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VI SEMEAD

Estudo de Caso ADM. GERAL

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS

AUTORES: BRAULIO ALEXANDRE CONTENTO DE OLIVEIRA DOUTORANDO EM ADMINISTRAO NA FEA/USP E-MAIL: BALEUSP@UOL.COM.BR ERINEIDE ROSS SANC ES DOUTORANDA EM ADMINISTRAO NA FEA/USP E-MAIL: ERINEIDE@USP.BR

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM ORGANIZAES SEM FINS LUCRATIVOS ! " R#$%&' O presente artigo aborda a importncia do planejamento estratgico em organizaes sem fins lucrativos, como forma de contribuir para que elas obtenham auto-sustentabilidade !lm da revis"o da literatura pertinente, um estudo de caso apresentado a fim de ilustrar a sua aplicabilidade em organizaes dessa natureza ! impossibilidade de generalizar os resultados e a fonte utilizada para a realiza"o da pesquisa de campo, do tipo documental, colocam-se como fatores restritivos ao trabalho !ssim, recomendase que outras metodologias sejam utilizadas em futuros trabalhos acerca do assunto em quest"o ( " I)*+',%-.' #m uma poca na qual as mudanas s$cio-econ%micas s"o constantes, torna-se necess&ria a utiliza"o de procedimentos administrativos apropriados por parte das as organizaes empresariais, a fim de que de que possam sobreviver e se desenvolverem O 'erceiro (etor movimenta hoje recursos equivalentes a ),*+ do ,-. mundial #m 1//0, essas organizaes movimentaram cerca de 1(2 1,1 trilh"o em 33 pa4ses (omente nos #stados 1nidos, )5 mil fundaes empresariais investem anualmente 1(2 )55 bilhes em aes sociais 67elo, 1///85/9 :o .rasil, uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria ;anitz < !ssociados estimou em =2 1,*> bilh"o o total de investimentos em projetos sociais realizados pelas )55 maiores entidades filantr$picas 6?ippi, 1///8 !-*9 #m vista da relevncia social e econ%mica do terceiro setor, o presente trabalho tem por objetivo apresentar e discutir o referencial te$rico acerca do planejamento estratgico em organizaes sem fins lucrativos, e os resultados de um estudo de caso baseado em an&lise documental, realizado em uma tradicional institui"o educacional brasileira possuidora do certificado de filantropia #stima-se que a partir do presente trabalho, ter-se-& condies de desenvolver um modelo espec4fico para o planejamento estratgico em organizaes sem fins lucrativos, trazendo significativa contribui"o ao setor /- P+'01#&2 ,# 3#$4%5$2 # '06#*57' ,' *+20218' #mbora venha sendo desenvolvido e estudado h& dcadas, o planejamento estratgico enquanto ferramenta administrativa volta-se, especialmente, a empresas competitivas que possuem a obten"o de lucro como finalidade @aja vista a necessidade de as organizaes sem fins lucrativos desenvolverem autosustentabilidade para que possam bem desempenhar os seus papis, concorrerem com outras instituies da mesma e de outras naturezas, e em raz"o das especificidades inerentes A sua pr$pria condi"o, entende-se que o planejamento estratgico deve ser estudado de forma espec4fica, a fim de n"o se incorrer em inadequaes ao apenas adaptar os conhecimentos j& eBistentes acerca dessa ferramenta gerencial, para que se possa otimizar os benef4cios dela advindos

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!ssim, o objetivo do presente trabalho aprofundar o conhecimento relativo ao planejamento estratgico em organizaes sem fins lucrativos 9 " M#*','1':52 ,ara a consecu"o do objetivo apresentado foi realizada a revis"o do material bibliogr&fico encontrado acerca do planejamento estratgico aplicado a organizaes sem fins lucrativos, e uma pesquisa de campo realizada em uma tradicional institui"o educacional brasileira possuidora do certificado de filantropia - o que fornece a ela as benesses e impe obrigaes legais8 a 1niversidade ,resbiteriana 7acCenzie ! coleta de dados foi realizada por meio da estratgia de estudo de caso descritivo, tendo sido utilizada a fonte de evidDncia documental, a qual julgou-se suficiente para as pretenses do presente trabalho 6Ein, 35519 ! an&lise realizada foi qualitativa, do tipo descritiva-interpretativa ; - A$ '+:2)5<2-=#$ $#& >5)$ 1%?+2*57'$ ,ara efeitos do presente trabalho utilizou-se os termos Fsem fins lucrativosG e Fterceiro setorG como sin%nimos, indicando organizaes que possuem finalidade social, em contraposi"o As Fempresas de mercadoG, que possuem finalidade de lucro para fins particulares =essalte-se que, conquanto as organizaes de terceiro setor necessitam ser auto-sustent&veis, o lucro proveniente das suas atividades deve ser integralmente reinvestido no Fneg$cioG !bordando de maneira generalista em termos de finalidade, HrucCer 61//08>9 afirma que Fa organiza"o sem fins lucrativos eBiste para provocar mudanas nos indiv4duos e na sociedadeG He acordo com Iischer 635538)0-)J9, Kessas organizaes caracterizam-se por serem privadas, sem fins lucrativos, formais e aut%nomas e incorporam algum grau de envolvimento de trabalho volunt&rioK ! autora acrescenta, ainda, que suas atividades s"o pLblicas ou voltadas A coletividade #mbora seja necess&rio o levantamento de recursos financeiros para a operacionaliza"o das suas atividades, a organiza"o sem fins lucrativos n"o pode se subordinar a esse processo, mas sim fazD-lo para que sua miss"o possa ser cumprida 6HrucCer, 1/MM8)19 !ssim, a obten"o de recursos financeiros um meio, e n"o um fim #ssas organizaes precisam ter comportamento de empresa 6organiza"o competitiva no seu mercado de atua"o9 e responsabilidade de #stado, em raz"o da necessidade de serem autosustent&veis e de atuarem, normalmente, em setores ditos sociais, como de educa"o e saLde ;.! - O T#+?#5+' S#*'+ )' B+2$51 :o .rasil as entidades do 'erceiro (etor datam do per4odo colonial Nonfrarias e irmandades s"o eBemplos de associativismo nesse per4odo, tais como as -rmandades da 7iseric$rdia, respons&veis pelas (antas Nasas espalhadas pelo pa4s 6Iischer, 35538)*9 :o sculo O-O, com a industrializa"o e urbaniza"o do pa4s destacam-se as associaes volunt&rias laicas -migrantes europeus trouBeram formas organizacionais como as sociedades de auB4lio mLtuo e sindicatos, que possu4am como principais caracter4sticas a solidariedade, a presta"o de assistDncia social, e a forma"o de consciDncia pol4tica :a ocasi"o, buscavam

inser"o em um sistema pol4tico elitista e fechado que predominava no .rasil at meados do sculo OO 6Iischer, 35538)M9 (egundo (chommer 6355185>9, "a partir da dcada de 1970, prega-se a redu o do tamanho e das funes estatais, repartindo-as com as organizaes do mercado e da sociedade civil! "estacam-se as organizaes da sociedade civil sem fins de lucro, #ue se estruturam em torno de o$jetivos p%$licos e s o geridas por agentes privados, constituindo o chamado terceiro setor, distinto do conjunto de organizaes do &stado e do mercado"! Originadas de movimentos relativamente formais, organizados em fun"o de causas sociais, e como eBpress"o de resistDncia A ditadura militar e seus mtodos repressores, seus principais objetivos foram a amplia"o da pol4tica social e a redemocratiza"o do pa4s, a revitaliza"o dos direitos civis e a prote"o de grupos sociais marginalizados 6Iischer 83553P )/-059 (egundo .arreto 61///81)59, compete A sociedade civil eBercer duplo papel8 de um lado atuar como canal de reivindica"o das demandas sociaisP de outro, funcionar como importante fator de conten"o da atua"o de grupos de interesses pLblicos ou privados 7arcovitch 61//*81319 recorda que Kpor desempenhar fun"o de interesse pLblico, espera-se que a organiza"o do 'erceiro (etor cultive a transparDncia quanto ao seu portf$lio de projetos e, tambm, quanto aos resultados obtidos e os recursos alocadosK Iaz-se importante ressaltar que no .rasil essas organizaes variam em tamanho, grau de formaliza"o, volume de recursos, objetivo institucional e forma de atua"o, diversidade resultante da riqueza e pluralidade de nossa sociedade, e dos v&rios fatos hist$ricos que delinearam os arranjos institucionais nas relaes entre o #stado e o 7ercado 6Iischer, 35538 )09 @ - O 312)#62&#)*' #$*+2*A:5?' #& '+:2)5<2-=#$ $#& >5)$ 1%?+2*57'$ Iischer < Ialconer 61//M8139 alertam para o fato de que o desenvolvimento da administra"o centrou-se at o momento, fundamentalmente, nas organizaes capitalistas e no estado, deiBando A margem as organizaes do terceiro setor 'ambm !ndion 63551809 partilha dessa vis"o ao afirmar que, embora o terceiro setor esteja se desenvolvendo e proliferando, Fa gest"o das suas organizaes ainda um campo ineBplorado, seja por causa dos preconceitos ideol$gicos eBistentes, seja por causa da falta de uma fundamenta"o te$rica adaptada A natureza destas organizaesG O aumento da velocidade e da compleBidade das mudanas implica a necessidade de utiliza"o de ferramentas gerenciais 6.rQson, 1/MM819 He acordo com HrucCer 61//08>/9, uma organiza"o sem fins lucrativos requer quatro coisas para funcionar8 um plano, marCeting, pessoas e dinheiro He acordo com (Cloot 635558>1J9, enquanto as empresas Fde mercadoG triunfam, os governos s"o enfraquecidos !ssim, o terceiro setor coloca-se como alternativa para ofertar produtos e servios sociais, sobretudo As classes menos abastadas ,orm, afirma que elas s"o vulner&veis e o ambiente mutante 6(Cloot, 35558>109 #m vista desse fato, (Cloot 635558>1M9, analisando os movimentos ocorridos nos #stados 1nidos, concluiu que eBistem trDs alternativas para essas organizaes8 compra e fuses, associaes 6joint ventures9 e gest"o profissional !ponta, ainda, que a competi"o e os processos de

privatiza"o impe quatro desafios8 acesso ao capital, tecnologia da informa"o, operaes em larga escala, e atra"o e reten"o de bons colaboradores 6(Cloot, 35558>1M->359 Iischer < Ialconer 61//M81*9 elucidam que A medida que aumenta a quantidade de organizaes com objetivos e ideais similares, acirra-se a concorrDncia 1m fator que contribui para o acirramento da concorrDncia a press"o da sociedade e do governo para que as empresas Fde mercadoG organizem programas sociais, especialmente nas suas regies de atua"o :as organizaes sem fins lucrativos, a competi"o se faz presente na mesma medida em que a coopera"o tambm se faz, diferindo significativamente das organizaes que visam lucro 6Oster, 1//08)M9 #ssa diferena ocorre em raz"o da busca em contribuir para uma causa social, porm que n"o cause dificuldades a uma ou outra organiza"o ! coopera"o pode se dar por comunh"o de causa, por presses do governo, dos fundadores ou dos part4cipes, e pela eBistDncia de recursos complementaresP a competi"o pode se dar tanto com outras organizaes sem fins lucrativos 6pela busca de recursos financeiros, por eBemplo9, quanto com as com fins lucrativos e com o governo, j& que em geral as causas s"o relacionadas A educa"o, saLde, servios sociais e artes 6Oster, 1//080M9 !lm do aumento da competi"o, financiadores internacionais demandam processos profissionais de gest"o para que lhes forneam recursos ,orm, de acordo com os mesmos autores, h& forte resistDncia dessas organizaes em se adaptarem a essa eBigDncia 6Iischer < Ialconer, 1//M81*9 Hurst < :eRell 635518))>-)0*9 realizaram uma pesquisa em M* organizaes sem fins lucrativos norte-americanas com o objetivo de verificar como elas tem respondido As constantes transformaes do ambiente no qual est"o inseridas Os resultados apresentaram que mais de M5+ delas utilizavam-se de planejamento ou gerenciamento estratgico, mais de J0+ utilizavamse de novas tecnologias e processos para aumentar a eficiDncia e a efic&cia, e 05+ proporcionavam incentivos aos colaboradores ! an&lise dos resultados do estudo aponta o planejamento ou gerenciamento estratgico como a tcnica mais contributiva para o sucesso dessas organizaes ! pesquisa apontou, ainda, que os principais fatores que conduziram A ado"o de novas tcnicas para a condu"o das organizaes foram a influDncia dos eBecutivos, o governo, problemas de receita e crescimento da competi"o He acordo com .eggQ 63553833-3>9, o plano de neg$cios tradicional bem visto por tradicionais organizaes que n"o visam lucro #mbora o autor acredite que o plano deva ser similar, aponta as seguintes necessidades espec4ficas8 S (ua miss"o n"o deve implicar penLria financeira #nquanto o objetivo social, a sustentabilidade o meioP S :ecessidade de adequada aten"o ao gerenciamento financeiroP S O foco de programa deve ser a demanda do mercadoP S Obten"o de lucro, o qual deve ser integralmente reinvestidoP S 7inimiza"o de riscos, utilizando-se de outros indicadores, alm do financeiroP S 7ensurar resultados com indicadores apropriados, alm dos tradicionais, tais como n4vel de satisfa"o das pessoas atendidas ,ara .eggQ 6355383>9, as organizaes que se utilizam do planejamento s"o mais h&beis em encontrar solues para os seus desafios, em rela"o Aquelas que n"o se utilizam 7ara 635558311-3139 afirma que o planejamento estratgico uma importante ferramenta para as que n"o possuem lucro como finalidade, pois contribui para realizar a adequada aloca"o de recursos e para fortalecer a organiza"o financeiramente

He acordo com .rQson 61/MM819, o planejamento estratgico pode ajudar gestores de organizaes a pensarem e a agirem estrategicamente ,orm, por se tratar de uma interven"o A medida que implica a defini"o e utiliza"o de uma metodologia, certamente encontra resistDncias, inclusive para o reconhecimento da necessidade de sua utiliza"o 7ais ainda do que em uma empresa Fdo mercadoG, nas organizaes do terceiro setor o comprometimento dos seus part4cipes fundamental, pois s"o pessoas que abraam a causa e n"o podem ser substitu4das como nas primeiras (egundo .rQson 61/MM809, planejamento estratgico um esforo disciplinado por originar decises fundamentais que dDem forma e guiem uma organiza"o He acordo com o mesmo autor, o planejamento estratgico pode auBiliar as organizaes sem fins lucrativos a 6.rQson, 1/MM811-1398 ,ensarem estrategicamente e a desenvolverem estratgiasP Tislumbrarem direcionamentosP #stabelecerem prioridadesP Himensionarem as conseqUDncias futuras de aes presentesP Hesenvolverem uma base coerente e defens&vel para a tomada de decis"oP Nontrolarem suas atividadesP 'omarem decises em diferentes n4veis e funesP Otimizarem a performanceP =esponderem a situaes mutantesP Hesenvolverem eBpertise =essalta, ainda, que apesar de os benef4cios que a ferramenta pode propiciar, n"o h& garantias de que eles se efetivem, em raz"o de constituir-se em uma metodologia de trabalho que deve ser operacionalizada por seres humanos 'al afirmativa apresenta a necessidade de obten"o do comprometimento dos interessados O planejamento estratgico n"o possui um fim em si mesmo (ua finalidade de auBiliar o gestor no processo de tomada de decis"o 6.rQson, 1/MM8)J9 7aron < #scriv"o Iilho 635519 sugerem em seu trabalho que a teoria administrativa deve se adaptar A realidade das organizaes do terceiro setor, a fim de que suas caracter4sticas sejam contempladas e respeitadas, ao invs de serem tratadas como disfunes que devem ser ajustadas para que o mesmo processo de gest"o utilizado por empresas Fde mercadoG possa ser utilizado Hesta forma, mais do que adaptaes, as ferramentas de gest"o que tanto contribuem para o sucesso das empresas Fde mercadoG devem ser recriadas especificamente para uso das organizaes sem fins lucrativos B " O #$*%,' ,# ?2$' B.! - C2+2?*#+5<2-.' ,' I)$*5*%*' P+#$05*#+52)' M2?C#)<5# O -nstituto ,resbiteriano 7acCenzie teve como semente embrion&ria a #scola !mericana, que iniciou suas atividades na residDncia do casal Nhamberlain V mission&rios americanos V em 1M*5, poca em que o 4ndice de analfabetismo no pa4s era de M5+ 6.alano (ocial, 3553813-1>9 O

primeiro edif4cio estruturado especificamente para as atividades educacionais fora erguido em 1M/3 onde se situa atualmente o campus ("o ,aulo, passando a se chamar 7acCenzie Nollege 67atos, 355383>-309 :as palavras do atual reitor, Nl&udio ?embo, Fantes de erguerem os primeiros templos, os mission&rios implantaram salas de aulaG 6.alano (ocial, 35538*39 !tualmente o -nstituto atua da pr-escola A p$s-gradua"o, possui cerca de >J 555 alunos e 3 555 professores e funcion&rios de apoio em suas unidades em ("o ,aulo, 'ambor, .ras4lia, =io de Waneiro e Nampinas !ntes mesmo da eBistDncia do Nertificado de Iilantropia, institu4do em 1/0/ pelo governo brasileiro com o objetivo de estimular o fortalecimento e a prolifera"o dessas organizaes por meio de benef4cios tribut&rios, o 7acCenzie concedia bolsas de estudo V condi"o hoje reforada com a eBistDncia de uma &rea de projetos sociais e do programa 7acCenzie (olid&rio, o qual contempla diversos programas educacionais e de presta"o de servios gratuitos #m 3551 foram concedidas cerca de 13 555 bolsas de estudo parciais ou integrais, as quais n"o s"o de car&ter restitu4vel ! mantenedora do -nstituto a -greja ,resbiteriana do .rasil, a eBemplo do que ocorre em outros pa4ses, como a 1niversidade de ,rinceton, nos #stados 1nidos, cuja mantenedora a -greja ,resbiteriana :orte-!mericana !baiBo apresenta-se o organograma do -nstituto
C o n s e lh o D e lib e r a t iv o A d m in n is t r a # o $ e r a l D ir e t o r ia d e R H C o l g io T a m b o r D ir e t o r ia E d u c a c io n a l C o l g io S o P a u lo D ir e t o r ia A d m in is t r a t iv a C o l g io B r a s lia C h a n c e la r ia C o n s e lh o n iv e r s it ! r io D ir e t o r ia " in a n c e ir a

R e it o r ia

B.( - O P12)#62&#)*' E$*+2*A:5?' ,' I)$*5*%*' P+#$05*#+52)' M2?C#)<5# #m 1//*, com o auB4lio de uma consultoria especializada, o -nstituto comeou a desenvolver seus planos estratgicos (egundo o pr$prio -nstituto, Fo planejamento estratgico um projeto para o futuro dentro de um processo cont4nuoG e, Fnos dias atuais n"o eBiste uma grande empresa ou institui"o educacional que n"o faa uso deleG 6,lanejamento #stratgico 3553-3513, 35538)9 'ais consideraes refletem a preocupa"o da organiza"o e o seu direcionamento ao profissionalismo O Lltimo planejamento considerou um horizonte de 15 anos 63553-35139, o que demonstra que para o -nstituto a educa"o n"o um neg$cio, mas sim um projeto de forma"o humana, reforando o seu comprometimento social V fundamental para as organizaes do terceiro setor ,ara a sua realiza"o, ao longo de quatro meses cerca de J5 pessoas foram mobilizadas, tendo sido elaborado em trDs fases distintas8 =evis"o do plano anterior e formula"o de macro-estratgias e macro-pol4ticas com horizonte de dez anos, pelo conselho deliberativoP Iormula"o dos projetos e planos de a"o, pela administra"o geral, universidade e colgiosP Iormula"o do oramento para a sua realiza"o, pela diretoria financeira

!s etapas para a sua realiza"o indicam proBimidade com o que Nosta 6355383339 denominou FseqUDncia XG, a qual busca minimizar as desvantagens provenientes de um planejamento realizado e imposto pela alta administra"o, como a falta de ades"o dos demais colaboradores, e as desvantagens provenientes de um planejamento realizado por aqueles que n"o possuem conhecimento geral do neg$cio, o que implica direcionamento e pol4ticas difusas He acordo com essa seqUDncia, o direcionamento e alinhamento realizado pela alta administra"o, que o submete A colabora"o dos demais envolvidos no processo, que o submete A alta administra"o para valida"o e ajustes, que o submete para os demais envolvidos para que seja implementado, que submete os resultados A alta administra"o para que seja avaliado e ajustado, se houver necessidade 6Nosta, 3553833>-33J9 O conselho deliberativo do -nstituto optou pela divulga"o de uma s4ntese do plano a fim de Fconclamar toda a comunidade macCenzista a cerrar fileiras para transformar em realidade o que foi planejadoG #ssa a"o demonstra o comprometimento da institui"o para com os part4cipes e constitui-se em uma forma simples de obter o comprometimento deles .aseado em sua miss"o, valores e vis"o, o plano apresenta os objetivos, as estratgias e os programas de aes para quatro eiBos8 qualidade, crescimento, pol4tica institucional e eficiDncia de gest"o O plano divulgado apresenta a seguinte estrutura8 miss"o, vis"o e valores e princ4pios, os quais abordam o relacionamento pretendido em rela"o a si pr$prio e aos seus pLblicos, e o seu posicionamento em termos religioso e vocativoP diagn$stico estratgico, o qual analisa fatores eBternos e internos ao -nstituto, possibilitando indicar oportunidades e ameaas, pontos fortes e pontos a melhorarP estratgias institucionaisP macro-objetivos, os quais s"o desmembrados em diversos objetivos cada qual com o conjunto de estratgias e aes que permitem o seu alcance 6,lanejamento #stratgico 3553-3513, 35539 =essalte-se que no plano divulgado n"o s"o apresentadas as formas e critrios de monitoramento, controle, avalia"o e corre"o, muito embora os objetivos sejam quantificados e especificados no tempo e no espao, o que representa a possibilidade de fazD-lo ,ela an&lise que se pode realizar a partir das evidDncias verificadas, deu-se a aplica"o de um modelo de planejamento estratgico empresarial eBistente, procurando-se adaptar poss4veis aspectos conflitantes que poderiam surgir em raz"o da natureza da organiza"o =eputa-se o fato de prevalecer os ideais originais de uma organiza"o sem fins lucrativos sobre os objetivos inerentes a um processo de planejamento empresarial voltado eminentemente a empresas Fde mercadoG, mostrando que poss4vel, ainda que com dificuldades adicionais, aplicar o conceito e realizar a operacionaliza"o do planejamento estratgico, com vistas A obten"o dos benef4cios descritos na literatura D " C')$5,#+2-=#$ >5)25$ # +#?'&#),2-=#$ #stima-se que o presente trabalho permitiu ampliar o conhecimento relativo ao planejamento estratgico em organizaes sem fins lucrativos

-ndependentemente do tamanho, da maneira de atua"o, e do ambiente onde as organizaes est"o inseridas, o seu real papel e sua competDncia organizacional estar"o diretamente relacionados com os valores b&sico que constitu4ram sua funda"o e seu crescimento #sses valores, associados ao profissionalismo devem ser os respons&veis pela credibilidade que adquirem junto As sociedades onde atuam !spectos esses que podemos atribuir A organiza"o pesquisada O fato de o -nstituto ,resbiteriano 7acCenzie fazer uso de conceitos profissionais de gest"o permite acreditar na viabilidade de outras organizaes sem fins lucrativos tambm o fazerem, seja pela busca da profissionaliza"o, em raz"o dos benef4cios que a gest"o profissional proporciona, seja por presses dos concorrentes diretos, indiretos ou dos seus pLblicos de relacionamento, tais como governo, colaboradores e benefici&rios :o entanto, (alamon 61//M8119 alerta que as organizaes do terceiro setor devem buscar equil4brio entre o voluntarismo e o profissionalismo, e entre a informalidade e a burocratiza"o, de forma que se possa Ftransformar sucessos isolados em realizaes permanentesG, sem torn&-las infleB4veis :"o obstante tal considera"o, assim como uma empresa Fdo mercadoG ou uma estatal, a empresa do terceiro setor deve procurar manter-se atualizada quanto aos novos modelos administrativos Nomo cita Nastells 61///8)/*9, Fas O:Ys tem que pensar em acrescentar As suas peculiaridades novos instrumentos de gest"o, dotando seus quadros de habilidades, conhecimentos e atitudes que assegurem, ao fim e ao cabo, o cumprimento dos objetivos institucionaisG 'endo sido o estudo emp4rico realizado por meio de um estudo de caso, n"o se tem possibilidade de generalizar os resultados estatisticamente, impelindo estudos de natureza quantitativa para que se possa ter um retrato mais abrangente do assunto aqui desenvolvido -ndica-se, ainda, o desenvolvimento e a valida"o de um modelo de planejamento estratgico espec4fico para as organizaes do terceiro setor E - R#>#+F)?52$ B5015':+G>5?2$ !:H-O:, Narolina !s ,articularidades da Yest"o em Organizaes da #conomia (olid&ria 'nais do (() &*'*+'", Nampinas, 3551 .!?!:ZO (ON-!? 3551 - 7!N;#:[-# ("o ,aulo8 -nstituto ,resbiteriano 7acCenzie, 3553 .!==#'O, 7aria -nDs !s Organizaes (ociais na =eforma do estado .rasileiro -n8 ,#=#-=! ?uis Narlos .resser , p%$lico n o-estatatal na reforma do estado ("o ,aulo, IYT, 1/// .=E(O:, Wohn 7 -trategic planning for pu$lic and nonprofit organizations (an Irancisco8 WosseQ-.ass ,ublishers, 1/MM .#YYE, 'errQ !dapting the traditional business plan into social enterprises +enns.lvania /+' 0ournal, spring 3553 N!('#??(, 7 ' sociedade em rede - a era da 1nforma o8 economia, sociedade e cultura ("o ,aulo8 ,az e 'erra, 1/// NO('!, #liezer ! 2est o estratgica ("o ,aulo8 (araiva, 3553 H=1N;#=, ,eter 'dministra o de organizaes sem fins lucrativos8 princ4pios e pr&ticas ("o ,aulo8 ,ioneira, 1//0 H1=(', (amantha ? , :#X#??, Nharldean 'heo Rho, RhQ, and hoR of reinvention in nonprofit organizations *onprofit 3anagement 4eadership, v 11, n ), summer 3551

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I-(N@#=, =osa 7aria , desafio da cola$ora o8 pr&ticas de responsabilidade social entre empresas e terceiro setor ("o ,aulo8 Yente, 3553 I-(N@#=, = 7 P I!?NO:#=, ! , Hesafios da parceria governo e terceiro setor 5evista de 'dministra o 6-+, ("o ,aulo, v >>, n 1, p 13-1/, jan \mar 1//M Y?!(=1H, .ruce ,lans maQ be strategic, but theQ need proactive staff to succeed *onprofit 7orld, v 1/, n 1, p >J->*, jan -fev 3551 ?-,,-, =oberta 'erceiro setor espera retomar o crescimento 2azeta 3ercantil, ("o ,aulo, 1M mai 1///, p !-* 7!=!, NQnthia 7 ! (trategic planning process for a small nonprofit organization - a hospice eBample *onprofit 3anagemente 8 4eadership, v 11, n 3, p 311-33>, Rinter 3555 7!=ZO:, Henise, #(N=-T]O I-?@O, #dmundo Yest"o das organizaes do terceiro setor8 um repensar sobre as teorias organizacionais -n8 &*'*+'", OOT, Nampinas, 3551 7!=NOT-'N@, Wacques! Ha eBclus"o A coes"o social8 profissionaliza"o do terceiro setor -n8 9: -etor; "esenvolvimento -ocial -ustentado =io de Waneiro8 ,az e 'erra, 1//* 7!'O(, !lderi ( Yeorge Nhamberlain8 155 anos da sua morte 3acc<enzie, v ), n 35, p 3>-30, ("o ,aulo8 -nstituto ,resbiteriano 7acCenzie, 3553 7#?O :#'O, Irancisco ,aulo de, I=O#(, Nsar 5esponsa$ilidade social 8 cidadania empresarial =io de Waneiro8 ^ualitQmarC, 1/// O('#=, (haron 7 -trategic management for nonprofit organizations OBford8 OBford 1niversitQ ,ress, 1//0 ,?!:#W!7#:'O #('=!'_Y-NO 3553-3513 ("o ,aulo8 -nstituto ,resbiteriano 7acCenzie, 3551 (!?!7O:, ?ester ! emergDncia do terceiro setor 5evista de 'dministra o 6-+, ("o ,aulo, v >>, n 1, p 0-11, jan \ mar 1//M (;?OO', #dRard #valuation of eBtinction8 a strategQ for nonprofits in the marCertplace *onprofit and )oluntar. -ector =uarterl., v 3/, n 3, p >10->3), jun 3555 (N@O77#= , ,aula Nhies -nvestimento social das empresas8 coopera"o organizacional num espao compartilhado -n8 &*'*+'", OO-T, Ilorian$polis, 3555 E-:, =obert &studo de caso8 planejamento e mtodos ,orto !legre8 .ooCman, 3551