Manual de Apoio

Curso
F&B




Food Cost








Componente de Formao Tcnica




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Food Cost


Restaurante



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Indice
Contedo
PREFCIO .................................................................................................................................. 5
Um papel mais importante ....................................................................................................... 5
INTRODUO ............................................................................................................................ 6
O que o Food Cost? ............................................................................................................... 8
A ESCOLHA DOS FORNECEDORES ................................................................................. 10
A compra dos produtos alimentares ...................................................................................... 11
Market list................................................................................................................................... 12
Recepo das mercadorias .................................................................................................... 13
Armazenamento ....................................................................................................................... 13
Produo e confeco dos produtos alimentares ............................................................... 17
Venda e Dbito ......................................................................................................................... 19
AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS ......................................................................... 21
COMO CALCULAR O FOOD COST ..................................................................................... 23
Alguns clculos de base .......................................................................................................... 23
Peso lquido total / 150g = 7 pores ...................................................................................... 25
Criar uma tabela e calcular a percentagem para as sobras e o peso lquido ................. 26
Determinar o custo do alimento vendido .............................................................................. 29
Qual o Food Cost? ................................................................................................................... 30
Bep: break even point / ponto de equilibrio .......................................................................... 39
Pareto e o princpio do 80/20 na restaurao ...................................................................... 42
O menu engineering e a sua anlise ..................................................................................... 42
Como gerir os STARS / WINNERS / PRIME? ..................................................................... 50
Como gerir os PUZZLES / MARGINAIS 2 / SLEEPERS? ................................................. 51
Como gerir os PLOWHORSES / MARGINAIS 1 / STANDARDS? ................................... 51
Como gerir os DOGS / LOSERS? ......................................................................................... 52
O mtodo do LEGO ................................................................................................................. 54
CONSIDERAES FINAIS .................................................................................................... 57
As chaves do sucesso ............................................................................................................. 57



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PREFCIO

Um papel mais importante
importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gesto
da cozinha e no apenas o de actor na cozinha. Posso apontar-vos como
tendncia o facto de haver hotis que tm um Director de Cozinha a par de um
Chefe Executivo de Cozinha. Ambos planeiam e participam, o Chefe Executivo
Coordena Operao e o Director Coordena o ciclo global do incio ao fim da
cadeia na restaurao.
No posso no entanto deixar de dar uma palavra sobre um tema fundamental
para todos e que no podemos esquecer, falo da sade na gastronomia. Isto
porque h muitas pessoas que admiram mais a sua sade do que as fantasias
dos cozinheiros.
O sabor um hbito adquirido.
Se considerarmos as consequncias das doenas alimentares, como alguns dos
acidentes cardiovasculares, sabendo dos efeitos de certos alimentos como as
gorduras e o sal na sade natural que se pergunte se a cozinha que nos sabe
bem boa para a nossa sade? Face s circunstncias da vida de hoje em dia,
da falta de exerccio, das cidades e os escritrios com os seus ares
condicionados e aquecimentos a alterar a nossa imunologia. Perante as
reaces do corpo aos alimentos e as diferentes necessidades energticas
negam-se os pressupostos em relao a certos alimentos. A vida no a
mesma, a alimentao no pode ser a mesma.
E um Director de Cozinha, um Chefe de Cozinha tem de ser verstil.
Naturalmente, no conhecimento dos alimentos e suas propriedades, mas
tambm na relao humana, nas restantes relaes pblicas e na gesto.
Este livro do Chefe Franco um grande passo para alertar o mercado e os seus
profissionais e empresrios, bem como os jovens, de que o futuro da cozinha
est na gesto.
verdade que no exerccio da profisso, um cozinheiro tem de reflectir todas as
suas qualidades e todas as suas capacidades mas no final o que conta o
dinheiro.
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H cozinheiros que se perdem naquilo que consideram ser grandes obras de
arte mas meus amigos, os eventuais elogios do cliente no pagam o fornecedor,
nem os impostos, nem a energia.
O cozinheiro, independentemente da sua posio tem de se assumir tambm
como um tcnico.
preciso controlar os custos, identificar todas a fases, perceber onde se pode
racionalizar as horas de trabalho, escolher bem e aproveitar melhor os produtos,
ter ateno aos consumos de energia, por exemplo.
No esquecendo que os pratos novos devem ser bem experimentados no s
luz da combinao gastronmica mas tambm dos oramentos para a melhor
execuo financeira.
Agora esta mudana possvel se o Chefe tiver para alm da vontade, o seu
tempo para estas tarefas essenciais. Aqui o problema pode ser da gesto do
tempo, o Chefe tem de ser um bom gestor de tempo, ou a entidade patronal tem
de ser sensvel caso haja sobrecarga de trabalho sobre o Chefe. E ningum
melhor do que o Chefe para explicar entidade patronal como pode ser melhor
o aproveitamento do seu tempo em tarefas mais rentveis para o objectivo da
melhoria da rentabilidade do restaurante. Este livro pode ser uma boa ajuda.
Leia-o com ateno.
INTRODUO

Nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha?

Ooppss! Peo imensas desculpas! Vou dizer algo! Sim, sei o que est a pensar.
Est a perguntar se abriu a pgina certa do livro certo, ou ainda se quem o
escreveu completamente parvo. Pelo hbito de estar em frente a fornos, a ouvir
as implicaes dos meus colegas, suportar o chefe de sala arrogante ou os
directores com os seus pensamentos a longo prazo, ainda creio estar de mente
s. Se jovem, dou-lhe alguns anos e depois conversamos; se um colega de
longa data, sabe ao que me refiro. Na soma de tudo, no posso reclamar: superei
os quarenta, vi muitas coisas, viajei, consegui uma posio digna no aspecto
profissional e tenho uma casa.
Trabalho com paixo, sou uma pessoa antiga, um pouco chato; e algumas
vezes tenho medo somente de... Caramba, s h pouco ultrapassei os quarenta
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e estou a entrar em paranias? Talvez seja o resultado de anos em frente a um
restaurante, ou talvez de ter trabalhado com muitas pessoas, com as quais era
cmodo ficar sempre ali, a trabalhar pelo bem dos clientes.
Quantos couverts, tenho de fazer para ganhar o meu salrio, porque me dizem
que custa muito? Quantos de vocs se vem reflectidos nesta imagem? Muitos!
Eu sei muito bem, pois tambm passei por essa fase, acreditem, e tambm era
muito incmodo.
Caros colegas, isso um filme visto e revisto que me d mesmo nuseas: o
Director que entra na cozinha (houve tempos em que isso no era permitido, mas
sabe que os tempos mudaram...) com uma dezena de folhas na mo e com um
sorriso irnico e diz ao chefe de cozinha - "Chefe, temos de fazer alguma coisa,
temos de cortar nos custos: o seu Food Cost muito alto!"
Cortar...? Cozer...? parece que estamos num alfaiate!? O bom de tudo isto que,
no do uma motivao concreta, deixam-no deduzir que consegue resolver a
situao, dizendo somente que deve baixar este custo e aquele maldito Food
Cost! voc que est a errar tudo ou h mais alguma coisa que no est bem?
Por que parte temos de comear?
Possivelmente, ningum ajudar a resolver estes problemas! No fundo, Food
Cost uma palavra estrangeira, de que pas vem, e o que quer dizer?
A srio que percebeu? Se nunca lhe aconteceu, ento devo ser eu que trabalhei
com as pessoas erradas, peo imensas desculpas e podem ir ler outra coisa. Se
o contrrio, e vem tudo isso, saibam que podem ter um ombro onde chorar.
Os seus Directores no so, no fundo, pessoas ms. No h malcia neles, se
decidem t-lo longe das suas decises e dos seus oramentos. Muitos deles
pensam que os seus interesses so, acima de tudo, as lindas mulheres (e a uma
certa parte fsica delas), ou mesmo a sua equipa de futebol favorita. J trabalhou
com Directores que vem a cozinha como o fumo nos olhos e a descrevem como
um "mal necessrio"? J me vi assim, infelizmente! E s Deus sabe o quanto
partilhei das suas ignorncias. E ns, o que estamos a fazer? Ficamos ali,
restritos, espera que as nossas franquezas passem despercebidas; ou
reestruturamos os nossos conhecimentos e tornamo-nos mais dinmicos e
conscientes da nossa importncia, fazendo isso sem arrogncia e presuno?!
No final de contas, se no conhecemos a parte econmica da nossa cozinha, a
culpa s nossa e da respectiva educao. Durante muito tempo, estivemos
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relegados s cozinhas, muito preocupados em criar novos pratos, sem saber
valoriz-los, sem saber quanto custam e a quanto podemos vend-los. A
verdade que, os cozinheiros, adoram raciocinar com o corao, so pouco
racionais e tomam decises mais com a alma do que com o raciocnio
econmico. E isso importa muitssimo, especialmente no momento em que
passam a ter responsabilidades de chefia. Sabem quantos colegas vi a tremer
para conseguirem equilibrar as contas no final do ms? Eram grandes
cozinheiros, melhor ainda, grandssimos! Isto at ao momento em que no
precisaram de fazer contas a quanto tinham no bolso. Quando aceitei o posto de
Chefe, pensava que sabia fazer estas coisas. Mas, infelizmente, cheguei
concluso que toda a minha experincia passada era como um grande livro, no
qual no conseguia.
Encontrar a pgina com a resposta para os meus problemas. Voltei atrs,
procurei preencher as minhas lacunas e, com grande determinao. Conhecia
as minhas carncias.
No fao a mnima ideia se algum de vocs j passou ou estar a passar pela
mesma situao. Do que vejo por a, parece-me um "mal comum" e pelos vistos
posso ficar em boa companhia.

O que o Food Cost?

Um valor fixado em percentagem, que estabelece a relao entre o custo
das matrias-primas usadas na confeco dos seus pratos e o preo de
venda destes;
Um valor que indica a sua habilidade na gesto da cozinha;
Um valor que pode revelar-se determinante para o despedimento ou para
a renovao do seu contrato;
Um valor que pode determinar um "Bnus" no final do ano, sobre um valor
fixado no oramento do incio do ano.
Quando esto a usar muitos ingredientes caros na cozinha e os pratos
custam muito;
Quando no aplicado o preo correcto e se est a perder dinheiro;
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Quando no se escreveu as receitas para os pratos e no h uma ideia
do custo real da cozinha;
Quando os cozinheiros deitam fora muita coisa e os baldes de lixo ficam
cheios muito rapidamente;
Quando se aceitam compromissos com os fornecedores.

Portanto decidi subdividir todos estes pontos, integrando-os em integr-los em
vrios captulos, procurando ser o mais claro possvel, ajudando a perceber
melhor as coisas que se escondem atrs da expresso Food Cost.
No esperemos nem mais um minuto!
Entremos nessa pesquisa e vejamos juntos como podemos chegar ao fim.
Acredite que podemos conviver com os custos com muita tranquilidade e estou
convencido de que no final do nosso caminho ver muito mais utilidades do que
aquelas que pensa. Vejamos primeiro uma coisa, no h nenhuma viagem sem
antes preparar o itinerrio...Antes de chegar recta final, temos de fixar os
intervalos e as etapas obrigatrias. S assim conseguiremos entender melhor o
Food Cost e poderemos gerir e prevenir um crescimento perigoso.

Para facilitar as coisas pensei em subdividir os temas deste modo:
A escolha dos fornecedores
O ciclo clssico dos produtos alimentares
As receitas e os seus controlos
Como calcular o Food Cost
OK! O preo justo
B.E.P.: conheces o ponto de igualdade do teu restaurante?
Pareto e o princpio do 80/20 na restaurao
O menu engineering e a sua anlise
A eficincia da gesto de um restaurante: o RevPash
Consideraes finais

As pastas como esta, indicam o incio de vrios captulos que a seguir
apresentaremos.

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A ESCOLHA DOS FORNECEDORES

Devem prestar muita ateno na escolha dos fornecedores, pois estes so os
seus parceiros de negcio.
A sua escolha deve ser determinada e avaliada segundo os seguintes
parmetros:
- A qualidade dos produtos;
- A relao entre qualidade e preo aplicado;
- A frequncia das entregas e a sua pontualidade;
- A disponibilidade destes para entregarem produtos em dias festivos e fins-de-
semana;
- Manuteno dos "standards" dos produtos pedidos;
- As condies higinicas de transporte dos produtos alimentares e a sua
correcta temperatura;
- Os mtodos de pagamento.

Todos estes parmetros devem ser registados e monitorizados numa...
- Ficha de avaliao dos fornecedores

Facilita assim o seu controlo no que diz respeito ao tempo e mantm uma base
histrica, atravs da qual se pode avaliar o seu funcionamento.
Acredite Emlia, essas operaes podem gerar situaes constrangedoras no
relacionamento com os fornecedores. No podemos esquecer nunca que a
seriedade deles depende da qualidade da sua cozinha! Lembre-se sempre
que...Confiana no exclui controlo!
Ateno Emlia! Nunca se deve diminuir os compromissos com os fornecedores
ou, ainda pior, aceitar subornos por baixo da mesa pelos seus produtos e
materiais.
Sei muito bem que isto um assunto delicado e cada um livre de gerir como
quiser a sua prpria cozinha. E tambm vlido para o tipo de relao que se
pretende ter com o fornecedor. Existem fornecedores que, por entrarem no
negcio, optam por compromissos econmicos menos elegantes...
- Se me deixar fornecer os meus produtos eu dou-lhe uma remunerao mensal.
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- Para a sua famlia no h problema! Venha fazer as suas compras no meu
estabelecimento
Cair na armadilha muito mais fcil do que se pensa. No fundo, pode-se ganhar
mais no final do ms e sem fazer muito esforo. A Direco no paga o suficiente
e voc quer vingar-se, ou talvez seja guloso e depois... raios... s falta dizer que
sim!
H chefes de cozinha que, elegantemente, pedem uma percentagem fixa
nas facturas das mercadorias de perecveis que so feitas. Quem paga tudo
isso? O fornecedor? Esquea! Ele aumenta os preos dos produtos e
resolve a situao. O que piora o seu Food Cost, pois tem de se aumentar
os preos dos pratos, sacrificando o cliente a pagar pelos erros feitos e, ao
mesmo tempo, arrisca-se a perder quota de mercado.
Pensa que vale a pena?
Tenha ateno ao mercado e aos seus preos; faa comparaes para o mesmo
produto e para o preo praticado por vrios fornecedores. Se puder, estabelea
contractos anuais, congelando o preo para produtos de maior consumo.
Independentemente da dimenso, da qualidade e da tipologia do restaurante ou
da estrutura receptiva sob a qual operamos, podemos subdividir este ciclo
clssico de produo nas seguintes etapas nevrlgicas e estratgicas:

O ciclo clssico dos produtos alimentares:

1. Compra dos produtos alimentares
2. Entrega das mercadorias
3. Armazenamento
4. Produo e confeco dos alimentos
5. Venda e facturao
A compra dos produtos alimentares

Esta operao muito importante e deve ser baseada:
1. Nas necessidades reais dirias;
2. No tempo mdio de entrega;
3. Numa base slida de conhecimento e confiana dos prprios fornecedores.
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As pessoas directamente interessadas nesta fase so sempre:

1. Chefe Executivo da cozinha e seus colaboradores (Sub-Chefe)
2. Purchasing manager (Chefe de Compras)

Para descrever a operao mais fcil e eficientemente, as requisies so feitas
numa nica folha, denominada:
Market list

Ou tambm em folhas descritas por tipologia de mercadoria ou fornecedores.
Isto pode depender da:

- Dimenso da actividade;
- Frequncia dos pedidos;
- Tipologia e qualidade dos produtos alimentares.

Existem produtos de custo elevado e especfico, onde o conhecimento
gastronmico pode facilitar o pedido e a compra, sendo tratados directamente
pelo Chefe de cozinha.

Os pedidos so normalmente entregues aos fornecedores via:
1. Fax
2. E-mail
3. Telefone

prefervel utilizar os dois primeiros sistemas, visto que permitem o registo dos
pedidos e uma consequente verificao em fase do fornecimento.
Os pedidos feitos por telefone, que facilitam a vida profissional, podem ser mal
interpretados e possibilitam desentendimentos facilmente. So de evitar os
pedidos por telefone, caso se tratem de produtos de alto custo ou
fornecedores com os quais no se tenha um suficiente conhecimento ou
confiana.

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Recepo das mercadorias

Uma vez as compras feitas, resta esperar Ia sua chegada, baseada no acordo
estipulado com os vrios fornecedores. Uma operao de grande importncia,
onde vemos efectuar alguns controlos fundamentais:
- Controlar se o peso das mercadorias distribudas corresponde quantidade
pedida;

- Verificar se o peso registado na factura corresponde ao peso distribudo;
- Verificar a qualidade e a frescura das matrias-primas;
- Verificar se a entrega feita nos horrios preestabelecidos;
- Controlar a temperatura dos produtos entregues, conforme as normas HACCP.

O Chefe de Compras tem uma grande responsabilidade nesta fase operacional.
Mesmo assim, aconselho-o vivamente a todos, prefervel que o controlo final
sobre a quantidade alimentar seja feita por uma pessoa que tenha bastante
experincia profissional nesta matria.

Controle voc mesmo a matria-prima da sua cozinha.

Controle voc mesmo a matria-prima da sua cozinha. Isto evita aquelas dores
de cabea de quem tem de cozinhar e percebe que a renda final no est a
produzir os resultados esperados. Comece assim, desde logo, a gerir da melhor
forma o seu Food Cost.
Armazenamento

Da recepo ao armazenamento, o processo deve seguir um determinado
percurso, que nunca deve atravessar as reas de produo, para evitar
contaminaes e possveis alteraes alimentares.
- Os contentares utilizados nos frigorficos destinam-se a alimentos e podero
ter tampas;
- Sejam prudentes na rotao dos produtos alimentares;
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- As mercadorias devem ser armazenadas em ambientes ou frigorficos a uma
temperatura sempre constante e controlada. Para tirar algumas dvidas, aqui
esto as temperaturas estabelecidas pelas normas HACCP...
Frigorficos Congelador
Carne 0-4 C

-18 a -20 C
Peixe 0-3 C
Fruta e verdura At 10C
Produtos de pastelaria 0-5 C
Pratos preparados e mise-en-place 0-3 C

Deve criar-se uma lista para assinalar o armazenamento de todas aquelas
preparaes de base utilizadas na cozinha e que dado, precisarem de muito
tempo para a sua confeco, s se preparam uma vez por semana ou por ms.
Depois so congeladas ou pasteurizadas. Exemplo:

- A demi-glace ou outros caldos (o fumet de peixe, o caldo de crustceos, o caldo
de borrego, o caldo de caa, etc.);
- As compotas de frutas;
- Todas as preparaes confeccionadas utilizando cozedura a vcuo.
Manter esta lista numa base diria, registando cada produto que entra e sai e
reportar, ao mesmo tempo, a sua data de preparao e de utilizao.

Ateno!

Todas as preparaes que so cozidas e depois arrefecidas ou congeladas,
devem terem ateno que o tempo de refrigerao deve ser calculado segundo
as normas vigentes HACCP:

Refrigerao de comida cozida: baixar at 10C num tempo mximo
de duas horas.
Congelar a comida: baixar at -18C num tempo mximo de quatro
horas.

, portanto, indispensvel o uso apropriado dos controladores de temperatura!
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Lembrar sempre que tem de se colar etiquetas de reconhecimento para todas as
mercadorias congeladas e para as preparaes de base guardar nos frigorficos,
nomeadamente:

- O produto;
- A data de preparao;
- A assinatura de quem seguiu a preparao.

ATENO S DATAS DE VALIDADE! O REPORTAR AS MERCADORIAS
COMPRADAS!

Aproveitemos para parar um instante e analisemos quais podem ser as causas
para um Food Cost elevado, em relao s trs primeiras etapas do nosso ciclo
de mercadorias e que, por consequncia, fazem perder ganhos:

- Armazenamento excessivo de mercadorias perecveis;
- Poltica de compras pouco competitiva;
- Falta de um modelo ou de indicaes especficas nos produtos comprados;
- Fraca relao com fornecedores;
- Rigidez excessiva nas compras: s vezes pode ser rentvel a flexibilidade;
- Falta de conhecimento sobre o mercado e os preos dos vrios fornecedores;
- Corrupo entre comprador e fornecedor;
- Procedimentos irregulares e pouco organizados de inventrio;
- Registos de inventrio que no foram formalmente escritos;
- Compras excessivas;
- Muitas compras em relao s vendas;
- Facturas rasuradas ou pagas duas vezes por falta de controlo;
- Furtos por parte dos adeptos nas entregas;
- Falta de controlo das facturas por preo, quantidade e qualidade das
mercadorias;
- Ausncia de um sistema de controlo para assegurar um crdito sobre as
mercadorias que voltam para trs;
- Mercadorias compradas a peso... e que no foram pesadas!; - Falta de controlo
da qualidade dos produtos alimentares, da parte de pessoal qualificado;
- Facturas aceites e assinadas sem um controlo real das entregas; - Falta de
controlo entre a quantidade pedida e quantidade recebida; - Aceitar uma entrega
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incompleta e sucessivo pagamento da factura, sem ter verificado se a
mercadoria em falta foi recebida;
- Armazenar mercadorias perecveis a temperaturas no apropriadas; -
Mercadorias insuficientemente protegidas com tampas ou com plstico
transparente;
- Ausncia de um relatrio peridico de armazenamento, terminado o inventrio;
- Contaminao de parasitas;
- Ausncia de um controlo dirio sobre os produtos perecveis; - reas de
armazenamento insuficientemente protegidas contra furtos;
- Desorganizao nas reas de armazenagem;
- Ausncia de um limite de acesso s reas de armazenagem: apenas os
adeptos do trabalho devem entrar!
- Ausncia de um registo na distribuio das mercadorias.

Antes de passarmos s fases seguintes vamos falar sobre um ponto muito
importante: as transferncias entre a rea de armazenagem e a cozinha.
J vimos que a maior parte dos produtos alimentares passa automaticamente
para a cozinha e so armazenados nos vrios frigorficos e congeladores.
Sabemos muito bem que, para a produo e confeco dos pratos, no
utilizamos apenas mercadorias perecveis perto da validade, como carne, peixe,
verduras. Temos tambm necessidade de empregar uma srie de ingredientes,
cujo armazenamento delegado ao Purchasing Manager (Chefe de
Compras). mantido um stock mnimo/mximo numa rea (Store Room -
Economato), que normalmente fica perto da seco de recepo das
mercadorias da cozinha.
Na cozinha, estou seguro que existir o mnimo indispensvel destes
ingredientes, ou seja, a quantidade suficiente para a preparao diria (ou de
qualquer dia) dos pratos, tais como:

- Massa;
- Arroz;
- Especiarias; - Farinha;
- Produtos para a pastelaria;
- Molhos de longa conservao (ketchup ou mostarda);
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- Conservas (tomates pelados, marmeladas);
- leos;
- Vinhos e licores.

Quando existe a necessidade, preciso emitir a ordem de transferncia interna.
Esta ser registada e far parte do inventrio, sendo necessrio ter o mesmo
rigor e ateno em relao s outras mercadorias. bom que a despesa mais
alta, no que se refere aos alimentos utilizados numa cozinha, seja representada
pelas mercadorias perecveis. No passado, tive surpresas desagradveis com o
meu FOOD COST mensal, por no ter prestado um pouco mais de ateno aos
pedidos destes ingredientes.
Produo e confeco dos produtos alimentares

Chegamos cozinha e deparamo-nos com outros problemas... Est na fase
fundamental do sistema e da qual depende, de um modo determinante, o xito
ou, pelo menos, o sucesso econmico do seu restaurante.

A gesto da cozinha e dos seus cozinheiros o factor mais importante. So
eles que contribuem para o seu sucesso. Das suas capacidades
profissionais depende directamente o resultado de um bom Food Cost.

Incite o seu pessoal a interessar-se pelo termo Food Cost e eduque-os para que
entendam a sua importncia na gesto quotidiana das cozinhas. Guie-os no
sentido de que possam ajudar nesta matria e divida com eles os balanos
mensais e anuais. S assim eles sentir-se-o participantes nas vrias operaes
da cozinha e, de simples executores, transformar-se-o em colaboradores
activos.
Transmita a sua viso total, para que a sua equipa sinta a cozinha como o seu
posto de trabalho.
No esquecer de marcar reunies peridicas para trocar opinies e ideias. De
uma reunio com muitas pessoas, podem nascer grandes oportunidades e ideias
que podem ajudar a melhorar o negcio. No h que ter medo de coloc-los em
prtica, mesmo que no sejam suas.
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Crie padres (standards).

Para cada prato servido, crie uma receita e analise o seu custo. Evite fazer pratos
muito caros e que saam fora dos parmetros do mercado onde o seu restaurante
se insere.
Se puder fotografe o prato e determine os padres de empratamento.
importante manter uma qualidade consistente num restaurante!
Numa fase com esta importncia, muitas podem ser as motivaes para debilitar
os seus ganhos, dado que numa cozinha o fogo reina.
Vale realmente a pena afirmar que o dinheiro se queima com extrema facilidade.

Ateno a estas situaes lamentveis!

- Excessivas sobras de carne, legumes e peixe;
-Incapacidade de reutilizar as sobras na produo de outros pratos;
- Supra produo;
- Receitas standard que no so aplicadas ou que so mal interpretadas;
- Ausncia de utilizao de tcnicas de cozedura standard;
- Cozeduras em grandes quantidades;
- Utenslios e materiais inadequados ou imprprios;
- Excessiva mise-en-place preparada com antecedncia;
- Falta de controlo nas pores;
- Excessiva confiana sobre o valor dado aos vrios pratos;
- Alimentos cozidos em excesso e com baixos resultados;
- Ausncia de elementos histricos sobre o menu/produo para gerir a
quantidade necessria preparao;
- Pores muito abundantes;
- Excessiva utilizao de matrias-primas caras;
- Excessiva utilizao de matrias-primas de baixo custo e uma grande confiana
de que as suas utilizaes no podem comprometer o seu Food Cost;
- Falta de standards na preparao dos pratos e tambm no empratamento;
- Ausncia de utenslios medidores,
- Pouca ateno na transferncia interna de comida preparada: Room Service,
Bar, Staff, Refeitrio, comida para a Direco.
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Na restaurao existem perodos de excelente negcio, seguidos de outros
perodos menos favorveis.
No esquecer nunca de guardar o mximo possvel nos momentos mais
favorveis, para um dia poder usufruir do seu negcio.
Venda e Dbito

Querendo ou no, o Food Cost passa pelas mos dos seus empregados
de mesa.

Estamos assim perto da fase final da nossa etapa. Aqui, finalmente, os pratos
comeam a representar o seu veculo comercial e, nesta operao, o servio
de sala passa a desempenhar um papel importante. Lembre-se de que, perante
os seus clientes, so eles que representam a sua comida. portanto
necessrio que esteja profissionalmente preparado para esta tarefa. Se
produzisse automveis, deixaria algum que no conhece, vend-los ou, ainda
pior, que no sabe conduzir? Seria uma loucura!
Portanto, eduque os seus empregados de mesa para a venda da sua cozinha e
saiba criar um ambiente baseado na confiana recproca. Facilite a
comunicao com este departamento e mantenha-os informados sobre o que
pretende vender e o motivo pelo qual quer vender. Querendo ou no, o Food
Cost passa pelas mos dos seus empregados de mesa. Quando se mudam os
pratos na carta, importante preparar um ou dois para eles experimentarem,
assim como criar "fichas" tcnicas que facilitem o seu reconhecimento e venda.
Quero equacionar algumas motivaes que existem nesta fase de venda e
dbito e que o podem prejudicar economicamente e ser, portanto, a causa da
repentina subida do Food Cost:

- Pratos preparados sem um ticket de ordem previamente emitido;
- Excessivos episdios de pratos que so derramados, por descuido do servio;
- No caso dos pratos que vm fraccionados na sala, ausncia de um controlo
nas pores;
- Pores muito abundantes;
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- No caso de banquetes ou buffet, contagem errada do nmero de clientes
servidos;
- Furtos por parte dos empregados de mesa;
- Furtos por parte da caixa;
- Clientes que conseguem, sair do seu restaurante sem pagar;
- Ausncia de um registo dos pratos vendidos na conta dos clientes; - Preo
errado na conta dos clientes;
- Erros na soma da conta dos clientes;
- Omisso acidental ou voluntria dos pratos na conta do cliente;
- Menu pouco apelativo para promover pratos de baixo custo e de alto retorno;
- Ausncia de um interesse na venda por parte dos empregados de mesa/chefes
de sala;
- Ausncia de elementos nas vendas passadas, para que essas sejam utilizadas
para prever o movimento futuro;
- Pratos oferecidos (complimentary) ou descontos especiais que no so
monitorizados;
- Pratos que voltam para a cozinha (vaiei) e no so registados;
- Alta incidncia de contas mal feitas ou aceitao de cartes de Crditos que
no so vlidos;
- Cheques perdidos;
- Ausncia de uma reconciliao entre os pedidos da cozinha e as contas dos
clientes;
- Ausncia de um registo de erros ou de retorno da comida pedida;
- Habilidade dos empregados de mesa em pedir comida na cozinha sem ticket
de venda e registo;
- Apagar os registos para evases fiscais.

Nunca me cansarei de afirmar que o nosso ofcio deve ser baseado nos
fundamentos do respeito recproco e confiana. Lembre-se em todo o caso que...
Confiana no exclui controlo!
Recorde-se que no controlo dos seus custos, e no Food Cost em particular,
esto comprometidas muitas seces, ao interno de um hotel ou de qualquer
outro restaurante:

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- Voc e os seus cozinheiros;
- O Chefe de Compras e os seus empregados;
- O Director de Food & Beverage;
- O Controlador de F&B;
- O Matre d'Hotel e sua brigada;
- A Direco e todos os membros directivos;
- O Chefe Financeiro e a sua equipa.

Leva verdadeiramente muito pouco tempo para alterar o equilbrio e perder o
controlo dos custos e, tudo isso, ser ainda mais difcil em estabelecimentos de
grande produo. importante que a tica profissional esteja presente em todas
as seces e que o objectivo unnime seja o de atingir os resultados previstos
no oramento e pela Direco.

Sem a ajuda de todos, dificilmente conseguir atingir os objectivos
preestabelecidos.
AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS

Cada prato que servido no seu restaurante deve ser acompanhado de uma
receita que contenha:

- Os produtos que compem os pratos;
- A quantidade bruta utilizada (ou tambm a quantidade lquida, acompanhada
com a percentagem de desperdcio. Disso falaremos mais frente, quando
calcularmos o Food Cost);
- O preo de compra por unidade (kg ou outro valor de referncia); - O custo dos
ingredientes.

Faamos um exemplo de uma receita: Risotto milanesa


22

Ficha tcnica de controlo de custos do Risotto milanesa
Produto Quantida
de bruta
Preo de
compra
Custo Observaes

Grama Ao kg em
Arroz Carolino 800 3,50 2,80 3,50/1000 x 800
Cebola 130 1,20 0,16 Colocar o preo de compra
em base unidade de
compra (litros, kg ou outro)
Para condimentos de base
podemos avaliar um valor
total por receita. Podemos
fazer, o mesmo para os
custos de caldos de base
que devem ser calculados
com antecedncia.
Manteiga 200 2,50 0,50
Parmeso 150 8,70 1,31
Azeite 120 6,00 0,72
Aafro 2 350,00 0,70
Vinho branco 280 4,00 1,12
Sal e pimenta 0,80
Caldo 2,50
Custo da receita 10,60
e
X 10 pax
Custo da receita 1,06 e X 1 pax

Tratando-se de um grande Hotel ou de uma mdia ou pequena quantidade
de receitas, fundamental a monitorizao dos custos dos pratos servidos,

Estes so os elementos fundamentais para calcular os custos na sua cozinha.
Pode ser til juntar tambm o procedimento, a fotografia do prato e outras
informaes relevantes para facilitar o padro na confeco e no servio.
Pode comprar softwares dedicados para o arquivo das receitas ou at criar
tabelas utilizando Excel.
A escolha sua e ditada pela sua viso prtica, no que diz respeito ao
argumento.
Nos estabelecimentos com muitas receitas, existem sistemas informatizados que
permitem o arquivo de receitas, controlo do armazenamento, das mercadorias e
sucessivos inventrios mensais. Estes sistemas facilitam a actualizao dos
custos das receitas, uma vez que os preos de mercado inseridos variam
consoante os pedidos e a disponibilidade. Normalmente, estes sistemas
centralizados so utilizados em vrios pontos de venda, chamados em ingls de
POS (Paint af Sales), facilitando enormemente o procedimento de controlo e
arquivando um grande banco de dados, que lhe serviro para as suas futuras
escolhas.
23

Tratando-se de um grande Hotel ou de uma mdia ou pequena quantidade de
receitas, fundamental a monitorizao dos custos dos pratos servidos e, com
a sua exactido, podemos aplicar os preos mais facilmente.
COMO CALCULAR O FOOD COST

A Frmula do Food Cost
A frmula de base para calcular o Food Cost muito simples:
igual Custo do seu Food Cost Dividido pelo Preo de venda Multiplicado
por 100

Vejamos um exemplo:
Se numa receita estabelecemos que o prato custa: - 5,20 , dividimo-lo pelo seu
potencial de venda: - 15,50 e multiplicamo-lo por 100.
O resultado obtido ser a percentagem de Food Cost do nosso prato 5,20 /
15,50 x 100 = 33,54%

Alguns clculos de base
Se pensarmos nesta frmula, parece tudo muito simples e relativamente fcil
para a sua aplicao. Voltamos um pouco atrs e vejamos algumas operaes
de base para facilitar o processo do clculo dos custos da nossa cozinha.
Clculo do peso lquido:
Peso bruto 1000 g (-)
Sobras 200g
Peso lquido 800g
1000-200=800

Clculo das sobras:
Peso bruto 1000g (-)
Peso lquido 800g
Peso das sobras 200g
1000-800=200


24

Clculo do peso lquido em %:
Peso bruto 1000g 100%
Peso das sobras em % 20%
Peso lquido em % 80%
1000g - 200g = 800g
800 x 100/ 1000 = 80%

Clculo das sobras em %
Peso bruto 1000g 100%
Peso lquido 800g 80%
Sobras 200g 20%
200 x 100/ 1000 = 20% /

Clculo do peso bruto

Peso bruto 100%
Sobras 20%
Peso Lquido 800% 80%

800 x 100/ 80 = 1000g I

Coloquemos em prtica as regras:
Tamboril Inteiro com cabea

Gramas %
Peso Bruto 8250 100
Peso lquido 1950 23,64
Diferena das sobras 6300 76,36

Clculo do peso lquido: 8250g - 6300g = 1950g
Clculo das sobras: 8250g - 1950g = 6300g
Clculo do peso lquido em %: 8250g - 6300g = 1950g x 100/ 8250 =
23,64%
Clculo das sobras em %: 6300g x 100/8250g = 76,36%
Clculo do peso bruto: 1950g x 100/23,64 = 8250g


25

Faa isto com os dados que tem do robalo.
Robalo
Gramas %
Peso Bruto 2650 100
Peso Lquido 1050 39,62
Diferena das sobras 1600 60,38

Clculo do peso lquido: Clculo das sobras:
Clculo do peso lquido em %:
Clculo das sobras em %:
Clculo do peso bruto:
Do produto trabalhado ao peso bruto
Suponhamos que sabe a quantidade de Robalo necessria para fazer uma
poro para sete pessoas.
Os dados so:

Robalo
Gramas %
Peso Bruto 2650 100
Peso Lquido 1.050 39,62
Diferena das sobras 1.600 60,38

Pode-se fazer:
Peso lquido total / 150g = 7 pores
Os filetes so para servir limpos e tm um peso lquido de 150g.
Portanto, deduz-se que preciso um Robalo de 2650 g para fazer 7 pores.
Imediatamente, sabemos que:
2650g / 7 =378,57g bruto por poro

Ficar satisfeito com esta descoberta e da prxima vez que tiver um banquete
no far nada a no ser multiplicar 378,57g brutos pelo nmero de pessoas.


26

Permita-me dar outra alternativa:
Vamos usar esta frmula:

O PESO BRUTO IGUAL A:
PESO LQUIDO x 100 Dividido (/) % PESO LQUIDO

Vamos fazer uma prova:
1050 x 100 / 39,62 = 2650g
Tudo bem!
Vamos fazer agora uma prova baseada no seu peso lquido de venda:
150 x 100 / 39,62 = 378,58g
E j est!

NOTA: Convm que as pequenas diferenas nos decimais sejam sempre
arredondadas dezena superior e podem variar utilizando calculadoras
diferentes.
Criar uma tabela e calcular a percentagem para as
sobras e o peso lquido

Atravs destas tabelas, percebemos que de fundamental importncia calcular
as percentagens de sobras de todos os produtos utilizados na cozinha.
Para fazer isso, s preciso um pouco de pacincia. Acredite que se divertir
bastante utilizando-a nas suas operaes de compras.
Para lhe dar uma ideia, apresento de seguida a minha tabela de sobras de
peixes.
Temos de ter em considerao que tais tabelas devem ser criadas com base:
- Nas suas receitas e respectivo estilo de cozinha;
- No mercado local;
- Na qualidade dos produtos utilizados;
- Nas suas pores mdias.



27


Produto % de aparos % peso liquido "\
Bacalhau seco 20,00 80,00
Camaro Rei 68,00 32,00
Cherne 60,28 39,72
Filetes de linguado fresco 38,71 61,29
Peixe So Pedro 67,33 32,67
Robalo 60,38 39,62
Salmonete 53,38 46,62
Coda di rospo

75,82 24,18
Pregado 62,00 38,00
Lavagante para salada 66,70 33,30
Atum fresco inteiro 61,70 38,30
Sapateira 80,00 20,00
Filete de atum 31,00 69,00
Tabela criada e avaliada com peixes provenientes do mercado local.


LEGUMES E FRUTAS
Produto Peso
limpo
% de
desper
dcio
Peso
lquido
Produto Peso
limp
o
% de
desp
erdc
io
Peso
lquido
/
Produto
Peso
limp
o
%de
desp
erdc
io
Peso
lquido
Abbora 100 25,00 133,33 Courgetes 100 10,00 111,11 Abacate 100 25,00 133,33
Acelga 100 20,00 125,00 Couve 100 15,00 117,65 Alperce 100 10,00 111,11
Aipo em
ramas
100 20,00 125,00 Couve-de-
bruxelas
100 15,00 117,65 Ameixas 100 15,00 117,65
Aipo nabo 100 30,00 142,86 Couve-flor 100 25,00 133,33 Anans 100 45,00 181,82
Alcachofra
s fundos
100 80,00 500,00 Endvia 100 10,00 111,11 Banana 100 20,00 125,00
Alface 100 15,00 117,65 Ervilhas 100 45,00 181,82 Cerejas 100 5,00 105,26
Alho 100 5,00 105,26 Ervilhas
tortas
100 5,00 105,26 Figos 100 5,00 105,26
Alho
francs
100 10,00 111,11 Espargos
brancos
100 40,00 166,67 Klwi 100 10,00 111,11
Batatas 100 30,00 142,86 Espargos
verdes
100 18,00 121,95 Laranja 100 30,00 142,86
Beringelas 100 12,00 113,64 Espinafres 100 12,00 113,64 Laranja em
filetes
100 45,00 181,82
Brcolos 100 30,10 143,06 Funcho 100 20,00 125,00 Ma 100 20,00 125,00
Cebola 100 10,00 111,11 Pepinos 100 8,00 108,70 Manga 100 20,00 125,00
Cenoura 100 20,00 125,00 Pimentos 100 15,00 117,65 Maracuj 100 40,00 166,67
Cogumelos 100 10,00 111,11 Tomate 100 5,00 105,26 Meloa 100 20,00 125,00
Chicria
roxa
100 15,00 117,65 Tomate
concass
100 50,00 200,00 Morangos 100 5,00 105,26
Nectarlnas 100 30,00 142,86
Papala 100 18,00 121,95
Pra 100 15,00 117,65
Pssego 100 15,00 117,65
Toranja 100 45,00 181,82
Uva 100 10,00 111,11

28

CARNE
Produto Peso
limpo
% de
desper
dcio
Peso
lquido
Produto Peso
limp
o
%de
desper
dcio
Peso
lquido
Carpaccio de lombo de novilho fresco com
cordo
80 47,00 150,94 Lombo de novilho
nacional
1

170 47,00 320,75
Carr de borrego com osso
1
220 54,40 482,46 Lombo de novilho
nacional
2

150 47,00 283,02
Carr de borrego com osso
2
160 54,40 350,88 Lombo de porco preto
alentejano
170 36,40 267,30
Carr de borrego sem osso para rosette o
lombo
1

160 69,80 529,80 Lombo de veado
1
150 36,00 234,38
Carr de borrego sem osso para rosette o
lombo
2

120 69,80 397,35 Lombo de veado
2
120 36,00 187,50
Costeleta de vitela (Carr S/V) 210 26,20 284,55 Lombo de vitela 2 120 36,40 188,68
Costeleta de vitela Milanesa 260 26,20 352,30 Magret de pato 1 190 12,00 215,91
Entrecte 190 20,00 237,50 Magret de pato 2 120 12,00 136,36
Escalope de foie gras para entrada 90 2,00 91,84 Medalhes de vitela 1
(2 med. X dose)
150 36,40 235,85
Fgado de vitela 170 8,00 184,78 Medalhes de vitela 2
(2 med. X dose)
120 36,40 188,68
Foie gras fresco para escalope 90 2,00 91,84 Novilho para guisado 200 10,00 222,22
Foie gras para tournedos Rossini 60 2,00 61,22 Ossobuco de vitela 200 5,00 210,53
Foie gras terrina 120 2,00 122,45 Peito de vitela inteiro
sem osso
180 5,00 189,47
Lombo de javali 160 36,00 250,00 Presunto de Parma 85 35,60 131,99
Lombo de javali S/V 120 23,00 155,84 Presunto Pata Negra 80 45,00 145,45
Lombo de novilho Angus Argentina S/V
2
150 18,40 183,82 Rumpsteak 180 20,00 225,00
Lombo de novilho Angus Argentina S/V
1
170 18,40 208,33 Peito de frango 185 40,68 311,87
1 Ementa 3 pratos / 2 ementa 4 pratos Tournedos c/ foie gras
(filete+ foie gras)
150 47,37 285,01

PEIXE
Produto Peso
Limpo
%de
Desper
dcio
Peso
Lquido


Produto
Peso
Limpo

%de
Desperd
cio
Peso
Lquid
o
Amijoa 120 78,00 545,45 Filete de tamboril
2
150 75,26 606,31
Bacalhau seco 100 20,00 125,00 Filete pregado 1 150 62,00 394,74
Camares 30-40 55 68,00 171,88 Filete pregado 2 120 62,00 315,79
Camares tigre para entrada 120 59,00 292,68 Guisado de peixe
(mdia c/ 7 var. de
peixe)
180 60,80 459,18
Choco 160 20,00 200 Lagostins 120 75,00 480,00
Filete de atum fresco (s
lombo)
120 31,00 173,91 Lavagante
gratinado com
casca
350 0,00 350,00
Filete de cherne 1 170 60,28 428,00 Lavagante para
entrada
80 71,11 276,91
Filete de cherne 2 120 60,26 301,96 Lavagante para
salada
75 66,70 225,23
Filete de cherne recheado
com aorda
150 59,26 368,19 Lavagante prato
principal
130 71,11 449,98
Filete de garoupa 1 170 63,46 465,24 Lombo de atum
(atum inteiro)
170 61,70 443,86
29

Filete de garoupa 2 120 63,46 328,41 Lombo de robalo 160 60,38 403,84
Filete de linguado 1 120 38,71 195,79 Lcio 160 60,00 400,00
Filete de peixe-galo 1 150 67,33 459,14 Mexilhes 120 80,00 600,00
Filete de peixe-galo 2 120 67,33 367,31 Perca 150 65,00 428,57
Filete de robalo para entrada 80 60,38 201,92 Polvo 160 20,00 200,00
Filete de salmonete 120 53,38 257,40 Salmo 160 45,63 294,28
Filete de tamboril 1 180 75,82 744,42 Sapateira para
entrada
100 80,00 500,00
1 Ementa 3 pratos I 2 ementa 4 pratos Truta 180 30,00 257,14

Determinar o custo do alimento vendido

Nas operaes de restaurao, o procedimento do clculo da comida vendida
pode ser resumido atravs desta frmula simples:
Inventrio inicial
+ Compras
= Alimento disponvel para venda
- Inventrio final
= Custo do alimento consumido
- Crditos / Transferncias
= Custo do alimento vendido
Vejamos mais ao pormenor: Inventrio inicial + Compras
Constitui a parte inicial do armazenamento, que consiste no dalle gacenze
(permanncias do stock) do inventrio do perodo anterior: todas as compras
mais as transferncias internas desde o Economato at a Adega.
Tudo isso constitui o Alimento disponvel para venda. Ao qual devemos retirar
o seu Inventrio final. Gerando assim o Custo do alimento consumido. A este
valor devemos retirar todos os Crditos/Transferncias. Constitudos por:

Comida do pessoal
Consumos internos
Comida para a Direco
Cestos de frutas
Promoes
Atingimos assim o Custo do alimento vendido.
30

Frequentemente, nas indstrias hoteleiras e em estabelecimentos com grande
sada de alimentos, o FOOD COST monitorizado diariamente, atravs de uma
simples operao:

FOOD COST dirio = Compras totais do dia + Transferncias internas da
loja /
Vendas totais do dia x 100.

Assim, obtemos um resultado em %, que dar um valor aproximado dos custos
na cozinha.
Estes valores so normalmente rectificados com: Inventrios mensais
Transferncias / Crditos
Qual o Food Cost?

Existem trs tipos de Food Cost:
Budgeted Food Cost / Food Cost oramentado
Trata-se do Food Cost que colocado no oramento, sendo uma previso do
resultado que deve ser alcanado. Muitas vezes, este valor colocado sem ter
em conta resultados histricos, sendo apenas um indicador da poltica de custos
aplicada no ano em questo ou num perodo futuro.
Potencial Food Cost
Este valor calculado com base nos elementos provenientes das receitas e do
nmero de pratos vendidos, registados atravs dos vrios POS (Point of Sales),
aumentado geralmente em 5%, para eliminar eventuais discrepncias na
preparao dos pratos.
Actual Food Cost
Teoricamente, o valor referido deve combinar ou aproximar-se o mximo
possvel dos primeiros dois. Em conformidade com estes trs importantes
elementos, so estudadas as estratgias de gesto para a seco de F&B, com
ajustes consequentes no preo e no Marketing.



31

Que prato vendo?
Agora que j vimos o Food Cost, quero pr prova a sua capacidade de gesto,
colocando-a em frente a 4 pratos com 4 custos diferentes e, consequentemente,
4 margens diferentes de lucro.


Caso 1 % Caso 2 %
Preo de venda 14,05 100 Preo de venda 9,52 100
Food Cost 6,88 48,97 Food Cost 2,38 25,00
Margem de lucro 7,17 51,03 Margem de lucro 7,14 75,00

Caso 3 % Caso 4 %
Preo de venda 10,80 100 Preo de venda 180,00 100
Food Cost 3,34 30,93 Food Cost 81,50 45,28
Margem de lucro 7,45 69,07 Margem de lucro 98,50 54,72


- Por onde que comearia a analisar estes valores?
- Pela parte do Food Cost...
- Uhm! bem! Portanto, no diria nunca para vender o quarto prato? - No, custa
muito!
- De certeza?! Olhe bem para a margem de lucro....
- Ah! Ponho no bolso uma bela quantia de dinheiro com o prato mais caro.
- Exacto! O que coloca no banco e no seu bolso? Percentagens de Food Cost
ou dinheiro?
- Dinheiro, com certeza.
- OK, estamos bem. Como vem, devem fazer as contas de modo a que todos
os pratos no menu sejam vendidos, equilibrem as suas vendas tendo sempre em
ateno estas situaes.
No se deve temer pratos muito caros, se vale a pena t-los para o lucro em
geral.
O Food Cost serve de indicador para equilibrar as suas escolhas, quando se
prepara um menu, mas no deve ser visto como uma escolha definitiva. Depois,
32

temos uma forma para ver estes detalhes quando falarmos de preos e de Menu
Engineering.

O PREO JUSTO
O que um preo?
- Uma medida que o cliente deve pagar para comprar servios;
- Um indicador do valor do servio e factor decisivo na escolha do consumidor.
Como determinar o preo certo?
Analisar a concorrncia
Estabelecer os objectivos do preo
Determinar a procura, os custos e o lucro
Seleccionar mtodo e estratgia dos preos
Seleccionar o preo final

Estratgia no preo
No estudo estratgico dos preos a aplicar, fundamental conhecer as
caractersticas do comprador, analisar cuidadosamente a situao
competitiva e os seus objectivos.
Isto vai permitir a criao de preos apropriados e procurar as suas
possibilidades.
fundamental perguntar se:
- Quer lucros a curto ou longo prazo?
- Deve gerar um fluxo de dinheiro?
- Deve aumentar a sua ocupao no restaurante (turnover)
- Deve aumentar os lucros nas vendas?
- Deve criar uma conscincia?
- Deve reposicionar-se na faixa de mercado?
- Deve manter os seus clientes habituais ou ainda se prefere encontrar novos?
Alm disso, existem outros dois factores na determinao do preo:
- Motivos de natureza interna
- Motivos de natureza externa



33

Vamos ver alguns destes factores:
- O custo do produto e do servio;
- O mercado;
- O volume de negcio;
- Os preos da concorrncia;
- A vantagem competitiva da empresa;
- O movimento de negcio no local;
- As alteraes existentes em cada estao do ano; - Os factores psicolgicos;
- O fim do crdito e o desconto nas compras;
- A sensibilidade do cliente para com os preos; - A imagem que se deseja ter.
A nvel estratgico, ser necessrio avaliar:

- A oscilao aceitvel do preo
Valor mximo do preo
(Qual o preo
mximo que o mercado
aceitar?)



Preos mnimos
(Quais so os custos
do restaurante?)
Preo final e o preo a
colocar no mercado


Resumidamente, podemos afirmar que as escolhas a seguir na nossa poltica de
preos so ditadas atravs.
Os 4 C's do preo:
- Custos
- Concorrncia
- Cliente e sua tipologia
- Contedo do local

Algumas estratgias de preo
Voltamos a ver algumas estratgias de preo, avaliando vantagens e
desvantagens.



34

Preos baixos:
- Fcil acesso a uma faixa de mercado nova;
- Roubar clientes concorrncia;
- Clientes entusiasmados para experimentarem e testarem novos pratos ou uma
nova cozinham. Quando e onde podemos aplicar esta estratgia:
- Poltica apropriada para perodos de recesso ou de forte inflao;
- Necessria para uma actividade com vendas agressivas;
- Clientela muito sensvel aos preos e concorrncia;
- Novo produto no mercado.


Vantagens:
- Os preos baixos podem atrair clientes a experimentarem o produto;
- Diferencia o produto do gestor do produto da concorrncia.

Desvantagens:
- Possibilidade de no ser suficientemente apreciado ou tido em considerao
por uma faixa de clientes (baixo preo muitas vezes indica baixa qualidade);
- Iniciar com preos baixos pode criar srias dificuldades em futuros aumentos.

Preos altos:
- Maximizar os lucros;
- Rpido retorno do investimento.

Quando e onde podemos aplicar esta estratgia:
- Clientela muito mais concentrada na qualidade do servio e da cozinha do que
nos preos;
- Fraca concorrncia;
- Local com grande reputao, imagem e qualidade;
- Local de produto original;
- Nova abertura.



35

Vantagens:
- Preo alto sinnimo de qualidade alta;
- Facilidade na reduo dos preos quando o mercado, ou outras circunstncias,
apontam para isso. De qualquer maneira, ser difcil tentar aument-los!

Desvantagens:
- Risco do preo alto no corresponder qualidade oferecida!

Estratgia multi-preo competitiva:
- Comparveis aos preos da concorrncia;
- Obter uma parte do mercado existente.
Quando e onde podemos aplicar esta estratgia:
- Relacionamento qualidade/preo competitivo;
- Mercado em crescimento.
Vantagens:
- Possibilita a manuteno de elementos que determinam a diferena do seu
produto;
- Competir ao mesmo nvel da concorrncia.
Desvantagens:
Pode ser necessrio analisar alternativas ao produto, sobretudo quando esto
na mesma faixa de mercado, dado que muitos locais com a mesma oferta podem
congestionar a procura.

Tctica nos preos
Como se pode ver, existem mltiplas alternativas de preos a aplicar no seu local
de trabalho. Agora, s precisa de um pouco de tctica e astcia para potenciar
as vendas.

Preos desiguais, no arredondados:
O cliente , psicologicamente, mais orientado para um preo deste tipo: 12,95
do que para: 13,00
Experimente para acreditar. Isso acontece a todos diariamente: quando
compramos um jornal, quando fazemos as compras do ms ou quando
colocamos gasolina no carro.
36

Outra tctica importante que pode ser utilizada uma:

Poltica de descontos
Baseada em:
- Frequncia com que o local utilizado por parte de certos clientes;
recompensando os clientes habituais com oferta de jantares ou outros brindes;
- Em temporadas diferentes ou em horrios especficos: um exemplo claro a
famosa
"Happy Hour" americana...
- Quantidade: por exemplo, se pedir tambm a sobremesa oferecido o caf e
o digestivo;
- Cupes ou cartes especiais de membro.

Como aplicar o preo certo?
Vamos ver agora alguns mtodos prticos para aplicar os preos correctos aos
nossos pratos. Debrucemo-nos, em particular, nestes quatro mtodos:

- Sem qualquer estrutura de base;
- Aplicao de multiplicadores;
- Clculo da margem de lucro (contribution margin method);
- Clculo dos custos primrios (prime cost).

Sem qualquer estrutura de base
Infelizmente, este mtodo frequentemente utilizado por uma grande parte dos
restaurantes de nvel baixo. O preo aplicado "a olho e cruz", existindo uma
grande segurana nas capacidades de gesto prprias.

Aplicao de multiplicadores
Este mtodo utilizado baseando-se no:
- Custo do prato;
- Potencial Food Cost.
Com uma simples operao aritmtica podemos estabelecer o factor das
multiplicaes que devemos utilizar para o clculo do preo correcto.
Vamos dar um exemplo:
37

- De uma receita estabelecemos que o Carre d'agnello in crosta di pinoli e
peperoni con salsa al timo, custa: 7,55; e decidimos manter o Food Cost desse
prato nos 32% usarei esta simples frmula:
%
Representa o preo de venda.
Que dividimos por A percentagem de Food Cost que
estabelecemos Obteremos o multiplicado r a aplicar ao preo
do custo do prato. O preo de venda ser, portanto, igual a:
7,55 X 3,13 = 23,63

100

/
7,55 32

3,13

Depois, preciso ter em considerao o IVA a aplicar e teremos, assim, o preo
de venda ao pblico.

No clculo da margem de lucro (contribution margin method) Trata-se de um
mtodo prtico para ser usado quando esto disponveis informaes precisas
do oramento operativo, assim como em toda a estrutura onde os custos de
gesto possam ser distribudos por todos os clientes servidos.
Tende a reduzir as vrias faixas de preo e estabelece que cada cliente paga a
mesma percentagem de custos gerais.
Vamos exemplificar:
Temos definido no oramento que os custos previstos para gerir o restaurante
so:
325.000 sem o Food Cost. Temos um nmero de clientes previsto na ordem
dos: 90.000.

Esperamos que a gesto obtenha um lucro igualou superior a: 32.000
Com estes elementos, podemos encontrar a parte equivalente aos custos de
gesto, que dever ser acrescentada ao Food Cost de cada prato servido. A
soma dar o preo de venda.




38

Somamos
Todos os custos de gesto 325.000,00
Mais os lucros de gesto 32.000,00
Obtemos
O lucro bruto 357.000,00
Cuja soma dividimos entre os potenciais
clientes
(/)
90.000
Obtemos
A parte a aplicar ao FC de cada prato vendido 3,97
Food Cost Prato A 6,54 + 3,97 = 10,51
Food Cost Prato B 4,43 + 3,97 = 8,40
Food Cost Prato C 5,25 + 3,97 = 9,22
A soma determina o nosso preo de venda


No clculo dos custos primrios (prime cost)
Este mtodo tem em considerao o custo da mo-de-obra labour cost).
Por custos primrios entende-se os custos provenientes do:
Food Cost;
Custo da mo-de-obra.
Vamos ver como podemos calcular o preo de um prato; utilizando este mtodo
e sabendo que:
- O prato tem um Food Cost de 6,20;
- Os custos da mo-de-obra so iguais a 225.000;
- So esperados 65.000 clientes;
- O oramento







39

Dividimos os custos da mo-de-obra
Pelo nmero de clientes previstos
Obtemos
Juntamos a este valor o FC do prato
Obtemos
E dividimos pelo valor em % dos custos primrios em oramento
E multiplicamos por 100
Assim, obtemos o preo potencial de venda
225.000,00
/ 65000
= 3,46
+ 6,20
= 9,66
/ 62%
x 100
= 15,58

Ah! verdade! Lembre-se de calcular a percentagem do IVA a aplicar no preo de
venda

Bep: break even point / ponto de equilibrio

O Food Cost est directamente relacionado com a poltica de gesto da cozinha
e de todas as seces que esto sua volta. Nos captulos anteriores, vimos o
que o Food Cost, como se calcula e como o podemos controlar. Agora, s falta
aplicar esta regra e ver quais so os outros pontos fortes na gesto de um
restaurante. Ou seja, encontrar uma resposta eterna questo:
Quando que realmente comeamos a ganhar dinheiro e quando que
devemos vender para cobrir as despesas?
- Vamos fazer um caso prtico com o seu restaurante. Preciso apenas de alguns
dados importantes:
- O nmero mdio de couverts por ms:
- A mdia das contas por cliente, ou seja, quanto paga em mdia um cliente no
restaurante;
- O montante dos custos fixos;
- E, enfim, o percentual dos seus custos variveis.
Est bem! Tenho tudo aqui.





40

Meses de maior
fluxo
(70 x 26 x 28)

Meses de ocupao
mais baixa
(30 x 26 x 28)

Mdia anual

Average Check / Receita
mdia
50.960,00 21.840,00 414.960, OG

Custos variveis 32% 16.307,20 6.988,80 132.787,20

Custos fixos 11.000,00 11.000,00 132.000,00

Total de custos 27.307,20 17.988,80 264.787,20

Lucro 23.652,80 3.851,20 150.172,80

Lucro por cada cliente
servido
13,00 4,94 10,13


O nosso restaurante serve cerca de 70 couverts por dia, seis dias por
semana, nos meses com um maior fluxo de turistas. Durante o Inverno,
descemos para 30 couverts por dia, em cinco meses. Temos sempre um
ms de frias por ano.
Em mdia, o nosso cliente paga 28,00. - Os custos fixos chegam a
11.000 e os nossos custos variveis ficam nos 32%.
Uhm. Vou fazer uma pequena tabela utilizando os seus dados...
70 Couverts ao dia x 26 dias teis ao ms x 28,00 de Average Check, d
um total de 50.960,00 para os meses de maior fluxo;
30 Couverts por dia x 26 dias teis por ms x 28,00 de Average Check,
d um total de 21.840 para os meses com uma ocupao mais baixa;
Clientes servidos em mdia por ms: 1.820 (70 x 26) nos meses de maior
fluxo; 780 (30 x 26) nos meses de ocupao mais baixa. Media anual
14.820 (1.820 x 6+780 x 5);
Para a mdia anual, temos em considerao 11 meses teis por Average
Check, enquanto os custos fixos no vo de frias! - 50.960 x 6 meses
= 305.760
21.840 x 5 meses = 109.200

Vamos ver uma frmula muito simples para determinar quando devemos vender
para cobrir os gastos fixos da gesto de um restaurante
41

(BEP), baseado nos seguintes elementos.
Temos aqui uma pequena tabela que ajuda a perceber esta operao:
% Anote aqui as suas dvidas
VENDAS x 100
CUSTOS VARIVEIS 32
CUSTOS FIXOS 11.000,00
LUCRO 68

A frmula do BEP = Custos fixos / % dos lucros x 100 =
= 11.000/68 x 100 = 16.176,47
Vendas para o Break Even Point = 16.176,47
Nmero de couverts para o Break Even Point = 16.176,47 / 28 = 577,73

Temos uma outra forma para chegar ao nmero de couverts para o BEP:
BEP = Custos fixos / Average Check - Custo varivel unitrio =
= 11.000 / 28 - (16.307/1.820) 8,96 = 19,04 = 577,73
Obrigado Chefe, tudo parece estar muito mais claro. Tenho um ltimo pedido a
fazer:
Para o prximo ano, o meu marido e eu queremos deliciar os nossos clientes
com a msica de um guitarrista. Isto dever custar 2.500 por ms e pensamos
em testar isso nos meses de maior fluxo. Quantos Couverts a mais so
necessrios para cobrir esta despesa?

Simples!
2.500 x 6 = 15.000
(I) dividido 19,04 = 787,82
Ter de fazer 787,82 a mais durante os seis meses em que ter o guitarrista.
So 131,30 couverts a mais por ms. Veja com Jos se vale realmente a pena!




42

Pareto e o princpio do 80/20 na restaurao
Quando existem muitos elementos com os seus valores avaliados por
importncia, o instrumento a utilizar um diagrama feito pelo economista Vilfredo
Pareto. Em 1897, ele demonstrou que poucas pessoas possuam a maior parte
das riquezas numa regio italiana.
O que, globalmente aplicado, quer dizer que 20% da populao mundial possui
80% da riqueza mundial, sendo portanto considerada uma regra de parmetros.
Por analogia, em qualquer sistema so poucos os elementos relevantes que
fazem a diferena no comportamento final de um sistema. Todos os outros
apenas "fazem nmero" .
O princpio o mesmo da referida "lei 80/20", formulada por J. Juran:
- Com 20% dos produtos produzidos numa empresa, realiza-se 80% da
facturao;
- 20% Dos componentes de um produto, constituem 80% do seu valor;
- 20% Do tempo produz 80% dos resultados de um dia inteiro de trabalho.
Usando o princpio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma
resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negcio.
So possveis outras variaes:
- 20% Dos clientes produz 80% da facturao;
- 20% Dos vendedores procura 80% de novos clientes;
- 20% Das pessoas fazem 80% do estabelecimento.
Lembre-se ento deste princpio:
- 20% Do menu produz 80% da facturao;
- Apenas 20% das causas provocam 80% dos problemas;
Usando o princpio de Pareto, podemos definir que o restaurante encontra uma
resposta sobre quais os pratos que deve focar mais no seu negcio. No prximo
captulo, encontramos um instrumento perfeito para definir os seus best-sellers.
O menu engineering e a sua anlise
O menu do seu restaurante o documento mais importante na venda dos seus
pratos.
Considere-o um VECULO COMERCIAL E PROMOCIONAL. Muito do seu
sucesso deve-se ao facto de como ele est redigido e gerido.
43

A partir do menu, podemos perceber como a sua cozinha est a vender, analisar
os pratos de maior sucesso e aqueles que contribuem, em maior nmero, para
o lucro da sua gesto. No creio estar a exagerar ao declarar que, atravs das
pginas onde se descrevem os pratos, aprendemos muitas coisas e que
constatamos erros em algumas das escolhas feitas.
Daqui para a frente definiremos o seu estudo e a sua reviso com termos em
ingls:
Menu engineering
Menu analysis
Antes de continuar, gostaria de referir os problemas mais comuns em relao
falta de ateno no menu, criando situaes desagradveis na sua gesto, com
consequentes perdas de negcio:
- Oferta do menu pouco convidativa;
- Design do menu pouco atraente;
- Excesso de pratos no menu ou pratos colocados desordenadamente;
- Monotonia na descrio dos pratos e com muito vocabulrio;
- Ausncia de uma relao entre pratos com alto e baixo Food Cost;
- Preos incorrectos dos pratos;
- Ausncia de um ajustamento dos preos de venda, em caso de subida do preo
de compra;
- Ausncia de uma anlise total peridica e reviso do menu ou de menu
engineering;
- Total ausncia na catalogao dos pratos da casa (signature dishes)
Vejamos os contedos essenciais de um menu:
- Deve ser dividido em seces para facilitar a escolha por parte do cliente -
entradas, sopas, pratos de massas, pratos de carne, pratos de peixe...;
- Os seus pratos devem ser descritos claramente. Evite utilizar mais de duas
linhas quando descreve um prato e todas as definies que podem
desconcentrar ou tornar a leitura difcil por parte do cliente;
- O preo de venda dos pratos individuais;
- Eventualmente, o tempo de preparao dos pratos que tm uma maior durao
na sua confeco;
- Detalhes e informaes para transmitir ao cliente (ex. IV A e couvert includo).
Atravs do Menu Engineering podemos:
44

- Posicionar os pratos tendo em conta a sua popularidade e contribuio nos
lucros;
- Ter um suporte vlido sobre qual se pode basear para a compilao de futuros
menus;
- Definir os pratos com maior sucesso (Signature dishes - Pratos da casa).
Para fazer isso precisamos dos seguintes elementos:
- Nmero de pratos vendidos provenientes dos POS (Point of Sales);
- Os respectivos Food Cost.

As margens de lucro sem IVA.

Food cost Preo de venda F.C.%
5,10 17,50 29,14%
Contribution margin (-VAT 12%) 12,28

Os trs sistemas de Menu Engineering so:
Smith & Kasavana - 1982
Baseado em:
Popularidade e margem de lucro dos pratos individualmente.
O sistema mais utilizado, sobretudo na restaurao de alto nvel gastronmico.
Miller - 1980
Baseado em:
Popularidade e % do Food Cost.
Sistema indicado para o Fast Food e restaurao de classe baixa.
Pavesic - 1985
Baseado em:
% do Food Cost e o total da margem de lucro dividido entre os pratos do
menu.
Sistema indicado para a restaurao de nvel mdio
ATENO: os trs sistemas podem ser utilizados em conjunto, mas os
resultados sero diferentes entre cada mtodo. importante ponderar sempre,
e com muita ateno, sobre quais os parmetros que deseja destacar mais na
sua pesquisa.
45

Cada um destes sistemas adopta um diagrama diferente. - Emlia, vamos pr
isto em prtica...

Smith & Kasavana
Vamos procurar entender o significado deste diagrama:
Existe um eixo sobre o qual avaliamos a popularidade dos nossos pratos,
enquanto no outro analisamos a margem de lucro. A rea dividida em quatro
partes denominadas:
- Plowhorses (aqueles cavalos que nunca chegam entre os primeiros no final
de uma corrida, em poucas palavras um rocim), onde estaro posicionados os
pratos com:
Alta popularidade (+)
Baixa margem de lucro (-)
- Stars: as estrelas, rea destinada aos
pratos que possuem:
Alta popularidade (+)
Alta margem de lucro (+)
- Dogs: os ces (no gosto da raa canina!) os pratos com:
Baixa popularidade (-)
Baixa margem de lucro (-)
- Puzzles: os "belos adormecidos", os pratos que so uma incgnita e que tm:
Baixa popularidade (-)
Alta margem de lucro (+)
Miller
Neste caso, o diagrama permanece idntico, mas existe um eixo sobre o qual
avaliamos a popularidade dos nossos pratos, enquanto no outro eixo est o Food
Cost. A rea divide-se em quatro partes denominadas:
- Winners: Onde estaro posicionados os pratos com:
Alta popularidade (+)
Baixo Food Cost (-)
- Marginal 1: rea destinada aos pratos que tem:
Alta popularidade (+)
Alto Food Cost (+)
46

- Marginal 2: rea destinada aos
pratos que tem:
Baixa popularidade (-)
Baixo Food Cost (-)
- Marginal 2: rea destinada aos
pratos que tem:
Baixa popularidade (-)
Alto Food Cost (+)
Pavesic
O diagrama continua igual ao ltimo, o que tambm se aplica na denominao
dos eixos.
A rea dividida em quatro partes denominadas:
- Prime: onde esto posicionados os pratos com:
Alta popularidade (+)
Baixo Food Cost (-)
- Standard: rea destinada aos
pratos que tm:
Alta popularidade (+)
Alto Food Cost (+)
- Sleepers: os pratos com:
Baixa popularidade (-)
Baixo Food Cost (-)
- Problem: os pratos que tem:
Baixa popularidade (-)
Alto Food Cost (+)
No falta nada, a no ser comear as provas...
Ateno: o menu engineering deve ser aplicado numa seco volta do menu.
As entradas, massas, carnes, peixes e outros, so analisadas individualmente.
NO COLOQUE TODA A EMENTA NUM NICO DIAGRAMA!
Vamos colocar todos os elementos numa folha de clculo.
Vejamos ento como esto as entradas no menu e, de seguida, coloquemos em
prova as vendas de um perodo bem definido, normalmente um ms.
As coisas comeam a ficar interessantes! Ver tabela na pgina seguinte
Agora, vamos analisar bem as diferentes colunas:
47

1. A quantidade vendida no perodo em questo, para o prato respectivo
examinado
2. A % de venda por prato
3. O seu Food Cost
4. O seu preo de venda
5. A sua % de Food Cost
6. O Food Cost total para o prato examinado
7. A margem de lucro (contribution margin) (Preo de venda (-) Food Cost (-) I V
A)
8. A margem de lucro total por prato (total contribution margin) 9. A receita bruta
para cada prato (menu revenue)

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Prato Venda Menu
mix
Cust
o
Preo Food
Cost
Menu
Cost
CM TOTAL CM Receita
Menu

Pontas de espargos 99 12,30% 3,80 15,50 24,52% 376,20 11,58 1.146,42 1.534,50

Mil folhas de
presunto
71 8,82% 4,50 16,00 28,13% 319,50 11,38 807,98 1.136,00

Carpaccio 159 19,75% 3,70 16,50 22,42% 588,30 1.2,68 2.016,12 2.623,50

Paupiettes de
sapateira
46 5,71% 5,60 19,50 28,72% 257,60 13,78 633,88 897,00

Terrina de foie gras 55 6,83% 4,65 19,00 24,47% 255,75 14,23 782,65 1.045,00

Cappesante 44 5,47% 3,90 17,50 22,29% 171,60 13,48 593,12 770,00

Salada caprese 133 16,52% 3,10 1.5,00 20,67% 412,30 11,78 .566,74 1.995,00

Parmigiana de
beringela
67 8,32% 3,50 14,50 24,14% 234,50 10,88 728,96 971,50
Salada de peixe 36 4,47% 5,90 17,80 33,15% 212,40 11,78 424,08 640,80
Sardinhas
recheadas
95 11,80% 3,50 15,80 22,15% 332,50 12,18 .157,10 1.501,00
Total 805 100,00% 3.160,65 .857,05 .114,30

De seguida, aplicamos os trs sistemas para ver o resultado.
Kasawana & Smith
- Dividimos o nmero total de pratos
vendidos pela quantidade de entradas no
menu. Aplicamos o princpio de Pareto,
tendo em conta os 80% da mdia de
popularidade dos pratos. O resultado obtido
a MDIA DE POPULARIDADE das entradas.
48

805/10 = 80,5
80,5 x 80% = 64,4
- Agora procuramos o total da coluna #8 e dividimo-lo pelo total dos pratos
vendidos. O resultado obtido a MDIA DAS MARGENS DE LUCRO dos pratos
vendidos.
9.857,05 / 805 = 12, 24
- No falta nada a no ser comparar as mdias com os dados que temos. Desta
forma, teremos:

Prato #Venda Popularidade Margem de
Contribuio
Margem mdia de
Contribuio

Resultado
Pontas de espargos 99 + 11,58

(+-) plowhorse
Mil folhas de presunto 71 + 11,38
-
(+-) plowhorse
Carpaccio 159 + 12,68
+
(++) Star
Paupiettes de sapateira 46 - 13,78
+
(-+) puzzle
Terrina de fole gras 55 - 14,23
+
(-+) puzzle
Cappesante 44 - 13,48
+
(-+) puzzle
Salada caprese 133 + 11,78 -
-
(+-) plowhorse
Parmigiana de beringela 67 + 10.,88
-
(+)
plowhors
Salada de peixe 36 11,78
-
(-)
Dog
Sardinhas recheadas 95 + 12,18
-
(+)
plowhorse
Mdias de comparao 64,4 12,24



Com uma folha de clculo podemos criar um grfico que com uma imagem clara
de como esto posicionados os nossos pratos sobre um diagrama.
Este diagrama vai ajudar na maior parte das decises em relao aos pratos.
Mais frente, vamos ver quais as estratgias a utilizar e as possveis solues,
para fazer com que a maior parte dos pratos entre no quadrado das STARS.

Jack Miller
- Neste caso, tambm procuramos
o nmero total dos pratos vendidos
e dividimo-lo pelo nmero de
entradas existentes no menu.
Aplica-se ento o princpio de
Pareto, colocando a questo dos
49

80% da mdia de popularidade dos pratos. O resultado obtido a MDIA DE
POPULARIDADE das entradas.
805/10 = 80,5
80,5 x 80% = 64,4
- De seguida, o total da coluna # 6 (custo total do menu) dividido pelo total da
coluna # 9 (receita total do menu). O resultado obtido a MDIA DO FOOD
COST em %. 3.160,65 / 13.114,30 x 100 = 24,10%
S falta comparar as mdias com os dados que possumos, obtendo:
Prato #Venda Popularidade Food Cost Mdia Food Cost

Resultado
Pontas de espargos 99 + 24,52%
+
(++) Marginal I
Mil folhas de presunto 71 + 28,13%
+
(++) Marginal I
Carpaccio 159 + 22,42%
-
(+-) Winner
Paupiettes de sapateira 46 - 28,72%
+
(-+) Loser
Terrina de fole gras 55 - 24,47%
+
(-+) Loser
Cappesante 44 - 22,29%

(- -) Marginal 2
Salada caprese 133 + 20,67%
-
(+-) Winner
Parmigiana de beringela 67 + 24,14%
+
(++)
Marginal I
Salada de peixe 36 33,15%
+
(-+)
Loser
Sardinhas recheadas 95 + 22,15%
-
(+-)
Winner
Mdias de comparao 64,4 24,10%



Pavesic
Vamos agora ver o sistema de
Pavesic, que apresenta parmetros
completamente diferentes...
- O total da coluna #8 (margem de
contribuio total) dividido pelo
total da coluna #9 (total receita do
menu). O resultado obtido a
MDIA DO FOOD COST em %.
3.160,65 / 13.114,30 x 100 = 24,10%
- Divide-se o total da coluna #8 (margem de contribuio total) pelo nmero de
entradas, que so 10. O resultado obtido a margem de lucro, que dividido
pelos pratos do menu.
9.857,05 /10 = 985,71
50

Prato Food Cost Mdia Food Cost Total CM Mdia

Resultado
Pontas de espargos 24,52% + 1.146,42
+
(++) Standard
Mil folhas de presunto 28,13% + 807,98

(+-) Problem
Carpaccio 22,42% 2.016,12
+
(-+) Prime
Paupiettes de sapateira 28,72% + - 633,88
-
(+-) Problem
Terrina de fole gras 24,47% + 782,65

(+-) Problem
Cappesante 22,29% 593,12

(- -) Sleeper
Salada caprese 20,67% 1.566,74
+
(-+) Prime
Parmigiana de beringela 24,14% + 728,96

(+-)
Problem
Salada de peixe 33,15% + 424,08
-
(+-)
Problem
Sardinhas recheadas 22,15% 1.157,10
+
(-+)
Prime
Mdias de comparao 24,10% 985,71



Depois de tudo isto, podemos comparar os resultados:

Prato Kasawana & Smith Miller Pavesic
Pontas de espargos plowhorse Marginal I Standard
Mil folhas de presunto plowhorse Marginal I Problem
Carpaccio Star Winner Prime
Paupiettes de sapateira puzzle Loser Problem
Terrina de fole gras puzzle Loser Problem
Cappesante puzzle Marginal 2 Sleeper
Salada caprese plowhorse Winner Prime
Parmigiana de beringela plowhors Marginal I Problem
Salada de peixe Dog Loser Problem
Sardinhas recheadas plowhorse Winner Prime

Antes de tomar alguma deciso, recordemos que os dados obtidos so
interpretados e analisados. Se analisamos os grficos, as linhas que demarcam
as reas ajudam bastante a interpretao desta anlise do menu. Existem alguns
pratos que se distanciam um pouco da rea de maior problema. Ser necessrio
apenas rever alguns detalhes e aplicar a estratgia condizente. Vamos ento ver
como resolvemos esta questo.
Menu engineering: quais as estratgias?
Como gerir os STARS / WINNERS / PRIME?
Estes so, sem dvida, os pratos fortes da carta (signature dishes). - Coloque-
os em evidncia no menu.
51

- So pratos cujo preo pode ser aumentado, testando assim a sua elasticidade
de venda.
Por vezes so pratos que os clientes pedem sem ver sequer o preo.
- Mantenha a sua alta qualidade. As suas pores devem ser iguais, pois os
clientes vm de propsito ao seu estabelecimento s para as comer!
- Controle sempre a sua apresentao e mantenha o seu elevado padro, pois
so eles que lhe do os lucros mais altos. Trate-os bem!
- Promova-os sem ter receio e sugira-os aos seus clientes.
Como gerir os PUZZLES / MARGINAIS 2 / SLEEPERS?
De que forma podemos aumentar as vendas?
So os pratos preferidos dos directores: produzem volume de negcio.
- Experimente coloc-los em evidncia no menu.
- Sugira-os aos seus clientes e faa promoes internas.
- Baixe os seus preos para facilitar a sua venda.
- Aumente as pores e melhore a sua qualidade.
- Mude as suas descries no menu: s vezes uma descrio diferente facilita a
venda.
- Vale a pena tentar incentivar a venda: discuta com os seus empregados de
mesa, pois facturam bem mas vendem-se pouco.
Como gerir os PLOWHORSES / MARGINAIS 1 / STANDARDS?

So aqueles que atraem os clientes mais sensveis ao preo. Vendem bem, mas
rendem pouco.
- Experimente aumentar o preo, dado que por vezes so suficientemente
flexveis a ponto de permitir que passem para STARS/PRIME.
- Talvez seja necessrio rever os seus custos. Corrija as suas receitas e pores.
Experimente comprar mais e melhor, num bom mercado. Pode ser que apenas
seja necessrio retirar um ingrediente caro. - Mantenha-os no menu, mas
posicione-os de modo diferente, pode ser que no estejam bem localizados.
- Se a sua preparao exige mais mo-de-obra, existe apenas uma soluo: tire-
os imediatamente do menu!
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Como gerir os DOGS / LOSERS?
Muito simples, tire-os do menu! No espere muito tempo para fazer isso, pois
so eles que aumentam os custos e no trazem nenhum retorno.
Eficincia da gesto de um restuarante: o revpash
Saber gerir um restaurante e a sua cozinha no nada fcil. At agora vimos
como podemos conter os custos, geri-los e agir de modo a que o cliente pague
o preo justo pelo prato. Analisemos tambm o menu e tentemos perceber como
iremos conseguir o mximo de lucro possvel. Mas isso no basta. Devemos
tambm ser eficientes quando chegam clientes e devemos saber gerir o fluxo
deles. O restaurante no uma empresa comercial fcil de gerir. Como no
pode ser transportada, gerir a sua capacidade mxima pode ser uma tarefa
difcil, sobretudo em determinados perodos do ano ou em determinados horrios
do dia. necessrio encontrar um equilbrio entre:
- Capacidade mxima disponvel e capacidade optimizada de ocupao;
- Satisfao do cliente, produtividade do pessoal e rentabilidade;
- Couverts disponveis e capacidade de produo da cozinha.

Gerir bem significa:
- Identificar os perodos mais crticos na produo dos seus alimentos;
- Organizar correctamente as compras das matrias-primas; - Fazer com que a
qualidade do servio seja uma constante;
- Suprimir os tempos mortos e os desperdcios entre uma preparao e outra.
Como que podemos melhorar o relacionamento entre a procura e a oferta,
com base na nossa capacidade?
Se a procura muito alta devemos:
- Comunicar aos clientes os dias com maior fluxo e o horrio de abertura;
- Oferecer incentivos para serem utilizados nos perodos de menos fluxo; -
Recarga a preo inteiro.

Se a procura muito baixa:
- Modificar o horrio de abertura;
- Oferecer descontos ou fazer promoes especiais;
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- Modificar o servio, encontrando novos segmentos de mercado. Por exemplo,
um servio mais rpido durante o almoo, com buffet, para que a refeio seja
mais rpida.
Como podemos flexibilizar a capacidade do nosso restaurante no que diz
respeito procura?
Se a procura alta:
- Procurar empregados em part-time (extras);
- Prolongar o tempo de produo, melhorar as infra-estruturas e os materiais;
- Criar sinergias entre o pessoal.

Se a procura baixa:
- Planificar as frias;
- Realizar a manuteno da estrutura;
- Realizar aces de formao para o pessoal; - Rever o organograma do seu
pessoal.
Como podemos gerir da melhor forma a chegada dos clientes e a sua
espera na mesa?
Sabemos que a cozinha pode encontrar agora uma ajuda.
Um recurso vlido na gesto da entrada dos seus clientes no restaurante pode
passar pela introduo de uma poltica de reserva (booking), que permita
optimizar os horrios de maior e menor fluxo.
Se isto no for possvel, porque se encontra num perodo de maior fluxo ou os
negcios vo de vento em popa e so muitos os clientes que querem comer no
estabelecimento, poder sempre dissimular a espera da mesa com:
- Encontrar diverses para os clientes: a espera sem fazer nada sempre mais
demorada.
- Mostre o menu e efectue o pedido quando est no bar, enquanto os clientes
esto espera e a tomar aperitivos.
- A nsia provoca uma espera enervante, informe o cliente sobre o tempo de
espera.
- Faa da espera algo confortvel.
- Lembre-se que se o nvel do servio e da cozinha, as longas esperas so mais
bem aceites.

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No pode resolver os problemas relacionados com a gesto do restaurante
se:
- No definir as vrias seces do seu restaurante e os seus tempos de
produo;
- No calcular a capacidade de cada seco;
- No calcular o nvel ideal de uso/capacidade;
- No enfrentar o actual uso com o nvel ideal de uso/capacidade;
- No acreditar nos padres de eficincia e produtividade dos seus empregados;
- No calcular o tempo mdio de servio, da chegada do cliente at a sua sada
(Average Service Cycle).
O mtodo do LEGO
Podemos aprender a gerir as reservas do nosso
restaurante atravs de um mtodo muito simptico
e eficaz.
Se experimentar com Legos, pode perceber como
pode ser difcil gerir de maneira eficaz as reservas
e as chegadas dos clientes.
Vamos fazer uma prova...
Precisamos de:
Algumas peas da Lego
Uma base da Lego
E um dado...
Agora, pense que a base o cho e, por cima, coloque as peas da Lego o mais
semelhante possvel com a disposio das mesas que esto no restaurante. Eles
vo representar as SUAS mesas no SEU restaurante. Ter ento mesas para
duas, trs, quatro pessoas...
Agora jogamos com o dado e vamos pensar que cada jogada representa um
telefonema para um hipottico pedido de reserva. Nunca sabemos o que est
para acontecer. Por vezes, as reservas chegam sem uma ordem precisa e o
dado um exemplo vlido da casualidade que acontece no dia-a-dia do nosso
trabalho.
Um, dois...
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Muito bem, agora coloque uma pea de cor diferente em cima de uma "mesa" e
comece a ver como pode gerir as reservas...
Fica interessante, no acha?
Continue at chegar ao mximo da capacidade do "seu hipottico restaurante".
Ver que ele nem sempre se esgota completamente. Teremos mesas de 6, que
tero s 4 pessoas e mesas de 4 s com duas...
Que fazemos?
Este sistema pode ajudar para saber como "dar uma volta" nas reservas.
Acredite, o sistema parece simples, mas desperta os sentidos.
Tudo pode ser medido!
No mundo dos negcios, tudo se mede, s deste modo podemos saber onde
intervir.
Em particular, o revenue (Receita) ter de ser sempre monitorizado, tendo como
base parmetros bem especficos e ligados tarefa em questo.
Existem alguns exemplos:
O RevPAR (Revenue per Available Room) nos Hotis,
O RPSM (Revenue per Seat Mile) nas companhias areas,
O Revenue per Available Cabin nos cruzeiros.
Nos restaurantes, podemos utilizar um parmetro especfico e bem definido:
RevPASH (Revenue per Available Seat Hour)
Este sistema permite-nos saber o volume de negcios do nosso restaurante,
tendo como ponto de referncia:
O nmero de couverts disponveis,
A hora de abertura,
Deve ter-se em considerao os horrios de abertura do restaurante ao pblico,
no incluindo o tempo de durao da preparao da cozinha ou do mise-en-
place do servio,
Tempo mdio do ciclo de servios.
Inclui os perodos de recepo do cliente e a limpeza completa da mesa.
Vamos agora dar um exemplo de clculo da capacidade mxima de um
restaurante, baseado nos seguintes dados:
70 Couverts,
4 Horas de abertura,
Tempo mdio do ciclo de servio: 60 minutos,
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A sua capacidade mxima ser calculada:
70 Couverts x 240 minutos / 60 minutos = 280 couverts em capacidade
mxima
Se o tempo mdio do ciclo de servio aumenta em 90 minutos, obteremos:
70 Couverts x 240 minutos / 90 minutos = 186 couverts em capacidade
mxima
A frmula definida da seguinte maneira:
Nmero de couverts disponveis x horas de servio
Capacidade mxima de couverts = ?
Dividido pelo tempo mdio do ciclo de servio
Podemos tambm estabelecer uma relao da capacidade do restaurante.
Vejamos agora o exemplo de um restaurante com:
70 Couverts disponveis,
Uma mdia de 50 couverts nas 4 horas de abertura,
E uma capacidade mxima de 186 couverts.
A sua relao de capacidade ser calculada:
50/186 x 100 = 26,88%
Relao de capacidade do restaurante = Nmero actual de couverts /
Capacidade mxima de couverts x 100
Como calculamos o RevPASH?
Restaurante com 55 couverts
Aberto 5,5 horas por dia
Receita Diria: 9.500,00
RevPASH = Daily Revenue / (capacidade do restaurante x horas de servio)
9500/(55 x 5,5) 302,50 = 31,40
Agora, vamos calcular o RevPASH de um restaurante, tendo por base os
seguintes elementos:
Restaurante de nvel mdio/alto com 55 couverts
Tempo mdio do ciclo de servio: 70 minutos
Horrio de abertura: 12:30 - 15:00/19:30 - 22:30 horas)
Average Check 35,60
Calculemos a sua capacidade mxima de couverts.
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Calculemos o seu RevPASH, baseado na sua capacidade mxima. Imaginemos
que o tempo mdio do ciclo de servio reduzido em 65 minutos, qual ser ento
o novo RevPASH?
Capacidade mxima de couverts:
55 Couverts x 330 minutos / 70 = 259,29
RevPASH
259,29 x 35,60 = 9230,72
9230,72/55 x 5,5 (302,50)= 30,51
RevPASH com 65 minutos:
55 Couverts x 330 minutos /65 = 279,23
279,23 x 35,60 = 9940, 59
9940,59/55 x 5,5 (302,50) = 32,86
Isto faz-nos perceber o impacto que uma reduo do tempo no ciclo de servios
pode ter sobre o nosso lucro. No vale a pena servir os nossos clientes um pouco
mais depressa?
CONSIDERAES FINAIS

Chegamos, finalmente, ao fim do caminho que nos levou a uma pesquisa sobre
o Food Cost. Encontrmos muitas respostas s suas perguntas e fico feliz que
vocs possam encontrar as solues correctas na gesto do restaurante. O seu
nome j um programa e garanto-lhe que este vai dar muito que pensar. Aqui
vai ele...
As chaves do sucesso

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Pode confirmar no grfico os resultados de uma pesquisa recente onde so
apontadas as causas de maior interesse por parte dos clientes, as percentagens
do que pode definir as chaves do sucesso de um restaurante.
Como se pode ver, uma parte da pesquisa focalizada no preo e em como
pratic-lo da maneira mais correcta, contando 8% para o seu sucesso. Nos
ltimos captulos, dedicamos uma grande parte ao menu e sua construo,
como escolher os pratos vencedores e como tirar o mximo lucro destes. No
total, representa 10% do seu sucesso profissional.
Ou seja, passmos todo este tempo juntos para discutir apenas 18% dos factores
potenciais que podem determinar a sua permanncia no mercado da
restaurao. No lhe parece pouco? Responderei imediatamente que sim, se
no tiver experincia para avaliar o grfico com maior cuidado. A cozinha e o
servio representam cerca de metade das suas preocupaes reais. Talvez no
se veja isso directamente, se calhar nem deveramos t-lo feito neste lugar.
certo que nos defrontamos com temas que condicionam as suas qualidades e a
sua gesto. Uma cozinha com alto Food Cost tem uma vida curta, da mesma
maneira que no existe uma boa cozinha sem um bom servio e vice-versa.
O restaurante uma vida de simbiose, como aquela do fungo com o carvalho,
onde nada deixado ao acaso. Os cozinheiros com os empregados de mesa, o
Chefe com o Director, e o elemento mais importante de toda a cadeia: o cliente,
pelo qual existimos e trabalhamos.
Lembre-se de que o cliente quem determina a sua cozinha, ele que a deve
apreciar e promov-lo. Nunca deve cozinhar para voc mesma, cozinhe para o
cliente. Quando se cria um prato, pense nos clientes e na possibilidade de os
vender, no o crie para si mesma ou para seu prazer e gosto pessoal.
No se fazem bons negcios com benevolncia, tenha isto sempre em mente.
preciso ouvir todos os bons conselhos e evite irritar-se por causa de uma
reclamao. Lembre-se que, de tudo e de todos, se pode aprender um pouco.
Quero que saiba que considero os meus erros como as minhas grandes
aprendizagens, visto que foi com eles que aprendi a arte da boa cozinha e
tambm da gesto na cozinha. O Food Cost passa por muitas partes,
inclusivamente pela modstia que devemos ter para aprender algo de novo. No
me falta nada a no ser deix-lo com os seus fornos e com uma das minhas
frases preferidas:
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O conhecimento s uma asa do pssaro, a aco a outra. Ambas so
necessrias para levantar voo. - Provrbio chins
Coloque em prtica o seu conhecimento! Bom trabalho e um bom Food
Cost!