LIDERANA E

EMPREENDEDORISMO
LIDERANA E EMPREENDEDORISMO

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IMES
Instituto Mantenedor de Ensino Superior Metropolitano S/C Ltda.

William Oliveira
Presidente




MATERIAL DIDTICO

Produo Acadmica

Produo Tcnica

Tiago Cordeiro | Autor

Mrcio Magno Ribeiro de Melo | Reviso de Texto



Equipe
Ana Carolina Paschoal, Andrei Bittencourt, Augusto Sanso, Aurlio Corujeira, Fernando Fonseca,
Joo Jacomel, Joo Paulo Neto, Jos Cupertino, Jlia Centurio, Lorena Porto Seres, Lus Alberto Bacelar,
Paulo Vinicius Figueiredo, Roberto Ribeiro, Paulo Vinicius Figueiredo e Roberto Ribeiro.
Imagens
Corbis/Image100/Imagemsource


2009 by IMES
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ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer meio, eletrnico ou mecnico, tampouco poder ser utilizado
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2009
Direitos exclusivos cedidos ao Instituto Mantenedor de Ensino Superior da Bahia S/C Ltda.

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LIDERANA E EMPREENDEDORISMO
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SUMRIO
TEMA 01 UM ESTUDO SOBRE A LIDERANA................................................................................................. 4
TEMA 02 - O QUE SER LDER........................................................................................................................... 12
REFERENCIA BIBLIOGRFICA. .......................................................................................................................... 22
LIDERANA E EMPREENDEDORISMO

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TEMA 01 TEMA 01 TEMA 01 TEMA 01 UM ESTUDO SOBRE UM ESTUDO SOBRE UM ESTUDO SOBRE UM ESTUDO SOBRE
A LIDERA A LIDERA A LIDERA A LIDERAN NN NA A A A
Saber o primeiro passo para executar, por isso busquem conhecer cada vez mais sobre as
coisas que lhes interessam e que lhes sejam importantes, para que no momento oportuno conquiste
o que se almeja, afinal tudo comea em um ponto dentro de voc
As organizaes em geral sempre buscaram os melhores profissionais qualificados, porm
nas ltimas dcadas, devido mudana de conjuntura global, na qual surgiu um mundo globali-
zado em todos os aspectos, seja econmico, cultural, poltico etc., as exigncias mudaram.
Atualmente as organizaes buscam pessoas com habilidades e competncias essenciais para
trabalhar de forma eficiente no mercado competitivo, dinmico e voltil. Assim, podemos dizer
que as organizaes buscam profissionais com diferencial competitivo que amplie sua eficcia pro-
fissional.
Entre tais diferenciais a liderana e todos seus componentes adjuntos vm surgindo com bas-
tante peso no cenrio atual. A explicao deste fato bastante simples: as organizaes comeam a
perceber que gerir pessoas um ponto crucial para uma melhora de produtividade.
Voc no acha que isso verdade?
Sabemos que a produo de qualquer bem de consumo ou servio est associada ao trabalho
de pessoas, por mais mecanicista que venha a ser. At mesmo em uma linha de montagem total-
mente automatizada haver uma pessoa para supervisionar o sistema.
Atrs dos computadores existem pessoas que os fazem funcionar. E a satisfao pessoal in-
fluencia diretamente na produtividade, consequentemente refletida na competitividade e na sus-
tentabilidade de toda a organizao.
E quem voc acha que poder fazer com que essas pessoas trabalhem de forma satisfatria e
comprometida, conciliando as metas da organizao com os objetivos pessoais de cada um dele?
Seguramente voc j sabe a resposta. at intuitivo! Um lder, ou seja, uma pessoa que exer-
ce um poder de influncia nos demais, capaz de faz-los executarem suas tarefas de forma volun-
tria e com empenho. E justamente dentro desta perspectiva que a liderana comea ser valori-
zada no mundo laboral.
A preocupao com a liderana algo bastante antigo. Os romanos, os
Gregos, enfim todos os povos antigos tiveram uma preocupao em traar
princpios sobre a liderana. Mas os estudos mais apurados e cientficos so-
bre esse tema surgem no incio do sculo XX.
Apesar de alguns considerarem a obra, O Prncipe (sculo XVI), de Ma-
quiavel, como um dos primeiros trabalhos mais refinados sobre a liderana
eficiente, essa temtica comea a ser estudada de fato, com mais propriedade
no sculo passado.




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Curiosidade ou dvida?
No oriente, h outro livro elaborado, a mais de dois mil anos, por Sun Tzu e intitulado A Ar-
te da Guerra. Vocs acham que poderamos consider-la tambm uma obra sobre liderana e-
ficiente?
importante perceber que a liderana sempre esteve presente no DNA da cultura huma-
na, ou seja, ainda que sem estudos cientficos, podemos dizer que sempre houve um lder que gui-
asse o grupo. Este fato ocorre porque a liderana um processo social. Assim, sempre que houver
um agrupamento de pessoas, no qual comunguem seus objetivos e que possam manter um canal
de comunicao, haver um lder entre eles.
O homem, por ser um ser social necessita de um representante e de um lder que possa man-
ter certa harmonia social, pois deve ter uma pessoa que dite as normas pr-estabelecidas para o
funcionamento do grupo. Imagine um agrupamento de pessoas onde cada um define suas normas
de condutas! Seria um caos, e possivelmente esse grupo no se manteria unidos por muito tempo.

Voc no acha que sempre houve liderana entre a raa humana? Na poca pr-histrica co-
mearam a existir os primeiros agrupamentos de humanides. Havia algum entre eles que
assumia o papel de lder do grupo?
Acabamos de perceber um aspecto fundamental da liderana. Voc j sabe qual ? o fato de
que a liderana antes de tudo um processo social. Ou seja, s ocorre em um grupo de pessoas que
se renam de forma voluntria a fim de alcanar um objetivo comum. Assim, jamais poder haver
lder se no houver liderados.
A perspectiva nos mostra que ambos, tanto o lder quanto os liderados, so importantes para
entendermos a liderana. E que se no houve uma espontaneidade ou voluntariedade neste pro-
cesso to pouco haver liderana.

Explicarei isso melhor: O lder deve ser reconhecido pelo grupo, se no o que teremos ser
uma pessoa ocupando um cargo de comando, mas esta no ser um lder. Perceber isso o
princpio para entender a diferena entre o lder e o chefe. Mas isso ns veremos mais tarde.
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Quando percebemos a liderana como processo social inerente s relaes humanas, vemos
como importante para ns desenvolvermos habilidades e conhecimento a respeito disso. Afinal,
nosso cotidiano est impregnado de relaes humanas.
Seja no trabalho, na sala de aula, em casa, nas relaes de amizades, enfim, em qualquer lo-
cal onde hajam pessoas reunidas, que comunguem de um mesmo objetivo e que tenham um canal
de comunicao, haver liderana.
Dominar essas habilidades o primeiro passo para exercer de forma eficiente o papel de l-
der. Este mesmo quando no seja o lder pode auxiliar a todos em prol de potencializar as habili-
dades exigidas.
Retomando as perspectivas histricas da liderana, vimos que somente no incio do sculo
passado comearam os estudos sobre liderana, surgindo assim algumas teorias. Entre elas citamos
a teoria dos traos, que buscava identificar quais os traos de personalidades so inerentes aos l-
deres. Para esses pesquisadores, a liderana era uma habilidade inata do indivduo, ou seja, o lder
j nascia lder por possuir alguns traos especficos.
Sendo assim, basta identificar as pessoas que so lideres para loc-las em postos estratgicos
da organizao. Para isso, os pesquisadores buscaram pontuar quais eram os traos que diferenci-
avam os lideres dos no - lideres.
Surge aqui a ideia dos grandes homens, que so justamente os cones histricos, o smbolo da
liderana eficaz.
Cada pesquisador conseguiu identificar traos de personalidades diferentes inerentes ao l-
der. Eles classificavam em funo de traos fsicos, intelectuais, sociais e relacionados a tarefas.
Apesar dos esforos, os pesquisadores no chegaram a um consenso entre os traos de per-
sonalidade do lder.
Em funo deste enfraquecimento sofrido pela corrente terica dos
traos, j que no havia um consenso significativo sobre quais traos e-
ram exclusivos dos lderes e to pouco foi determinado o grau de influ-
ncia dos traos para uma liderana eficiente, surge em cena uma nova
teoria revolucionria para a poca, a Teoria Comportamental, ou Estilos
de Lideranas.
Nesta teoria o foco de pesquisa o comportamento preferencial dos lideres, ou seja, a for-
ma de relacionamento que o lder tem para com o grupo. Podemos entender que para essa teoria
determinados comportamentos especficos diferenciam os lderes dos no - lderes.
Duas universidades norte-americanas despontam em suas pesquisas sobre liderana dentro
deste vis. A de Ohio e a de Michigan.
Na Universidade de Ohio houve uma srie de estudos sobre o comportamento de lderes de
vrias organizaes. Esses pesquisadores estudaram o comportamento dos lideres para conduzir
os esforos dos seus subordinados na conquista dos objetivos de grupo.
Foram identificadas duas importantes dimenses. Eles denominaram de Estrutura de inicia-
o, que se refere ao comportamento do lder voltado estrutura de tarefas e dos objetivos organi-
zacionais, para ser alcanado eficazmente; e de Considerao, que se refere ao comportamento
caracterstico no que se refere a confiana recproca, respeito pelas ideias, pelos sentimentos etc. do
lder para com seus subordinados.
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A Universidade de Michigan, simultaneamente a de Ohio, desenvolveu pesquisa sobre lide-
rana dentro da mesma perspectiva e tiveram concluses bastante semelhantes. Classificando as
dimenses de comportamento como: centrado nas tarefas e centrado nas relaes pessoais.
Atravs desta teoria os pesquisadores rompem com a ideia de que a liderana era uma carac-
terstica inata de algumas pessoas, pois se ela esta em funo do comportamento, entende-se que
possvel ensinar as pessoas a se comportarem como lder.
em funo desta teoria que surgem treinamentos para capacitar as pessoas a serem lide-
res eficazes.
De fato, foi possvel estabelecer alguns tipos de liderana, mas no se pde determinar qual o
estilo era o mais eficiente.

Pense um pouco:
Voc sabe o motivo pelo qual se pode definir um estilo de liderana melhor que o outro?
Qual o elemento do processo de liderana ainda no foi observado pela teoria que vimos at
agora?
At ento, os estudos sobre liderana focavam basicamente o lder, e como vimos, por se tra-
tar de um processo social, h dois agentes, o lder e os liderados. Alm disso, devemos considerar a
situao na qual se encontra o grupo, ou seja, a depender do momento vivido busca-se um lder
com outro estilo daquele que vinha guiando o grupo.
Imagine um grupo de pessoas que vivem no alto de uma montanha onde passa o rio, pelo es-
tilo de vida do grupo, as pessoas que ocupavam a funo de lder sempre foi gente tranquila, mas
aps uma chuva torrencial surge ento a teoria Contingencial ou Situacional, que amplia a percep-
o que se tinha do processo de liderana a considera que o lder eficiente esta em funo tambm
do momento e a maturidade do grupo.
Logo, podemos concluir que o a personalidade do lder e seu comportamento s um aspec-
to importante para prover a liderana. Essas trs teorias formam o pilar evolutivo dos conceitos de
liderana. Aps elas surgiram vrias teorias.
Robbins (2002) em seu livro Comportamento Organizacional lista uma srie de variaes teri-
cas como a TEORIA DA TROCA ENTRE LIDERES E LIDERADOS, TEORIA DA META E DO
CAMINHO, TEORIA NEOCARISMTICA etc.
Alm das trs principais teorias, trouxemos outras duas tambm importantes. A Gesto do
Sentido, que argumenta sobre o papel do lder em gerir significncia da importncia do papel do
subordinado para a plena realizao dos objetivos do grupo. De acordo com esta teoria o lder de-
ve compatibilizar os objetivos pessoais de cada liderado com as metas organizacionais, para tanto
a relao entre lder e liderado deve ser prxima, com alto grau de confiana e emptica.
A outra teoria a Arquitetura Organizacional importante por considerar que cada dia mais
as felicitaes e os reconhecimentos sobre as conquistas esto sendo divididos por todos do grupo.
No devemos desmerecer o papel do lder, mas to pouco se pode pensar que eles so os nicos
responsveis pelo bom funcionamento da equipe.
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A Arquitetura Organizacional visa criar uma estrutura organizacional divida por equipes,
nas quais o papel do lder crucial para o seu desempenho.
importante perceber que a evoluo conceitual das pesquisas sobre a liderana passou.
Vamos analisar juntos?
Observando de perto veremos que o foco de estudo sobre esse tema se inicia na tentativa
de identificar um lder, j que se acreditava que a liderana era uma habilidade inata de determi-
nados indivduos que possuam algumas caractersticas de personalidade.
Aps alguns estudos se percebe que no a personalidade que define o lder, logo os pesqui-
sadores postularam que o comportamento era o fator chave da liderana eficaz. Ento, comeam a
estudar os estilos de liderana, ou seja, se inicia uma srie de pesquisas para identificar qual a me-
lhor forma de conduta para se liderar.
Ambas as teorias tm conceitos importantes, mas at ento o foco da pesquisa era s em fun-
o do lder, ou seja, nas caractersticas ou comportamento do lder.
Como vimos, as pesquisas da Teoria Comportamental no puderam determinar o estilo
mais eficiente, isso porque a depender da situao ou da expectativa e maturidade do grupo um
estilo seria melhor que outro. Surge a Teoria Situacional, que o comeo da mudana de perspec-
tiva das pesquisas sobre liderana.
A partir de ento se comea a perceber que se devem considerar os liderados tambm neste
processo. Surgem outras teorias que colocam em foco a funo do lder em propiciar o desenvol-
vimento de seus seguidores, significncia real de suas funes e em relao ao mundo organiza-
cional considera a compatibilizao as metas da empresa com as metas pessoais.
Mas entre todas as teorias selecionamos a dos estilos de liderana para aprofundar. Pois
consideramos ser fcil de visualizar, ou seja, no requer uma pesquisa aprofundada para poder
identificar seus princpios e definir o estilo adotado. Atravs da simples observao se pode intuir
qual o estilo de liderana exercido e se ele esta sendo eficaz.
Nas aulas vemos um exemplo muito prximo de estilo de liderana, mas existem outros
tambm eficazes, tais como o de Blake e Mouton que criaram o GRID GERENCIAL, no qual
apontado 81 estilos de lideranas, sendo considerados cinco como bsicos.
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Os tericos comportamentais da poca utilizaram um plano cartesiano,
que atravs de duas dimenses definem os estilos.
As duas dimenses, utilizando a terminologia da Universidade de
Michigan, so: a Orientao para o Funcionrio, e a Orientao para a
Produo.
Posteriormente alguns pesquisadores na Finlndia e na Sucia que tentaram introduzir ou-
tra dimenso, a orientao para o desenvolvimento. Robbins (2002) aponta que a premissa bsica
destes pesquisadores que, se utilizando apenas de duas dimenses no seria possvel definir a
essncia de uma liderana eficaz, principalmente em um mundo dinmico cujas mudanas so
constantes.

Voc acha que atuar dentro de um estilo de liderana ideal para o grupo condio suficien-
te para fazer com que seus seguidores atuem de forma desejada?
O lder pode ser legitimamente reconhecido, pode tambm exercer o estilo mais adequado e
pode ser condizente com a situao, mas se os liderados no estiverem motivados de pouco adian-
tar. O fato que as pessoas s fazem aquilo que julgam imprescindvel para satisfazer suas neces-
sidades. Se uma pessoa no est com fome, ou seja, se est totalmente saciada, no ir comer o bolo
de laranja feito pela vov com todo carinho, mas se est faminta ir comer coisa que normalmente
ningum comeria.
Essa realidade nos atenta para um fato importante da liderana, que : saber identificar as
necessidades dos seus liderados.
Um lder eficiente deve manter o grupo sempre em harmonia e principalmente motivado,
para garantir as condies necessrias para que os subordinados executem suas tarefas da melhor
forma possvel.
Vimos com isso a importncia da motivao, mas o que provoca a motivao?
O grande propulsor da motivao a satisfao das Necessidades Humanas. Ou seja, a
vida do Ser Humano dinmica e complexa. A cada dia necessitamos satisfazer algumas condi-
es para que possamos permanecer vivos e/ou para que possamos viver melhor e felizes. A
essas condies chamamos Necessidades Humana.

Existem dois grandes tericos sobre este assunto. Voc certamente se lembra Abraham Mas-
low, que estudamos nas aulas. Mas houve outro pesquisador relevante sobre este tema, Fre-
derick Herzberg.
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Herzberg, diferente de Maslow, focou sua teoria nas necessidades humanas baseadas no
ambiente externo e no trabalho dos indivduos. Ou seja, ele pesquisou as atitudes e motivaes
dos funcionrios dentro de uma empresa. Ele criou um sistema bidimensional que trata dos se-
guintes fatores:
HIGINICOS referem-se s condies que rodeiam as pessoas enquanto trabalham. Con-
siderado um fator bastante limitante, enquanto sua capacidade de influenciar poderosamente o
comportamento do funcionrio.
MOTIVACIONAIS referem-se aos deveres e responsabilidades relativos ao cargo que se
ocupa. So fatores que tm efeitos duradouros enquanto a satisfao e aumento dos ndices de pro-
dutividades.
Ambas as teorias so importantes, mas devemos ter claro que ningum motiva ningum.
Ou seja, a motivao um processo avaliativo de satisfao das necessidades humanas individu-
ais, que ocorre de forma intrnseca. Esse processo motivacional fundamental para a Gesto por
competncia.

Voc sabe o que gesto de competncia? Vamos definir juntos!
Gesto Competncia
Processo de planejamento,
organizao, controle e
avaliao.
Conjunto de conhecimento, habilidade e
experincia que credita uma pessoa a executar
uma tarefa ou funo.
Gesto de Competncia o modelo que busca planejar, organizar, controlar e
avaliar o conhecimento, a habilidade e a experincia necessria para
desenvolver seus colaboradores a exercer bem suas funes.

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A Gesto de Competncia uma ferramenta importante para qualquer tipo de organizao,
pois permite focalizar os objetivos no que necessrio para a empresa alcanar seus objetivos, ali-
nhando as competncias dos colaboradores s estratgias organizacionais.
um novo caminho, ou melhor, uma nova forma de caminhada que deve ser dominada por
lideres, pois os preceitos desta gesto so condizentes com as caractersticas e habilidades dos lide-
res do sculo XXI.
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TEMA 02 TEMA 02 TEMA 02 TEMA 02 - -- - O QUE SER LDER O QUE SER LDER O QUE SER LDER O QUE SER LDER

J apreciamos um dos diversos estilos de lideres existentes; o elaborado por White & Lip-
pitt, em 1939, que considera trs matrizes de liderana em funo do seu comportamento,
sua postura, sua atitude com os liderados. J conhecemos a liderana Autocrtica, a De-
mocrtica e a Liberal (Laissez-faire)
Nos propomos agora a apreciar mais uma classificao de lder, esta no entanto est emba-
sada na conduta de que o lder tem como relao projeo da organizao, ou seja, esta classifica-
o se vincula a capacidade e a viso do lder em projetar e executar as tarefas necessrias para a
sobrevivncia e para a expanso da mesma.

Ento, que tal estudarmos a liderana Gerencial, a Visionria e a Estratgica?
Para isso vamos mergulhar em um artigo de W. Glenn Rowe, que doutor em administrao
pela Texas A&M University. Rowe buscou definir e analisar estas trs formas de atuao do lder,
fazendo um vnculo entre elas, e mostrando como cada uma pode influenciar na capacidade que a
organizao tem de agregar valor. Em outras palavras, as consequncias que exercem cada um
destes estilos de liderana em funo da ampliao sustentvel da organizao.
Esta forma de liderana tem um apego muito forte com a cultura organizacional, pois se trata
de um mecanismo de expanso e de um macro para a gesto da organizao. Logo, no se pode
deixar de considerar os valores e crenas da organizao como um todo, tendncia a uma determi-
nada forma de gerir o negcio.

Mas voc sabe o que cultura organizacional?

conjunto de valores e crenas vigentes na organizao e aos comportamentos individuais e
coletivos decorrentes
(OLIVEIRA, 1988, p. 34)

Modelo dos pressupostos bsicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou de-
senvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptao externa
ou interao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados validos, so ensinados aos demais membros como a maneira correta pa-
ra se perceber, se pensar e sentir-se em relao queles problemas
(SCHEIN apud FREITAS, 1991)
Assim podemos perceber que a cultura organizacional no s todo o conjunto de padres de
comportamentos (individual e coletivo, comum, consensual e validado pelos membros da organiza-
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o), como tambm os pressupostos que assim os definem e delineiam. Trata-se de mecanismos tan-
gveis e intangveis que estipulam as crenas, costumes e atitudes de todos os membros do grupo.
Logo, a formao da viso de negcio do lder tambm forjada pela cultura organizacional.
Assim, observar esta lgica fundamental para poder fomentar o tipo de liderana que a organiza-
o deve ter; e isso vai depender fundamentalmente da circunstncia na qual a mesma se encontre.
Mas para saber que tipo se deve dar prioridade necessrio primeiro analisar a situao atu-
al e prospectar a futura, para assim poder tomar uma deciso mais assertiva. Em seguida devemos
sabe o conceito, pontos fortes e fracos que cada uma destas lideranas possui.
A anlise da situao deve ser feita constantemente, independente da circunstncia, pois a auto-
avaliao fundamental para no engessar a organizao e mant-la sempre atualizada, e no momen-
to que se perceba a necessidade de mudana deve ser criado um plano de ao para efetiv-la.

Vamos conhecer esses estilos de liderana?
De acordo com o artigo de Rowe, os lideres podem ser classificados em:

LDER GERENCIAL
Esta tipologia est destinada aos lideres com pouca viso de neg-
cio, ou seja, aqueles lderes que se preocupam muito mais na pura execu-
o das tarefas dos membros dos grupos, sem mensurar devidamente as
repercusses futuras.
Ficam to absorvidos pela rotina do trabalho que perdem o foco
dos resultados futuros, da viabilidade do negcio em longo prazo e nas
possveis melhorias operativas da organizao, ou seja, no avaliam de-
vidamente os resultados que levaram ao desenvolvimento organizacio-
nal no mercado externo.
Ao no observar atentamente o ambiente externo as metas do gru-
po so elaboradas muito em funo de suas necessidades imediatas, sem
passivo e impessoal na elaborao das mesmas. Este fato geralmente leva a perda da real signifi-
cncia do trabalho
Com o passar do tempo essa liderana pode levar ao descomprometimento do grupo, pois
seus membros j no sabem exatamente o porqu de executar suas funes, logo ocasionar numa
baixa de produtividade, ou como muito, sua estagnao.
A inovao e a criatividade da equipe ficam comprometidas e ao mesmo tempo em que esses
lderes se tornam presos ao passado e quase que incapazes de introduzir mudanas na organiza-
o, o foco na rotina lhe proporciona uma boa regularidade operacional, gerando em curto e mdio
prazo, uma manuteno de seu status quo.
Por fim, vale salientar que esse tipo de liderana engessa a cultura organizacional e leva a
empresa a ficar completamente desatualizada das novas demandas, dos novos aparatos tecnolgi-
cos que impulsionariam sua produo, das exigncias do mercado etc.



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LDER VISIONRIO
A prpria nomenclatura o denuncia. o estilo
prprio de um lder que tem viso, que vislumbra e
projeta a organizao para o futuro, sem se preocu-
par devidamente pelas questes mais rotineiras e
operacionais.
Com o foco demasiado na viso que se proje-
tou para a organizao, sua ateno com os procedi-
mentos operacionais fica relegada ao segundo plano,
o que leva a comprometer o rendimento produtivo
em curto prazo.
So altamente ativos no que rege o estabelecimento das metas, fazendo que as mesmas te-
nham um significado real para os seus liderados, penetrando em seus sonhos e os fazendo perce-
ber que os objetivos organizacionais esto em busca de sanar necessidades vindouras.
Por esta caracterstica so sempre vistos como grandes motivadores, pois levam seus segui-
dores a sonhar e desejar alcanar tais metas. Alguns autores consideram essa tipologia um dos
melhores mecanismos de upgrade organizacional, principalmente em empresas demasiadamente
gerenciais.
Esse tipo de liderana tende a modificar constantemente a cultura organizacional, pois intro-
duz com frequncia mudanas importantes aos padres pr-estabelecidos do grupo. Porem fun-
damental estar atento aos exageros, pois como diz o ditado:
pedra que muito rola no cria lima
To importante quanto efetuar mudanas na organizao no perder sua identidade, e o
excesso pode inevitavelmente levar a isto.
Outro ponto importante que de pouco ou nada adianta vislumbrar o futuro se deixarmos
de observar e cuidar das necessidades do presente.
Vale salientar que mencionamos aqui os visionrios realistas, os que vislumbram a organiza-
o fazendo uma real anlise de suas necessidades e de suas possibilidades de conquistas. Em
momento algum consideramos os que no conseguem estipular um futuro exequvel. Estes ltimos
no podem ser analisados, pois fatalmente levariam a falncia imediata da organizao.

LDER ESTRATGICO
A definio dada por Rowe (2002) a esta liderana : a liderana es-
tratgica definida como a habilidade de influenciar outras pessoas a to-
mar, de forma voluntria e rotineira, decises que aumentem a viabilidade
em longo prazo da organizao, ao mesmo tempo em que mantm a esta-
bilidade financeira em curto prazo.
Este estilo de liderana seria destinado aos lderes que conseguem
projetar a organizao em longo prazo sem deixar de cuidar das impor-
tantes questes operacionais em curto prazo.
A grosso modo, parece a juno das duas lideranas que vimos anteriormente, porm o autor
adverte que no seria possvel um pessoa exercer dois estilos dispares e por vezes antagnicos, ao
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mesmo tempo, logo a liderana estratgica s pode ser considerada outro estilo diferente dos dois
anteriores, contudo com caractersticas similares a ambos.
Seria atualmente o melhor tipo de liderana, pois est totalmente adaptado ao mundo globa-
lizado e dinmico que se apresenta hoje em dia, pois consegue inserir as mudanas necessrias
organizao sem comprometer sua produtividade.
Mas como um lder vai se preocupar com as questes rotineiras e cotidianas e ainda ter
tempo de projetar, vislumbrar, idealizar um futuro para a organizao?
O segredo desta forma de liderana est pautado na confiana e na capacidade em delegar.
Para que um lder possa assumir essas funes ao mesmo tempo, ele deve confiar que seus segui-
dores estaro exercendo suas funes da melhor maneira possvel em prol da organizao, para
assim no ficar muito tempo preso aos problemas cotidiano.
A capacidade de delegar faz com que o lder aumente o comprometimento dos liderados, e
proporciona o que chamamos de multiplicao de foras, podendo assim dedicar sua ateno a
mais de uma funo ao mesmo tempo e ser eficiente em ambas.
Vimos na aula do Contedo 05, na quinta parte, diversas caractersticas destes estilos de lide-
rana, baseados no quadro comparativo de Rowe, sugiro que deem outra olhada nesta aula para
melhor assimilar as diferenas existentes entre os mesmos.
Mas, para ter uma postura de lder devemos saber qual o papel que ele deve assumir dentro
da organizao. De certa forma, j podemos deduzir muita a respeito, mas que tal se nos aprofun-
dssemos este assunto?
Sendo assim, a primeira coisa que devemos saber diferenciar a figura do lder com a figura
do chefe. Apesar de ambos exercerem um poder sobre outras pessoas, so posturas e funes com-
pletamente diferenciadas.
Em uma instituio, ou at mesmo na maioria das organizaes temos composto um quadro
de funes que vai pr-estabelecer o papel que cada pessoa vai desenvolver. Assim, existem ocu-
paes que automaticamente vo exercer uma autoridade, um poder sobre outros.
Por isso no casual imaginarmos, por exemplo, que um coordenador de setor d ordens s
pessoas com quem ele trabalha. Mas o fato de existir essa estrutura social pr-estabelecida, no
garante que as pessoas detentoras de poder possuam a legitimidade necessria para exercer o pa-
pel de lder de seus colaboradores.
neste ponto que podemos efetuar a distino entre o chefe e o lder. Na legitimidade do
poder exercido, pois como vimos no prprio conceito que delineamos, para ser lder de fato a pes-
soa deve ser reconhecida com tal pelos seus liderados.
Assim, entendemos por chefe, como aquela pessoa que possui um cargo de poder, ou como
chamaremos, um cargo de liderana, e que no tenha legitimidade para exerc-lo. E que devido
falta de tal legitimidade, costumam tomar uma postura determinista, autoritria, impessoal, dis-
tante com os colaboradores e suas necessidades e sobre tudo focalizada nas tarefas, ignorando as-
sim aspectos subjacentes que interferem na harmonia e eficincia e produtividade do grupo.
O chefe seguramente no a melhor pessoa a desempenhar cargos de liderana, ainda que
no passado sua forma de gesto no causava tanto prejuzo quanto atualmente, isso porque a che-
fia no capaz de extrair o melhor de seus colaboradores, e isso num mundo globalizado, dinmi-
co e competitivo compromete sua viabilidade.

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Vamos fazer um teste para ver se voc um lder ou um chefe?
Das diversas caractersticas que um lder deve possuir destacamos as que tm um forte vis re-
lacional, ou seja, a capacidade tcnica fundamental, mas j no o ponto forte de um lder eficaz.
Cada vez mais, os tericos sobre a liderana vm apontando que as caractersticas que levam
a um relacionamento humanizado requisito bsico para liderar de forma eficaz na contempora-
neidade, assim vemos que a:

COMUNICAO AUTNTICA ou a capacidade de se fazer entender plenamente e ouvir ver-
dadeiramente o outro, a fim de desenvolver um dilogo respeitoso e produtivo que proporcione o
entendimento entre as partes.

CAPACIDADE DE AGREGAR que o poder de reunir pessoas em prol de um objetivo co-
mum de forma voluntria e harmoniosa, diminuindo possveis obstculos provenientes de confli-
tos interpessoais.

FOCO NOS LIDERADOS habilidades e competncias que permitam ao lder estar sensvel, a-
tento e disposto a auxiliar seus seguidores a sanarem suas necessidades humanas, galgando a au-
torrealizao e se desenvolvendo plenamente. So habilidades necessrias do lder que busque
atuar na atualidade, mas existem outras capacidades inerentes ao lder de hoje.

Voc poderia pensar quais so as outras capacidades de um lder contemporneo?
Vamos pensar!
Acho relevante pensarmos tambm que o lder tem um papel, antes de tudo, de dissemina-
dor e fortalecedor dos padres de condutas, de crenas e tabus, ou seja, da cultura organizacional,
assim cabe ao lder espargir os valores que promovam benefcios, no somente a organizao, mas
tambm ao seu entorno.
Pois sabido que se ensina mais pelo exemplo do que pela palavra.
Como um lder pode exigir empenho, comprometimento, retido, esforo, dedicao, cui-
dado, sinergia e harmonia se ele mesmo no transmite ou no executa esses valores?
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Na realidade, todo lder que no for transparente, verdadeiro e congruente entre os valores
que prega e as aes que exerce, estar fadado a perder sua capacidade de liderar em mdio ou
curto prazo.
Logo, o lder como transmissor da cultura e da moral do grupo deve buscar manter-se atento
aos padres de conduta que roga. Atravs deles, talvez, estejam os melhores mecanismos de pro-
moo das condutas que propiciar melhorias sociais, ou seja, cabe a eles guiar nossa sociedade
rumo a uma conduta tica elevada.
Bom, mas essa funo do lder no diz respeito necessariamente ao papel especfico dele na
organizao, assim surge a pergunta: E qual ser o papel do lder?
Logicamente que o papel do lder est diretamente vinculado como suas caractersticas, en-
to pelo que vimos at aqui, podemos ter algumas ideias bastante plausveis. Mas vamos citar al-
gumas destas funes, que vimos nas aulas:

MOTIVACO o prprio nome j denuncia: dar MOTIVO AO. Ou o mesmo que dotar o
grupo de real significncia de suas funes para sanar suas necessidades e chegar a autorrealizar-
se. Uma equipe bem motivada mais eficiente.

CLIMA HARMNICO fomentar e manter um clima propcio para a execuo das funes dos
liderados. Pois um clima organizacional agradvel, instigante e satisfatrio fundamental para
extrair o melhor que cada um pode dar, promovendo concomitantemente seu desenvolvimento
pessoal.

TOMADA DE DECISO cabe ao lder decidir. Por mais que digamos que importante ouvir,
discutir e debater com seus colaboradores, fundamental ter a clareza que ao lder caber tomar a
deciso final, a orientar e dizer por onde se deve caminhar. Para tanto, se faz necessrio manter-se
sempre informado, atualizado e adaptado s novidades que surgem.

em funo destas novidades que cada vez mais se apresenta no atual mundo dinmico em
que vivemos, que surge a necessidade de atualizao do lder, em diversos ramos do conhecimen-
to. Seja por questes tcnicas, seja por questes profissionais ou comportamentais o lder deve es-
tar sempre informado sobre eles.
No que tange a liderana, escolhemos os seguintes estilos:

A Inteligncia Emocional
Para poder compreender melhor essa temtica importante perceber que existem autores
que defendem trs tipos bsicos de inteligncia:
A ABSTRATA que a habilidade de manipular e entender questes no tangveis como pro-
blemas matemticos, situaes verbais etc.

A CONCRETRA que a habilidade de manipular objetos, que domina a perspectiva geomtri-
ca e espacial das coisas. Geralmente bem desenvolvidas em artistas plsticos.
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A SOCIAL que a habilidade que se tem em relacionar-se com pessoas, que esta diretamente
vinculada capacidade de entender o outro e a ns mesmos.
A inteligncia Emocional se enquadra justamente nesta terceira perspectiva. J que se trata
da habilidade de reconhecer (descrever, expressar e comunicar), controlar (conter ou reter) e racio-
cinar (analisar e refletir) sobre as prprias emoes. Alm, claro, de perceber as emoes alheias.
Daniel Goleman (1995) em seu livro a define com um conjunto especfico de aptides que
permite a pessoa monitorar, entender, controlar e at manusear os prprios sentimentos e senti-
mentos dos outros.
Esta habilidade se torna um diferencial fantstico, pois como mencionamos anteriormente, as
caractersticas que possibilitam melhorar a relao entre as pessoas so fundamentais para o lder,
pois amplia e sustenta a legitimidade de seu poder.
Queremos dizer que as competncias tcnicas no tm mais a mesma relevncia, na verdade
o conhecimento tcnico se tornou um pr-requisito s pessoas, abrindo espao assim para questes
de carter relacional.

LDER MORAL
Diante a constatao do desvio moral de conduta dos
muito representantes de grupos (entre eles polticos, lderes
sindicais, lideres de torcida organizada etc.) a sociedade civil
clama por uma conduta embasada na retido.
No cenrio dotado de corrupo, injustia, inconscin-
cia, deslealdade, insustentabilidade etc. as pessoas comeam a exigir cada dia mais que seus lderes
exeram suas funes dentro da moralidade e tica.
Mas no s os lderes, como tambm as empresas, o governo, a prpria sociedade esto sen-
do cobrados por uma conduta moral. Tais cobranas esto se tornando cada vez mais fortes e j
atingem o mercado, ou seja, os consumidores priorizam adquirir produtos de organizaes ticas,
moralmente corretas.

Vamos pensar?
E o que o lder deve fazer diante disto?

Cabe ao lder ter uma conduta exemplar de moralidade. Para que seu exemplo promova uma
melhoria significativa de tais valores, no s na organizao, mas em toda a sociedade. Guiando
assim a evoluo social em direo de princpios ticos.
Agir de maneira contrria a tal realidade, ou seja, atuar de forma simplesmente conveniente
aos seus interesses coloca em xeque a legitimidade de seu poder. Afinal, ningum segue um lder
que no promova o bem do grupo, ou melhor, ningum mais deseja um lder que no sirva aos
propsitos do grupo.


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LDER SERVIDOR
A temtica do lder servo vem na realidade reforar a concep-
o que j criamos, ou seja, um lder transcende as perspectivas de
um chefe, pois o mesmo busca servir aos seus liderados, ou seja,
prover os meios e mecanismos para que alcancem a autorrealizao.
Um lder no deve seguir estritamente os objetivos da organi-
zao, mas, sobretudo conciliar tais objetivos com as necessidades
dos membros do grupo, dando a eles sentido de vida, razo para
fazer algo, ou motivao real.
Temos claro que a funo primeira tanto de um lder quanto de uma organizao de prover
meios de satisfao dos membros do grupo, logo ser um lder servidor a primeira obrigao de
qualquer lder. E uma organizao que possua esta viso clara, sair na vanguarda dos aconteci-
mentos, pois em breve espao de tempo esta perspectiva ser essencial.

LDER MULTICULTURAL
Nesta temtica vemos que devido ao dinamismo de mercado e
ao prprio movimento das pessoas no planeta nos deparamos cada
vez mais com uma srie de pessoas diferentes. Mas uma diferena
que extrapola o fisiolgico e atingi o cultural.
Vivemos num mundo global, ou seja, a possibilidade de nosso
vizinho da esquerda ser um Hindu, o vizinho da direita ser um Ca-
nadense e o da frente ser um Russo cada vez maior. Ento na medi-
da em que o mundo se globaliza as culturas se comunicam.
Este fato pode ser visto principalmente em grandes cidades como So Paulo, onde podemos
encontrar um bairro Chins por exemplo. As organizaes tambm comeam a se deparar com
essa realidade.
Os grupos cada vez mais esto se compondo por pessoas de culturas diferentes, ento qual
seria o desafio do lder?
Liderar pessoas de culturas diferentes complexo, pois muitas vezes ocorrero fatos que o
lder no ir entender, por que simplesmente no faz parte de sua cultura. Assim poder ser estra-
nho quando um mulumano for rezar dentro do escritrio.
Mas no para ser! O ideal que o lder se desnude de preconceito e aceite o fato que por
terem culturas diferentes tero que criar ponte de dilogos para que trabalhem junto de forma sa-
tisfatria.
Respeitar as diferenas culturais o lder deve ser um exmio conhecedor dos traos culturais
de seus liderados, para assim poder no s compreender bem suas atitudes e limitaes, como
tambm para servir-lhe com qualidade, ou seja, para tambm proporcionar aos liderados de cultu-
ras diferentes meios diferentes de chegar autorrealizao.

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DIVERSIDADE
Existem mais diferenas entre os liderados que s a cultura, na verdade o gnero humano
bastante diverso. Imagine que dentro de um grupo de 100 pessoas seguramente iremos encontrar
todas elas diferentes.
Sero de gneros: masculino ou feminino. Outras tero origem tnica europeia, ou indgena,
quem sabe africana, quem sabe oriental. Alguns tero deficincia, outros no. Existiro os de classe
sociais diferentes, os mais diversos graus de escolaridade, os com opes sexuais diferentes, enfim,
seguramente quando analisamos um grupo, mesmo sendo formado por pessoas afins, descobri-
mos que todos, absolutamente todos, so diferentes.
No existe um ser humano igual ao outro, logo como liderar na diversidade?
Ser a diversidade um benefcio ou uma barreira para o grupo?
No vamos nos enganar, gerir a diversidade complexo, mas tambm fascinante. Quando
um lder por fim percebe que tratar todos de forma igual a primeira injustia que ele pode aco-
meter com seus liderados, tudo fica mais fcil.

Nada mais desigual que tratar todos de forma igual.
Somos diferentes e isso uma maravilha. Pensamos e agimos de forma diferente, desejamos
coisas diferentes, acreditamos em coisas diferentes, possumos habilidades diferentes.
neste ponto que a diversidade um benefcio para qualquer organizao, pois o lder capaz
de gerir essa diferena faz com que as mesmas sejam complementares. Ou seja, faz com que todos
trabalhem com sinergia, ampliando suas capacidades, diminuindo seus pontos fracos.
Mas para conseguir isso o clima de respeito e de complementaridade deve imperar no ambi-
ente de trabalho, e cabe ao lder, atravs do exemplo mostrar que justamente por sermos diferen-
tes que nos tornamos mais forte.
Estes temas contemporneos nos fazem refletir sobre como atualmente se deve exercer uma
liderana efetiva, mas tambm nos levam a pensar em como desenvolver habilidades que amplia-
ro nossa capacidade de sociabilizao.
Essas descobertas nos trazem a capacidade de interagir mais facilmente no meio social em
que vivemos. E estas habilidades so cada vez mais uma exigncia no s social, mas principal-
mente de mercado.
As empresas esto cada vez mais esto considerando em seu processo seletivo a capacidade
de se relacionar como requisito bsico para contratao e conhecer sobre a liderana nos permite
desenvolver tal habilidade.
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Outra capacidade que surge como critrios de diferenciao profissional o empreende-
dorismo. E como ser um LDER EMPREENDEDOR?

Acreditamos que a liderana uma habilidade essencial a um empreendedor, pois com ela as
pessoas desenvolvem certas capacidades que facilitar o processo de empreender. Vamos citar
alguns:

1. Viso de Futuro
2. Harmonia para a equipe e/ou clima organizacional que propicia criatividade e inovao.
3. Consolidao de valores institucionais.
4. Identificao e desenvolvimento de talentos, j que o lder servo permite perceber melhor com
mais clareza qual ser a pessoa certa no lugar certo.
5. Motivao, Comprometimento e Determinao da equipe.

O fato que as empresas j percebero que tanto a liderana quanto o empreendedorismo
so caractersticas no s desejvel com imprescindvel aos profissionais, por isso comea haver
um investimento cada vez maior em profissionais que detenham estas caractersticas.
Ou seja, se busca cada vez mais no mercado por lideres empreendedores, pois eles so capa-
zes de assumir riscos calculados; de trabalhar com foco nas pessoas e nos objetivos simultanea-
mente; de serem pr-ativos (de fazer acontecer); capazes de persuadir; de estabelecer e atingir os
objetivos; de manter o alto nvel de conscincia sobre o ambiente em que vive; de detectar melho-
res oportunidades de negcios; de ser um facilitador do processo de mudana; de implementar
estratgias que permitem a criao de valor etc.
E, como voc acha que poderia se tornar um lder destes?
uma questo de determinao. J conhecemos as caractersticas e as habilidades deste lder,
falta agora coloc-las em prtica. Mas para tanto devemos descobrir quais destas caractersticas
possumos, e quais devemos desenvolv-las.
Sugerimos iniciar um processo de autodesenvolvimento, ou seja, que a pessoa comece a se
autoperceber para identificar em que precisa melhorar para ser um lder empreendedor. Em
seguida uma questo de praticar as habilidades necessrias.
Se a pessoa descobrir que falta nela pr-atividade, ento que pratique isto em seu dia a dia.
Se for uma questo de medo de assumir risco, logo deve procurar entender o porqu deste medo e
fazer com que ele diminua a nveis tolerveis. Se for uma questo de conhecimento do mercado
ento busque se capacitar.
Lembramos que todas essas habilidades podem ser assimiladas por qualquer pessoa.
No importa quantas e quais as habilidade se deve desenvolver, o que importa busc-las
com persistncia.

Ns esperamos isso de voc!

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REFERENCIA BIBLIOGR REFERENCIA BIBLIOGR REFERENCIA BIBLIOGR REFERENCIA BIBLIOGRFICA. FICA. FICA. FICA.


FREITAS, Maria E. Cultura organizacional: formao, tipologia e impactos. So Paulo: Makron,
McGraw-Hill, 1991.

Goleman, Daniel. Inteligncia emocional: A teoria revolucionriaque define o que ser inteligen-
te. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

OLIVEIRA, Marco Antonio G. Como entender a cultura organizacional. So Paulo: Nobel, 1988.

ROWE, Glenn W. Liderana Estratgica e Criao de Valor. Revista RAE. So Paulo, v. 42, n.1,
p.7-19, jan./mar. 2002.




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ANOTAES:
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