UCGestão VF

Gesto de conflitos
GESTO DE CONFLITOS
Aula 1: A inevitabilidade do conflito
Helena Belchior Rocha

E-mail: Helena_Rocha@iscte.pt
Ano letivo 2013-2014
Aula 1
email: gconflitosiscte@gmail.com password: GCONFLITOS2013

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 4
Objectivos
No final desta aula devero
Compreender como ir funcionar a UC Reconhecer a inevitabilidade do conflito Identificar os factores e os elementos de divergncia que conduzem ao conflito
Apresentao da Unidade Curricular

Programa
A inevitabilidade do conflito Os diferentes tipos de conflito nas equipas de trabalho A escalada de conflito Competncias de gesto de conflitos A negociao como uma estratgia essencial de resoluo de conflitos

Processo de Avaliao:
Assiduidade (5%) frequncia (e pontualidade) igual ou superior a 80%, ou seja apenas uma falta ao longo das 7 aulas. Participao nos exerccios das aulas (15%) 3 valores Trabalhos individuais para entregar (20%) 4 valores (0,7 valores cada trabalho) Trabalho final individual (60%) 12 valores (entrega a 15 de Abril)

Objectivos de aprendizagem
1. Compreender a inevitabilidade do conflito e saber geri-lo adequadamente. 2. Reconhecer os vrios tipos de conflito e saber transformar os conflitos disfuncionais em conflitos funcionais. 3. Utilizar a comunicao de forma eficaz para prevenir a escalada de conflito. 4. Reconhecer as diferentes estratgias de resoluo de conflitos, saber utiliz-las e adequ-las a diferentes situaes. 5. Reconhecer as diferentes orientaes de negociao; reconhecer as etapas de preparao de um processo de negociao; Saber conduzir uma negociao como forma de gerir conflitos.
Referncias
Neves, J., Carvalho Ferreira, J. M. (2001). Poder, Conflito e Negociao. In J. M. Carvalho Ferreira, J. Neves, & A. Caetano, Manual de Psicossociologia das Organizaes (pp. 509 529).
Neves, J., Garrido, M. & Simes, E. (2006). Manual de competncias pessoais, interpessoais e instrumentais: Teoria e prtica (pp. 179 232). Lisboa: Edies Slabo.
Apresentao da turma
Nome Licenciatura, Ano Entrei para este curso porque O meu objectivo de vida O ltimo livro que li foi Quando entro num grupo novo As minhas expectativas para esta UC so
Questionrio de conhecimentos
Indiquem se as seguintes frases so verdadeiras ou falsas:
V/F
1. O conflito sempre prejudicial para as organizaes 2. O conflito afectivo prende-se com discusses relativamente a ideias e pontos de vista diferentes sobre as tarefas a realizar.
3. A escalada do conflito refere-se ao agravamento progressivo de um conflito.
4. A estratgia acomodao requer que ambas as partes envolvidas no conflito abdiquem de algo que consideram importante. 5. A estratgia competio pode ser exigida quando preciso tomar decises impopulares ou urgentes.
Questionrio de conhecimentos
Indiquem se as seguintes frases so verdadeiras ou falsas:
1. O conflito sempre prejudicial para as organizaes 2. O conflito afectivo prende-se com discusses relativamente a ideias e pontos de vista diferentes sobre as tarefas a realizar.
3. A escalada do conflito refere-se ao agravamento progressivo de um conflito.
F F V F
V
4. A estratgia acomodao requer que ambas as partes envolvidas no conflito abdiquem de algo que consideram importante. 5. A estratgia competio pode ser exigida quando preciso tomar decises impopulares ou urgentes.
O que o conflito?
Processo que se inicia quando um indivduo ou grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo.
As pessoas esto em conflito quando as aces de uma interferem, obstruem ou, por qualquer motivo, tornam o comportamento de outra pessoa menos eficaz.
Viso tradicional do conflito

Desde sempre que o conflito percepcionado como negativo e prejudicial
Era uma vez, h muito, muito tempo duas famlias, os Lopes e os Silva, que eram inimigos de longa data. Estas duas famlias dividiam os negcios de uma pequena cidade As discusses e os conflitos entre ambas eram constantes.
Os filhos andavam na mesma escola e disputavam o grupo de amigos, etc. e pareciam manter este conflito entre famlias
J sabem como esta histria continua
Viso tradicional do conflito

Tal como a histria destas duas famlias, existem muitos exemplos de concepes do conflito como negativo.
O conflito visto assim como prejudicial, no trazendo benefcios para as pessoas, equipas e organizaes.
Inevitabilidade do conflito
No entanto Nem todos os conflitos so iguais!!! E at h alguns que so teis para as organizaes!
O conflito numa organizao

Processo dinmico e interactivo que abarca incompatibilidades ou desacordos acerca de aspectos relevantes para a organizao, envolvendo indivduos ou grupos.
Quais as causas directas do conflito?

Maior participao na tomada de deciso
Importncia do trabalho em equipa necessrio existirem objectivos comuns
Pessoas trabalham mais prximas
O conflito inevitvel
Somos cada vez mais diferentes uns dos outros
Lidar eficazmente com o conflito uma competncia indispensvel a todas as pessoas dentro de uma organizao
Quais as mudanas nas organizaes que podem originar conflitos?

Papel dominante das tecnologias da informao Globalizao da economia
Emergncia de uma nova agenda poltica e social
O conflito inevitvel
3 pilares do conflito
Sem as aces e respectivas reaces das partes em conflito, os conflitos no existiriam.
O confronto das partes une-se em aces de interdependncia no sentido em que cada uma das partes pode interferir nos objectivos da outra.
Incompatibilidade
Interaco
Representa o modo atravs do qual o conflito surge e sustentado.
Interdependncia
Pelo menos uma das partes percepciona que a situao se caracteriza pela incompatibilidade de objectivos, desejos, metas ou valores e que tal pode dificultar ou inviabilizar a concretizao dos seus anseios.
Conflito real e percepcionado

Mas por vezes, as pessoas esto em conflitos, acreditando em divergncias que na realidade no existem
Conflitos objectivos/reais
Os interesses das partes em confronto baseiam-se em divergncias reais.
Conflitos latentes/percepcionados
As partes pensam que possuem interesses contraditrios, o que na realidade no acontece, mas percepcionam-nos como tal.

Caso A:
O Joo e a Rita so colegas na NTI, uma empresa de consultoria de gesto.
Recentemente, a empresa abriu uma vaga para um cargo de chefia de equipas.
Ambos decidiram candidatar-se ao lugar, desconhecendo a candidatura do outro.

Conflito Sim
Percepo Sim
No
No

Conflito Sim
Percepo Sim
No
No

Caso B:
A Joana e o Rui, tambm trabalham na NTI, mas em equipas diferentes. Neste momento, esto em disputa por um computador que acabou de chegar empresa e que contm um software que acabou de ser lanado.
A Joana reclama-o para si pois est na empresa h muito mais tempo que o Rui que apenas acabou de entrar. Este por sua vez argumenta que a sua equipa precisa muito mais do novo software. O que ambos no sabem que a direco j encomendou um outro computador com o mesmo software para a equipa do Rui.

Conflito Sim
Percepo Sim
No
No

Conflito Sim
Percepo Sim
No
X
No
Foco do conflito
Conflito de consenso
As pessoas defendem ideias, crenas ou opinies que tomam como incompatveis com as de outras Ex.: Dois gestores discordam na avaliao de competncias de um colaborador
Conflito de recursos escassos
Os indivduos competem pelos mesmos recursos limitados como acontece nas disputas organizacionais que envolvem espao, tempo, dinheiro, informao ou outros.
Mas estes no so mutuamente exclusivos!!!

Thompson (1998)
Quais as fontes de conflito?

Afinal, quais as razes que nos levam a entrar em disputa com outras pessoas?
O conflito tende a ocorrer quando

Um recurso escasso ambicionado por todos, mas a escassez faz com que no seja possvel satisfazer plenamente as necessidades de ningum.
(Rahim, 2002)

Dois indivduos ou grupos revelam diferentes preferncias a respeito de actividades conjuntas.
(Rahim, 2002)

Uma pessoa obrigada a estar envolvida numa tarefa incompatvel com os seus interesses ou necessidades.
(Rahim, 2002)

A satisfao das opes de uma parte, pessoa ou grupo, antagnica com a satisfao das preferncias de outra parte.
(Rahim, 2002)

As atitudes, valores, competncias e objectivos de uma parte so percebidos como excluindo as atitudes, valores, competncias e objectivos da outra.
(Rahim, 2002)
Caso prtico enunciado no e-learnig

Analisar o caso e responder s seguintes questes: 1. Quais lhe parecem ser as fontes deste conflito? 2. Como transformar esta situao num conflito construtivo? 3. O que deveria ter sido feito para que esta situao no acontecesse?
Aula 2
Objectivos
Reconhecer os impactos dos conflitos. Conhecer os nveis dos conflitos. Conhecer os diferentes tipos de conflito.
Conflitos: gerir ou resolver
Gerir os conflitos nas organizaes aceitar e gerir a diferena!!!

Sendo incontrolvel, necessrio saber geri-lo de tal modo que as suas potenciais vantagens sejam aproveitadas e que os seus efeitos negativos sejam anulados!!!!
O objectivo consistir em possuir instrumentos adequados para lhes fazer frente de maneira positiva.
Conflitos: gerir ou resolver

Resolver um conflito
Intervenes como a mediao, a arbitragem ou tipos de negociao formal.
Implica a reduo ou eliminao dos diferendos
Gerir um conflito
Visa diminuir os impactos disfuncionais e ampliar as suas funes construtivas, tirando partido da inovao na participao de todos nas decises
Paradoxo do conflito
A inexistncia de conflitos pode levar estagnao e funcionar como barreira inovao e adaptao a novas condies da envolvente organizacional mas, por outro lado, o desenvolvimento de conflitos incontrolados pode gerar efeitos disfuncionais e destrutivos.
(Rahim, 2002)
Impacto dos conflitos no desempenho

Funcional ou construtivo
vs
Disfuncional ou destrutivo
O conflito pode:
Estimular as pessoas a analisar com mais clareza a complexidade do relacionamento social no trabalho. Promover o desenvolvimento pessoal e o auto-conhecimento Orientar para a resoluo de problemas
O conflito pode ter um grau reduzido ou elevado cada extremo afecta negativamente o desempenho
(Rahim, 2002)

O ideal ento existir um nvel timo de conflito Origina criatividade e inovao dos comportamentos, atitudes e cognies
Elevado desempenho grupal ou organizacional.
Nvel timo de conflito

Desempenho
desejvel incentivar o conflito quando ele est ausente e moderar a sua ocorrncia quando esta excessiva.
Conflito

O conflito moderado ou o nvel timo de conflito assenta na capacidade dos colaboradores em:
Ultrapassar o desacordo mais negativo Evitar a discusso baseada em erros Privilegiar a aprendizagem constante
Quais as fontes que potenciam o conflito?
Um recurso escasso ambicionado por todos. Dois indivduos ou grupos revelam diferentes preferncias a respeito de actividades conjuntas.
Exerccio para casa

Indicar as fontes do conflito, segundo Rahim (2002), que esto presentes nas vrias situaes.
Consultem o enunciado no e-learnig e entreguem, em papel, na prxima aula.
Nvel dos Conflitos

Interorganizacional: O conflito abrange duas ou mais
empresas
Intraorganizacional: O conflito chega a todas as partes

de uma s organizao
Intergrupal: O conflito ocorre entre dois ou mais grupos

Intragrupal: O conflito surge no meio de um pequeno
grupo
Interpessoal: Conflito ocorre entre dois ou mais indivduos, como amigos ou colegas de trabalho Intrapessoal: Conflito ocorre dentro do indivduo, sente necessidades contraditrias entre si
Nvel dos Conflitos

empresas

de uma s organizao

grupo
Interpessoal: Conflito ocorre entre dois ou mais indivduos, como amigos ou colegas de trabalho Intrapessoal: O conflito ocorre dentro do indivduo,
sente necessidades contraditrias entre si
Nvel dos Conflitos

empresas

de uma s organizao

grupo
Interpessoal: O conflito ocorre entre dois ou mais

indivduos, como amigos ou colegas de trabalho Intrapessoal: O conflito ocorre dentro do indivduo, sente necessidades contraditrias entre si
Nvel dos Conflitos

empresas

de uma s organizao

grupo

Nvel dos Conflitos

empresas

de uma s organizao

grupo

Nvel dos Conflitos

empresas

de uma s organizao

grupo

Nvel dos Conflitos

empresas

de uma s organizao

grupo

Exerccio
Por agora Pensem no grupo com quem mais trabalham e respondam ao questionrio.
Tipos de Conflito
Os conflitos podem envolver divergncias quanto a:
Assuntos Divergncias pessoais
Tipos de Conflito
Os conflitos que envolvem divergncias quanto a assuntos podem ser de dois tipos:
Conflito de tarefa ou cognitivo Conflito de processo
Tipos de Conflito
Conflito de tarefa ou cognitivo
Divergncias quanto natureza e contedo das ideias, planos ou objetivos.
As pessoas discutem mritos de ideias, planos e projetos.

Ex: A pensa que deve ser feito isto, B acha que deve ser feito aquilo O qu?
Tipos de Conflito
Conflito de processo
Divergncias quanto s responsabilidades de cada um na distribuio das tarefas.
As pessoas discutem sobre como realizar uma tarefa, quem faz o qu e quando. A pensa que deve ser feito desta maneira, B acha que deve ser feito daquela maneira.
Como?
Tipos de Conflito
Os conflitos que envolvem divergncias pessoais, designam-se por:
Conflito de relao ou afetivo
Tipos de Conflito
Conflito de relao ou afectivo
Disputas relacionadas com interpessoal ou emocional. aspetos de natureza
Baseia-se em frices pessoais, colises de personalidade, animosidades, irritaes e desconfianas.

Caractersticas pessoais dos envolvidos
Tipos de Conflito
Recentemente tem sido estudado um outro tipo de conflito:
Conflito de gesto de tempo
Tipos de Conflito
Conflito de gesto de tempo
Desacordo sobre a forma como utilizar o tempo durante a realizao do trabalho:
Cumprimento de prazos Distribuio do tempo pelas tarefas Alinhamento das tarefas de cada um e das tarefas da equipa de maneira a que a tarefa esteja completa no prazo previsto
Exerccio
Questionrio dos vrios tipos de conflito Agora j sabem identificar a que tipos de conflitos corresponde cada item? Calculem a mdia da existncia de cada conflito na vossa equipa Quais sero os efeitos de cada conflito no desempenho da equipa?
Exerccio
O grupo de empresas InovCar constitudo por 4 empresas que apoiam fases diferentes da produo de carros:
A ConstruCar que fabrica peas para automveis e faz a montagem; A DesignCar que desenha e cria novos automveis, novas peas e funcionalidades; A VendiCar que distribui, vende e promove os diferentes automveis no mercado nacional; A ExportCar que seleciona mercados e exporta os carros para os diferentes pases.
A empresa vai receber um subsdio de fundos comunitrios em virtude de um projeto de inovao que apresentou. O Sr. Fausto (dono das quatro firmas) pretende entender em qual das firmas deve aplicar os 4 milhes de euros que vo receber em breve e para isso convoca uma reunio com os diretores de cada uma das firmas para os ouvir os seus argumentos e poder tomar uma deciso.
5 voluntrios
Aula 3
Objectivos
Identificar as desempenho. consequncias dos conflitos no
Reconhecer as disfuncionalidades do conflito. Compreender como transformar o conflito afetivo em cognitivo.
Tipos de conflitos e consequncias no desempenho Conflito de Tarefa

Conflito de Processo
Conflito de Relao
Disfuncional ou destrutivo
Tipos de conflitos e consequncias no desempenho (Jehn, 1995)

Conflito relao
Diminuio da satisfao dos membros
Diminuio da probabilidade de voltarem a trabalhar em conjunto

Tipos de conflitos e consequncias no desempenho (Thompson, 2004)
Conflito de relao
Interfere com o esforo que as pessoas investem na tarefa
Os membros esto preocupados em reduzir as ameaas
No se focam na tarefa
Os membros esto preocupados em construir coeso
Tipos de conflitos e consequncias no desempenho (Amason, 1996)

Elevada qualidade de deciso
Maior compreenso
Conflito de Tarefa
Compromisso elevado
Mais aceitao
Tipos de conflitos e consequncias no desempenho
Conflito de Tarefa e de Processo

Estimula a criatividade
Conflito de Tarefa e de Processo

No lesa o empenhamento das pessoas (fundamental para a implementao de decises)
Obriga as pessoas a repensar os problemas e a chegar a concluses que sejam teis a toda a gente
No diminui os laos afetivos entre os membros da equipa (necessrio para trabalharem em conjunto)
Tipos de conflitos e consequncias no desempenho Como os conflitos de tarefa e de processo so conflitos acerca de ideias, as pessoas so obrigadas a:
Pensar nas ideias dos outros
Tornar mais claros os argumentos que apoiam as suas prprias ideias
Dar-se conta de que possuem apenas uma parte da informao sobre o assunto em discusso e com isso, tendem a gerar novas ideias.
Tipos de conflitos e consequncias no desempenho
Criatividade
Se as ideias forem assimiladas por todos
Inovao
Tipos de Conflito e Consequncias no Desempenho Um grau reduzido de conflitos de tarefa e de processo est associado a fraco desempenho. Quando no se confrontam quaisquer divergncias acerca do que se faz e de como se faz estamos a falar de uma organizao que est provavelmente moribunda.
Fraco desempenho
Tipos de Conflito e Consequncias no Desempenho
Um grau moderado de conflito est associado a um desempenho optimizado.

Desempenho ptimo
Fora mdia
As pessoas confrontam ideias acerca do que fazer e como fazer e, por isso, aperfeioam o funcionamento da organizao, inovam e contribuem para melhorar os resultados.
Tipos de Conflito e Consequncias no Desempenho
Fraco desempenho
Um grau elevado de conflito deteriora o desempenho e a eficcia da organizao. Se as pessoas esto continuamente a discutir divergncias, no sobra tempo para agir!
Fora elevada
Um nvel moderado de conflitos de tarefa e de processo benfico para a eficcia da organizao e para o desempenho organizacional Desempenho
Conflito
Ideia-chave
Um nvel moderado de conflito pode ser benfico para a eficcia da organizao desde que as divergncias envolvam tarefas e processos e no questes de relao pessoal.
Estratgias para transformar o conflito de relao em conflito de tarefa (Thompson, 2004)
Assegurar uma viso partilhada ou objectivo comum

Os objectivos partilhados no implicam um pensamento homogneo, mas requerem que todos partilhem uma viso!!!
Assegurar uma viso partilhada ou objectivo comum bom discutir-se sobre o caminho a tomar para San Francisco quando todos querem ir para l. Mas muito tempo desperdiado em argumentos, caso uma pessoa queira ir para San Francisco e outra queira ir, secretamente, para San Diego Steve Jobs, Apple Computers and Pixar, Inc. 1997 A mais importante fonte de problemas na sala de reunies a falta de uma viso partilhada e objetivos comuns Todas as maiores dificuldades surgem a partir dessa. Colin Sewell-Rutter, The Results Partnership
Deixar espao para o conflito de tarefa e de processo surgir e capitalizar o lado construtivo do conflito
A maioria das pessoas (incluindo gestores) no se sente confortvel com o conflito.
mais fcil capitalizar o lado construtivo do conflito criando um espao e tempo para ocorrer.
Como promover o conflito de tarefa (2)
Como promover o conflito de tarefa (2)
BRAINSTORMING
A pergunta
Os crebros
As ferramentas
As regras e o moderador
Organizao e Materiais
CRIAR
Criar um Frum para o Conflito
Bovis Construction Corporation trabalhou na renovao da cmara municipal de Los Angeles e na construo de um estdio de futebol em Nashville. Antes de cada projecto a empresa realizava uma sesso de planeamento.
Planeavam os processos que pretendiam seguir para concluir o trabalho.

Assinavam um acordo ganhar-ganhar, que inclua uma matriz que mostrava o que os membros da equipa esperavam uns dos outros. A matriz continha as responsabilidades do prprio e as expectativas do prprio em relao a um dos gestores.
As equipas usavam esta matriz para rever o seu progresso no projecto.
Resultado
Os gestores referiram que diminuram os obstculos e a empresa poupou milhes de dlares e teve os projetos completos a tempo.
Dar formao sobre gesto de conflitos
Atividade - Vamos l gerar conflitos

O grupo tem, obrigatoriamente, que superar as divergncias e chegar a um consenso. E no pode ser por votao Os outros grupos observam que tipos de conflitos surgiram e como foram superados. 10/15 minutos.
Ateno ao exerccio pois o trabalho de casa ser sobre o mesmo!
Quais os diferentes tipos de conflito?

1.Conflito de tarefa ou cognitivo - Divergncias quanto natureza e contedo das ideias, planos ou objectivos. O qu? 2.Conflito de processo - Divergncias sobre como realizar uma tarefa, quem faz o qu e quando. Como? 3.Conflito relacional ou afectivo - Divergncias relacionadas com aspectos de natureza interpessoal ou emocional. Caractersticas pessoais dos envolvidos (Tu s) 4.Conflito de gesto de tempo - Desacordo sobre a forma como utilizar o tempo durante a realizao do trabalho
Quais as consequncias dos diferentes tipos de conflito no desempenho?

Um nvel moderado conflito de tarefa e processo podem estimular:
Partilha de ideias Clarificao Repensar os problemas Criatividade Compreenso Compromisso Aceitao Maior qualidade das decises Inovao
O conflito de relao est associado a:

Quebra dos laos afectivos Menor satisfao Menor aceitao Menor focalizao na tarefa Menos partilha de ideias Menos participao Diminuio da probabilidade de trabalho conjunto
Quais as estratgias para transformar o conflito de relao em conflito de tarefa?
Assegurar uma viso partilhada ou objetivo comum Deixar espao para o surgir do conflito de tarefa ou de processo e capitalizar o lado construtivo do conflito Dar formao sobre gesto de conflitos
Exerccio para casa

Respondam s questes sobre a atividade que fizeram na sala enunciado no e-learning
Aula 4
Objectivos da aula
1. Compreender o que a escalada de conflito 2. Identificar as situaes que levam escalada de conflito 3. Saber como prevenir ou estancar a escalada de conflito atravs da comunicao
O que a escalada de conflito?

O que significa escalada do conflito? Agravamento progressivo de um conflito Estado de interaco entre crescentemente carregado de mtua e tenso as partes hostilidade
(Neves, Garrido e Simes, 2007, pp.189)

O que significa escalada do conflito?
Ciclo vicioso em que cada aco gera uma reaco cada vez mais negativa
Espiral de conflito
Espiral de conflito
As aces de uma parte (tcticas duras)
Auto-justificaes para aces retaliatrias
Induzem crenas, sentimentos, expectativas negativas na outra
Interpretaes desfavorveis do comportamento do outro
Cinco alteraes que caracterizam a escalada de conflito Rubin, Pruitt & Kim (1994)
As tcticas que inicialmente visavam persuadir o oponente passam a ameaas de violncia. Um pequeno nmero de itens conflituais generaliza-se, passando a incluir um conjunto mais amplo de assuntos em disputa. O diferendo deixa de recair apenas em assuntos especficos e passa a abranger questes gerais.
As partes tendem a abandonar os objectivos iniciais (conseguir algo) passando a uma orientao competitiva (ganhar ao outro).
O nmero de pessoas envolvidas na situao de diferendo tende a aumentar.
Quais as situaes que levam escalada de conflito?

O que leva escalada de conflitos?
Quando uma das partes julga que a outra interfere negativamente na persecuo dos objectivos da outra, o conflito est latente.
O incio de um conflito e o seu agravamento est muitas vezes relacionado com acontecimentos precipitantes que tornam o conflito saliente:
- Um incidente menor - Uma crtica destrutiva - Uma falha na comunicao
Factores cognitivos
Factores emocionais
Factores situacionais
Quais as situaes que levam escalada de conflito? (Thompson, 2004)

As pessoas acreditam que a coero (i.e. pressionar algum a fazer algo pela fora) eficaz a reduzir as intenes dos outros.
Paradoxalmente, a maioria das pessoas acredita que quando os outros usam a coero aumentam as intenes de fazer algo.
Consequncia: Esta percepo encoraja ambas as partes a ter comportamentos agressivos.


A probabilidade de um conflito ocorrer est relacionada com as crenas que cada parte possui sobre o que consideram uma soluo/deciso justa.
Por isso, para reduzir o conflito, fundamental compreender como conseguir que as partes passem de percepes egocntricas sobre o que um resultado justo para resultados mais razoveis.

Principal problema: A maioria das pessoas v-se a si prpria como sendo a nica imune a pr-disposies/tendncias e benevolente nas suas prprias motivaes.
Percepes da maioria das pessoas envolvidas em conflitos realmente difceis: 1. As minhas intenes so mais justas do que as dos outros 2. A viso da outra parte motivada de forma egocntrica (e por isso, injusta) 3. Existe apenas uma forma correcta (e justa) de ver a situao
Quais as situaes que levam escalada de conflito? (Neves, Garrido, & Simes, 2006)
Indivduos menosprezam propostas de resoluo de conflitos porque so entendidas como manobras movidas por motivos hostis
Percepo distorcida
Cada parte s tem conhecimento das suas prprias intenes
Cada parte interpreta o comportamento da outra como intencional

Quais as situaes que levam escalada de conflito? (Neves, Garrido, & Simes, 2006)
As intenes prprias tendem a ser vistas como no agressivas nem ameaadoras
As aces hostis dos outros so percebidas como prova das suas intenes negativas

Exerccio de grupo
A partir da leitura do excerto do jornal procurar estabelecer: Qual o factor que desencadeou o conflito? Que alteraes ocorreram que podem caracterizar a escalada de conflito? Como que as vrias partes (Constantino, Manuel, Raimundo, populao) justificam as suas intenes? O que se poderia fazer para estancar a escalada do conflito?
Mas ser que a escalada do conflito nunca acaba? O resultado final sempre negativo? Ou podemos fazer alguma coisa para alterar a situao?
Como prevenir ou estancar a escalada de conflito?

Ser que a rota em direco catstrofe inevitvel? Como podemos escapar a este ciclo vicioso?
Conversando? Sendo flexveis? Procurando-nos colocar no lugar do outro? Tentando encontrar objectivos comuns?
A presena dos factores referidos no levam obrigatoriamente ao conflito, apenas preparam condies para que os indivduos, enquanto agentes independentes, o desencadeiem.
Na escalada de conflito as partes possuem mltiplas vias de escolha em vrios momentos do processo.
Um aspecto fundamental para terminar o ciclo vicioso da escalada a possibilidade de cada uma das partes conhecer a sua prpria viso das preferncias futuras (ps-conflito) e a viso da outra parte.
As pessoas podero descobrir que os seus objectivos ltimos e preferncias futuras no so to antagnicas quanto pensavam (conflito percepcionado). Para reduzir as percepes egocntricas de justia as partes devem pensar activamente nas fraquezas das suas posies.
Competncias de comunicao interpessoal: Constituem instrumentos decisivos para limitar os efeitos da escalada do conflito e fomentar a resoluo construtiva.
Comunicao e Conflito Factos

A crtica destrutiva das chefias percebida pelos colaboradores como uma causa directa do conflito, mais importante do que a competio por recursos ou a disputa por atribuio de competncias.
(Baron, 1988; 1990)
Comunicao e Conflito Factos

Os gestores das empresas tendem a tratar os conflitos como problemas que podem ser resolvidos atravs de melhores tomadas de deciso e comunicao aperfeioada. (Kolb & Putnam, 1992)
Ser que a comunicao a cura para todos os conflitos?

Comunicao como fonte de conflito:

Distoro do sentido das mensagens Fraca capacidade de escuta Ineficcia na busca de informao Comunicao a mais?
Perspectiva ingnua da comunicao
Comunicao como instrumento neutro: Transmitir ameaas e promessas de reconciliao; Propostas razoveis e irrazoveis; Inflamar uma situao tensa ou neutraliz-la.
Comunicao como soluo do conflito: Clarificao de objectivos; Enquadrar os interesses pessoais nos objectivos comuns; Escutar activamente; Dar e receber feedback; Competncias de afirmao pessoal e persuaso; Negociao e participao.
Como prevenir ou estancar a escalada de conflito atravs da comunicao? (Ury, 1991)
No reagir a provocaes
As reaces automticas tendem a ser negativas; desejvel dissociar-se do envolvimento emocional (ex.: contar at dez, sair da situao e falar depois); Planear com cuidado a resposta.
Passar ao lado dos obstculos em vez de se envolver

Usar a escuta activa apazigua sentimentos negativos; Ser firme mas criar um clima de concordncia bom suporte para estimular a racionalidade na discusso.
Como prevenir ou estancar a escalada de conflito atravs da comunicao? (Ury, 1991)

Perguntar porqu? ou porque no?
Demover a outra parte das suas posies; Conduzi-la para uma interaco assente em princpios.
Facilitar a concordncia por parte do oponente

Fazer propostas atraentes!!!
Tornar difcil para o oponente abandonar a via da busca de acordo

Provar-lhe que negociar para encontrar uma soluo conjunta para o diferendo melhor.
Comunicao e Reestruturao Cognitiva Lidar com conversas difceis (Stone, Patton, & Heen, 2000)
1. Preparar-se para abordar o diferendo
2. Avaliar e decidir objectivos e forma de abordagem
3. Comear pelas questes que envolvem a identidade de cada uma das partes
5. Resolver o problema
4. Explorar os pontos de vista de ambas as partes
1. Preparar-se para abordar o diferendo Caractersticas da situao Qual o contributo de cada parte para a situao actual? Que emoes esto associadas situao? O que est em causa para a identidade pessoal?
2. Avaliar e decidir objectivos e forma de abordagem O que se espera obter? Qual a melhor maneira de abordar os assuntos em discusso? Pensar no diferendo como aprendizagem e como problema a resolver.
3. Comear pelas questes que envolvem a identidade de cada uma das partes Descrever o problema em termos de diferenas de pontos de vista legtimas. Partilhar os objectivos. Dirigir-se outra parte como parceira para resolver o diferendo.
4. Explorar os pontos de vista de ambas as partes Escutar para compreender a perspectiva da outra parte. Fazer perguntas e reformular at entender o que suporta o conflito. Transformar culpa em contributo, verdade em percepo.
5. Resolver o problema
Procurar criar alternativas que sirvam os interesses mais importantes de ambas as partes. Procurar standards para o que deveria acontecer. Tornar como norma o interesse comum e proteger a relao futura com o outro.
Comunicao e Conflito
(Neves, Garrido e Simes, 2006)
Identificar com a maior exactido possvel a natureza do conflito e concentrar-se na situao e no nos valores e crenas da outra parte
Separar as pessoas dos problemas: o problema no a outra pessoa em si mesma
Procurar transformar a oposio afectiva num problema a resolver em comum
Tomar conscincia das diferenas e ser capaz de as analisar e aceitar que uma diferena apenas uma diferena, no certa ou errada

A focalizao dos problemas nos assuntos e no nas pessoas uma das mais importantes competncias interpessoais porque Qualquer um pode zangar-se - isso fcil. Mas zangarse com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa - no fcil. (Aristoteles,384 a.c-322 a.C.) Falaremos de outras estratgias de gesto de conflitos nas prximas aulas
Exerccio para casa

Completar o quadro com frases sobre O que deveria dizer ou fazer em cada situao enunciado no e-learnig.
Aula 5
O que ficaram a saber na ltima aula?

Interaco entre duas partes, carregada de hostilidade mtua em que cada aco gera uma reaco cada vez mais negativa crescente.
Quais as 5 alteraes caractersticas da escalada de conflito?

As tcticas que inicialmente visavam persuadir o oponente passam a ameaas de violncia Um pequeno nmero de itens conflituais generaliza-se, passando a incluir um conjunto mais amplo de assuntos em disputa O diferendo deixa de recair apenas em assuntos especficos e passa a abranger questes gerais
As partes tendem a abandonar os objectivos iniciais (conseguir algo) passando a uma orientao competitiva (ganhar ao outro)
O nmero de pessoas envolvidas na situao de diferendo tende a aumentar

O conflito pode estar latente. O incio pode estar relacionado com um incidente precipitante que o torna saliente: Factores cognitivos Factores emocionais Factores situacionais
Como prevenir ou estancar a escalada do conflito?

No reagir a quente a provocaes. Salientar pontos comuns. Clarificar posies Escuta activa Focar o estado desejvel ps conflito
Objectivos da aula
1. Diagnosticar o estilo pessoal de abordagem de conflitos
2. Conhecer os estilos bsicos de abordagem dos conflitos
Que diferentes estratgias podemos empregar para gerir conflitos?
Instrumento de diagnstico
Estratgias de Resoluo de Conflitos

A resoluo de um conflito depende:
de factores de contexto das competncias de comunicao do modo como as pessoas encaram as situaes
Os estilos pessoais na resoluo de conflitos remetem para o conjunto de comportamentos adoptados por um indivduo nessas situaes. Estes estilos representam, no traos, mas as tendncias individuais ou propenses de cada um.
Estratgias de Resoluo de Conflitos

O comportamento adoptado por cada pessoa depende de vrios aspectos:
Personalidade Relao com o oponente Cultura
Crenas
Capacidades cognitivas
Experincias anteriores em situao de conflitos
Comportamentos da outra parte

Os estilos de gesto de conflitos correspondem a orientaes comportamentais que variam de acordo com a combinao de duas dimenses: 1.Os interesses dos outros Refere-se ao grau em que o indivduo age cooperativamente ou toma em considerao os interesses da outra parte. 2. Os interesses prprios Remete para o grau em que o indivduo tenta resolver o conflito satisfazendo os seus objectivos e defendendo firmemente os seus interesses.
(-)Preocupao com os interesses da outra parte (+)

Cedncia Colaborao
Compromisso
Inaco (-)
Competio (+)
Preocupao com os interesses prprios
Do cruzamento destas dimenses resultam 5 estilos de gesto de conflitos adoptados pelos indivduos
Que diferentes estratgias podemos empregar para gerir conflitos? Imaginem esta situao
O Miguel um dos elementos do departamento de Recursos Humanos de uma consultora multinacional. Ultimamente tem andado com muito trabalho j que se aproxima o fim de um grande projecto num cliente importante. A chefe do Miguel faz tudo para garantir o sucesso dos projectos. Enquanto no estiver tudo pronto no d trguas aos trabalhadores e pouco se importa se estes tm uma vida pessoal fora do escritrio!
Que diferentes estratgias podemos empregar para gerir conflitos? Imaginem esta situao
(Miguel) H um ms que no saio a horas decentesHoje um grande dia para mim! Eu e a minha esposa fazemos 25 anos de casados!!! Vou mim-la com uma ida ao spa e um jantar romntico
Como que o Miguel pode resolver esta situao?

Miguel, preciso que fique mais umas horas Amanh de manh temos que enviar o relatrio para o cliente e ainda no est concludoTem que o finalizar porque eu tenho de sair imediatamente.

OK! Eu termino a apresentao.. S me faltava mais esta.Logo hoje!!
Mesmo contrariado o Miguel acabou por terminar a apresentao Adoptou uma estratgia de cedncia.
Que diferentes estratgias podemos empregar para gerir conflitos? Acomodao ou Cedncia:
Caracteriza-se por uma das partes em conflito considerar mais os interesses da outra parte do que os seus prprios interesses. Focaliza-se nas necessidades e objectivos dos outros sacrificando os interesses do prprio.

Bom de facto hoje no nada conveniente ficar mais horas no trabalho que hoje fao anos de casado e combinei ir ao spa e jantar fora. No existe mais ningum capaz de acabar a apresentao?
Mas eu tambm tenho de sair.
No, porque eu tenho de sair.

Bom, disse-me que tinha que sair Mas se ficarmos os dois a finalizar a apresentao mais rpido e depois podemos sair.
Ao procurarem uma soluo que permite a satisfao dos interesses de ambos, enveredaram por uma estratgia de Colaborao.

Colaborao ou Negociao: Caracteriza-se por uma postura assente na procura da satisfao do interesse de ambas as partes, o que requer muita pacincia e grande empenhamento. As divergncias so encaradas como um problema a resolver em comum de modo que ambas as partes possam ganhar com a soluo do conflito.

BomO melhor que tenho a fazer sair sem que ningum me veja. Amanh logo digo que tive uma emergncia!!!
De modo a evitar envolver-se numa discusso, o Miguel prefere deixar que o problema se resolva por si. A estratgia adoptada foi de inaco ou evitamento.
Que diferentes estratgias podemos empregar para gerir conflitos? Evitamento caracteriza-se por no tomar qualquer posio
no problema e em que o resultado o impasse.
Tentativa de retirada da situao conflitual. O indivduo evita envolver-se no assunto, permitindo que os eventos sigam o seu curso sem tentar que confluam para a satisfao dos interesses de uma ou outra parte.

NoHoje no vou ficar!!! H mais de um ms que no saio a horas!!! Fao anos de casado Pouco me importa que a apresentao no seja finalizada, amanh de manh algum tratar do assunto!
Mas era importante a sua ajuda.
Ao impor os seus interesses e no ter em conta os da outra parte, o Miguel adoptou uma estratgia de Competio ou confrontao.
Que diferentes estratgias podemos empregar para gerir conflitos? Competio ou Confrontao:
Caracteriza-se por uma elevada preocupao em satisfazer os interesses prprios e reduzida ateno aos interesses da outra parte.
Concentrao nos interesses prprios mostrando pouco interesse em que a outra parte possa atingir os seus. As pessoas tentam persuadir a outra parte a ceder, podendo incluir ameaas e intimidao.

Tudo bem, no h problema! Eu termino a apresentao Mas amanh no venho trabalhar de manh, o que lhe parece?
Ao trocar cedncias por contrapartidas procurando uma soluo de meio termo, o Miguel enveredou por uma estratgia de Compromisso.

Compromisso: Pressupe que cada uma das partes est disposta a ceder algo dos seus interesses para obter um resultado satisfatrio, ou seja, um resultado que consista na diviso das diferenas. Troca de cedncias por outras cedncias (quando os objectivos das duas partes se excluem mutuamente) Procura de um acordo parcial em relao a um assunto.

Cedncia Procuram acomodar-se s perspectivas da outra parte cedendo
Colaborao Procuram maximizar os diferentes interesses
Compromisso Cedncias de parte a parte (50%- 50%)

Inaco
Evitao da situao de conflito
Competio
Procurar impor interesses prprios
(-)
(+)
Fig.1 -Matriz alargada das estratgias de resoluo de conflitos (adaptado de Carvalho, 2007)
O que acontece normalmente, no seu caso?
Ser que existe uma maneira ideal e nica para lidar com os conflitos?
NO!

A escolha da estratgia individual deve estar relacionada com as caractersticas da situao de conflito (e.g., o nvel de complexidade e de importncia do problema em disputa, a urgncia da soluo ou a relao de poder entre as partes).
A rigidez na preferncia por uma determinada estratgia no adequada diversidade de conflitos com que somos confrontados no dia a dia.
Cada indivduo tende a privilegiar uma estratgia de resoluo de conflitos, mas o uso de cada estilo pode ser apropriado ou inapropriado consoante as variveis da situao.
Quais as estratgias de resoluo de conflito mais adequadas em funo da situao?

Qual a melhor forma de resolver conflitos? Depende de qu?
Poder Tempo disponvel Importncia para as partes Necessidade de consenso Complexidade Competncias
Estratgias de resoluo de conflitos

Acomodao/Cedncia
Usar quando:
Acredita que pode no estar a actuar de um modo tico; O assunto mais importante para a outra parte; Pretende dar algo em troca por algo a cobrar outra parte no futuro; Parte de uma posio de fraqueza; importante manter o relacionamento.
No usar quando:
O assunto importante para si; Acredita que tem razo; Existe suporte para a sua posio; A outra face no actua de uma forma tica.

Colaborao
Usar quando:
Assuntos complexos; necessria uma sntese de ideias para obter melhores solues; necessrio o envolvimento das partes para uma implementao de sucesso; Pretende melhorar as relaes de trabalho Existe disponibilidade de tempo Uma das partes no pode resolver o problema sozinha; So necessrios os recursos de ambas as partes. No usar quando:
Assuntos simples; Necessidade de uma deciso imediata; O resultado no interessa s partes; As partes (ou uma das partes) no possuem competncias para resolver problemas.

Evitamento/Inaco
Usar quando:
O assunto de pouca importncia; O contexto impossibilita a concretizao dos interesses das partes; O efeito disfuncional de confrontar a outra parte mais importante do que os benefcios da resoluo; necessrio tempo para pensar.
No usar quando:
O assunto importante para si; responsabilidade sua tomar uma deciso; O assunto necessita urgentemente de ser resolvido; necessria uma rpida ateno.

Competio
Usar quando: O assunto importante para si. necessria uma deciso rpida; Est implementado um curso de actuao impopular; necessrio controlar subordinados assertivos; Uma deciso favorvel outra parte ser custosa para si; Os subordinados carecem de competncias tcnicas para tomar decises;
No usar quando: O assunto complexo; O assunto no importante para si; Ambas as partes so igualmente poderosas elevada probabilidade de ruptura ou escalada No necessria uma deciso rpida; Os subordinados possuem elevada competncia

Compromisso
Usar quando:
Os objectivos das partes so mutuamente exclusivos; O poder das partes idntico; O consenso no alcanvel; Os estilos colaborao e competio no so eficazes; Existe um prazo limite para encontrar soluo; necessria uma soluo temporria para um problema complexo.
No usar quando:
Uma das partes mais poderosa; O problema suficientemente complexo e necessita de uma abordagem de resoluo de problema.
Exerccio para casa

Ler o caso e identificar a aco concreta relativa a cada um dos comportamentos que o Etelvino pode assumir enunciado no e-learnig.
Aula 6
Objectivos da aula
1. Entender as estratgias de resoluo de conflitos consoante as situaes
2. Compreender o que a negociao

Cedncia Procuram acomodar-se s perspectivas da outra parte cedendo
Colaborao Procuram maximizar os diferentes interesses

Inaco
Competio
(-)
(+)
Fig.1 -Matriz alargada das estratgias de resoluo de conflitos (adaptado de Carvalho, 2007)

Para que seja possvel lidar eficazmente com situaes de conflito importante evitar a tendncia de usar sempre o mesmo estilo em todas as situaes. necessrio e importante desenvolver a flexibilidade pessoal para utilizar adequadamente as diferentes estratgias consoante a natureza do conflito e as variveis situacionais.
Para quem s tem um martelo, tudo o que v parece um prego
Simulao de situaes de conflito: Role-play

Formar grupos. Cada grupo tem um ou mais observadores que recebem as Indicaes para o observador. As outras pessoas representam as personagens em conflito e recebem a Situao A, a Situao B. No podem ver a situao uns dos outros. Discutir durante 5-10 minutos com o objectivo de resolver o conflito. Durante o role-play, o(s) observador(es) deve(m) seguir as indicaes e tirar notas.
Simulao de situaes de conflito: Role-play

Reunir todos e discutir as seguintes questes: Das estratgias discutidas quais foram usadas nos grupos? Esta actividade ajudou a determinar a vossa prpria estratgia? Aperceberam-se das estratgias dos outros?
Que diferentes estratgias individuais que podemos Que factores tomamos em considerao para escolher uma das estratgias para gerir conflitos? empregar para gerir conflitos?
Interesses do prprio e do outro Poder (recursos, competncias) Complexidade do problema Tempo Interdependncia Importncia de manter o relacionamento
O que a negociao?
Comunicar? Chegar a um acordo? Fazer valer os nossos pontos de vista? Persuadir? Ceder?
O que a negociao?
Processo de tomada de deciso interpessoal no qual duas ou mais pessoas chegam a um acordo quanto maneira de distribuir recursos escassos (Thompson, 2001, p.2)
A negociao uma das opes mais frutuosas para a resoluo de conflitos.
Negoceia-se para conseguir algo que s a colaborao das partes pode permitir ou para resolver uma disputa entre elas.
O que a negociao?
Numa situao de negociao, necessrio o reconhecimento implcito das partes de que precisam uma da outra e que, por isso, esto ligadas por uma relao de interdependncia, uma vez que as aces de uma afectam os resultados da outra e vice-versa.
A estrutura das relaes de interdependncia afecta o tipo de comportamentos provveis durante a negociao.
Elementos da negociao
Actores
Partes Constituintes
Objecto de negociao
Itens negociais Alternativas de escolha
Na mesa das negociaes

Posies Interesses
Processo
Resultado
Que orientaes pode tomar um processo de negociao?

Orientao Integrativa Cedncia Procuram acomodar-se s perspectivas da outra parte cedendo Colaborao Procuram maximizar os diferentes interesses
Compromisso Cedncias de parte a parte (50%- 50%) Inaco

Competio
(-)
(+)
Orientao Distributiva
Que orientaes pode tomar um processo de negociao? Orientao competitiva

1.Negociao distributiva
Bolo para dividir Equilbrio de foras Batalha de posies - A relao de foras essencial e a "batalha" desenvolve-se a partir das posies de cada um. Trata-se de encontrar o item negocial que melhor convier a cada um dos negociadores.
Que orientaes pode tomar um processo de negociao? Orientao Cooperativa

2. Negociao Integrativa
O bolo ainda no est cozinhado Procura-se identificar os interesses Procura-se a melhor soluo Cooperao - A negociao articula-se no volta das posies, mas na satisfao dos interesses dos negociadores. Criatividade - Descobrir solues no previstas antes da negociao se iniciar e que integram os interesses de ambas as partes.
Caractersticas das duas formas de negociao

(Neves, Garrido, & Simes, 2006)
Negociao Distributiva nfase nas diferenas Destaque das posies Negociao Integrativa nfase nas semelhanas Destaque dos interesses
Os recursos a negociar so Os recursos a negociar so variveis e considerados fixos, conduzindo a sua diviso pode favorecer ambas inevitavelmente a uma diviso as partes assimtrica (uma parte ganha e a outra perde) A preocupao dominante a de A preocupao dominante maximizar o ganho prprio maximizao do ganho conjunto a
As estratgias habituais so As estratgias habituais so competitivas e incluem persuaso, cooperativas e incluem partilha de ameaas e reteno da informao informao e resoluo de problemas com vista a criar valor para ambas as partes

Ao contrrio da crena de muitos negociadores, a maioria das negociaes, apesar de possuir itens distributivos, apresenta potencial integrativo. Cooperar e estabelecer uma boa relao com a outra parte so condies necessrias mas no suficientes para obter um acordo que sirva os interesses dos negociadores de forma ptima.

A partilha de informao (obter e fornecer) a chave para a negociao integrativa. Conhecer os interesses, preferncias e prioridades da outra parte aumentam a probabilidade de solues de acordo que optimizam os ganhos das partes uma forma de fazer reduzir a presso e procurar um contexto do tipo ganhar - ganhar.
O que a negociao?
O negociador eficaz procura, simultaneamente, alargar o bolo de recursos e assegurar-se de que os ganhos so divididos de forma favorvel para ele.
Mas A possibilidade de compatibilizar os interesses e maximizar o ganho conjunto nem sempre reconhecida pelos negociadores.
A que se deve esta tendncia para desaproveitar a possibilidade de realizar uma negociao com potencial integrativo? Distores de julgamento: Mito da soma fixa (Neale & Bazerman, 1991) Percepo de incompatibilidade (Thompson, 1991)
Mito da soma fixa (Neale & Bazerman, 1991)

Crena de que os recursos em jogo constituem uma espcie de bolo inaltervel, sendo que qualquer diviso resulta em:
Uma parte ganha a maior fatia A oponente ganha a maior fatia Os ganhos so divididos rigorosamente ao meio
Percepo de incompatibilidade (Thompson, 1991)
Crena do negociador de que os interesses da outra parte so incompatveis com os seus pelo facto da situao de negociao ser concebida como uma posio diametral de interesses.
Aula 7
Objectivos da aula
1. Compreender negociao como aplicar estratgias de
2. Conhecer e compreender como se processa a mediao de conflitos
Quando escolher uma estratgia integrativa?

Os resultados do acordo e a relao futura com a outra parte so igualmente importantes. Existem vrios itens negociais. previsvel que existam prioridades e preferncias diferentes nos diversos assuntos.
Quando escolher uma estratgia distributiva?

Os resultados do acordo so importantes mas a relao futura com a outra parte no importante Existe um nico item negocial Estrutura de itens inaltervel (de valor fixo) Porm a negociao raramente pontual, quase sempre insere-se numa relao continuada entre as duas partes Um acordo distributivo tende a lesar o relacionamento futuro.
Como podemos empregar negociao para gerir conflitos?

1. Definir os assuntos a tratar 2. Determinar prioridades 3. Definir os interesses subjacentes s posies
4. Estabelecer alvos, limites e primeira proposta
5. Estabelecer alternativas 6. Consultar os interessados (org.)

7. Analisar a outra parte 8. Preparar argumentos de apoio propostas 9. Analisar as caractersticas da situao negocial
Como podemos empregar a negociao para gerir conflitos?

1. Definir os assuntos a tratar O ponto de partida da preparao de uma negociao consiste em definir o que quer e que alternativas tem. Comecem por definir os itens negociais (assuntos). Quanto maior o nmero de itens negociais mais amplo o leque de alternativas e, logo, mais os negociadores podem construir diferentes solues de propostas assentes em diversas combinaes de valores.

2. Determinar prioridades
Esclarecer quais so os itens mais ou menos importantes.
Esclarecer como os itens se relacionam entre si.

3. Definir os interesses subjacentes s posies
Definir os interesses subjacentes aos assuntos a tratar e s posies que sero apresentadas. Os interesses so as necessidades subjacentes s posies. (e.g. Quero um prazo de pagamento de 20 dias versus No consigo pagar em 10 dias.) Apesar de as pessoas tenderem a exprimir mais facilmente as suas posies do que os seus interesses, importante compreender os interesses porque constituem a verdadeira medida da negociao.

4. Estabelecer: alvos, limites e primeira proposta
O Alvo: Objectivo realisticamente desejvel.
O Limite: O ponto a partir do qual se julga mais adequado romper a negociao do que continuar (tambm designado ponto de resistncia) A Primeira Proposta: Fica ligeiramente acima do alvo (tambm designada abertura) A primeira proposta muito importante porque vai funcionar como ncora, influenciando a percepo que a outra parte possui dos resultados que pode vir a obter e da probabilidade de ver as suas propostas aceites.

5. Estabelecer alternativas
O mtodo recomendvel para determinar o mnimo aceitvel numa negociao consiste em identificar a MAPAN (Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado). Encontrar a MAPAN para uma dada negociao consiste em definir, previamente, uma alternativa aos termos e valor do acordo que se espera obter. Esta alternativa no dever ser retrica ou uma mera fantasia inspirada por desejos.

A MAPAN dever traduzir-se numa alternativa realista e desenvolvida antes de iniciar a negociao. Tendo em conta que a sua negociao tem um conjunto de itens pertinentes, desejvel criar alternativas, analisando os itens negociais e fazendo combinaes de valores de modo a encontrar propostas diferentes, mas que sejam igualmente aceitveis.

Preo/Unidade 95 97 Prazo de entrega 15 dias 10 dias Prazo de pagamento 15 dias 30 dias Quantidade (unidades) 1000 950
98 100
5 dias Imediata
45 dias 60 dias
900 850

O estabelecimento de alternativas apresenta duas vantagens importantes:
1. Obriga o negociador a interrogar-se sobre o que na negociao verdadeiramente representa valor para ele. 2. Aumenta a flexibilidade negocial e a amplitude de combinaes possveis que permitem ir ao encontro dos interesses da outra parte sem perder ganhos prprios.

5. Estabelecer alternativas Ponto de resistncia Assinala a resoluo minimamente aceitvel Representa o ponto em que cada parte prefere acabar a negociao em vez de aceitar uma aco final menos favorvel. At aqui aceito; Daqui para baixo no aceito Zona de aspirao Cada parte assume a probabilidade de considerar apenas as aces que se encontram na zona de aspirao entre o seu objectivo e o ponto de resistncia.
Objectivo da Parte
Zona de aspirao Ponto de resistncia da parte
ZAP Zona de Acordo Possvel
Zona de Negociao
Objectivo da Outra Parte

Ponto de resistncia da outra parte Zona de aspirao
Objectivo da Parte
Zona de negociao
A extenso em que a zona de aspirao das duas partes coincidem. Algumas aces finais negociadas so vistas como possveis ao longo do comprimento de sobreposio ou zona de negociao.
Zona de aspirao Ponto de resistncia da parte
Objectivo da Outra Parte

Ponto de resistncia da outra parte Zona de aspirao

6. Consultar os interessados (org.) Quando no negociamos apenas em nome pessoal, os acordos que conseguimos afectam outras pessoas (e.g. colegas, outros departamentos, os resultados globais, etc.) Portanto, conferir o mix negocial com parceiros e com as pessoas a quem temos de prestar contas uma medida de bom senso.

7. Obter e analisar informao sobre a outra parte
As fontes de informao s quais o negociador pode recorrer para obter informao variam com o contexto, vo da busca documental ao contacto com elementos da rede social da outra parte, passando pela anlise de negociaes anteriores.

7. Obter e analisar informao sobre a outra parte
Tentar perceber e antecipar:
Objectivos, interesses e necessidades Alternativas Reputao, estilo de negociao Grau de autoridade para fechar o acordo Provveis estratgias e tcticas Coloque a si prprio as seguintes perguntas: Que itens negociais so relevantes para a outra parte? Que alternativas possui a outra parte? A outra parte tem urgncia de chegar a um acordo? O interlocutor possui autoridade para decidir e firmar um acordo?

8. Preparar argumentos de apoio s propostas
Tendo determinado os seus objectivos e conhecendo minimamente os interesses da outra parte, estar em condies de preparar alguns argumentos para apoiar as suas propostas. Para construir esses argumentos, precisa de responder s seguintes questes:
Que factos usar para apoiar a sua oferta? Quais as objeces provveis s suas propostas? Devo usar apoios visuais? Se sim, quais?

8. Preparar argumentos de apoio s propostas
A forma como se expe as propostas deve ser persuasiva:
Apresente cada proposta sempre acompanhada de um argumento. Evite expor nmeros a seco, isto , sem qualquer apoio persuasivo.

9. Analisar as caractersticas da situao negocial
1. Se a negociao ir repetir-se a mdio / longo prazo: Ento, fundamental assegurar uma relao positiva durante e aps a negociao, como acontece com a maioria das negociaes comerciais. 2. Se a negociao envolve reparao de prejuzos causados a uma das partes no passado: Ento, o negociador em dvida dever preparar-se para integrar esse assunto nas suas propostas. 3. Se existe uma diferena notria de poder entre as partes: Ento, esta situao afecta decisivamente a natureza da negociao. O negociador menos poderoso necessita de encontrar itens em que possua algum controlo sobre os resultados da outra parte.
Estratgias e Tcticas Integrativas

Estabelecer uma relao de confiana para partilhar informao Fazer perguntas de diagnstico e fornecer informao Apresentar simultneas vrias propostas
Acordo aps o acordo
Estratgias e Tcticas Distributivas

Influenciar a percepo do valor do ponto de resistncia
Conhecer a MAPAN Primeira proposta Dinmica das concesses Compromissos, ameaas e ltimas propostas

Seguindo os passos propostos as partes em conflito constroem as condies para a negociao de uma soluo mutuamente vantajosa
Mas E se uma, ou ambas as partes se recusam a comunicar ?
E quando as divergncias so intransponveis e impossvel chegar a um acordo?

O que a mediao de conflitos?

Nesse caso talvez uma boa alternativa seria procurar a ajuda de terceiros para resolver a disputa, ou seja recorrer mediao. A mediao utilizada em vrios contextos - organizacional, familiar, escolar, pequenas disputas, etc -algumas vezes como alternativa ao sistema judicial.

A mediao dos conflitos o procedimento atravs do qual as partes, com a assistncia de uma pessoa imparcial (mediador), colocam as questes em disputa de forma a desenvolver opes, considerar alternativas e chegar a um acordo que seja mutuamente aceitvel.
Como podemos empregar a mediao para gerir conflitos?

O papel do mediador : Participar nas reunies com as partes. Facilitar a comunicao Intervir de modo a auxiliar a melhor compreenso e reflexo dos assuntos e propostas. Coordenar o que for discutido Aprofundamento e clarificao dos factores em conflito orientada para identificao de zonas de acordo possvel.

O papel do mediador :
Facilitar as concesses entre as partes em conflito Dependendo do contexto e tipo de mediao em causa o mediador ter um papel mais activo ou mais passivo na: Identificao e vinculao das partes a uma deciso Imposio de uma soluo s partes

As caractersticas essenciais de um mediador so:
Ausncia de preferncia em determinar o contedo do que for acordado pelas partes. Ausncia de autoridade para impor uma deciso vinculativa s partes Saber que as partes no chegam a um acordo completo at que cada parte aceite todos os termos do acordo
Exerccio Prtico - Negociao
O que ficaram a saber ao longo das aulas?
O que um conflito?
Processo que se inicia quando um indivduo ou grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo. Pode ser real ou percepcionado O foco, ou seja, o que est em discusso, pode variar:
- Recursos escassos - Consenso
Quais as fontes que potenciam o conflito?
Um recurso escasso ambicionado por todos. Dois indivduos ou grupos revelam diferentes preferncias a respeito de actividades conjuntas.
Qual o impacto do conflito no desempenho?

Desempenho
desejvel incentivar o conflito quando ele est ausente e moderar a sua ocorrncia quando esta excessiva.
Conflito
Quais os diferentes tipos de conflito?

1.Conflito de tarefa ou cognitivo - Divergncias quanto natureza e contedo das ideias, planos ou objectivos. O qu? 2.Conflito de processo - Divergncias sobre como realizar uma tarefa, quem faz o qu e quando. Como? 3.Conflito relacional ou afectivo - Divergncias relacionadas com aspectos de natureza interpessoal ou emocional. Caractersticas pessoais dos envolvidos (Tu s) 4.Conflito de gesto de tempo - Desacordo sobre a forma como utilizar o tempo durante a realizao do trabalho
Quais as consequncias dos diferentes tipos de conflito no desempenho?

Um nvel moderado conflito de tarefa e processo podem estimular:
Partilha de ideias Clarificao Repensar os problemas Criatividade Compreenso Compromisso Aceitao Maior qualidade das decises Inovao
O conflito de relao est associado a:

Quebra dos laos afectivos Menor satisfao Menor aceitao Menor focalizao na tarefa Menos partilha de ideias Menos participao Diminuio da probabilidade de trabalho conjunto
Quais as estratgias para transformar o conflito de relao em conflito de tarefa?
Assegurar uma viso partilhada ou objectivo comum Deixar espao para o surgir do conflito de tarefa ou de processo e capitalizar o lado construtivo do conflito Dar formao sobre gesto de conflitos

Interaco entre duas partes, carregada de hostilidade mtua em que cada aco gera uma reaco cada vez mais negativa crescente.
Quais as 5 alteraes caractersticas da escalada de conflito?

As tcticas que inicialmente visavam persuadir o oponente passam a ameaas de violncia Um pequeno nmero de itens conflituais generaliza-se, passando a incluir um conjunto mais amplo de assuntos em disputa O diferendo deixa de recair apenas em assuntos especficos e passa a abranger questes gerais
As partes tendem a abandonar os objectivos iniciais (conseguir algo) passando a uma orientao competitiva (ganhar ao outro)
O nmero de pessoas envolvidas na situao de diferendo tende a aumentar

O incio pode estar relacionado com um incidente precipitante que o torna saliente: Factores cognitivos Factores emocionais Factores situacionais
Como prevenir ou estancar a escalada do conflito?

No reagir a quente a provocaes. Salientar pontos comuns. Clarificar posies Escuta activa Focar o estado desejvel ps conflito
Que diferentes estratgias individuais que podemos empregar para gerir conflitos?
(-)Preocupao com os interesses da outra parte (+) Cedncia Procuram acomodar-se s perspectivas da outra parte cedendo Colaborao Procuram maximizar os diferentes interesses
Inaco
Competio
(-)
(+)
Que diferentes estratgias individuais que podemos Que factores tomamos em considerao para escolher uma das estratgias para gerir conflitos? empregar para gerir conflitos?
Interesses do prprio e do outro Poder (recursos, competncias) Complexidade do problema Tempo Interdependncia Importncia de manter o relacionamento
O que a negociao?
Processo de tomada de deciso interpessoal no qual duas ou mais pessoas chegam a um acordo para conseguir algo que s a colaborao das partes pode permitir ou para resolver uma disputa entre elas. Tem duas orientaes: Distributiva Integrativa
Como podemos preparar a negociao para gerir conflitos?

1. Definir os assuntos a tratar 2. Determinar prioridades 3. Definir os interesses subjacentes s posies
4. Estabelecer alvos, limites e primeira proposta
5. Estabelecer alternativas 6. Consultar os interessados (org.)

7. Analisar a outra parte 8. Preparar argumentos de apoio s propostas 9. Analisar as caractersticas da situao negocial
A mediao dos conflitos o processo atravs do qual as partes, com a assistncia de uma pessoa imparcial (mediador), colocam as questes em disputa de forma: A desenvolver opes, Considerar alternativas, Chegar a um acordo que seja mutuamente aceitvel.
E agora, no esquecer o Currculo!!!

Formao Complementar Fevereiro a Abril de 2014 Unidade Curricular de Gesto de Conflitos
Aptides e competncias pessoais Aptides e competncias sociais Competncias de Gesto de Conflitos adquiridas no mbito da Unidade Curricular de Gesto de Conflitos com exerccios prticos
Exerccio para casa

Consultar o enunciado no e-learning e entregar at ao dia ___________________.

UCGestão VF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

UCGestão VF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gesto de conflitos

Helena Belchior Rocha

email: gconflitosiscte@gmail.com password: GCONFLITOS2013

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 5

Apresentao da Unidade Curricular

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 6

Apresentao da Unidade Curricular

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 7

Apresentao da Unidade Curricular

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 9

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 10

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 12

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 13

Viso tradicional do conflito

Viso tradicional do conflito

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 15

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 16

O conflito numa organizao

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 17

Quais as causas directas do conflito?

Importncia do trabalho em equipa necessrio existirem objectivos comuns

Pessoas trabalham mais prximas

Somos cada vez mais diferentes uns dos outros

Quais as mudanas nas organizaes que podem originar conflitos?

Emergncia de uma nova agenda poltica e social

Sem as aces e respectivas reaces das partes em conflito, os conflitos no existiriam.

Representa o modo atravs do qual o conflito surge e sustentado.

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 20

Conflito real e percepcionado

Conflito real e percepcionado

Ambos decidiram candidatar-se ao lugar, desconhecendo a candidatura do outro.

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 22

Conflito real e percepcionado

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 23

Conflito real e percepcionado

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 24

Conflito real e percepcionado

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 25

Conflito real e percepcionado

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 26

Conflito real e percepcionado

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 27

Conflito de recursos escassos

Mas estes no so mutuamente exclusivos!!!

Quais as fontes de conflito?

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 29

O conflito tende a ocorrer quando

O conflito tende a ocorrer quando

O conflito tende a ocorrer quando

O conflito tende a ocorrer quando

O conflito tende a ocorrer quando

Caso prtico enunciado no e-learnig

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 35

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 36

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 37

Conflitos: gerir ou resolver

Gerir os conflitos nas organizaes aceitar e gerir a diferena!!!

| quarta-feira, 12 de Fevereiro de 2014 | Pgina 38

Conflitos: gerir ou resolver

Implica a reduo ou eliminao dos diferendos

Impacto dos conflitos no desempenho

Impacto dos conflitos no desempenho

Elevado desempenho grupal ou organizacional.