Você está na página 1de 7

Para conciliar esses objetivos e conquistar os resultados necessrios, a administrao de recursos humanos tem que mudar sua viso

sobre as pessoas dentro das empresas. Chiavenato (1999) contextualiza a mudana de pessoas como recursos para pessoas como parceiros, apesar de muito se falar sobre colaboradores, parceiros, clientes internos, e outras diferentes terminologias, as empresas devem no somente us-las de maneira vazia, mas de fato pratic-las buscando o verdadeiro tratamento das pessoas como parceiros na busca do resultado maior. Dentro das empresas podemos destacar vrios objetivos da gesto de pessoas, Chiavenato (1999) diz que a administrao de recursos humanos deve contribuir para a eficcia organizacional atravs sete objetivos:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos; Proporcionar competitividade organizao; Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados; Aumentar a auto-avaliao e a satisfao dos empregados no trabalho; Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; Administrar a mudana; e Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

Para atingir esses objetivos e conquistar um desenvolvimento sustentado das pessoas e da organizao, so necessrios diversos mtodos e tcnicas. Devido sua importncia, vrios processos da administrao de recursos humanos devem ser desenvolvidos por todos os gerentes de uma organizao, no s pelos Administradores responsveis pela rea de Recursos Humanos. Referncias: CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

Estudo prova que gesto de pessoas afeta resultado das empresas


De acordo com os dados divulgados pelo Hay Group, companhias nas quais os lderes investem em aes de engajamento e capacitao das equipes conseguem crescimento at 4,5 vezes maior
Redao CIO Brasil

Publicada em 25 de setembro de 2009 s 15h51

Funcionrios engajados e motivados sempre foram uma frmula de sucesso para qualquer organizao. Mas um levantamento global realizado pela consultoria norteamericana Hay Group International mostra que as empresas nas quais os lderes mais investem em aes para estimular as equipes conseguem resultados melhores, em termos de crescimento de receita, atendimento aos clientes e reteno de talentos. Segundo o relatrio do Hay Group, as companhias que, apesar da crise, mantiveram os investimentos em aes voltadas a capacitar os profissionais e engaj-los - por meio de uma comunicao clara e honesta das lideranas - tiveram resultados efetivamente melhores durante o perodo de turbulncia econmica. Para chegar a essas concluses, a consultoria ouviu, entre o final de 2008 e incio deste ano, organizaes de diversos segmentos em todo o mundo e cruzou os dados com entrevistadas realizadas com cerca de mil funcionrios dessas organizaes. Entre as companhias consultadas pelo estudo, as que tiveram estratgias mais agressivas de engajamento dos funcionrios conseguiram um crescimento de receitas at 2,5 vezes maior durante a crise do que aquelas nas quais essa no foi uma preocupao. J no caso das organizaes que mesclaram essa atividade com investimentos em capacitao, esse ndice salta para 4,5 vezes. Da mesma forma, o levantamento aponta que as empresas mais bem colocadas no ranking de aes para engajamento e capacitao das equipes devem ter um retorno, sobre investimentos e valor de aes, 40% a 60% mais alto do que a mdia do mercado, em um prazo de cinco anos. Tambm entre essas organizaes, o ndice de satisfao dos clientes 54% melhor do que os demais. Por fim, o levantamento do Hay Group mostra que o turnover (troca de profissionais) 54% menor entre as organizaes que se destacam por suas polticas para engajar e capacitar equipes.

As pessoas como parceiras da organizao Nos tempos atuais, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso

Chiavenato (2004) Capital intelectual a soma de tudo o que voc sabe. Em termos organizacionais, o maior patrimnio de uma organizao algo que entra e sai pelas suas portas todos os dias, ou seja, so os conhecimentos que as pessoas trazem em suas mentes seja sobre produtos, servios, clientes, processos, tcnicas, etc.

Conceitos e definies A origem do Capital Intelectual surgiu com a Sociedade do Conhecimento, caracterizadas por uma srie de mudanas e transformaes. Peter Drucker (1996), em seus trabalhos cientficos analisou o poder da informao como originria de aes de sucesso, essenciais a criao e permanncia das organizaes no mercado. Quanto mais cedo obtivermos informaes antecipadas, maiores sero as chances de criar, planejar, controlar, solucionar ou oportunizar o momento. Stewart (1998), afirma que o Capital Intelectual constitui a matria intelectual - conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para gerar riqueza. O capital intelectual engloba conhecimentos adquiridos e acumulados de uma organizao, ou seja, os conhecimentos acumulados de uma empresa inerentes a pessoas, projetos, patentes, sistemas, metodologias e a interatividade do ativo humano para com a misso da empresa. Um exemplo perfeito uma empresa que investe em pesquisas e cria metodologias que difere sua produo e promove rendimento econmico e ambiental, mais valor e conceito a organizao adquirir. Outro exemplo: um gerente da rea de recursos humanos, quanto mais treinado e qualificado; Um processo industrial mais rpido, etc. Crawford (1994) norteia que numa economia do conhecimento, os recursos humanos e no o capital fsico e financeiro constitui as vantagens competitivas das organizaes, e a gerncia deve maximizar a preparao de trabalhadores altamente especializados.

Uma pessoa competente tem conhecimento adquirido por experincias prticas e teorias, habilidades imprescindveis ao seu cargo ou funo, como: capacidade de sntese, viso sistmica, raciocnio lgico e analtico e atitudes (comportamento). A tica nunca foi to essencial nas relaes profissionais quanto agora. As empresas esperam dos seus colaboradores respeito as suas normas e relacionamento cordial para com todos, favorecendo o clima organizacional. Gerir pessoas administrar complexidade. O ser humano o ativo que exige maior ateno por parte das organizaes, visto que so mutveis e tem aspiraes diversas, a interdependncia do emocional e o fsico.

O desafio da reteno de talentos


31/12/1969 Portal HSM Manter profissionais qualificados no quadro de funcionrios vem sendo uma preocupao constante para a maioria das empresas. A reteno de talentos est entre as prioridades dos executivos brasileiros e deve ocupar o topo da lista nos prximos trs anos. Uma pesquisa realizada pela consultoria Deloitte no final do ano passado sobre a viso dos empresrios mostrou que 54% dos executivos apontaram esse como o principal desafio de 2012, seguido pela atrao de mo de obra qualificada. Diante desses desafios, os executivos devem manter o foco em planejamentos mais eficientes, no estabelecimento de novas parcerias e nos investimentos em inovao. Essas atitudes vo auxiliar na reteno de talentos, despertando o interesse desses profissionais em integrarem processos inovadores. A pesquisa, que ouviu CEOs e superintendentes de 456 empresas em todo o Brasil, aponta ainda que, como a disputa por bons profissionais grande, 66% das empresas entrevistadas pretendem criar um programa intensivo de investimentos de treinamentos. Essa deve ser uma das formas de, alm de capacitar, incentivar os principais talentos da organizao a permanecerem na empresa. Mas ser que treinamento e inovao sero suficientes para manter esses profissionais? Talvez as empresas precisem, alm de investirem nesses itens, olhar um pouco mais para o ambiente organizacional como um todo. O livro Finding Keepers (Steve Pogorzelski e Jesse Harriott) oferece uma lista com sete passos para reteno de talentos: 1. Torne gerentes e supervisores diretamente responsveis pela reteno de funcionrios, atrelando metas de desempenho (bnus) a indicadores de reteno; 2. Oferea um ambiente de trabalho que respeite, encoraje e permita o equilbrio entre vida e trabalho; 3. Crie um plano sucessrio efetivo, que facilite a evoluo de carreira dos profissionais com alto desempenho; 4. Oferea ferramentas para medio do engajamento dos funcionrios; 5. Foque esforos de reteno nos profissionais mais talentosos e com alto potencial; 6. Crie uma "Experincia de Empregador" que satisfaa os funcionrios em mltiplos nveis;

7. Recompense a mobilidade interna, com um sistema que facilite a transferncia de funcionrios entre departamentos e regies. Podemos concluir que qualificar e reter talentos j deixou de ser um diferencial e passou a ser uma caracterstica fundamental e necessria para qualquer empresa que queira sobreviver concorrncia nos tempos atuais. No h tempo a perder.

O capital intelectual gerado por conhecimentos e um grande produtor de riquezas para o ser humano, e vem a ser mais que um ativo privilegiado, o qual, por sua vez, causa de grandes aumentos de produtividade em algumas empresas e, tambm em governo, ou seja, na vida de cada um de ns. Tudo isso proporcionou um conceito novo, visto por conjunto de conhecimentos e informaes adquiridos por uma pessoa ou instituio e colocado ativamente a servio da realizao de objetivos econmicos.
O Capital Intelectual no tem um valor de venda, mas um dos mais importantes bens da empresa, vindo a contribuir para a formao e sustentao da empresa no mercado. Porm, quando se fala na atribuio de valores, muito mais fcil a atribuio de valores no ativo tangvel do que no ativo intangvel, pois este, por sua vez, no possui um valor real, sendo necessria a auto avaliao da empresa. E este Capital Intelectual que vem a fazer parte do ativo intangvel e, embora ainda no possua um certo conceito explicativo de si mesmo, alguns autores expem seus conceitos considerveis, assim temos, segundo Hobbes: Conhecimento e Poder; segundo Brooking: Uma certa combinao composta de bens intangveis, frutos das mudanas nas rea de tecnologia das informaes, mdia e comunicao que trazem benefcios para a empresa, empresa esta que tende a ampliar seus conhecimentos por um todo desde a gerncia at o seu ltimo subalterno, tanto externamente como internamente, uma vez que, esta combinao de conhecimentos viro a enriquecer o ativo da empresa, especialmente o ativo intangvel.

Um ponto considerado importante segundo Brooking que o Capital Intelectual comeou quando o primeiro vendedor estabeleceu um bom relacionamento com seu cliente, e o denominou Goodwill, assim se tem uma idia que o Capital Intelectual existe h tempos, a preocupao em identificar o valor intangvel no recente, e o Capital Intelectual efetua a tentativa de identificar e lanar no ativo intangvel resultados em partes do Goodwill. Sendo assim, o Goodwill apresenta-se como um conceito mais abrangente de Capital Intelectual. Portanto, para que uma empresa se saia bem e consiga sobreviver, esta deve estar munida de Capital Intelectual, buscando ter um grande potencial para enriquecer seu ativo intangvel e ser, ainda, superior s coisas que possam atrapalhar seu andamento.

O Capital Intelectual de todos os membros de uma empresa se d por conhecimentos de cada um em sua respectiva rea, uma vez que, o conhecimento a fonte do Capital Intelectual, no ocupando um lugar fsico na empresa e, alm de tudo, o principal instrumento para o bom andamento, trazendo riqueza e poder para todos que utilizam seu intelecto para a soluo e resoluo dos problemas surgidos numa organizao.

Reter seus talentos tem sido um grande desafio para a maioria das companhias. Estudo da consultoria internacional Hay Group realizado neste
ano com 83 empresas brasileiras revela que 79% das empresas procura investir no desenvolvimento de carreira de seus funcionrios para, alm de motiv-los, evitar perd-los. O problema que cada indivduo pensa, age e se motiva de diferentes maneiras, estando sua produtividade diretamente ligada a estes motivadores. Identificar a "equao motivadora" de cada funcionrio e se possvel atend-la fundamental para garantir um ambiente corporativo mais produtivo e com alta taxa de reteno destes talentos. Mesmo que voc nunca tenha parado para pensar a respeito, garanto que sua empresa j tem uma "frmula" implcita, e ela tem a ver com a estrutura, os valores e a cultura da organizao. Nas pequenas empresas, o que mais conta so os valores do dono. Dentro do possvel, oferea um pouco a mais do motivador que mais interessa a cada funcionrio. As empresas tm quatro moedas de troca ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas: 1. Dinheiro Est relacionado ao salrio, comisso, 13, bnus e quaisquer outros mecanismos de recompensa monetria. Se ele deseja um ganho maior, como o principal motivador e voc no quer perd-lo, procure oferecer um bnus baseado em desempenho. 2. Segurana Tem relao com a estabilidade do emprego, regras claras e um bom ambiente de trabalho. Se a pessoa valoriza muito a segurana e o local em que trabalha, oferea horrios flexveis e garantias de emprego. 3. Aprendizado todo conhecimento que a empresa proporciona por meio de treinamentos formais e do aprendizado informal que se adquire durante o expediente. Se o colaborador deseja aprendizado intenso, oferea a ele os melhores treinamentos que voc puder bancar, alm de ensinar pessoalmente o que voc faz de melhor. 4. Status como a empresa proporciona aprovao social ao indivduo: elogios pblicos, promoes e reconhecimento tm a ver com esta moeda. Se o indivduo valoriza bastante isso, faa elogios (desde que sinceros) em pblico e aumente as

responsabilidades dele, visando transform-lo em algum reconhecido como muito capaz.