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tica:

tica uma cincia que estuda os valores e princpios morais de uma sociedade
e seus grupos.

Distino entre tica e Moral:
Primeira tradio: a tica como reflexo sobre os fundamentos da moral
o tica: cincia do comportamento, dos costumes; estudo terico dos
princpios que regem as escolhas prticas.
o Moral: conjunto dos meios postos em prtica para agir de modo
humano; conjunto de prescries concretas adoptadas por agentes
individuais e colectivos.
Segunda tradio: moral universal e tica particular
o tica: conjunto das regras de conduta partilhadas e tpicas duma
determinada sociedade (estas regras baseiam-se entre bom e mau).
o Moral: conjunto dos princpios de dimenso universal, normativa,
dogmtica at (baseada na discriminao entre bem e mal).

Deontologia:
Deontologia como um conjunto de regras de que uma profisso, ou parte dela,
se dota atravs duma organizao profissional, que se torna a instncia de
elaborao, de prtica, de vigilncia e de aplicao destas regras. Estas regras
so muitas vezes formalizadas em cdigos de deontologia.

Distino entre tica e Deontologia:
A tica relaciona-se com os princpios e valores morais de uma sociedade,
enquanto deontologia relaciona-se com os direitos e deveres.

tica na Engenharia:
Fornece aos engenheiros uma viso mais apurada dos modos como podem
cumprir responsavelmente o compromisso perante a sociedade em que se
inserem.

Essncia da tica:
O respeito pelo ser humano
A melhoria da sociedade
A s convivncia
O contributo para a felicidade humana.

Estratgias para a implementao de um
programa de formao em tica:
1. Cumprimento que tem como objectivo prevenir as transgresses da lei
por parte dos profissionais (Normas).
2. Integridade que incide sobre a responsabilidade pessoal, para que os
indivduos actuem em conformidade com os valores da organizao
(Valores).
3. Excelncia humana que orienta a dignidade da pessoa humana e
procura fomentar o crescimento dos indivduos atravs do
desenvolvimento de virtudes humanas (Virtudes).


tica para com a Comunidade:
1. O engenheiro deve defender o ambiente e os recursos naturais.
2. O engenheiro deve garantir a segurana do pessoal executante, dos
utentes e do pblico em geral.
3. O engenheiro deve opor-se utilizao fraudulenta, ou contrria ao bem
comum, do seu trabalho.
4. O engenheiro deve procurar as melhores solues tcnicas, ponderando
a economia e a qualidade da produo ou das obras que projectar, dirigir
ou organizar.

tica para com a Entidade Empregadora e o
Cliente:
1. O engenheiro deve contribuir para a realizao dos objectivos
econmico-sociais das organizaes em que se integre.
2. O engenheiro deve prestar os seus servios com diligncia e
pontualidade.
3. O engenheiro no deve divulgar nem utilizar segredos profissionais ou
informaes obtidas confidencialmente.
4. O engenheiro s deve pagar-se pelos servios que tenha
efectivamente prestado e tendo em ateno o seu justo valor.
5. O engenheiro deve recusar a sua colaborao em trabalhos cujo
pagamento esteja subordinado confirmao de uma concluso
predeterminada
6. O engenheiro deve recusar compensaes de mais de um interessado
no seu trabalho quando possa haver conflitos de interesses.
Deveres do Engenheiro no exerccio da profisso:
1. O engenheiro deve pugnar pelo prestgio da profisso e impor-se pelo
valor da sua colaborao e por uma conduta irrepreensvel.
2. O engenheiro deve opor-se a qualquer concorrncia desleal.
3. O engenheiro deve usar da maior sobriedade nos anncios profissionais
que fizer ou autorizar.
4. O engenheiro no deve aceitar trabalhos ou exercer funes que
ultrapassem a sua competncia ou exijam mais tempo do que aquele que
disponha.
5. O engenheiro s deve assinar pareceres ou projectos profissionais de que
seja autor ou colaborador.
6. O engenheiro deve emitir os seus pareceres profissionais com
objectividade e iseno.
7. O engenheiro deve actuar com a maior correco e de forma a obstar a
discriminaes ou desconsideraes.
8. O engenheiro deve recusar a colaborao em trabalhos sobre os
impliquem situaes ambguas.

Deveres recprocos do Engenheiro:
1. O engenheiro deve avaliar com objectividade o trabalho dos seus
colaboradores, contribuindo para a sua valorizao e promoo
profissionais.
2. O engenheiro apenas deve reivindicar o direito de autor quando a
originalidade e a importncia relativas da sua contribuio o justifiquem
3. O engenheiro deve prestar aos colegas, desde que solicitada, toda a
colaborao possvel.
4. O engenheiro no deve prejudicar a reputao profissional ou as
actividades profissionais de colegas.
5. O engenheiro deve recusar substituir outro engenheiro, s o fazendo
quando as razes dessa substituio forem correctas e dando ao colega a
necessria satisfao.

Vaivm Challenger:
Factores do acidente:
o Do ponto de vista poltico, o lanamento era urgente.
o Problemas de comunicao entre os tcnicos de engenharia e os
superiores responsveis pela deciso final.
o Perda de eficincia mental da equipa responsvel pela deciso.
o Alguns silncios de pessoas que no actuaram previamente com medo
de prejudicarem a carreira.
o Necessidade da empresa fornecedora (Morton-Thiokol), de no ferir as
susceptibilidades da NASA e assim conseguir manter a relao
contratual.
O material devia ter sido submetido as condies de lanamento,
nomeadamente a temperaturas baixas.
As lies deste desastre no tiveram efeitos positivos no futuro pois 4 anos
depois algo do gnero sucedera com o telescpio Hubbles e em 2003 com o
vaivm Columbia.

Pensamento Grupal:
As vrias faces do problema no so devidamente avaliadas.
A eficincia mental e capacidade para ler a realidade so empobrecidas.
As diversas alternativas de aco para a resoluo do problema no so
suficientemente ponderadas.
O grupo incapaz de examinar os riscos inerentes ao curso de aco
preferido.
Para evitar os problemas anteriores o lder deve:
o Encorajar os participantes a expor dvidas e crticas;
o Aceitar com naturalidade e imparcialidade as opinies dos participantes;
o No expor a sua perspectiva no inico do processo, para no condicionar
os participantes.

Sintomas do Pensamento Grupal:
O grupo considera-se invulnervel aos riscos.
O grupo considera-se moralmente superior.
O grupo racionaliza a deciso.
O grupo forma esteretipos acerca dos inimigos.
Cada pessoa envereda por um processo de autocensura.
Cada membro do grupo forma ilusoriamente a ideia de que h Unanimidade.
Os dissidentes so pressionados para no se expressarem e no se
afastarem da posio maioritria e/ou da do lder.
Os guarda-mentes impedem a circulao da informao adversa.

Os sete pecados mortais de uma cultura
macho:
1. Obedincia cega aos procedimentos correctos do passado
Os sistemas no podem ser interpretados como pronturio de receitas
infalveis.
2. Obedincia cega cadeia de comando vertical
Por vezes necessrio contornar a cadeia hierrquica tendo em vista a
resoluo de problemas graves.
3. Excessivo zelo pelo cumprimento da diviso horizontal do trabalho
Por vezes, devido ao medo, as pessoas emudecem, inibindo-se de
actuar e/ou de denunciar anomalias graves. Argumento habitual Essa
no a minha funo.
4. Prerrogativa decisria nas mos dos gestores
necessrio saber escutar as vozes crticas, mesmo que oriundas de
pessoas sem funes de gesto e/ou provindas da base da hierarquia.
5. Orientao para os resultados de curto prazo em detrimento da orientao
estratgica e sistmica
As organizaes e os seus membros devem actuar numa lgica
sistmica e de longo prazo, mesmo que da advenham alguns
sacrifcios a curto prazo.
6. Obsesso com o alcance de objectivos predeterminados
Importa que os objectivos predeterminados no sejam tomados como
faris infalveis para a tomada de deciso. necessrio ajust-los
realidade.
7. Supresso ou distoro das ms notcias
Os gestores no devem matar os mensageiros das ms noticiam, sob
pena de no futuro apenas ouvirem aquilo que os outros julgam que eles
querem ouvir.

Posies macho e de cobardia:
Expresses de bravura;
Rejeio de posies cautelosas;
Enviesamento auto favorvel;
Crena infalvel na sua posio;
Intimidao e presso sobre os intervenientes.



10 simples lies de liderana:
1. Perante decises importantes, mantenha-se fiel misso e aos valores
centrais da organizao.
2. Actue de modo que sejam os valores, e no os resultados, aguiar as suas
decises.
3. Dado que a cultura da sua organizao se sobrepor estrutura, importa
incutir valores-chave nessa cultura.
4. Examine a sua contribuio pessoal para a criao do sistema
organizacional.
5. Actue de modo eticamente corajoso.
6. Compreenda que as crises organizacionais raramente surgem
instantaneamente.
7. Envolva os seus stakeholders.
8. Consciencialize-se de que o conhecimento limitado.
9. Acolha activamente as ms notcias.
10. Esteja atento ao que dizem os peritos.

Construir Confiana:
Respeito que o lder manifesta pelos seus seguidores.
importante para no distorcer a comunicao e evitar conflitos.
Proporciona alicerces para esforos conjuntos bem-sucedidos.
Importante para manter a liderana.
Sem confiana a probabilidade de denncia externa muito maior.


Perguntas orientadoras para a aco tica dos
lderes:
Teste do sono: Posso dormir descansado se tomar esta deciso?
Teste familiar: Sentir-me-ia orgulhoso de dizer minha famlia e amigos
que tomei esta deciso?
Teste da primeira pgina: Sentir-me-ia confortvel se esta deciso viesse
na primeira pgina de um jornal ou na TV?
Testa da regra de ouro: Gostaria de ser tratado deste modo?
Teste da dignidade: Esta deciso preserva a dignidade e a humanidade
das outras pessoas?
Teste do tratamento igual: Os direitos das pessoas desfavorecidas so
acautelados nesta deciso?
Teste do ganho pessoal: O ganho pessoal que pode resultar desta deciso
poder turvar o meu julgamento?
Teste da congruncia: Esta deciso consistente com os meus princpios
e valores?
Teste do custo-benefcio: O benefcio desta deciso para algumas pessoas
pode causar prejuzo a outras?
Teste da justia procedimental: Os procedimentos usados sero
considerados justos pelas pessoas afectadas?

A importncia de um Provedor de tica:
Um Provedor pode registar as reclamaes dos empregados de modo
confidencial e annimo e como independente da hierarquia tem acesso
gesto e administrao.
Um provedor pode ter conhecimentos suficientes para mediar directamente uma
disputa entre um profissional e um gestor.
Um provedor pode ser procurado tanto por profissionais como por no-
profissionais, tendo estes a total confiana de que sero tratados justa e
honestamente.

Padres morais:
1. Confiabilidade
2. Respeito
3. Responsabilidade
4. Justia
5. Zelo/diligncia (proporcionar um bom servio)
6. Cidadania (Cumprir a lei)

Cdigos de tica Organizacionais:
Guia para a conduta profissional a cumprir pelos engenheiros relativamente
aos outros e a si prprios
Composto por 4 fazes:
o Contudo;
o Criao;
o Implementao;
o Aplicao.
Deve conter os seis padres morais e prioritrios em relao a outros
valores.
Deve conter objectivos alcanveis, para no parecer irrealista.
Dar a oportunidade de todos participarem na criao se desejarem.
O documento deve estar disposio de todos os colaboradores.
Garantir que todos o compreendem.
O lder deve cumprir o cdigo para dar o exemplo.
Existncia de mecanismos protectores dos denunciantes e dos denunciados.
Tratamento imparcial.
Auditorias ticas.
Vantagens:
o Inspirao e estmulo;
o Ponto de apoio:
o Mecanismos de sancionamento;
o Fomentam a confiana e cooperao;
o Beneficiam a imagem da empresa.
Desvantagens:
o Enunciados vagos;
o Difcil elaborar normas para todos os problemas ticos;
o Rpida desactualizao das normas;
o Conflitos entre normas;
o As empresas que cumprem sentem que esto a perder terreno para as
que violam as normas.

Virtudes do engenheiro:
Autodireco (Humildade, coragem e integridade).
Orientao para o bem geral (Respeito pelos outros e generosidade).
Trabalho em equipa (Entreajuda e comunicao).
Proficincia (Competncia e empenho).