Inovação e Propriedade Intelectual Na Industria

VOLUME II
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VOLUME IV
INOVAO E
PROPRIEDADE
INTELECTUAL
NA INDSTRIA
FIEP Federao das Indstrias do Estado do Paran
Rodrigo Costa da Rocha Loures
Presidente
Ovaldir Nardin
Superintendente Corporativo
Diretor Financeiro
Sandro Nelson Vieira
Superintendente Corporativo Adjunto e Diretor de Desenvolvimento e Negcios

Antonio Bento Rodrigues Pontes
Diretor de Administrao de Controle
Pedro Carlos Carmona Gallego
Diretor de Tecnologia de Gesto de Informao
Ronald Dauscha
Diretor do Centro de Inovao
Daviane Rosa Chemin
Diretora de Recursos Humanos
Luiz Henrique Weber
Diretor de Comunicao e Promoo
SENAI Departamento Regional do Paran
Joo Barreto Lopes
Diretor Regional

Marco Antnio Areias Secco
Diretor de Operaes

Sonia Regina Hierro Parolin
Gerente de Inovao
SESI Departamento Regional do Paran
Jos Antnio Fares
Superintendente Regional
IEL Instituto Euvaldo Lodi do Paran
Rodrigo Fabiano L. Weber
Superintendente Regional
Comisso Editorial volume IV
Sonia Regina Hierro Parolin Coordenao
Daniele Farfus
Maria Cristhina de Souza Rocha
Avenida Cndido de Abreu, n. 200, 2. andar, Centro Cvico, Curitiba, Paran, 80530-902
Realizao
Patrocnio
Apoio
Co-realizao
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Curitiba PR
2010
Heloisa Cortiani de Oliveira
Organizadoras
Carlos Bazanella
Claudia Romani
Edvanio Duarte
Eliza Coral
Elizabeth Ferreira da Silva
Jorge vila
Lisiane Geisler
Maria Elizabeth Lunardi
Ronald Martin Dauscha
Roberto Nicolsky
Silviane Aparecida Tibola
INOVAO E
PROPRIEDADE
INTELECTUAL
NA INDSTRIA
2010, FIEP Federao das Indstrias do Estado do Paran
Qualquer parte desta obra poder ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Os volumes da Coleo Inova esto disponveis para download no site: www.fepr.org.br/colecaoinova
Gerncia de Inovao SENAI PR
Av. Cndido de Abreu, 200
Centro Cvico Curitiba PR
Tel (41) 3271- 9353 / 3271- 9354
Home page: www.pr.senai.br/inova
e-mail: inova@pr.senai.br
Conselho Editorial do Volume IV
Sonia Regina Hierro Parolin - Coordenao
Daniele Farfus
Maria Cristhina de Souza Rocha
Inovao e Propriedade Intelectual na Indstria. / Sonia Regina Hierro Parolin (org.),
Heloisa Cortiani de Oliveira (org.) . Curitiba : SENAI/SESI, 2010.
151 p. : il. ; 21 cm. (Coleo Inova; v. 4).
1. Inovao tecnolgica. 2. Propriedade intelectual. 3. Propriedade industrial.
I. Parolin, Sonia Regina Hierro (org.). II. Oliveira, Heloisa Cortiani de (org.). III. Ttulo.

CDU 330.341.1
ISBN : 978-85-88980-30-3
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Sobre a Coleo Inova
Um mundo sustentvel depende, incondicionalmente, da
capacidade humana de inovar na sociedade, nos governos, na
academia e na indstria.
Essas necessrias inovaes, portanto, devem ser concebidas
com base nos princpios que favoream a sustentabilidade
pretendida, demandando novo paradigma, nova linguagem e
novo entendimento das coisas.
Assim, inovao congura-se a manifestao prtica da
sustentabilidade, que consiste na outra face do desenvolvimento.
Peter Drucker j dizia que todos os problemas do planeta devem
ser vistos como oportunidades de negcio. Agora, mais do que
nunca, essa constatao do autor transparece na premncia de
se desenvolver a habilidade de gerar inovaes para criar valor
de forma sustentvel, tornando possvel lucrar fazendo bem ao
planeta.
O Brasil tem muito a fazer nessa rea. Segundo dados
da Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento
Econmico e do Ministrio da Cincia e Tecnologia, o Brasil
investe, anualmente, aproximadamente 1% do Produto
Nacional Bruto em inovao, sendo uma metade oriunda do
setor pblico e a outra metade do setor privado.
imperativo aumentar esses valores. O Movimento Empresarial
pela Inovao lanou no 3. Congresso Brasileiro de Inovao
na Indstria, ocorrido neste ano de 2009 na cidade de So
Paulo, o desao de duplicar o nmero de empresas brasileiras
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inovadoras nos prximos quatro anos. Para isso, ser necessrio
adequar currculos, para formar estudantes em conformidade
com o que a indstria necessita e fortalecer a pesquisa aplicada,
rea em que o SENAI, como um dos rgos mais vocacionados
do pas, pode contribuir com muita propriedade.
Do mesmo modo como se defende o investimento em inovao
para garantir mais competitividade s empresas brasileiras,
defende-se igualmente o registro adequado da tecnologia, do
produto e da marca, por constituir importante meio de gerar
vrios benefcios empresa, ao pas e, por consequncia, a toda
a sociedade.
O Sistema Federao das Indstrias do Estado do Paran
tambm atua nessa rea, ao oferecer o Servio de Proteo
Industrial pelo Senai Empresas como mais um dos seus servios
tcnicos e tecnolgicos.
Somente por meio do intenso e contnuo investimento em
inovao e do registro da propriedade intelectual que a
indstria brasileira ter condies de aumentar sua participao
no mercado externo e de posicionar-se como liderana
econmica.
As condies para isso so evidentes: potencial em energias
renovveis, em petrleo e gs e na produo de alimentos. Alm
disso, em muitas manufaturas de mdio e alto valor agregado,
a competitividade e o mercado mostram-se relevantes. Isso
vale para automveis, tratores, mquinas agrcolas; para
alguns segmentos de bens de capital; para o setor aeronutico
e para o de software. A demanda domstica para sustentar
uma indstria qumica e farmacutica mostra-se bastante
proeminente.
No entanto, o futuro de tudo isso se decide agora. No adianta
apenas cuidar da macroeconomia de curto prazo, vital para
assegurar o emprego e a renda. Faz-se necessrio orientar toda
energia em ser mais competitivo, mais inovador, pois nisso
reside o diferencial positivo.
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A Coleo Inova, editada pelo Sistema Federao das Indstrias
do Estado do Paran, oferece forte contribuio nesse sentido,
uma vez que, em cada volume, um tema diferente apresentado
aos empresrios, comunidade acadmica e cientca e ao
pblico em geral, ampliando a compreenso do papel de cada
um no esforo direcionado inovao.
Esta Coleo debate assuntos relacionados criatividade,
inovao, ao empreendedorismo e propriedade intelectual,
de forma a contribuir para o aprimoramento da educao
prossional e para a competitividade sustentvel da indstria.
Atende tambm ao objetivo estratgico do Sistema FIEP de
promover o empreendedorismo e a inovao na indstria.
Rodrigo da Rocha Loures
Presidente do Sistema Federao
das Indstrias do Estado do Paran
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APRESENTANDO O VOLUME IV
O conjunto das reexes, dados e informaes, aliado
demonstrao efetiva de boas prticas na indstria, faz com
que este trabalho seja contemplado por magnitude especial.
O esforo dos autores, debruados sobre tema estratgico e
emergente para a competitividade da indstria, trouxe um
resultado digno de apreciao mais detida. Os participantes desta
obra so executores de obstinado projeto de desenvolvimento
institucional e do seu habitat coadjuvado pelo de crescimento
pessoal.
A primeira parte apresenta trs artigos que discutem de forma
abrangente temas relacionados Propriedade Intelectual e
Inovao. O primeiro, de autoria de Ronald Dauscha, trata da
inovao no Brasil especialmente no mbito das instituies de
ensino e pesquisa e do apoio governamental. O segundo, de
Roberto Nicolsky, discute as diferenas nas polticas de P&D
das inovaes dos pases desenvolvidos e dos pases emergentes.
Finalmente, o terceiro, de Jorge vila, enfoca a dinmica do
sistema de propriedade intelectual na Amrica do Sul.
A segunda parte abrange casos de empresas brasileiras que
trabalham com inovao e propriedade intelectual. Os casos
trazem empresas de pequeno porte (El Shadai - alimentos,
sediada no Sudoeste do Paran, e Red Apple empresa de
cosmtico da Regio Metropolitana de Curitiba), alm de
12
empresa de grande porte. (Buettner empresa txtil sediada em
Santa Catarina), que, nos seus ramos de atividade, se destacam
pelo manejo de produtos e processos inovadores e pela proteo
dos seus ativos intangveis de propriedade intelectual.
Este trabalho reveste-se de muita informao essencial ao
desdobramento de aes que do perenidade s organizaes e,
por consequncia, prpria vida da humanidade em respeito
sustentabilidade.
Para nalizar, neste volume IV, em funo da abordagem sobre
o tema, pode-se contar com o apoio nanceiro do SENAI -
Departamento Nacional e Fundao Araucria, a Fundao de
Amparo Pesquisa do Estado do Paran. A essas instituies,
apresentam-se os melhores agradecimentos.
Joo Barreto Lopes
Diretor Regional SENAI/ PR
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Sumrio
APRESENTANDO O VOLUME IV ............................................................................................................. 11
Joo Barreto Lopes
PARTE I
1. DEFINIO DE INOVAO EM NEGCIOS PARA O BRASIL ............................................................... 17
1. O que se pretende? ............................................................................................................................ 17
2. O que inovao para as empresas? ................................................................................................. 18
3. O que so empresas inovadoras e P&D? ............................................................................................ 26
Referncias ........................................................................................................................................... .28
2. MODELO DINMICO PARA INOVAES TECNOLGICAS .................................................................. 29
Roberto Nicolsky
1. Introduo .......................................................................................................................................... 29
2. Realidade Brasileira ............................................................................................................................ 31
2.1 Modelo Linear de Cincia e Tecnologia (C&T) .............................................................................. 32
3. Modelo Dinmico de Inovao ........................................................................................................... 36
4. Concluses ........................................................................................................................................ 38
Referncias ............................................................................................................................................ 42
3. COOPERAO SUL-AMERICANA EM PROPRIEDADE INDUSTRIAL ..................................................... 43
Jorge vila
1. Introduo .......................................................................................................................................... 43
2. Propriedade Industrial na Amrica do Sul ........................................................................................... 47
3. Autoridades de Propriedade Industrial ou Intelectual na Amrica do Sul ............................................ 49
4. Aquecimento do Comrcio Regional e Demanda pela Proteo Regional das Marcas e das Indicaes
Geogrficas ........................................................................................................................................ 51
5. Harmonizao Legislativa em Matria de Propriedade Industrial ........................................................ 52
6. Projeto de Cooperao Regional em Matria de Propriedade Industrial .............................................. 56
7. Comentrios Finais ............................................................................................................................. 60
Referncias ............................................................................................................................................ 61
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PARTE II
1. DESENVOLVIMENTO DE INOVAES EM SETORES TRADICIONAIS:
O CASO DA MASSA DE BOLO ULTRACONGELADA DA EL SHADAI ........................................................ 63
Maria Elizabeth Lunardi, Silviane Aparecida Tibola e Carlos Roberto Bazanella
1. Introduo .......................................................................................................................................... 63
2. Breve Caracterizao da Indstria de Alimentos no Brasil .................................................................. 64
3. Criao da El Shadai: da pura necessidade genuna oportunidade................................................... 66
4. Desenvolvendo o Produto: colocando a mo na massa ...................................................................... 70
4.1 Ingredientes e modo de preparo ................................................................................................. 71
4.2 Principais caractersticas do produto .......................................................................................... 73
4.3 Adequao s normas da ANVISA.............................................................................................. 73
4.4 Embalagem e marca ................................................................................................................... 73
4.5 Solicitao de patentes no INPI: protegendo a receita ............................................................... 74
4.6 Tipos, grau de novidade e difuso de inovaes ......................................................................... 75
4.7 Divulgao do produto: de boca em boca ................................................................................... 78
5. Vantagens e Perspectivas do Negcio: o bolo est crescendo ........................................................... 79
6. Estratgia de Comercializao: fatias de mercado ............................................................................. 81
7. Consideraes Finais: para buscar novas receitas.............................................................................. 82
Referncias ............................................................................................................................................ 85
2. ATIVOS INTANGVEIS ESTRATGICOS NO SETOR DE COSMTICOS DO ESTADO DO PARAN ........... 87
Heloisa Cortiani de Oliveira e Elizabeth Ferreira da Silva
1. Introduo .......................................................................................................................................... 87
2. Caracterizao do Setor de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (HPPC) .................................. 89
2.1 Setor brasileiro de cosmticos ................................................................................................... 93
2.2 Setor paranaense de cosmticos ............................................................................................... 95
3. Estudo de Caso Empresa RED APPLE .............................................................................................. 98
3.1 Caracterizao da empresa ........................................................................................................ 98
3.2 Fatores crticos de sucesso ...................................................................................................... 101
3.2.1 Canais de distribuio, logstica nacional e canais de comercializao ............................. 101
3.2.2 Dinmica inovativa e desenvolvimento de novos produtos ............................................... 105
3.2.3 Uso dos ativos de propriedade intelectual praticados pela empresa: Patentes, Desenhos
Industriais e Marcas .................................................................................................................... 108
4. Consideraes Finais ........................................................................................................................ 115
Referncias .......................................................................................................................................... 117
3. GESTO DA INOVAO E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO EM EMPRESA DO SETOR TXTIL: CASO
DA BUETTNER S.A/ .......................................................................................................................................119
Claudia Romani, Eliza Coral, Lisiane Geisler e Edvanio Duarte
Resumo................................................................................................................................................ 119
1. Introduo ........................................................................................................................................ 120
2. Inovao no Setor Txtil ................................................................................................................... 122
3. Importncia da Parceria para Fomentar a Inovao .......................................................................... 127
4. Gesto Integrada da Inovao .......................................................................................................... 128
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5. Pesquisa Aplicada e o Desenvolvimento de Novos Produtos ............................................................ 136
5.1 Empresa Buettner ..................................................................................................................... 136
5.2 Produto desenvolvido ................................................................................................................ 137
5.3 Importncia da propriedade intelectual no desenvolvimento de novos produtos ....................... 141
6. Resultados Obtidos .......................................................................................................................... 143
Referncias .......................................................................................................................................... 144
MINI CURRCULO DOS AUTORES ......................................................................................................... 146
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Parte I
Captulo I
DEFINIO DE INOVAO EM
NEGCIOS PARA O BRASIL
1. O QUE SE PRETENDE?
Este captulo dirigido preponderantemente ao pblico
industrial com pouca familiaridade ou vivncia em inovao,
colocando o desafio de desenvolver em linguagem clara os
necessrios conceitos e permitir uma construo contnua
com base em entendimentos bsicos anteriores.
O objetivo que seja absorvido pelo leitor, com a leitura
deste livro, melhor entendimento do que inovao e de sua
importncia, dos motivos que podem fomentar e at impedir
essa prtica nas empresas, sensibilizando-o a pesquisar
mais o assunto e levando-o a aplicar em sua empresa esses
conceitos, seja por intermdio de equipes prprias ou de
parcerias e consultorias.
18
2. O QUE INOVAO PARA AS EMPRESAS?
Inicia-se com um passo importante, ou seja, definindo
inovao nas empresas; esclarecimento sem o qual no
possvel avaliar, medir e comparar os diferentes graus de
maturidade inovativa das empresas, nem definir planos de
ao para as diferentes atividades pertinentes a um possvel
processo de melhoria contnua em inovao.
O modelo adotado o descrito no Manual de Oslo
1
),
desenvolvido conjuntamente pela Comisso Europeia
com a OCDE (Organizao para a Cooperao e
Desenvolvimento Econmico). A OCDE (ou OECD, em
ingls), segundo descrito na Wikipedia (enciclopdia
eletrnica livre e colaborativa), foi criada em 30 de
setembro de 1961 como organizao internacional dos
pases comprometidos com os princpios da democracia
representativa e da economia de livre mercado. A sede
da organizao fica em Paris, na Frana, sendo tambm
chamada de Grupo dos Ricos, uma vez que os 30 (trinta)
pases participantes produzem mais da metade de toda
a riqueza do mundo. A OCDE influencia a poltica
econmica e social de seus membros, tendo dentre seus
objetivos o de ajudar o desenvolvimento econmico e
social no mundo inteiro, estimulando investimentos nos
pases em desenvolvimento. Esse manual no sua nica
referncia, mas uma descrio lgica, experimentada em
pases desenvolvidos e utilizada por vrias entidades para
medir o grau de inovao nas empresas e nos pases.
O manual define quatro tipos de inovaes que abrangem
amplo conjunto de atividades das empresas, quais sejam:
inovaes de produto, inovaes de processo, inovaes
organizacionais e inovaes de marketing.
As inovaes organizacionais e em marketing so mais
recentes, ainda pouco reconhecidas em pases que no
os desenvolvidos, carecendo ainda de mais pesquisa. No
entanto, justamente essa Inovao em Negcios deve ser
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adotada como a inovao mais ampla possvel, permitindo
seja considerada inovadora a empresa que realiza mudanas
simples ou radicais em vrios aspectos de sua gesto ou de
seus produtos ou servios.
Algumas conceituaes mais detalhadas do termo inovao
e exemplos correlacionados do Manual de Oslo esto
transcritos a seguir.
Inovao: a realizao de um produto (bem ou servio)
novo ou significativamente melhorado, ou um processo,
que tenha sido efetivamente introduzido no mercado
(produto ou servio) ou na empresa (processo, marketing ou
organizao), sendo esse o requisito mnimo (no precisando
ser necessariamente indito para o mercado).
Nota do autor: obviamente, com a crescente necessidade
para uma conscincia e atitudes mais direcionadas para a
sustentabilidade ambiental e social, as inovaes, a que
faz referncia essa definio, no devem acarretar nenhum
dano ao meio ambiente ao contrrio, preferencialmente,
diminuir o passivo ambiental e procurar solues alternativas
para vrios recursos escassos e considerar o aspecto da
melhoria social da sociedade.
Atividades de Inovao: so etapas cientficas e tecnolgicas
que conduzem, ou visam conduzir, introduo de inovaes.
As atividades de inovao tecnolgica tambm inserem a
pesquisa e o desenvolvimento (doravante abreviada por
P&D), que no esto diretamente relacionados ao incremento
de uma inovao especfica, mas servem de substrato para a
inovao tecnolgica.
Nota do autor: nestas etapas de inovao tambm podem
ser consideradas, como colocado nos pargrafos anteriores,
etapas criativas que levem a outras inovaes em negcio,
como processos, marketing, distribuio, organizao, entre
outros.
A inovao tecnolgica abrange as inovaes em produtos e
processos.
20
Inovao de Produto: a introduo de um bem ou servio
novo ou significativamente melhorado, no que se refere a
suas caractersticas ou a seus usos previstos. Isso inclui
melhoramentos expressivos nas especificaes tcnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade
de uso ou outras caractersticas funcionais. Importante: as
inovaes de produtos excluem mudanas ou melhoramentos
menores; atualizaes de rotina; mudanas sazonais regulares
(como nas linhas de vesturio); personalizao para apenas
um cliente que no inclua atributos fundamentalmente
diferentes, se comparados a produtos feitos para outros
clientes; mudanas no desenho que no alteram a funo, o
uso previsto ou as caractersticas tcnicas do bem ou servio;
a simples revenda de novos bens e servios adquiridos de
outras empresas, mesmo que inovadores.
Nota do autor: por outro lado, as inovaes consideradas de
produto podem estar relacionadas a inovaes incrementais,
consideradas significativamente melhoradas, na definio
colocada, mas que significam uma novidade para dentro das
portas da empresa; ou seja, so inovaes que acarretam
produtos at j existentes no mercado, mas que, para aquela
empresa em especfico, constitui uma novidade. Para se dar
um exemplo, uma indstria que fabrica lpis h dezenas de
anos, passa, por necessidade de aumentar seu faturamento
e rentabilidade, a produzir canetas. Embora estas j
sejam de largo conhecimento e uso pelo mercado, para
aquela organizao trata-se de uma inovao em produtos
e continua dentro de sua linha de instrumentos de escrita.
Outra questo importante deixar claro, tese defendida por
muitas pessoas, que a inovao s acontece quando ocorrem
inovaes radicais ou quando se gera uma patente com
base em uma inveno (tema de outro item mais frente).
Embora se respeite essa posio, a inovao no se restringe
magnitude, intensidade observado o alerta da definio
do Manual de Oslo sobre melhoramentos ou locus novo
para o mercado ou novo para a empresa da inovao. O
Brasil tem uma srie de microempresas, pequenas e mdias,
que necessitam de inovao muito bsica e incremental em
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processos, at para que muitos desses empreendimentos
possam evoluir com suas atividades para inovaes mais
radicais.
Exemplos de inovaes de produto
a. Bens: a substituio de insumos por materiais com
caractersticas melhoradas (tecidos respirveis, ligas
leves, mas resistentes, plsticos no agressivos ao meio
ambiente, etc.); sistemas de posicionamento global (GPS)
em equipamentos de transporte; cmeras em telefones
celulares, sistemas de fecho em vesturio; aparelhos
domsticos que incorporam softwares que melhoram a
facilidade ou a convenincia de uso, como torradeiras
que desligam automaticamente quando o po est torrado;
softwares antifraudes que perfilam e rastreiam as transaes
financeiras individuais; redes sem fio embutidas em
laptops; produtos alimentcios com novas caractersticas
funcionais (margarinas que reduzem os nveis de colesterol
no sangue, iogurtes produzidos com novos tipos de culturas,
etc.); produtos com consumo de energia significativamente
reduzido (refrigeradores com o uso eficiente de energia, etc.);
mudanas significativas em produtos para atender a padres
ambientais; aquecedores programveis e termostatos;
telefones IP (protocolo de internet); novos medicamentos
com efeitos significativamente melhorados.
Nota do autor: a gesto do design (desenho) e o prprio
design tm se tornado cada vez mais um processo estratgico
para muitas empresas e uma vantagem de posicionamento
de produto no mercado para vrias outras, fazendo parte
integrante e fundamental do processo de inovao contnua
para aumento da competitividade. Para se ter uma primeira
ideia da importncia do design recomenda-se a leitura do
livro A Cabea de Steve Jobs, as lies do lder da empresa
mais revolucionria do mundo
3
.
b. Servios: novos meios que melhoram muito o acesso dos
consumidores a bens ou servios, como o de entrega em casa
de automveis para aluguel e posterior recebimento tambm
22
domiciliar; servio de assinatura de DVD em que, por uma
taxa mensal, os consumidores podem pedir um nmero
predefinido de DVDs via internet com entrega postal em casa
e retorno via envelope pr-endereado; vdeo via internet
banda larga; servios de internet como bancos ou sistemas
de pagamentos de contas; novas formas de garantia, como
a estendida para bens novos ou usados, ou garantias em
pacotes com outros servios, como cartes de crdito, contas
bancrias ou cartes de fidelidade para os consumidores;
novos tipos de emprstimos, por exemplo, emprstimos
a taxas variveis com um teto fixo para o valor da taxa;
criao de sites na internet, com oferta de novos servios
como apresentao gratuita de informaes sobre produtos
e vrias funes de suporte ao cliente; introduo de cartes
inteligentes e de cartes plsticos de vrias funes; novo
escritrio bancrio de autoatendimento; oferta aos clientes
de um novo sistema de controle de fornecimento que lhes
possibilite checar se as entregas dos contratantes atendem
s especificaes exigidas.
Inovao de Processo: consiste na execuo de novos mtodos
de produo ou distribuio de outros significativamente
melhorados. Isso inclui mudanas significativas nas tcnicas,
equipamentos e/ou softwares. Importante: as inovaes de
processos excluem mudanas ou melhoramentos menores,
um aumento nas capacitaes dos produtos ou servios por
meio da adio de sistemas de fabricao ou de logstica
muito similares queles j em uso.
Exemplos de inovaes de processos
a. Produo: instalao de uma tecnologia de fabricao
nova ou melhorada, como os equipamentos de automao ou
sensores em tempo real capazes de ajustar processos; novos
equipamentos exigidos para produtos novos ou melhorados;
instrumentos de corte a laser; embalagem automatizada;
desenvolvimento de produto auxiliado por computador;
digitalizao de processos de impresso; equipamentos
computadorizados para o controle da qualidade da produo;
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equipamentos de testes melhorados para o monitoramento
da produo.
b. Entrega e operaes: scanners/computadores portteis
para registrar bens e estoques; introduo de cdigos de
barras ou de chips de identificao por frequncia de rdio
passiva (RFID) para rastrear materiais ao longo da cadeia
de fornecimento; sistemas de rastreamento GPS para
equipamentos de transporte; introduo de softwares para
identificar rotas de distribuio ideais; rotinas ou softwares
novos ou melhorados para sistemas de compra, contabilidade
ou manuteno; introduo de sistemas eletrnicos de
liquidao, de um sistema automatizado de resposta por voz,
de um sistema eletrnico de fornecimento de tickets; novas
ferramentas de softwares desenhadas para melhorar os fluxos
de oferta; redes de computadores novas ou significativamente
melhoradas.
Inovao de Marketing: a execuo de novo mtodo
de marketing abrangendo mudanas significativas na
concepo ou na embalagem do produto, no posicionamento
do produto, na promoo do produto ou na formao de
preos. Importante: as inovaes de marketing excluem
mudanas na concepo ou na embalagem do produto, no seu
posicionamento, na sua promoo ou na formao de preos
baseada em mtodos de mercado previamente utilizados
pela empresa; mudanas sazonais, regulares ou de rotina nos
instrumentos e marketing; o uso de mtodos de marketing j
aplicados, para atingir um novo mercado geogrfico ou um
novo segmento de mercado (por exemplo, grupos de clientes
sociodemogrficos).
Exemplos de inovaes de marketing
As inovaes de marketing podem referir-se a qualquer
mtodo de marketing (concepo do produto/embalagem,
posicionamento, formao de preos, promoo) desde que
ele tenha sido usado pela primeira vez pela empresa.
a. Concepo e embalagem
24
Realizao de significativa mudana na concepo de uma
linha de mveis para dar-lhes nova aparncia e ampliar seu
apelo, de concepo fundamentalmente nova para frascos
de loo para o corpo visando dar ao produto aparncia
exclusiva.
Nota do autor: Vale aqui a mesma observao feita para
produtos em relao ao tema design.
b. Posicionamento (canais de vendas)
Introduo inicial de licenciamento de produtos, de vendas
diretas ou de varejo exclusivo; de novo conceito para a
apresentao de produtos como os sales de vendas para
mveis desenhados de acordo com temas, permitindo aos
consumidores visualizar os produtos em salas totalmente
decoradas; de um sistema de informao personalizado,
obtido, por exemplo, de cartes de fidelidade para adequar
a apresentao de produtos s necessidades especficas dos
consumidores individuais.
c. Formao de preos
Introduo de novo mtodo que possibilite aos consumidores
escolher as especificaes do produto desejado no site da
empresa e ento ver o preo para o produto especificado;
utilizao, pela primeira vez, de um mtodo para variar o preo
de um bem ou servio segundo sua demanda ou de ofertas
especiais reservadas, acessveis apenas aos possuidores de
carto de crdito da loja ou carto de recompensas.
d. Promoo
A utilizao, pela primeira vez, de marcas registradas; de
posicionamento de produto em filmes ou em programas
de televiso; de um smbolo de marca fundamentalmente
novo visando posicionar o produto da empresa em um novo
mercado; do lanamento de um produto por meio de lderes
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de opinio, celebridades ou grupos particulares que estejam
na moda ou que estabeleam tendncias de produtos.
Inovao Organizacional: consiste na execuo de novo
mtodo organizacional nas prticas de negcios da empresa,
na organizao do local de trabalho ou nas relaes
externas. Importante: as inovaes organizacionais excluem
mudanas nas prticas de negcios, na organizao do
local de trabalho ou nas relaes externas baseadas em
mtodos organizacionais j em uso na empresa; mudanas
na estratgia de gerenciamento da empresa, a menos que
estejam acompanhadas pela introduo de um novo mtodo
organizacional; fuses e aquisies de outras empresas.
Exemplos de inovaes organizacionais
Elas podem referir-se a qualquer mtodo organizacional nas
prticas de negcios da empresa, na organizao do local
de trabalho ou nas relaes externas desde que tenham sido
usadas pela primeira vez na empresa.
a. Prticas de negcios
Estabelecimento de nova base de dados das melhores
prticas, lies e outros conhecimentos mais facilmente
acessveis a outros; introduo pela primeira vez de um
sistema de monitoramento integrado para as atividades da
empresa (produo, financiamento, estratgia, marketing);
de sistemas de gerenciamento para a produo geral ou para
operaes de fornecimento, como gerenciamento da cadeia
de fornecimento, reengenharia de negcios, produo enxuta,
sistema de gerenciamento de qualidade; de programas de
treinamento para criar equipes eficientes e funcionais que
integram funcionrios de diferentes setores ou reas de
responsabilidade.
b. Organizao do local de trabalho
Pela primeira vez, execuo da responsabilidade de trabalho
descentralizada para os trabalhadores da empresa, como
26
conceder muito mais controle e responsabilidade sobre
os processos de trabalho para o pessoal de produo,
distribuio e vendas; estabelecimento de equipes de
trabalho formais e informais para melhorar a acessibilidade
e o compartilhamento de conhecimento de diferentes
departamentos, como marketing, pesquisa e produo;
execuo de sistema annimo de relato de incidentes
para encorajar a comunicao de erros ou riscos visando
identificar suas causas e reduzir sua frequncia.
c. Relaes externas
Pela primeira vez, introduo de padres de controle de
qualidade para fornecedores e subcontratados; utilizao
do fornecimento externo (outsourcing) de pesquisa e de
produo; ingresso na colaborao de pesquisas com
universidades ou outras organizaes de pesquisa.
3. O QUE SO EMPRESAS INOVADORAS E P&D?
A condio para que uma empresa seja considerada inovadora
a de que apresente continuamente uma das vrias formas de
inovao definidas anteriormente. Uma empresa inovadora
de produto ou de processo definida como empresa que
realiza inovaes de produto ou de processo (inovaes
tecnolgicas).
Com isto, pode-se passar para o prximo tpico, que
a definio das atividades caracterizadoras da pesquisa
e do desenvolvimento experimental (P&D), base para a
diferenciao de empresas mais inovadoras em pases
desenvolvidos e mesmo no Brasil.
A P&D compreende o trabalho criativo realizado de forma
sistemtica com o objetivo de aumentar o cabedal de
conhecimentos, incluindo os advenientes do homem, da
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cultura e da sociedade, e a utilizao desse cabedal para
antever novas aplicaes (como define o Manual Frascati,
referncia que antecedeu ao Manual de Oslo, dedicando-
se mais inovao tecnolgica). Todas as atividades de
P&D financiadas ou desenvolvidas pelas empresas so
consideradas atividades de inovao. Elas incluem a P&D
intramuros (ou seja, dentro da organizao) e extramuros
(em cooperao ou relacionamentos com outras empresas
ou parceiros externos), conforme tambm define o Manual
Frascati.
O desenvolvimento de softwares classificado como P&D
e inclui a realizao de avanos cientficos e tecnolgicos
e/ou a resoluo de incertezas cientficas e tecnolgicas
em uma base sistemtica. O desenvolvimento de servios
classificado como P&D se resultar em novo conhecimento ou
se compreender o uso de novos conhecimentos para antever
novas aplicaes.
Classificam-se como P&D a construo e o teste de um
prottipo quando seu objetivo principal a realizao de
melhoramentos. Essa geralmente a fase mais importante
do desenvolvimento experimental de uma inovao. Um
prottipo um modelo original (ou uma situao de teste) que
inclui todas as caractersticas tcnicas e as funes do novo
produto ou processo. A aceitao de um prottipo significa
frequentemente o trmino da fase de desenvolvimento
experimental e o incio de uma nova fase de inovao.
A P&D intramuros tem por objetivo contribuir para
o desenvolvimento e para a inovao de produtos, de
processos, de marketing ou organizacionais assim como a
pesquisa bsica, que no est diretamente relacionada com
o desenvolvimento de uma inovao especfica. A P&D
intramuros tambm inclui a aquisio de bens de capital
diretamente relacionados com a P&D.
A P&D extramuros compreende a aquisio de servios
pertinentes a essa rea, incluindo-se a aquisio de servios
de P&D oriundos de unidades de EMs localizadas no
exterior.
28
O grau mdio de atividade de P&D em empresas, instncia
mais avanada das atividades de inovao, tem correlao
direta com o nvel de desenvolvimento econmico dos
pases.
O desafio para os empresrios entender e incorporar que
maiores investimentos em inovao, em geral, levam, alm
de obviamente a maior competitividade local, nacional
ou internacional de seu negcio, a um aumento do poder
aquisitivo da populao e consequentemente do mercado
como um todo, inclusive, no mbito de sua atuao. Para
o governo, uma populao com maior renda leva a todos os
desdobramentos desejveis, como maior grau de instruo,
melhores indicadores sociais, menos violncia, mais
impostos, menos dependncia do mercado interno (uma vez
que a pauta de exportao se torna de mais valor agregado e
menos dependente de commodities, etc.).
REFERNCIAS
KAHNEY, Leander. A cabea de Steve Jobs. As lies do
lder da empresa mais revolucionria do mundo. AGIR,
2008.
MANUAL DE OSLO, Diretrizes para Coleta e Interpretao
de Dados sobre Inovao, 3
a
ed., 2005. Disponvel em www.
finep.gov.br.
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Captulo II
MODELO DINMICO PARA
INOVAES TECNOLGICAS
Roberto Nicolsky
1. INTRODUO
No Brasil, as polticas pblicas de fomento ao
desenvolvimento tecnolgico esto tradicionalmente
inseridas no contexto de uma cultura que, h mais de
meio sculo, erigiu a expresso Cincia e Tecnologia
(C&T) como seu indissocivel e inquestionvel binmio
bsico. Contudo, como essa prtica no levou desejada
independncia tecnolgica, essa questo tornou-se da maior
oportunidade e relevncia. Nem mesmo quando, na ltima
dcada, novas polticas pblicas foram consubstanciadas
por leis especficas [1], embora com os mesmos conceitos, o
pas alcanou qualquer indicador real que viesse confirmar
mensurvel melhora no seu desempenho tecnolgico.
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Roberto Nicolsky
Ao contrrio, todos os indicadores disponveis, relacionados
com uma avaliao da sua produo tecnolgica, so
convergentes em mostrar um quadro deficiente de gerao
e incorporao de inovaes tecnolgicas ao construir
tecnologias competitivas dominadas pelo tecido produtivo
nacional. Revelam, sim, uma crescente e preocupante
dependncia tecnolgica do pas.
Como exemplo, poder-se-iam tomar as patentes outorgadas
pelo USPTO (sigla em ingls do escritrio americano de
patentes) a brasileiros, estacionrias ou com flutuaes
decrescentes, enquanto se eleva rapidamente a conta
dos servios de licenciamento de royalties de patentes
e tecnologias externas [2]. Por outro lado, o dficit no
comrcio exterior de produtos de alto grau de contedo
tecnolgico vem mostrando elevada elasticidade com a
taxa de expanso do PIB (Produto Interno Bruto), levando-
o a alcanar nveis alarmantes [3].
Uma questo crucial e oportuna para um pas emergente
como o Brasil, que busca caminhos para alcanar um nvel
de produo, emprego e renda distribuda compatvel com as
necessidades da sociedade, a relao entre o montante e
o padro dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento
(P&D) e o crescimento acelerado e sustentado do PIB do pas,
notadamente, no presente cenrio de um mundo globalizado.
uma afirmao corrente, um trusmo, dizer-se que, sem
expressivo dispndio do seu PIB no binmio C&T, um pas
no pode crescer nos dias atuais. Essa assero proferida de
modo genrico, como se o crescimento da economia fosse uma
decorrncia natural, simples e direta dessa despesa, como se
tudo fosse uma questo apenas do porte dos recursos.
O propsito deste artigo, portanto, reunir dados inter-
relacionados de economia e do binmio P&D, para que se
possa discutir a veracidade dessa afirmativa e os limites
da sua validade, principalmente no contexto da economia
brasileira, alm de exemplos externos de pases emergentes
bem sucedidos.
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Como se pode ver, o dispndio em P&D (DPD) no tem via nica
de execuo. Em verdade, ele pode ser, e assim o , exercido
nos diversos pases segundo diferentes polticas de pesquisa. O
propsito reunir dados para uma viso crtica do desempenho
brasileiro e, assim, definir um caminho para que o respectivo
DPD venha a ser, efetivamente, um fator de trao para o
desenvolvimento sustentado, promovendo, assim, o aumento de
emprego e renda e sua melhor distribuio no pas.
O presente trabalho no tem a pretenso de esgotar uma
exaustiva anlise e sua interpretao, legando a principal
parte dessa rdua tarefa para futura oportunidade ou para
analistas mais atilados. A finalidade deste estudo to-
somente a discusso das relaes do crescimento do PIB
com o padro de DPD e seus componentes.
2. REALIDADE BRASILEIRA
No se dispe de um bom recenseamento quanto ao nmero
de pesquisadores que, segundo o MCT [4], em 2000, eram
48.781 atuando em 11.760 grupos de pesquisa, mas,
possivelmente, seja algo maior. Esse contingente, com cerca
de 11% atuando no setor produtivo em pesquisas de inovao,
cresce a cada ano muito menos do que os mais de 10.000
doutores formados anualmente, dos quais menos de 10% so
da rea de engenharias. Quanto aos laboratrios de P&D em
indstrias brasileiras ainda mais obscuro. Admite-se que
atinjam entre trs a quatro centenas.
Isso significa que o esforo nacional com foco na ps-graduao
acadmica vem dando os seus frutos, inegavelmente, mas,
em parte expressiva, vm sendo desperdiados por no se
contar com uma poltica pblica consistente para ampliar,
tanto quanto o necessrio para a formao de uma tecnologia
verdadeiramente nacional, a oferta de postos de P&D nas
empresas. Alguns desses doutores, que so sempre os
32
Roberto Nicolsky
melhores, inclusive, emigram atrs de oportunidades ou
dedicam-se a atividades rotineiras a um elevado custo social,
pois a sua formao, em geral, foi financiada em grande parte
com recursos pblicos.
2.1 Modelo linear de C&T
No Brasil, o padro dominante de dispndio em P&D, por
razes histricas e principalmente culturais, vinha seguindo
um modelo reducionista de expanso e desenvolvimento da
fronteira tecnolgica. O modelo em questo est presente em
todas as leis dos diversos fundos setoriais e na Lei 10.332
do Fundo de Integrao Universidade-Empresa, chamado de
Fundo Verde-Amarelo.
Esse modelo, muito conhecido pelo nome de modelo
linear, pressupe que as inovaes tecnolgicas so criadas
no ambiente acadmico em um contexto de pesquisas
bsicas e que se transformam, quando possvel, em
pesquisas aplicadas, muito frequentemente denominadas
equivocadamente desenvolvimentos tecnolgicos que,
ento, seriam transferidos para o setor produtivo. Entende-
se, portanto, que no possvel inovar sem antes descobrir
um filo inovador, ou seja, para criar inovaes tecnolgicas
indispensvel comear por gerar conhecimentos.
Esse modelo pressupe que a pesquisa realizada nos
laboratrios de universidades e o seu desenvolvimento em
possveis aplicaes sejam do interesse direto de empresas
produtivas. Ora, a pesquisa acadmica, onde quer que
seja exercida, significa formao de recursos humanos
qualificados e gerao de novos conhecimentos que, quando
de aplicao vivel, correspondem, em geral, a novos
produtos ou processos, ampliando a fronteira tecnolgica.
As possibilidades de transferncia desses conceitos de novos
produtos para o setor produtivo vo, dessa forma, depender da
existncia de competncias tecnolgicas e econmicas para
tal no tecido produtivo. Ou seja, competncias amplas capazes
de realizar os projetos de desenvolvimentos tecnolgicos e
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dos fatores de produo necessrios aos ensaios, prottipos,
testes e prpria fabricao e comercializao desses novos
produtos. Consequentemente, trata-se da capacitao plena
para ampliar as fronteiras da tecnologia.
No apenas isso, pois o lanamento bem sucedido de novos
produtos ou processos no mercado globalizado implica
longos tempos, raramente inferiores a dez ou mais anos, e
elevado montante de recursos, em muitos casos acima da
barreira do bilho de dlares, representando altssimo risco
empresarial. Portanto, esse procedimento caracterstico
de economias altamente desenvolvidas, geradoras de
tecnologias dominantes e, at nesses pases, explicando
apenas uma pequena parcela das invenes, aquelas radicais
e disruptivas, ou seja, 1% do total, segundo a Figura 01 a
seguir, baseada em trabalho de Altshuller [5]:
Figura 01: Relao entre natureza da inovao e quantidade de conhecimento inserido
no processo inventivo.
Nenhuma das economias emergentes rene essas condies
no atacado, conseguindo, no mximo, acompanhar a fronteira
em alguns casos muito pontuais, em subsetores especficos
34
Roberto Nicolsky
que passaram por longo aprendizado cumulativo. No por
acaso que no se conhecem novos produtos lanados por
tais pases, mas apenas produtos competitivos em nichos
muito peculiares de vocao local. No pas brasileiro, para
citar pouqussimos exemplos, encontram-se: o segmento do
petrleo e gs, a aviao comercial de mdio porte e a celulose
de fibra curta de eucalipto, todos realizando e acumulando
um contnuo aprendizado h quatro dcadas.
Assim, a poltica de fomento, ou seja, os recursos do
DPD so aplicados quase exclusivamente nas instituies
acadmicas, universidades e institutos de pesquisa
associados, na expectativa de que, com a acumulao
de conhecimentos, ocorra um processo espontneo de
nucleao de tecnologia via mecanismo falacioso que
a poltica brasileira de C&T insiste em tentar criar, a
chamada integrao universidade-empresa. A contribuio
efetiva da universidade para a tecnologia a formao de
recursos humanos bem qualificados.
O resultado prtico desse processo gerar essencialmente
artigos cientficos, chamados de papers, publicados em
revistas internacionais abertas e acessveis a todos os
assinantes, hoje at eletronicamente, alm de dissertaes e
teses. Ou seja, produtos ou tecnologia de biblioteca [6,7].
Pode se ver, na figura 02, o esquema do modelo linear, que
supe uma continuidade do fluxo da inovao, como se fora
em uma indstria. H at quem o chame processo de cadeia
produtiva da inovao.

Figura 02: modelo linear utilizado pelos pases que no fazem inovaes e, nos pases
que inovam, apenas para as descobertas cientficas geradoras de invenes radicais
que ampliam a fronteira tecnolgica.
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O modelo linear generalizadamente utilizado nos pases
que no tm gerao significativa de inovaes tecnolgicas,
tais como todos os latino-americanos, africanos e asiticos
de cultura muulmana e tambm na ndia e nos pases da
Europa Oriental, notadamente na Rssia. Esses pases,
porm, mostram indcios de que esto abandonando esse
modelo, e alguns, como a ndia, esto se tornando rapidamente
geradores de inovaes tecnolgicas em algumas reas
especficas, tais como o software, farmaqumicos, siderurgia,
automveis, qumica e demais.
O modelo linear aplicvel apenas aos processos
representativos de descobertas de conhecimentos cientficos
aplicveis, ou de novas aplicaes de princpios cientficos
conhecidos. Essas, porm, so relativamente raras e levam
em mdia de 10 a 30 anos para amadurecer (por vezes, at
mais). Representam pequena frao da ordem de 1% das
patentes americanas nos EUA [5] e algo desprezvel das
patentes dos pases emergentes dinmicos nos EUA, como
os orientais e at o Brasil.
Alm disso, as descobertas no se transformam em
tecnologias competitivas ou novos produtos e processos, se
a economia no dispuser, previamente, de ampla estrutura
de P&D no setor produtivo com capacidade de investimento
a longo prazo. Sem isso, as descobertas de uns acabam
sendo desenvolvidas e colocadas no mercado por outros
mais competentes para realizar as inovaes industriais
necessrias para robustec-las e torn-las competitivas.
O fracasso do modelo linear na criao de inovaes correntes
necessrias competitividade das empresas decorre, como j
visto, do reducionismo, do no reconhecimento das diferenas
intrnsecas dos dois processos de pesquisa, o cientfico e o
tecnolgico. A esse fato, deve-se agregar o carter insacivel
da cincia na busca de conhecimentos, acarretando total
esgotamento do fomento repassado universidade qualquer
que seja o seu montante. Isso da prpria natureza do fato
criador, gerando mais e mais indagaes a cada descoberta.
36
Roberto Nicolsky
A ruptura efetiva com a cadeia est indicada na figura 02
pela linha tracejada, pois, de fato, tal ligao inexistente
nos pases em desenvolvimento. Sendo, justamente por
se configurar instvel e no natural, to propugnada nas
polticas pblicas de fomento com o nome de integrao
universidade-empresa. Essa dita integrao no acontece,
simplesmente porque universidade e empresa tm objetivos
disjuntos, atores diferentes, falam lnguas distintas e usam
mtodos diversos.
3. MODELO DINMICO DE INOVAO
Para superar esse impasse, necessrio tirar a concluso
bvia das diferenas entre as variedades de pesquisa: a
pesquisa tecnolgica no est localmente acoplada pesquisa
cientfica, mas demanda real dos usurios, consumidores e
mercado, enfim, quela que deve ser atendida para que tenha
valor econmico. Essa diferena entre o P&D de economias
desenvolvidas e o de pases emergentes est muito clara na
afirmao de Linsu Kim, que, por muitos anos, atuou na
gesto da poltica de P&D e foi um relevante idelogo do
desenvolvimento tecnolgico da Coreia [8]:
Em pases desenvolvidos, aprender pesquisando por empresas, universidades
e institutos tem um papel dominante na expanso da fronteira tecnolgica. Em
pases em desenvolvimento, ao contrrio, aprender fazendo e engenharia reversa
por empresas com limitada assistncia de universidades e institutos, o padro
dominante de acumulao de competncia tecnolgica.
A pesquisa tecnolgica que atende demanda real no
se alimenta da pesquisa cientfica local diretamente, mas
do acervo de conhecimentos existentes, tanto cientficos
quanto tecnolgicos e, at, de conhecimentos culturais
gerais. Enfim, de tudo o que for necessrio mobilizar para
proporcionar satisfao ao consumidor, usurio ou cliente.
Ora, esse acervo est disponibilizado na literatura tcnica
e nos registros de patentes e pode ser acessado desde que
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se disponha de recursos humanos qualificados. Portanto, o
valor econmico e, consequentemente, o poder no provm
do domnio do conhecimento em si, mas da competncia no
seu uso para os fins objetivos da inovao.
Com esses elementos bsicos, pode-se, ento, formular
a dinmica da gerao de inovaes, que, efetivamente,
se realiza em 99% dos processos de desenvolvimento
tecnolgico nos pases formadores de tecnologia no mundo.
Em particular, essa dinmica ainda mais visvel em pases
emergentes como Coreia, Taiwan e China, que comearam a
inovar e a crescer no cenrio das patentes e da propriedade
industrial bem antes de terem alguma significao na criao
do conhecimento cientfico. Na Figura 03, apresentada a
dinmica da inovao, notando-se que a ligao da cincia
para a gerao de tecnologia ocorre de forma indireta, via
acervo de publicaes, significando que o carter inovador
de um pas no depende diretamente dos seus cientistas.
figura 03: modelo da dinmica da gerao de inovao tecnolgica exercida nos
pases inovadores.
Assim, um pas pode inovar e at liderar mundialmente a
inovao tecnolgica em uma rea na qual no tenha domnio
cientfico reconhecido em nvel internacional. Tal fato ocorre
com os pases citados em diversas linhas de produtos e at
38
Roberto Nicolsky
com o Brasil, que lder de inovaes em nvel mundial
em aviao a jato regional e no tem expresso significativa
em cincias aeronuticas e dinmica dos fluidos. Isso
extraordinariamente mais simples e mais rpido do que no
modelo anterior, pois pode-se atuar diretamente, fomentando
o processo inovativo, sem necessariamente ter a massa crtica
de pesquisadores acadmicos indispensveis gerao do
conhecimento da rea.
Portanto, a principal ligao entre a rea acadmica
universitria e a pesquisa tecnolgica da inovao a
formao de recursos humanos qualificados. A ndia est
dando um exemplo de como a formao macia de recursos
humanos dentro de um modelo dinmico da inovao pode
transformar rapidamente o quadro econmico setorial. No
curto espao de tempo de doze anos, as exportaes de
software da ndia elevaram-se mais de 30 vezes.
4. CONCLUSES
Como o DPD (dispndio em P&D) brasileiro dirigido
essencialmente para a rea acadmica, o paradigma desta
pesquisa, naturalmente, a publicao de artigos (papers),
constituindo-se numa transferncia gratuita de conhecimentos
para pases aptos a utiliz-los para, paradoxalmente, ainda
melhor competirem com a economia brasileira. Como foi
visto, para se gerar as inovaes tecnolgicas de que a
indstria nacional precisa para ser internacionalmente
competitiva, necessrio redirecionar o esforo da sociedade
em DPD para apoiar a gerao de inovaes no prprio setor
produtivo. Eventualmente, uma estrutura de novos institutos
de pesquisa sob gesto empresarial poderia ser a forma de se
realizar essa ponte, como o foi na Coreia.
Portanto, imperioso ousar a ruptura com a cultura
quase exclusivamente acadmica do passado e assumir
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a atitude dos que querem se desenvolver, elegendo novo
paradigma para a pesquisa e desenvolvimento: a inovao
tecnolgica industrial. Cabe lembrar, porm, que essa
busca de inovaes tecnolgicas nas empresas contm
riscos intrnsecos, pois s para os bem sucedidos tornam-
se efetivas inovaes. Alm disso, o maior beneficirio da
inovao sempre a sociedade e tambm o estado, pela
apropriao da carga tributria, 35,8% em 2008, muito
acima de qualquer taxa de lucro sequer imaginvel pela
empresa inovadora. Essas so as razes bsicas de no se
ter polticas pblicas para essa forma de desenvolvimento:
o necessrio compartilhamento do risco tecnolgico-
empresarial entre o estado e a empresa. A pergunta que se
impe : por que isso no feito?
A questo que essa cultura acadmica em pesquisa
ocorre quase exclusivamente em universidades e centros
de pesquisa pblicos que produzem cincia. Ora, a
inovao tecnolgica se faz, como se v, no setor produtivo
empresarial, pois deve atender demanda real da sociedade
e do mercado por contnuas melhorias em produtos e
processos. A rea acadmica no sequer um substituto,
pois a sua vocao a formao de recursos humanos e a
gerao de conhecimentos (cincia) e no produtos finais,
sua fabricao e comercializao.
Um dos entraves histricos formao de uma tecnologia
inovadora nacional a circunstncia de que a industrializao
se deu com forte participao de empresas transnacionais,
cujos centros inovadores situam-se em suas matrizes. Assim,
as suas produes locais eram protegidas por elevadas
barreiras alfandegrias. Nesse ambiente, as empresas
de brasileiros no tinham qualquer estmulo para gerar
inovaes prprias, limitando-se a adquirir licenciamentos
de tecnologias importadas. Essa foi a principal diferena do
processo brasileiro para com os da Coreia e Taiwan. Esses
pases industrializaram-se exclusivamente com empresas
propriamente nacionais, ainda que no incio tenham usado
tecnologias licenciadas.
40
Roberto Nicolsky
Para tornar a inovao tecnolgica uma agregao continuada
de melhorias a produtos e processos na alavanca estratgica do
desenvolvimento tecnolgico, faz-se necessrio que o estado,
representando a sociedade, assuma o compartilhamento do
risco desse processo de modo universal, levando os recursos
por meio de subvenes diretas s empresas inovadoras.
Esse foi o procedimento bsico de todos os pases que, mais
recentemente do Japo ndia, conseguiram iniciar uma
trajetria de desenvolvimento industrial.
Em verdade, tempo de se redefinir o conceito de empresa
nacional. Ao invs de se preocupar com a questo da
propriedade, hoje tornada to fluida com o movimento
internacional de capitais velocidade da luz, dever-se-ia
atentar para a efetiva contribuio da empresa para o futuro
da nao. Desse ponto de vista, tanto a empresa transnacional
quanto a empresa de propriedade de brasileiros podem ser
igualmente construtivas.
Tudo vai depender de como a empresa se posiciona ante o
processo de inovao. Se a empresa se empenha em gerar
as inovaes de que necessita para ser internacionalmente
competitiva com os produtos fabricados no Brasil, essa
empresa nacional, qualquer que seja a sua estrutura
de proprietrios, pois est efetivamente contribuindo
para o desenvolvimento sustentado do pas. claro que,
certamente, a maioria dessas empresas ter proprietrios
brasileiros. Mas h muitas empresas de brasileiros que
so simplesmente agentes da difuso local de inovaes
externas, competindo assim de maneira oportunista com
outros produtores nacionais. Somente as que inovam
deveriam ter o tratamento de empresa nacional e obter
os benefcios dos eventuais incentivos fiscais, taxas
diferenciadas de financiamento, margem de preo nas
compras e aquisies governamentais, recursos para
pesquisa e parcerias estratgicas.
A ideia de que a universidade venha a suprir a fraca
atuao das empresas resulta em completa distoro da
sua misso e vai certamente fracassar pelo mecanismo
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dos fundos setoriais, como j ocorreu na dcada dos anos
1970, com a tentativa de faz-lo pelo FNDCT. Em termos
concretos, a concepo da integrao universidade-
empresa s pode atrasar e retardar o desenvolvimento
tecnolgico nacional.
Portanto, a poltica de fomento pesquisa deve ter por
objetivo a mobilizao das indstrias para a inovao, o
qual, no entanto, tambm deve ser norteador de polticas
pblicas consistentes com a inovao gerada no pas,
priorizando a educao bsica e as tcnicas para a formao
dos recursos humanos demandados pelas indstrias, como
realiza o SENAI, preferenciando-as nos procedimentos
de compras e suprimentos nas reas de sade, transporte,
energia, telecomunicaes, etc., na preferncia e nas taxas
dos financiamentos e, principalmente, por meio de uma
poltica fiscal.
Ou seja, faz-se urgente estabelecer um novo paradigma
para o desenvolvimento brasileiro, para que este gere
um crescimento sustentado a longo prazo e dependa
essencialmente das prprias decises. Esse paradigma o
esforo de criar essa nova cultura, meta para a qual todas
as instituies de pesquisa tm um papel fundamental e
indeclinvel. Espera-se, dessa forma, que assumam essa
liderana e no deixem escapar essa oportunidade histrica
de mostrar as suas funes sociais.
A opo pela inovao tecnolgica uma deciso estratgica
mais ampla, que deveria ser um eixo de atuao, um
norteamento e um fator de trao para uma poltica industrial
de crescimento sustentado do pas, com o objetivo de fazer
a economia expandir-se, elevar o nvel de emprego e de
renda per capita, e, principalmente, de distribu-la de forma
mais justa. Portanto, deve estar inserida em um conjunto de
polticas pblicas.
42
Roberto Nicolsky
REFERNCIAS
1. KIM, Linsu. Industry and Innovation. vol. 4, n.
o
2, pg.
168, 1997.
2. MATOS, Marcelo de. Comunicao pessoal: grfico
elaborado sobre os resultados estatsticos de cerca de
250.000 patentes por Genrich S. Altshuller.
3. MINISTRIO DA CINCIA E TECNOLOGIA. www.mct.
org.br, no ano 2000.
4. NICOLSKY, Roberto. Seguimos para um apago
tecnolgico. Revista poca, pg. 70, 22.06.2009.
5.______. Inovao tecnolgica industrial e desenvolvimento
sustentado. Revista Parcerias Estratgicas, n.
o
13, pg. 80,
2001.
6.______. Crise, patentes e inovao. Folha de So Paulo,
pg. 3, 05.05.2009.
7.______. Tecnologia real ou de biblioteca. Jornal do Brasil,
pgina 9, 12.10.2000.
8.______. Tecnologia verde-amarela. Jornal do Brasil, pg.
9, 18.01.2001.
9. WEISZ, Joel. Mecanismos de apoio inovao tecnolgica.
Senai-Protec, 2006.
43
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Captulo III
COOPERAO SUL-AMERICANA EM
PROPRIEDADE INDUSTRIAL
Jorge vila
1. INTRODUO
Os regimes de apropriao do conhecimento, por meio de
distintas modalidades de propriedade intelectual, vm se
internacionalizando desde finais do Sculo XIX. Um marco
desse comeo foi a Conveno da Unio de Paris de 1883,
que tratou do reconhecimento da propriedade intelectual de
estrangeiros entre os Estados participantes. Apesar de ter
sido assinada originalmente por apenas 11(onze) pases, a
adeso de outros 162 ao longo do sculo XX (WIPO, 2009)
tornou os regimes nacionais, ou regionais, de apropriao
cada vez mais comunicveis entre si. Alm de expandir-
se horizontalmente pela adeso desses novos pases,
a integrao dos sistemas de propriedade intelectual
aprofundou-se por meio de amplo conjunto de tratados
44
Jorge vila
especficos para as distintas modalidades de propriedade
intelectual. Uma agncia especializada do Sistema das Naes
Unidas foi criada em 1967 com o propsito de administrar a
Conveno da Unio de Paris e de promover a mais ampla
cooperao entre os pases, no que tange proteo da
propriedade intelectual e ao alinhamento dessa proteo ao
imperativo do desenvolvimento econmico, social e cultural.
Denominada Organizao Mundial da Propriedade Intelectual
OMPI, essa agncia foi criada em 1967, cabendo-lhe
administrar a Conveno de Paris e outros mecanismos de
coordenao global e intercomunicao dos sistemas nacionais
de propriedade intelectual (WIPO, 2009 2).
Alm dos tratados de alcance global, outras formas de
cooperao atuam em nvel inter-regional, regional ou
bilateral. A importncia econmica dos ativos e produtos
intangveis tornou necessrio estabelecer regimes de
circulao internacional para essa natureza de bens,
resultando disso a presena de clusulas especficas em
todos os tratados de comrcio internacionais. Marco maior
dessa tendncia, ao final do Sculo XX, foi a adeso de
imenso contingente de pases ao Acordo sobre Aspectos de
Propriedade Intelectual relacionados ao Comrcio (ADPIC,
ou TRIPS, na mais conhecida sigla em ingls), acordo este
que se constituiu num dos pilares da Organizao Mundial
do Comrcio OMC, criada em 1995 (WTO, 2009). A partir
de ento, atingiu-se um nvel de integrao que permite
falar, sem exageros, de um sistema global de propriedade
intelectual.
Deve-se notar que, por sua prpria natureza, ttulos
de propriedade intelectual tm seu valor inteiramente
determinado pela extenso econmica sobre a qual se aplicam
os direitos exclusivos por eles assegurados. Esse enunciado,
que em geral verdadeiro, se torna ainda mais evidente em
regimes mais abertos de comrcio. A necessidade de proteger
o conhecimento nas diferentes jurisdies avana, portanto,
na mesma medida em que avana o processo de globalizao
do comrcio.
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evidente tambm a correlao entre a maior circulao de
ativos intangveis e a emergncia da chamada Economia
do Conhecimento. Esta, do ponto de vista dos fatores de
produo, pode ser caracterizada pela organizao dinmica
dos ativos de conhecimento, geradores de inovaes, em
sistemas cooperativos que se caracterizam pela busca por
sinergias e complementaridades. Esses sistemas acolhem
atores econmicos de distintas naturezas e procedncias,
que interagem constrangidos, de maneira positiva ou
negativa, pelos regimes de regulao das transaes
pertinentes a conhecimento. Os regimes, a que cada ator est
submetido, possui dimenses locais, nacionais, regionais e
globais, apresentando aspectos diferenciadores de natureza
setorial. Sobressai, portanto, que, quanto mais as regras a
que cada ator se encontra submetido forem comunicveis
com os sistemas de regras a que esto submetidos os
demais, mais simples, segura e menos custosa se torna a
cooperao, tornando esse particular ator econmico e seu
sistema de relaes mais propenso a inovar. H, assim,
razes de eficincia econmica associadas progressiva
internacionalizao do sistema de propriedade intelectual.
Aliadas a essas razes mais gerais, h outras, de natureza
operacional, que conduzem para a comunicabilidade entre
sistemas de apropriao e para a cooperao internacional
em matria de propriedade intelectual. O exame de
patentes, particularmente, custoso e complexo, ao ponto
de ser invivel uma anlise cuidadosa por grande parte das
autoridades de propriedade industrial de muitas naes
em desenvolvimento e mesmo de naes desenvolvidas.
Decorrente disso, firmou-se, em 1970, o Tratado de
Cooperao em Matria de Patentes, conhecido como PCT
(na sigla em ingls), que tem como um de seus propsitos
o apoio ao trabalho tcnico de exame empreendido pelos
pases ou escritrios regionais dos pases membros (WIPO
2009 3). Tambm no foi por outra razo que, j na
dcada de 1970, pases europeus se associaram e criaram o
Escritrio Europeu de Patentes, ou EPO, na sigla em ingls
(EPO 2009). O PCT confere condies de cooperao,
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Jorge vila
enquanto o sistema europeu chega a oferecer ttulos de
propriedade validveis de modo simples, sem reexame,
pelos pases membros, constituindo assim um modelo de
maior expressividade.
Acordos de cooperao regional, de caractersticas
semelhantes s do PCT ou do EPO, tm sido desenvolvidos
em todas as regies do globo. H duas importantes
associaes na frica, uma em moldes PCT e outra ainda
mais profunda que o EPO. A primeira organiza e realiza as
atividades de exame, oferecendo esses resultados para a
deciso nacional, tomada de acordo com a legislao de cada
pas, em moldes semelhantes ao PCT. A segunda toma por
base a total harmonizao das legislaes de propriedade
intelectual entre seus pases membros, conferindo ttulos
de validade transnacional que, diferentemente dos ttulos
emitidos pelo EPO, tm validade automtica em todos os
pases membros. H tambm na sia um conjunto relevante de
iniciativas de cooperao regional em propriedade industrial
ou intelectual. Dentre estas, a Organizao Eurasitica de
Patentes, congregando dez ex-repblicas soviticas, merece
ateno por se tratar de iniciativa que, do ponto de vista
operacional, se organiza de modo inteiramente distinto das
experincias de cooperao anteriores.
A Organizao Eurasitica no substitui os escritrios
nacionais pr-existentes ou em processo de criao ou
consolidao. Esse Escritrio tem capacidade de exame
em algumas reas, mas, de fato, sua atividade principal
receber de modo centralizado os pedidos de patentes dos
cidados e empresas dos pases membros interessados em
ttulos de abrangncia regional, bem como coordenar o
esforo de exame feito de maneira no redundante pelos
escritrios nacionais cooperados com capacidade para faz-
lo, especialmente pelo Escritrio de Patentes da Confederao
Russa (EAPO, 2009).
A Amrica do Sul deu poucos passos no processo de
integrao em matria de propriedade intelectual e no
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processo de cooperao entre oficinas de marcas e patentes.
Propostas recentes de harmonizao tm tido sucesso
limitado, mas surgem, agora, entre parte dos pases do
continente, propostas que podem contornar as dificuldades
de harmonizao e enfrentar o desafio da cooperao sem
ferir usos e tradies jurdicas dos pases participantes.
Esse movimento poder se revelar fundamental para
assegurar a insero mais ativa do continente no processo
global de inovao. Explorar as oportunidades com que se
defrontam os pases sul-americanos, os modelos possveis
para essa integrao e as dificuldades que se interpem
sua implementao constituem o objeto deste breve ensaio.
2. PROPRIEDADE INDUSTRIAL NA AMRICA DO SUL
Do ponto de vista institucional, os pases sul-americanos
apresentam longa tradio na rea de marcas e patentes,
originada de demandas externas por proteo referente das
empresas estrangeiras que investem nessa regio desde os
tempos coloniais. O sistema desenvolvido, h mais de cem
anos, encontrou forte adeso pelas empresas locais, quanto
proteo de marcas nas economias nacionais, especialmente
entre as empresas industriais de porte mdio e grande para
os padres locais. Contudo, no tiveram a mesma penetrao
outras modalidades de proteo da propriedade intelectual.
Particularmente, h notvel subutilizao do sistema de
patentes que, apenas em parte, pode ser atribuda falta
de investimentos em pesquisa e desenvolvimento pelas
empresas locais. Mais acurado seria atribuir tal subutilizao
falta de formalidade e pouca organizao das atividades
de pesquisa, desenvolvimento e engenharia, que faz com
que as melhoras tecnolgicas incrementais evidentemente
frequentes sejam incorporadas de modo automtico nas
linhas de produo sem o aproveitamento das oportunidades
de gerao de propriedade que delas decorreriam.
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Jorge vila
Soma-se a isso a pouca familiaridade das universidades
e instituies de pesquisa com o sistema de patentes. Os
sistemas de incentivo produo acadmica no privilegiam
de modo adequado a transferncia de tecnologia para o
setor produtivo e muitos integrantes da esfera pblica
de pesquisa ainda no percebem o papel que as patentes
desempenham nesse processo. No as entendem, portanto,
como participantes do sistema de publicaes que norteia a
vida acadmica.
No se desenvolveu, tampouco, uma tradio de busca por
proteo das marcas sul-americanas em terceiros mercados
que no o do pas de origem e, menos ainda, da proteo
transnacional de outras modalidades de propriedade
intelectual. Esse fato pode ser atribudo ao continuado
isolamento das economias em referncia, cuja abertura se deu
h menos de vinte anos e apenas recentemente comearam
a ocorrer investimentos internacionais relevantes por parte
das respectivas empresas. Mesmo iniciativas de integrao
mais profundas entre economias nacionais vizinhas so
muito recentes, o que explica o pouco volume de marcas
oriundas de um pas sul-americano protegidas nos demais
pases e mesmo a pouca preocupao com a construo de
sistemas intercomunicveis de marcas e patentes nesses
pases latinos.
Poucos pases da Amrica do Sul participam do PCT
e outros poucos do Tratado de Lisboa, no que se refere
comunicabilidade da proteo das indicaes geogrficas.
Nenhum desses participa at hoje do Protocolo de Madrid,
que intercomunica sistemas nacionais e regionais de
marcas. exceo do Pacto Andino, que logrou construir
uma legislao comum de propriedade industrial, no h
iniciativas de harmonizao intrarregional. O MERCOSUL
avana muito lentamente nesse campo, enquanto entre esses
dois blocos e os demais pases sul-americanos avana-se
ainda mais lentamente.
Mudana recente de perspectiva deveu-se ao advento dos
Tratados de Livre Comrcio, bilaterais, travados entre
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muitos desses com pases ou demais blocos econmicos
desenvolvidos, particularmente, com os Estados Unidos.
Esses tratados incluem clusulas que conduzem maior
participao nos tratados internacionais de Propriedade
Intelectual e, por gerarem maior harmonizao com os
sistemas norte-americanos, acabam por gerar tambm,
ainda que de modo indireto e, portanto, imperfeito, maior
harmonizao intracontinental. preocupante, contudo, que
essa trajetria no seja guiada por um verdadeiro moto de
integrao intracontinental. Uma iniciativa verdadeiramente
integradora nesse plano aumentaria o poder de barganha nos
acordos bilaterais com pases desenvolvidos, o que permitiria
maior comunicabilidade entre as iniciativas decorrentes da
adoo das clusulas de propriedade intelectual aceitas por
pas nesses acordos.

3. AUTORIDADES DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL OU
INTELECTUAL DA AMRICA DO SUL
Um dos grandes desafios do sistema de propriedade
intelectual sempre foi o desenvolvimento de capacidade
tcnica para proceder aos exames necessrios para
reconhecer como legtima e legal a propriedade intelectual
sobre solues tecnolgicas (patentes) e sobre sinais
distintivos de negcios, produtos e servios (marcas). No
que se refere capacidade operacional de cada escritrio
nacional da Amrica do Sul, cabem observaes gerais e
particulares.
Aps dcadas de absoluta ineficincia no exame e na
concesso de marcas nos pases de que se trata, ocorreu, nos
ltimos 10 (dez) anos, expressivo aumento da capacidade
de exame dessa natureza de propriedade. H, tambm, nas
esferas de governo ligadas ao tema, um avano significativo
no entendimento das relaes entre propriedade intelectual
e desenvolvimento industrial, alm de maior compreenso
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Jorge vila
do sistema de patentes suscitada em grande medida pelo
crescente interesse e preocupao das empresas locais com
o tema da inovao. No h, contudo, capacidade suficiente
de exame em matria de patentes, tanto do ponto de vista
quantitativo, quanto do ponto de vista qualitativo. Muitos
escritrios recorrem a especialistas externos, mas esse
regime no suficiente para garantir capacidade e qualidade
de exame. Como resultado, acumulam-se atrasos e persistem
zonas de incapacidade, especialmente, nos campos da
tcnica mais relacionados aos avanos contemporneos da
cincia.
Os escritrios encarregados do exame de patentes na
Amrica do Sul vm sofrendo reformas e ampliaes, mas
ainda esto distantes da realidade alcanada pela chamada
Trilateral (escritrios de propriedade intelectual dos Estados
Unidos, do Japo e o Escritrio Europeu de Patentes) e pelos
escritrios da Coreia e da China. Deve-se, neste ponto,
salientar que mesmo esses grandes escritrios deparam com
problemas de atrasos e acmulos na rea de patentes.
A experincia internacional parece demonstrar que
necessrio manterem-se autoridades marcrias autnomas
no nvel nacional. Nas grandes economias, pode at mesmo
fazer sentido ter marcas de amplitude menor que a totalidade
das jurisdies nacionais. Afinal, uma marca deve estar
protegida nos mercados que atinge ou que pretende atingir
num futuro prximo, no havendo prejuzo em se franquear
nomes e outros sinais distintivos em outros mercados. Isso
no significa, contudo, que no deva existir um sistema
simples para a proteo de marcas transnacionais sempre
que isso fizer sentido.
No campo das patentes, a realidade distinta. No mundo
da cincia globalizada, uma patente s pode e s deve
ser concedida quando representar de fato contribuio ao
estado da tcnica em nvel global. O exame, forosamente,
requer a cooperao entre autoridades dos distintos pases,
ao menos no intercmbio de informaes sobre as patentes
j concedidas, pois apenas o conjunto total dos bancos de
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patentes representa fonte de informao capaz de oferecer
algum nvel de segurana na aferio da novidade de algo
sobre o qual se requer uma patente. A busca em bancos
de patentes difcil e onerosa e, quando replicada, pode
representar redundncia desnecessria, embora nem
sempre. Os bancos de patentes contm informao nos
idiomas dos pases que os gerenciam, sendo virtualmente
impossvel que uma autoridade nacional seja capaz de
produzir buscas eficazes em todos os idiomas relevantes.
Isso no impediu, contudo, que a redundncia se tornasse
ainda mais evidente quando TRIPS estabeleceu critrios
universais para a concesso de uma patente. Especialmente,
ao constatar que significativo nmero de pases no dispe
de capacidade tcnica em seus escritrios sequer para
realizar buscas e exames sobre as patentes escritas em seu
prprio idioma.
4. AQUECIMENTO DO COMRCIO REGIONAL E
DEMANDA PELA PROTEO REGIONAL DAS
MARCAS E DAS INDICAES GEOGRFICAS
No restam dvidas de que a integrao econmica entre os
pases da Amrica do Sul avana e continuar a avanar. O
comrcio entre esses pases, uma vez caracterizado por forte
concentrao nas chamadas commodities agrcolas, j hoje
bastante mais diversificado, verificando-se que, at mesmo
concernente a produtos alimentcios e bebidas, j relevante
a participao de produtos destinados ao consumidor final e
diferenciados por marcas e outros sinais distintivos, como
so as indicaes geogrficas.
A inexistncia de um canal simples para o registro de marcas
de empresas e de cidados de um pas nos demais pases
da regio cria situaes indesejveis de competio desleal,
alm de custos com litigncias administrativas e judiciais
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Jorge vila
que, no mais das vezes, so enfrentados apenas por empresas
de maior porte. As menores veem-se, assim, prejudicadas
por um ambiente de pouca possibilidade de proteo dos
ativos que as tornam distintas de seus concorrentes quando
competem fora do seu pas de origem.
Dentre os segmentos mais afetados por essa situao,
cabe citar o segmento de moda, vesturio e calados, o de
mveis e utenslios para o lar, ao lado de todos os objetos
de consumo no durveis e dos produtos alimentcios e de
bebidas comercializados com marca. Juntos, esses segmentos
respondem por percentual significativo e crescente do
comrcio inter-regional. Esse crescimento ocorre na
medida em que se processa a substituio do comrcio de
produtos a granel sem marca por produtos embalados nos
mercados de origem em decorrncia da prpria abertura
comercial intrarregional. Quando se toma em conta apenas
o universo das microempresas, das pequenas e das mdias,
a participao relativa dos produtos com marca expressiva
nesses mercados presumivelmente muito maior, uma vez
que pequenas empresas dificilmente conseguem competir
nos mercados dependentes de grandes escalas como so os
mercados de commodities.
O restante do comrcio inter-regional com marca se
concentra nos bens de consumo durveis, controlados por
grandes grupos multinacionais, enquanto no segmento dos
produtos comercializados sem marca esto essencialmente
as commodities agropecurias, exportadas por grandes
empresas.
5. HARMONIZAO LEGISLATIVA EM MATRIA DE
PROPRIEDADE INDUSTRIAL
Diversos pases sul-americanos constituram seus sistemas
de propriedade industrial segundo trajetrias nacionais
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prprias, em geral, mimetizando instituies de maior
maturidade estabelecidas em pases de desenvolvimento
industrial mais avanado, com o apoio da Organizao
Mundial da Propriedade Intelectual OMPI e do Escritrio
Europeu de Patentes - EPO. Esses processos foram realizados
em etapas estabelecidas tambm segundo lgicas nacionais
com pouca ou nenhuma ateno, tendo sido conferida a
eventual futura necessidade de integrao dos sistemas dos
respectivos pases.
Os procedimentos de exame e mesmo a forma e a natureza de
alguns documentos requeridos para a avaliao de pedidos
e oposies, assim como os ritos administrativos organizados
para avaliao de recursos, nulidades e caducidades, so
bastante diferentes entre os pases. A exceo nesse contexto
de heterogeneidade, que constitui o mais elaborado esforo de
harmonizao do continente, deu-se em nvel sub-regional,
abarcando os pases da Comunidade Andina, que lograram
estabelecer uma diretiva comum de propriedade industrial
com valor de lei supranacional (Comunidade Andina, 2009).
Embora com o passar dos anos tenha havido problemas de
manuteno da ordem instituda, fato que se agravou com
o advento do Tratado de Livre Comrcio negociado entre
esses pases e os Estados Unidos, nvel de harmonizao
semelhante jamais foi construdo entre outros pases do
continente.
O MERCOSUL apenas recentemente conseguiu aprovar
diretrizes para futura harmonizao no campo das marcas, mas
pouco avanou nos demais campos. Mesmo a implementao
dessa diretriz, por meio de alteraes nas legislaes nacionais,
deve ainda ser objeto de discusses e entraves.
No h barreiras intransponveis de entendimento entre
os pases no que tange propriedade industrial, pois h
grande nvel de harmonia quanto natureza substantiva
e aos requisitos tcnicos que devem ser observados para
a concesso ou manuteno de marcas, patentes e outros
ttulos de propriedade industrial. H, contudo, grandes
diferenas quanto aos aspectos formais. Essas diferenas
54
Jorge vila
foram estabelecidas pela lei, pela jurisprudncia e pela
prtica administrativa de cada pas, mas a elas no se pode
atribuir com simplicidade um valor de escolha poltica. Na
maior parte das vezes, tais diferenas se estabeleceram como
simples corolrios da falta de integrao, devendo-se a uma
sequncia de decises entre alternativas que poderiam ser
consideradas neutras quando observadas individualmente e
que se tornaram problemas e adquiriram valor de escolha
apenas quando contrastadas s prticas dos demais pases
com os quais se pretende cooperar.
Assim, por exemplo, em alguns pases, aceitam-se oposies
a marcas depositadas apenas aps a concesso, enquanto
outros trabalham com oposies prvias concesso e
ainda outros as aceitam tanto antes quanto depois, como
o caso do Brasil. No se pode afirmar que uma prtica
seja superior outra. Pode-se apenas constatar que, devido
ao fato de os rituais serem diferentes, instituiu-se uma
variedade de procedimentos e requisitos que, por sua falta de
coordenao, impem barreiras e retiram valor das empresas
que dependem da proteo de suas marcas em diferentes
pases do continente.
Em alguns pases, realizam-se exames de todas as patentes
depositadas, enquanto em outros os exames so realizados
apenas quando h oposio. H vantagens econmicas no
exame generalizado, mas os custos adicionais podem no ser
compensadores, quando o nmero de patentes relativamente
baixo, o que ocorre em muitos pases. Contudo, quando
se aprecia o conjunto de patentes depositadas na regio
de interesse e sua importncia econmica agregada, no
restam dvidas da convenincia de se examinar a totalidade
fato que aponta para a convenincia de alguma forma de
cooperao nos exames de patentes.
Do ponto de vista substantivo, as diferenas so menores,
mas ocorrem. H grande convergncia no mundo quanto
aos critrios que devem ser observados para se ter a posse
de ativos de propriedade industrial. Para tanto, as leis,
jurisprudncias e prticas adotadas na Amrica do Sul foram
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estabelecidas sob o marco dessa convergncia conceitual.
Mas, tambm aqui, se observam algumas diferenas. A
proximidade de um sinal novo a outro pr-existente, que
se entende suficiente para torn-los passveis de produzir
confuso, variou com o desenrolar das jurisprudncias e
prticas de exame em cada pas. O mesmo se deu, ainda que
em menor intensidade e apenas em campos especficos, com
o nvel de atividade inventiva requerido para a concesso de
uma patente.
Ainda que pequenas, e ainda que muito pouco relevantes
do ponto de vista de seu impacto econmico, essas escolhas
diferenciadas se mostram, no mundo inteiro e em todos
os campos da regulao e da poltica pblica, difceis de
superar. Essa dificuldade explica o caminhar vagaroso do
MERCOSUL na construo de uma legislao comum de
propriedade industrial e tambm a dificuldade do Pacto
Andino para a sua manuteno. Torna-se muito pouco crvel,
portanto, a possibilidade de uma reverso de tendncia e de
uma rpida reviso legal nesse campo por todo o conjunto de
naes sul-americanas.
A esse fato se pode atribuir diversas explicaes dentre
as quais figuram as relaes entre essas discusses e os
interesses atingidos nas negociaes transnacionais de
comrcio, as diferentes tradies administrativas e at o fato
de ser a propriedade industrial relativamente pouco usada,
conhecida e compreendida pela maior parte das populaes
e mesmo pelos segmentos empresarial e governamental dos
pases sul-americanos.
Superar essa situao talvez seja possvel e at mesmo
necessrio, mas no se pode esperar que isso ocorra no prazo
de poucos anos. Faz sentido, portanto, e frente a tudo que
antes se falou da necessidade de um ambiente mais simples
para registrar a propriedade industrial na regio, que se
avaliem alternativas ao esforo de harmonizao legislativa.
Em oposio a um modelo que estabelece a harmonizao
como ponto de partida, que preconiza que, de cima para
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baixo, se revejam jurisprudncias visando a harmonizar
procedimentos e, finalmente, a propiciar interface de servios
para os usurios, pode-se pensar num modelo que parta da
oferta integrada de servios e construa uma visibilidade
interinstitucional que permita o intercmbio de melhores
prticas culminando na traduo seletiva dessas prticas em
avanos jurisprudenciais e finalmente legislativos.
Esse modelo de integrao se contrape ao outro no apenas
por inverter o sentido da interveno, mas tambm pelo
fato de alicerar-se na cooperao operacional, ao passo
que a via oposta, que parte da harmonizao, se alicera
na competio entre variedades formais. Um processo de
cooperao de caractersticas semelhantes s descritas
hoje organizado entre oito escritrios nacionais da Amrica
do Sul, cujas etapas e respectivos modos de se organizar o
trabalho esto descritos a seguir.
6. PROJETO DE COOPERAO REGIONAL EM
MATRIA DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL
Do contraste entre a necessidade de maior integrao e
as dificuldades de harmonizao entre os sistemas de
propriedade industrial da Amrica do Sul, foi a busca de
alternativas que, respeitando as trajetrias institucionais de
cada pas, propiciou ambiente mais compreensvel e seguro,
em que fosse simples e pouco custoso obter o registro e a
proteo de qualidade da propriedade industrial em cada
pas da regio.
A construo de um ambiente de cooperao entre os
escritrios de propriedade industrial nesses pases
representa uma resposta a essa busca. Esses escritrios,
diferentemente de outros segmentos institucionais,
percebem como convergentes as prticas estabelecidas
entre os pases e acreditam poder construir um ambiente
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amigvel com ganhos de praticidade e informao para os
usurios, alm de ganhos de produtividade e qualidade
para os prprios escritrios.
A coordenao entre a oferta integrada de servios e
prefalados escritrios permite avanos que no requerem
qualquer tipo de harmonizao suplementar j existente,
podendo, pelo contrrio, alicerar-se nas prticas
implantadas e nos recursos hoje disponveis.
Tal esforo pode ser sistematizado em trs grandes eixos de
cooperao e integrao.
Oferta integrada de informao tecnolgica e marcria
O acesso informao sobre e marcas e patentes j
concedidas ou em processo de exame constitui elemento
fundamental de informao para os usurios do sistema.
Numa economia progressivamente mais integrada, novas
marcas devem ser passveis de registro em todas as sub-
regies nas quais uma empresa possa vir a interessar-se por
fazer negcios. Assim, fundamental conhecer as marcas
que j esto registradas em cada pas da regio, fazendo-
se mister uma plataforma de informao sobre marcas
que provenham tal informao de modo simples e pouco
custoso. Uma patente, para ser concedida, deve representar
novidade global, tornando fundamental que a informao
sobre as patentes anteriores seja fcil de ser obtida em toda
a regio. Num continente de industrializao relativamente
tardia, tambm conveniente conhecer-se o que est e
o que no est protegido em seus limites territoriais e
econmicos e em cada parte dessa extenso. Supondo-se
eventual falha informacional, a unio de toda a informao
patentria disponvel nos locais desejados representa ganho
de qualidade nos exames e maior segurana para todos os
usurios. O projeto de cooperao e integrao entre os
escritrios contempla, portanto, a unio das bases de dados
de marcas e patentes dos diferentes escritrios.
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Jorge vila
Interface comum de acesso aos sistemas nacionais de
proteo de marcas e patentes
Proceder-se ao depsito de marcas e patentes no constitui
tarefa de grande complexidade, mas quando isso se
processa em vrios pases sob regimes administrativos e
formais distintos com suas exigncias idiossincrticas,
a dificuldade exponenciada. Isso se agrava, ou talvez
se torne mesmo incontestvel, quando se tem no meio
de comunicao entre usurio e sistema uma dessas
idiossincrasias. Os sistemas de interface so hoje
nacionais, modelados de modo a captarem do usurio as
informaes requeridas por legislao nacional no tempo
e forma legalmente estabelecidos. Sem nada se alterar
em termos dessas legislaes, possvel desenvolver-se
interface nica, que requeira apenas uma vez cada pedao
de informao, seja ele destinado a compor as exigncias
de apenas um pas, de alguns pases, ou de todos os
pases consorciados na iniciativa. possvel fazer dele,
tambm, a nica pea informacional necessria, suprindo-
a com todas as exigncias e informaes formuladas pelas
oficinas nacionais. Tal interface comum, obtida por unio
de requisitos (e no por interseo, como seria no caso de
sistema alicerado em harmonizao), constitui o segundo
objeto do esforo de cooperao e integrao em curso entre
os oito pases consorciados.
Cooperao operacional no exame e na concesso de
marcas e patentes
O exame de patentes constitui trabalho tcnico de elevada
complexidade. Para ser realizado satisfatoriamente,
necessrio contar-se com examinadores de elevada
qualificao em todos os campos tecnolgicos, mesmo que
em alguns desses campos haja poucos pedidos de patentes
nos pases da regio. O trabalho de exame no se confunde
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com a efetiva concesso da patente. Universalmente
estabelecido entre os pases da Organizao Mundial do
Comrcio OMC, o exame deve aferir a novidade e o nvel
de inventividade de cada pedido de patente. Uma vez
realizado esse exame, seu resultado contrastado lei e
jurisprudncia estabelecidas, havendo convergncia,
concedida a patente. As diferenas, como vistas entre
legislaes e jurisprudncias, pequena, mas difcil de ser
inteiramente superada, no impedindo que o exame seja
feito de modo cooperativo. Em verdade, cada pas que se
prope a examinar uma patente pode agregar informaes
relevantes de busca e exame de anterioridades que a
impedem ou restringem, oferecendo assim ao conjunto de
tomadores de deciso nacionais melhor base informacional.
O projeto de integrao e cooperao ora em curso
contempla, portanto, a mais completa troca de informaes
entre examinadores dos pases que participam da iniciativa,
podendo igualmente oferecer aos usurios acesso a essas
informaes por meio da interface comum.
Esse conjunto de iniciativas pode ser inteiramente
ancorado num projeto de construo de uma plataforma
comum de sistemas de informao e bancos de dados.
esse, justamente, o esprito da ao que empreendem
Argentina, Brasil, Chile, Colmbia, Equador, Paraguai,
Peru, Suriname e Uruguai. O projeto, que dever ser
apoiado por instituies regionais (Pr-aprovado Banco
Interamericano de Desenvolvimento, Programa de Bens
Pblicos Regionais 2008, em contratao) e multilaterais
(Organizao Mundial da Propriedade Intelectual,
programas conveniados com o Brasil e com os demais
pases da regio, Programa de Trabalho do Bureau para
Amrica Latina e Caribe). A ao conjunta encontra-se
em fase de especificao de requisitos, tomando-se por
base os sistemas j em operao em cada um dos pases
integrantes. Segundo os planos aprovados at o momento,
a iniciativa estar aberta participao de outras naes
sul-americanas e possivelmente das demais naes latino-
americanas.
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7. COMENTRIOS FINAIS
Parece ser inexorvel a maior cooperao entre os pases
sul ou latino-americanos em matria de propriedade
intelectual. Essa aproximao contribui no apenas para que
se solucionem gargalos operacionais dos escritrios, como
tambm que se ofeream aos cidados do continente maior
oportunidade para a valorizao de seus ativos intangveis,
de fundamental importncia na economia globalizada e
baseada no conhecimento.
A maior integrao dos esforos dos pases sul-americanos
em matria de propriedade intelectual permitir tambm a
maior participao desse conjunto de naes no processo
de aperfeioamento do prprio sistema internacional de
propriedade intelectual, objeto hoje de ateno especial pela
comunidade internacional.
Essa ateno especial se deve crescente participao
dessa natureza de ativos no comrcio internacional e
s consequncias dessa intensidade de transaes com
intangveis sobre os processos de desenvolvimento e sobre a
distribuio de seus resultados.
Os pases do continente j se debruaram sobre a questo
tecnolgica e investem pesadamente na constituio de
sistemas locais e nacionais de inovao. Tem-se clareza da
importncia desse esforo para a superao da condio de
atraso industrial que ainda caracteriza grande parte da regio
sul-americana, assim como se entende que a integrao
comercial entre as referidas naes contribua para com o
mesmo propsito.
O movimento atual na direo de maior cooperao em
matria de propriedade intelectual fala em essncia
da necessidade de se integrarem e aprofundarem esses
dois vetores de desenvolvimento. Integrar e promover a
cooperao entre os sistemas de propriedade intelectual
etapa necessria na trajetria de incremento do comrcio
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regional de bens de maior valor agregado, intensivos em
conhecimento protegido e diferenciados por marcas de
reconhecimento progressivo pelos consumidores de todos os
pases da regio.
REFERNCIAS
Comunidade Andina (2009). Website.
http://www.comunidadandina.org/documentos.asp, ltimo
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EAPO(2009). Eurasian Patent Organization. Website. http://
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ltimo acesso em julho de 2009.
WIPO (2009) World Intellectual Property Organization.
Website. http://www.wipo.int/treaties/en/ip/paris/summary_
paris.html, ltimo acesso em julho de 2009.
WIPO (2009 2) World Intellectual Property Organization.
Website. http://www.wipo.int/about-wipo/en/what_is_wipo.
html, ltimo acesso em julho de 2009.
WIPO (2009 3) World Intellectual Property Organization.
Website. http://www.wipo.int/pct/en/, ltimo acesso em julho
de 2009.
WTO (2009) World Trade Organization. Website.
http://www.wto.org/english/tratop_E/trips_e/trips_e.htm,
ltimo acesso em julho de 2009.
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Parte II
Captulo I
DESENVOLVIMENTO DE INOVAES
EM SETORES TRADICIONAIS:
CASO DA MASSA DE BOLO
ULTRACONGELADA DA El SHADAI
Maria Elizabeth Lunardi, Silviane Aparecida Tibola e Carlos Roberto Bazanella
1. INTRODUO
O presente artigo tem por objetivo relatar a experincia
de uma pequena empresa do segmento de alimentos
mostrando que, apesar das dificuldades e dos desafios
a serem enfrentados pelos empreendedores, possvel
se desenvolver inovaes em produtos j conhecidos e
apreciados pela clientela. Este o caso da Massa para Bolo
Ultracongelada: um produto inovador em sua formulao,
mtodo de conservao e apresentao ao consumidor,
desenvolvido, patenteado e comercializado pela Indstria
de Alimentos El Shadai Ltda, de Chopinzinho-PR.
64
Maria Elizabeth Lunardi | Silviane Aparecida Tibola | Carlos Roberto Bazanella
Pioneira no Sudoeste do Paran na produo de pes
ultracongelados, a empresa identificou a oportunidade,
buscou parcerias e realizou os investimentos necessrios
para colocar, disposio da sua rede de clientes, a massa
de bolos ultracongelada Doce Doc, despontando hoje como
uma das mais vendidas na regio.
Ao acompanhar a trajetria da El Shadai, o leitor tambm
observar que, muitas vezes e em situaes-chave, o
estreitamento das relaes de colaborao com o SENAI e
o SEBRAE com antenas em todo o pas atuando nas reas
da educao profissional, empreendedorismo e inovao
foi de fundamental importncia para o desenvolvimento de
inovaes nessa pequena empresa, localizada em uma regio
em que as infraestruturas de ensino e de apoio pesquisa e
inovao se apresentam em nmero reduzido e distantes.
Para melhor entender o desenvolvimento dessa pequena
empresa inovadora, apresenta-se, num primeiro momento,
uma breve caracterizao da indstria de alimentos e bebidas
no Brasil, com base nos dados de um estudo realizado pelo
IPEA. Em seguida, abordam-se as condies e motivaes
observadas na gnese da empresa para, num terceiro
momento, apresentarem-se os fatores que encorajaram
seu dirigente a empreender uma estratgia bem sucedida
de inovao incremental de produto e de processo e seus
impactos na evoluo da empresa.

2. BREVE CARACTERIZAO DA INDSTRIA
DE ALIMENTOS NO BRASIL
Os dados do Programa Nacional de Apoio Panificao
- PROPAN, mostram que, em 2008, o setor de panificao
brasileiro registrou um crescimento de 11,04% e que existem
cerca de 52 mil empresas e 105 mil empresrios atuando
na rea, faturando aproximadamente R$ 34,98 bilhes
por ano. Esse segmento est entre os seis maiores do pas,
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sendo responsvel pela gerao de 600 mil empregos diretos
e 1,5 milho de forma indireta abrangendo 35 milhes de
pessoas diariamente (produo, fornecedores, distribuio e
consumidores). Segundo dados do Sindicato das Indstrias da
Panificao e Confeitarias do Paran (2008), h no estado cerca
de 3.000 padarias, sendo 192 localizadas na regio Sudoeste,
muitas das quais clientes da Indstria El Shadai, objeto de
estudo neste trabalho.
A demanda brasileira de misturas para bolos e de bolos
prontos (ready to eat) est crescendo e sofisticando-se.
Muitas empresas que j trabalhavam com pes, biscoitos e
torradas esto ingressando nesse mercado e diversificando
suas linhas de produtos para atingirem faixas de renda mais
elevadas. As alteraes dos hbitos, gostos e preferncias
aliadas mudana do estilo de vida e ao aumento de renda
dos consumidores levaram as indstrias locais a desenvolver
novos produtos com outros atributos congelados, prontos
para consumir, naturais, diets, light para serem mais
competitivas.
O estudo realizado por Conceio e Almeida (2005, p. 627-
645) mostra que as indstrias de alimentos e bebidas no Brasil
so intensivas em mo de obra ou em recursos naturais, focam
suas vendas para o mercado domstico e possuem baixa taxa
de inovao (29,2%), segundo dados da PINTEC 2005. As
relaes dessas empresas com universidades e institutos de
pesquisa so inexpressivas e as inovaes so basicamente de
processo. No caso especfico da indstria de massas e biscoitos,
o esforo est mais concentrado na inovao de produto: uma
estratgia para atingir os mesmos patamares tecnolgicos das
empresas mais inovadoras. O mercado consumidor local fonte
de inovao para a maioria dessas empresas, sobretudo, para
aquelas que se organizaram e aproveitaram as oportunidades
no exploradas pelas grandes redes de supermercados e
empresas multinacionais. Destaca-se que a estratgia baseada
na inovao de produto nessas empresas foi grandemente
beneficiada pela expanso do varejo, expanso esta decorrente
do aumento de renda dos consumidores da Classe C, aps o
66
Plano Real, que a canalizaram para o consumo de gneros
alimentcios e bebidas.
Assim, o caso da El Shadai mostra-se bastante ilustrativo,
pois permite conhecer de perto o contexto, as motivaes
e as condies mercadolgicas que levaram essa pequena
empresa a investir no aperfeioamento tecnolgico de um
produto da sua linha de congelados contrariando, de certa
forma, uma tendncia nacional de forte concentrao da
indstria e do varejo no Brasil, motivada pela entrada das
grandes redes de supermercados e empresas multinacionais
nesse mercado, em meados da dcada de 1990.
Na verdade, a concentrao do varejo e a poltica
de compras e de distribuio das grandes redes de
supermercados beneficiaram as grandes empresas do setor
de alimentos e bebidas, deixando um nicho de mercado
local desguarnecido, que foi ocupado por outras empresas
regionais, pequenos supermercados e redes independentes
que mantiveram suas participaes de mercado e lograram
at crescer (CONCEIO & ALMEIDA (2005, p.646). Foi
aproveitando esse nicho, notadamente as panificadoras,
pequenos supermercados e comrcios da regio Sudoeste
Paranaense, que a El Shadai nasceu, organizou-se e cresceu.
Eis, ento, como tudo aconteceu!
3. CRIAO DA EL SHADAI: DA PURA
NECESSIDADE GENUNA OPORTUNIDADE
A Indstria de Alimentos El Shadai Ltda iniciou
suas atividades em abril de 1993 na residncia da
famlia Bazanella, em Chopinzinho, uma cidade com
aproximadamente 25 mil habitantes, localizada na regio
Sudoeste Paranaense. Na poca, a famlia passava por
dificuldades e, por pura necessidade, a empreendedora
Noeli Bazanella comeou a preparar pizzas, salgados e bolos
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em casa para vender aos vizinhos e conhecidos da cidade.
Os pedidos comearam a aumentar e logo foi contratada
a primeira funcionria e alugada uma pequena sala na
Associao das Mulheres Rurais AMR, da cidade. Diante
das perspectivas de crescimento do negcio, Carlos e Noeli
Bazanella tomaram a deciso de elaborar uma proposta e
solicitar a incubao da empresa na Incubadora do SEBRAE
em 1995, ali permanecendo por dois anos.
Enquanto organizava o novo negcio, a famlia continuou
produzindo as massas para bolos, pes e pizzas em uma sala
de 30 m
2
no centro da cidade at que, em 1997, a empresa
obteve recursos do Banco do Brasil e montou sua padaria na
avenida, onde est instalada at hoje. Para Carlos Bazanella,
a assessoria empresarial e os cursos sobre empreendedorismo
realizados pelo SEBRAE foram fundamentais para despertar
sua veia empreendedora e organizar o prprio negcio.
No ano de 2003, a El Shadai instalou-se no Bairro Industrial
de Chopinzinho e vem, desde ento, gradativamente
ampliando sua rea fsica de construo; hoje so mais
de 1000 m de rea construda. Em 2005/2006, o SENAI
assessorou a El Shadai na implantao do processo de pr-
pesagem, calendrio de produo e otimizao da linha de
produo, aumentando em 20% sua produtividade diria. A
empresa continua atendendo em sua padaria, no centro da
cidade de Chopinzinho e instala outra unidade na cidade
vizinha de Francisco Beltro.
Investindo desde 2000 no aperfeioamento das tcnicas
de ultracongelamento, em 2007, a empresa procurou a
Unidade SENAI de Francisco Beltro para auxili-la no
desenvolvimento da massa de bolo ultracongelada: uma
ideia inovadora para atender a um segmento de mercado em
fase de crescimento e sofisticao. O projeto foi elaborado
a quatro mos e enviado para concorrer aos recursos
alocados no Edital SENAI Inovao 2007, sendo aprovado
e recebendo R$ 100.000,00 (cem mil reais), destinados ao
desenvolvimento do produto e aplicao de programas de
qualidade. O projeto est implantado em escala industrial e
68
a empresa continua estudando o aperfeioamento do padro
sensorial do produto, a estratgia de comercializao e de
assistncia tcnica sua rede de clientes.
Com a implantao desse projeto, os negcios da El Shadai
prosperaram. De 1993 a 2008, a empresa passou de uma
produo de 15 bolos para 10.000 bolos/ms, de 300 pes
francs/dia para mais de 40.000/dia. Os 10 empregos
gerados em 1993 se transformaram em 60 diretos e mais
de 150 indiretos, em 2008.
Conforme dados da Associao Comercial do municpio
de Chopinzinho, hoje essa pequena empresa familiar
responde por 26% do segmento de pes, de salgados e
de confeitos ultracongelados no estado, transforma cerca
de 70 toneladas/ms de farinha de trigo e comercializa
seus produtos sob duas grandes marcas: a Doce Doc
para a linha de produtos de confeitaria e a Panutti para
a linha de pes e salgados. Aqui, mais uma vez, o apoio
do SENAI e do SEBRAE foi de fundamental importncia
para o reposicionamento da marca no mercado. Com
recursos do Programa de Adequao Tecnolgica
(PADTEC) do SEBRAE, o Ncleo de Inovao e Design
de Embalagens do SENAI/CIETEP criou uma identidade
visual para os produtos comercializados pela empresa,
que podem ser visualizados em sua pgina internet
http://www.docedoce.ind.br.
A Indstria de Alimentos El Shadai conta com uma
variedade de mais de 300 produtos nos segmentos
de panificao, confeitaria e salgados (biscoitos,
rocamboles, bolos em geral, bolos de aniversrio, bolos
de casamento, bolo tipo ingls, doces em geral, linha
coquetel, massa po-de-l fatiada, massas doces e cucas
congeladas, pes congelados, pes congelados light,
salgados congelados, tortas e outros) distribudos em
mais de 80 cidades da regio. Para o ano de 2009, a
empresa estima um aumento do seu volume de vendas
em cerca de 40%.
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Para finalizar este item, fazem-se necessrios alguns
comentrios sobre as motivaes que levaram a famlia
Bazanella a iniciar um empreendimento que culminou
com a criao da Indstria de Alimentos El Shadai. De
acordo com o Global Entrepreneurship Monitor-GEM
1
, o
Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo
e tem se destacado pela crescente participao feminina
(52%, em 2007) e pelas altas taxas de empreendedores
jovens e idosos. O GEM trabalha com dois tipos de
empreendedores: aqueles que iniciam uma atividade por
necessidade e aqueles que empreendem para melhorar de
vida pela identificao de uma oportunidade.
Ao se analisar a trajetria da El Shadai, verifica-se que as
motivaes para a criao do negcio e a definio do tipo
de produto a ser comercializado no diferem da grande
maioria dos empreendedores brasileiros: empreendem
por necessidade, trabalham com produtos j conhecidos
dos consumidores ou utilizam tecnologias consolidadas
no mercado. Segundo dados do GEM, em 2008, somente
3,3% dos empreendedores iniciais afirmam trabalhar com
o lanamento de novos produtos para o mercado.
Com a identificao de uma oportunidade, a El Shadai
desenvolveu um novo produto, posicionou sua marca,
cresceu e obteve dois grandes diferenciais de mercado
na regio. O primeiro, sem dvidas, foi a oferta de um
produto inovador, prtico, de qualidade e durabilidade
superiores, produzido e comercializado a custos e
preos competitivos, gerando, portanto, um ganho de
competitividade. O segundo a fidelizao crescente de
sua clientela, estratgia ancorada na prestao de servios
de assistncia e aconselhamento tcnico oferecidos aos
seus 130 pontos de venda. Se, no incio, com as pizzas,
bolos e massas caseiras, empreender era preciso, hoje,
mais do que nunca, identificar novas oportunidades e
continuar inovando fundamental!
1
Os relatrios anuais das pesquisas realizadas no Brasil, pelo Global Entrepreneurship Monitor-GEM, no perodo 2000-2008, esto
disponveis para consulta no stio do IBQP: www.ibqp.org.br
70
4. DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO:
COLOCANDO A MO NA MASSA
A ideia de se desenvolver a massa de bolo ultracongelada
surgiu em 2006, durante a consultoria que a Unidade
SENAI-Pato Branco/Francisco Beltro desenvolvia na
empresa, quando da realizao dos trabalhos de otimizao
do seu processo de produo. Esse trabalho foi bem avaliado
pela empresa, pois propiciou significativo aumento de sua
produtividade diria.
No entanto, as anlises realizadas in loco mostravam
a existncia de um gargalo tecnolgico no processo de
fabricao dos bolos, que vinha afetando duramente a
logstica de distribuio e limitava a expanso das vendas
e a abertura de novos mercados. Mais especificamente, o
problema encontrava-se no processo de acondicionamento
das massas de bolos, que permitia uma durabilidade
de apenas oito dias. Ou seja, aps o preparo, as massas
eram assadas, confeitadas e seguiam imediatamente aos
pontos de venda sob risco de se degradarem em funo
da reduzida vida de prateleira. Algumas dificuldades
surgidas no processo de distribuio e/ou comercializao
acarretavam descartes causados pelo vencimento dos
prazos de validade.
Diante desse problema e tendo em vista as competncias
da empresa na rea de massas congeladas para pes,
o proprietrio debrua-se na busca de uma soluo
tecnolgica para a curta vida de prateleira dos bolos que
comercializava. Em 2005/2006, participou de misso
Europa objetivando conhecer as tecnologias e processos
de ultracongelamento de produtos panificveis e analisar
o mercado consumidor. Em suma, aps pesquisar e
discutir o assunto com seus congneres em feiras, visitas
e reunies tcnicas da rea, o empresrio constata que
no havia tecnologia disponvel no mercado nacional
para ultracongelamento de massas para bolos. A sada
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foi, literalmente, colocar a mo na massa e comear a
desenvolver uma alternativa para solucionar o problema.
O desafio estava posto: desenvolver e colocar no mercado
uma formulao inovadora de massa para bolo submetida
ao processo de ultracongelamento, oferecendo um produto
com maior vida de prateleira (shelf-life) que propiciasse
ganhos de produtividade para a empresa e sua rede de
clientes.
Nesse momento, a parceria com a unidade SENAI de
Pato Branco/Francisco Beltro foi importante e oportuna,
pois permitiu que ambas as instituies somassem seus
recursos e competncias para solucionar o problema
que estava limitando o crescimento da empresa. A
necessidade da empresa aliada expertise tcnica da rea
de Alimentos do SENAI culminou com a elaborao de um
projeto cooperativo, executado de forma tranquila e sem
interrupes, graas confiana e legitimidade, forjadas
ao longo do tempo, como se pode ver a seguir.
4.1 Metodologia: ingredientes e modo de preparo
Para o desenvolvimento da Massa para Bolo
Ultracongelada, foram mobilizados conhecimentos nas
reas de processos e tecnologias de panificao, tecnologia
de ultracongelamento, uso de ingredientes, controle
de qualidade, shelf-life e anlise sensorial aplicados
concepo e ao desenvolvimento de novos produtos.
O quadro 01 a seguir mostra as principais etapas de
desenvolvimento do produto.
72
Quadro 1: Principais etapas do processo de desenvolvimento da massa ultracongelada
para bolos da El Shadai
ETAPA DESCRIO
Desenvolvimento de
nova formulao
Elaborao de diferentes formulaes,
submetendo-as ao processo de
ultracongelamento
Treinamento de equipe
de analistas sensoriais
p/ SENAI
Treinamento de equipe de julgadores
para avaliar as caractersticas sensoriais
do produto desenvolvido pelo mtodo de
ADQ Anlise Descritiva Quantitativa e
tambm pela aplicao de outros mtodos
Ensaios de Embalagem Realizao de testes com diferentes
embalagens capazes de garantir as
caractersticas do produto armazenado
Aplicao de painis
de anlise sensorial
voltada para os
consumidores
Montagem de painis de anlise sensorial
em pontos de vendas (panificadoras,
mercados, supermercados, lanchonetes,
confeitarias e outros) e aplicao de testes
sensoriais
Estudo de shelf-life
(vida de prateleira)
Aplicao experimental de shelf-life para
comprovar o tempo de vida de prateleira do
novo produto
Elaborao de tabela
nutricional
Elaborao da rotulagem nutricional
Realizao de
anlises sensoriais,
microbiolgicas e
fsico-qumicas
Para comprovao do shelf-life do produto
e das caractersticas sensoriais definidas e
requeridas.
Apresentao do
produto final
Divulgao do produto e estudos de
prospeco de novos mercados
Fonte: elaborado pelos autores.
Para cada nova formulao, foi realizada uma bateria de
testes levando-se em considerao as quantidades de
ingredientes a serem utilizados, o tempo de preparo, os
aspectos visuais, sensoriais, econmicos, ambientais, de
qualidade e aceitao do produto pelo consumidor final.
Definida a formulao que melhor se adaptava ao processo
de ultracongelamento, procedeu-se anlise sensorial.
Identificada a formulao padro de melhor aceitabilidade
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pelos consumidores e realizados os estudos de viabilidade
para a produo em escala industrial, o produto foi
submetido a um estudo de shelf-life.
4.2 Principais caractersticas do produto
A massa de bolo ultracongelada est pronta. Testes sensoriais,
microbiolgicos e de shelf-life validam sua excelente qualidade
e a aceitao dos consumidores foi evidenciada durante a
exposio do produto em pontos de venda estratgicos. O produto
obtido refere-se a uma massa de bolo ultracongelada contendo
todos os ingredientes necessrios, no requerendo qualquer
outra adio. Basta retirar o sach do freezer, descongelar a
massa em temperatura ambiente por cerca de 30 minutos, abrir
o sach, despejar a massa numa forma ou molde untado e coloc-
la para assar. Dispensa o uso de batedeira para homogeneizao
da mistura simplificando a preparao do bolo.
4.3 Adequao s normas da ANVISA
O produto foi desenvolvido obedecendo s normas
regulamentares de utilizao de aditivos conforme
recomendado e orientado pela ANVISA Agncia
Nacional de Vigilncia Sanitria. Foram realizadas anlises
microbiolgicas e fsico-qumicas para comprovar sua
qualidade microbiolgica e nutricional e a produo segue as
normas do Codex Alimentarius. Para garantir a satisfao do
consumidor, a inocuidade e a segurana das massas de bolo,
foi executado o sistema de gesto de segurana de alimentos
estabelecidos pelos programas de BPF (Boas Prticas de
Fabricao), APPCC (Anlise de Perigos e Pontos Crticos
de Controle), utilizadas as normas e ferramentas do PAS
(Programa Alimentos Seguros) e ISO 22000/2006.
4.4 Embalagem e marca
O produto apresentado em sachs de polietileno com
capacidade para 700 gramas de massa, conforme demonstrado
a seguir, e atende s exigncias legais.
74
O processo de desenvolvimento do leiaute
da embalagem e o estudo de reestruturao
da marca foram realizados pelo Ncleo
de Inovao e Design de Embalagens do
SENAI/CIETEP. A marca Delice dor est em
processo de registro no INPI e as informaes
nutricionais seguem as disposies legais da
Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria -
ANVISA.
4.5 Solicitao de Patentes no INPI: protegendo a receita
O desenvolvimento da massa de bolo ultracongelada gerou
de duas patentes para a El Shadai: um de produto (massa
assada para bolo) e outra de processo (massa crua para
bolo ultracongelada para posterior assamento). Alm do
acompanhamento jurdico realizado durante o processo de
desenvolvimento do produto, os pedidos de patentes das duas
invenes foram preparadas pelo SENAI/PR e depositados no
INPI, em 08/08/2008, para atestao do grau de novidade,
estando ainda cobertos pelo perodo de sigilo de 18 meses,
conforme descrito no quadro 02 seguinte.
Quadro 2: Processos de registro depositados no INPI
MASSA ASSADA PARA BOLO
COM PROLONGADO SHELF
LIFE
MASSA CRUA PARA BOLO,
ULTRACONGELADA, EM
SACH
PI 08029946: Massa de bolo e
formulao de massa de bolo
Obteno de uma massa de bolo
industrializada, tipo po-de-l, assada,
com caractersticas palatveis de uma
massa caseira, possuindo maior tempo
de conservao de suas propriedades
do que as similares, e processo para
sua obteno. Essa massa possui shelf-
life de 30 dias, sem alterao de suas
caractersticas, podendo ser consumida
recheada ou pura.
PI 08029687: Massa de bolo
congelada e formulao de massa
de bolo ultracongelada
Obteno de uma massa de bolo crua,
industrializada e ultracongelada,
acondicionada em uma embalagem
do tipo sach, mantendo suas
caractersticas sensoriais mesmo aps
estocada por longos perodos (cerca de
90 dias) em baixas temperaturas (de
freezer); pronta para ser descongelada e
colocada na forma para ser assada.
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Como se pode observar no quadro anterior, aps dois anos de
trabalho cooperativo com as diferentes equipes do SENAI,
a El Shadai conclui o projeto de desenvolvimento e coloca
disposio de sua rede de clientes um produto em duas
verses: a massa de bolo assada com prolongado shelf life e
a massa de bolo crua ultracongelada embalada em sachs.
Portanto, pode-se afirmar que os esforos empreendidos
resultaram na obteno de trs inovaes incrementais:
a primeira parece clara e concerne a uma inovao
incremental de produto, ou seja, a melhoria da formulao
propriamente dita; a segunda refere-se ao processo/mtodo
de produo da formulao e a terceira diz respeito forma
de acondicionamento adotada.
Para melhor entender as inovaes desenvolvidas e o que elas
significam para a empresa, para o mercado local, nacional
e internacional, sero utilizados como apoio as definies
e critrios estabelecidos pelo Manual de Oslo: indiscutvel
referncia para se estudar e analisar os diferentes tipos de
inovaes, seus graus de novidade e de difuso.
4.6 Tipo, grau de novidade e difuso de inovaes
Segundo o Manual de Oslo (2005, p. 55), Inovao a
implementao de um produto (bem ou servio) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo
mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas
prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou
nas relaes externas.
De forma sucinta e com base nas orientaes do Manual
de Oslo, o Quadro 03, a seguir, apresenta os trs tipos de
inovao desenvolvidos pela El Shadai (produto, processo
e marketing), realando os pontos julgados pertinentes e
aplicveis para caracterizar essas inovaes.
76
Quadro 3: Tipos de inovaes desenvolvidas pela El Shadai
TIPO DE INOVAO CASO EL SHADAI
Inovao de produto
a introduo de um bem ou servio
novo ou significativamente melhorado,
no que concerne a suas caractersticas
ou usos previstos (Manual de Oslo, p.
58).
Melhoramentos significativos em
especificaes tcnicas, componentes
e materiais, softwares incorporados,
facilidade de uso ou outras caractersticas
funcionais.
Inovao incremental de produto
A massa de bolo ultracongelada
mantm a mesma palatabilidade,
quando descongelada e assada,
graas ao aprimoramento da
formulao realizado pela
empresa: novas especificaes,
maior shelf-life, facilidade de
uso.
Inovao de processo
a implementao de um mtodo
de produo ou distribuio novo ou
significativamente melhorado Mudanas
significativas: em tcnicas, equipamentos
e/ou softwares (Manual de Oslo, p. 58-
59).
Mtodos de distribuio referem-se
logstica da empresa e seus equipamentos,
softwares e tcnicas para fornecer insumos,
alocar suprimentos, ou entregar produtos
finais.
Inovaes de processo visam reduzir
custos de produo ou de distribuio,
melhorar a qualidade, ou ainda
produzir ou distribuir produtos novos ou
significativamente melhorados.
Inovao incremental de processo
A garantia da qualidade e da
palatabilidade foi obtida graas
ao aprimoramento do mtodo de
produo da formulao, que
permitiu empresa reestruturar
seus processos de produo e
distribuio.
Reestruturao do sistema de
produo.
Entregas mensais, ao invs de
semanais, proporcionou uma
reduo dos custos e melhor
otimizao da sua logstica de
distribuio.
Inovao em marketing
a implementao de um novo
mtodo de marketing com mudanas
significativas na concepo do
produto ou em sua embalagem, no
posicionamento do produto, em sua
promoo ou na fixao de preos.
(Manual de Oslo, p. 59-60).
Mudanas substanciais no design do
produto (forma, aparncia) podem incluir
tambm a mudana de sabor de alimentos
ou bebidas, visando atingir novo segmento
de consumidores.
Design de embalagens X novos
consumidores e canais de venda
As mudanas efetuadas na
formulao da massa (produto), de
maior qualidade e durabilidade,
permitiram empresa desenvolver
um novo design, mais prtico e
moderno, para suas embalagens,
para reposicionar sua marca e
imagem com a clientela e outros
canais de venda.
a associao das inovaes de
marketing e de produto.
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Quanto s mudanas organizacionais, evidente que a
empresa passou por importantes mudanas, sobretudo, na
reorganizao do processo de produo e em sua estratgia
de relacionamento externo. Para o Manual do Oslo (2005,
p.61-62), uma inovao organizacional a implementao
de um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios
da empresa, na organizao do seu local de trabalho ou
em suas relaes externas. Os aspectos distintivos da
inovao organizacional, comparada com outras mudanas
organizacionais em uma empresa, a implementao de
um mtodo organizacional (em prticas de negcios, na
organizao do local de trabalho ou nas relaes externas)
que no tenha sido usado anteriormente na empresa e que
seja o resultado de decises estratgicas tomadas pela
gerncia.
A fronteira entre as inovaes organizacionais e as de processo
bastante turva e no raramente os limites se confundem.
Assim, um estudo mais acurado se faz necessrio para avaliar
em que medida a El Shadai realizou somente uma inovao
de processo ou ento ambas.
Quanto ao grau de novidade e difuso, trs conceitos so
mobilizados para classificar as inovaes: nova para a
empresa (requisito mnimo), nova para o mercado e nova
para o mundo. Segundo o Manual de Oslo (2005, p. 69),
os conceitos de nova para o mercado e nova para o mundo
dizem respeito ao fato de determinada inovao ter sido ou
no implementada por outras empresas, ou de a empresa ter
sido a primeira no mercado ou na indstria ou no mundo a
implementar tal inovao.
Conforme dados levantados para este trabalho, observa-
se que as inovaes desenvolvidas pela El Shadai
foram essencialmente incrementais e geraram impactos
significativos para a empresa e seu mercado local.
Essas constataes corroboram os levantamentos e estudos
realizados recentemente para o segmento. Em matria
publicada na Revista UNIEMP (2006), um diretor do ITAL
78
afirma que as inovaes na indstria de alimentos so
majoritariamente incrementais e que as grandes inovaes
(grandes empresas) ocorrem essencialmente na rea de
formulao de ingredientes e aditivos, alimentos funcionais,
transgnicos e embalagens. Ao estudar os padres de
inovao em pequenas e mdias empresas, Incio Jr. (2008,
p. 197) revela uma tendncia: as PMEs mais inovadoras
tendem a apresentar desempenho organizacional superior,
principalmente, relacionado dimenso produtiva e
operacional. Assim, aprovado o grau de novidade da inveno
pelo INPI, h grandes possibilidades de a El Shadai passar a
explorar sua inovao no mercado nacional.
4.7 Divulgao do produto: de boca em boca
A primeira grande ao de divulgao do novo produto
foi a realizao de um vdeo institucional e a insero de
uma pgina publicitria na HSM Management, importante
revista de circulao nacional na rea de gesto empresarial,
que despertou o interesse de consumidores em todo o pas.
Essas aes foram viabilizadas pelo SENAI-Departamento
Nacional e completa a cesta de apoios financeiros, tcnicos
e mercadolgicos colocados disposio das pequenas e
mdias empresas inovadoras nacionais.
A aprovao do projeto teve grande impacto na mdia local,
regional e at nacional. Aps o lanamento do produto,
destaca-se a veiculao de reportagens no programa Globo
Cincia da Rede Globo, no dia 22/11/08 e na TV Futura, nos
dias 23, 24, 25, 28 e 29/11/08. Em mbito local e regional,
inmeras reportagens foram veiculadas na imprensa escrita
e falada, especialmente no Jornal de Beltro e Tribuna do
Povo. Alm disso, a experincia da El Shadai foi apresentada
no III Simpsio sobre Gesto da Inovao Tecnolgica, em
agosto de 2008, durante a Olimpada do Conhecimento
do SENAI, realizada em Curitiba. A empresa foi objeto de
matrias jornalsticas no portal PROTEC e compe hoje o
portfolio de casos de sucesso do Programa SENAI Inovao.
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5. VANTAGENS E PERSPECTIVAS DO NEGCIO:
O BOLO EST CRESCENDO
A empresa produziu, nos ltimos trs anos, cerca de 3400
toneladas de alimentos: 1680 toneladas/ano em 2007, contra
1020 e 700 nos anos de 2006 e 2005, respectivamente.
Prev aumento de 40% nas vendas, tomando como base
as prospeces de mercado realizadas pela Secretaria de
Indstria e Comrcio de Chopinzinho, em 2008. No ano
de 2007, a empresa cresceu 50%, segundo apontam seus
dados contbeis e balancete, possibilitando a seu dirigente
estudar e realizar novos investimentos em futuro prximo.
Com o lanamento e comercializao desse produto, a
empresa comea a obter e perceber algumas vantagens
no curto prazo que, se bem trabalhadas e exploradas, so
portadoras de novos negcios no futuro. Veja-se.
a) Diferencial do produto: pelo processo antigo, toda a
produo da empresa estava condicionada ao prazo de
validade, capacidade de estocagem e logstica de
distribuio. Com o novo sistema de acondicionamento,
tanto a El Shadai como os pontos de venda podero
estocar as massas ultracongeladas por longos perodos,
de forma compactada, teoricamente por 90 dias,
conforme atestam os estudos de shelf-life realizados,
permitindo aos consumidores assarem e confeitarem a
massa no momento que melhor lhes convier. Dessa forma,
a El Shadai pode organizar seus sistemas de produo
e distribuio e os pontos de venda podem dispor de
um produto que permite ser manuseado e confeitado
no momento mais conveniente a custos e preos mais
competitivos. Aqui, h espao para a implantao de
uma estratgia de customizao do produto nos pontos de
venda, que, para seu pleno desenvolvimento, depender
muito da poltica de ps-venda (servio de atendimento
e aconselhamento tcnico ao cliente) a ser estabelecida
pela empresa nos prximos anos.
80
b) Aumento da capacidade produtiva: com o desenvolvimento
da nova tecnologia de acondicionamento, a produo
passa de 250 kg para 1000 kg de massa de bolo
por dia e de 10.000 para 40.000 unidades/ms
representando um aumento de 300%. Com o aumento
de sua capacidade produtiva, a El Shadai comeou a
prospectar novos mercados estabelecendo uma poltica
interna de melhoramento contnuo de seus produtos, ou
o desenvolvimento de novos, para fidelizar sua clientela
e atingir novos mercados sob risco de trabalhar com
capacidade ociosa. Assim, a organizao de uma rea
de pesquisa e desenvolvimento (P&D) mais robusta e a
de relaes com o mercado (RM) so essenciais para o
processo de consolidao da empresa.
c) Otimizao da logstica de distribuio: em vez de entregas
semanais, a El Shadai passou a fazer suas entregas
mensalmente, pois a vida de prateleira do produto agora
de 90 dias (antes era de oito dias, em funo das massas
irem assadas aos pontos de venda), sobrando tempo para
que a equipe de vendas prospecte outros mercados. Isso
representa indiscutvel economia de tempo e recursos
financeiros permitindo empresa melhor organizar e
gerir seu sistema de produo e distribuio.
d) Aumento da produtividade da mo de obra nos pontos
de venda: o novo sistema de acondicionamento tambm
permitiu aumento da produtividade da mo-de-obra
empregada nos pontos de venda. Com a nova tecnologia,
a produo diria por funcionrio no ponto de venda
passa de 8 (oito) para 32 bolos/dia, pois a massa j vem
pronta necessitando apenas ser descongelada, assada e
confeitada a gosto do cliente. Quanto mais qualificada
e especializada for a mo-de-obra, melhores sero as
perspectivas de empregabilidade e de desenvolvimento
do segmento panificao e confeitaria, em franco processo
de crescimento e sofisticao em nosso pas. Aqui, h
espao tambm para a ampliao das vagas dos cursos de
qualificao, tcnicos e de aperfeioamento profissional
oferecidos pelo SENAI.
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e) Diminuio dos estoques nos pontos de venda: adquirindo
a massa ultracongelada Doce Doc, os comerciantes
diminuem os espaos e os custos de estoques de
matrias-primas (farinhas e demais ingredientes para
massas de bolos), alm de poderem oferecer ao cliente
final um produto que poder ser assado e confeitado na
hora. A organizao de um sistema de pronta entrega aos
consumidores finais, do tipo loja de fbrica, outra opo
a ser mais bem explorada pela El Shadai.
f) Buscando novas certificaes: em 2007, com a assessoria
do SENAI, a empresa implantou o Programa Alimentos
Seguros (PAS), constituindo-se na primeira empresa
panificadora das regies Oeste e Sudoeste do Paran a
solicitar esse tipo de servio ao SENAI, como forma de
assegurar a qualidade de seus produtos e abrir novos
mercados.
g) Aceitabilidade do produto: Pesquisa aplicada in loco,
realizada em pontos estratgicos de comercializao com
o objetivo de mensurar o nvel de aceitao do produto,
demonstra a aceitao total do produto (100%). Foram
avaliados os quesitos de anlise sensorial com degustao
do produto e realizados questionamentos sobre a inteno
de compra do consumidor.
6. ESTRATGIA DE COMERCIALIZAO: FATIAS DE MERCADO
A estratgia de comercializao da empresa est centrada
no atendimento de mais de 100 supermercados, alguns
organizados em pequenas redes, localizados nas regies
Sudoeste do Paran e Oeste de Santa Catarina. Em termos
de volume de vendas, seus maiores clientes so ainda
paranaenses e merecem destaque: 05 supermercados da
Cooperativa COASUL, 12 da REDE LAR e 08 da REDE
Braso (Sudoeste e Litoral), alm de 15 panificadoras, 20
lojas de convenincia, 01 central distribuidora e 02 lojas
82
prprias. Atualmente, a empresa est estruturando seu
sistema de franquias: uma estratgia para atender ao varejo
e qui tornar-se mais agressiva na customizao de seus
produtos, sobretudo, na rea da confeitaria, a exemplo do que
ocorreu com o cachorro quente, massas italianas e sorvetes.
Por que no deixar a critrio do consumidor final a escolha
de montar o bolo na hora?
Ao lanar a massa de bolo ultracongelada, a El Shadai
organizou uma pequena rea de aconselhamento e
assistncia tcnica para sua rede de clientes formada
inicialmente por mais de 130 pontos de venda, conforme
mostrado anteriormente. A estratgia de negociao com
seus fornecedores est ancorada no preo e na garantia de
qualidade dos insumos necessrios para a fabricao da sua
gama de produtos. Para a rea de produtos ultracongelados,
a empresa dispe de um grupo de tcnicos especializados
para assessorar seus clientes nos quesitos relativos a
armazenamento, assamento e exposio do produto em seus
diferentes pontos de venda.
A empresa firmou ainda duas importantes alianas
estratgicas. A primeira foi com uma central distribuidora
de alimentos, localizada em ponto igualmente estratgico na
regio Oeste do Paran. A segunda refere-se s parcerias
com o SENAI, SEBRAE, SESI, Associao Comercial,
REDE LAR de Supermercados e Prefeitura Municipal de
Chopinzinho.
7. CONSIDERAES FINAIS: PARA BUSCAR NOVAS RECEITAS
As pequenas e mdias indstrias alimentcias brasileiras
raramente dispem de uma rea de P&D e, quando inovam,
o fazem de maneira indireta, desenvolvendo inovaes
incrementais, sobretudo de processos, pela incorporao de
tecnologias da indstria de bens de capital, dos produtores
de insumos e de embalagens (UNIEMP, 2006).
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A El Shadai empreendeu, inovou e se diferenciou, mas,
como suas congneres, tambm no contava com uma rea
de P&D. Por certo, a P&D fundamental e as empresas
que a incorporaram em sua estrutura auferiram melhores
resultados. Mas, se tomada isoladamente, uma rea de
pesquisa e desenvolvimento no garante a intensidade
das inovaes, ou seja, a capacidade de a empresa
gerar inovaes continuamente. Assim, o estreitamento
das relaes com universidades e centros de pesquisa,
contratos de cooperao com outras empresas produtoras
de tecnologia, alm de orientao mercadolgica bem
estruturada (coerente com o tamanho e a idade da
empresa) so fatores que devem ser observados quando da
formulao das polticas de C&T&I destinadas s empresas
alimentcias brasileiras (CABRAL, 2006).
A parceria com o SENAI/ Nacional impulsionou a estruturao
de um grupo interno de pesquisa e desenvolvimento aplicado,
constituindo-se, assim, no primeiro embrio de uma rea de
pesquisa que, pelos resultados obtidos at essa data, ser
fundamental para o aprimoramento e/ou desenvolvimento de
novos produtos e para o crescimento da empresa nos prximos
anos. Os Programas de Subveno Econmica da FINEP e
de Insero de Jovens Doutores/Pesquisadores na indstria
so alternativas de investimento em P&D que podero ser
viabilizadas no curto e mdio prazos, contando mais uma vez
com o apoio e a expertise dos profissionais do Departamento
Regional do SENAI/Paran.
Tomando-se como base as informaes constantes neste
estudo de caso, impe-se reforar trs pontos julgados
fundamentais para o delineamento de polticas de apoio
inovao em pequenas e mdias empresas, sejam elas
tradicionais ou de base tecnolgica.
Primeiramente, faz-se necessrio salientar a relevncia
do programa de apoio inovao conhecido de norte a sul
do pas como SENAI INOVAO: programa que coloca,
disposio das pequenas e mdias empresas de diferentes
setores de atividade, um conjunto de competncias e de
84
infraestruturas ensino e prestao de servios tcnicos
e tecnolgicos para fomentar a melhoria dos nveis de
competitividade da indstria brasileira.
Em segundo lugar, preciso destacar, mais do que nunca,
a necessidade de se eliminar barreiras e de estabelecer
novas bases para alicerar as combalidas e mistificadas
relaes universidade/empresa, sobretudo, quando se
trata de pequenas e mdias empresas. Dependendo do tipo
de demanda, o tempo, os prazos, os custos, a burocracia
so variveis que no apresentam a mesma dimenso
e no traduzem a mesma urgncia para um empresrio
e para um pesquisador, quando inseridos na soluo
de problemas reais. So valores, misses e objetivos
institucionais distintos. So universos cognitivos, modos
de funcionamento e campos de ao diferentes. Tendo em
vista a capilaridade desses sistemas em todo o territrio
nacional, considera-se que o SENAI e o SEBRAE renem
as condies para intermediar esse dilogo e criar novas
formas de cooperao, pois, desfrutam da confiana e da
legitimidade para acessar tanto o cho de fbrica quanto
as bases de conhecimento em C&T&I de universidades e
centros de pesquisa, inclusive as polticas.
Para concluir, imperativo articular as polticas, diretrizes e
programas nacionais de C&T&I (estabelecidas pelo Governo
Federal e pela Confederao Nacional da Indstria) com
as polticas estaduais e municipais de apoio s atividades
inovativas de pequenas e mdias empresas tradicionais
e de base tecnolgica organizadas em torno de APLs,
Incubadoras e Parques Tecnolgicos para que desenvolvam
projetos que agreguem valor aos seus produtos e processos,
ou criem outros capazes de alavancar novos patamares de
desenvolvimento socioeconmico regional, mais justo e
tecnologicamente sustentvel.
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CAPTULO II
ATIVOS INTANGVEIS ESTRATGICOS
NO SETOR DE COSMTICOS DO
ESTADO DO PARAN
Heloisa Cortiani de Oliveira e Elizabeth Ferreira da Silva
1. INTRODUO
O acirramento da concorrncia em nvel internacional
tem levado as empresas a agir estrategicamente para se
destacarem no mercado.
Diante das diversas dificuldades enfrentadas pelas firmas
(relativas ao porte, ao setor industrial e ao mercado em
que atuam, por exemplo), gerar inovao desponta como
diferencial possvel a todas as organizaes, uma vez que
pode surgir nos mais diferentes contextos e graus, de acordo
com os recursos disponveis.
88
Heloisa Cortiani de Oliveira | Elizabeth Ferreira da Silva
Alm disso, a inovao no seu sentido amplo como
preconizada por Schumpeter
2
, quando pode ser apropriada
por algum instrumento de propriedade intelectual,
3

representa, alm de um diferencial competitivo, um direito
de explorao econmica exclusivo da empresa, inibindo o
comportamento oportunista dos concorrentes.
Porm, so importantes, igualmente, outras estratgias
formuladas pela empresa, inclusive quanto a demais ativos
intangveis
4
, alm dos ativos de propriedade intelectual (tais
como os relacionados ao ambiente concorrencial: produo
eficiente e eficaz, estrutura de vendas: canais de distribuio,
publicidade, promoo da marca; prestao de servios
e atividades ps-venda, assistncia tcnica, fidelizao
de clientes e outros). Isto porque atuam diretamente na
viabilizao de acesso dos produtos ao mercado e no
relacionamento com o consumidor, funcionando como
forma de barreiras entrada de concorrentes nessa rea.
(TEECE, 1986) A articulao efetiva e eficiente entre os
ativos intangveis tem sido a melhor estratgia de atuar no
mercado e explorar economicamente a inovao. Na verdade,
a proteo propriedade intelectual (forma de privilgio
exclusivo e temporrio para explorao econmica) eleva os
custos de imitao, mas no garante por si s o monoplio de
mercado para a inovao.
Nesse contexto, nas empresas brasileiras, podem-se notar
diferentes graus de compreenso da importncia da inovao
tecnolgica e da gesto dos ativos intangveis, inclusive
dos ativos de propriedade intelectual. As multinacionais e
as empresas de grande porte tm maior sustentabilidade
2
Schumpeter apresentava um conceito amplo do termo inovao, caracterizado por ele como: i) introduo de novos produtos; ii)
introduo de novos mtodos de produo; iii) abertura de novos mercados; iv) desenvolvimento de novas fontes provedoras de
matrias-primas e outros insumos; v) criao de novas estruturas de mercado em uma indstria (OECD, 2005, p. 36).
3
Entende-se por instrumentos de propriedade intelectual o depsito de patente (de inveno ou modelo de utilidade); registros de
marca, de desenho industrial, de indicao geogrfica, de direito autoral, (incluindo a rea de software), de cultivo, de topografia
de circuito integrado e outros que venham a surgir. Os instrumentos de propriedade intelectual juntamente com outras formas de
apropriabilidade do conhecimento no patenteadas ou no patenteveis, como segredo industrial e know-how, fazem parte do
conjunto de ativos intangveis de propriedade intelectual de uma empresa.
4
Ativos Intangveis: designao dada a valores que no tm uma representao fsica imediata, como acontece com as
mercadorias em geral. So intangveis do ponto de vista contbil, por exemplo, as patentes, as franquias, as marcas, os
copyrights, o goodwill, etc. (SANDRONI, 1999, p.306).
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e competitividade no processo inovativo
5
, em virtude de
deterem um padro tecnolgico mais elevado de produtos e
processos, maior capital de giro, maior captao de recursos
e investimentos. Alm disso, dispem de eficaz utilizao
do sistema de propriedade intelectual como estratgia
de negcios, optando pela proteo legal ou pelo segredo
industrial, contando tambm com potente laboratrio de
pesquisa e desenvolvimento (P&D). J as microempresas, as
pequenas e as mdias (MPMEs) esto em desvantagem em
relao s grandes no processo competitivo, no que tange
ao aporte de capital, infraestrutura, ao desenvolvimento
tecnolgico, estrutura organizacional e ao uso da
propriedade intelectual.
Dessa forma, tendo em vista os problemas enfrentados no
processo competitivo pelas MPMEs, que representam a
maioria das empresas brasileiras, este artigo tem o objetivo
de abordar as questes relativas estratgia de articulao
dos ativos intangveis, dentre eles os ativos de propriedade
intelectual, por uma empresa de pequeno porte do setor
de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos (HPPC) do
Paran, setor em crescimento no cenrio brasileiro, com
vistas aquisio de competitividade.
Contudo, antes, ser apresentado breve panorama do setor
de HPPC para caracterizar o cenrio em que est inserida
a empresa.
2. CARACTERIZAO DO SETOR DE HIGIENE PESSOAL,
PERFUMARIA E COSMTICOS (HPPC)
A diversidade e a heterogeneidade so caractersticas
intrnsecas do setor de HPPC. Grandes empresas
internacionais e nacionais, cuja organizao da produo
apresenta plantas especializadas (tambm chamadas de
5
A inovao dependente de elevado grau de investimento em pesquisa e desenvolvimento (solues tcnicas na fronteira do
conhecimento), capacitao de recursos humanos, organizao empresarial eficiente e eficaz entre outros fatores, propiciando um
ambiente favorvel gerao das inovaes tecnolgicas.
90
concentradas) ou diversificadas (com economia de escala e
de escopo), dividem espao com as microempresas, com as
pequenas e com as mdias, apresentando atuao focalizada,
em que a especializao e o posicionamento em nicho de
mercado so essenciais para a sobrevivncia.
Dessa forma, pode-se dizer que o padro competitivo do
setor se apresenta em dois grupos:
a) as grandes empresas, sobretudo as empresas
transnacionais, em que, de acordo com o nicho de
mercado, haver:
- tendncia a internacionalizar a produo com
estabelecimento de uma planta no pas hospedeiro, quando
se tratar de atuao em segmentos populares de mercado,
cujo tamanho e interesse em explorar o mercado local e
regional justifiquem tal ao (estratgia do tipo market
seeking
6
). Pode, tambm, serem consideradas as fuses e
aquisies de empresas locais para internacionalizao
mais rpida e para aproveitamento da clientela local,
no caso de a marca no ser conhecida no mercado
domstico. Nesse sentido, sero mais utilizados os
canais de comercializao tradicionais (grandes redes
de supermercado, farmcias e outros). Geralmente, esse
tipo de comportamento est vinculado ao setor de higiene
pessoal (Unilever, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson
e outras);
- tendncia importao de produtos, quando se tratar de
produtos mais sofisticados e direcionados a classes mais
altas e, portanto, com volume de vendas significativamente
menores. Geralmente, esse tipo de comportamento
condiciona-se aos segmentos de cosmticos stricto sensu
7
e
6
Terminologia utilizada por Dunning (1993) para classificar os tipos de estratgias de filiais de empresas estrangeiras nos
mercados-destino, decorrente de investimento direto do exterior (IED): market seeking (motivao voltada ao acesso ao mercado
domstico do pas hospedeiro e relacionada s atividades de produo de servios no-comercializveis, tais como servios de
utilidade pblica, transportes e diversos; e setores de comrcio varejista, atacado e comrcio, construo civil, higiene, limpeza
e cosmticos) e resource seeking (motivao relacionada existncia de fontes de matria-prima e ligada aos setores primrio e
industrial com atividades intensivas em recursos naturais).
7
O setor de HPPC abrange os trs segmentos de produtos que constituem sua nomenclatura: higiene pessoal (sabonetes, produtos
para higiene oral, desodorantes, absorventes higinicos, produtos para barbear, fraldas descartveis, talcos, produtos para higiene
capilar e outros); cosmticos (colorao e tratamento de cabelos, fixadores e moderadores, maquilagem, protetores solares, cremes
e loes para a pele, depilatrios e outros); perfumaria (perfumes e os extratos, gua de colnia, produtos ps-barba e outros). Em
virtude de, muitas vezes, serem utilizados os termos indstria ou setor de cosmticos, referindo-se a toda indstria de HPPC, foram
empregados stricto sensu em referncia a cosmticos, quando se dirige para o segmento dentro da indstria de HPPC.
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perfumaria, em que os produtos detm maior valor agregado
(LOreal, Shiseido, Revlon), caracterizando empresas
especializadas. Nesse caso, as empresas almejam melhorar
seu posicionamento atravs da diferenciao e da qualidade
dos produtos (CAPANEMA et al., 2007), cuja capacitao
inovativa se manifesta via incorporao de novas essncias
e fragrncias, alm de novas embalagens;
- tendncia a subcontratar a produo de um fornecedor
local (geralmente MPMEs formais), quando o objetivo da
empresa transnacional for reduo de custos, ou quando
se tratar de sua fase inicial de internacionalizao (Mary
Kay, Clairol). Entretanto, grandes empresas nacionais
tambm utilizam a subcontratao em suas estratgias,
tanto em operaes no mercado domstico quanto na
busca de sua internacionalizao (Natura, O Boticrio).
b) as empresas especializadas, sobretudo as MPMEs, que se
apresentam em dois grupos:
- empresas formais, cujos ativos intangveis complementares
(marketing, canais de comercializao e de distribuio,
relacionamento com os clientes e fornecedores, etc.) e marca
constituem fatores crticos de sucesso e sobrevivncia no
mercado. Os fatores tecnolgicos, tais como capacidade
tcnico-produtiva das economias de escala e de escopo,
tm importncia questionvel, pois a vantagem competitiva
da firma est em flexibilizar a produo num ambiente
inovativo, conferindo-lhe suporte para atender variao
da demanda na preferncia dos consumidores capacidade
de resposta rpida face ao fornecimento de produtos
diferenciados no nicho de mercado. Nesse caso, observa-se
que essas empresas no apresentam gastos em P&D, sendo
obrigadas a incorporar rapidamente os desenvolvimentos
dos lanamentos do setor.
- empresas informais que submetem as empresas de
pequeno porte formais a prticas de dumping, acarretando-
lhes o abandono de segmentos bsicos e a fabricao de
produtos de menor qualidade.
92
Uma das principais caractersticas da indstria de HPPC
o foco no lanamento de novos produtos, desde aqueles com
novas funcionalidades at com pequenas mudanas de cor
e fragrncia. O lanamento e a diversificao de produtos
so frutos da estratgia de segmentao de mercado
8
, cujas
principais formas adotadas esto relacionadas faixa etria,
ao gnero, raa e ao poder aquisitivo. Essa estratgia
contribui para o constante lanamento de novidades,
quer seja na manufatura de novos produtos, quer seja na
manufatura de embalagens (design e novos materiais:
papelo, plstico ou vidro).
A busca por novas matrias-primas fundamental para o setor
de cosmticos tendo em vista que essa indstria apresenta,
como um de seus pilares, a inovao. Por isso, as grandes
empresas procuram se manter prximas dos seus fornecedores
da indstria de qumica fina. Tradicionalmente, a indstria de
higiene pessoal, perfumaria e cosmticos (HPPC), indstria
de alimentos e fermentados e indstria de tratamento de
resduos sempre utilizaram enzimas na manufatura de seus
produtos, beneficiando-se dos processos biotecnolgicos
tradicionais da indstria qumica. Entretanto, essas indstrias
tradicionais (usurias de fontes de materiais biolgicos e de
qumica fina) revolucionam suas estruturas organizacionais,
processos e produtos decorrentes do aparecimento dessas
novas tecnologias e, atualmente, apresentam uma rea de
oportunidades de negcio em expanso.
Os ativos comerciais (marca, canais de comercializao
e distribuio) assumem papel relevante nesse setor.
(FURTADO e GARCIA, 2002; CAPANEMA et al., 2007;
GARCIA e SALOMO, 2008) Esses ativos se destacam
porque a grande maioria das empresas do setor no realiza
pesquisa e desenvolvimento e sim prepara novas roupagens
(mudanas de cor, textura, princpios ativos), basicamente
inovaes de marketing para produtos j existentes.
8
O declnio da lucratividade, quer seja pelo aparecimento de novas oportunidades, quer seja pelo declnio de velhas oportunidades,
constitui um dos fatores para a segmentao de mercado. As novas oportunidades podem estar relacionadas com alterao de
preos, gostos e outros, assim como as velhas podem estar ligadas s saturaes de mercado.
93
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Destaca-se ainda que com a crise atual da economia, o setor
de cosmticos e beleza tem sido visto como um dos setores em
expanso (desde setembro de 2008 obteve um crescimento
de 8% nas vendas) que, em meio recesso, no teve seus
investimentos cancelados, pretendendo contratar funcionrios
em vez de demitir.
9
Esse crescimento da atividade, pode-se
dizer, tambm se deve a um componente de natureza psicolgica,
tendo em vista que, em tempos de crise, as pessoas procuram
melhorar a autoestima para aumentar a qualidade de vida.

2.1 Setor brasileiro de cosmticos
O setor de HPPC est em expanso no Brasil, apresentando uma
taxa de crescimento anual de 5% em mdia, nos ltimos 10
(dez) anos, bem acima da taxa mdia de crescimento anual do
PIB de 2,4%. Segundo a Agncia Sebrae de Notcias
10
, o Brasil
saltou para a terceira posio no ranking do mercado mundial
11

nesse mbito industrial.
No setor de HPPC, a grande maioria das empresas brasileiras
de pequeno porte, com agravante da informalidade que permeia
esse setor, em razo das suas baixas barreiras de entrada
(investimentos iniciais relativamente baixos, propiciados
pela simplicidade da base produtiva mnima). De acordo
com a Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal,
Perfumaria e Cosmticos (ABIHPEC), em torno de 88,3% das
indstrias de produtos de beleza so MPMEs e encontram-se
espalhadas por todo territrio brasileiro e, segundo relatrio
da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA)
12
, em
janeiro de 2006, foram criadas 109 fbricas, representando um
acrscimo de 8,7% no nmero de empresas nacionais do setor,
sendo que apenas 11,7% eram consideradas de grande porte
13
.
9
Jornal Nacional (2009).
10
XEYLA (Agncia Sebrae de Notcias, 2007).
11
O primeiro e o segundo lugares no consumo mundial so EUA e Japo, seguidos por Brasil, Frana, Alemanha, Reino Unido,
China, Itlia, Rssia e Espanha, conforme trabalho realizado por Garcia e Salomo (2008, p.4).
12
Ainda segundo a ANVISA, atualmente, h cerca de 1.600 empresas operando em condies regulares nesse setor de HPPC no
pas e estima-se que outras 1.600 empresas operem em situao sanitria irregular (informalidade sanitria).
13
BRITO (ABIHPEC, 2009).
94
A tendncia do setor voltada para a busca de matrias-
primas de fontes naturais favorece o Brasil, tendo em
vista o potencial da sua biodiversidade. Dessa forma, as
grandes empresas brasileiras tm marcado participao
mais ofensiva em lanamentos de novos produtos com a
utilizao de plantas medicinais e fitoterpicos baseados na
biodiversidade das regies da Amaznia e da Mata Atlntica
com investimento em P&D (Natura, O Boticrio e Chamma
da Amaznia, entre outras). De fato, trata-se de uma grande
oportunidade para MPMEs nacionais se desenvolverem
nessa rea, investindo e apostando nessa cadeia produtiva
desde o plantio, coleta de dados, processamento, embalagem
de novos produtos e servios
14
. Essa aposta consiste na oferta
de produtos diferenciados, baseados em P&D da fauna e da
flora brasileiras, como fonte de produtos inovadores.
Para se destacar no mercado, as MPMEs necessitam
adotar as estratgias de diferenciao
15
e de foco
16
, o que
agregaria maior valor aos produtos e ao mesmo tempo
fomentaria o processo inovativo incremental, conferindo
aos produtos brasileiros maior competitividade. Esse estrato
empresarial dificilmente concorre no campo das inovaes
radicais (fronteira do conhecimento) e na liderana por
custos
17
, j que existem fortes barreiras econmicas e
tecnolgicas entrada nesse setor. Nesse sentido, a gesto
da apropriabilidade da inovao teria como ferramental
o uso da propriedade intelectual, quer seja para proteger
a inovao contra comportamentos oportunistas dos
concorrentes; quer seja como meio de difuso da inovao
(franchising, licenciamentos e contratos em geral) e no
desenvolvimento de parcerias para futuros desenvolvimentos
14
Biodiversidade pode ser aliada das microempresas e das pequenas. 19 ago. 2008. Disponvel em: <www.protec.org.br/noticias.
asp?cod=1892> Acesso em: 04/06/2009.
15
A opo pela estratgia de diferenciao implica o comprometimento institucional em melhoramentos contnuos nos produtos
e com valores percebidos superiores aos produtos dos concorrentes (PORTER, 1986).
16
A estratgia de foco visa ao atendimento da demanda de um determinado nicho de mercado, de preferncia no assistido at
ento, e, em sendo assim, a segmentao de mercado fundamental para focar as necessidades e anseios do grupo (PORTER,
1986).
17
A estratgia da liderana em custos obtida pela diminuio do custo total pela produo massificada e padronizada,
perpassando por capacidade tcnico-produtiva, infraestrutura adequada da planta, mquinas, equipamentos, grande aporte de
capital para estruturar e manter essa liderana (PORTER, 1986).
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(universidades, centro de pesquisas, empresas privadas).
Em ambos os casos, o aparato jurdico conferiria segurana
e transparncia s negociaes, visto que os ativos de
propriedade intelectual incluem a expectativa de ganhos
futuros. Alm disso, o estabelecimento de parcerias no
setor de HPPC brasileiro pode facilitar o desenvolvimento
de canais de comercializao e distribuio conjuntos,
alm do fortalecimento das marcas brasileiras, visando
melhor posio dos produtos nacionais no exterior.
2.2 Setor paranaense de cosmticos
O estado do Paran participa com 8,9% das empresas de
artigos de higiene pessoal, perfumaria e cosmticos (HPPC),
sendo o terceiro estado em concentrao de indstrias desses
produtos
18
, com 156 empresas, pois a liderana desse setor
de So Paulo com 722 empresas, seguido pelo Rio de Janeiro
com 171 empresas
19
.
No fcil encontrar estudos aprofundados sobre a indstria
de HPPC paranaense. A maioria das informaes est
disponvel em artigos de revistas e em algumas teses e
dissertaes, que tambm demonstraram dificuldades em
encontrar dados do setor nesse estado.
O trabalho com mais informaes sobre a indstria de HPPC
paranaense encontrado foi elaborado pelo SEBRAE/PR, em
parceria com a ABIHPEC e com a ABDI (Associao Brasileira
de Desenvolvimento Industrial), com base no trabalho de um
grupo que visa a aumentar os nveis de competitividade do
setor de cosmticos no estado. A inteno que, futuramente,
esse grupo se transforme em um Arranjo Produtivo Local
(APL). Esse trabalho, intitulado Estudo da Competitividade
da Indstria de Perfumes e Cosmticos do Paran, foi realizado
no perodo de 26/01/2007 a 15/03/2007 e levantou dados
18
O estado do Paran conta com grandes empresas do setor de HPPC, tais como: Boticrio, Racco, Bonyplus e All Nature, alm de
ter uma centena de MPMEs, sob administrao familiar, numa mdia de permanncia no mercado de 15 anos.
19
NASCIMENTO (Jornal Gazeta do Povo, 2008).
96
importantes sobre a indstria paranaense de cosmticos, sem,
no entanto, realizar uma anlise aprofundada.
O Estudo
20
apresenta uma compilao de dados,
especialmente grficos, tirados de entrevistas quantitativas
realizadas com 40 (quarenta) empresas de cosmticos
sobre temas que abrangem toda a cadeia produtiva do setor.
Essas faziam parte de uma lista de empresas cadastradas,
fornecida pelo SEBRAE/PR, ABDI, ABIHPEC e ANVISA.
Dessa lista, entre contatos negativos, erros de cadastro e
empresas duplicadas, pde se chegar ao resultado final de
40 (quarenta) empresas de cosmticos paranaenses.
O estado do Paran, onde est localizada a empresa objeto
do estudo de caso, no difere essencialmente do padro do
setor no Brasil.
A seguir, sero apresentadas, de forma sinttica, as principais
caractersticas do setor no Paran, retiradas da anlise dos
dados do Estudo da Competitividade da Indstria de Perfumes e
Cosmticos do Paran, realizado pelo SEBRAE/PR, em 2007.
Quadro 01 - Sntese das Caractersticas do Setor de HPPC Paranaense
PORTE COMPOSTO EM SUA MAIORIA POR MPMES.
Data de surgimento
das empresas de
HPPC paranaenses
Queda no incio da abertura econmica
brasileira a partir de 1991 e retomada a partir
de 1996.
Principal segmento Higiene pessoal, seguido do segmento de
cosmticos em segundo lugar e de perfumaria,
por ltimo.
Aquisio de insumos Insumos para as formulaes (princpios ativos,
massas-base) fornecedores brasileiros,
principalmente de SP.
Insumos mais sofisticados e diferenciados
fornecidos por empresas filiais de
multinacionais (importao intrafirma).
No adquire insumos para embalagens, mas
embalagens prontas de fornecedores brasileiros,
principalmente de SP.
20
O Estudo original tambm traz separadamente a mesma pesquisa feita com 10 (dez) empresas da cidade paulista de Diadema,
para comparao, mas que no ser demonstrada neste trabalho.
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PORTE COMPOSTO EM SUA MAIORIA POR MPMES.
Capacidade produtiva Grande potencial de crescimento em relao
capacidade ociosa (utilizao de 1/3 da
capacidade produtiva).
Aquisio de mquinas
e equipamentos
A maioria das empresas possui o maquinrio
bsico do setor (em mdia trs mquinas),
adquiridas de fornecedores brasileiros.
Mo de obra Falta de pessoal com capacitao especfica
para a rea, especialmente na fabricao/
produo.
Vendas e
internacionalizao
Voltadas para outros estados, especialmente do
Sul e Sudeste, com destaque para o estado do
Paran, e para os pases do MERCOSUL.
Distribuio Principalmente por meio de representantes
comerciais e distribuidores terceirizados.
Comercializao Principalmente canais de comercializao
tradicionais (supermercados, farmcias, lojas
especializadas em cosmticos).
Dificuldades de
distribuio e
comercializao
Basicamente problemas no transporte (estradas,
valor dos fretes) e negociaes com o varejo.
Inovao e
lanamento de
produtos
Desenvolvimento de novos produtos para a
diferenciao, principalmente por inovaes de
roupagem e de marketing (mdia de trs anos
do ciclo de vida dos produtos).
Novas ideias/
tendncias
Observao das lderes e das marcas famosas
para no perder mercado.
Dificuldades para
criao
Dificuldades inerentes ao porte da maioria
(financeiras, acesso a insumos e embalagens).
Terceirizao Embalagens, propaganda e publicidade.
Marketing O maior nmero possvel de mdias para atingir
o maior nmero de pessoas.
Estratgia de marca Monomarca e marcas de terceiros
(subcontratadas).
Dificuldades de
mercado
Principalmente concorrncia acirrada e
informalidade.
Dificuldades
econmicas
Dificuldades inerentes ao pequeno porte (acesso
ao crdito, altos impostos, etc).
Parcerias No h forte integrao, embora j haja
trabalhos conjuntos.
Fonte: elaborado pelos autores
98
3. ESTUDO DE CASO EMPRESA RED APPLE
3.1 Caracterizao da empresa
O estudo de caso baseou-se em uma empresa paranaense
de pequeno porte do setor de HPPC, cuja razo social
COSINTER INTERNACIONAL INDSTRIA E COMRCIO
DE COSMTICOS LTDA. Essa empresa conhecida no
mercado pelo nome fantasia RED APPLE, o qual possui
proteo marcria.
Segundo a classificao do SEBRAE para as empresas de
pequeno porte, a RED APPLE considerada uma empresa
pequena por possuir 40 (quarenta) funcionrios. Situa-se
na Regio Metropolitana de Curitiba, onde est localizada a
maioria das empresas de cosmticos do estado do Paran.
A RED APPLE no apresenta uma trajetria de existncia
comum ao setor, ou seja, ela no foi oriunda da farmcia de
manipulao. A empresa surgiu em 1991, pela atividade
empreendedora de dois dissidentes da RACCO, empresa de
cosmticos que atualmente est posicionada entre as grandes
nacionais do setor. Seus fundadores trouxeram o know-how e
o aprendizado, alm do networking da empresa anterior.
Nesse primeiro momento de entrada no mercado, sua
estratgia foi orientada para a fabricao de produtos bsicos
com pouca diferenciao, alm da proposio da marca
RED APPLE. A empresa concorria na rea de preo para se
firmar no mercado, competindo diretamente com as MPMEs
do setor. Com a entrada em alguns pontos iniciais de venda
de grande repercusso estadual, como grandes farmcias
e supermercados, conseguiu em pouco tempo ascender
a uma posio de venda de produtos mais diferenciados.
A princpio, houve um investimento inicial nos canais de
comercializao, tendo como fatores facilitadores a rede de
relacionamento e a experincia dos seus gestores.
A RED APPLE apresenta uma ao especializada na medida
em que no possui uma base de produo diversificada,
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restringindo-se basicamente a linhas de higiene pessoal
(produtos para cabelos, desodorantes) e de cosmticos
(protetor solar, cremes para a pele, sabonetes lquidos), no
atuando na rea de perfumaria e investindo na segmentao
do mercado e na diferenciao dos produtos. Na realidade, a
empresa aproveita a proximidade entre a base de produo
das reas de higiene pessoal e de cosmticos, praticando a
economia de escopo.
Por ser de pequeno porte, est sujeita a dificuldades como
problemas de acesso a crdito, concorrncia de empresas
informais, dificuldade de realizao de investimentos em P&D
para desenvolvimento de mais produtos e de marketing.
Atualmente, a empresa adota duas estratgias distintas e
dependentes do valor agregado ao produto: a estratgia de
especializao seletiva (produtos diferenciados com maior
valor agregado, orientando produtos distintos para mercados
distintos) e a estratgia de especializao (produtos com
menor valor agregado, ofertados em vrios mercados), o que
demonstra coerncia e consistncia entre suas aes.
A empresa desenvolve produtos para proteo solar, cabelos,
pele, bebs, alm de desodorantes. A RED APPLE tende a
praticar o marketing de segmento para os produtos de maior
valor agregado com especializao seletiva, comportando
diversos tipos de segmentao de mercado. Essa estratgia
resulta na minimizao de riscos por diversificao dos
segmentos, no comprometendo demasiadamente sua
estrutura financeira, caso um segmento se torne menos
atrativo. Esses produtos de maior valor agregado so
comercializados em lojas de cosmticos e em redes de
farmcias e de supermercados de bairros na Regio
Metropolitana de Curitiba.
Os seus produtos mais vendidos so: Desodorantes em
Creme, Desodorantes Roll-on e Bloqueadores Solares. Nota-
se que a empresa ainda opera com a oferta de produtos sem
valor agregado, numa estratgia tpica de especializao
por produto, cujo esforo se concentra em oferecer um
100
determinado produto para diversos segmentos. Nesse
sentido, a empresa utiliza os canais tradicionais das redes
de supermercados e redes de farmcias para a pulverizao
dos produtos de menor valor agregado a fim de propiciar a
eles maior visibilidade diante de seus consumidores.
A partir de 2001, a empresa montou o Laboratrio de
Pesquisa e Desenvolvimento Cosinter para elaborao,
aprovao das novas frmulas e monitoramento da
qualidade dos produtos sem, no entanto, realizar os testes
clnicos. Na realidade, a empresa apresenta uma postura
de cumulao de conhecimento e aprendizado, cujo esforo
inovativo catalogado, o que, de certa forma, preserva seu
conhecimento.
A empresa trabalha, primordialmente, na combinao de
bases pr-existentes com a adio de essncias e fragrncias
para obter a diferenciao de seus produtos, apontando para
uma estratgia de inovao imitativa e procurando seguir
a tendncia do setor. Quanto poltica de treinamento de
seus funcionrios, todos os inseridos no desenvolvimento e
produo de produtos passam por um programa de capacitao
peridica (uma ou duas vezes por ano) de Boas Prticas de
Fabricao, ofertados por empresas de consultorias.
No que se refere s embalagens, a empresa no as manufatura,
seguindo a tendncia do setor de subcontratar essa atividade.
As embalagens da RED APPLE so fornecidas por empresas
brasileiras terceirizadas, que as vendem mediante catlogos
indstria, numa estratgia de reduo de custos. Porm,
eventualmente, investe em design de embalagens, tendo
em vista que possui dois desenhos industriais registrados,
desenvolvidos na empresa.
Os fornecedores de embalagem esto localizados fora do
eixo do Paran (SP, SC e RS), sendo sua principal demanda
a embalagem de plstico. Conforme a anlise do setor no
Paran, as embalagens de plstico so tidas como material
padro para o setor de higiene pessoal. As escolhas so feitas
por intermdio de catlogos e seu grau de diferenciao
dependente da agregao de valor conferido ao produto
101
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propriamente dito. Os produtos de higiene pessoal so os
mais expressivos em termos de venda da RED APPLE,
embora sejam os produtos diferenciados os mais rentveis
para a empresa, apesar de todo o valor agregado incorporado
ao produto. Isto ocorre em razo da formao do preo, prmio
conferido aos produtos diferenciados, o que possibilita serem
vendidos num patamar mais elevado.
A empresa vende seus produtos para todas as regies do
pas e, desde 2005, exporta regularmente para a Argentina,
especialmente os produtos de maior valor agregado (de
preferncia, os originrios da biodiversidade brasileira).
A maior parte de suas vendas orientada para o Brasil,
especialmente para o prprio Paran e para as regies
Sul e Sudeste do pas, dada a maior proximidade com os
respectivos estados. A empresa pratica preos mdios,
ou seja, aqueles situados entre os das marcas lderes de
mercado e os das empresas que ofertam produtos bsicos,
do tipo commodities, os quais so direcionados s classes de
menor poder aquisitivo.
A empresa tomadora de preos, tendendo a colocar
seus produtos num patamar mais elevado que os produtos
concorrentes ofertados pelas MPMEs. Essa tendncia em
sua configurao de preo origina-se de sua poltica de
diferenciao no mercado, promovendo lanamentos de novos
produtos de dois em dois anos, inclusive com mudanas de
design de embalagens e de rtulos, alm de incorporao de
novas fragrncias e essncias. Ao tentar estabelecer padro
de qualidade superior ao de seus concorrentes (MPMEs), a
empresa possibilita instituir um preo diferenciado.
3.2 Fatores crticos de sucesso
3.2.1 Canais de distribuio, logstica nacional e canais de
comercializao
Quanto aos canais de distribuio, a RED APPLE utiliza
aqueles praticados pela grande parte das MPMEs de
102
cosmticos paranaenses, dentre eles destacando-se os
representantes comerciais. usual a contratao de empresas
intermedirias para o transporte e o armazenamento dos
produtos para sua distribuio pelo territrio nacional e
para o exterior.
Nesse contexto, esses ativos so considerados genricos,
no se constituindo numa atividade fim da empresa e,
alm disso, os custos de subcontratao mostram-se
inferiores aos custos de sua adoo pela empresa, caso
fossem incorporados, haja vista as dimenses territoriais
da distribuio. Dessa forma, a RED APPLE est em
consonncia com a dinmica do setor de HPPC paranaense,
conforme pode ser comprovado pelo Estudo do SEBRAE/
PR, no que tange aos canais de distribuio.
Entretanto, na regio de Curitiba, a empresa realiza a
prpria distribuio, adquirindo competncias especficas
nessa rea ao promover a integrao vertical dessa
atividade. A motivao principal foi reduzir os custos,
uma vez que ocorre grande pulverizao de seus produtos
ao serem distribudos nas redes dos supermercados e
farmcias pelos bairros. Esse aprendizado especfico na
Regio Metropolitana de Curitiba pode ser essencial num
futuro momento, caso a empresa aumente sua participao
no mercado e haja barreira sua entrada engendrada pelos
grandes concorrentes.
Os custos fixos relacionados armazenagem de produtos
pela empresa podem ser considerados mdios (em razo
do volume mdio), pois os produtos no ficam mais de um
ms em estoque antes da distribuio e os insumos so
adquiridos mensalmente. Isto porque a empresa trabalha
com a entrega de pequenos lotes, conforme a demanda
de seus clientes. Quanto aquisio de mercadoria,
a empresa tende a incorporar as prticas do mtodo do
just in time (mercadoria na quantidade certa, no lugar
certo e no momento certo), exatamente para evitar
custos adicionais com o estoque e desperdcios. Para tal
103
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prtica, necessria, alm de bom relacionamento com
os fornecedores, uma rede bem articulada, coordenada e
confivel de fornecedores.
De maneira geral, a RED APPLE utiliza os canais de
comercializao consolidados e tradicionais, principalmente
orientados para as vendas na regio Sul e Sudeste, tais como
farmcias, supermercados, lojas de departamentos e lojas
especializadas do segmento, como j dito anteriormente.
So comercializados os produtos de higiene pessoal e de
cosmticos em mbito geral.
Os produtos comercializados fora da regio do Paran
seguem, na sua maioria, a lgica do marketing de
especializao: produtos com pouco valor agregado
com penetrao em vrios mercados, demonstrando a
concorrncia no mercado de preo. Contudo, tambm
so vendidos, embora em menor escala, os produtos com
maior valor agregado da empresa, como os produtos para
bebs e os que utilizam princpios ativos oriundos da
biodiversidade brasileira.
Os canais de comercializao tradicionais visam penetrao
do produto no mercado. Nesses canais, os produtos da
RED APPLE encontram-se posicionados nas prateleiras
mais baixas, de difcil visibilidade, sendo destinados s
camadas de baixo poder aquisitivo. A empresa limitada
pela condio financeira, sendo impelida a essa disposio
desfavorvel dos produtos por no possuir capital suficiente
para almejar posies mais destacadas. O posicionamento
nas prateleiras pago, assim, quanto mais visveis os
produtos, mais caros os valores despendidos. Geralmente,
as primeiras prateleiras destinam-se aos produtos lderes
de mercado, seguidos pelos do segundo colocado e pelas
marcas vinculadas aos prprios estabelecimentos.
Quanto ao processo de internacionalizao da RED
APPLE, pode-se dizer que a empresa est seguindo as
etapas das grandes empresas de HPPC, apontadas por
104
Garcia e Furtado
22
(2002), encontrando-se na etapa
inicial do processo, adquirindo competncias especficas
(relacionamento com cliente, distribuidor, canais de
comercializao). A exportao feita somente para a
Argentina, contemplando os produtos diferenciados com
maior valor agregado, tanto aqueles de higiene pessoal
quanto os de cosmticos. A tendncia, contudo, a RED
APPLE estender suas exportaes para os outros pases do
MERCOSUL.
A exportao para a Argentina iniciou-se da demanda de
representantes comerciais que conheceram os produtos da
empresa por meio da visita de um funcionrio da RED APPLE
quele pas com o objetivo de prospeco de negcios com
empresas locais (primeira fase da internacionalizao). A
partir desse contato, surgiram demandas dos representantes
comerciais argentinos, que fornecem produtos aos pequenos
e grandes varejistas, sendo que a distribuio ocorre por
empresas distribuidoras brasileiras, via transporte terrestre,
em pequenos lotes (segunda fase da internacionalizao).
Embora essa comercializao seja incipiente, no uma
prtica comum entre as MPMEs, demonstrando que os
produtos da empresa possuem qualidade acima dos padres
para MPMEs no cenrio nacional. A RED APPLE implementa
uma sistematizao de visitas peridicas para prospeco de
novos negcios e contatos.
A facilidade de contratar com a Argentina ocorreu em
razo da homogeneizao das normas relativas ao comrcio
proporcionadas pelo MERCOSUL, o que facilita a adequao
dos produtos aos mercados da Amrica Latina. Alm disso,
a normatizao adotada pela ANVISA est em consonncia
com os padres sanitrios internacionais, facilitando as
exportaes.
Na Argentina, os produtos encontram-se expostos nas grandes
redes de supermercados, redes de farmcias, alguns sales de
cabeleireiros (excetos os franqueados), lojas especializadas
22
De fato, a caracterizao dos estgios de internacionalizao foi criada por Andersen (1993), de acordo com os critrios, a
empresa apresenta-se na segunda fase (exportao de pequenos lotes de produtos e com regularidade mensal).
105
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de cosmticos, de higiene pessoal e de bebs. Apesar
de os produtos da flora brasileira alcanarem grande
aceitao no mercado argentino, eles esto concorrendo
no mbito dos preos para a conquista de mercado,
numa estratgia de penetrao, embora apresentem
o diferencial das formulaes com princpios ativos da
biodiversidade brasileira. A estratgia de visibilidade
feita pela distribuio de panfletos e folders nos sales de
cabeleireiros e lojas especializadas. Por enquanto, nessa
tentativa de internacionalizao, a RED APPLE no obteve
lucros, mas tambm no sofreu prejuzo.
3.2.2 Dinmica inovativa e desenvolvimento de novos produtos
A RED APPLE, em virtude de sua ampla gama de produtos
e de diversas linhas, consegue atingir vrios segmentos de
mercado. Por exemplo, nas linhas voltadas para a proteo
solar, oferece desde produtos bsicos com variados fatores
de proteo a protetores para crianas, bloqueadores solares
com repelente de insetos e at aqueles contendo ativos
antienvelhecimento, agregando valor a seus produtos.
No entanto, so os produtos orientados para o cabelo que
proporcionam maior diferencial. A segmentao de mercado,
quando acompanhada por uma estratgia de diferenciao
de produto, tem o vis de especificao seletiva, enquanto
ocorre a especializao de produtos para aqueles sem valor
agregado.
Quanto matria-prima para o desenvolvimento de seus
produtos, a empresa adquire a maior parte dos insumos
bsicos do setor, como os cremes-base, por exemplo, dos
distribuidores de empresas brasileiras, principalmente de
empresas paulistas (estando de acordo com a anlise feita
com base no Estudo do SEBRAE/PR).
Porm, matrias-primas mais sofisticadas, elaboradas com
base na sntese de extratos vegetais e de compostos qumicos
(qumica fina), de maior investimento em tecnologia, so
geralmente fornecidas por empresas localizadas em pases
106
desenvolvidos, ou por filiais dessas empresas no Brasil.
Nesse caso, como se trata de aquisio de material intrafirma
(ocorrendo a transao entre a empresa estrangeira e a sua
filial brasileira), mesmo o material sendo adquirido fora do
Brasil, no caracteriza importao de produto. Dessa forma,
a empresa segue a tendncia do setor de HPPC, no que
tange aquisio de matrias-primas mais sofisticadas para
elaborao de suas misturas.
A inovao de produtos ocorre com relao mistura das
matrias-primas (bases pr-existentes) compradas prontas e
forma de apresentao dos produtos (nova roupagem), ou
seja, no design das embalagens e nos rtulos. Essa estratgia
de nova roupagem visa tornar o produto mais atraente para
o consumo (consistindo numa inovao de marketing), sendo
tambm uma tentativa de se incorporar na dinmica do setor
de lanamentos de novos produtos. Ento, caso haja inovaes
tecnolgicas, estas apresentaro perfil incremental.
A dinmica inovativa da empresa segue a tendncia das
MPMEs do setor de HPPC, trabalhando com formulaes pr-
existentes para fabricao de produtos novos para a empresa sem
necessariamente serem novos para o mercado. Na existncia
de inovaes tecnolgicas de produto, estas tendem a um vis
de inovao incremental por se constiturem em melhoria de
produto e no em produto necessariamente novo. Assim, a RED
APPLE trabalha na cor, na textura, na adio de princpios
ativos, nas fragrncias, essncias e outros que corroboram
uma estratgia de novos produtos segundo a abordagem do
marketing (aparncia visual do produto) em lugar do apelo s
inovaes tecnolgicas. Entretanto, a combinao dessas bases
pr-existentes para manufatura de novos produtos pode resultar
num quadro de inovaes incrementais.
A RED APPLE no apresenta grandes investimentos em
P&D, o que demandaria alta capacidade tcnico-produtiva,
mo-de-obra altamente especializada e maquinrio mais
sofisticados.
107
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De fato, a empresa trabalha com tecnologia madura, orientada
para produtos com maior valor agregado e voltada para
pblico exigente que se baseia no binmio custo X benefcio,
dependente da percepo da qualidade do produto, para lhe
atribuir um preo diferenciado. At ento, pode-se dizer
que a RED APPLE opta por uma estratgia de inovao
imitativa e, em alguns casos, oportunista, apresentando-
se em consonncia com o padro de concorrncia entre as
MPMES do setor de HPPC, quanto imitao. A estratgia
oportunista
23
j caracteriza um estgio mais avanado e
maduro de sua estratgia de crescimento.
Para o lanamento de novas linhas e produtos, a empresa
utiliza as seguintes fontes de conhecimento: fontes internas
da empresa, por meio de seus funcionrios, diretores e
coordenadores; fontes relacionadas a insumos e a mercados
em que a empresa opera, por meio de seus fornecedores,
clientes, concorrentes (conhecimento tcito), compra
de equipamentos (tecnologia incorporada), assim como
a engenharia reversa e a experimentao (aprendizado:
searching by doing,) e fontes de domnio pblico, como
congressos, feiras, exposies (conhecimento tcito) e
bancos de patentes (conhecimento codificado). Todas as
fontes citadas so consideradas atividades inovativas pelo
Manual de Oslo.
As inspiraes para novos produtos so captadas de
informaes da mdia do setor, cuja tendncia ditada
pelas grandes multinacionais pertinentes. Essas tendncias
so captadas pela observao dos concorrentes, viagens
internacionais e visitas a indstrias estrangeiras, alm de
monitoramento por banco de patentes das grandes empresas
nacionais e internacionais. Essas informaes so estudadas
pelos diretores da empresa que determinam os produtos
a serem elaborados aps a realizao dos testes clnicos.
Contudo, para o produto ascender ao mercado, necessria
a anuncia da ANVISA.
23
At ento, pode-se dizer que a RED APPLE opta por uma estratgia de inovao imitativa e, em alguns, casos oportunista
(FREEMAN e SOETE, 2000), apresentando-se em consonncia com o padro de concorrncia entre as MPMES do setor de HPPC,
quanto imitao.
108
Os testes clnicos so elaborados por empresas certificadoras
terceirizadas e, se aprovada a funcionalidade do produto, a
empresa envia para a autorizao da ANVISA, aps o que o
produto passa a ser produzido em grande escala.
A RED APPLE terceiriza os trabalhos publicitrios, feitos
com base no plano de marketing elaborado pelos diretores
em conjunto, ou seja, a competncia da imagem a ser
veiculada na mdia determinada pela rea de marketing
da prpria empresa.
Como a empresa considera que o pblico muito
influenciado por propaganda e publicidade no setor de
cosmticos, ela tenta atuar de vrias formas na mdia
(simultaneamente em rdio, TV, jornais e revistas,
outdoors e catlogos). A RED APPLE se encontra
em conformidade com os meios citados no Estudo do
SEBRAE/PR, entretanto, apresenta uma atuao mais
incisiva de propaganda e publicidade entre as MPMEs
do setor de HPPC, pela ao simultnea e coordenada
dos meios da mdia.
A empresa trabalha no desenvolvimento de produtos (
jusante da fase de produo) e nos canais de distribuio,
comercializao e de marketing ( montante da fase de
produo), exatamente nas reas de maior incorporao
da criao de valor do produto. Dessa forma, estabelece
o aprendizado de importantes competncias para seu
crescimento.
3.2.3 Uso dos ativos de propriedade intelectual praticados pela
empresa: Patentes, Desenhos Industriais e Marcas
a) Patentes
As atividades realizadas no laboratrio da RED APPLE
esto em consonncia com os dados revelados pela
Pesquisa do SEBRAE/PR, indicando que as empresas
paranaenses do setor realizam lanamentos de novos
produtos, principalmente sob a forma de novas linhas
(embora geralmente sem inovaes radicais). Os produtos
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elaborados em bases pr-existentes com adio de
princpios ativos resultam em produtos com novas cores,
texturas e fragrncias, nem sempre se constituindo em
inovaes incrementais sob o ponto de vista da melhoria da
funcionalidade do produto. Ou seja, geralmente os produtos
da RED APPLE, assim como de grande parte das MPMEs,
no constituem inovaes tecnolgicas e, portanto, no so
patenteveis. Alm disso, a proposio de inovaes na
aparncia que resulte em novo produto pretende seguir a
tendncia empreendida pelo dinamismo na composio de
novas substncias no mercado internacional.
At o momento, a empresa no apresenta nenhuma patente,
entretanto, a RED APPLE est em vias de depositar um
pedido de patente baseado na aplicao de um princpio ativo
adquirido de uma filial no Brasil de uma empresa francesa,
que possui propriedades prebiticas, destinado higiene
ntima da mulher. Esse pedido de patente diz respeito ao
produto e a sua fabricao.
Num primeiro momento, a firma parece adotar uma
estratgia de inovao defensiva, no que tange
sistematizao de seus procedimentos e procura de novos
produtos com melhorias funcionais. No entanto, deve-se
ressaltar o fato de que a empresa adquire o princpio ativo
pronto da filial francesa. Como j dito anteriormente, a
empresa no tem a inteno de gerar princpios ativos
inovadores, mas somente incorpor-los a suas misturas.
Na realidade, o porte da empresa o fato limitador para
a adoo de tal postura (falta de capital e dificuldade de
acesso ao crdito, enfrentados pelas MPMEs em geral).
Essa patente pode mudar a trajetria da RED APPLE e
iniciar nova etapa da firma. A patente um ttulo de
propriedade temporrio (20 anos) com expectativa de
ganho futuro. Portanto, um ativo intangvel econmico tal
qual a marca, passvel de ser comercializado. Assim como
a marca, a patente tambm pode ser cedida (gratuitamente
ou no) e licenciada, o que proporciona ao seu titular
oportunidades de negcios.
110
A cesso ou venda do ttulo de propriedade pode
proporcionar expressivo volume de capital ao cedente, num
primeiro momento, entretanto, este perde qualquer poder
sobre a explorao da inveno, ou seja, apropriabilidade
sobre seus lucros quando ascender ao mercado.
Caso a RED APPLE decida manufaturar o produto, a patente
pode ser usada como elemento de barreira, concedendo ao
titular o direito de explorar economicamente a inveno,
sendo uma recompensa ao esforo inovativo. Durante esse
tempo, o titular tende a ter o monoplio de mercado, o que
lhe permite recuperar os investimentos, controlar o fluxo de
produo e o sistema de preo, alm de estabelecer os ativos
complementares no mercado. Assim, a RED APPLE pode
consolidar os canais de distribuio e de comercializao
no territrio nacional, no caso de ter condies tcnico-
produtivas para promover tal ao.
Entretanto, a patente tambm pode ser utilizada para
estabelecer parcerias para a explorao econmica da
inveno. Nesse sentido, ela proporciona a segurana jurdica
entre as partes, mediante o estabelecimento de clusulas
contratuais. Dessa forma, h definio exata da participao
dos agentes econmicos nas transaes comerciais, no que
tange aos deveres e s obrigaes, e a RED APPLE pode
dividir o risco do empreendimento com o parceiro, mediante
clusulas contratuais, podendo se estabelecer a participao
de cada agente na apropriabilidade dos lucros da inovao.
Como elemento difusor de tecnologia, a patente sob a forma
de licenciamento (permisso de uso, mediante royalties ao
titular) pode ser utilizada para proporcionar a penetrao
do produto no mercado, caso a empresa no tenha escala
de produo para atend-lo. No caso, tambm, do ativo
ser de fcil reprodutibilidade pelos concorrentes, pode ser
interessante para a RED APPLE fazer o licenciamento.
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De qualquer forma, seja qual for a estratgia adotada pela RED
APPLE em termos de apropriabilidade dos lucros da inveno,
ela poder ter um capital para rever seu posicionamento no
mercado, conforme suas decises estratgicas.
b) Marcas
Quanto s marcas, a empresa utiliza a RED APPLE em
quase todos os seus produtos (com exceo de uma linha
para cabelos), adotando a estratgia da marca-fonte
24
para
resgatar sua referncia no mercado (reputao) e conferir
unicidade ao conjunto. Assim, a empresa fica livre para
engendrar sua poltica de lanamento de novos produtos.
No caso de haver insucesso de algum produto no mercado,
a imagem da marca RED APPLE fica resguardada. Alm
disso, novos atributos podem ser criados especificamente
para as imagens das marcas-produto. H tambm outras
marcas englobadas no contexto da marca-fonte como a
SEMI DI LINO
25
e a FLORA BRASIL
26
, que, entretanto,
no foram protegidas.
Essa postura arriscada quanto no proteo de algumas
marcas costuma ser recorrente entre as MPMEs, j que
o registro opcional. A proteo do sistema marcrio
extremamente complexa e no objeto especfico deste
artigo. A explanao sobre a problemtica visa, to-somente,
alertar sobre a importncia desse ativo para a empresa e os
principais riscos da sua no apropriao.
A marca assinala a reputao do fabricante conquistada
mediante sucessivas interaes e iteraes com o consumidor.
Como elo entre o consumidor e o produtor ou comercializador
do produto, ela o ativo intangvel de maior visibilidade da
empresa por ser a expresso da prpria poltica adotada.
24
Tipologia de Kapferer (2002).
25
A marca SEMI DI LINO no passvel de ser protegida em vista de se tratar de um nome para designar um tipo de insumo,
semente de trigo, em italiano.
26
A marca FLORA BRASIL tambm no seria passvel de proteo em virtude de j haver no setor de cosmticos a marca Flora
Brasilis. Nesse caso, haveria colidncia entre as marcas, agravadas pelo fato de se apresentarem dentro do mesmo setor.
112
No entanto, a consolidao de uma marca no mercado acarreta
grandes investimentos e incorrer em riscos de no proteo
pode ser perigoso e lesivo s empresas. Proteger uma marca
significa proteger o investimento em reputao de um nome no
mercado, ou seja, proteger sua clientela. A proteo concedida
marca se perpetua ao longo do tempo, na medida em que ela
tenha sua renovao de 10 em 10 anos.
Uma marca protegida um ativo econmico que pode ser
transacionado comercialmente, ou seja, pode-se licenci-lo
(permisso de uso mediante ressarcimento, sob condies
contratuais) ou ced-lo (gratuitamente ou no). A no apropriao
da marca engessa algumas das estratgias de crescimento e de
negcios da firma, limitando seu leque de oportunidades.
O problema de no obter a proteo encontra-se na natureza
do sistema marcrio brasileiro
27
, que atributivo, ou seja, o
primeiro a obter a proteo tem o direito ao uso exclusivo.
O titular da marca (detentor de sua exclusividade) tem o
poder de proibir qualquer uso
28
dela (com fins econmicos
ou no) e inclusive coibir a prtica de concorrncia desleal.
Todo e qualquer uso, sem a prvia autorizao do seu titular,
proibido. Em caso de uso indevido, o titular tem o direito
de ser indenizado por perdas e danos, lucros cessantes e de
ser ressarcido pelas custas judiciais.
Alm dos aspectos judiciais e suas penalizaes, h tambm
o efeito negativo associado imagem da marca no mercado
perante os consumidores. Uma marca sendo objeto de uma
ao judicial (cujos fatos e decises no so conhecidos
a priori) pode contribuir para o seu enfraquecimento no
mercado e a ascenso de um concorrente no market share. A
perda de clientela poder ser somente momentnea, ou no.
Alm disso, as penalizaes judiciais podem envolver
somas expressivas que comprometam financeira e
economicamente a firma.
27
A natureza do sistema marcrio brasileiro diferente do sistema marcrio americano, que declarativo, ou seja, o direito
conferido pelo uso, coexistindo no mercado as marcas devidamente registradas (trade - protegidas) e as marcas comerciais (no
registradas trademarks - TM).
28
Entende-se por uso: usar, vender, comprar, comercializar e trocar qualquer tipo de bem aposto marca.
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Cabe ressaltar, no entanto, um aspecto positivo da gesto de
marcas da empresa, pois a RED APPLE rompe a barreira da
monomarca (utilizao da marca comercial da empresa para
assinalar todos os seus produtos indistintamente, prtica
comum entre os concorrentes de pequeno porte) e adota
tambm a estratgia da marca-fonte, que permite assinalar
o produto com duas marcas: marca-fonte (RED APPLE) e a
marca-linha (MAXIBELLE, MAXITRAT, FLORA BRASIL,
SEMI DI LINO).
No mercado de concorrncia por preo, o consumidor
tende a orientar sua deciso de compra pelo menor preo,
ou seja, ofertada a linha bsica de produtos, o que no
caso da RED APPLE assinalado somente com sua marca
comercial (RED APPLE). Entretanto, os consumidores, que
buscam produtos diferenciados, escolhem-nos conforme
as caractersticas dos produtos e o preo, numa anlise
de custo X benefcio. As aes de marketing necessitam
ser mais claras e incisivas para posicionar os produtos no
mercado-alvo adequado. De certa forma, a RED APPLE
percebe esse comportamento, quando ela direciona seus
produtos para canais de comercializao distintos.
A RED APPLE apresenta toda a problemtica ligada
ao seu porte (limitaes com infraestrutura, capacidade
tcnico-produtiva, acesso ao crdito, escala produtiva)
que a impossibilita de concorrer num mercado de preo.
O mercado de concorrncia por preo mais adequado s
grandes empresas, por causa de sua economia de escala e de
escopo, sendo comum a prtica do marketing indiferenciado
(produtos bsicos, sem valor agregado), do marketing
concentrado especializado por produto e por mercado.
Assim sendo, a RED APPLE deve tirar proveito de seu porte,
o que lhe d flexibilidade para seguir as tendncias da moda,
para atender a demandas de segmentos no contemplados
pelas grandes empresas ou mercados nos quais essas no tm
interesse em penetrar (nichos de mercados). Nessa lgica, os
produtos mais diferenciados tendem a serem os mais rentveis
para a estrutura de pequeno porte, do que os produtos
114
desprovidos de diferenciao, que demandam grande volume
de produo para obter o menor custo unitrio de produo.
Nesse contexto, uma gesto eficiente de marca, aliada a uma
poltica de marketing orientada para um mercado-alvo bem
mapeado, a uma proteo dos ativos intelectuais e articulao
desses elementos com os demais ativos complementares, pode
ser decisiva para o sucesso da empresa.
c) Desenhos Industriais
Quanto aos desenhos industriais, houve uma tentativa de
diferenciao em referncia s embalagens, com o registro de
dois desenhos destinados a um projeto que foi abandonado
pela empresa por demandar maiores investimentos. At
porque a dinmica de lanamentos de novas embalagens
no setor no comportaria tal ao e nem justificaria tantos
investimentos, j que essa diferenciao, embora importante,
no era o objeto core de negcio da empresa.
A empresa adere lgica do uso padro de embalagens no
setor, que possui diversos fornecedores. A RED APPLE
procura auferir diferenciao em suas embalagens mediante
a renovao, de dois em dois anos, entre as opes dos
novos lanamentos trazidos pelos seus fornecedores. A
diferenciao de embalagem ocorre sem, no entanto, incorrer
nos riscos e nos custos de desenvolv-las.
Por ltimo, quanto aquisio de tecnologia, a RED APPLE
no realiza compra de patentes nem de outros ativos de
propriedade intelectual, nem licenciamento, porque entende
que o seu porte e o seu mercado no comportam esse tipo de
investimento, pois a empresa opera por meio de tecnologia
madura cujo cerne a aquisio de bases de misturas pr-
existentes. Assim, a diferenciao de produtos ocorre pela
incorporao de essncias, de novos princpios ativos, de
fragrncias e outros, seguindo as tendncias do setor de
HPPC.
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4. CONSIDERAES FINAIS
O estudo de caso demonstra que a RED APPLE, ao mesmo
tempo em que se enquadrou entre as empresas de pequeno
porte em relativamente pouco tempo de existncia (18 anos),
conseguiu atingir uma posio intermediria no mercado
entre as empresas formais vendedoras de commodities do
setor e as grandes empresas diversificadas transnacionais
e nacionais, pois, sendo especializada em apenas algumas
bases de produo (cabelos, protetores solares, desodorantes
e hidratantes) buscou colocar-se no mercado com produtos
diferenciados. Assim, apesar de no poder comprometer
muitos recursos em P&D, investiu em inovaes de marketing
e em formulaes com cores e fragrncias que utilizam
extratos vegetais da Amaznia, tendncia no setor, alm de
realizar incipiente internacionalizao.
A RED APPLE, apesar das dificuldades inerentes ao seu
porte, conseguiu articular razoavelmente os ativos de que
dispe e implementar alguns diferenciais que fizeram com
que adquirisse vantagens competitivas em relao aos padres
de concorrncia e diversidade do setor. Dessa forma, ela
detm respeitvel posicionamento, considerando empresas
similares, porque se mostrou consciente das necessidades
do setor, apontadas pelos autores relacionados inovao e
aos canais de comercializao, referenciados neste artigo. A
empresa adotou uma estratgia que priorizou alguns pontos de
venda importantes como grandes farmcias e hipermercados,
buscou a diferenciao por meio da segmentao e a adoo
de tendncias do mercado, resultando em boa articulao de
seus ativos, inicialmente.
Para a empresa, ponto crtico para seu sucesso a inovao de
produtos e a implantao do laboratrio de desenvolvimento
de novos produtos, marcando o seu incio rumo inovao
incremental. A aquisio de uma patente pode lhe conferir
uma posio confortvel no mercado, tendo em vista que a
empresa j apresenta competncia nos ativos complementares
(logstica, distribuio, comercializao e marketing).
116
No momento, a RED APPLE est espremida entre as MPMEs
e as grandes empresas (nacionais e multinacionais) do setor
de HPPC, embora se destaque entre as MPMEs do Paran
com produtos de qualidade, apresentando razovel portfolio
de produtos de higiene e cosmticos (diferenciados e
bsicos), canais de comercializao e distribuio e poltica
de marketing para dar visibilidade a seus produtos. A
empresa abastece os estados da regio Sul (o prprio Paran,
Santa Catarina e Rio Grande do Sul), a regio Sudeste e
tambm exporta para a Argentina.
Quando comparada s grandes empresas do setor, a RED
APPLE apresenta fragilidades inerentes ao seu porte, uma
vez que no detm escala de produo capaz de empreender
uma ameaa grande empresa. Assim, por no engendrar
uma poltica de concorrncia de preo efetiva, logo, num
marketing concentrado por produto e em mercado, favorece
que a grande empresa apresente considerveis vantagens. No
entanto, a RED APPLE, mesmo apresentando desvantagens,
quando se posiciona no marketing concentrado em mercado,
oferecendo produtos diferenciados com maior valor
agregado, consegue se infiltrar no mercado, por intermdio
da distribuio direta, como o caso do abastecimento da
Regio Metropolitana de Curitiba (farmcias e supermercados
de bairro).
A tendncia a RED APPLE trabalhar efetivamente no
marketing de segmento, com ofertas de produtos cada vez
mais diferenciados (com valor agregado), em segmentos no
atendidos pelas grandes empresas (em nichos de mercado),
prevalecendo-se da flexibilidade inerente ao seu porte.
No momento, a RED APPLE tende a apresentar dificuldades
para impor um crescimento mais sustentvel, uma vez que
pelo seu tamanho a empresa apresenta limitaes para ter
acesso ao crdito. Dessa forma, a patente pode ser uma
maneira de a firma se capitalizar e engendrar um novo
ciclo de crescimento, em que a procura de conhecimento,
mais cedo ou mais tarde, ser decisiva, podendo ocorrer via
investimento em P&D ou via licenciamento.
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Na realidade, a RED APPLE precisa optar por uma estratgia
de crescimento no futuro: permanecer numa estrutura de
pequeno porte, ofertando produtos de alto valor agregado
para um determinado segmento, ou aumentar e empreender
uma economia de escala e de escopo, concorrendo com as
grandes empresas do setor. De qualquer forma, investimentos
em P&D sero necessrios para conferir diferenciao aos
produtos. Mesmo numa estrutura de mdio porte, a tendncia
seria o marketing concentrado por mercado.
Caso a opo seja pela permanncia no pequeno porte, a
tendncia de que a RED APPLE incorpore tecnologia
em seus produtos, podendo, assim, penetrar no mercado
de maneira mais efetiva e esperar maiores rendimentos ao
atender a um segmento que aprecie produtos cada vez mais
diferenciados e com alto valor agregado.
REFERNCIAS

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DF, 07/03/2007.
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GESTO DA INOVAO E
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO EM
EMPRESA DO SETOR TXTIL: CASO DA
BUETTNER S.A.
Claudia Romani, Eliza Coral, Lisiane Geisler e Edvanio Duarte
RESUMO
A finalidade deste artigo apresentar uma metodologia
de trabalho para promover a inovao tecnolgica no setor
txtil por meio do desenvolvimento de novos produtos,
visando fortalecer a competitividade industrial. Apresenta
o estudo de caso de um projeto realizado em parceria com
o SENAI/DN, SENAI/SC, IEL/SC e empresa do setor txtil
localizada em Santa Catarina. O projeto teve como objetivo
o desenvolvimento de um novo produto, a toalha orgnica,
utilizando uma metodologia integrada de gesto da inovao.
Os resultados apontam para a necessidade das empresas se
Captulo III
120
Claudia Romani | Eliza Coral | Lisiane Geisler | Edvanio Duarte
organizarem para inovar, introduzindo mtodos e ferramentas
que ofeream suporte ao processo de identificao de
oportunidades, integrao das reas e desenvolvimento de
novos produtos.
1. INTRODUO
As mudanas sociais, econmicas, polticas e culturais
pelas quais a sociedade vem passando nos ltimos anos so
refletidas em um momento de transio importante, em que
a gesto de projetos inovadores se torna fator crtico para o
sucesso e a sobrevivncia das organizaes. O crescimento
acirrado da competitividade e do volume de informaes
no mbito mundial desafia as organizaes a se adaptarem
rapidamente a essa nova realidade, mudando sua estrutura
organizacional, seus valores, suas crenas, sua cultura, ao
redefinirem suas estratgias e metas.
A manuteno das empresas no ranking da competitividade
requer que as mesmas, alm de realizarem a gesto de seus
ativos intangveis, inovem em seus processos e nos produtos
que fabricam. Dessa forma, a cooperao com instituies
de pesquisa e a realizao de parcerias que viabilizem
projetos para fomentar a inovao constituem foras aliadas
ao processo de fortalecimento industrial.
Por que a inovao importante? A resposta a essa questo
pode ser bastante simples: todo produto tem um ciclo de
vida: desenvolvimento, crescimento comercial, maturidade
e, depois de certo tempo, a fase de declnio. Esse ciclo
representado na Figura 1.
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Figura 1 Ciclo de vida econmico do produto (adaptado de Patterson
e Lightman, 1993).
Esse processo deve ser repetido para novas oportunidades,
surgindo da a necessidade e a importncia da inovao.
Entretanto, para cada novo ciclo, as variveis podem mudar,
seja pela presena de concorrentes no mercado, seja pela
mudana do prprio mercado ou pela existncia de novas
tecnologias. Com isso, fica cada vez mais difcil inovar
e a questo se transfere para novas oportunidades, que
podem ser desenvolvidas representando potencial sucesso
comercial para a empresa.
Diversas so as evidncias de que os resultados alcanados por
empresas que investem em inovao so positivos. A anlise
da Pesquisa de Inovao Tecnolgica PINTEC, realizada pelo
IBGE (2005) e apoiada pela FINEP, que teve por finalidade a
construo de indicadores nacionais e regionais das atividades
de inovao tecnolgica desenvolvidas nas empresas industriais
brasileiras, evidencia uma srie de questes mostrando os
diferenciais das empresas inovadoras. Chama ateno o fato de
que apenas 1,7 % das empresas brasileiras inovam em produtos
e processos. Por outro lado, esse seleto grupo responsvel por,
aproximadamente, um tero do faturamento industrial no Brasil
e, alm disso, cobram preos mais altos, oferecem salrios
acima da mdia e exportam mais.
122
inegvel o fato de que o tema inovao vem se tornando o
foco de discusses nas empresas, independentemente do seu
setor de atuao ou porte, recebendo destaque como uma
das principais estratgias para garantir a sustentabilidade.
Seguindo essa tendncia, a empresa do setor txtil de Santa
Catarina identificou uma oportunidade de desenvolvimento
de novo produto para um segmento especfico do mercado.
Com o propsito de transformar a inovao em um processo
contnuo e sistemtico, a empresa utilizou o projeto como
piloto para introduzir uma metodologia integrada de gesto
da inovao. Para atender s exigncias do mercado de
lanar novos produtos em curto espao de tempo, foi
identificada a necessidade de ferramentas integradas de
planejamento, prospeco e gesto de novos produtos, bem
como de recursos humanos qualificados para a gesto da
inovao na empresa estudada.
2. INOVAO NO SETOR TXTIL
Na dcada de 1990, o complexo txtil brasileiro passou por
uma modernizao tecnolgica causada pela concorrncia de
produtos importados ocorrida aps a liberalizao comercial
no incio dessa dcada. As flutuaes macroeconmicas
dos anos 1990 tambm afetaram a dinmica do emprego no
complexo, o que pode ter provocado alteraes no perfil da
mo-de-obra empregada, exigindo qualificao por parte
das empresas do setor a curto e a mdio prazo (SENAI/DN,
2004).
Entre 1994 e 1997, houve um ciclo de investimento em
mquinas, principalmente importadas, sendo a fiao
txtil o segmento que mais investiu nesse sentido.
O desenvolvimento da microeletrnica possibilitou
a automao de processos por meio da utilizao de
controladores lgicos programveis (LA ROVEREL,
TIGRE, ALEXIM, 2006).
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Em 2003, em Santa Catarina, havia 6.274 empresas do setor
txtil e 114.778 trabalhadores. Em 2007, em 5 (cinco) anos,
portanto, esses nmeros aumentaram para 7.112 empresas
(aumento de 13,35%) e para 151.160 empregados (aumento
de 31,69%). De acordo com a FIESC (2008), Santa Catarina
o segundo polo txtil e do vesturio no Brasil. Nela se
encontram a segunda maior empresa fabricante de camisas
de malha do mundo e o maior produtor de linhas para croch
e fitas elsticas da Amrica Latina, destacando-se, ainda,
na produo de artigos de cama, mesa e banho. No comrcio
internacional, o estado o maior exportador do Brasil de
roupas de toucador/cozinha, de tecidos atoalhados de algodo
e camisetas T-Shirts, de malha.
Aproximadamente, 7.000 empresas de diferentes portes
empregam em torno de 151 mil trabalhadores em todo o
estado, como pode ser observado na tabela 1.
REGIES
SEGMENTOS
INDUSTRIAIS
NMERO DE
EMPRESAS
NMERO DE
FUNCIONRIOS
Oeste Catarinense
Fabricao de
produtos txteis
97 1.484
Confeco de
artigos do vesturio
e acessrios
323 4.729
Total 420 6.213
Norte Catarinense
Fabricao de
produtos txteis
211 12.646
Confeco de
artigos do vesturio
e acessrios
628 17.842
Total 839 30.488
Serrana
Fabricao de
produtos txteis
18 176
Confeco de
artigos do vesturio
e acessrios
63 363
Total 81 539
Tabela 1: Nmero de empresas e funcionrios do setor txtil em SC
124
REGIES
SEGMENTOS
INDUSTRIAIS
NMERO DE
EMPRESAS
NMERO DE
FUNCIONRIOS
Vale do Itaja
Fabricao de
produtos txteis
1.085 46.489
Confeco de
artigos do vesturio
e acessrios
3.153 45.865
Total 4.238 92.354
Grande
Florianpolis
Fabricao de
produtos txteis
90 1.081
Confeco de
artigos do vesturio
e acessrios
262 2.601
Total 352 3.682
Sul Catarinense
Fabricao de
produtos txteis
161 2.510
Confeco de
artigos do vesturio
e acessrios
1.015 15.167
Total 1.176 17.677
Total
Fabricao de
produtos txteis
1.662 64.386
Confeco de
artigos do vesturio
e acessrios
5.444 86.567
Total 7.106 150.953
Fonte: RAIS (2007)
Segundo a PINTEC (2005), no Brasil, o setor txtil tem se
destacado em relao aos demais setores da indstria, no que
diz respeito introduo de novos produtos no mercado. No
entanto, quando comparado com os pases industrializados
e com alguns em desenvolvimento, como, por exemplo, a
Coreia do Sul e a ndia, o Brasil tem demonstrado baixa
participao nos ndices mundiais anuais de gerao de
produtos inovadores e de novas patentes.
Considerando-se o processo de produo de txteis de
algodo, os maiores problemas ambientais ocorrem nas
etapas de produo agrcola pela grande quantidade de
agrotxicos empregados no cultivo da fibra e na etapa de
acabamento pelas substncias txicas empregadas para
alvejar e tingir produtos txteis (SOUZA, 2000).
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Novas tendncias na preferncia dos consumidores esto
favorecendo a diferenciao de produtos para atender a
nichos de mercado relativos preservao do meio ambiente.
Os txteis de algodo orgnico representam uma alternativa
aos impactos ambientais que decorrem da produo e
processamento da matria-prima. No entanto, a resposta
dos consumidores aos produtos txteis orgnicos ainda
pequena, por causa de vrios fatores, entre eles:
a) baixo grau de informao do consumidor sobre os efeitos
nocivos do uso de produtos qumicos empregados tanto no
plantio como na fabricao de produtos de algodo;
b) dificuldade em fazer, nas lojas, a distino entre roupas
de algodo orgnico e as peas convencionais;
c) confuso gerada por algumas empresas, que vendem
peas em tecido cru como algodo natural a preos mais
elevados, mesmo que o algodo tenha sido cultivado com os
produtos qumicos convencionais.
Entretanto, por meio de uma bem conduzida campanha
de marketing da empresa, ser possvel a educao do
consumidor para o uso das toalhas de algodo orgnico bem
como para outros produtos orgnicos em geral.
O conceito orgnico deve percorrer todo o processo
produtivo txtil e isso requer uma reestruturao dos
sistemas de produo convencionais para adaptao s
restries de ordem ambiental de modo que o produto final,
fabricado com matria-prima orgnica, continue com as
caractersticas de produto orgnico.
O encadeamento do complexo txtil compreende as etapas
de produo do algodo orgnico e do seu processamento:
beneficiamento das fibras, fiao, tecelagem, acabamento e
confeco, independente de a matria-prima ser orgnica ou
no.
126
As tcnicas utilizadas para produo orgnica ajudam na
manuteno e na recuperao da fertilidade do solo e, em
consequncia, na recuperao do equilbrio ambiental,
diminuindo os riscos de prejuzos causados por pragas,
apresentando, assim, vantagens em relao ao algodo
convencional.
As etapas do processamento, da mesma forma que no
plantio, devero estar em acordo com normas e padres que
mantenham o produto final livre de produtos qumicos. Os
procedimentos de fabricao dos produtos orgnicos exigem
diferenciao na linha de produo para que no ocorra a
contaminao por materiais no orgnicos.
Alm da questo tecnolgica de um processo que permita
a fabricao de um produto orgnico, o mesmo deve ser
suficientemente otimizado, de forma a atingir um produto
final a um custo competitivo. Porm, o que se pode observar
ainda a ocorrncia de desequilbrio entre a oferta e
a demanda de algodo orgnico, cuja obteno com os
produtores destaca-se como a maior dificuldade enfrentada,
pois as reas plantadas so bastante reduzidas e o volume e
qualidade do algodo colhido dependem de fatores de difcil
controle, como o clima e pragas.
A quantidade disponvel insuficiente para atender
demanda do mercado acarretando aumento do preo do
produto final e expanso limitada por dificuldades de
produo. A partir do momento em que a indstria txtil
conseguir amenizar esses desequilbrios, o setor txtil
poder explorar ainda mais esse segmento de mercado
ampliando a famlia de produtos orgnicos.Contudo, para
efetivar essas aes, preciso desenvolver novas parcerias
para solucionar os gargalos e promover inovaes.
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3. IMPORTNCIA DA PARCERIA PARA FOMENTAR A INOVAO
Os procedimentos de inovao em uma empresa devem
ser contnuos e sustentveis, alinhados s estratgias
tecnolgicas, dirigidos ao mercado e orientados ao cliente,
favorecendo a criatividade e a gerao de resultados. Na
maioria dos casos, prefervel que o processo de inovao
se cumpra integralmente dentro da prpria empresa. No
entanto, quando ocorre inexistncia ou insuficincia de
competncias ou recursos internos para tal, indicada a
realizao de parcerias estratgicas principalmente com
instituies cientficas e tecnolgicas.
Um avano no processo de gesto da inovao da empresa
dificilmente ocorreria no curto prazo, se a empresa no
contasse com parcerias externas. Nesse sentido, por meio
do edital SENAI-DN Inovao 2006, a empresa conseguiu
estabelecer parcerias estratgicas solucionando questes
relacionadas a recursos financeiros, execuo de ensaios
e testes e metodologia de gesto da inovao. O edital
de abrangncia nacional voltado para os Departamentos
Regionais do SENAI, cujo objetivo apoiar a pesquisa
aplicada ou desenvolvimento experimental com nfase em
inovao tecnolgica.
Como parceiro no desenvolvimento do produto, o SENAI
Brusque, por intermdio do Laboratrio de Ensaios Fsicos e
Qumicos Txteis - LAFITE, atuou na realizao de ensaios
e testes do algodo orgnico, bem como do fio fabricado com
base nessa matria-prima e do produto final, uma toalha
de algodo orgnico. O objetivo foi garantir que o produto
final atendesse aos requisitos de qualidade dos clientes e
aos estabelecidos pelos agentes certificadores de produtos
orgnicos.
Alm disso, para dar suporte ao desenvolvimento desse
novo produto foi empregada uma metodologia de Gesto
Integrada da Inovao (Nugin), desenvolvida pelo Instituto
Euvaldo Lodi de Santa Catarina IEL/SC. A sistematizao
128
do processo de desenvolvimento de novos produtos permitiu
gesto mais eficiente do processo de inovao na empresa e a
capacitao de seus recursos humanos no uso de ferramentas
integradas de planejamento, prospeco e gesto de novos
desenvolvimentos. O objetivo da aplicao da metodologia
Nugin foi o de conduzir o projeto de forma mais eficiente e
sistemtica, reduzindo os riscos de insucesso, o tempo e o
custo do desenvolvimento.
4. GESTO INTEGRADA DA INOVAO
Por meio das parcerias estabelecidas no projeto, foi
viabilizada uma metodologia de gesto da inovao, que
consiste em: realizar a sensibilizao para a inovao,
conhecer a situao atual da empresa por meio de um
diagnstico, organizar a empresa para o processo de
inovao e capacitar as pessoas-chave no uso de mtodos
e ferramentas de priorizao de projetos, estudo de
viabilidade, gerenciamento de projetos e desenvolvimento
de produtos.
a. Sensibilizao para Inovao
O ponto de partida do trabalho desenvolvido foi realizar
a sensibilizao da empresa para a inovao, ou seja, a
desmistificao dos conceitos e o processo de gesto da
inovao em si.
Dessa forma, torna-se imprescindvel que a direo tenha
claras a necessidade e a importncia de sistematizar a gesto
da inovao, internalizando prticas para que a inovao
deixe de acontecer ao acaso e seja incorporada na cultura e
no dia a dia da empresa.
Quando ocorre um nivelamento de conceitos e clareza do papel
da inovao na estratgia da empresa e entre os principais
integrantes, o trabalho de sistematizao desse processo fica
facilitado. Essa sistematizao tem por objetivo facilitar
129
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a tomada de deciso na empresa para priorizar ideias,
avaliar sua viabilidade e transform-las em um projeto de
desenvolvimento para incorporar inovao aos produtos e
processos, seja ela de natureza radical ou incremental.

b. Diagnstico da empresa
Antes de iniciar o processo de sistematizao da gesto da
inovao e o desenvolvimento do produto Toalha Orgnica, foi
realizada uma anlise da empresa em comparao com outras
empresas do setor txtil, aqui denominada diagnstico da
inovao.
O processo de diagnstico foi conduzido pelo IEL/SC e est
baseado em: (a) uma ferramenta de benchmarking (IEL/
SC, 2005) e (b) uma anlise qualitativa realizada por meio
de entrevistas com os gestores da empresa. O diagnstico
tem como principal objetivo obter informaes sobre a
situao da empresa em relao gesto da inovao e sua
comparao com os resultados de outras empresas do setor
que compem um banco de dados mundial. O resultado do
diagnstico foi, ento, utilizado para a elaborao de um
plano de capacitao de pessoal e utilizao da metodologia
integrada de gesto da inovao.
Considerando-se que a inovao pressupe a integrao
das diferentes reas da empresa, o diagnstico foi realizado
com a participao de representantes das reas de pesquisa
e desenvolvimento, industrial, comercial, financeira,
de recursos humanos, de processos, de qualidade e de
marketing.
A coleta de informaes da etapa do benchmarking
realizada por meio de um questionrio que abrange todas as
reas-chave da empresa e permite apontar seus pontos fortes
e fracos para priorizar as reas com potencial de melhoria
por meio da comparao dos resultados da empresa com os
lderes mundiais de seu setor.
O questionrio composto por 80 (oitenta) indicadores de
prtica e performance que consideram as seguintes reas:
130
qualidade total, produo enxuta, logstica, organizao
e cultura, desenvolvimento de novos produtos, gesto da
inovao e meio ambiente, sade e segurana. Obtm-se como
resultado a posio competitiva internacional da empresa
dentro de seu setor industrial, tanto em termos gerais quanto
especificamente em relao inovao, apresentados por
meio de grficos de disperso e um grfico radar.
Os indicadores de prtica representam o conjunto de
ferramentas gerenciais e tecnolgicas introduzidas na
empresa (por exemplo, a participao dos empregados,
gerao de conceitos de produtos inovadores, relacionamento
com universidade e centros de pesquisa). Os indicadores
de performance correspondem aos resultados mensurveis
obtidos pela empresa (por exemplo, a capacidade de inovao,
rotatividade dos estoques, satisfao dos clientes e tempo de
introduo de um novo produto/processo). O quadro 1 apresenta
alguns exemplos dos indicadores utilizados e seus respectivos
cenrios.
Estilo de liderana
1 2 3 4 5
Detalhe a estrutura
organizacional.
Estabelea onde as
decises dirias
e estratgicas so
tomadas. No esquea
que delegao e
trabalho em equipe
no o mesmo
que autonomia
(empowerment).
Considere
cuidadosamente o
papel do gestor e
as habilidades e
capacidades dos
membros individuais da
equipe. Os empregados
sentem que a empresa
permite e encoraja
um ambiente aberto,
de forma que possam
debater questes e
reas de melhoria sem
serem ameaados?
Gestores so
autocrticos
com pouca
comunicao
entre as reas;
organizao
burocrtica;
lentido na
tomada de
decises.
Gestores so
orientadores;
equipes de trabalho
intradepartamentais
encorajando uma
organizao enxuta.
Gestores so
lderes; ampla
participao e
autonomia dos
empregados,
que percebem
haver abertura
encorajada e
apoiada.
Nota:
Quadro 1 Exemplos de indicadores utilizados no diagnstico da inovao
131
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Gerao de
conceitos
de produtos
inovadores
1 2 3 4 5
Os produtos so
orientados para
o cliente ou
trata-se de um
processo interno?
Qual estrutura
de planejamento
utilizada?
Novos produtos
simplesmente
surgem? Eles so
orientados por
consumidores,
clientes ou pela
empresa? Existem
equipes dedicadas
que utilizam
metodologias
estruturadas para
disponibilizar um
novo produto/
servio para o
mercado?
Nenhuma
informao externa
utilizada no
desenvolvimento
de novos produtos.
Alguma
participao
externa (ex.:
clientes,
fornecedores e
universidades).
Ampla participao
externa no
desenvolvimento do
conceito. Processos
estabelecidos para
capturar, influenciar
e verificar as
necessidades dos
clientes. Integrao
de todas as funes
relevantes e dos
fornecedores desde
o incio.
Nota:
Capacidade de
inovao
1 2 3 4 5
A capacidade de
inovao pode ser
expressa como
a proporo das
vendas atuais
de produtos
recentemente
projetados e
desenvolvidos
(referente a
novos projetos),
bem como a taxa
de melhoria no
processo produtivo.
Vendas atuais so
na maior parte de
produtos antigos.
Melhorias recentes
no processo
resultaram apenas
em pequenas
melhorias nos
custos, tempos e
qualidade.
Aproximadamente,
metade das
vendas de
produtos recentes;
h inovaes no
processo produtivo,
permitindo custo
e tempos de ciclo
competitivos e
melhorias na
qualidade.
A maioria das
vendas de
novos produtos;
inovaes no
processo produtivo
esto relacionadas
tanto a altos
nveis de melhoria
contnua quanto a
novas abordagens
utilizadas.
Nota:
132
A equipe da empresa responde ao questionrio e
posteriormente realizado um consenso com um facilitador
externo credenciado. Os resultados quantitativos do
diagnstico so apresentados em um grfico de disperso e
um grfico radar.
O grfico de disperso posiciona a empresa avaliada dentre as
empresas nacionais e internacionais do seu setor em funo
dos ndices de prtica e performance obtidos. Na figura 2, o
eixo horizontal representa o ndice geral de prtica da empresa
e o eixo vertical representa o ndice geral de performance
obtido mediante a utilizao dessas prticas. Por questo de
sigilo, o posicionamento obtido pela empresa em questo no
apresentado. Os crculos apresentados no grfico representam
as empresas do setor txtil que compem o banco de dados e
entre elas est a empresa Buettner, objeto do estudo.
Figura 2 Grfico de disperso com a posio da empresa avaliada e
sua comparao com empresas do setor
Fonte: elaborada pelos autores
133
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O grfico radar apresentado na figura 3, por sua vez, permitiu
a comparao dos ndices de prtica e performance obtidos
pela empresa com os resultados dos lderes mundiais do
seu setor (linha verde) em cada uma das seguintes reas:
qualidade total, produo enxuta, logstica, organizao
e cultura, desenvolvimento de novos produtos, gesto da
inovao e meio ambiente, sade e segurana.
Quanto mais afastados do centro esto os pontos da empresa,
melhor sua colocao. As reas em que a pontuao da
empresa mais se aproxima, alcana ou mesmo ultrapassa os
lderes so consideradas pontos fortes da empresa. Os pontos
em que a distncia abaixo das lderes maior representam
os pontos fracos da empresa e a rea formada entre as figuras
vermelha e verde chamada de espao para melhoria.
Por questo de sigilo tambm, o posicionamento obtido
pela empresa no apresentado no grfico. Em relao
mdia obtida pelos lderes mundiais do setor, representada
pela linha em destaque no grfico, a empresa identificou
oportunidades de melhoria nas reas de Gesto da Inovao
e Organizao e Cultura.
Figura 3 Grfico radar com a posio das empresas lderes do setor
txtil (mdias das 10% melhores empresas do banco de dados)
Fonte: elaborada pelos autores
134
Com base nos indicadores avaliados e nas entrevistas
realizadas com os gestores, as principais oportunidades
de melhoria relacionadas inovao na empresa foram
relacionadas a:
Promover maior integrao dos departamentos
principalmente de marketing e engenharia.
Utilizar ferramentas para possibilitar o trabalho em
conjunto das equipes multifuncionais de projeto.
Fortalecer as parcerias externas para P&D e o
monitoramento de tecnologias-chave.
Sistematizar o monitoramento e disseminao de
informaes tecnolgicas e de necessidades do mercado.
Formar equipes dedicadas e capacitadas em
ferramentas para desenvolver e disponibilizar um novo
produto/servio para o mercado.
Definir e empregar estratgias de desenvolvimento
de produtos (horizonte de planejamento em termos de
famlias no sistematizado).
Estruturar uma metodologia de gerenciamento de projetos
que facilite a comunicao e informao entre os grupos
participantes, a priorizao dos projetos e a anlise de
retorno dos mesmos para a empresa, evitando que eles
se atrasem e extrapolem o oramento ou no tragam o
resultado esperado.
O propsito da metodologia integrada de gesto da inovao
justamente minimizar as dificuldades identificadas por
meio do diagnstico. A primeira etapa do processo, que
a criao do ncleo de inovao, se prope a facilitar a
integrao das reas e melhorar a comunicao. Outras
questes necessitam de esforo e investimento maiores
para que sejam solucionadas, como, por exemplo, a
capacitao de pessoal e a utilizao de mtodos de apoio
135
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ao desenvolvimento de produtos e de monitoramento de
informaes.
c. Organizao da empresa para a inovao e capacitaes
realizadas
Inicialmente, foram identificadas as pessoas que passaram a
atuar como facilitadores do processo de gesto da inovao
e foram estabelecidas as suas relaes com as demais reas
e pessoas da empresa. Foi criado um comit de inovao
responsvel pela sistematizao de informaes, integrao
das reas da empresa, interao com parceiros e com o
mercado e o gerenciamento da carteira de projetos. Seu papel
estratgico levar alta direo informaes suficientes
e confiveis para a tomada de decises estratgicas
relacionadas principalmente disponibilizao de recursos
(financeiros e de pessoal) e estratgia tecnolgica.
A comisso foi composta por pessoas das reas de engenharia,
vendas, marketing, processos (tecelagem, beneficiamento,
confeco), logstica e financeira. Essa equipe possui
acesso s decises da alta gesto, autonomia para tomada de
decises e conhecimento dos negcios da empresa.
Alm das pessoas da comisso, outras pessoas-chave no
processo de inovao, tanto da empresa quanto do SENAI/
SC, foram capacitadas na metodologia e ferramentas para
o planejamento e desenvolvimento integrado de produtos,
permitindo a aplicao do conhecimento adquirido no projeto
da toalha orgnica e em projetos posteriores.
O desenvolvimento do novo produto foi realizado juntamente
com a capacitao da equipe por meio da aplicao das
ferramentas de apoio. Os mdulos de capacitao realizados
e seus contedos esto apresentados no quadro 2.
136
Organizao para a
inovao
Desenvolvimento de
produtos
Gerenciamento de projetos
- Definio do ncleo
de inovao (pessoas e
responsabilidades)
- Carteira de projetos de
inovao
- rvore de competncias
- Matriz SWOT da
inovao
- Mapa estratgico da
informao (coleta e
disseminao)
- Mtodos de criatividade
- Estudo de viabilidade
tcnica, econmica e
comercial (EVTEC)
- Matriz da casa da
qualidade (QFD)
- Matriz morfolgica
- Propriedade intelectual
- Ferramentas para o
gerenciamento do escopo,
tempo, custo, qualidade
e riscos
Quadro 2 Capacitaes realizadas na empresa
Aps essa estruturao inicial, a empresa partiu para o
desenvolvimento do novo produto.
5. PESQUISA APLICADA E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS
PRODUTOS
5.1 Empresa Buettner
A Companhia, com sede em Brusque/SC e unidade industrial
em Canelinha/SC, foi fundada em 1898 e tem como objetivo
a produo e comercializao de artigos txteis relacionados
rea de cama, mesa e, principalmente, banho. Possui
completa linha de produtos para atender ao mercado interno
e externo e o diferencial de sua coleo est na diversificao
de seus produtos. Tornou-se uma empresa moderna e bem
equipada, voltada s tendncias do mercado consumidor,
sendo seus artigos exportados para os cinco continentes.
A sua produo totalmente verticalizada, passando pelos
processos de fiao, tecelagem, beneficiamento e confeco.
Para complementar algumas etapas da linha de produo e
criar produtos diferenciados, a empresa, de acordo com a
Fonte: Elaborado pelos autores
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demanda, recorre a servios de terceiros. Alm disso, busca
incentivar a qualificao profissional e o desenvolvimento
dos seus colaboradores, visando formar um capital humano
diferenciado e competitivo.
Na dcada de 1970, iniciou ousado programa de
reflorestamento que resultou no diploma Ao Verde,
conferido pela SIGA (Sociedade para o Incentivo e
Gerenciamento Ambiental): hoje so 10 milhes de m de
reflorestamento com 3 (trs) milhes de rvores replantadas.
A gua utilizada passa por um sistema de tratamento para
ser devolvida ao meio ambiente com sade e sem o menor
risco de agresso.
Mercado Interno: por intermdio de uma estrutura de vendas
bem distribuda em todas as regies do Brasil, possui mais
de 7.000 clientes ativos em todo o territrio nacional. O
atendimento a essa clientela efetuado por representantes
comerciais, supervisionados por filiais regionais.
Mercado Externo: absorve 25% da capacidade de produo
da empresa. A marca conhecida em 40 pases nos cinco
continentes.
5.2 Produto desenvolvido
A empresa, fabricante de produtos txteis nas linhas de cama
e banho, decidiu por investir no desenvolvimento de uma
linha de produtos com forte apelo ambiental, sendo um deles
o desenvolvimento de uma toalha de banho felpuda fabricada
com matria-prima orgnica e processada de acordo com
padres que permitam chegar ao produto final orgnico de
fato sem o uso de corantes e com amaciante natural.
De um modo geral, a caracterstica orgnica se restringe
principal matria-prima utilizada e no ao produto e processo
integralmente. O fabricante utilizava o termo apenas para
138
alavancar vendas, mas uma anlise mais detalhada do
produto evidencia que o mesmo no em sua totalidade
um produto orgnico. Etiquetas, fios utilizados na costura
final e o processo de tingimento, por exemplo, quando no
orgnicos, descaracterizam o produto final dessa qualidade,
impedindo sua certificao.
Para o desenvolvimento do produto proposto, toalhas de
banho felpudas de algodo orgnico, foram analisadas todas
as etapas tradicionais da fabricao:
Fiao: fase inicial da transformao da matria-prima
que consiste na produo de fios das fibras do algodo.
Por ser essa etapa totalmente mecnica, o algodo
convencional e o orgnico recebem o mesmo tratamento,
fazendo-se necessria a limpeza das mquinas para
evitar a contaminao das fibras orgnicas pelas
convencionais.
Tecelagem: consiste no entrelaamento dos fios para sua
transformao em tecidos sem apresentar diferenas em
relao aos txteis convencionais.
Acabamento: diz respeito a um conjunto de operaes
necessrias para o beneficiamento do tecido cru, antes de
ser utilizado pelo segmento de confeco. Os principais
objetivos das etapas de acabamento e tingimento so:
melhorar a aparncia, durabilidade, resistncia gua
ou ao fogo, controle de encolhimento e reteno de cor.
No caso de tecidos de algodo convencional, a fase de
acabamento utilizado pela empresa compreende as
seguintes etapas: desengomagem, tingimento, lavagem,
secagem e repouso. Aps outra lavagem, os tecidos so
encaminhados para as ramas, mquinas que os ajustam
largura correta. A ltima etapa o pr-encolhimento,
um processo mecnico que coloca o tecido dentro dos
padres de encolhimento residual aceitveis pelo
mercado. Os tecidos orgnicos, por sua vez, no so
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alvejados, os corantes utilizados so de baixo impacto
ambiental e as quantidades de gua e de energia
utilizadas no processamento so reduzidas. No caso da
toalha desenvolvida, no foram utilizados corantes ou
produtos qumicos. Foram utilizadas apenas enzimas
para o pr-tratamento do tecido e amaciante natural
base de cupuau. Com esse mtodo de fabricao, as
caractersticas do algodo orgnico foram preservadas.
Visando garantir o controle da qualidade do produto
desenvolvido, o processo foi controlado desde a aquisio
do algodo at o produto final. Durante todas as etapas
da fabricao da toalha na indstria, no foram aplicados
produtos qumicos, que foram substitudos por enzimas. Pela
otimizao do processo e a ausncia de produtos qumicos,
ocorre tambm reduo no consumo de gua, de vapor e de
energia eltrica para a produo dessa toalha.
O fio orgnico adquirido foi analisado seguindo os padres
estabelecidos pelas normas NBR 13214/91, NBR 7031/81,
ASTM D 2256/80 e ASTM D 1425/81. Para realizar as
anlises, foram utilizados os seguintes equipamentos:
Torcmetro Zweigle, Uster Tester 3 com Pilosmetro e
Dinammetro Uster.
O fio analisado Ne 30/2 - 100% Algodo Orgnico,
direcionado tecelagem de toalha de felpa, obteve os
seguintes resultados:
Toro do Fio: 8,16 T/(Tores por Polegada):
considerado nmero de tores ideal para fio felpa.
Alongamento do Fio: 5,92%: apresenta classificao
estatstica Uster em 24%, considerado bom alongamento
do fio.
Resistncia do Fio: 13,56 CN/Tex: apresenta classificao
estatstica Uster em 95%, considerada pouca resistncia
no fio, porm aceitvel para fio felpa.
140
Coeficiente de Variao da Massa do Fio: 9,81%: apresenta
classificao estatstica Uster em 5%, considerada pouca
variao do ttulo do fio, o que muito bom, pois, esse
valor, quanto mais prximo do zero, melhor.
Pelosidade do Fio: 8,89: apresenta classificao
estatstica Uster em 95%, considerada uma pelosidade
alta, porm aceitvel em funo da finalidade do fio
orgnico produzido para a tecelagem de toalha de felpa.
A quantidade mais elevada de pelos na felpa da toalha
auxilia na maciez com relao ao uso do produto.
A fase de acabamento concentrou o maior esforo de
pesquisas e testes, pois o processo deve ser otimizado
de forma a atingir um produto final de qualidade e a um
preo competitivo. Para fins de certificao do produto final,
a empresa dever ainda requerer a inspeo da agncia
certificadora para cada etapa do processo.
Visando facilitar a identificao das caractersticas do
produto orgnico pelo consumidor, a empresa utilizou
embalagem e etiqueta condizentes com uma proposta
ambientalmente correta. Uma vez que a aceitao desse
tipo de produto no mercado brasileiro ainda muito pequena,
a empresa optou pela estratgia de lan-lo inicialmente
no mercado europeu, onde a aceitao para produtos
orgnicos maior, apesar do preo superior. No Brasil,
ainda necessrio criar a cultura de aquisio de produtos
de reduzido impacto ambiental e estimular a produo de
matrias-primas orgnicas, permitindo a reduo do custo
desse tipo de produto. A empresa acredita que a demanda
por essas matrias-primas aumentar significativamente
daqui por diante, possibilitando minimizar os custos
referentes.
Finalmente, outro aspecto muito importante no
desenvolvimento de um novo produto analisar e assegurar
as questes de propriedade intelectual.
141
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5.3 Importncia da propriedade intelectual no desenvolvimento de
novos produtos
Na sociedade do conhecimento, o crescimento econmico
deixa de ser impulsionado somente pelo capital e pela mo-
de-obra. A fora da inovao, materializada em produtos e
servios, tornou-se o motor que elevou a produtividade e
est sustentando o desenvolvimento das empresas.
Segundo Levi (2008), nosso Pas tem registrado melhora
em indicadores de inovao e de gerao de propriedade
intelectual. Em 2007, os brasileiros foram responsveis
por 384 pedidos de patente junto Organizao Mundial
da Propriedade Intelectual (OMPI), aumento de 15,3% em
relao ao ano anterior. Este nmero nos coloca em quinto
lugar entre as naes em desenvolvimento, ainda a anos-luz
da Coreia do Sul (7.061 pedidos) e da China (5.456), e atrs
tambm da ndia (686) e da frica do Sul (390).
Cada vez mais se percebe o engajamento de universidades,
centros de pesquisas, interlocutores dos setores produtivos
e indstrias no desenvolvimento de pesquisa aplicada,
contemplando desenvolvimento tecnolgico e criao de
produtos para que as empresas se mantenham competitivas
no mercado com o intuito de diminuir a distncia entre a
produo de conhecimento cientfico e desenvolvimento de
novos produtos.
Nesse sentido, a propriedade intelectual tem sido assunto
na pauta das parcerias para desenvolvimento de pesquisa
aplicada.
De acordo com a OMPI, propriedade intelectual a soma
de todos os direitos inerentes atividade intelectual nos
domnios industrial, cientfico, literrio e artstico. A
propriedade intelectual implica o direito autoral, propriedade
industrial e proteo sui generis, como pode ser observado
na figura 4.
142
Figura 4 Caracterizao da propriedade intelectual
Fonte: IEL - Instituto Everaldo Lodi/SC (2009)
No mercado de produtos txteis, o lanamento de marcas
que criem uma identidade para a empresa distinguindo o
produto e as colees perante o consumidor representam um
diferencial competitivo importante. Nesse sentido, a Buettner
preocupa-se constantemente em realizar os registros de
marcas de seus novos produtos, contando com profissionais
especializados no assunto para auxiliar nesse processo.
Em se tratando de inovaes tecnolgicas de processo,
fundamentais para a competitividade das empresas do
setor txtil, os desenvolvimentos normalmente ocorrem em
parceria com fornecedores de mquinas, de equipamentos e
de matrias-primas e no mbito da cooperao institucional
para o desenvolvimento de projetos de pesquisa aplicada.
Torna-se, portanto, muito importante a elaborao de um
termo de cooperao garantindo os direitos de propriedade
intelectual e as obrigaes dos partcipes.
143
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A empresa pesquisada tomou os devidos cuidados com a
propriedade intelectual e registrou a marca Orgnica para
o novo produto desenvolvido no INPI(Instituto Nacional de
Propriedade Industrial).
6. RESULTADOS OBTIDOS
Em termos organizacionais, o principal resultado obtido pela
empresa foi a sistematizao do processo inovador por meio da
capacitao de profissionais na metodologia Nugin de gesto
integrada da inovao e ferramentas para o planejamento e
desenvolvimento integrado de produtos. Com a capacitao e
a utilizao das ferramentas, espera-se reduzir gradualmente
o tempo e custo de desenvolvimento de novos produtos, como
observado no projeto de desenvolvimento da toalha orgnica,
que cumpriu os prazos inicialmente estabelecidos e no
extrapolou os custos previstos.
Um ponto forte, a se destacar no processo de emprego
da metodologia de gesto integrada da inovao e no
desenvolvimento do produto toalha orgnica, foi a
integrao das reas de marketing, engenharia e produo.
Dentre os impactos tecnolgicos e cientficos, destaca-se,
tambm, alm da colocao no mercado de um produto
inovador com forte apelo ecolgico e a um custo competitivo,
o aumento das competncias na rea txtil do corpo tcnico do
SENAI /SC LAFITE de Brusque, a capacitao tecnolgica
da empresa e a melhoria dos processos industriais.
Economicamente, uma linha de produtos orgnicos, que,
em geral, obtm preos 30% superiores aos dos produtos
convencionais, pode, no mdio prazo, com o aumento do
volume das vendas, aumentar a competitividade da empresa
e melhorar sua imagem em virtude da preocupao com
questes ambientais. O novo produto proporcionou, alm
da abertura de novos mercados, em particular na Unio
Europeia, onde a procura por produtos orgnicos maior que
144
a oferta, ampliao de 10% do faturamento da empresa em
relao aos produtos j produzidos em funo da melhoria de
processo implementada.
O principal impacto do novo produto no mercado se d
pela questo ambiental, pois se trata de uma toalha livre
de produtos qumicos, ou seja, ecologicamente correta,
minimizando os impactos ambientais pela utilizao de
tecnologias menos poluentes com diminuio dos resduos
lanados no meio ambiente.
Com base nos resultados alcanados, pode-se concluir que
a gesto da inovao oferece suporte para a organizao da
empresa, auxilia na integrao das reas, no estabelecimento
de parcerias e no desenvolvimento de novos produtos.
A utilizao de prticas de inovao tem o potencial de
aumentar a capacidade inovadora da empresa e de levar a
resultados surpreendentes, mesmo em um setor tradicional
da economia.
REFERNCIAS
CORAL, Eliza; OGLIARI, Andr; ABREU, Aline Frana de
(Orgs.). Gesto integrada da inovao: estratgia, organizao
e desenvolvimento de produto. So Paulo: Atlas, 2008.
FIESC. SC em dados. Florianpolis: FIESC, 2008.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E
ESTATSTICA. PINTEC: pesquisa industrial inovao
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em: www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/industria/
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INSTITUTO EUVALDO LODI/SC. Programa melhores
prticas para excelncia industrial: manual treinamento
terico benchmarking industrial. Florianpolis, 2005.
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INSTITUTO EUVALDO LODI. Importncia da propriedade
intelectual para a inovao [apresentao em powerpoint].
Braslia, 2009.
LA ROVEREL, Renata, TIGRE, Paulo Bastos, ALEXIM,
Flavia Menna Barreto. Quando o apito, na fbrica de tecidos,
deixa de ferir nossos ouvidos: automao e desemprego na
indstria txtil brasileira nos anos 90. Revista da ANPEC, v.
7, n. 2, maio/agosto/ 2006.
LEVY, Michel. Inovao inseparvel da propriedade
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MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Departamento
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PATTERSON, M.L.; LIGHTMAN, S. Accelerating innovation:
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PORTAL REDE BENCHMARKING. Programa melhores
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SOUZA, Maria Clia Martins de. A produo de txteis de
algodo orgnico: uma anlise comparativa entre o subsistema
orgnico e o sistema agroindustrial convencional. Agric., So
Paulo, v. 47, n. 2, p. 83-104, 2000.
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MINICURRCULO DOS AUTORES
Carlos Roberto Bazanella
Empresrio e Diretor Geral da Indstria de Alimentos El
Shadai Ltda., Gerente Proprietrio da Panificadora Doce
Doc, localizadas em Chopinzinho/ PR. Administrador de
Empresas com nfase em Gesto de Negcios, Especialista
em Marketing pela UNIVEL ENBRAPE. Contato:
cbazanella@brturbo.com.br.
Cladia Romani
Mestre em Administrao/ UFSC. Especialista em
Information System and Networks pela Ryerson International
do Canad e em Marketing da Informao/ UFSC. Graduada
em Biblioteconomia/ UFSC. Atualmente, trabalha no
Departamento Regional do SENAI/SC, coordenando a rea
de Captao de Recursos Externos. Contato: claudia@
sc.senai.br.
Edvanio Duarte
Tcnico Txtil, Coordenador do Departamento de Inovao
da empresa Buettner Indstria e Comrcio, fabricante
de produtos txteis de Santa Catarina. Graduado em
Administrao de Empresas pela Universidade do Vale do
Itaja. Contato: edvanio@buettner.com.br.
Eliza Coral
Doutora em Engenharia de Produo/ UFSC, na rea
de Planejamento Estratgico. Graduada em Cincia da
Computao e Mestre em Engenharia de Produo na rea
de Gerenciamento dos Custos, com Aperfeioamento em
Estratgia e Inovao nos Negcios pela Wharton School,
Pennsylvania/ EUA. Atuou como Consultora em Gesto
Empresarial nas reas de Planejamento Estratgico, Gesto
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da Inovao, Gerenciamento de Projetos, Estratgias
Ambientais, Indicadores de Sustentabilidade Empresarial,
Anlise de Valor e Gesto de Custos, principalmente nos
seguintes temas: inovao tecnolgica, planejamento
estratgico, gerenciamento de projetos, sustentabilidade
corporativa, custos, sistemas de indicadores e arranjos
produtivos locais. No Instituto Euvaldo Lodi de Santa
Catarina/ FIESC, realiza a gesto e monitoramento de projetos
de pesquisa e desenvolvimento e gesto da inovao. Ministra
a disciplina de Administrao Empresarial/ UNIVALI para
o curso de Cincia da Computao. Contato: elizac@ielsc.
org.br.
Elizabeth Ferreira da Silva
Doutora e Mestre em Engenharia Civil/ UFRJ, graduada
em Arquitetura e Urbanismo e em Engenharia Civil pela
Universidade Santa rsula. Atualmente pesquisadora do
Instituto Nacional da Propriedade Industrial e Professora
Auxiliar da Universidade Estcio de S, na cidade de Campo
Mouro. Contato: silvaef@inpi.gov.br
Heloisa Cortiani de Oliveira
Advogada, Mestre em Inovao e Propriedade Intelectual
pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI/
UFRJ). Ps-graduada em Planejamento e Gesto de Negcios
pela UNIFAE. Atua na Gerncia de Tecnologia Industrial do
SENAI/PR, onde mestra servios de propriedade intelectual.
Contato: heloisa.oliveira@pr.senai.br
Jorge vila
Presidente do Instituto Nacional da Propriedade Industrial
(INPI) desde novembro de 2006. Engenheiro, Mestre em
Administrao/ UFRJ e concluiu seus estudos de Doutorado
em Sade Pblica/UFRJ. Ingressou na PETROBRAS em
1987. Entre os anos de 1995 e 1999, desempenhou a funo
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de Diretor na Companhia de Desenvolvimento Industrial do
Estado do Rio de Janeiro. De 1999 a 2003, ocupou o cargo
de Diretor Executivo na Financiadora de Estudos e Projetos
(FINEP). Em setembro de 2004, foi nomeado Vice-Presidente
do INPI, cargo que ocupou at ser nomeado presidente.
Lisiane Geisler
Mestranda no curso de Ps-Graduao de Engenharia
Mecnica/ UFSC na rea de Projetos de Sistemas Mecnicos.
Engenheira Mecnica e Especialista em Metrologia e
Instrumentao pela UFSC. Possui experincia profissional
em empresas de grande porte como Volkswagen-Audi nas
reas de Qualidade, Metrologia e Automao de Medies,
na qual vivenciou o incio de produo e implantao da
fbrica e na Multibrs S/A Eletrodomsticos em Engenharia
de Produtos. Atua na rea de Gesto e Inovao do Instituto
Euvaldo Lodi de Santa Catarina / FIESC, vinculada ao projeto
Ncleos de apoio ao planejamento e gesto da inovao em
empresas e como facilitadora do Benchmarking Industrial.
Contato: lisianeg@ielsc.org.br.
Maria Elizabeth Lunardi
Doutora em Stratgie et Management des Organisations e
Mestre em Sciences de Gestion/ IAE-Universit Lille/Frana.
Administradora/ UFPR, Especialista em Gesto Tcnica do
Meio Urbano/ PUC-PR/UTC e Mestre em Poltica Cientfica
e Tecnolgica/ UNICAMP. Servidora Estadual, lotada
na Secretaria de Estado da Cincia, Tecnologia e Ensino
Superior-SETI, nas seguintes reas de atuao: coordenao e
elaborao de projetos na rea de museus e centros de cincia
e tecnologia no Paran, anlise e acompanhamento de projetos
de fomento em C&T&I em Arranjos Produtivos Locais e
Incubadoras e membro da equipe do Programa PROAPL/
SETI/SEPL/BID. Contato: melunardi@terra.com.br.
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MBA Gerencial Regional S3 interno SIEMENS (prmios de
melhor aluno e time) e MBA em Finanas Empresariais/ FGV.
Tambm Engenheiro Eltrico pela Escola Politcnica/ USP
e Especialista em Administrao Industrial/ UFPR. Atual
CEO do CIETEP (Centro de Inovao, Educao, Tecnologia
e Empreendedorismo do Paran/ Federao das Indstrias do
Estado do Paran). Foi CEO da SHC Brasil (Siemens Home
and Office Communication Devices), Diretor de Vendas para
o grupo Telmex para Argentina, Brasil e Chile (Embratel,
NET, StarOne, Telmex Brasil, Prymesis) pela Nokia Siemens
Networks, Diretor Corporativo de Gesto de Tecnologia e
Inovao do grupo Siemens, entre outras funes executivas
na organizao. Foi Presidente da ANPEI (Assoc. Nacional
de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia de Empresas
Inovadoras) e Conselheiro/ Diretor de vrias entidades (FINEP,
VDI, Instituto Eldorado, Instituto CERTI, CGEE, ABINEE,
entre outros). Contato: ronald.dauscha@fiepr.org.br.
Roberto Nicoslky
Doutor/ UFRJ e Mestre/ USP, Fsico pela antiga
Universidade do Brasil (atual UFRJ). Trabalhou por vinte
anos na indstria metal-mecnica de So Paulo, fazendo
inovao tecnolgica, projetos e gesto de inovao e
produo. professor e pesquisador aposentado da UFRJ,
onde orientou dissertaes e teses de ps-graduao
e coordenou projetos de pesquisa aplicada na rea de
transportes de levitao magntica e de energia eltrica,
tendo publicado dezenas de artigos. Atualmente, dedica-se s
polticas pblicas de fomento inovao e desenvolvimento
tecnolgicos, tendo nucleado a Fundao da Sociedade
Brasileira Pr-Inovao Tecnolgica PROTEC, que associa
26 entidades setoriais e regionais de indstria. Nesse novo
tema, publicou mais de uma centena de artigos em jornais,
revistas e sites, bem como ministrou dezenas de seminrios.
Contato: roberto.nicolsky@protec.org.br.
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Silviane Aparecida Tibola
Tecnlogo de Alimentos/ UTFPR, Especialista em
Processamento e Controle de Qualidade de Carnes, Leites,
Ovos e Pescados/ UFLA. Possui Formao Pedaggica
para Formadores da Educao Profissional/ UNISUL e
Formao Pedaggica na rea de Agroindstrias/ UTFPR.
Docente concursada da Disciplina de Agroindstria do
curso Tcnico em Agropecuria do Centro Estadual de
Educao Profissional do Sudoeste do PR CEEP-Sudoeste
(2006). Analista de Negcios do SENAI Regional Oeste/
Sudoeste do PR, desde 2006, desempenhando atividades
de Assessoria e Treinamentos em Programas de Qualidade,
Projetos, Desenvolvimento de Novos Produtos, entre outras
atividades nas indstrias de alimentos. Contato: silviane.
tibola@pr.senai.br.
Doutora em Administrao/ FEA-USP, Mestre em
Administrao/ UFRGS, Graduada em Educao Artstica/
FAP-PR. Gerente de Inovao do SENAI/ PR, com projetos
de estmulo Criatividade, Empreendedorismo, Inovao e
Propriedade Intelectual, na educao profissional e no meio
industrial. Ministra mdulos de Criatividade e Inovao
em cursos de Ps-graduao em diversas Universidades e
Faculdades. Possui artigos e captulos de livros publicados.
Contato: sonia.parolin@pr.senai.br.
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CRDITOS
Coordenadoria de Mdias Educacionais
Coordenao Roberto De Fino Bentes
Projeto Grfico Ana Clia Souza Frana e Priscila
Bavaresco
Editorao Ana Clia Souza Frana e Andr Dias
Reviso de texto: Bernadete de Lourdes Michelato

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VOLUME II

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