2 PB

RODRIGUES, A. T. L.; LEMOS, I. S. Ferramentas de gesto para organizaes.
ConTexto, Porto Alegre, v. 9, n. 16, 2 semestre 2009. ISSN (Impresso): 1676-6016

ISSN (Online): 2175-875
1
FERRAMENTAS DE GESTO PARA ORGANIZAES
CONTBEIS

Ana Tercia Lopes Rodrigues
*

Ilsa Solka de Lemos
**

Resumo: O presente trabalho apresenta ferramentas de gesto para organizaes contbeis,
que visam melhorar a performance de produtividade, competitividade e desempenho
econmico-financeiro pela agregao de valor e minimizao de riscos. Tais ferramentas
foram pesquisadas com base em bibliografia clssica de gesto organizacional e na literatura
moderna e dinmica formada por revistas, artigos e peridicos buscando apresentar uma
estrutura conceitual abrangente e atualizada sobre o tema. O artigo inicia traando uma viso
do cenrio atual das organizaes contbeis, abordando questes mercadolgicas de demanda
e de concorrncia que afetam o desempenho e a expanso dos negcios. A identificao das
principais caractersticas do setor de servios e suas peculiaridades tambm so apresentadas
numa anlise setorial do ambiente de atuao das organizaes contbeis. Na sequncia so
apresentadas as ferramentas de gesto sugeridas como modelos de metodologias
administrativas para estruturar a forma de atuao e de procedimentos nas organizaes
contbeis estabelecidos e consagrados em uma amplitude representativa de empresas.
Inicia-se com a governana corporativa, apresentando conceitos e recomendaes de ordem
prtica a serem implementados na busca da otimizao das relaes entre scios, acionistas,
clientes, fornecedores, credores, funcionrios, comunidade, governo e concorrentes, na busca
da equidade e da transparncia na gesto. Os conceitos apresentados visam conscientizar para
a importncia dessa ferramenta de gesto que possibilita o aumento da atratividade da
empresa no mercado e, consequentemente, o incremento no valor, reduo dos nveis de risco
e continuidade ao longo do tempo. O planejamento estratgico apresentado como uma
ferramenta de gesto importante e muito utilizada por empresas de sucesso em qualquer
segmento de atuao e apresenta uma metodologia que proporciona ao empresrio pensar
sobre o prprio negcio, estabelecer metas que possam ser mensuradas, projetadas,
acompanhadas, avaliadas e, se necessrio, redimensionadas. Por fim, as alianas estratgicas
ou redes de cooperao so apresentadas como alternativa estratgica para que pequenas e
mdias empresas unam esforos para competir, vencer e, juntas, superarem fragilidades como
recursos escassos, baixa economia de escala, presso de fornecedores e reduo de custos.

Palavras-chave: Organizaes contbeis. Planejamento estratgico. Governana corporativa.
Alianas estratgicas.

*
Contadora. Especialista em Administrao e Planejamento para Docentes. Mestra em Administrao e
Negcios. Professora de Contabilidade Societria e Introduo Contabilidade do DCCA/UFRGS.
(aatercia@hotmail.com).
**
Administradora. Especialista em Gesto empresarial. Mestra em Administrao pela UFRGS. Professora da
PUCRS e da Faculdade So Judas Tadeu, nas reas de Planejamento Estratgico, Logstica e Empresa Familiar.
(isasolka@yahoo.com.br).

2
MANAGEMENT TOOLS FOR ACCOUNTING ORGANIZATIONS

Abstract: The present article introduces management tools for accounting organizations.
These tools aim to improve productive and financial performance and competitiveness
through value addition and risk reduction. These tools were researched through classic
organizational management literature as well as modern and dynamic literature such as
magazines, articles, journals with the intent to introduce a comprehensive and up-to-date
conceptual structure. The article starts by presenting an overview of the current scenario of
accounting organizations, approaching market issues of demand and competition which affect
the performance and expansion of businesses. The characteristics of the services sector and its
peculiarities are also presented within a sector analysis of the environment in which these
organizations act. The suggested management tools are then introduced as models of
management methodologies to organize a means of action and the procedures estabilished in
a considerable number of organizations, starting with corporative governance, introducing
concepts and practical advise to suppliers, creditors, employees, the community, the
government and competitors, in search of equity and management transparency. The concepts
introduced in this article aim to clarify the importance of this management tool which makes
it possible to increase the attractiveness of a organization in the market and, consequently,
increase in value, reduction of the risk levels and continuity. The strategic planning is
presented as an important management tool which is used by many successful companies in
any given segment, and introduces a methodology which enables the businessman to think
about the organization itself, to establish goals which can be measured, projected, followed,
and, if necessary, changed. Lastly, the strategic alliances or cooperation networks are
introduced as strategic alternatives for small and medium businesses to join forces to compete,
win, and overcome weaknesses such as lack of resources, pressure from suppliers and cost
reductions.

Keywords: Accounting organizations. Strategic planning. Corporative governance. Strategic
alliances.

1 INTRODUO

Os diferentes segmentos de negcios tm-se utilizado de diversas ferramentas e
metodologias de gesto disponveis no mercado num esforo para melhorar seus indicadores
de produtividade, competitividade, retorno de investimentos e expanso dos negcios.
Percebe-se que pelas caractersticas peculiares de cada segmento, determinadas
ferramentas de gesto tornam-se mais atrativas seja pela facilidade de implementao, pelos
custos envolvidos ou pelos efeitos observados junto concorrncia. Desta forma,
determinadas ferramentas de gesto so mais aplicveis a segmentos de indstria, outros a
atividades de comrcio e outros ainda s atividades de servios. Alguns, devido a sua grande
utilidade e comprovao de eficincia se consolidam como ferramentas de gesto aplicveis
aos diversos segmentos independente do porte da empresa, do seu volume de negcios, de
3
produo ou de faturamento.
Neste contexto, buscou-se identificar um segmento de negcios e as diversas
ferramentas de gesto disponveis no mercado e que podem ser aplicveis a esse setor da
economia.
O segmento prioritariamente identificado a ser desenvolvido neste trabalho o de
prestao de servios, representado pelas organizaes contbeis, tradicionalmente
denominados Escritrios de Contabilidade. O avano dos estudos nessa rea demonstrou que
a utilizao do termo escritrio de contabilidade mostrava-se to limitado quanto denominar o
profissional da contabilidade de guarda-livros, devido ao portflio de servios que hoje
oferecido aos clientes, ao nvel de responsabilidade e conhecimento tcnico exigido do
profissional, bem como ao volume de investimentos tecnolgicos que precisam ser feitos para
manter a estrutura e a funcionalidade desses estabelecimentos. Segundo Mateus (2002, p. 38),
Estabelecida a diferena, podemos agora compreender que o nosso negcio a empresa
contbil, no o escritrio contbil, porque temos de pensar como empresrios atuando num
mercado que reclama e exige de ns servios de qualidade.
As ferramentas de gesto a serem estudadas quanto aos efeitos, aplicabilidade,
tcnicas e resultados so o planejamento estratgico, a governana corporativa e as alianas
estratgicas ou redes de cooperao.
Buscou-se desta maneira abranger ferramentas de gesto tradicionais aliadas a outras
mais modernas e contemporneas, mas todas com potencial para oferecer bons resultados na
eficincia da gesto das organizaes onde so implementados, por proporcionar melhorias no
gerenciamento do negcio, nos controles internos, aumentos de produtividade, de
competitividade e de resultados efetivos.

2 O SEGMENTO DE SERVIOS

Ao tratar do tema estratgia e de sua aplicao em organizaes de servios, torna-se
importante lanar um olhar no universo da prestao de servio. A premissa que os Servios
fundamentam-se numa relao entre pessoas e, como tal, a satisfao dos clientes torna-se a
base para o aumento de participao no mercado e de lucratividade.
Servios podem ser realizados de tal modo dedicado, que se tornam verdadeira obra de
arte. Cabe fazer referncia a Santos (1998, p. 12) quando interpreta a astcia das empresas
visionrias comparando-as aos homens que se dedicam arte: [...] eles depositam tanto zelo
4
obra que sequer lembram do valor comercial que ela vir a ter.. Paradoxalmente, no
entanto, as empresas visionrias acabavam alcanando nveis extraordinrios de lucro.
Para Kotler e Armstrong (2003), o setor de Servios est organizado em trs
segmentos: I) Governos - envolvendo Departamento de Polcia, Corpo de Bombeiros,
hospitais, escolas; II) Organizaes particulares sem fins lucrativos - museus, igrejas,
universidades, fundaes e hospitais, e III) Organizaes empresariais - consultrios mdicos,
empresas de entretenimento, bancos, escritrios de advocacia e de contabilidade.
No contexto deste artigo, torna-se imperativo evidenciar as caractersticas dos servios
que podem revelar-se verdadeiros guias de ao nas empresas de servios contbeis. Kotler e
Armstrong (2003) ensinam que os servios so intangveis, no podem ser vistos, provados
nem sentidos. O processo de deciso do cliente se d por suas experincias, por evidncias ou
outros sinais da qualidade de servio, permitindo inferir que as organizaes contbeis
precisam demonstrar os atributos que tornem tangveis seus servios. Os servios so
inseparveis, sua execuo no pode ser separada do seu resultado, o que fortalece a
premissa de que a interao entre prestador e cliente uma caracterstica central do Marketing
de Servios. Importante lembrar que nos Servios contbeis os insumos (informaes) so
fornecidos pelo cliente, portanto, este participa da realizao dos servios e, por conseguinte,
do seu resultado. Os servios so perecveis, significa que no podem ser estocados para,
depois, serem vendidos. A quarta caracterstica refere-se a variabilidade dos servios,
indicando que no so replicveis, dificilmente so imitveis e dependem de quem os fornece,
quando, onde e como.
Diante dessas caractersticas, Heskett et al. (1994) destacam a qualidade do servio
interno como um dos elos da cadeia de lucros no Setor de servios. Os demais fatores causais
que convergem para o aumento da participao da empresa no mercado so: Empregados
contentes e produtivos; Servio de maior valor; Clientes fieis e satisfeitos e que, ao final, se
traduzem em Saudvel crescimento da lucratividade.
Zeithaml e Bitner (2003) agregam justificativa para a importncia da qualidade no Setor
de servios. Este um componente central das percepes do cliente e por eles analisada sob
cinco dimenses: Confiabilidade representando a habilidade para executar o servio prometido
de modo seguro e preciso; Responsividade envolvendo a vontade de ajudar os clientes e de
prestar servios sem demora; a Segurana, diz respeito ao conhecimento dos funcionrios aliado
habilidade para inspirar credibilidade e confiana; Empatia, que se traduz no cuidado, na
ateno individualizada dedicada aos clientes e, por fim, os Aspectos tangveis envolvendo
aparncia das instalaes fsicas, equipamento, pessoal e materiais impressos.
5
Segundo Marion e Rosa (2004, p. 70), duas imagens so importantes para as decises
da clientela, a do Profissional e a do escritrio em si: Se o escritrio eficiente, o contador
ganha fama de competente tambm (mesmo que as pessoas no o conheam, elas pensaro
isso dele)., salienta ainda, Portanto, cuidar bem da imagem zelar para que tanto a do
contador quanto a do escritrio sejam positivas.
Ao exposto, evidencia-se que a qualidade dos servios dependente da motivao, do
conhecimento e do clima organizacional.

3 O AMBIENTE DAS ORGANIZAES CONTBEIS

O ambiente das organizaes contbeis est em constante mutao, devido ao forte
impacto das mudanas tecnolgicas, legais e mercadolgicas que afetam as empresas em
geral.
A mais recente revoluo no campo das Cincias Contbeis atinge diretamente os
diversos segmentos da profisso com forte impacto nos prestadores de servios contbeis,
trata-se da recente alterao na lei das Sociedades Annimas, introduzida pela Lei n
11.638/07 e Lei n 11.941/09, as quais tambm provocaram o processo de convergncia das
normas brasileiras de contabilidade, aos padres internacionais; aliado a isso entrou em vigor
o SPED Contbil - Sistema Pblico de Escriturao Digital que obriga as empresas a
relatarem suas contas em meio digital, impondo uma necessria adequao dos sistemas
informatizados.
Cabe destacar que o segmento das organizaes contbeis atua como prestador de
servios para outras empresas ou organizaes, na sua maioria representadas por empresas de
pequeno e mdio porte. No entanto cada vez maior o nmero de empresas de grande porte
que vem buscando a terceirizao dos servios contbeis como forma de concentrar foco no
prprio negcio e descentralizar as atividades meio.
Alguns exemplos recentes de terceirizao de servios adotados por grandes empresas
o caso do Grupo Sapeka, produtor de fraldas descartveis que considerou a terceirizao da
contabilidade uma deciso importante para o crescimento da empresa Precisvamos
organizar a casa e nos concentrar em nossa atividade relata o empresrio Jos Alvarenga em
matria publicada na revista Gesto Empresarial (2009, p.13), o Contador, por sua vez
comenta A tecnologia associada a nossa grande experincia nas reas contbil e fiscal
permitem oferecer Sapeka maior controle sobre seus nmeros, sobre o seu negcio. Na
6
mesma linha de deciso estratgica, a empresa Azul Linhas Areas contratou uma
organizao contbil no Rio de Janeiro Responsvel por todo o servio paralegal de abertura
da empresa area no Brasil, assim como os controles contbeis da nova companhia, a
Domingues e Pinho Contadores/Gbrasil aposta no xito e no senso de oportunidade do
negcio [...]. (GESTO EMPRESARIAL, 2008, p. 12).
Atualmente, no estado do Rio Grande do Sul existem 1.651 organizaes contbeis
com registro ativo no Conselho Regional de Contabilidade, constitudas sob a forma de
sociedade, no Brasil este nmero atinge a soma de 24.291; e 7.407 Escritrios Individuais de
Contabilidade que atuam de forma autnoma, centrados na figura de um Profissional
Contador ou Tcnico em Contabilidade, atingindo 46.332 no mbito nacional. Estes nmeros
demonstram a grandiosidade do segmento de prestao de servios contbeis, e o seu nvel de
pulverizao, o que pode ser identificado como um dos fatores da forte concorrncia que
atinge o setor.
Os problemas de concorrncia tem forte implicao nos aspectos ticos que envolvem
a conduta dos profissionais, pois estes passam muitas vezes a oferecer seus servios
profissionais a valores muito baixos, prejudicando a qualidade dos trabalhos e estabelecendo
uma concorrncia desleal com os demais colegas de profisso. Tm-se a a origem do
tradicional problema de aviltamento de honorrios e da sobrecarga de trabalho muitas vezes
incompatvel com o volume de remunerao, cujas implicaes passam pela inexecuo de
servios, incapacidade tcnica, apropriao indbita e outras infraes comprometedoras da
imagem do profissional e da profisso como um todo.
O portflio de servios oferecidos pelas organizaes contbeis abrange no somente a
execuo dos tradicionais trabalhos de registro de empresas, elaborao de declaraes de
imposto de renda, escriturao contbil e fiscal, mas evolui para assessoramentos, percias
contbeis, auditorias, consultorias e todo tipo de acompanhamento necessrio ao bom
desempenho das operaes das empresas contratantes.
Marion e Rosa (2004) afirmam que existem portflios bem administrados e outros que
sequer so dignos desse nome.

Portflio timo aquele em que tem a quantidade certa de produtos,
em consonncia com as condies da empresa, e em que cada um dos
produtos no s se justifica, mas tambm contribui para o sucesso dos
demais. (MARION; ROSA, 2004, p. 43).

Analisando alguns anncios publicitrios de organizaes contbeis, encontram-se
7
propostas de prestao de servios avanados e que visam estimular a segurana dos
empresrios que buscam nos profissionais da contabilidade um parceiro para a continuidade e
crescimento do seu negcio.

Nossa grande vocao a contabilidade e todos os temas que
circundam essa cincia: controles financeiros, superviso fiscal,
inteligncia tributria, suporte tecnolgico, gesto de pessoas e folhas
de pagamentos salariais. Mas nossa grande misso, mesmo, cuidar
bem da sua empresa. (GESTO EMPRESARIAL, 2009b, p. 9).

Outro anncio analisado menciona:
Contando com uma equipe de alta performance, cerca de 180
colaboradores capacitados e comprometidos com a qualidade de seus
servios, instalada em uma moderna infra-estrutura e equipada com o
que h de mais avanado em TI, a RC proporciona todo o suporte e
segurana em servios especializados, alm de consultoria e solues
empresariais personalizadas que auxiliam os clientes na tomada de
decises sustentveis. (GESTO EMPRESARIAL, 2009a, p. 35).

Percebe-se um claro investimento de recursos e esforos em publicidade por parte das
organizaes contbeis como forma de captar clientes diferenciados e agregar valor ao
prprio negcio. Publicidades em rdios, outdoors, jornais e revistas tornaram-se comuns e
necessrias para uma maior valorizao e visibilidade dos servios prestados pelas
organizaes contbeis.
Antes de se falar em ferramentas de gesto, deve-se fazer uma aluso ao marketing
dos servios como sendo uma das principais estratgias utilizadas pelas empresas de servios
contbeis na atualidade, pois este no se restringe somente a fazer propaganda, ao contrrio
do que se poderia inocentemente pensar, mas envolve um conjunto articulado de aes que
leva um cliente a escolher e avaliar a qualidade do servio a ser contratado. Marion e Rosa
(2004, p. 18) enfatizam:

O marketing envolve todo o processo empresarial. Ele comea a atuar
antes da idia do produto e vai at a satisfao do cliente e a
consolidao do vnculo com ele. Assim sendo, o marketing tem
muito a ajudar quando se trata de promover uma mudana empresarial
para colocar uma organizao mais sintonizada com o ambiente.

Outro fator caracterstico a ser destacado no segmento das organizaes contbeis a
forte influncia da estruturao com empresa familiar que passa de gerao para gerao,
sendo afetadas por problemas de sucesso e profissionalizao da gesto.
8
Estes fatores ambientais apresentados justificam plenamente a utilizao de
ferramentas de gesto que se mostrem mais eficazes na soluo dos problemas, garantam a
continuidade do negcio com agregao de valor e qualidade na prestao dos servios.

4 FERRAMENTAS DE GESTO

As ferramentas de Gesto so metodologias administrativas utilizadas para estruturar a
forma de atuao das empresas, sustentadas por instrumentos administrativos adequados s
suas condies financeiras, patrimoniais e de recursos humanos.
Este artigo apresentar importantes ferramentas de gesto fundamentadas em tcnicas
estruturadas de desenvolvimento e operacionalizao, muito utilizadas por empresas que
buscam obter vantagem competitiva sustentvel.

4.1 GOVERNANA CORPORATIVA

A Governana Corporativa se estabelece no Brasil num momento em que as empresas
passam a se comprometer com a necessidade de um padro mais elevado de transparncia nos
negcios.
Os fatores que motivam as empresas a se preocuparem com a qualidade e o volume
das informaes divulgadas ao mercado ultrapassam os limites da exigncia legal. Trata-se de
um novo modelo de gesto que privilegia a informao como forma de atrair maior volume de
investimentos e negcios, levando em considerao princpios e valores de natureza tica
alm das questes econmicas e financeiras.
A transparncia no diz respeito exclusivamente ao fornecimento de dados e
informaes contbeis por parte das empresas, mas tambm ao fato de assuntos melindrosos
poderem ser tratados abertamente no mbito de diretoria e conselho de administrao.
Questes como sucesso; avaliao de desempenho dos executivos, diretores e conselheiros;
profissionalizao da gesto; independncia da auditoria; planejamento tributrio; critrios de
contabilizao, entre outros, precisam ser gradativamente discutidas para que se estabelea a
cultura da transparncia.
Segundo Oliveira (2006, p. 16),

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A Governana Corporativa o conjunto de prticas administrativas
para otimizar o desempenho das empresas com seus negcios,
produtos e servios ao proteger de maneira eqitativa, todas as
partes interessadas acionistas, clientes, fornecedores, credores,
funcionrios, governo -, facilitando o acesso s informaes bsicas
da empresa e melhorando o modelo de gesto.

Analisando o mercado, percebe-se que Governana Corporativa ainda encontra-se
restrita a um pequeno nmero de empresas, principalmente quelas que negociam aes em
bolsas de valores, mas apresenta tendncias de expanso inclusive para sociedades limitadas
que buscam evoluir para um modelo de empresa global, aderindo a procedimentos de fuso e
expanso de mercados, buscando atender interesses prprios e facilitando o estabelecimento
de alianas com parceiros estratgicos.
Instituies financeiras vm estimulando as empresas a adotarem as melhores prticas
de governana corporativa para concesso de emprstimos com taxas diferenciadas de juros, e
a consequente reduo do custo do capital pela minimizao dos riscos do negcio. Os
benefcios variam de acordo com os nveis de exigncias a serem cumpridas pelas empresas
que se candidatam obteno dos financiamentos.
A abrangncia de um programa de governana corporativa atinge questes societrias
e administrativas destacando a equidade no tratamento de scios/acionistas; incluindo um
planejamento de sucesso e profissionalizao da gesto; a criao de conselho de
administrao ou de um conselho de famlia para tratar das questes estratgicas da empresa;
elaborao de cdigo de conduta; instrumentos de avaliao de desempenho para executivos,
conselheiros e colaboradores.
Complementam o programa a submisso peridica a procedimentos de auditoria
independente; transparncia na divulgao das informaes ao mercado, a adoo de
programas de responsabilidade social, tica e ambiental. As boas prticas de governana
corporativa recomendam ainda que os conflitos entre scios, e entre esses e a sociedade,
sejam resolvidos preferencialmente por meio de arbitragem.
Os conceitos de governana corporativa trazem a percepo de que uma empresa no
pode estar voltada somente para os interesses dos proprietrios ou acionistas, mas sim,
vislumbrar uma ampla gama de relacionamentos que interferem direta ou indiretamente nos
negcios realizados, primando pela melhoria da qualidade dessas relaes numa proposta de
transparncia e gesto socialmente responsvel.
No que diz respeito transparncia, a Governana Corporativa apresenta-se como um
novo modelo de gesto para empresas que buscam atingir um nvel diferenciado de relao
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com os investidores, consumidores, fornecedores, comunidade, governo, concorrentes e o
mercado.

4.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A dependncia do humor do ambiente global, a reorganizao dos mercados diante da
mais recente crise e as solues criativas para atender demandas dos clientes aumentam a
busca por ferramentas e tcnicas gerenciais. E, medida que novos filtros, como os
instrumentos Global Reporting Initiative (GRI) e ndice de Sustentabilidade Empresarial (ISE
Bovespa), redefinem a forma de fazer negcios, torna-se ainda mais essencial a proficincia
em gesto.
O Planejamento Estratgico , segundo pesquisa da Bain & Company (HSM, 2002,
p.140), a ferramenta de gesto mais usada nas empresas brasileiras e primeira colocada em
satisfao pelos executivos usurios (Ver Tabela 1). O objetivo do Planejamento Estratgico
criar condies para que a empresa opere com eficcia diante das foras ambientais. Rigby,
Bridelli e Alves (2003) comparam o uso de ferramentas e tcnicas de gesto em nveis globais
com uma amostra brasileira e constatam que as cinco ferramentas mais usadas, eventualmente
alternando as primeiras posies, mas ocupando invariavelmente este espao h mais de uma
dcada, so: Planejamento Estratgico, a Misso e Viso, o Benchmarking, a Segmentao de
clientes e o Outsourcing. J havia dito Maquiavel (1996, p. 49): Quem no prepara as bases
antes, poder fazer depois este trabalho, se tiver grande capacidade, ainda que com
aborrecimento para o arquiteto, e perigo para o edifcio.

Tabela 1
Uso e Satisfao de Ferramentas de Gesto no Brasil
Fonte: Adaptada de VENCEDORAS..., 2002, p. 140.

Inmeras so as metodologias disponveis para construo do Planejamento
Estratgico. Visando promover alinhamento entre o cenrio apresentado e os objetivos das
organizaes de Servios contbeis, ser adotada neste artigo, a metodologia de Wright, Kroll
11
e Parnell (2007), que inicia com a Anlise do Ambiente.
Todas as organizaes so afetadas, em diferentes graus, por trs nveis de variveis
competitivas: as do macroambiente, as do ambiente setorial e as do ambiente interno. A
anlise do ambiente pode ser entendida como um conjunto de tcnicas que permite
identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afetam a desempenho
da empresa. (VASCONCELLOS FILHO; PAGNONCELLI, 2001, p. 197). no ambiente
externo que residem as oportunidades e as ameaas para as empresas em geral e nele que se
observam os novos formatos organizacionais pautados na cooperao, nas competncias
centrais ou ainda em interesses comuns. A anlise do Macroambiente considera: a) as Foras
poltico-legais envolvendo polticas de governo, regulamentao tcnica e comercial, apoio s
atividades de pesquisa e desenvolvimento, entre outras; b) nas Foras econmicas
considera-se a taxa de juros, as fontes de financiamento, os incentivos e os sistemas de
tributao atividade empresarial e os nveis de emprego; c) nas Foras tecnolgicas
analisa-se as tendncias relativas ao conhecimento humano, ao uso das matrias-primas e
aplicao de processos operacionais com o suporte das tecnologias; d) as Foras
scio-culturais envolvem as atitudes, as expectativas, a viso da qualidade, o grau de
inteligncia e de instruo de um dado grupo ou sociedade; e) as Foras demogrficas
demonstram as mudanas nos padres de consumo, a migrao da poupana, dos
investimentos, da oferta e qualificao da mo-de-obra. Mais recentemente, os Recursos
globais tm sido contemplados nas foras macroambientais envolvendo nvel de
desenvolvimento ecolgico, mecanismos de proteo do planeta e legislao existente.
Posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa
contra as foras competitivas exige uma anlise do Ambiente setorial.
Atravs do Modelo das Cinco Foras Competitivas, Porter (1999) sustenta a ideia de
que Novos entrantes em um setor trazem novas capacidades, desejo de ganhar participao no
mercado e, em geral, recursos substanciais. Novos entrantes costumam escolher a estratgia
do Preo de entrada dissuasivo, frequentemente, com prejuzo da qualidade do
produto/servio. Neste sentido, a economia por escala, ativos especializados e a curva de
experincia das empresas estabelecidas podem funcionar como barreiras aos novos entrantes.
Condies como invejvel sade financeira, amparo cadastral, alto grau de comprometimento
com o mercado assinalam verdadeira retaliao aos entrantes potenciais. Porter (1999)
salienta que a Rivalidade entre concorrentes uma forma usual de manobra pelo
posicionamento. Os Produtos substitutos so capazes de limitar o potencial de um setor ao
impor um teto aos preos. Cumpre lembrar que em pocas de sofrimento econmico, como o
12
que o mundo vive agora, os consumidores tendem a buscar produtos e servios que ofeream
o mesmo benefcio com desempenho de preos relativos, vale dizer, compensar um servio
com menor qualidade com preo mais baixo. Poder de negociao dos fornecedores alerta
para o fato de que ofertantes poderosos dispe de condies para espremer a rentabilidade de
um setor. Da mesma maneira, preciso reconhecer o Poder de negociao dos compradores
de produtos/servios. Clientes so capazes de forar a baixa dos preos, de exigir melhor
qualidade ou de cobrar maior prestao de servios, jogando os concorrentes uns contra os
outros em detrimento dos lucros, ensina Porter (1999, p.34).
Na Anlise do Ambiente Interno busca-se evidenciar as qualidades e as deficincias
da empresa analisada para comparao com as demais organizaes do setor. Oliveira (2007)
prope que a anlise interna da organizao seja feita com base no desempenho: a) das
Funes: Marketing, Finanas, Produo e Recursos humanos; dos Aspectos organizacionais:
estrutura organizacional e seus desdobramentos; dos Processos: em que medida esto
definidos e se operacionalizam para dar suporte ao empresarial; dos Nveis de controle e
avaliao: eficincia, eficcia e efetividade das aes empresariais e, por fim, do Sistema de
gerenciamento das informaes da empresa.
A matriz resultante do status competitivo das foras internas (Streghts/foras, e
Weaknesses/fraquezas) e o estado do ambiente externo (Opportunities/oportunidades e
Threats/ameaas) chamada SWOT que por si s representa uma importante ferramenta de
diagnstico amplamente utilizada por organizaes no mundo todo. (WRIGHT; KROLL;
PARNELL, 2007). No Quadro 1, apresenta-se um exemplo de Matriz SWOT, cujo
mapeamento das variveis possibilita conhecer a posio de partida antes de definir uma
estratgia de atuao para a empresa. Deve-se priorizar os esforos na busca de soluo para
aqueles pontos que mais afetam negativamente o negcio. Por outro lado, a habilidade em
transformar foras importantes em capacidades, possibilita que estas se tornem vantagens
competitivas. Alerta Porter (1999) que a vantagem competitiva tem origem nas atividades
desenvolvidas pela empresa e afetada pelas capacidades dos empregados.
Diante disso, possvel inferir que a Vantagem competitiva das organizaes de
Servio contbeis parece ser obtida a partir dos conhecimentos e das habilidades dos
componentes de toda a sua cadeia de valor e pode ser creditada, em algum grau, integrao
da sua estratgia organizacional com seus programas de capacitao.

Quadro 1
Matriz SWOT
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ANLISE EXTERNA
Oportunidades Ameaas
Evidencias do crescimento da renda
Disponibilidade de crdito
Introduo de novas tecnologias
Economias de escalas
Formao de redes
Mercados Globalizados
Flexibilizao da legislao trabalhista
Dificuldade de negociao com o setor
Pulverizao da oferta de servios
Estabelecimento de redes
ANLISE INTERNA
Pontos Fortes Pontos Fracos
Instalaes Modernas e em boas
condies
Disponibilidade de capital de giro
Imagem da empresa
Parcerias com rgos representativos e
entidades de ensino.
Inexistncia de programa de
treinamentos
Prmios ou participao nos resultados
Canais de comunicao e marketing
Tmida percepo estratgica de negcio
Servios atrasados
Sistemas informais de planejamento e
controle.
Fonte: Elaborado pelas autoras.

Diante do diagnstico desenhado e antes de desenvolver as estratgias prudente aos
gestores seguir as recomendaes de Drucker (1980, p. 52) que alerta para a necessidade de
raciocinar estrategicamente em termos de qual e qual deve ser seu Negcio. Deve identificar
quem so seus clientes e o que eles consideram valor; deve analisar suas proficincias e
verificar se so adequados para o seu negcio especfico. Qual especificamente o mercado
para este espao em particular, no presente e nos prximos anos? Para Oliveira (2007), ao
estabelecer sua Misso, o gestor deve se perguntar: qual a razo da existncia da sua
empresa, o que ela faz, para quem faz, como faz e em que tipo de atividades deve
concentrar-se no futuro. Assim, se as decises empresariais, prticas e sensatas, forem
provenientes de um conjunto de ideais coerentes e integrados, elas tm maior probabilidade
de conduzir ao compromisso autnomo e, assim, obter xito no longo prazo. J a Viso
conceituada por Oliveira (2007, p. 88), como [...] os limites que os proprietrios e principais
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. A viso de futuro o que impulsiona o desenvolvimento do
14
Planejamento Estratgico; sua explicitao promove a inovao; levanta uma bandeira;
funciona como bssola para a equipe e tira a empresa da zona de conforto.
Pode-se agora definir o Escopo competitivo da empresa. Os Objetivos tm como
maior finalidade, dar consistncia s decises tomadas pelos gestores da empresa. (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2007). Objetivos claros e compreendidos por todos geram inmeros
benefcios como: orienta o processo de deciso e o plano de investimentos, desestimula
possvel acomodao, orienta a formulao das estratgias, entre outros.
Esto agora estabelecidas as condies para definir as estratgias que a empresa
lanar mo para explorar mudanas na posio que ocupa. Uma estratgia bem elaborada
ajuda a coordenar e alocar os recursos para uma postura diferenciada e vivel. Porter (1999)
oferece trs estratgias genricas para criar uma posio defensvel no longo prazo e superar
os desafios do mercado: a liderana no custo total, a diferenciao e o enfoque. Estratgias
como concentrar-se em um ou poucos processos de valor, escolher um nicho de mercado,
atrair clientes dos concorrentes, abrir novos mercados ou novos segmentos, buscar alianas
estratgicas, prospectar oportunidades sinergsticas so cotejadas para buscar ou manter
vantagens competitivas. Por outro lado, estratgias como desinvestimentos, retrao dos
negcios so estratgias defensivas, normalmente temporrias e indicadas em situaes de
crise no mercado, risco de liquidez da empresa ou forte sazonalidade no setor. (PORTER,
1991).
Para operacionalizar as estratgias, torna-se vital elaborar os Planos de ao que
devem estar de acordo com os aspectos mais importantes da anlise do ambiente. Com o
intuito de auxiliar a visualizao do plano de aes estratgicas, utiliza-se a ferramenta 5W2H,
cuja tcnica possibilita planejar a soluo escolhida, a partir de seis questes que do origem
sigla: O que ser feito (What); Quem executar (Who); Quando ser o inicio e o trmino da
atividade (When); Por que dever ser feita (Why); Onde ser executada (Where) e Quanto
tempo levar e quanto custar (How much/many).
A seguir, determina-se as metas que sero perseguidas e os indicadores para o seu
monitoramento. O ciclo PDCA, segundo Werkema (1995), um mtodo de gesto utilizado
pelas organizaes para gerenciar os seus processos internos a fim de assegurar o alcance das
metas estabelecidas e a manuteno dos nveis de controle. Sua operacionalizao se d
atravs de quatro fases bsicas: Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar) e Action
(atuar corretivamente). importante lembrar que, como se trata de um ciclo, rodar o PDCA
uma tarefa constante para o executivo e, segundo Campos (1992), tem como objetivo avaliar
os indicadores, possibilitar a melhoria contnua e elevar o desempenho das atividades.
15
Destacam-se na etapa de avaliao dos resultados, os sistemas de participao, que
visam a premiar os membros da organizao por sua contribuio especial na consecuo dos
objetivos. Naturalmente, como impossvel apurar em que medida os esforos de cada pessoa
esto relacionados com os lucros, comum as empresas atriburem o prmio segundo uma
avaliao de desempenho, cuidando para que o incentivo fortalea a sinergia decorrente dos
esforos de grupo.

4.3 ALIANAS ESTRATGICAS

A competitividade enfrentada pelas empresas tem sido a grande propulsora para o
surgimento de novos arranjos institucionais, em especial, as alianas estratgicas. Lynch
(1994, p. 34) afirma que a aliana estratgica a forma mais simples e bsica de
empreendimento corporativo
[...]. A natureza do empreendimento assumido e no a forma de
contrato, que determina o tipo de aliana que existe. Muitas alianas
estratgicas so bastante informais, no tendo nenhum status legal [...].
Freqentemente elas so consumadas com um simples aperto de mo.

Muitos tipos de acordos, associativismo e parcerias podem ser considerados alianas
estratgicas. Hitt (2002, p. 363) organiza-as em trs tipos bsicos: as joint ventures em que
duas ou mais empresas criam uma companhia independente, combinando parte de seus ativos
e estabelecendo relaes de longo prazo; as alianas estratgicas acionrias, em que os scios
possuem diferentes percentuais de capital num novo empreendimento, so bastante indicadas
para transferncia de know-how entre as empresas e, as alianas sem participao acionria,
formadas por acordos contratuais sem compartilhamento do capital social, so normalmente
menos formais e exigem menos compromissos da parte dos scios.
A formao de alianas torna-se uma alternativa estratgica em que pequenas e mdias
empresas se unem para competir e vencer e, juntas, superarem fragilidades como recursos
escassos, baixa economia de escala, inerentes s PMEs. Seu sucesso vai depender do
relacionamento e comprometimento dos participantes.
Segundo Human e Provan (apud BALESTRIN; VARGAS, 2004), as redes de
pequenas empresas diferem dos outros tipos de alianas estratgicas por trs motivos:
1) as redes de pequenas empresas so formadas por vrias empresas, que mesmo
trabalhando em conjunto continuam independentes;
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2) as redes promovem recprocas interdependncias, sendo alimentadas pelos
participantes. As relaes so coordenadas pelos prprios participantes e realizadas com
pouca formalidade, facilitada pela interao entre os membros;
3) a participao em uma rede est ligada proximidade geogrfica, por meio da qual
os participantes combinam competncias centrais para o alcance dos objetivos e se beneficiam
das estruturas comuns.
Balestrin e Vargas (2004, p. 10) referem outros objetivos para a formao de redes:
- possibilitar maior flexibilidade e adaptabilidade aos estmulos externos,
- possibilitar economias de escala por meio de ao conjunta,
- possibilitar o acesso aos recursos tangveis como insumos, tecnologias de
processo, mo-de-obra e,
- ganhar legitimidade externa pelo fato de estar associada determinada rede.
Segundo Castells (2001), as Redes de cooperao constituem-se como uma importante
inovao organizacional, associada s tecnologias da informao e do conhecimento.
No se pode deixar de observar uma mudana de cultura nos empresrios participantes
de redes: de uma atuao pautada na improvisao passam a adotar princpios de
planejamento e organizao nas aes empresariais; de uma percepo de pequeno empresrio,
passa a atuar com viso sistmica e multidisciplinar. Os empresrios aprendem que trabalhar
em conjunto demanda organizao interna, compartilhamento de informaes e controle
mtuo, o que requer elaborao de relatrios de atividades e acompanhamento das aes
planejadas. Adicionalmente, a adoo de ferramentas de gesto pelos titulares dos escritrios
de servios contbeis fortalece sua preocupao com o futuro do negcio.
Alguns desafios, no entanto, so evidentes. Uma dificuldade frequente a resistncia
dos parceiros em aceitarem a expanso da rede, temendo a entrada de empresas no adaptadas
ao perfil definido ou que possam comprometer a imagem da mesma no mercado. Outro fator
comportamental, que afeta consideravelmente o avano da rede, a resistncia dos
empresrios em adotarem a marca da rede, seja nos materiais, seja nos documentos ou
fachada.
O Rio Grande do Sul caracteriza-se como um estado com altos ndices de adeso a
Redes de Cooperao. Convnios so firmados entre o Governo do Estado - atravs da
Secretaria de Desenvolvimento e Assuntos Internacionais (SEDAI) - e Universidades em que
a metodologia e os critrios de atuao so repassados. A Universidade disponibiliza
consultores, que so encarregados de sensibilizar as empresas para a cooperao, viabilizando
reunies para apresentao do Programa e discusso da proposta mais adequada para aquela
17
realidade. Ao formar-se uma rede so desenvolvidos os objetivos, as metas e os respectivos
planos de ao que vo sendo operacionalizados pelos participantes. Os consultores
permanecem articulando os esforos dos empresrios para a consolidao da Rede, por um
perodo de doze meses, ao longo do qual os gestores so capacitados e a troca de informaes
fortemente fomentada. Uma vez estabelecida a Rede, ela lanada ao pblico em evento
organizado pelos empresrios e apoiado pelo Programa. papel dos consultores adequar a
melhor formatao jurdica e registro da Rede em cartrio (com estatuto, regimento interno e
cdigo de tica), constituir a Diretoria e auxiliar na formao de equipes de trabalho
(VERSCHOORE, 2001, p. 106). A experincia dos facilitadores possibilita instigar
oportunidades no percebidas, estimular negcios, parcerias e alianas. Ao final, todo o
processo reavaliado, so definidos os objetivos de longo prazo para a rede e os consultores
se afastam, passando a atender demandas espordicas. As Redes constitudas so
administradas democraticamente, permitindo a participao direta de todos nas decises
estratgicas e distribuindo simetricamente os benefcios entre os participantes. (RIO
GRANDE DO SUL, 2009). As Redes contam ainda com instrumentos complementares do
SEDAI como: Extenso Empresarial, Programas de Crdito, Capacitao Empresarial, Apoio
a Participao em Feiras e Arranjos Produtivos Locais.
Recentemente, a Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais, em
pareceria com a Uniju e a Unio Sul Brasileira de Organizaes Contbeis, lanou a primeira
rede de Cooperao de escritrios de Contabilidade no Estado do Rio Grande do Sul. A rede
Excelncia de Contabilidade, que tem como objetivos a qualificao profissional e
padronizao dos servios contbeis, congrega 15 escritrios que esto localizados nas
cidades de Iju, Panambi, Cruz Alta, Santo ngelo, Pejuara, Santa Rosa e Augusto Pestana.
Em mbito nacional, a experincia de trabalho em sistema de alianas estratgicas j
uma realidade vivenciada por diversas empresas que integram uma das redes pioneiras no
segmento de aliana corporativa do setor contbil do pas, o Grupo Brasil de Empresas de
Contabilidade, conhecido como GBrasil.
medida que se percebem mudanas no perfil de consumo, as estratgias de negcios
devem estar sincronizadas com essas tendncias e a adaptao s novas dinmicas do mercado
pode estar em parcerias e cadeias de inovao que incluem os prprios concorrentes.
A visibilidade que a profisso contbil vem adquirindo nos ltimos anos, por conta da
insero no cenrio internacional, profissionalizao constante e ampliao dos mercados
deve fazer com que rapidamente novas redes se estruturem garantindo ampliao de mercados
e maior valorizao do segmento profissional no ambiente dos negcios em mbito mundial.
18
5 CONCLUSO

O trabalho desenvolvido procura abordar trs das principais ferramentas de apoio
gesto que j vem sendo utilizadas por organizaes contbeis no Brasil e qui no exterior.
A abordagem apresentada no esgota o assunto, pelo contrrio, apresenta argumentos
para que pesquisas quantitativas possam vir a ser desenvolvidas no mbito acadmico ou
profissional no sentido de identificar o comportamento do segmento contbil na utilizao de
tais ferramentas.
A identificao dos sinais do mercado consumidor e prestador de servios contbeis
pelas demandas apresentadas pode servir como sinalizador dos rumos a serem seguidos pelas
organizaes contbeis na busca de um melhor posicionamento junto s empresas e ao
mercado consumidor.
A possibilidade de oferta de novos produtos e servios que surgem das necessidades
de adaptao s mudanas exigidas pelo governo e pelo mercado consumidor so fatores
importantes a serem considerados pelos gestores das organizaes contbeis ao definirem suas
estratgias de atuao no mercado nos prximos anos.
As recentes mudanas introduzidas no campo das cincias contbeis exigem dos
profissionais e organizaes um processo de atualizao constante e inovao acelerada de
conhecimentos, tecnologias e procedimentos. A utilizao de boas ferramentas de gesto pode
ser um passo importante na deciso de ampliao de mercados, diversificao de portflio de
servios, expanso dos negcios ou a simples manuteno do estabelecimento. O mercado se
movimenta rapidamente em vrios sentidos e quem ficar parado tende a ser rapidamente
ultrapassado pela concorrncia, pelas tecnologias, pelas leis e pelo prprio conhecimento que
se renova constantemente.

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Recebido em: 23/11/2009.
Aceito em: 15/12/2009.

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RODRIGUES, A. T. L.; LEMOS, I. S. Ferramentas de gesto para organizaes.

ConTexto, Porto Alegre, v. 9, n. 16, 2 semestre 2009. ISSN (Impresso): 1676-6016

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