desenvolvimento endgeno no nvel regional e local, como tambm especializao flexvel.
Estudos sobre clusters, utilizando a metodologia de anlise de redes sociais, so
amplamente divulgados. O capital social contido nas redes de relaes dos indivduos que
atuam no cluster (ou a falta dele) pode ser bem compreendido e visualizado com o uso dessa
metodologia.
Embora ainda no se possa dizer que a anlise de clusters configure uma rea de
produo significativa, vrios empreendimentos j antecipam a sua formao (vide Capitulo
3). Tambm comum encontra-se no Brasil, a implantao de distritos industriais como
parte importante da poltica dos Governos locais.

7.9. Montagem da rede social
Como mostrado na instalao das mini-usinas americanas (captulo 3) o empreendedor
deve iniciar o seu processo de venda do projeto para a equipe do projeto. A equipe do
projeto leva a proposta para a comunidade selecionada para avaliao, construindo o 2 nvel
de relacionamentos. O projeto de pesquisa de Rosas e Cndido (2008), realizado na regio do
Cariri paraibano, descreve as entidades normalmente encontradas por um empreendedor ao
iniciar o processo de construo de suas relaes com a comunidade. Deve ser observado que
necessrio o desenvolvimento de uma rede densa dentro da comunidade. Neste estgio,
ainda est sendo construdo o suporte do projeto que demanda laos fortes e consistentes de
apoio. Seguindo as orientaes das pesquisas de Burt (2005), a rede extra-comunidade passa a
ter uma configurao esparsa com buracos estruturais que vo permitir ao empreendedor o
acesso aos recursos necessrios ao projeto a custos competitivos, aumentando o desempenho
do empreendimento. Um exemplo da viso geral da rede est mostrada na Figura 7.3:

Figura 7.3 Sociograma simplificado

Fonte: proposta do autor
A topologia da rede social est detalhada na forma hierrquica na Figura 7.4. Observar
que a rede extra-comunidade segue o enfoque da anlise econmica do empreendimento que
consta do Anexo. Os parceiros listados so oriundos da lista de recursos necessrios para o
empreendimento.
135

Figura 7.4 Topologia da rede social necessria para viabilizar o empreendimento

Fonte: proposta do autor
O ncleo da rede, como mencionado, tem na equipe do projeto a sustentao do
empreendimento. A equipe de projeto normalmente composta de 3 a 5 pessoas, incluindo o
empreendedor, um especialista com histrico de desenvolvimento similar [normalmente o
prprio empreendedor], o patrocinador que ir garantir a compra de parte significativa da
produo, o representante da comunidade interessada na implantao do projeto e o agente de
desenvolvimento regional [que pode ser o prprio representante da comunidade].
importante notar a relevncia destas pessoas para o sucesso econmico do empreendimento.
Continuando com a construo da rede, tm-se vrios atores da comunidade que
devem ser trazidos para prximo do empreendimento de modo a facilitar a venda junto aos
demais stakeholders localizados fora da comunidade. Dentre estes atores da comunidade,
possvel citar o centro comunitrio; a rdio comunitria; as Igrejas; os sindicatos de
trabalhadores e os sindicatos patronais; as associaes de classe existentes na comunidade e
que podem interferir a favor (ou contra) o empreendimento; as cooperativas de trabalhadores
e de crdito; a prefeitura, incluindo o prefeito, vice-prefeito, secretrios e outras pessoas
chave; a Cmara dos Vereadores e demais pessoas chave eleitas ou no pelo voto da
comunidade; as escolas de formao profissional ou no; potenciais parcerias locais que
podem congregar para a formao de prestadores de servio para o empreendimento; os
empresrios locais j estabelecidos; e finalmente os potenciais clientes e fornecedores.
Para congregar todos estes stakeholders, a equipe de projeto deve discutir o
empreendimento focando nos benefcios para a comunidade, para a regio, para o Estado,
para os clientes, e etc. O conjunto destes benefcios est listado na Figura 7.5:

Figura 7.5 Escopo da avaliao econmica de um empreendimento

A seguir sero apresentados cada um dos requisitos mais importantes para o projeto
constante do Anexo:
A. Viso geral do Empreendimento:
- A misso, viso, objetivos, e estratgia do empreendimento
- Premissas utilizadas para sua consecuo
- Recursos necessrios
- Pontos fortes e pontos fracos
- Ameaas e oportunidades
- Resultado econmico e a anlise de sensibilidade dos valores obtidos
B. O que esperado de suporte da comunidade local:
- Aprovao do projeto para ser desenvolvido na comunidade
- Ajuda na viabilizao da infra-estrutura necessria ao projeto
137
C. Quais os benefcios que o empreendimento trar para a comunidade. Como contrapartida, a
comunidade ter:
- Gerao de 315 empregos diretos e 1.575 empregos indiretos conforme Anexo
- Desenvolvimento econmico da regio
- Gerao de receita para pessoas da comunidade, provocando efeito domin na
gerao de riqueza para os demais membros da comunidade
- Gerao de receita de impostos que sero revertidos em aes governamentais
beneficiando a comunidade
- Fixao das pessoas na regio, reduzindo a migrao de talentos para fora da
comunidade.
D. Suporte gerado pelo apoio da comunidade
- Garantia de prioridade na aquisio de produtos do empreendimento;
- Compromisso de formao e preparao da mo de obra local
- Garantia de suporte ao contrato de gs natural para o empreendimento
- Garantia de suporte ao contrato de energia eltrica
- Garantia de suporte a construo da infra-estrutura adequada ao funcionamento do
empreendimento:
- Saneamento bsico
- Sade pblica
- Escolas de educao fundamental e formao tcnica
- Comunicao de voz e dados
- Rotas de acesso rodovirio
- Ramal ferrovirio
- Garantia de fornecimento de rea para implantao do projeto que apresente
caracterstica industriais necessrias ao projeto de uma usina siderrgica:
- Disponibilidade de gua em volume adequado
- Estudo de impacto ambiental
- Medidas de remediao ambiental
- Zoneamento adequado
- rea com previso de implantao do cluster/distrito industrial
E Recursos gerados pelo empreendimento
- Atrao de talentos para a complementao das habilidades necessrias ao
funcionamento do empreendimento;
- Formao/capacitao da mo de obra necessria para a operao do
empreendimento;
- Financiamento do projeto
- Compradores dos produtos
Fio mquina e DRI
- Suprimento de matria prima
Tarugos, Sucata, minrios de ferro e aglomerados
- Fornecimento dos equipamentos
- Forno de reaquecimento
- Laminador
- Forno eltrico
- Mquina de lingotamento de tarugos
- Fornos de reduo
F. Rede de stakeholders da regio
A rede a ser formada com stakeholders de fora da comunidade, como j pontuado por
Burt (2005) na sua descrio de redes de alto-desempenho, no necessita de to grande
investimento quanto a rede do ncleo da comunidade. Para estes ns, a equipe de projeto deve
usar a estratgia de buracos estruturais, focando na construo de relacionamentos com
elementos chave dos ncleos mostrados na Figura 7.3 e descritos abaixo:
- Ferrovia Novoeste - para o transporte de Tarugos
- TGB para o fornecimento de gs natural para o projeto
- Governo do Estado para viabilizar as infra-estruturas necessrias empresa
- Sindicato de transportadoras rodovirias
- Agncia de Desenvolvimento
- Universidades
- Colgios profissionalizantes
- Clientes potenciais
- Fornecedores potenciais
G. Rede de stakeholders externos
Para convencer estes stakeholders da viabilidade do projeto, alm dos itens
apresentados para a comunidade, a equipe de projeto deve focar nas vantagens que o projeto
traz para cada um dos participantes.
- Bancos de financiamento
- Fornecedores de equipamentos
- Siderrgicas para o fornecimento de tarugos
- Clientes potenciais
- Fornecedores potenciais
139

Como pode ser observada, a construo da rede uma tarefa enorme e complexa que
no pode ser relegada a 2 plano ou ignorada. O sucesso ao empreender e o desempenho do
empreendimento esto diretamente correlacionados ao estoque de capital social que o
empreendedor puder construir destes relacionamentos. A rede permeada pela confiana dos
stakeholders nos atores do projeto e pelas normas e valores que eles/as transmitam.

7.10 O Fator Liderana

Um dos maiores desafios atuais que as organizaes enfrentam encontrar pessoas
capazes de exercer, com excelncia, o papel do lder. Isso tem feito com que grande parte das
organizaes viva atenta s lideranas natas e quando essas no esto ao seu alcance. Os
gestores, para que possam ter uma atuao, precisam levar as equipes ao alto desempenho. Os
lderes devem estar atentos s constantes mudanas que o mercado e a sociedade demandam
j que a transformao causa resistncia das pessoas. Para que isto ocorra, os lderes devem
participar de uma rede diversa e com muitos buracos estruturais (Burt, 2005).
Existem dois tipos de lderes: os espontneos e os escolhidos. Os primeiros emergem
naturalmente graas ao talento e ao conhecimento. Os segundos, so pessoas colocadas
estrategicamente em uma posio para lidar e influenciar uma determinada equipe. A busca
por maior competitividade nos negcios, que viabilize melhores resultados econmicos e
financeiros, acaba sempre se deparando com os processos de aumento de produtividade nas
operaes e na necessidade de parceiros internos criativos, adequadamente treinados e
comprometidos com a empresa. Para garantir o sucesso, importante que o lder tenha na sua
rede de relacionamentos um grupo coeso onde a confiana o fator crtico de sucesso.
Lderes e liderados devem colocar o ego de lado, aprendendo a aproveitar o potencial
uns dos outros, respeitando as diferenas, os estilos, desenvolvendo confiana e dilogo num
trabalho de parceria. Os lderes tm de compreender as foras e as fraquezas do seu grupo, o
que cada um tem de fortaleza ou fraqueza; seus diferenciais; como cada um acessa seus
talentos ou potencialidades e as vivncias; e saber o que isso representa no contexto da
organizao.
importante lembrar que o lder observado e copiado, consciente ou
inconscientemente, mesmo quando alguns agem de forma oposta, o que demonstra a
existncia de um padro de referncia. A liderana no deve esperar adeso de um membro da
equipe que lidera, para mudar um estilo de vida ou de comportamento. No existem valores
nicos que devem ser cultivados por um lder, entretanto, o lder poder exercer sua
"autoridade" em:
1. planejar e depois divulgar um projeto;
2. ter a idia e tentar convencer as pessoas;
3. apresentar propostas e tpicos de importncia para o questionamento;
4. apresentar um planejamento experimental sujeito a modificaes;
5. mostrar determinado problema, aceitando, em seguida, sugestes para o
planejamento do projeto; e
6. apresentar os limites de uma situao, solicitando equipe que faa o prprio
planejamento.

Quando se fala de equipes criativas e de alto desempenho, muitas vezes deixa-se de
abordar as questes fundamentais que tornam isso possvel. O maior de todos os problemas da
gesto de competncias harmonizar e transformar um grupo de pessoas competentes e
criativas em uma equipe vencedora. No somente salrios altos e uma ampla cesta de
benefcios e de incentivos agregam valor e permitem condies adequadas de desempenho.
Valores intrnsecos de carter e personalidade so fatores a serem tratados e adaptados para a
consecuo de objetivos coletivos. Em uma pesquisa realizada na dcada de 1980 entre 150
mil trabalhadores da indstria siderrgica americana, mostra o quo importante para eles so
os fatores sociais, seguidos da valorizao do desempenho e finalmente da remunerao. A
Tabela 7.6 mostra detalhes da priorizao dos valores dos pesquisados:

Tabela 7.6 Fatores Motivacionais
Fator Prioridade
Trabalhar com pessoas que me tratam com respeito 1
Trabalho interessante 2
Reconhecimento de trabalho bem feito 3
Chance de desenvolver habilidades 4
Trabalhar com pessoas que ouvem se voc tem idias de como fazer as coisas
melhor
5
Ter chance de pensar por mim mesmo em vez de simplesmente seguir instrues 6
Ver o resultado do meu trabalho 7
Trabalhar para gerentes eficientes 8
Um trabalho que no seja to simples 9
Sentir-se bem informado do que est acontecendo 10
Segurana no trabalho 11
Altos salrios 12
Bons benefcios 13
Fonte: Cohen, 1990

141
Tomando por base estes resultados, seguem abaixo sete aes que o lder deve tomar
no sentido de manter a coeso e o compromisso da equipe. Lembrar ainda que o bom lder
consegue equilibrar a conscincia das metas e dos objetivos com a compreenso sobre o
talento, as habilidades e os pontos fortes de seu grupo e dos indivduos que o compem:
1. Desenvolver Confiana - Quando as pessoas confiam umas nas outras (tcnica e
socialmente) costumam acreditar e respeitam-se mantendo relaes profissionais
transparentes e saudveis. O grande desafio do lder despertar no grupo o sentimento
de confiana como base para a credibilidade nas relaes e operaes. O sucesso do
lder em comunicar bem a expectativa em cada um fundamental no atingimento da
confiana da equipe.
2. Melhorar a Comunicao - Promover debates, voltados resoluo de conflitos e de
problemas, fundamental para melhorar a sinergia da equipe. A falta de comunicao
acaba por promover o surgimento de fofocas, minando o grupo e o clima
organizacional. Esconder ou adiar uma discusso ou soluo de problema, o
caminho para quebrar o desempenho da equipe. O desafio do lder sistematizar as
formas de comunicao, formalizando em comunicados e fruns de debates que
envolvam todos.
3. Estabelecer Metas Individuais - Quando reunimos pessoas e as colocamos num
processo produtivo, nem sempre so claros os objetivos e expectativas que justifiquem
a permanncia de cada um em sua atividade. A funo do lder deixar bem claro a
funo e como o resultado de cada um afeta os seus clientes. O processo de
harmonizar propsitos est diretamente associado ao aprimoramento da comunicao.
4. Medir o Resultado Individual - As equipes de alto desempenho so orientadas por
indicadores de desempenho e gesto. Cada membro da equipe deve comparar seu
desempenho efetivo com parmetros previamente acordados e estabelecidos com o
lder, corrigindo os desvios segundo as expectativas planejadas para o sucesso da
operao. ndices acordados em comum acordo, do segurana e meta aos membros
da equipe.
5. Estimular a Competitividade - Um fator para importante para o desenvolvimento de
uma equipe de alto desempenho associar a competitividade com competio e no
com competncia. O lder deve prover para que a equipe zele pela competncia,
inovao e criatividade.
6. Estimular a Cooperao - Toda equipe de alto desempenho necessita de diretrizes
claras e de agentes balizadores da tomada de deciso. O lder deve assumir a
coordenao e ser o mentor na alocao dos recursos e alterao das estratgias
durante a operao. O lder deve ter uma viso clara da misso do projeto, e uma viso
dinmica de todo processo. O lder deve ser imparcial nos julgamentos, sempre
orientado pela voz do cliente e pelas disponibilidades da empresa. Este coach tem por
misso harmonizar expectativas e ser o conciliador da equipe frente s metas
propostas.
7. Priorizar a Qualidade O lder deve incentivar a qualidade intrnseca e preparar toda
equipe para voltar-se a aes pr-ativas e inovadoras. Fazer continuamente melhor,
desde a primeira vez, dever ser o objetivo de todos. O desafio do lder disseminar
uma viso da qualidade envolvente e inovadora que atinja indistintamente toda a
equipe, promovendo um modo novo de pensar e agir para o negcio.

Os lderes bem sucedidos tendem a ser aqueles que vo de peito aberto para uma
negociao, uma caracterstica das pessoas com inteligncia emocional. A inteligncia
emocional um componente efetivo da liderana. Lderes ineficientes no entendem suas
motivaes ou desconhecem suas fraquezas e no se preocupam em fazer uma reflexo do
que podem melhorar. Estas pessoas podem ser habilidosas e inteligentes, mas no conhecem a
si mesmas, especialmente quando encontram os desafios da liderana..
Lderes de alto-desempenho, entretanto, esto conscientes de seus pontos fortes, mas
tambm de suas fraquezas e tentam aprender com elas. Eles se vem como aprendendo
continuamente, adaptando e respondendo a circunstncias positivas e negativas. O mais
importante: eles so altamente conscientes dos seus sentimentos e comportamentos ao longo
da vida, incluindo passagens pessoais e profissionais como, por exemplo: perdendo um
trabalho, sendo promovido, mudando de empresa, chorando a morte de um ente querido,
resolvendo uma situao de divrcio, etc. (vide Figura 7.6, para exemplificar, estilos de
formao de pessoas).
Figura 7.6 Fatores crticos na formao de um Lder

Fonte: Adaptado pelo autor
143

Sabemos que em tempo de adversidade, as pessoas experimentam momentos de
aprendizado, realizando verdadeiros saltos qunticos na inteligncia emocional. O indivduo
que tem um sucesso aps o outro se torna bem proficiente no que faz, mas nunca chegar a ser
um lder de alto-desempenho. Por outro lado, as pessoas que sofrem alguma adversidade,
misturada com os sucessos, tm uma melhor idia do que eventualmente preciso para ser
mais efetivo e se tornarem um lder com alto-desempenho.
Para um empreendedor ser bem sucedido como lder, preciso que ele j tenha tido
uma experincia anterior e projeto similar. Bem sucedida ou mal sucedida, esta experincia
sempre ajudar na construo do novo empreendimento. Como foi visto no captulo 3, o
empreendedor que construiu Steel Dynamics trouxe no seu currculo o sucesso de
Crawfordsville, porm, contribuiu enormemente para o sucesso do novo empreendimento seu
capital social pessoal que vai alm do sucesso em um empreendimento vencedor.

145
8. CONCLUSES E PRXIMOS PASSOS

A anlise do modelo regional para o Brasil, deve se basear no framework utilizado
para definir as fronteiras do negcio; para fazer a avaliao do crescimento (ou reduo) do
capital social entre os parceiros; e para ajustar acordos (ou alianas), com a finalidade de
desenvolver a confiana e manter a coeso entre os participantes da rede.
A meta de vendas deve ser conseguida atravs de parcerias com centros de servio de
porte, que detenham ampla rede de clientes e que serviro de promotores para os produtos da
empresa. A exemplo do que aconteceu na Steel Dynamics Inc., minimill americana que obteve
sucesso empreendedor, sugere-se que seja escolhido um nico distribuidor para ser o principal
e que lhe seja oferecida a participao como scio do negcio. Com a aceitao do
relacionamento, garante-se alto capital social ao empreendimento.
A carteira de produtos da empresa deve ser reduzida e padronizada para que a empresa
ganhe em produtividade, deixando a customizao dos produtos para os parceiros comerciais
(distribuidores).
A comunicao o recurso embutido que associa a ao de entrega do produto com a
demanda do cliente. Foi mostrado que existem linhas de confiana circulando junto com as
transaes comerciais, desde a concepo do pedido at a entrega final do produto ao cliente,
ligando pessoas (clientes, fornecedores, e empregados) e empresas, desenvolvendo e
aumentando o capital social da empresa. Quando uma mini-usina bem aceita por um cliente
e o cliente conhece bem as capacitaes da empresa atravs de transaes anteriores, as trocas
so feitas pelo menor custo, garantindo benefcios mximos para ambos e reduzindo o tempo
da transao.
A meta de produo deve ser conseguida atravs da prtica de gesto enxuta. Quando
os empregados esto compromissados, eles assumem a co-gesto dos resultados. Para
conseguir o compromisso dos empregados, os trabalhos devem ser altamente detalhados para
que no deixe dvidas na execuo. Cada empregado deve ser bem treinado no processo pelo
qual responsvel, tanto produtivo quanto administrativo, e deve ser incentivado para
aprender os demais processos, tanto a upstream quanto a downstream. A empresa deve
praticar o empowerment dos empregados para que eles se sintam donos, co-responsveis pela
lucratividade da empresa. Os empregados devem ser incentivados a melhorarem
continuamente os produtos e sempre atenderem aos clientes quanto s especificaes de
qualidade e usabilidade dos produtos.
No pode haver democracia e cidadania onde no existe um Estado verdadeiramente
legal e impessoal nos moldes do modelo norte americano. Mas, como fazer surgir um Estado
em um pas com caractersticas opostas, onde o poder pblico est to intimamente ligado ao
poder privado? A cultura brasileira ainda traz bem ntida as imagens do indivduo e da
famlia, fazendo do Estado uma ampliao do crculo familiar. Para que a sociedade trabalhe a
favor da democracia poltica, necessrio que abandone a cultura do familismo exacerbado e
desenvolva o associativismo na forma descrita nos captulos 3 e 7.
No texto de Buarque de Holanda (2006) o homem cordial, que caracteriza o brasileiro
nato, designa aquele para quem os vnculos familiares e afetivos contam mais que a lealdade
ao Estado. Com a simples cordialidade, segundo Buarque de Holanda, no se criam os bons
princpios. necessrio algum elemento normativo slido, inato na alma do povo
[brasileiro], ou mesmo implantado pela tirania, para que possa haver cristalizao social
[pg. 205].
Pode haver cristalizao social entorno de um projeto criado a partir de trocas onde a
confiana, a honestidade e os valores so partilhados. Para o caso de insero na comunidade,
a oferta de empregos, mais receita de impostos e desenvolvimento regional, so moedas de
troca de apoio poltico ao projeto. O modo desta formao social concorda com o conceito de
redes sociais descritas nos captulos 3 e 7.
A soluo regional segue o modelo norte-americano caracterizado por uma siderurgia
de pequeno porte, inovando tecnologicamente no s na forma de como o ao produzido,
mas tambm de como fica toda a estrutura da indstria. Nesta tese foram examinados os
parmetros fundamentais desta tecnologia de produo de ao, quer seja a necessidade de
capital; a reduo do consumo de energia; a preocupao com o meio ambiente na
comunidade onde se situa; como tambm o modo de se aproximar das necessidades dos
clientes.
Por outro lado, foi visto que o Brasil apresenta um grande desafio para a produo
regional de ao. A insuficincia de sucata em quantidade que viabilize o suprimento
continuado para a aciaria eltrica de uma mini-usina siderrgica, eleva o risco financeiro do
empreendimento e o nvel dos investimentos necessrios para o desenvolvimento de uma
siderrgica regional. Esta insuficincia est sendo suprida com a substituio da sucata pelo
minrio de ferro, um insumo abundante no Mato Grosso do Sul e a preos bastante
compensadores. A eliminao do processo de reduo a base de carvo vegetal [e tambm a
carvo mineral] coloca o projeto mais alinhado com as novas dimenses da economia mundial
de preservao do meio ambiente e sustentabilidade corporativa.

147
Recomendaes:
Como todo trabalho de pesquisa, o escopo desta tese no cobriu todos os temas que
so relevantes para que sejam empreendidos novos projetos no Brasil. A ttulo de exemplo
so listados abaixo alguns temas para projetos futuros:
1. Desenvolver, no Brasil, projeto de pesquisa social, similar ao que foi realizado junto
as mini-usinas de ao americanas, com o objetivo de identificar o status quo social das
empresas de uma determinada indstria no Brasil e os fatores fundamentais para o
desenvolvimento de empreendimentos em vrios setores da economia brasileira.
2. Divulgar as descobertas atravs da conduo de cursos, palestras, seminrios,
workshops, nas regies onde podem ser implementados projetos da indstria bsica, para
discusso dos temas abordados nesta tese e ajudar a construir o desenvolvimento regional.
3. Divulgar os temas desta tese e incentivar empreendedores a utilizarem os conceitos
aprendidos, aplicando-os a empreendimentos de desenvolvimento regional.

Prximos Passos:

Muito precisa ser feito ainda na medida do capital social e na liderana do processo. Como
prximos passos, so sugeridos os seguintes temas:

1) Medida do capital social da empresa: Segue a Figura 8.1, com uma proposta de medida de
desempenho organizacional sob a perspectiva do capital social, para ser testada e confirmada.

2) Medida do capital social das comunidades brasileiras.

3) A importncia do lder no desenvolvimento do capital social no Brasil.
Figura 8.1 Medida de Desempenho das Empresas (Fator Social)

Fonte: desenvolvimento do autor

Responsabilidade corporativa e contribuies do capital social para o Desenvolvimento Regional 149
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Responsabilidade corporativa e contribuies do capital social para o Desenvolvimento Regional
157
ANEXO

PROJETO SIDERRGICO - Projeto de um plo metal-mecnico fundamentado em
uma unidade siderrgica desenvolvida medida que evolui a demanda por ao na regio.

1. Conceito para o projeto
O conceito empregado para o projeto em 3 Fases iniciarmos com uma laminadora,
evoluirmos para uma usina semi-integrada com base em sucata, comumente denominada
Mini Mill, e finalmente integrarmos a upstream com produo de reduzido de minrio de
ferro. A implantao est planejada para ser totalmente harmonizada ao meio ambiente e
suportada pelas infra-estruturas existentes.
Tanto o recebimento da matria-prima quanto o escoamento dos produtos, devero
utilizar diretamente os canais logsticos da rede ferroviria da Novooeste e da malha
rodoviria de Mato Grosso do Sul, com pouco ou nenhum impacto nas vias municipais.
A nova usina destinar-se- fabricao de laminados longos e ser constituda das
seguintes unidades operacionais:
(1) Uma Aciaria composta de um Forno Eltrico a Arco (EAF), um Forno Panela (FP)
e uma Mquina de Lingotamento Contnuo (MLC), um Laminador de Fio Mquina,
com capacidade instalada de 150 mil toneladas/ano.
(2) Uma unidade de reduo de minrio de ferro, Processo MIDREX, com capacidade
instalada de 300 mil toneladas/ano.

A linha de produtos da Mini-Mill dever ser complementada com unidades de
laminao a frio, atravs de investimentos de empreendedores locais.

2. Resumo do Projeto Siderrgico Final
Ao eltrico produzido a partir do ferro esponja ou ferro de reduo direta (DRI) a ser
obtido em fornos alimentados por gs natural proveniente do GASBOL.
O uso do DRI na siderurgia mundial foi o resultado de mudanas nas necessidades da
indstria. Com o aumento da produo via rota Forno Eltrico (EAF), a sucata comeou a
ficar escassa e os preos subiram. A qualidade e a produtividade do ao no so garantidas
somente com a disponibilidade de sucata. Por outro lado, os ambientalistas e as
comunidades vem com maus olhos a construo (ou expanso) de coquerias para suprir
alto-fornos ou a queima de florestas para obteno de carvo para alimentar mini-alto
fornos. O gs natural passou a ser visto como alternativa limpa para produo de ao. O
DRI tornou-se um sistema importante para obteno de produtos mais baratos, menos
poluentes e de melhor qualidade.
A opo pela MIDREX como fornecedora se deve primeiro a garantia de sucesso do
projeto do lder com mais de 30 milhes de toneladas produzidas anualmente em
instalaes pelo mundo.
A localizao da usina no Mato Grosso do Sul garante o acesso a mercado regional de 1.9
milhes de habitantes, com distancia mdia de transporte inferior a 170 Km;
A localizao em Mato Grosso do Sul garante proximidade dos insumos bsicos
necessrios ao projeto tais como minrio de ferro granulado, proveniente da RTZ ou da
VALE em Corumb, gasoduto GASBOL de gs natural e energia eltrica dos maiores
complexos energticos do Brasil;
A localizao no Mato Grosso do Sul vantajosa devido a inexistncia de outros
produtores instalados na regio ou no arco de 500 Km alm do potencial de aumento da
comercializao dadas as perspectivas de crescimento do pas como um todo.

3. Caractersticas do desenvolvimento
A usina ser desenvolvida em 3 fases com o objetivo profcuo de ser lucrativa desde a
sua origem. Na primeira fase construda uma instalao capaz de receber tarugos de ao e
process-los para a produo de aos longos de seo circular, objetivando a construo civil.
Com a consolidao da demanda, parte-se para a segunda fase de produo do tarugo a partir
de sucata e gusa, processados em unidade de forno eltrico nos moldes das mini usinas em
operao no pas. A terceira fase completa o ciclo produtivo com a produo de reduzido de
minrio de ferro em substituio da sucata e gusa.

4. Por que desenvolver este projeto?
O consumo aparente de ao no Brasil est estagnado h muitos anos e est muito
aqum do consumo dos paises desenvolvidos como o Japo, EUA e Europa e mesmo
muito inferior a de paises como a Coria do Sul;
dependendo do porte da usina, a siderurgia via reduo direta do minrio de ferro
oferece vantagens em qualidade e custos vis--vis as usinas integradas tradicionais;
o Brasil e principalmente o Mato Grosso do Sul so, naturalmente, importadores de
sucata, porm dispem de minrio de ferro e est crescendo no pas a utilizao de gs
natural na matriz energtica;

159
possvel produzir DRI economicamente, utilizando minrio de ferro de qualidade e
gs natural como redutor;
a localizao de projeto de produo regional de ao possibilitar um importante
impacto social e econmico na regio;
A situao de disponibilidade de gs natural via GASBOL, proximidade dos principais
complexos de gerao de energia hidroeltrica do Brasil (150 Km) e minrio de ferro
de alta concentrao com acesso via ferrovia (500 Km de distncia), coloca o projeto
em posio vantajosa;
mercado consumidor potencial de 1.9 milhes de habitantes localizados em um raio
inferior a 400 Km com acesso via ferrovias ou via rodovias pavimentadas;
crescimento regional impulsionado pelo agro-negcio na regio.

5. Descrio dos principais competidores
Atualmente no existe produo local de ao na regio de Mato Grosso do Sul, local
escolhido para a usina. Todo o ao consumido na regio importado de So Paulo ou de
Minas Gerais. Os produtores de aos longos que abastecem a regio so a Gerdau e a Belgo.
As duas correspondem a mais de 95% do ao longo produzido e consumido no Brasil. Ambos
utilizam sucata como insumo em suas usinas localizadas no Rio de Janeiro (1.450 Km), So
Paulo (1.000 Km), Minas Gerais e Esprito Santo (1.900 Km). A produo via rota de mini
alto-forno est localizada em Minas Gerais, prximos de Belo Horizonte (aprox. 1.500 Km).
A nica usina a base de ferro-esponja pertence ao grupo Gerdau que opera uma usina HYL III
na Bahia, prximo a Salvador (2.650 Km), com produo de 300~400 mil toneladas-ano.

6. Vantagens do projeto sobre a competio
Comparado com os produtores de longos no Brasil, a localizao prxima ao mercado
consumidor situado em mdia a 170 Km de distncia, coloca o projeto em vantagem
estratgica para o mercado regional. A diferena substancial nos custos dos principais
insumos locais para siderurgia (minrio de ferro de qualidade, calcrio, e outros alm de gs
natural), tambm d ao projeto vantagem competitiva sobre a competio.

7. Mercado Alvo
No cenrio brasileiro, o consumo de aos longos corresponde a 39~44% do total.
Tomando a participao dos longos como 41,5% e crescimento de 3% no consumo interno,
haver aumento mdio de 320 mil toneladas anuais, perfazendo 2,3 milhes de toneladas at
2010.
Destino. O principal Mercado de destino est em Mato Grosso do Sul e Oeste de So
Paulo, num raio de 500 Km de Terenos. Tambm deve ser considerado como mercado
potencial as regies servidas pelo rio Paran at Buenos Ayres.
Estimativa do tamanho do mercado. O mercado potencial, mantido o consumo
aparente per capita de 100 kg/habitante, de 190 mil toneladas ano, para o mercado principal.
Mercado de reduzido de minrio de ferro. Potencialmente, o projeto pode fornecer
DRI (Direct Reduced Iron) para o mercado brasileiro e argentino de fornos eltricos.
Clientes Potenciais. Os principais clientes para a usina, produtora de aos longos para
a construo civil, so os grandes empreiteiros e construtores que estaro aumento suas
atividades atravs das Parcerias Pblico-Privado.

8. Mercado mundial de reduzido de minrio de ferro
Fazendo a anlise de correlao da produo mundial de DRI com a produo mundial
de ao, verificamos que 70% da produo de DRI explicada pela produo mundial de ao.
Utilizando dados a partir de 1988 das duas sries calculamos a curva de regresso da
produo de DRI a partir da evoluo da produo mundial de ao. A partir de 2004,
projetamos crescimento de 7% para o ao na China e 2,5% de crescimento no resto do mundo.
Utilizamos estes valores para projetar a produo de DRI que atinge 86 MM ton em 2010
crescimento mdio de 8,2%, inferior aos 14% realizados desde 1970. Com esta projeo,
haver aumento mdio da demanda de 4,92 MM ton por ano para o DRI.

9. Diagrama do Processo Produtivo da 1 fase:
Mdulo com capacidade de produo de 150 mil toneladas de ao longo, seo
circular, voltado para a construo civil. Esta fase opera atravs da aquisio de tarugos que
so re-aquecidos e em seguida laminados a quente. O produto final denominado fio-
mquina que pode ser vendido diretamente no mercado ou pode ser beneficiado com
laminao a frio. O processo de laminao a frio no parte do objetivo deste projeto.

161
Diagrama 1 Processos da Fase I (Laminao)

10. Descritivo dos Processos da 1 Fase
(a) Ptio de Tarugos:
Ser construdo um ptio para estocagem de tarugos, com capacidade para 7 dias de
produo do Laminador de Fio Mquina, correspondente a 3.000 t e 15 dias de produo para
vendas, correspondente a 6.000 t.
O Ptio de Tarugos uma rea destinada ao estoque dos tarugos adquiridos no
mercado enquanto no for desenvolvida a 2 Fase. Os tarugos sero recebidos atravs de
pontes rolantes e mesas de transferncia e sero enviados ao Laminador atravs de pontes
rolantes e mesas de transferncia. A expedio dos tarugos, ser realizada por modal
Rodovirio ou Ferrovirio.
Na 2 Fase esta rea servir para estoque da produo de tarugos provenientes do
Lingotamento Contnuo enquanto aguarda a programao para enfornamento no Forno de
Reaquecimento da Laminao. Est prevista a prtica de enfornamento a quente que
consiste no encaminhamento direto do tarugo quente para o Forno de Reaquecimento da
Laminao via caminho de rolos e elevador, com economia considervel de energia.
(b) Laminao
O processo de laminao consiste na conformao mecnica do material atravs da
reduo da seo do tarugo, aps seu aquecimento no Forno de Reaquecimento de Tarugos.
So utilizados passes sucessivos em cadeiras de laminao, at a produo de fio
mquina com bitolas compreendidas entre 5,5 mm a 24 mm, considerando a velocidade
mxima de 120 m/s para a bitola de 5,5 mm.
O Laminador de Fio Mquina est equipado com esteiras com resfriamento
controlado que permitir a produo de vergalho CA 50 com caractersticas de soldagem.

Aps consolidao do negcio, quando a empresa estiver processando 150 mil toneladas de
tarugo/ano, estimando que este fato ocorra entre o 3 e o 4 ano de operao, parte-se para o
investimento na produo de tarugos de ao grau comercial.
Diagrama 2 Processo da Fase II (EAF + Ligotamento)

163
12. Descritivo dos Processos da 2 Fase
(a) Ptio de Recebimento de Sucata e Gusa
O recebimento da sucata e gusa ser efetuado por meio ferrovirio e rodovirio.
O ptio de recebimento de Sucata e Gusa uma rea destinada a estocar o Gusa
excedente da rea de estocagem do Ptio de Preparao de Sucata e receber, classificar e
processar a sucata que ser utilizada no processo de fabricao do ao.
A sucata ser recebida em vages ferrovirios (se importadas de So Paulo, p.ex.) ou
caminhes e descarregada neste ptio onde ser classificada e processada atravs de oxicorte,
ou beneficiamento atravs da Shredder ou beneficamento atravs da Prensa Tesoura para
posterior envio para o Ptio de Preparao da Sucata.
O Ptio de Recebimento dever manter um estoque para 40 dias de produo, e dever
ter capacidade de estocagem de 18.000 t. de sucata e gusa em uma rea no inferior a 15.000
m
2
. O transporte da sucata do Ptio de Recebimento para o Ptio de Preparao ser realizado
por modal rodovirio ou diretamente atravs do Shredder e Prensa Tesoura.
(b) Ptio de Preparao de Sucata
O Ptio de Preparao de Sucata a rea destinada a receber a sucata classificada
(tamanho e tipo) proveniente do Ptio de Recebimento de Sucata ou de fornecedor externo,
estoc-la em baias individuais, de onde iro abastecer, de forma programada, os Cestes que
alimentaro o Forno Eltrico a Arco.
O Ptio de Preparao estar localizado anexo Aciaria, e dever ter uma capacidade
de estocagem de 6.000 t, correspondente a 15 dias de operao.
O Ptio de Preparao dever estar dimensionado para receber uma composio
ferroviria com condies de abastecer 30% da capacidade diria de produo da Aciaria.
(c) Aciaria
O processo de fabricao do ao na Aciaria consiste na fuso de metlicos (sucata e
gusa) atravs de arco voltaico em um Forno Eltrico de 30 t de capacidade, equipado com
queimadores alimentados por gs natural e injeo de oxignio. O ao lquido resultante
vazado em panelas, que so levadas ao Forno Panela, para ajuste e homogeneizao de
temperatura e correo final da anlise qumica.
A panela segue ento para o Lingotamento Contnuo, onde o ao transferido da
panela para o distribuidor, que realiza a alimentao dos veios da mquina de lingotamento.
No Lingotamento o ao sofre processo de solidificao que lhe confere a seo desejada. Ao
deixar a mquina, aps alcanar a solidificao total, resulta em um produto contnuo que
cortado em tarugos com comprimentos programados.

Aps consolidao do negcio, ou seja, a produo de 150 mil toneladas/ano de tarugos que
so processados a downstream, estimando que este fato ocorra entre o 6 e o 7 ano de
operao, parte-se para o investimento na produo de tarugos de ao grau comercial.
Diagrama 3 Processos Fase III (Reduo Direta)

165
14. Premissas para a 1 Fase
Planilha 1 Premissas Econmicas da Fase I

Nesta fase, com durao de 3 anos, o projeto ir gerar 120 empregos diretos e 600
empregos indiretos para investimento de US$ 63 milhes. A receita bruta mdia desta fase
US$ 143 milhes/ano, gerando US$ 80 milhes de impostos federais, estaduais e municipais
em 3 anos. (Conferir outros dados na planilha acima.)

Matria Prima
Tarugos adquiridos no mercado em So Paulo e Minas Gerais. A mquina estar
projetada para trabalhar com tarugos de seo quadrada com lado de 130mm ou 150mm e
comprimentos de 6 e 12 metros.

Energia
Ser utilizado gs natural que uma fonte de energia limpa, econmica e segura. Sua
queima, sem xido de enxofre, no produz cheiro ou cor sendo ideal para o projeto nesta
regio do Brasil. O gs natural ser proveniente do gasoduto Bolvia-Brasil, operado pela
TBG (www.tbg.com.br).
A energia eltrica para suprir os fornos de reaquecimento e os laminadores ser
provida pela termoeltrica de Campo Grande.

Produtos
Bobinas provenientes do Laminador de Bobinas
O Laminador de Bobinas ser projetado para produzir Fio Mquina com bitolas
entre 5,5 e 24,0 mm e Rolos de CA 50 nas dimenses de 6,3 a 16 mm.

Planilha 2 Premissas Econmicas da Fase II

Nesta fase, com durao aproximada de 3 anos, o projeto ir gerar mais 60 empregos
diretos e 300 empregos indiretos para investimento de US$ 144 milhes. A receita bruta
mdia desta fase US$ 208 milhes/ano, gerando US$ 121 milhes de impostos federais,
estaduais e municipais em 3 anos. (Confira maiores detalhes na planilha acima.)

167
Matria Prima
Alimentao de matria prima prevista na Unidade. As principais matrias-primas
(sucata e ferro-gusa) a serem processadas na Aciaria, esto especificadas a seguir:

Elemento kg / t de ao
Sucata 769
Gusa 329
Ferros-liga 13
Cal Calctica 27
Cal Dolomtica 16
Coque 12

Sucata Metlica
Os tipos de sucata metlica que iro compor o mix de carga fria esto descritos na
tabela a seguir e sero adquiridos atravs de compra externa.
Tipo de sucata
Rendimento
esperado %
Densidade
(t/ m
3
)
Estamparia 93 0,6
Pesada de indstria 92 0,8
Pacote de estamparia 93 0,6
Mida pesada 91 0,8
Pesada para corte - -
Pesada de indstria contaminada 91 0,8
Estamparia revestida solta 90 0,6
Mista 85 0,5
Tesourada 82 0,5
Latinha solta 73 -
Cavaco de ao 75 0,7
Pacote estamparia revestida 90 0,6
Pacote de chaparia / mista 85 0,6
Pacote de latinha 73 0,6
Pacote de viruta 84 0,6
Shredded 91 0,95

Ferro Gusa
O material fornecido em forma de lingotes, ser totalmente adquirido atravs de
compra externa e ter a seguinte Anlise Qumica:
Elemento %
C 3,9 4,3
Mn Mnimo 0,04
Si Mximo 0,80
P mximo 0,15
S mximo 0,04
Cubagem: 3,3 t/m

O mix de sucata e gusa ter por objetivo atingir os seguintes ndices:
Dados da mistura
Densidade (t/ m
3
) 0,99
Teor de Fe - % 90,83
Rendimento Metlico - % 90,00

Produtos
Tarugos provenientes da Aciaria
A Mquina de Lingotamento Contnuo poder produzir tarugos de seo quadrada
com lado de 130 mm ou 150mm ou 160 mm e comprimentos de 6 ou 12 m.

Planilha 3 Premissas Econmicas da Fase III

Nesta fase o projeto ir gerar mais 135 empregos diretos e 675 empregos indiretos,
perfazendo o total de 315 empregos diretos e 1.575 empregos indiretos para investimento
nesta fase de US$ 144 milhes. A receita bruta mdia desta fase US$ 293 milhes/ano,
gerando US$ 225 milhes de impostos federais, estaduais e municipais em 4 anos. (Confira
maiores detalhes na planilha acima.)

169
Principais Insumos do Processo MIDREX (Fonte: Midrex)

Minrio de Ferro.
O minrio granulado e pelotas so as principais matrias primas deste processo. A
MIDREX recomenda as seguintes especificaes para atingir a metalizao de 93% de Ferro
(Fonte: Midrex).

Produto
O produto de uma unidade MIDREX pode estar na forma de granulados e finos, como
o minrio alimentado, ou pode ser briquetado para transporte.
Ferro-Esponja Briquetado com Carbono Normal
Fe Total 92,5% (min)
Metalizao 9,25% (min)
Carbono 1,0~1,5%
Slfur 0,015% (max)
Fsforo 0,04% (max)

17. Resultados Projetados
Planilha 4 Resultados Projetados Ano a Ano (10 anos)

A planilha apresenta o resumo das 3 fases, com projeo para 10 anos. Para fazer a
anlise do resultado, foi inserida uma frmula do pacote @Risk que analisa a sensibilidade do
resultado para variaes de + ou 3% nas despesas operacionais que so da ordem de 70% do
preo de venda do produto.

171
18. Fluxo de Caixa do Projeto
Planilha 5 Fluxo de Caixa do Projeto

O Fluxo de caixa mostra o cronograma dos investimentos, em cada uma das fases, o
cronograma de pagamento dos emprstimos e o valor presente lquido de US$ 9.1 milhes
com o fluxo descontado a 20% a.a. O valor presente lquido do investimento pode atingir o
mnimo de US$ 3,7 milhes considerada a variao de 3% nas despesas operacionais. Veja
baixo a anlise de sensibilidade para outras variaes no projeto.

19. Anlise de Sensibilidade

Na linha de base, o projeto apresenta VPL, com o fluxo de caixa descontado a 20%
a.a., igual a US$ 9,138 milhes (veja linha 3). Com o custo operacional total variando + ou -
3%, em torno de 70%, o VPL varia entre US$ 6,32 e 11,85 milhes
Observaes:
4) Variao no volume de vendas produz efeito de US$ 3 milhes no Valor Presente
Lquido do projeto (Refira-se s linhas 2, 3 e 4);
5) Variao de US$ 20,00 no preo de venda do fio mquina, produz enorme efeito no
VPL (veja linhas 1, 3 e 6): variao de US$ 8 milhes;
6) Variao negativa de US$ 75 no preo de venda do DRI excedente tambm reduz
significativamente o valor do VPL (Veja linha 5).

20. Detalhamento dos Equipamentos

Para o clculo dos valores de investimento foi utilizada a frmula:

Onde:
- IA o investimento siderrgico tomado como base;
- IB o investimento que desejamos obter;
- QA a quantidade de toneladas.ano do investimento tomado como base;
- QB a quantidade prevista de toneladas.ano do projeto;
- 0,59 a constante utilizada como fator para projetos siderrgicos.
(Fonte: BNDES)

59 , 0
) (
QB
QA
IB
IA
=

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