Apostila Do Curso de Elaborao de Projetos - Ppas Municipais Com Anexos

Elaborao de projetos PPA Municipal
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APRESENTAO

A execuo de aes voltadas promoo do desenvolvimento local, que
resultem em melhorias efetivas na vida dos cidados um desafio que se impe s
administraes municipais, mas o xito no seu enfrentamento requer tambm o
aprimoramento da cooperao federativa, mediante o fortalecimento e ampliao
dos mecanismos de articulao entre os governos federal, estadual e municipal para
a promoo do desenvolvimento integrado, em mbito nacional, regional e local.
nesse contexto que o Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto (MPOG) props as Agendas de Desenvolvimento Territorial. O objetivo
construir uma viso compartilhada de planejamento a partir das convergncias nas
estratgias Federal, Estadual e Municipal, sobretudo nas intervenes j em
execuo ou planejadas, e constantes nos respectivos planos plurianuais.
Na medida em que as Agendas de Desenvolvimento forem pactuadas, os
municpios tero informaes estratgicas para elaborar os seus planos plurianuais
a partir de oportunidades de mobilizao de investimentos federais e estaduais,
evitando-se que aes planejadas ou em curso deixem de ser consideradas pelo
municpio no seu planejamento. Contudo, para que os municpios possam aproveitar
de modo eficaz tal oportunidade, fundamental desenvolver, junto aos dirigentes e
equipes tcnicas municipais, competncias essenciais no campo do planejamento e
gesto.
Nesse sentido, a estratgia proposta pela Secretaria de Planejamento e
Investimentos (SPI/MPOG) e Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP)
envolve o desenvolvimento e a realizao de um programa de capacitao para
tcnicos municipais, como instrumento de apoio elaborao e implementao
dos Planos Plurianuais municipais para perodo 2014-2017.
Para viabilizar a realizao desse programa de forma ampla e efetiva,
adotou-se a atuao de multiplicadores, cuja formao aconteceu na ENAP
mediante a capacitao de tcnicos da Secretaria do Planejamento e Gesto do
Estado do Cear.
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Uma vez formados os multiplicadores, ser realizada a capacitao dos
tcnicos municipais por instituies parceiras nos estados, que, no caso do Cear,
a Escola de Gesto Pblica do Estado do Cear (EGP).
O Mdulo II: Elaborao de Projetos foi estruturado para permitir aos
multiplicadores e, sobretudo, aos servidores municipais que sero capacitados, o
desenvolvimento de competncias requeridas para a formulao de projetos
governamentais com foco na realidade municipal, que os permita atuarem de forma
eficiente e efetiva na execuo dos programas estabelecidos no contexto do PPA
2014-2017. Nesse sentido, os participantes devero ser capazes no s de elaborar
projetos segundo a definio de necessidades prioritrias, tendo em vista os
programas e compromissos governamentais, mas tambm de consider-los no que
se refere viabilidade poltica, tcnica e financeira.
Tem-se a expectativa de que a soluo de capacitao a ser concebida e
ministrada privilegie a abordagem de experincias prticas, voltadas para os
desafios enfrentados pelas administraes municipais, permitindo ao participante
identificar procedimentos que devem ser evitados e aqueles que fundamentam boas
prticas.
Este texto de apoio didtico se insere nos trabalhos demandados pelo
Programa de capacitao para tcnicos municipais, estaduais e federais, como
instrumento de apoio elaborao e implementao dos Planos Plurianuais
municipais para o perodo 2014-2017, no contexto do apoio tcnico ao
desenvolvimento da Agenda de Desenvolvimento Territorial.
Ele tem por objetivo apresentar um guia objetivo para que uma equipe de
governo possa elaborar projetos de governo, de modo qualificado e estruturado,
realizando as tarefas certas na hora certa, atingindo os resultados necessrios no
momento mais oportuno.
Esta apostila de carter metodolgico e conceitual orientada para a
elaborao de projetos de governo, fundamentada na Metodologia de
Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Cear.
A situao-problema que orienta sua organizao o conflito entre a
adoo de metodologias de planejamento e a improvisao desinformada sobre
como organizar de forma ampla e completa uma gesto de 4 anos e tem o objetivo

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de ampliar as possibilidades de que os governantes atinjam o objetivo de cumprir ao
longo do mandato os compromissos assumidos na campanha eleitoral.
Seu ponto de partida procurar respostas a problemas que criam
obstculos elaborao de projetos nas administraes municipais de todo o pas,
com impacto negativo sobre a qualidade das demandas de financiamento
apresentadas a instncias de fomento dos governos federal e estadual; sobre os
gastos pblicos inerentes realizao de compras e licitaes de obras e servios
relacionados a estes projetos; sobre os parmetros e critrios necessrios boa
gesto de contratos; e sobre, em ltima instncia, execuo oramentria
propriamente dita visto que os prazos no so cumpridos ou projetos no so
aprovados ou em muitos casos sequer so elaborados e os recursos financeiros
reservados no so utilizados ou so devolvidos e as metas estabelecidas por
programas federais e estaduais no so cumpridas, levando a toda uma srie de
problemas de natureza poltica mas principalmente no elevando a qualidade da
prestao de servio pblico necessria para grandes segmentos da populao.
Para isso buscamos trabalhar respostas para perguntas como:
Quais so os maiores obstculos elaborao local de projetos?
Que informaes so necessrias para elaborar projeto?
Que tipo de apoio os governos federais e estaduais precisam garantir?
Como tcnicos e servidores locais devem trabalhar para ter xito na
elaborao de projetos?
Como sempre reiteramos s haver demanda por qualificao da gesto
em um governo que valoriza a fixao de compromissos, a responsabilizao, a
cobrana e de prestao de contas. Embora seja um fato que a maioria dos
municpios grandes e pequenos apresentam dficit de pessoal tcnico e
conhecimento para a elaborao de projetos, problemas integrados a espao fsico,
mtodos de trabalho e at mesmo a existncia de profissionais destacados para
esta tarefa junto ao gabinete do prefeito e nas principais secretarias ou diretoriais
municipais, consideramos que o principal problema que envolve a elaborao de
projetos, e por conseguinte, do PPA e demais peas oramentrias, tem origem na
deficiente orientao estratgica e no processo decisrio no ncleo de governo
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apontando um direcionamento claro e preciso para que projetos sejam priorizados e
elaborados.
Na seo inicial deste texto de apoio, feita uma introduo ao tema
Planejamento Governamental, apresentando a importncia desta funo da
Administrao Pblica e os objetivos de se trabalhar com planejamento.
Na segunda seo so apresentados alguns conceitos relativos matria
de gerenciamento de projetos, alvo deste material.
A terceira parte detalha o planejamento de projetos, abordando de forma
mais explcita as fases iniciais do ciclo de vida de projetos, imprescindveis para a
boa execuo das atividades do projeto a ser elaborado.

1. PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL

O Planejamento uma funo essencial da administrao pblica
municipal e , antes de tudo, atribuio e obrigao do poder executivo. A iniciativa
deve sempre partir do Prefeito, que deflagra o processo de planejamento, bem como
o monitoramento da sua execuo.
Haver, sempre, por trs das tcnicas de planejamento e de gesto, do
mtodo de planejamento, um modo de pensar o mundo ou, pode-se dizer, uma
ideologia. Os modos de se fazer o planejamento e a operacionalizao do plano
sero sempre ferramentas de trabalho coerentes, em ltima instncia, a um
determinado projeto poltico.
O planejamento governamental que podemos denominar como
tradicional, de forte base economicista, pretende-se neutro, ancorado em uma
pretensa objetividade das decises orientadas por anlises tcnicas. No
necessrio nos determos neste ponto rejeitado por evidncias prticas e tambm
muito criticado por diversos autores. Vamos apenas enfatizar, com toda a
radicalidade, que fazer planejamento e construir uma gesto estratgica ,
essencialmente uma atividade poltica, inseparvel das relaes dos homens em
sociedade, do jogo social. uma forma de fazer poltica, pois a partir do momento
em que se escolhe como se quer planejar, quando se escolhe o modelo de gesto

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que se pretende implementar, se est fazendo poltica. Estes como se quer
planejar, quem vai planejar, quais problemas (qual agenda) sero priorizados,
devem ser coerentes entre si e demonstram a dimenso ideolgica das escolhas do
ator em situao de governo, que quem enuncia o desejo de construir resultados
em seu perodo de gesto.
O potencial transformador desta opo est, em boa medida,
condicionado pela clareza que o(s) ator(es) envolvidos tm sobre o fato de que a
opo pelo modelo de gesto uma forma ativa de fazer poltica, de governar
democraticamente e de fazer frente ao desafios colocados pela realidade
sociopoltica de nossa sociedade.
Podem-se resumir os objetivos de se trabalhar com planejamento desde
antes do incio formal do governo. Dentre eles, destacamos:
Para definir estrategicamente as prioridades, os resultados a serem
atingidos e a forma de trabalho em equipe para um perodo de governo.
Para que estas definies sejam compartilhadas pelo conjunto da
equipe de governo e, de forma integrada e bem articulada, sejam
atingidos os resultados planejados.
Para que a cidade tenha uma evoluo e um crescimento ordenados.
Para evitar aes que possam levar ao desperdcio dos recursos
pblicos.
Para garantir o bem-estar da populao, mobilizando adequadamente
os recursos do municpio e integrando os projetos prioritrios.
Para facilitar a busca de novos recursos nos nveis estadual, federal e
internacional e junto iniciativa privada.
Para que o trabalho realizado seja feito em estreito contato com a
populao e com atores sociais atuantes no municpio.
Para cumprir o que determina a legislao.
Apesar de o Planejamento ter se tornado uma ferramenta e uma
obrigao legal do Prefeito, sempre existem outros setores da sociedade que tm
um papel relevante em sua realizao. A Cmara Municipal, os tcnicos de cada
rea, as associaes de moradores, organizaes e entidades da sociedade civil, os
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organismos pblicos de fiscalizao e controle, os conselhos e a populao em geral
tambm so parte desta histria.
Como ningum governa sozinho nem controla todos os recursos polticos
e de poder sobre o municpio, conclui-se que no basta fazer um plano de governo
para a gesto. importante pensar tambm em como partilhar as responsabilidades
com os outros Atores Sociais que participam da poltica, da agenda econmica e
da vida social da comunidade. A governabilidade da administrao municipal sobre
os problemas locais sempre limitada.
Um modelo de planejamento que mobilize a cidade pode cumprir, a um s
tempo, trs papis diferentes e igualmente importantes: construir a democracia,
ampliar a governabilidade e obter eficcia para a gesto na medida em que
incorpore informaes, legitimidade e compromisso com a execuo por parte
daqueles que participam.
Promove a democracia, na medida em que partilha o poder de deciso
entre os diversos setores sociais e econmicos do municpio. Aumenta a
governabilidade, na medida em que aproxima a populao do governo, e amplia a
visibilidade e o apoio dentro da comunidade.
A Constituio de 1988 tambm optou por esse modelo de fortalecimento
da descentralizao e da democracia ao prever a participao popular na definio
das polticas pblicas, na elaborao do oramento (oramento participativo) e no
controle em diversos outros aspectos.
Para que isto possa acontecer, necessrio que o Prefeito, juntamente
com a sua equipe, assuma um papel mobilizador, articulador e mediador entre os
diversos setores, combinando todo o funcionamento do processo de planejamento, a
forma de acesso s informaes municipais e as atribuies que iro caber a cada
um.
Para que todas estas diretrizes venham a ter efeito, necessrio que
ainda durante a transio, em conjunto com o levantamento dos dados e
informaes sobre a Prefeitura e sobre a Cidade, a equipe de governo elabore o seu
Plano de Entrada.
Este plano de trabalho para a entrada e incio de governo deve ser bem
fundamentado em anlise estratgica da situao poltico-administrativa do que foi

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encontrado na transio e do que pode ser previsto para o incio do governo. Deve
levar em conta, igualmente, as expectativas e demandas da populao para o futuro
governo.
O Plano de Entrada ser essencial para, dentro do perodo dos Primeiros
100 Dias da gesto, ser revisado, detalhado e complementado na forma de um
Plano Estratgico de Governo, destinado a orientar a atuao municipal durante o
primeiro ano e, com novas revises e atualizaes, ser o fio condutor de todo o
perodo de 4 anos de gesto. Dentre as definies fundamentais do planejamento,
nesta fase inicial do governo, devem constar as decises referentes ao
relacionamento entre o governo e a sociedade, e as formas de participao
desejadas e necessrias da populao no planejamento e no acompanhamento das
aes de governo ao longo do tempo. O Plano de Entrada ser tambm orientao
essencial para o trabalho a ser realizado pela equipe de governo a partir do
momento em que nomeada, apontando diretrizes para os planos de ao setoriais
e para as medidas imediatas aps a posse em cada secretaria ou rgo municipal.

2. CONCEITOS

2.1. Projeto

Um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou
resultado exclusivo.

2.2. Ciclo de vida do projeto

Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos
nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de controle da
organizao ou organizaes envolvidas no projeto. O ciclo de vida normalmente
documentado com uma metodologia.

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2.3. Gerenciamento de Projetos

A aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender a seus requisitos.

2.4. Metodologia de Gerenciamento de Projetos

Um sistema de prticas, tcnicas, procedimentos e regras usadas pelas
pessoas que trabalham no Gerenciamento de Projetos.

2.5. Gerente de Projeto

A pessoa designada pela organizao executora para conduzir o projeto e
atingir seus objetivos.

2.6. Equipe do projeto

Todos os tcnicos e conhecedores do negcio do projeto que unem
seus conhecimentos para definio e construo de um produto.

3. PLANEJAMENTO DE PROJETOS

3.1. Ciclo de vida de projetos

De modo a proporcionar um controle gerencial mais efetivo sobre as
atividades, entregas e resultados, o ciclo de vida dos projetos dividido em fases
bem distintas, sem, contudo, perder a correlao existente entre elas, permitindo,

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CONCEPO INICIAO PROGRAMAO
CONTRATAO E
EXECUO
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
TRMINO DO
PROJETO
GRUPO DE PROCESSOS E O CICLO DE VIDA DO PROJETO
assim, a visualizao do sequenciamento lgico de todas essas atividades do
projeto.
A execuo dos projetos passa pelas seguintes fases:
Concepo
Iniciao
Programao
Contratao e Execuo
Acompanhamento e Controle
Trmino do projeto

Figura 1: Ciclo de vida do projeto

Contudo, neste material sero abordadas especificamente as fases de
planejamento do projeto: concepo, iniciao e programao.

3.2. Concepo de projetos

Para que um projeto seja iniciado, primeiramente necessrio que o
mesmo seja selecionado dentre os outros pertencentes ao portflio de projetos da
organizao, seguindo os critrios estabelecidos pelo Governo, que em geral,
devero estar alinhados com o Plano de Governo ou Planejamento Estratgico.

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3.2.1 Identificao do problema, da demanda ou da oportunidade

No mbito do governo, um projeto pode surgir de vrias formas. A mais
usual a construo da Agenda Governamental, que se traduz por ser a primeira
fase das polticas pblicas, onde so definidos os problemas que sero focalizados
por uma poltica.
Alm dessa forma de surgimento de um projeto, a partir de uma iniciativa
do governo, h tambm a demanda direta da populao, que, na busca do
atendimento de suas necessidades, exige do Governo um posicionamento mais
efetivo. Nesse sentido, o Governo Municipal realiza aes de ouvidoria, nas quais a
sociedade tem a oportunidade de discutir e escolher que problemas devero ter
prioridade de atuao governamental. Dentre essas iniciativas, merece destaque o
Planejamento Participativo e Regionalizado, onde o Governo realiza visitas a todas
as regies de planejamento, demonstrando a execuo dos projetos nas mesmas, e
a populao aponta, na sua perspectiva, as prioridades.
H tambm o surgimento de um projeto em decorrncia de um avano
tecnolgico, proporcionando novas alternativas de combate a problemas sociais ou
aproveitando uma oportunidade surgida.

3.2.2. Seleo e priorizao dos projetos dentre as alternativas discutidas a serem
apresentados como propostas

Verificada a necessidade, ouvida a solicitao ou apontada a
oportunidade de um empreendimento tomada a deciso quanto sua execuo.
Essa deciso pode ser tomada de duas formas: o prprio Prefeito, tendo como base
estudos ou demandas preliminares, determina a execuo de alguns projetos; e o
dirigente do rgo, em conjunto com os coordenadores e assessores, buscam
alternativas viveis de projetos para a soluo das questes. Como se observa,
essa deciso tomada em nvel estratgico e deve estar alinhada com o Plano
Plurianual do Municpio e com os objetivos estabelecidos no Plano Estratgico.

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H diversos critrios utilizados para a seleo e priorizao de projetos no
mbito da Administrao Pblica Municipal, dentre os quais citam-se:
Determinao legal ou da administrao superior
Impacto nas metas estratgicas
Alinhamento ao Planejamento estratgico
Situao de implementao
Complexidade
Custo total
Prazo de implementao
Riscos
Tempo de gerao de resultados
Previsibilidade

3.2.3. Elaborao da Declarao de Trabalho dos Projetos

A elaborao da declarao de trabalho dos projetos realizada pela
equipe tcnica do rgo/entidade e compreende:
Descrio dos projetos
Detalhamento sucinto dos projetos
Observaes

3.3. Iniciao do Projeto

Considerada como o incio de fato do projeto, esta fase compreende a
execuo de procedimentos que visam definir o projeto, seu escopo inicial, os
recursos financeiros a serem alocados, assim como, identificar a coordenadoria
responsvel pelo projeto e obter a autorizao formal para sua execuo.

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3.3.1. Identificao do gerente e da coordenadoria responsvel pela execuo do
projeto

Definido o projeto que atende ao fato que deu ensejo necessidade da
implantao do mesmo, o rgo de governo responsvel indica a
coordenadoria/unidade que estar frente do gerenciamento do projeto e que
elaborar o Termo de Abertura do Projeto.
Sugere-se que a coordenadoria responsvel pelo gerenciamento desse
trabalho seja escolhida pelo dirigente mximo do rgo e que se indique o gerente
do projeto o mais cedo possvel, de preferncia na iniciao do projeto.
O gerente do projeto o tcnico que, alm de desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto e todos os planos relacionados:
manter o projeto na direo correta em relao ao escopo,
cronograma e oramento;
identificar, monitorar e controlar os riscos do projeto;
fornecer informaes precisas e oportunas das mtricas do projeto; e
ser responsvel pelos resultados dos projetos de seu rgo/entidade,
que esto sob sua responsabilidade.

3.3.2. Identificao das partes Interessadas

Partes interessadas no projeto (em ingls, stakeholders) so as pessoas,
grupos de pessoas e organizaes que esto direta ou indiretamente envolvidas no
projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa com
o resultado da execuo ou concluso do projeto.
As partes interessadas podem exercer influncia sobre o projeto e seus
resultados. Caber ao gerente do projeto e sua equipe a identificao, a
determinao de suas necessidades, o gerenciamento de suas influncias e a
adequao destas aos requisitos, propsitos e restries do projeto.


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3.3.3. Avaliao da viabilidade de execuo e dos riscos do projeto

Neste momento, deve-se ter ateno aos aspectos voltados para a
exequibilidade dos projetos selecionados. Isto significa dizer que importante saber
se o projeto a ser proposto ao Prefeito possui condies de ser executado sem
contrariar os aspectos mencionados anteriormente.
Ressalta-se que aps a aprovao de determinado projeto e antes de
iniciar a execuo do mesmo recomendvel que se tome providncias quanto a
elaborao de estudos de viabilidade, seja tcnica, financeira, socioambiental ou de
qualquer outra natureza.
Neste momento, importante tambm efetuar uma anlise dos riscos do
projeto, entendendo-se risco como sendo um evento ou condio incerta que, se
ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.
Para tanto, sugere-se que se busque responder perguntas do tipo:
1) O projeto pode causar efeitos indesejveis (por ex.: efeitos sociais ou
ambientais)?
2) O que pode dar errado? Quais fragilidades? E o que podemos fazer
para prevenir?
3) Que eventos podem ocorrer que possam potencializar os resultados do
projeto?
4) A gesto do projeto pode garantir a realizao dos resultados? O que
necessrio prover para garantir o monitoramento e a implementao do
projeto/plano?
5) A estrutura do projeto lgica e completa; revela uma estratgia
abrangente para o enfrentamento do problema?
6) Os recursos so suficientes para realizar o projeto? Que aes
construtoras de viabilidade so necessrias para garantir a execuo do
projeto?
Nesta atividade de anlise, a equipe do projeto deve ficar atenta s
restries (limitao aplicvel, interna ou externa ao projeto, que afetar o
desempenho do projeto ou de um processo), s premissas (fatores que, para fins de
planejamento, so considerados verdadeiros, reais ou certos sem prova ou
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demonstrao) e s excluses do projeto (o que no est previsto ser realizado no
projeto), bem como s expectativas das partes interessadas, visto que tais itens
representam, em muitos casos, fonte de riscos ao projeto.

3.3.4. Definio da estratgia e a forma de execuo

Nessa ocasio, sero estudadas as possibilidades diferentes de executar
e gerenciar o projeto, ou seja, sero determinadas as estratgias a serem adotadas
para o melhor aproveitamento tcnico dos recursos empregados, quer sejam
materiais, humanos ou financeiros.
Nesta hora, a equipe do projeto identificar se ser assinado um contrato
administrativo, se ser celebrado um convnio de despesa ou Termo de Ajuste, se
ser feita uma descentralizao oramentria ou se a execuo do projeto se dar
de forma direta.

3.3.5. Verificao dos instrumentos de planejamento

Ao ser elaborado o Termo de Abertura do Projeto, deve-se sempre
verificar a disponibilidade de crdito oramentrio do rgo, constante na Lei
Oramentria Anual LOA, ou seja, verificar se o rgo possui dotao
oramentria para a execuo do projeto no respectivo ano; caso contrrio, dever
ser verificada a necessidade de se efetuar a adio de crditos oramentrios.
Outro aspecto a considerar neste momento a compatibilidade do objeto
do projeto com os instrumentos de planejamento, sobretudo o PPA, que o
instrumento legal de planejamento plurianual.
Com isso, recomenda-se verificar se os produtos constantes no
detalhamento do projeto tm reflexo no PPA e se esses mesmos produtos
contribuem significativamente para o alcance dos resultados especificados no Plano
Estratgico.


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3.3.6. Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura se traduz por ser o documento onde estaro
registradas as informaes preliminares do projeto. Seu preenchimento inicia-se na
fase de concepo (declarao de trabalho) e concludo nesta fase.
Esse documento, verso preliminar do planejamento completo do projeto,
que ocorre na fase seguinte (programao), contm as seguintes informaes:
Ttulo do Projeto: escrever, neste campo, a denominao do projeto, ou
seja, seu nome. Pode-se usar uma palavra ou conjunto de palavras para
designar ou qualificar o objeto do projeto.
Secretaria: informar o nome da secretaria responsvel pelo projeto.
rgo/Entidade: informar o rgo/entidade responsvel pelo projeto.
Coordenadoria (ou unidade) responsvel: informar o nome da
coordenadoria responsvel pela execuo do projeto.
Gerente do projeto: escrever o nome do gerente de projetos com seu
nvel de autoridade.
Partes interessadas: listar quem tem interesse no projeto, seja positivo
ou negativo e a funo no projeto ou posio no projeto.
Programa: informar o programa de governo ao qual o projeto ficar
vinculado. Convm ressaltar que os objetivos do projeto devem convergir
para os objetivos do programa.
Nome da Ao Oramentria: informar a ao oramentria
(Projeto/Atividade) na qual o projeto em questo estar vinculado.
Nome do produto: informar o nome do bem ou servio adquirido e/ou
ofertado pelo Governo Municipal sociedade, vinculado ao PPA.
Descrio sumria do projeto: descrever, de forma sinttica, a
destinao do projeto, ou seja, o objeto, utilizando substantivos que
transmitem ideia de ao, como por exemplo: realizao, implantao,
aquisio, etc.
Objetivos (benefcios para a sociedade): descrever, neste campo, os
objetivos a serem alcanados com a execuo do projeto. Para a
formulao do objetivo deve ser respondida a pergunta: PARA QUE. Para
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que o projeto est sendo criado? Nesse campo, devem ficar explcitos os
resultados esperados com a implantao do projeto.
Justificativa: escrever, de forma clara e objetiva, o que motivou a
elaborao do projeto, isto , o problema, a demanda ou oportunidade
que justifica a execuo do mesmo. A pergunta POR QUE deve ser
respondida. Por que o projeto foi concebido?
Detalhamento fsico (escopo): enumerar os produtos, como tambm o
pblico-alvo. Assim, as perguntas O QUE, ONDE e QUEM devero ser
feitas e respondidas. O que ser feito no projeto? Onde ser feito? E
quem ser beneficiado com o projeto?
Anlise de viabilidade tcnica, financeira e socioambiental e riscos:
descrever (ou fazer referncia para outros documentos e sistemas) as
anlises de viabilidade tcnica, financeira e socioambiental realizadas, na
forma de consultas prvias nas dimenses: tcnica, financeira e
socioambiental. Responde a questes do tipo: O projeto vivel tcnica e
financeiramente? Qual o impacto nas questes socioambientais produzido
pelo projeto? Quais so os principais riscos do projeto?
Projetos relacionados: informar o nmero, o ttulo e a descrio de
todos os projetos (aprovados ou em processo de aprovao, por exemplo)
relacionados com a proposta.
Oramento e recursos: discriminar o custo estimado do projeto, bem
como os recursos necessrios execuo. Para isso, as indagaes a
serem feitas so: QUANTO e COM QUE RECURSOS. Quanto custar o
projeto? Com que recursos sero executadas as atividades do projeto?
Deve-se fazer uma oramentao estimada dos recursos financeiros que
sero consumidos durante todo o projeto. Esse oramento dever ser
elaborado com base nas fontes de recursos.
Estratgia de execuo: informar de que forma o projeto ser
executado: atravs de contrato administrativo, convnio de despesa,
termo de ajuste, etc.

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Prazo de execuo: informar o prazo previsto para a execuo do
projeto. Esse campo responde a pergunta: EM QUANTO TEMPO. Em
quanto tempo o produto do projeto estar disponvel?
Aprovao do dirigente: informar a data, nome e assinatura do dirigente
mximo que aprovou o Termo de Abertura do Projeto antes deste projeto
ser solicitado ao Prefeito.

3.3.7. Solicitao de aprovao de proposta do projeto

Com o formulrio de Termo de Abertura do Projeto preenchido e as
anlises de viabilidade realizadas, solicita-se a apreciao e aprovao do Prefeito.
Aprovado o projeto pelo Prefeito, a equipe envolvida deve iniciar o
trabalho de programao do mesmo.

3.4. Programao do projeto

Aps a aprovao do projeto, a administrao superior deve identificar o
gerente de projeto, se o mesmo ainda no tiver sido identificado na fase de
iniciao. Em seguida, a equipe tcnica deve ser tambm definida.
Em algumas unidades setoriais, a fase de programao executada por
uma coordenadoria especializada. Nesse caso especifico, essa coordenadoria ficaria
responsvel pelas atividades de programao, ficando a cargo do gerente de
projeto, as fases de contratao, execuo, controle e trmino do projeto.
Assim sendo, identificado o gerente e a equipe tcnica do projeto, inicia-
se de fato a programao do projeto, que se caracteriza por ser uma das principais
fases do ciclo de vida do projeto, visto que nela se traa o plano que guiar todas as
atividades do projeto.

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3.4.1. Definio dos requisitos

O primeiro processo da programao refere-se definio dos requisitos,
tendo como premissas as expectativas das partes interessadas no projeto e os
objetivos do mesmo.
Neste sentido, conceitua-se requisitos como sendo as funes e
funcionalidades do projeto e do produto necessrios para atender s necessidades e
expectativas das partes interessadas. Os quais devem ser qualificados,
quantificados e documentados com detalhes suficientes para que sejam avaliados e
medidos durante a execuo do projeto.
O gerente do projeto e sua equipe devero envolver, sempre que
possvel, os interessados em todas as fases do gerenciamento do escopo, de forma
a torn-los tambm responsveis pelo sucesso do projeto.
Deste modo, o gerente do projeto e sua equipe devem escolher a forma
mais adequada de coleta, de acordo com o projeto e com as partes interessadas a
serem consultadas.

3.4.2. Definio do escopo

Entende-se por escopo a maneira como se descreve os limites do projeto.
Em outras palavras, ele define aquilo que o projeto ir e o que no ir entregar.
A definio do escopo representa um acordo, com informaes de
referncia que suportaro decises a respeito de solicitaes futuras, alteraes de
funcionalidades e definies sobre os produtos e entregas do projeto. Para tanto
dever ser preenchido a declarao de escopo no Plano de Gerenciamento do
Projeto (PGP).
A elaborao da declarao de escopo do projeto visa ao
desenvolvimento de uma descrio detalhada do projeto e dos seus produtos.
Entende-se por Declarao de Escopo do Projeto o anteprojeto do trabalho a ser
realizado, constituindo-se em um conjunto de definies de consenso entre as

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partes interessadas, que descreve de forma detalhada as entregas do projeto e o
trabalho necessrio para desenvolv-las.
O processo de elaborao da declarao do escopo compreende o
levantamento das seguintes informaes:
Produtos, subprodutos e entregas parciais e respectivos objetivos
Critrios de aceitao dos produtos, subprodutos e entregas parciais
Excluses
Premissas
Restries

3.4.3. Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Definida como uma decomposio hierrquica orientada entrega do
trabalho a ser executado pela equipe do projeto, a EAP permite detalhar quais
entregas devem ser geradas em funo dos objetivos do projeto.
Para a elaborao de uma EAP, deve-se utilizar uma tcnica denominada
decomposio. Essa tcnica consiste em subdividir o escopo e as entregas do
projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis at que o trabalho
do projeto, associado realizao do escopo e ao fornecimento das entregas, seja
definido em detalhes suficientes para dar suporte execuo, ao controle e ao
acompanhamento do trabalho.
Definir componentes menores facilita a estimativa de prazo, custo e
recursos para a concluso, bem como auxilia na definio de critrios para o
acompanhamento e controle do desempenho. Alm disso, viabiliza a atribuio de
responsabilidade mais adequada realidade do projeto.
Alm de verificar a adequao da EAP ao projeto por meio de
questionamentos sobre a possibilidade de atribuio de responsabilidades e
realizao de estimativas de custos, dos tempos e dos riscos, h algumas
importantes regras que devem ser seguidas:
Utilizar EAPs de outros projetos como base
Explicitar todas as entregas parciais e subprodutos do projeto
20

Utilizar nomes significativos
Decompor at um nvel adequado
Garantir a hierarquia correta
As entregas devem representar 100% do elemento do nvel anterior
No decompor em somente um subproduto ou entrega
Elementos no devem ser repetidos

3.4.4. Listagem das entregas

Esta tarefa consiste em identificar as entregas que devero ser realizadas
para que sejam produzidas as entregas parciais e o produto final do projeto.
O ideal descer em nvel de atividade, mas como esse detalhamento
nem sempre possvel, o desejvel que, no mnimo, se controle em nvel de
entrega. A decomposio em atividades permite que sejam produzidas melhores
estimativas do projeto, proporcionando melhor execuo e controle. Como resultado
deste trabalho, a EAP sofrer o acrscimo das atividades necessrias para a
execuo das entregas de trabalho do projeto.
A boa prtica orienta que as entregas executadas pelo gerente e pela
equipe de trabalho interna sejam detalhadas em nvel de atividades, enquanto que,
para as entregas executadas pela empresa contratada, seja elaborada uma listagem
dos marcos ou pontos de verificao do projeto.

3.4.5. Sequenciamento das entregas

Esta tarefa diz respeito identificao e documentao dos
relacionamentos lgicos existentes entre as entregas ou as atividades. Porm, as
atividades possuem relao de dependncia entre si as quais podem ser
mandatrias, arbitrrias ou externas. A dependncia mandatria quando so
inerentes natureza do trabalho que ser executado. Quando esta dependncia
definida pela equipe de gerncia do projeto, ela dita arbitrria. J a dependncia

21

externa aquela que envolve relacionamento entre as atividades do projeto e
atividades que no so do projeto ou no esto totalmente sob o controle da equipe
do projeto.
Identificados os tipos de dependncia das atividades, devem-se definir as
relaes de precedncia:
Trmino-Incio TI: a atividade sucessora somente se inicia aps o
trmino da atividade predecessora.
Incio-Incio II: a atividade sucessora somente se inicia aps o incio
da atividade predecessora.
Trmino-Trmino TT: a atividade sucessora somente pode ser
finalizada com o trmino da atividade predecessora.
Incio-Trmino IT: o trmino da atividade sucessora depende do incio
da atividade predecessora, em uma relao de causa-efeito. Como
exemplo, temos a verso de um software, que somente descontinuada
aps uma verso mais nova estar disponvel.
Assim, a partir do entendimento desses conceitos, deve-se ordenar as
atividades na sequncia em que sero realizadas. Nesse processo, pode-se colocar
atividades em paralelo de modo a tentar reduzir o tempo total de execuo do
projeto, desde que no comprometa a qualidade do mesmo.

3.4.6. Estimao dos recursos

Com base nos trabalhos a serem realizados, identificados por meio das
entregas, preciso definir os recursos necessrios, sejam eles: humanos, materiais,
financeiros, dentre outros.

3.4.7. Estimao da durao das entregas

Este processo tem como objetivo estimar o tempo de durao necessrio
ao desenvolvimento das entregas ou das atividades que produziro as entregas do
22

projeto. Em relao ao tempo de durao, as atividades podem ser de durao fixa,
quando a quantidade de recursos no influencia na durao da atividade, ou
orientada por recursos, quando a quantidade de recursos altera a durao da
atividade.
Assim, percebe-se que a durao diretamente proporcional ao esforo
despendido para realiz-la.
Para estimar o esforo necessrio execuo das atividades que
produziro as entregas do projeto, podero ser utilizadas as seguintes tcnicas:
Opinio Especializada: dirigida por informaes histricas de
especialistas na atividade em anlise. Pode fornecer informaes sobre
estimativas de durao ou duraes mximas recomendadas para as
atividades a partir de projetos anteriores similares
Estimativa Anloga: utiliza parmetros como durao, oramento,
tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base
para a estimativa dos mesmos parmetros ou medidas para um projeto
futuro. Esta tcnica dever utilizar a durao real de projetos anteriores
para estimar a durao das atividades do projeto em planejamento.
Estimativa Paramtrica: utiliza uma relao estatstica entre dados
histricos e outras variveis para calcular uma estimativa para parmetros
de atividade. As duraes das atividades podem ser determinadas
quantitativamente por meio da multiplicao da quantidade de trabalho a
ser executado pelas horas de mo de obra por unidade de trabalho.
Como exemplo, determinados recursos alocados na instalao de cabos
lgicos podem instalar 25 metros de cabos por hora; para instalar 1.000
metros de cabos, seriam necessrias 40 horas.
Estimativa de Trs Pontos: a preciso das estimativas pode ser
aperfeioada considerando-se as incertezas das estimativas e riscos.
Para isso, pode-se utilizar a Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa
(PERT) ou a simulao de Monte Carlo, caso esteja disponvel um
software adequado. A PERT utiliza trs estimativas para definir uma faixa
aproximada para o custo de uma atividade:

23

Mais provvel (M): a durao da atividade baseado nos provveis
recursos a serem alocados, na sua produtividade, nas expectativas
realistas de disponibilidade, nas dependncias de outros participantes
e nas interrupes.
Otimista (O): a durao da atividade baseado na anlise do melhor
cenrio vislumbrado.
Pessimista (P): a durao da atividade baseado na anlise do pior
cenrio vislumbrado.
A anlise PERT calcula a durao Esperada da atividade (E) usando uma
mdia ponderada dessas trs estimativas: E = (O + 4M + P) / 6.
Estimativas de durao baseadas nessa equao podem fornecer mais
preciso e os trs pontos esclarecem a faixa de variabilidade das
estimativas de durao.
Caber equipe do projeto decidir qual a melhor opo para o projeto em
que estiver trabalhando.

3.4.8. Elaborao do cronograma

Uma vez que as atividades necessrias para o desenvolvimento das
entregas do projeto foram definidas, sequenciadas e suas duraes foram
estimadas, devero ser definidas as datas previstas para inicio e trmino.
Essas datas sero utilizadas no desenvolvimento do cronograma e na
determinao dos marcos principais do projeto. Durante o desenvolvimento do
cronograma pode ser necessria a reviso de durao e dos recursos estimados
para que sejam atendidas as restries de tempo, custo ou qualidade. Assim, o
cronograma nada mais do que o conjunto de todas as entregas com suas
atividades e as respectivas datas de inicio e trmino.
No trabalho de desenvolvimento do cronograma, o gerente do projeto
dever ter alguns cuidados:
elaborar o calendrio do projeto e dos profissionais;
definir a alocao dos recursos;
24

determinar o Caminho Crtico; e
revisar o Cronograma

3.4.8.1. Cronograma de marcos

No caso de contrataes de empresas externas, sugere-se a elaborao
de cronogramas de marcos ou pontos de verificao. Partindo do princpio de que as
atividades inerentes execuo do projeto no sero executados sob a
responsabilidade do gerente do projeto, no rgo da administrao pblica, no
cabe a esse a definio das mesmas.
Assim, o gerente e sua equipe, juntamente com os responsveis pela
execuo, na empresa contratada, define marcos ou pontos de verificao, com as
respectivas datas previstas de realizao, de modo que possveis atrasos na
execuo do contrato possam ser conhecidos e tratados.
Assim, a partir da definio das datas de incio e de trmino no grfico de
Gantt, organiza-se uma lista dos marcos do projeto, que podem ser: datas
importantes, faturamentos, medies relevantes, visitas de solicitantes, concluses,
etc. Enfim, deve-se listar tudo aquilo que merece ser destacado no cronograma.

3.4.9. Detalhamento do oramento por entregas

O processo de determinar o oramento se destina ao desenvolvimento de
uma estimativa dos recursos financeiros necessrios execuo das atividades do
projeto; em suma, um prognstico baseado na informao conhecida.
Na fase de iniciao do projeto foi elaborado um oramento preliminar do
projeto. Naquela ocasio, foram previstos os valores financeiros a serem alocados
com base nas fontes de recursos. Na fase de programao, como o enfoque muda,
deve-se detalhar o oramento por entrega, isto , torna-se fundamental que se
estime os recursos necessrios para realizao de cada entrega.

25

Assim como todo trabalho de planejamento, as estimativas de custos
devem ser refinadas durante o curso do projeto, de modo a refletir detalhes
adicionais que se tornarem disponveis.
Os custos devero ser estimados para todos os recursos do projeto,
incluindo materiais, mo de obra, equipamentos, servios, instalaes, previso de
inflao, custos de contingncia e o que mais for necessrio.
O desenvolvimento das estimativas de custo deve fundamentar-se nos
ativos de conhecimento do projeto j existentes:
linha de base do escopo e cronograma do projeto;
fatores ambientais conhecidos (condies do mercado e informaes
comerciais publicadas);
modelos existentes j utilizados pelo Governo;
informaes histricas; e
lies aprendidas em outros projetos.
Com isso, a equipe do projeto poder selecionar uma ou mais tcnicas
para o desenvolvimento das estimativas de custos do projeto e aplicar o resultado
diretamente no software de gerenciamento de projetos ou em uma planilha que
apoiar a oramentao do projeto.

3.4.10. Elaborao do cronograma fsico-financeiro

A determinao do Cronograma Fsico-financeiro do projeto o processo
de alocao dos recursos necessrios execuo das atividades do projeto, tendo
em vista o escopo e o cronograma estabelecidos anteriormente, objetivando a
definio da linha de base de custo do projeto.
A partir das estimativas, os custos das entregas devero ser agrupados
para que possam ser consolidados no Cronograma Fsico-financeiro e estejam de
acordo com os requisitos de desembolso no tempo de execuo do projeto.
Nesta etapa, informaes presentes na Declarao de Escopo, tais como
restries oramentrias e de financiamento, devem ser consideradas.
26

A linha de base de desempenho de custos representa o oramento
autorizado no trmino da elaborao do projeto, sincronizado com o tempo de
execuo, de forma a permitir o acompanhamento e o controle do desempenho dos
custos gerais do projeto.

3.4.11. Planejamento das aquisies do projeto

O planejamento das aquisies compreende a identificao das decises
de contrataes do projeto, especificando a abordagem e as necessidades que
podem ou devem ser melhor atendidas com a aquisio de bens ou servios.
No planejamento das aquisies devem ser considerados as
especificaes do bem ou servio a ser adquirido ou contratado, os recursos
disponveis e o perodo relativo necessidade do bem ou servio e da
disponibilidade dos recursos necessrios.
Nesse sentido devero ser descritas, considerando o escopo e a EAP do
projeto, as aquisies ou contrataes, a forma de contratao, valores orados e
fontes de recursos ou dotao oramentria, assim como os prazos de entrega.

3.4.12. Identificao dos riscos do projeto

A identificao dos riscos do projeto deve ocorrer a partir da fase de
iniciao, do ponto de vista global do projeto, e refinada medida que so
realizados os processos das fases do ciclo de vida do projeto.
O processo de identificao dos riscos deve envolver toda a equipe do
projeto e as partes interessadas, assim como de especialistas internos ou externos
ao rgo responsvel pela conduo do projeto.
Os riscos devem ser identificados, analisados e determinadas suas
causas em todas as fases do ciclo de vida do projeto.
Dentre os diversos mtodos de identificao dessas situaes de risco ao
projeto, os mais utilizados so:

27

uso de listas de riscos;
reviso do histrico da organizao e outras documentaes relativas;
brainstorming;
entrevistas; e
diagrama de causa-efeito

3.4.13. Planejamento de respostas aos riscos do projeto

O planejamento das respostas aos riscos do projeto se caracteriza pela
identificao das aes necessrias a serem executadas para eliminar, transferir,
mitigar ou aceitar os riscos do projeto.
Para tanto dever ser elaborado um plano de ao onde so definidas as
aes preventivas ou corretivas a serem executadas, definidos os responsveis pela
execuo e/ou acompanhamento dos riscos identificados e estabelecidos os prazos
de resoluo das aes elencadas.
Recomenda-se que antes do planejamento de resposta aos riscos do
projeto, a equipe efetue a anlise qualitativa e quantitativa dos riscos, de modo a
melhor determinar seus impactos, selecion-los e prioriz-los.

3.4.14. Realizao de ajustes para a consistncia dos instrumentos de planejamento

Realizada toda a programao do projeto, deve-se proceder aos ajustes
nos instrumentos de planejamento. Convm ressaltar que, naquela ocasio, no se
dispunha de autorizao para a execuo do projeto, no se justificando, portanto,
esforos no sentido de realizar alteraes nesses instrumentos, to pouco, as
informaes disponveis no se mostravam suficientes.
Procedidas as alteraes nesses instrumentos, o gerente dispe das
condies necessrias para formular o Plano de Gerenciamento do Projeto.

28

3.4.15. Elaborao do Plano de Gerenciamento do Projeto

O PGP integra, de forma coerente e consistente, as linhas de base dos
processos de programao (planejamento) de escopo, tempo, custo e riscos do
projeto. o documento que fornecer a diretriz do gerenciamento e dever ser
utilizado para:
orientar e coordenar todo o trabalho a ser executado;
documentar as premissas relacionadas programao do projeto;
documentar as decises de planejamento do projeto em relao s
alternativas escolhidas;
facilitar a comunicao entre os membros das equipes e dos
interessados no projeto;
definir revises gerenciais importantes do contedo, extenso e
cronograma; e
fornecer uma base de referncia (linha base) para a medio do
progresso e controle do desempenho do projeto.
O PGP, alm de determinar o que ser feito, quando ser feito e os
recursos exigidos para tal, representa um compromisso das partes interessadas em
executarem o projeto conforme previsto no documento.
Esse documento contm as seguintes informaes:
Ttulo do projeto
Secretaria
rgo/Entidade
Coordenadoria responsvel
Gerente do projeto e equipe tcnica: escrever o nome do gerente de
projeto e a equipe tcnica envolvida no projeto.
Partes interessadas
Programa
Nome da Ao Oramentria
Nome do produto
Descrio sumria do projeto
Projetos relacionados.

29

Estratgia de execuo
Escopo do projeto
Requisitos do projeto: descrever os requisitos do projeto em termos
de expectativas e condies a serem atendidas com a implementao
do projeto.
Estrutura Analtica do Projeto (EAP): elaborar a EAP do projeto de
acordo com os produtos, subprodutos e entregas previstas.
Declarao do Escopo: informar para cada produto e/ou subproduto
e/ou entrega, o trabalho necessrio, as especificaes tcnicas e os
critrios de aceitao, de acordo com os requisitos do projeto.
Cronograma do projeto
Entregas do projeto com durao e estimativa de recursos: listar as
entregas do projeto com as respectivas estimativas de durao, de
recursos necessrios e datas estimadas de incio e trmino.
Cronograma de marcos do projeto: anexar o cronograma de marcos
do projeto. Datas que representam pontos de verificao, entregas
previstas e/ou eventos definidos.
Oramento
Estimativa de custos por recursos do projeto a serem contratados:
informar os custos previstos por item de custo do projeto, informando
os valores orados, as respectivas fontes de recursos e, se for o caso,
que parmetros foram usados para as estimativas. Pode ser
necessrio aqui fazer referncias a uma planilha de custos externa a
este documento.
Aquisies: descrever as aquisies e contrataes necessrias para o
projeto.
Riscos: descrever aqui o plano de ao para tratar os riscos do projeto.
Pode existir mais de uma providncia por risco do projeto.
Reunio de partida: informar a data programada para a realizao da
reunio inicial do projeto.
Aprovao do dirigente: informar a data, nome e assinatura do dirigente
mximo que aprovou o documento Plano de Gerenciamento do Projeto.
30

3.4.16. Realizao da reunio de partida

A reunio de partida se destina apresentao dos objetivos e metas a
serem atingidos com a execuo do projeto. Podem ser convidados: coordenadores,
partes interessadas, financiadores e equipe tcnica.
Nessa reunio, cuja responsabilidade de organizao, divulgao e
realizao fica a cargo do gerente do projeto, devem ser entendidos e aprovados o
cronograma das atividades, os papis e as responsabilidades dos componentes da
equipe de trabalho, a metodologia de gerenciamento que ser utilizada e os
principais riscos do projeto. Deste modo, esperado que todos os envolvidos se
sintam compromissados com os resultados pretendidos pelo projeto.

BIBLIOGRAFIA

SEPLAG (CE). Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Estado do Cear.
Fortaleza, 2010.

______. Manual de Gerenciamento de Projetos Finalsticos do Governo do Estado
do Cear. Fortaleza, 2011.


31

ANEXOS

32

ANEXO 1 AGENDA PARA GESTO ESTRATGICA.
AGENDA DE PLANEJAMENTO DO GOVERNO MUNICIPAL
ELEIO TRANSIO PRIMEIROS 100 DIAS
Planejamento de Campanha.
Elaborao do Programa de
Governo.
Realizao de Pesquisas de
Opinio.
Contato direto com a
populao.
Debates com adversrios e em
entidades da sociedade civil.
Prestao de contas de
campanha.

Definio da equipe de transio.
Planejamento e organizao dos trabalhos.
Levantamento de informaes e diagnsticos:
geral e setoriais.
Verificar existncia de TACs.
Acompanhamento dos Atos do Governo que sai.
Providncias e alteraes legislativas.
Plano de Entrada:
1. Estratgia geral.
2. Projetos prioritrios.
3. Aes emergenciais.
4. Aes imediatas.
5. Aes de comunicao.
6. Resultados para 100 dias.
Formao da equipe de governo.
Organizao da posse.
Documentao e registro completo de
situao da cidade recebida em 01 de janeiro.
Posse.
Medidas imediatas.
Garantir a continuidade e o bom funcionamento
dos servios.
Reorganizao administrativa essencial.
Concluir nomeaes e montagem do governo.
Garantir cobrana dos tributos municipais.
Verificar consistncia de informaes e concluir
diagnstico.
Elaborao do Plano de Governo.
Elaborao dos Planos Setoriais integrados ao
Plano de Governo.
Planejamento de Projetos estratgicos.
Implantao das instncias e procedimentos de
acompanhamento e controle.
Prestao de contas do Governo que sai.
Mapeamento de conselhos municipais.


33

AGENDA DE PLANEJAMENTO DO GOVERNO MUNICIPAL
1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano
Elaborao PPA - Projetos e Programas
de Polticas Pblicas no 1 semestre.
Plano de Formao e atualizao dos
Servidores.
Programao de concursos pblicos e
poltica geral para gesto de pessoas.
Elaborao de projetos para captao
de recursos (SICONV); priorizar os
projetos estratgicos.
Solicitar licenas, quando couber.
Pesquisas de opinio.
Elaborar peas oramentrias .
Implantao do sistema de gesto
estratgica.
Avaliao e reviso do Plano
Estratgico para o perodo de Gesto
(dezembro).
Prestao de contas: 100 dias e de 1
ano.
Reorganizao administrativa.
Consolidao do sistema de gesto
estratgica.
Resolver problemas com licenas
ambientais.
Desenvolvimento pleno dos projetos
prioritrios para o perodo de governo.
Consolidao das polticas pblicas
para gesto de pessoas.
Concursos pblicos.
Reforma tributria.
Elaborao das peas oramentrias.
Pesquisas de opinio.
Avaliao e prestao de contas de 2
anos de governo.
Consolidao de imagem do governo e
do governante.
Eleio em nveis federal e estadual.
Desenvolvimento dos
projetos prioritrios para
o perodo de governo.
Primeiros macro
resultados devem ser
atingidos.
Elaborao das peas
oramentrias (LOA,
LDO).
Pesquisas de opinio
(maro, julho e
novembro).
Prestao de contas de
3 ano.
Novo processo
eleitoral.
Relatrio de
Gesto.
Avaliao geral do
perodo de gesto.

34

ANEXO 2 - PROJETOS - CAPTAO DE RECURSOS GOVERNAMENTAIS.

1. ORIENTAES GERAIS

As orientaes a seguir so um apoio aos prefeitos e tcnicos que esto
envolvidos com captao de recursos federais para projetos municipais e/ou
regionais. So quatro as modalidades de repasse de recursos federais a municpios:
1) Transferncias Constitucionais: so os recursos arrecadados pelo
Governo Federal e repassados diretamente aos municpios como
estabelecido pela Constituio. Dentre estes, destacam-se o Fundo de
Participao dos Municpios FPM, o Fundo de Participao dos Estados
FPE e o Fundo de Manuteno e Desenvolvimento da Ateno Bsica
FUNDEB.
2) Transferncias Legais: so as regulamentadas em legislao
especfica, que disciplinam os critrios de habilitao, transferncia, aplicao
dos recursos e prestao de contas. Existem duas modalidades desse tipo de
transferncia:
a) recursos repassados no so vinculados a um fim especfico,
como os royalties do petrleo a que alguns municpios tm direito.
b) recursos repassados so vinculados a um fim especfico, como
os repasses diretos do Programa Nacional de Alimentao Escolar
PNAE, Programa Brasil Alfabetizado,os repasses da Sade e da
Assistncia Social (Fundo a Fundo), entre outros.
3) Transferncias Voluntrias: conforme definido na Lei de
Responsabilidade Fiscal LRF, referem-se s transferncias de recursos
correntes ou de capital a outro ente da Federao a ttulo de cooperao,
auxlio ou assistncia financeira e que no decorrem de determinao
constitucional, legal ou concernente aos recursos destinados ao Sistema
nico de Sade SUS. Nesta modalidade de transferncia est o Convnio,
Contrato de Repasse ou Termos de Parceria, que prev a transferncia de
recursos diretamente da Unio para os municpios, e que regulamentado
por Instrues Normativas da Secretaria do Tesouro Nacional. Vale lembrar

35

que cada rgo tem legislao especfica com os procedimentos de
habilitao e elaborao de plano de trabalho, alm de exigncias prprias
para a formalizao desses convnios (sistemticas).
4) Transferncias Obrigatrias: Essa modalidade de transferncia de
recursos da Unio para Estados, municpios foi criada pela Lei 11.578/07 para
regulamentar as aes do PAC.
importante destacar que para a realizao de qualquer convnio com o
Governo Federal o municpio ou instituio interessada deve estar
obrigatoriamente adimplente com a Unio e de acordo com as exigncias da Lei
de Responsabilidade Fiscal LRF.

CONVNIO

um instrumento que disciplina a transferncia de recursos pblicos da Unio
para Estados, Municpios e Distrito Federal e entidades sem fins lucrativos, visando
a execuo de programa de governo, para realizao de projeto, atividade ou
servio de interesse recproco em regime de mtua cooperao.
uma das formas de descentralizao de recursos pblicos federais para
execuo de objetivos de interesses comuns entre os partcipes.

CONTRATO DE REPASSE

um instrumento por meio do qual a transferncia de recursos financeiros da
Unio se d atravs de instituio financeira pblica federal, atuando esta como
mandatria da Unio.
Equipara-se figura do convnio, porm, o rgo concedente firma um
acordo com a instituio financeira, para que esta celebre e operacionalize, em
nome da Unio, os instrumentos jurdicos de transferncia de recursos.

36

PARTCIPES DO CONVNIO PARTCIPES NO CONTRATO DE
REPASSE
CONCEDENTE
rgo da Administrao Pblica
responsvel pela transferncia dos
recursos financeiros destinados a
execuo do objeto do convnio.

CONVENENTE
rgo da administrao pblica ou
entidade sem fins lucrativos, com o
qual a administrao federal pactua a
execuo do programa, projeto ou
atividade, mediante a celebrao de
convnio.
CONTRATANTE
rgo da Administrao Pblica Federal
que pactua a execuo de um programa,
projeto ou atividade, por intermdio de
instituio financeira federal (mandatria)
mediante a celebrao de contrato de
repasse.

CONTRATADO
rgo ou entidade da administrao
pblica ou entidades privadas sem fins
lucrativos, com o qual a administrao
federal pactua a execuo de contrato de
repasse.

LEGISLAO
CONSTITUIO FEDERAL.
PPA (PLANO PLURIANUAL).
LDO (LEI DAS DIRETRIZES ORAMENTARIAS).
LEI 8.666/93 (LEI DE LICITAES).
LEI 10.520/2002 (PREGO).
LEI 9.452/97 (COMUNICADO S CMARAS).
LC-101/2000 (LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL).
DEC. N 1.819/96 (TRANSF. POR MEIO DE INSTITUIES
FINANCEIRAS).
DEC.N6.170/2007 (NOVA LEGISLAO DE CONVNIOS).
PORTARIA N127/2008 (REVOGADA PELA PORTARIA 507/2011).
PORTARIA 507/2011 (NOVA LEGISLAO DE CONVNIOS).


37

2. PROCEDIMENTOS NECESSRIOS PARA FORMALIZAO DA
PROPOSTA.

2.1. Proposta de trabalho

Descrio do objeto a ser executado.
Definio de objeto:
o produto ou servio que estar disponvel quando o projeto estiver
concludo.
Exemplo: Promover (comea com o verbo no infinitivo) a qualificao
profissional para 500 jovens no municpio do Rio de Janeiro, contribuindo para a
incluso no mercado de trabalho e a melhoria da renda e emprego.
Quanto ao objeto formulado, exemplo de resposta:
O qu fazer: promover a qualificao profissional;
Para quem: para 500 jovens;
Onde: no municpio do Rio de Janeiro;
Para qu fazer: contribuir para a incluso no mercado de trabalho e
melhoria da renda e emprego;

2.2. Justificativa

Para justificar um plano de trabalho necessrio fazer uma analise scio-
econmica do ambiente onde o plano ser implantado. necessrio fazer um
diagnstico da situao local, levantando-se os problemas encontrados e as
possveis solues.
A justificativa a apresentao da razo da proposta. Deve conter entre
outros a caracterizao dos interesses recprocos que justifiquem o convnio, a
relao entre a proposta apresentada e os objetivos do programa federal, estadual
ou qualquer fonte financiadora, a indicao do pblico alvo, do problema a ser
resolvido e dos resultados.

38

2.3. Estimativa de recursos financeiros

o valor previsto para a execuo do projeto, contemplando todos os
servios a serem contratados e os bens a serem adquiridos, com os recursos do
repasse e com os recursos da contrapartida financeira.

2.4. Previso de prazo para a execuo (perodo de vigncia).

o prazo para a execuo do projeto. (No esquecer que para fazer o clculo
do perodo da vigncia, considerar inclusive o perodo necessrio para anlise do
concedente e os prazos exigidos nos processos licitatrios).

2.5. Informaes relativas capacidade tcnica e gerencial do proponente para
execuo do objeto.

a auto-declarao de capacidade tcnica.

2.6. Plano de trabalho.

O plano de trabalho contm informaes importantes para a anlise do
concedente quanto viabilidade do projeto e da sua adequao aos objetivos do
programa:
Justificativa para celebrao do instrumento;
Descrio completa do objeto a ser executado;
Descrio das metas a serem atingidas;
Meta: a parcela quantificvel do objeto descrito no plano de trabalho.
Definio das etapas ou fases da execuo;
Etapa: a diviso na execuo de uma meta.
Cronograma de execuo;

39

O cronograma de execuo ou cronograma fsico onde ficam registradas as
aes a serem desenvolvidas e os prazos em que ocorrero. a definio das datas
em que cada meta e etapa se inicia e em que concluda. O prazo total de
execuo correspondente ao prazo de durao do convnio e todas as despesas
devero ocorrer neste perodo.
Cronograma de desembolso.
O cronograma de desembolso ou cronograma financeiro a definio das
datas em que ser efetuado o desembolso do concedente e o depsito da
contrapartida pelo convenente. a definio das datas em que sero pagas cada
uma das etapas. necessrio um cronograma de desembolso quanto houver
contrapartida financeira.
Plano de aplicao detalhado
Recursos a serem desembolsados pelo concedente e recursos da
contrapartida financeira.
a descrio dos bens ou servios a serem adquiridos. Deve-se indicar o
elemento de despesas, o item, a unidade de fornecimento, a quantidade, o valor
unitrio e o valor total. Para fins de controle e memria de clculo, deve-se, ainda,
indicar a meta e a etapa que sero atendidas pelo item descrito.

Portaria 507/2011

Art 26
O plano de Trabalho ser analisado quanto sua viabilidade e adequao
aos objetivos do programa e, no caso das entidades privadas sem fins lucrativos,
ser avaliada sua qualificao tcnica e capacidade operacional para gesto do
instrumento, de acordo com critrios estabelecidos pelo rgo ou entidade
repassadora de recursos.
&1 - Ser comunicada ao proponente qualquer irregularidade ou impreciso
constatadas no Plano de trabalho, que dever ser sanada no prazo estabelecido
pelo concedente ou contratante.
40

&2 -A ausncia da manifestao do proponente no prazo estipulado
implicar a desistncia no prosseguimento do processo.

3. PROJETO BSICO E TERMO DE REFERNCIA.

PROJETO BSICO

Conjunto de elementos necessrios e suficientes, com nvel de preciso
adequado para caracterizar a obra ou servio, ou complexidade de obras ou
servios, elaborado com base nas indicaes dos estudos tcnicos preliminares, que
assegurem a viabilidade tcnica e o adequado tratamento do impacto ambiental do
empreendimento, e que possibilite a avaliao do custo da obra ou servio de
engenharia e a definio dos mtodos e do prazo de execuo.

TERMO DE REFERNCIA

Documento apresentado quando o objeto do convnio, o contrato de repasse
ou termo de cooperao envolver aquisio de bens ou prestao de servios, que
dever conter elementos capazes de propiciar a avaliao do custo pela
administrao, diante de oramento detalhado, considerando os preos praticados
no mercado da regio onde ser executado o objeto, a definio dos mtodos e o
prazo de execuo do objeto.

CONTRAPARTIDA

a parcela de recursos prprios que a entidade ou rgo participa no
convnio, podendo ser financeira ou em bens e servios. A contrapartida calculada
sobre o valor total do objeto.

41

A contrapartida a ser aportada ser calculada observando-se os percentuais e
as condies estabelecidas na lei federal anual de diretrizes oramentrias.

LEI N 12.465/2011

Limite mnimo de 8% e mximo de 40% para municpios com populao
acima de 50.000 habitantes. Limites mnimos de 2% e 4% para municpios com
populao abaixo de 50.000 habitantes.
A CONTRAPARTIDA QUANDO FINANCEIRA DEVER SER DEPOSITADA
NA CONTA BANCRIA ESPECFICA DO CONVNIO EM CONFORMIDADE COM
PRAZOS ESTABELECIDOS NO CRONOGRAMA DE DESEMBOLSO.
NOTA: PARA OS MUNICPIOS, ESTADOS E DISTRITO FEDERAL, A
CONTRAPARTIDA SER OBRIGATORIAMENTE FINANCEIRA. (LDO 2012 ART
36& 1)

4. EXEMPLOS DE FONTES DE RECURSOS (EDUCAO).

PROINFNCIA

O Proinfncia um programa de construo de creches e escolas de
educao infantil que faz parte das aes do Plano de Desenvolvimento da
Educao (PDE), do Ministrio da Educao.
O principal objetivo prestar assistncia financeira, em carter suplementar,
ao Distrito Federal e aos municpios. Os recursos destinam-se construo de
creches e pr-escolas pblicas da educao infantil.

MODELO-PADRO O FNDE oferece os seguintes modelos-padro para o
financiamento:

42

1. Modelo-Padro B rea construda de aproximadamente 1.211m2, com
atendimento em dois turnos, para at 224 crianas de 0 a 5 anos e 11 meses.
Terreno com dimenso mnima de 40x70m. Destina-se a municpios de mdio e
grande porte. O valor de referncia adotado para este modelo de R $1.000,00 a R
$1.100,00 por metro quadrado.

2. Modelo-Padro C rea construda de aproximadamente 565m2, com
atendimento em dois turnos, para at 112 crianas de 0 a 5 anos e 11 meses.
Terreno com dimenso mnima de 45x35m. Destina-se a municpios de pequeno
porte ou comunidades rurais. O valor de referncia adotado para este modelo de
R$1.000,00 a R$1.100,00 por metro quadrado.
O FNDE definiu os projetos-padro e as diretrizes que devem ser seguidas
pelo Distrito Federal e municpios:
Ofcio de encaminhamento;
Documento que comprove a dominialidade do terreno por parte do
municpio, em conformidade com a Portaria Interministerial n 127, de 29 de
maio de 2008 (atualizado e autenticado, emitido pelo cartrio de registro de
imveis competente);
Mapa de localizao do terreno no municpio (foto area ou imagem de
satlite);
Planta de situao do terreno indicando dimenses, vias de acesso e
confrontaes, compatveis com o documento de propriedade;
Declarao de terraplanagem e fornecimento de infraestrutura mnima,
assinada pelo dirigente municipal;
Estudo de demanda comprovando a necessidade de construo da
escola;
Relatrio tcnico de vistoria de terreno, conforme modelo fornecido
pelo FNDE;
Planta de locao da edificao no terreno proposto, contendo cotas de
nvel e afastamentos e entradas de gua, energia e esgoto (se houver);
Declarao do engenheiro atestando a compatibilidade do projeto de
fundaes com a carga de resistncia do solo. Caso contrrio, dever ser

43

apresentado projeto de fundaes especfico, com Anotao de
Responsabilidade Tcnica devidamente registrada;
Planilha oramentria (planilha do projeto-padro com incluso dos
servios de implantao);
Cronograma fsico-financeiro da obra;
Memorial descritivo e especificaes tcnicas dos servios de
implantao;

Construo de escolas projeto-padro FNDE

Escola-padro 1 sala de aula: atendimento a crianas de comunidades
rurais, indgenas ou quilombolas. Terreno com dimenso mnima de 50x60m2. rea
construda de 90m2. O valor de referncia adotado para este modelo de R
$1.000,00 a R$1.100,00 por metro quadrado.
Escola-padro 2 salas de aula: atendimento a crianas de comunidades
rurais, indgenas ou quilombolas. Terreno com dimenso mnima de 50x60m2. rea
construda de 204m2. O valor de referncia adotado para este modelo de
R$1.000,00 a R$1.100,00 por metro quadrado.
urbanas, rurais, indgenas ou quilombolas. Necessita de terreno com dimenso
mnima de 80x60m2. rea construda de 734m2. O valor de referncia adotado para
este modelo de R$1.000,00 a R$1.100,00 por metro quadrado.
urbanas, rurais, indgenas ou quilombolas. Necessita de terreno com dimenso
mnima de 80x60m2. rea construda de 854m2. O valor de referncia adotado para
este modelo de R$1.000,00 a R$1.100,00 por metro quadrado.
O FNDE definiu os projetos-padro das escolas e as diretrizes que devem ser
seguidas pelos municpios:
Ofcio de encaminhamento justificando o pleito;
Documento que comprove a dominialidade do terreno por parte do
municpio, em conformidade com a Portaria Interministerial n 127, de 29 de
44

maio de 2008 n(atualizado e autenticado, emitido pelo cartrio de registro de
imveis competente);
Mapa de localizao do terreno no municpio (foto area ou imagem de
satlite);
pelo FNDE;
Planta de locao da edificao no terreno proposto, contendo cotas de
nvel e afastamentos e entradas de gua, energia e esgoto (se houver) e
indicando a escola existente;
implantao;

REFORMA E AMPLIAO DE ESCOLAS EXISTENTES

Para melhorar a infraestrutura escolar existente, o Ministrio da Educao
financia reforma e ampliao de unidades escolares, contemplando inclusive a
reforma, ampliao ou construo de quadras poliesportivas descobertas ou
cobertas.
So itens financiveis para reforma ou ampliao: salas de aula, sanitrios,
sala de professores, espaos de integrao, cozinha e refeitrio, biblioteca escolar,

45

Laboratrios informtica, cincias , sala de recursos multifuncionais para a
educao especial, quadra poliesportiva, cobertura de quadra existente.
O valor de referncia adotado para as aes de ampliao de R $1.000,00 a
R $1.100,00 por metro quadrado, enquanto o valor de referncia adotado para as
aes de reforma de R$500,00 a R$550,00 por metro quadrado.
O FNDE definiu as diretrizes que devem ser seguidas pelo Distrito Federal e
municpios:
Ofcio de encaminhamento;
Documento que comprove a posse do terreno por parte do municpio,
em conformidade com a Portaria Interministerial n 127, de 29 de maio de
2008 (atualizado e autenticado, emitido pelo cartrio de registro de imveis
competente). A edificao existente dever estar averbada no documento de
propriedade;
Justificativa das intervenes, redigida em texto sucinto, com no
mximo duas laudas;
Planta de situao do terreno, contendo os limites do terreno, projeo
da edificao existente, dimenses e confrontantes em conformidade com o
documento de propriedade do imvel;
Relatrio fotogrfico da escola, indicando claramente as reas que
recebero as intervenes propostas;
Projeto bsico de arquitetura, contendo planta baixa devidamente
cotada, planta de cobertura, dois cortes (longitudinal e transversal) e
fachadas, indicando claramente o que ser reformado e o que ser ampliado;
Planilha oramentria de reforma ou ampliao (no caso de projeto
contendo ambas as aes, devero ser elaboradas planilhas separadas);
Memorial descritivo e especificaes tcnicas dos servios de reforma
ou ampliao.

CONSTRUO DE QUADRAS ESPORTIVAS ESCOLARES COBERTAS E
COBERTURA DE QUADRAS ESPORTIVAS ESCOLARES EXISTENTES

46

Construo e cobertura de quadra esportiva escolar

Visando a atender s unidades escolares que no dispem de espao
adequado para a realizao de atividades esportivas e recreativas, o Ministrio da
Educao propicia a construo de quadra poliesportiva coberta, baseada em
projeto-padro, disponibilizado para consulta no site da autarquia na internet
(www.fnde.gov.br), link Plano de Aes Articuladas Projetos Arquitetnicos para
Construo.
O projeto destina-se ao atendimento a alunos do ensino fundamental ou
mdio, sendo necessrio um terreno com as dimenses mnimas de 26x40m e rea
construda de 980m. A quadra poder ser edificada no terreno da escola existente
ou em lote situado em um raio mximo de 500m da unidade escolar. O valor de
referncia adotado para este modelo de R$600,00 por metro quadrado. Custo
mximo: R$490.000,00.
O FNDE definiu o projeto-padro da quadra e as diretrizes que devem ser
seguidas pelos municpios:
Ofcio de encaminhamento justificando o pleito;
Documento que comprove a posse do terreno por parte do municpio,
em conformidade com a Portaria Interministerial n 127, de 29 de maio de
2008 (atualizado e autenticado, emitido pelo cartrio de registro de imveis
competente);
Mapa de localizao da escola ou do terreno no municpio (foto area
ou imagem de satlite);
pelo FNDE;
Planta de locao da obra no terreno proposto, contendo cotas de nvel
e afastamentos e entradas de gua, energia e esgoto (se houver) e indicando
a escola existente;

47

implantao;

MOBILIRIOS ESCOLARES

Estados, Distrito Federal e municpios podem receber recursos do Ministrio
da Educao para aquisio de mobilirios escolares (cadeira e mesa para alunos e
professor, mesa para cadeirantes) para escolas pblicas da educao bsica.
Por meio de prego eletrnico, na modalidade de Registro de Preos, o FNDE
realizou uma licitao nacional que definiu os valores para aquisio dos mobilirios
em cada unidade da federao. Seguem abaixo os itens licitados e os respectivos
valores por unidade da federao.

Item Descrio do Item
1 CJA-03 Conjunto para aluno tamanho 3, sendo a altura do aluno
compreendida entre 1,19 e 1,42m mesa e cadeira.
4 CJP-01 Conjunto para professor, composto por mesa e cadeira 5 MA-01
Mesa acessvel para pessoa em cadeira de rodas.

48

PROINFO URBANO

Composio Quantidade Valor unitrio
Laboratrio de Informtica 9.300 R$13.582,70.
Item Soluo de Conectividade 7.000 R$94,50.
Item Servidor Multimdia 7.000 R$1.300,00.

Projetor Multimdia
Discriminao Quantidade Valor unitrio
Projetor Proinfo 100.000 R$1.469,00.

Ventiladores
Item Tipo Quantidade Estimada Grupo abrangncia
Valor unitrio:
1- Modelo 1 12.000 Norte R$82,25.
2- Modelo 1 25.000 Nordeste R$84,05.
3- Modelo 1 12.000 Centro-Oeste R$87,01.
4- Modelo 1 25.000 Sul e Sudeste R$97,10
da escola.

COMPRA DE VECULOS PARA O TRANSPORTE ESCOLAR

Criado em 2007, o Caminho da Escola tem o objetivo de renovar a frota de
veculos escolares, garantir segurana e qualidade ao transporte dos estudantes e
contribuir para a reduo da evaso escolar. O programa tambm visa
padronizao dos veculos de transporte escolar, reduo dos preos dos veculos
e ao aumento da transparncia nessas aquisies.
Os valores foram obtidos por meio de prego eletrnico, na modalidade de
Registro de Preos, realizado pelo FNDE.

49

Estados, Distrito Federal e municpios sero contemplados com recursos
financeiros, via convnio, para aquisio de veculos (nibus pequeno, mdio e
grande) de acordo com valores e especificaes da tabela a seguir.

Item Grupo/Item Categoria/Tipo/Descrio do Veculo Quantidade Valor

nibus Rural Escolar - ORE 1 com comprimento mximo de 7.000mm e
capacidade de carga til lquida de no mnimo 2.000kg = R$132.000,00.
nibus Rural Escolar - com plataforma elevatria veicular = R$140.000,00.
nibus Rural Escolar - ORE 1 (4X4) com trao nos 4 rodados (eixo traseiro
e eixo dianteiro), com comprimento mximo de 7.000mm e capacidade de carga til
lquida de no mnimo 1.500kg = R$186.000,00.
nibus Rural Escolar - ORE 2 com comprimento mximo de 9.000mm,
capacidade de carga til lquida de no mnimo 3.000kg, e com eixo traseiro com
diferencial equipado com dispositivo de bloqueio = R$ 214.880,00.
capacidade de carga til lquida de no mnimo 3.000kg, com eixo traseiro com
diferencial equipado com dispositivo de bloqueio, e com plataforma elevatria
veicular = R$ 224.880,00.
capacidade de carga til lquida de no mnimo 4.000kg, e com eixo traseiro com
diferencial equipado com dispositivo de bloqueio = R$ 226.840,00.
capacidade de carga til lquida de no mnimo 4.000kg, com eixo traseiro com
diferencial equipado com dispositivo de bloqueio, e com plataforma elevatria
veicular = R$ 236.840,00.

50

BICICLETAS ESCOLARES

Estados, Distrito Federal e municpios podem receber recursos do Ministrio
da Educao para aquisio de bicicletas escolares a serem utilizadas no transporte
de alunos da educao bsica.
realizou licitao nacional que definiu os valores para aquisio das bicicletas em
cada unidade da federao. As bicicletas, similarmente ao que j acontece no
programa Caminho da Escola, tm especificao nica, aferida pelo Inmetro, o que
permite melhoria da qualidade do produto e garantia dos itens de segurana para o
deslocamento dos alunos.
Com a oferta de bicicletas para o transporte de alunos, espera-se melhorar os
ndices de frequncia escola, especialmente da populao do campo.
Segue exemplo de itens licitados e os respectivos valores por unidade da
federao: MG, ES, RJ, SP - bicicleta aro 26 16.363 R$256,50.

UNIFORMES ESCOLARES

Estados, Distrito Federal e Municpios podem receber recursos do Ministrio
da Educao para aquisio de uniformes escolares para utilizao dos alunos da
educao bsica.
far licitao nacional que definir os valores para aquisio dos uniformes em cada
unidade da federao. Os uniformes escolares tero uma especificao-padro
aferida pelo Inmetro, o que permitir melhoria da qualidade do produto.
Com a oferta dos uniformes escolares espera-se melhorar os ndices de
frequncia escola e diminuir as taxaes a partir das diferenas de classes sociais
estampadas nas roupas. Sero disponibilizados para aquisio pelas prefeituras e
governos estaduais os seguintes itens de vesturio, por meio de adeso ATA DE
REGISTRO DE PREOS.


51

Endereo dos Registros de Preos FNDE

www.fnde.gov.br/index.php/adesao-a-registro-de-precos/caminhodaescola
www.fnde.gov.br/index.php/adesao-a-registro-de-precos/mobiliario
www.fnde.gov.br/index.php/adesao-a-registro-de-precos/bicicleta

52

ANEXO 3 ARTIGOS E TEXTOS SOBRE PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL,
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFOLIO

O GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONTEXTUALIZADO A PARTIR DA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Msc. Cassio Germano, PMP
cassio@portfoliogc.com.br

Vivemos em organizaes, que esto presentes em distintos aspectos e
etapas de nossa vida, devido a isso devemos compreender seus impactos e como
funcionam. As organizaes assumiram importncia sem precedentes em nossa
sociedade, a sociedade moderna uma sociedade organizacional.
O momento atual marcado pela inovao, objetividade, incerteza e
mudanas, onde o trabalho est cada vez mais orientado para projetos com
objetivos, incio e fim determinados.
Apresentamos o modelo de gerenciamento de projetos desenvolvido pelo
Project Management Institute e o contextualizamos dentro da evoluo da teoria
geral da administrao. Conclumos que embora o estudo do gerenciamento de
projetos como uma disciplina da administrao seja relativamente recente,
observamos que os princpios da administrao geral permaneceram tanto os mais
recentes representados por Drucker e Senge como os clssicos representados por
Taylor e Fayol.

ORGANIZAES E ADMINISTRAO

As organizaes so formados por indivduos que possuem certo
propsito e meta (Parsons/56), organiza conjunto de esforos individuais para
resultados que no podiam ser obtidos individualmente (Pfeffer,2000), so estruturas

53

sociais criadas por indivduos que colaboram entre si para fins especficos e so
criadas e se sofisticam para alcanar objetivos.
A organizao tambm definida como um sistema (enfoque sistmico)
composta de elementos ou comportamentos interdependentes. Sob esta perspectiva
a organizao revela-se como conjunto de pelo menos dois sistemas (ou
subsistemas), o sistema tcnico e o social.
Sistema tcnico: formado por recursos e componentes fsicos e
abstratos que tendem a ser independentes dos indivduos, como,
objetivos, diviso de trabalho, infra-estrutura, tecnologia e procedimentos.
Sistema social: formado pelas manifestaes do comportamento dos
indivduos e dos grupos, como a cultura, clima organizacional, motivao,
atitudes, relaes sociais e grupos informais.
No enfoque sistmico (Maximiano/2009), devemos fazer com que este
sistema funcione adequadamente planejando e analisando seu funcionamento a
partir dos elementos: objetivos, ambiente, componentes, processos, administrao e
controle.
Em qualquer processo de anlise fundamental o entendimentos dos
objetivos, o planejamento e organizao do sistema organizao devem ser
realizados em funo dos seus objetivos reais ou idealizados. Neste caso, os
objetivos so como princpios que orientam a montagem do sistema.
O sistema composto por componentes tcnicos e sociais e est
integrado dentro de um ambiente, formado por outros sistemas que se interagem e
se organizam em sistemas cada vez maiores. O ambiente est em constante
mutao provocando adaptaes no sistema para alcance dos seus objetivos.

ESTUDO DA ADMINISTRAO

Os estudos da administrao evoluem continuamente e so influenciados
pelas circunstncias de cada momento histrico. As teorias da administrao so
conhecimentos organizados destes estudos que foram produzidos pela experincia
prtica das organizaes. Muitas vezes as teorias so designadas por diferentes
54

termos como enfoque, escola, modelo de gesto, modelo de organizao, doutrina e
tcnica (Maximiano/2009). O conjunto de teorias explicado por estes diferentes
termos forma a teoria geral da administrao.
A passagem para o sculo XX marcou o incio de um grande avano para
a administrao, juntamente com o crescimento das empresas industriais. A partir
deste perodo houve valorizao no estudo das organizaes e mtodos de
administrao e modelos surgiram para explicar o comportamento delas de forma
que possam ser mais eficientes (palavra utilizada para indicar alta produtividade de
maneira racional e econmica) e eficazes (palavra utilizada para indicar que a
organizao realiza seus objetivos).
Esta evoluo teve incio com Frederick Winslow Taylor (Taylor, 1911)
que foi criador e participante do movimento da administrao cientfica que propunha
um estudo sistemtico e racionalizao dos movimentos para a execuo das
tarefas, visando a eficincia fabril a partir da organizao do trabalho.
Outro movimento importante contemporneo a administrao cientfica,
foi a escola clssica da administrao, cujo personagem mais importante o
engenheiro francs Henry Fayol (1841-1825). Segundo Fayol (Fayol, 1916), a
administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos que
sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e
controle.
Fayol foi pioneiro no reconhecimento da administrao como uma funo
separada das outras funes da empresa como tcnica, comercial, financeira,
segurana e contabilidade. Considerava a empresa como um sistema racional de
regras e de autoridade, que justificava sua existncia na medida em que atende o
objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios, aos seus
consumidores.
A investigao evoluiu vrias outras correntes como:
Relaes Humanas / Psicologia industrial (Mayo, Follet). Centrada na
conduta e desempenho individual, motivao, capacitao e ajustes no
comportamento para a organizao do trabalho;
Sociolgica (Max Weber, Durkhein, Gouldner). Busca da compreenso
da burocracia e das relaes de trabalhos.

55

Poltica, Comportamental (Simon). Focaliza nos modelos formais de
deciso racional e deixam de lado a viso institucional, onde administrar
tomar decises.
Crtica (Carl Max, Edward). Surgem posturas crticas desde discursos
filosficos a enfoques de luta de classes e uso da tecnologia.
Diversas correntes em decorrncias de temas como motivao,
liderana, estratgia, informalismo, reengenharia, qualidade total, etc.
Algumas teorias procuram tcnicas e estruturas que deveriam funcionar
em todos os casos, outras oferecem aos administradores a possibilidade de escolher
modelos de gesto apropriados para uma dada situao.
Entretanto, sabemos que certas idias so teis para uma determinada
situao e outras no. Algumas teorias servem para determinados gerentes ou
segmentos industriais e outras no. Devido a este princpio, surgiu a teoria
situacional ou teoria da contingncia (contingency theory) (Pfeffer,2000).
A teoria situacional estabelece que no h maneira de gerenciar melhor
que a outra. A situao melhor depende do ambiente da organizao, tecnologia,
ativos organizacionais e de vrios outros fatores. Em resumo, depende da situao e
a teoria da situao procura auxiliar o administrador em escolher a maneira mais
adequada para lidar com uma determinada situao.
Estudamos os empreendimentos humanos com o objetivo de alcanar um
resultado eficaz e retorno financeiro de forma sustentvel e com responsabilidade
social, ou seja, impossvel falar em Administrao sem falar em objetivos, que
um dos elementos do sistema organizacional mencionados anteriormente.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO)
um processo de entendimento dos objetivos de uma organizao, de maneira que
a administrao e funcionrios desempenhem as suas funes em funo desses
objetivos e que os compreendam.
56

O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por
Peter Drucker em 1954 em seu livro A Prtica da Administrao (The Practice of
Management). um procedimento sugerido pela aplicao do processo planejar,
organizar, executar e controlar decorrente do movimento da administrao clssica
(Fayol) e das idias desenvolvidas por Alfred Sloan na General Motors, na dcada
de 20, com base nas prticas administrativas criadas na companhia DuPont.
Um dos componentes da administrao de Sloan (Maximiano, 2009) era a
definio dos objetivos e a cobrana de resultados pela matriz da empresa, ficando
as divises responsveis pela operacionalizao e execuo dos detalhes. Drucker
conheceu esta prtica na GE, acrescentou alguns elementos e a chamou de
administrao por objetivos.
A APO consiste, basicamente, em um mtodo de gesto que requer a
identificao e descrio precisas de objetivos a atingir dentro de restries, como
prazos, e monitoramento e controle do trabalho. Tal processo exige que sejam
estabelecidos parmetros de desempenho e resultados que a organizao pretende
atingir no futuro e que todos desempenharo as suas funes em funo dos
objetivos (obtendo a noo de compromisso).
Portanto, na Administrao por Objetivos so necessrios critrios para
monitorizar e controlar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.
As caractersticas principais da administrao por objetivos so (Drucker,
1954):
1. Estabelecimento conjunto de objetivos organizacionais entre nveis
operacional, ttico e estratgico.
2. Elaborao de planos tticos e operacionais, com nfase na
mensurao e no controle.
3. Contnua avaliao peridica e reviso controlada dos planos.
4. Participao atuante de todos, includo a chefia.
A administrao de projetos, ou melhor, gerenciamento de projetos em
sua essncia uma aplicao da administrao por objetivos no mbito do
gerenciamento de projetos. Uma vez que projeto um empreendimento nico com
incio e fim determinados, realizado por pessoas, para atingir objetivos estabelecidos

57

dentro de restries que devem ser balanceadas como escopo, tempo e custo
(PMBOK, 2008).

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A relao produtiva est cada vez mais orientada para o desenvolvimento
de novos produtos, construo de empreendimentos, melhoria de servios ou
mesmo para o alcance de objetivos profissionais que devem ser planejados,
monitorados e controlados eficientemente para obteno de sucesso.

Figura 1: Projeto de ampliao do Porto do Pecm CE

Figura 2: Projetos relacionados com a copa 2014

O QUE PROJETO?

Para atingir objetivos nicos, que se diferenciam de algo rotineiro e
repetitivo, so criados projetos. Assim, chamamos de projeto todo empreendimento
58

nico com incio e fim determinados, realizado por pessoas, para atingir objetivos
estabelecidos dentro de restries.
No confundir projeto com desenho tcnico, documento com
planejamento ou mesmo com uma organizao no governamental (ONG). Portanto,
tratamos aqui de empreendimentos para realizao de objetivos que devem ser
gerenciados eficientemente, so sempre finitos e possuem recursos limitados.
Todo projeto gerenciado dentro de restries que limitam as opes de
planejamento e trabalho (PMBOK, 2008).
Normalmente as restries do projeto esto relacionadas com:
Escopo;
Qualidade;
Cronograma;
Oramento;
Recursos;
Riscos.
Algumas restries so mais crticas que outras em cada projeto, por
exemplo, o prazo de concluso quando imposto em contrato ou uma equipe pr-
estabelecida para o projeto que foi determinada pela organizao executora. O
gerente de projetos deve se concentrar em atender as restries mais crticas e
balancear as demais de forma a atender os objetivos do projeto.
Os gestores devem criar estratgias eficientes para conduo dos
projetos de forma a maximizar resultados com uso racional de recursos, de acordo
com contratos e outras restries que limitam as opes gerenciais. Segundo Henry
Mintzberg (Mintzberg,1973) a estratgia um procedimento formal que tem por
objetivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de
decises. Para alm de permitir um certo controle sobre o futuro, ou pelo menos
assegurar que este seja tido em considerao.
Mintzberg props o termo formao de estratgia para se referir ao
processo pelo qual as estratgias so criadas, seja ele um processo de
planejamento consciente e explcito que a formulao da estratgia ou um
processo de emerso de uma sucesso de decises que virou um padro de
trabalho que a estratgia emergente.

59

O planejamento permite que a organizao coordene as suas atividades
de forma mais racional, pois a elaborao da estratgia fora uma reflexo
profunda dos objetivos a prosseguir.
Assim como as organizaes, todo projeto est susceptvel a mudanas e
incertezas em todos os elementos do sistema, principalmente nos objetivos e no
ambiente. Devido a isto, devemos nos preparar com processos de gerenciamento de
riscos e mudanas por exemplo.

Figura 3: Nvel de incerteza e custo de mudana ao longo do projeto

O grfico acima ilustra que as incertezas e influncias das partes
interessadas so maiores no incio do projeto, estes fatores caem ao longo do
mesmo medida que os custos de mudanas e correes de desvios aumentam
(PMBOK, 2008).
Conclumos que devemos o quanto antes reduzir as incertezas no projeto
enquanto o custo de mudana menor, aumentando a sua probabilidade de
sucesso.
Peter Senge defende a idia de que toda organizao, para ter sucesso,
deve aprender a lidar com a mudana contnua (Senge, 1990), fato este ainda mais
recorrente e importante em um ambiente de projetos.
O projeto deve se tornar uma organizao que aprende (learning
organizations). De acordo com esta escola, a aprendizagem possvel a partir da
prtica de cinco disciplinas:
Domnio Pessoal. As pessoas devem ter entender de si prprias e
terem clarezas quanto aos seus objetivos. A aprendizagem pessoal a
base da aprendizagem organizacional.
60

Modelos Mentais. O sucesso na organizao depende de sua
capacidade de enxergar de maneira diferente e mudar costumes e
procedimentos arraigados em sua cultura.
Viso compartilhada. O sucesso depende de um entendimento comum
a respeito do futuro da organizao (viso) genuno e aceito por todos os
membros.
Aprendizagem em equipe. Em um ambiente colaborativo, o grupo
mais inteligente que cada um de seus integrantes individualmente.
Pensamento sistmico. necessrio raciocinar de forma sistmica
permitindo integrar e compreender todas as outras disciplinas.
Por falta de conhecimento para planejamento definitivo no momento
presente, o trabalho realizado de maneira incremental ao longo do tempo e
medida que o trabalho desenvolvido, novas informaes so geradas, permitindo
aprendizagem e conseqentemente maior refinamento no planejamento do projeto.
Por este motivo, dizemos que o projeto possui elaborao progressiva.
Todo projeto possui um ciclo de vida que consiste das etapas ou fases do
mesmo. Estas fases geralmente so seqenciais e s vezes se sobrepem. Os
nomes e quantidades de fases so determinados pelas necessidades de
gerenciamento do projeto e quanto mais fases supostamente teremos mais pontos
de controle e validao (PMBOK, 2008).
O ciclo de vida moldado com aspectos exclusivos da organizao e
rea de aplicao, por exemplo, um ciclo de vida de projetos de desenvolvimento de
sistemas bem diferente do ciclo de vida de projetos de construo civil, que
mesmo assim pode variar em empresas e projetos da mesma rea de atuao dada
a diversidade de alternativas de estruturas de trabalho.

61

Figura 4: ciclo de vida tpico de um projeto de construo

Esta figura apresenta um ciclo de vida tpico de projetos de construo
formado pelas fases de viabilidade, desenho, construo e entrega.
Observamos na figura a seguir de um ciclo de vida tpico de projeto em
seu aspecto temporal, cujos critrios de aceitao e mtodos de avaliao de
resultados so estabelecidos antecipadamente e so utilizados como referncia para
avaliao de qualidade.
Figura 5: ciclo de vida do projeto para desenvolvimento de um produto
(produto ou servio)

As organizaes podem e devem criar competncias e mtodos para
melhor lidar com seus projetos. A gesto de seus projetos pode ser algo estruturado,
otimizado e baseado em melhores prticas internacionais.
Apesar de existirem elementos repetitivos dentro das fases de um projeto,
o trabalho em um projeto surge para atender aos objetivos de uma estratgia,
62

portanto, se diferenciam das atividades operacionais da empresa que so
repetitivas, contnuas e teis para o dia a dia do negcio. Alguns exemplos de
atividades operacionais so:
Emisso de notas fiscais;
Administrao de recursos humanos;
Redao de contratos;
Transporte de mercadorias;
Realizao uma reunio.

CONJUNTO DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A administrao de projetos, ou melhor, gerenciamento de projetos em
sua essncia uma aplicao da administrao por objetivos no mbito do
gerenciamento de projetos. Uma vez que o projeto um empreendimento nico com
incio e fim determinados, realizado por pessoas, para atingir objetivos estabelecidos
dentro de restries que devem ser balanceadas como escopo, tempo e custo.
No gerenciamento de projetos so aplicados conhecimentos, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atingir seus objetivos com
sucesso, cuja medida de sucesso representada pela obteno da qualidade do
trabalho de execuo e dos produtos (produto ou servio desenvolvidos) no nvel
que foi pr-estabelecido em fases iniciais. A qualidade observada pela adequao
a parmetros de desempenho e de resultados do projeto.
Uma referncia internacionalmente utilizada para a criao da
metodologia de gerenciamento de projetos o guia Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, publicado pelo PMI - Project Management Institute
(www.pmi.org). Este guia mais conhecido por seu acrnimo em ingls PMBOK,
que significa Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2008).
O PMBOK um guia internacional que aborda os conhecimentos e as
melhores prticas dentro da rea de gerncia de projetos que foram identificadas por
uma comunidade internacional de especialistas, um material genrico que objetiva
a padronizao de termos utilizados em gerncia de projetos e serve como base

63

para a criao de uma metodologia de gerenciamento de projetos adequada para a
organizao.
Este guia divide o gerenciamento de projetos em 10 reas de
conhecimentos, tambm chamadas de gerencias. As nove reas so:
Gerenciamento de Integrao;
Gerenciamento do Escopo;
Gerenciamento do Tempo;
Gerenciamento de Custos;
Gerenciamento da Qualidade;
Gerenciamento de Recursos Humanos;
Gerenciamento das Comunicaes;
Gerenciamento de Riscos;
Gerenciamento de Aquisies do projeto;
Gerenciamento das Partes Interessadas.
Como cada uma destas reas do gerenciamento de projetos trabalhada
com processos e tcnicas especficos, existe, portanto, um conjunto de
conhecimento adequado que pode ser adquirido pela organizao para que melhor
trabalhe com seus projetos.
Os processos do PMBOK tambm so organizados em grupos de
processos de:
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e controle
Encerramento

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Neste contexto, a metodologia de gerenciamento de projetos o estudo
da melhor abordagem de gesto que maximize a probabilidade de sucesso dos
projetos de acordo com as particularidades e restries de cada organizao.
64

Normalmente ela representada por competncias profissionais, entradas, tcnicas,
ferramentas, sadas e dependncias de processos.
A metodologia visa padronizao de trabalho com projetos para
obteno de maior eficincia e controle. Ela moldada ou adaptada de forma
organizada a diferentes tipos de projetos, que podem variar de acordo com a cultura,
complexidade, durao e rea de aplicao por exemplo.
Uma metodologia necessita de apoio organizacional para o seu
funcionamento. Sem esse suporte, faltaro recursos e interesse dos profissionais em
segu-la e aperfeio-la continuamente. A figura a seguir ilustra os pontos de
ateno na criao de uma metodologia de gerenciamento de projetos.

Figura 6: ponto de ateno em uma metodologia de gerenciamento de
projetos

BENEFCIOS OBSERVADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com o estudo benchmark em gerenciamento de projetos
brasileiros que realizado pela integrao nacional dos captulos brasileiros do PMI
(benchmark, 2009).
O benefcio mais observado pelas organizaes que implantaram
metodologias de gerenciamento de projetos foi o maior comprometimento com os
objetivos e resultados. Este benefcio resulta da maior organizao do trabalho para

65

a realizao de projetos, melhor planejamento, o estabelecimento de metas e
criao de pontos de controle, por exemplo.
Outro benefcio bastante observado foi o aumento de informaes
disponveis para a tomada de deciso. Isto porque a metodologia de gerenciamento
de projetos permite que sejam estabelecidas condies para a gerao, distribuio
e armazenamento estruturados e padronizados de indicadores.
Estes dois fatores j justificariam o investimento em gerenciamento de
projetos. Alm deles, esta pesquisa apresenta outros benefcios relacionados, tais
como (benchmark, 2009):
Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos
Minimizao dos riscos em projetos
Maior integrao entre as reas
Aumento da satisfao do cliente (interno/externo)
Otimizao na utilizao de recursos humanos
Reduo nos prazos de entrega
Aumento de produtividade
Reduo nos custos relacionados a projetos
Melhor retorno sobre o investimento (ROI)

ESTUDO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS A PARTIR DA TEORIA GERAL
DA ADMINISTRAO

Observamos que o modelo desenvolvido pelo PMI de gerenciamento de
projetos preserva e ao mesmo tempo expande as concepes de diversas teorias de
administrao. Algumas dessas contribuies para o desenvolvimento da idia de
gerenciamento de projetos preconizada pelo PMI foram sumarizadas a seguir:
Teoria de Administrao
Padro de Gerenciamento de projetos do
Project Management Institute
Peter
Drucker
Administrao por
objetivos e tempo
definidos
Todo projeto possui objetivos definidos que
devem ser alcanados a partir de um
empreendimento temporrio
Peter
Senge
Lidar com mudanas
Todo projeto est susceptvel a mudanas e
para isto deve-se criar sistemas de controle
de mudanas
66

Teoria de Administrao
Padro de Gerenciamento de projetos do
Project Management Institute
Organizao que
aprende
Devemos lidar com as incertezas do projeto
organizando o ciclo de vida do projetos em
fases com elaborao progressiva, onde
cada fase avalia resultados e gera
aprendizados para as seguintes e para
projetos futuros
Fayol
Funo administrativa
importante com
componentes de
planejamento,
organizao, comando,
coordenao e controle
So 42 processos gerenciais organizados
nos 5 grupos de processos: Iniciao,
Planejamento, Execuo, Monitoramento e
controle e Encerramento

Taylor
Administrao em torno
de seus processos para
torn-la mais eficiente
Deve-se criar uma metodologia de
gerenciamento de projetos baseada nos
processos, com uso adequado da tecnologia
respeitando cultura e estrutura
organizacional.

CONSIDERAES FINAIS

Os estudos da administrao evoluem continuamente e so influenciados
pelas circunstncias de cada momento histrico, o momento atual marcado pela
inovao, objetividade, incerteza e mudanas, onde o trabalho est cada vez mais
orientado para projetos com objetivos, incio e fim determinados.
Apresentamos neste trabalho um panorama dos conceitos de
administrao das empresas e organizaes mais influentes no gerenciamento de
projetos.
Conclumos que embora o estudo do gerenciamento de projetos como
uma disciplina da administrao relativamente recente, observamos que os
princpios da administrao geral permaneceram tanto os mais recentes
representados por Drucker e Senge como os clssicos representados por Taylor e
Fayol. Isto torna o estudo do gerenciamento de projetos mais familiar e o
contextualiza dentro da evoluo da teoria geral da administrao.


67

BIBLIOGRAFIA

Taylor, F.W. Principles of Scientific Management (New York: Harper & Brothers,
1911).

Fayol, H. Industrial and General Administration (Paris: Dunod, 1916).

Weber, M. The Theory of Social and Economic Organizations, ed. I. Parsons, trans.
A.M. Henderson and I. Parsons (New York: Free Press, 1947).

Senge, P.M. The Fifth Discipline (New York: Doubleday, 1990);

Drucker, P.F. The Practice of Management (New York: Harper & Row, 1954).

PMBOK A Guide to Project Management Body of Knowledge; Project Management
Institute; 4 edio, 2008, 386 pgs.

Benchmark, Estudo de Benchmark em Gerenciamento de Projetos Brasileiros;
captulos brasileiros do PMI, 2009, disponibilizado no site www.pmi.org.br;

Maximiano, A.C.A. Teoria Geral da Administrao, ed. 1 (So Paulo: Atlas, 2009)

Simon, H. A., O Comportamento Administrativo (1947)

Gouldner, H. P. Dimensions of organizational commitment. Administrative Science
Quarterly, v. 4, p. 468490, 1960.

Robbins, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. Pearson Educacin.
Mxico (2004).

Pfeffer, J., Nuevos rumbos en la teora de la organizacin. Cambridge University
Press. Mxico (2000).

Gilli, J. J. y Tartabini, A. (2008) Direccin estratgica. UNQUI. Bernal.

Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work (Harpercollins College Div, 1973)

68

NO TEM COMO DAR JEITINHO E ATRASAR A COPA DO MUNDO HORA
DO BRASIL APRENDER A GERENCIAR PROJETOS


A apenas oito meses para o incio da Copa do Mundo da Fifa de 2014, o
Brasil corre contra o tempo para conseguir concluir pelo menos as obras
consideradas essenciais para a realizao do evento. Sem o planejamento e o
gerenciamento de projetos adequado, o Pas no conseguiu executar o que se
imaginava h alguns anos. Alm disso, a m gesto dos projetos que saram do
papel resultarem no somente em atrasos, mas em uma elevao exorbitante dos
custos. Exemplo disso a reforma do estdio Maracan, no Rio de Janeiro, que,
aps diversos aditivos e reajustes, teve seu custo elevado para a impressionante
marca de quase R$ 1,5 bilho. Inicialmente, a reforma do Maracan para a Copa
custaria R$ 600 milhes.
Alm de desvio de custo de 100%, esse projeto atrasou e quase o
Maracan no estava preparado para a Copa das Confederaes. Cancelou o
evento teste do dia 2 de junho e ainda se podia ver operrios trabalhando na
cobertura do estdio, nas suas rampas de acesso e no seu acabamento poucos dias
antes da realizao do jogo do Brasil naquele estdio.
E no faltam exemplos de problemas em projetos para a realizao da
Copa do Mundo. Outro deles a reforma da Arena da Baixada (Paran), que j est
R$ 99 milhes mais cara, com um ano de atraso e gambiarra para ficar pronta a
tempo.
Os atrasos em projetos para a Copa do Mundo nos saltam os olhos
porque a Fifa no aceita alterar a data do evento. No entanto, o Brasil ostenta uma
lista enorme de projetos com problemas nas mais diferentes reas. Para ilustrar,
temos a Transposio do Rio So Francisco, o Metr de Fortaleza e a ferrovia Norte-
Sul, que est em construo desde 1987 e est demorando o dobro do tempo para
ficar pronta, com um custo triplicado. Esses e outros projetos se arrastam h anos

69

no Pas, trazendo uma srie de prejuzos para a populao que, alm de poder
usufruir de tais obras, ainda assiste de camarote ao mau uso do dinheiro pblico.
Pelo menos podemos tirar algo de positivo da lambana que fizeram
com os projetos da matriz de responsabilidade da Copa do Mundo e as frequentes
crticas da Fifa ao nosso Governo. Agora, temos uma constatao internacional e
pblica que precisamos melhorar na conduo de nossos projetos para aumentar a
nossa competitividade e desenvolvimento econmico e social (o terceiro setor vive
praticamente de elaborao e execuo de projetos).
A pressa para comear obras, ou a execuo de qualquer projeto, sem o
entendimento do que deve ser feito, sem a elaborao dos projetos executivos ou
especificaes tcnicas adequadas um grande fator de atraso. Sem estudos
tcnicos e requisitos de qualidade, o projeto sofre, inevitavelmente, mudanas
frequentes, retrabalho e paralisaes.
Assim, ficamos preocupados quando a prpria ministra do Planejamento,
Miriam Belchior, em entrevista para o Fantstico, ressaltou que o governo tem
realizado obras sem projetos executivos para recuperar atrasos devido urgncia,
quando a falta de projetos executivos um dos maiores motivos dos atrasos.
Antes dos atrasos fazerem parte de nossa cultura, parece que ele fruto
de desconhecimento do que pode caus-los. Muitos gestores no querem perder
tempo com planejamento, querem logo a execuo, que, inicialmente, d uma
excelente sensao de progresso e realizao, tal como um calmante, mas depois o
tratamento correto pode ser ainda mais doloroso.
Contrataes e licitaes malfeitas, aditivos, alteraes de prazos,
estouros de oramentos, mudanas de especificaes e objetivos, paralisao por
falta de documentos legais, falta de pessoal especializado so outros exemplos de
problemas decorrente da falta de gesto em projetos. Como j dizia E. Deming, um
dos maiores gurus da administrao de todos os tempos e criador do mtodo de
gesto PDCA (Plan, Do, Check and Act), o mau gerenciamento responsvel por
90% dos problemas.
Os projetos de uma forma geral, em particular para a Copa do Mundo,
precisam ser gerenciados para que no fracassem com tanta frequncia.
Conceitualmente, o Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos,
70

habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-
se de uma competncia estratgica para organizaes, permitindo que elas unam os
resultados dos projetos com os objetivos do negcio e, assim, aumentem sua
competitividade.
O planejamento, tal qual uma bssola para os navegadores, orienta o
trabalho, permite identificar desvios e efetuar correes rapidamente. O
planejamento pode ser mais ou menos formalizado, mas nunca ausente. O nvel de
formalizao depende da importncia e complexidade do projeto, da quantidade de
partes interessadas (stakeholders) e envolvidas na execuo e do montante de
recursos previsto.
Ligado ao planejamento, os gestores devem investir tempo no controle
adequado dos projetos, distribuindo responsabilidades, acompanhando o planejado
e o realizado, gerenciando riscos e mudanas e criando aes preventivas e
corretivas para que os objetivos estabelecidos ainda sejam alcanveis.
Em termos de planejamento, surgem questes pertinentes ao nvel e aos
mtodos utilizados para o adequado desenvolvimento da execuo, no qual o
cronograma de trabalho, principal instrumento de planejamento e controle, deve ser
bem definido, detalhado e aprovado pelas principais partes interessadas. O
cronograma deve incluir o claro mapeamento do ciclo de vida do projeto onde a rede
de precedncia e as entregas dos produtos esto devidamente acordadas atravs
de datas e oramentos.
Nesse sentido, uma iniciativa que merece destaque o MAPP (uma
sistemtica de Monitoramento e Acompanhamento de Projetos Prioritrios), criado
pelo governo do Cear. A iniciativa excelente, mas muita coisa ainda precisa
avanar no seu aperfeioamento, como a capacitao de gerentes de projetos,
formalizao de processo e a adoo mais ampla de ferramentas especializadas,
alm de dar continuidade estruturao dos Escritrios de Monitoramento de
Projetos (EMP) das Secretarias Estaduais, trabalho coordenado pela Seplag-CE
com consultoria da Portfolio Gesto e Capacitao (Mais informaes:
http://www.seplag.ce.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=1743&I
temid=1366).

71

A implantao de boas prticas de gerenciamento de projetos, incluindo
a o planejamento e o controle, muitas vezes esbarra em questes intrnsecas ao
sistema gerencial prevalecente. Dentre essas questes, est a falta de
comprometimento dos gestores e a cultura organizacional arraigada em pssimos
hbitos. So fatores intangveis como influenciador nos processos de manuteno e
promoo das melhorias gerenciais.
Outro ponto importante para que as organizaes pblicas ou privadas
alcancem o sucesso em seus empreendimentos, incluindo os projetos relacionados
com a Copa do Mundo, que elas precisam, fundamentalmente, ter em seus
quadros pessoas altamente qualificadas. Incluindo especialistas em gerenciamento
de projetos que entendam estrategicamente do negcio para a qual os resultados do
projeto se destinam e possuam autoridade e tempo de dedicao adequados aos
projetos que esto conduzindo.
A boa execuo de projetos fundamental para destravar nosso Pas e
possibilitar desenvolvimento mais acelerado. Planejamento e controle so
imprescindveis para isso. Ou seja, devemos ter uma adequada viso e
implementao de estratgias alinhadas melhor forma de conduo de projetos,
visando ao cumprimento do escopo delineado nos prazos e recursos estimados,
com a qualidade definida e com os riscos estabelecidos e mapeados. Isso no
difcil, basta observarmos os inmeros bons exemplos no mundo. Abrir os nossos
olhos para isso com a presso intensa da Fifa para a realizao de projetos da Copa
ser o maior legado que ela deixar para ns tupiniquins. A Fifa tem razo, no
tem como atrasar a Copa do Mundo!

72

GERENCIAMENTO DE PROJETOS FOCO EM RESULTADOS


Gerenciar projetos para alcanar sucesso na implementao de iniciativas
das organizaes vm tornando-se algo vital no ramo dos negcios. E , a partir
desta premissa, que podemos traar o objetivo principal de se possuir um
profissional capacitado nesta rea dentro das empresas ou prestando consultoria
ela: atender a necessidade de gerir projetos que atendam objetivos estratgicos e
que resultem em benefcios propostos.
No atual cenrio corporativo, a reavaliao do valor e custos das
estruturas organizacionais passou a ser rotina e no h como fugir dela, pois a
presso por reduo de custos e a busca por resultados condio obrigatria para
sobrevivncia das empresas num ambiente globalizado e sujeito a forte
concorrncia. Investir em gerenciamento de Projetos estar atento a isso. uma
questo de sobrevivncia. Resultado a palavra mais buscada pelos executivos e,
tambm, um dos fatores determinantes na evoluo do gerenciamento de projetos.
Portanto, todo o esforo aplicado na implantao do gerenciamento de projetos
dever, necessariamente, se refletir em ganhos econmico-financeiros para a
organizao.
Desse modo, conclumos que no d para pensar em Gerenciamento de
Projetos desatrelado dos objetivos de negcios das organizaes. Por este motivo,
os profissionais de gerenciamento de projetos precisam ser, antes de tudo,
compromissados com os negcios da organizao. So eles que conduzem os
projetos ao sucesso.
Ento, pense nisso! Quanto maior a maturidade da organizao,
valorizao e patrocnio para o gerenciamento de projetos, maiores sero os
benefcios e resultados alcanados.


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PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL DO ESTADO DO CEAR E A
IMPLANTAO DA REDE ESTADUAL DE PLANEJAMENTO

Msc. Avilton Jnior
avilton.junior@seplag.ce.gov.br

RESUMO

Este artigo aborda a trajetria percorrida pelo planejamento na Administrao Pblica do Estado do
Cear e os instrumentos utilizados para realiz-lo: legais (Plano Plurianual PPA -, Lei de Diretrizes
Oramentrias LDO - e Lei Oramentria Anual LOA) e gerenciais (Monitoramento de Aes e
Projetos Prioritrios MAPP - e Gesto Pblica por Resultados GPR). Alm disso, apresenta-se a
redefinio do Sistema Estadual de Planejamento com a instituio da Rede Estadual de
Planejamento, cuja principal finalidade integrar o Planejamento Governamental com o Planejamento
Setorial. Para tanto, foi preciso a leitura de diversos autores a respeito do tema, a consulta aos
respectivos dispositivos legais e a utilizao de relatrios de diagnsticos aplicados com diversos
envolvidos. Com isso, verifica-se que essas aes tm contribudo para o fortalecimento da
integrao dos instrumentos de planejamento e para a melhor sistematizao desse planejamento.

Palavras-chave: Planejamento Governamental. Instrumentos de planejamento. Rede Estadual de
Planejamento. Diagnstico.

1. INTRODUO

O ato de planejar inerente condio humana na medida em que,
desde o incio da civilizao, o ser humano manifestou a necessidade de,
antecipadamente, decidir o que deve ser feito, tendo em vista que os recursos, na
maioria das vezes, so escassos. Neste sentido, Silva (2004, p. 42) afirma que se
houvesse uma quantidade ilimitada de recursos, no haveria em princpio
necessidade de planejamento.
Assim sendo, pode-se dizer que, baseando-se em Oliveira (2002),
planejamento um processo desenvolvido para se alcanar uma situao desejada
de modo eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e
recursos. Em outras palavras, visa o planejamento criar as condies necessrias
para o atingimento das metas indispensveis consecuo dos objetivos (MATIAS-
PEREIRA, 2009, p. 255).
Nesta perspectiva, verificou-se na Administrao Pblica a importncia do
planejamento, sobretudo no sentido de consider-lo como uma tcnica para a
74

execuo das polticas pblicas, com um nvel de organizao tal que se possa
avaliar os processos de reduo ou elevao das desigualdades sociais e de
proporo da equidade de oportunidades.
Com isso, pode-se afirmar que, assim como em todos os outros entes da
Federao, no Estado do Cear, a necessidade de se realizar um planejamento
governamental foi se consolidando medida que as polticas pblicas adquiriam
uma complexidade cada vez maior e se observava que, para se atingir a eficincia e
a efetividade dessas polticas, era preciso melhorar a forma como as aes eram
planejadas.
Assim, ao ter como ponto de partida essa necessidade identificada, o
presente artigo, sem ter a pretenso de esgotar o assunto, objetiva apresentar o
Planejamento Governamental do Estado do Cear, enfatizando a necessidade e a
importncia da implantao da Rede Estadual de Planejamento, bem como a
estratgia adotada para sua expanso.
Para que se pudesse atingir o objetivo pretendido com este artigo, foi
necessria a leitura de diversos autores acerca do tema, como tambm de diversos
dispositivos legais. Alm disso, foram utilizados os diagnsticos realizados pela
equipe da Coordenadoria de Planejamento, Oramento e Gesto (CPLOG), da
Secretaria do Planejamento e Gesto (Seplag), cujos pontos de considerao eram,
respectivamente, a estrutura organizacional das reas de planejamento das
Secretarias Setoriais, com a finalidade de embasar a estratgia de implantao da
Rede, e as lies aprendidas e oportunidades de melhoria identificadas pelos
Analistas de Planejamento e Oramento (APOs) da Seplag nas cinco Secretarias do
projeto-piloto da Rede, as quais serviram de base para a formulao da estratgia
de expanso da Rede nas outras nove Secretarias finalsticas.
Para tanto, este trabalho divide-se em trs sees. A primeira seo
aborda o Planejamento Governamental do Estado do Cear, mostrando quais so
os instrumentos utilizados para se realizar o planejamento: legais e gerenciais. A
segunda seo mostra a trajetria do planejamento nos governos do Cear, desde a
Constituio de 1947 at o ano de 2010, enfocando as reformas administrativas
realizadas por alguns governadores e o cenrio que se apresentava no momento da
implantao da Rede Estadual de Planejamento. Por ltimo, na terceira parte,

75

mostra-se a situao da Rede um ano aps sua implantao, por meio de um
diagnstico realizado com os APOs, da Seplag, designados para atuar nas cinco
Secretarias do projeto-piloto, e a estratgia de expanso.

2. PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL DO ESTADO DO CEAR

Planejamento governamental pode ser interpretado como sendo uma
importante ferramenta da Administrao Pblica para o atingimento da eficincia e
eficcia na aplicao dos recursos pblicos. Ele o instrumento de viabilizao e
concretizao de uma gesto pblica empreendedora, inovadora, tica, transparente
e voltada para resultados (SEPLAG, 2009, p. 7).
Segundo Rebello (2008, p. 28), o planejamento governamental [...]
possibilita a definio das diretrizes, dos objetivos, das metas dos programas
governamentais e os meios de como devem ser alcanados para atender s
necessidades da sociedade.
No Estado do Cear, de acordo com Barbosa (1987), a era do
planejamento governamental se iniciou com o I Plano de Metas Governamentais (I
Plameg). No prembulo do referido plano, afirma-se que:

A conjuntura atual caracteriza-se pela tomada de conscincia do conceito
de desenvolvimento como imperativo de sobrevivncia social. A atuao do
Governo no processo desenvolvimentista deve assumir prioridade
indiscutvel. Cabe-lhe, portanto, dirigir, impulsionar e estimular a sua
expanso no setor privado e disciplinar-lhe as inverses no setor pblico.
(CEAR, 1963, p. 1)

Nesse plano, e nos outros vindouros, os governos cearenses
manifestaram a preocupao de se buscar o desenvolvimento do Estado. E com
essa busca, verificou-se cada vez mais a necessidade de se intensificar os
processos de planejamento governamental.
Essa necessidade se manifestou de tal forma em todos os entes da
Administrao Pblica que, segundo afirma Andrade (2005), a Carta Magna de
1988, em seu artigo 165, tratou de evidenciar a integrao dos instrumentos de
76

planejamento governamental, a saber: o Plano Plurianual (PPA), a Lei de Diretrizes
Oramentrias (LDO) e a Lei Oramentria Anual (LOA).
O plano plurianual um plano de mdio prazo, atravs do qual procura-
se ordenar as aes do governo que levem ao atingimento dos objetivos e metas
fixado para um perodo de quatro anos (KOHAMA, 2006, p. 35).
A Constituio Estadual do Cear de 1989, a exemplo da Constituio
Federal de 1988, diz que o PPA:

ser expresso em forma regionalizada, tendo como elementos
dimensionadores a regio metropolitana e as microrregies, objetivando
reduzir as desigualdades internas, tomando por critrio, para maior
alocao de recursos, as carncias populacionais.

Nessa perspectiva de planejamento regionalizado e participativo, o PPA
2008-2011 do Governo do Estado do Cear, Lei n. 14.053, de 7 de janeiro de 2008,
tem como princpios: viso estruturante de longo prazo, participao popular,
enfoque regional, gesto por resultados e integrao de polticas e programas.
A LDO, por seu turno, compreende as metas e prioridades da
Administrao Pblica, bem como as despesas de capital para o exerccio financeiro
subsequente; alm disso, orienta a elaborao da LOA, dispe sobre as alteraes
na legislao tributria e estabelece a poltica de aplicao das agncias financeiras
oficiais de fomento.
Deve haver clareza e estreita relao entre o PPA e a LDO, porm, o que
se observa que:

[...] infelizmente, ainda, no a prtica na maioria dos entes da
administrao pblica brasileira, em que apenas se v uma Lei de Diretrizes
Oramentrias descritiva, podendo ser quase que copiada de um ano para
o outro, no cumprindo plenamente com o que dispe o 2 do art. 165 da
Carta Constitucional de 1988 (SLOMSKI, 2007, p. 46).

Por ltimo, a LOA aparece como o instrumento de planejamento
governamental responsvel pela materializao do conjunto de aes e objetivos
planejados que, consoante Nascimento (2002, p. 19), se constitui o mais importante
instrumento de gerenciamento oramentrio e financeiro da Administrao Pblica,

77

cuja principal finalidade administrar o equilbrio entre receitas e despesas
pblicas.
No que concerne ao referido equilbrio, a LOA 2011 do Estado do Cear,
Lei 14,827, de 28 de dezembro de 2010, logo em seu artigo 1, traz em sua redao
o seguinte texto:

Esta Lei estima a receita do Estado para o exerccio financeiro de 2011 no
montante de R$ 16.787.718.651,00 (dezesseis bilhes, setecentos e oitenta
e sete milhes, setecentos e dezoito mil, seiscentos e cinqenta e um reais)
e fixa a despesa em igual valor, na forma do anexo I desta Lei [...]

Alm desses trs instrumentos de planejamento legais, o Estado do
Cear conta com outros instrumentos, considerados gerenciais, que norteiam a
atividade de planejamento da Administrao Pblica, a saber: o Monitoramento de
Aes e Projetos Prioritrios (MAPP) e a Gesto Pblica por Resultados (GPR).
Segundo a Metodologia de Monitoramento de Projetos do Estado do
Cear, o MAPP representa um importante sistema de gesto para o controle da
implantao dos projetos pelos nveis superiores de deciso do Estado,
possibilitando a tomada de decises durante a execuo dos mesmos, contribuindo
para o alcance dos compromissos estabelecidos no plano de governo (SEPLAG,
2010, p. 3).
Em sentido amplo, o principal objetivo do MAPP melhor definir a
aplicao dos recursos e monitorar todos os gastos discricionrios do governo, cujas
bases para proposio so:
diretrizes de governo estabelecidas no planejamento estratgico;
resultados definidos na Matriz de GPR;
programas e aes estabelecidos no PPA;
novas oportunidades ou problemas identificados durante o
governo; e
demandas da sociedade.
Quanto GPR, afirma-se que se trata de um modelo de gesto no qual o
setor pblico passa a atuar para alcanar resultados, adotando postura
empreendedora, voltada para o cidado como cliente. A atuao governamental
caracterizada pela busca de padres de eficincia, eficcia e efetividade, buscando
78

reduzir custos para a sociedade e comprometer o Estado com os cidados.
(HOLANDA, 2006).
Em suma, a GPR, segundo Gosson et al (2009), um importante
instrumento de planejamento e monitoramento na medida em que busca a melhoria
dos resultados estratgicos da Administrao Pblica, tendo como elementos
norteadores os indicadores de resultados, a partir dos quais o governo pode ser
avaliado quanto ao seu desempenho nos mbitos econmico, social e de gesto,
resultantes dos esforos de investimento e gesto realizados pelo governo.

3. A TRAJETRIA DO PLANEJAMENTO E A IMPLANTAO DA REDE
ESTADUAL DE PLANEJAMENTO

O planejamento como atividade bsica para a Administrao Pblica teve
seu incio no Estado do Cear, de forma oficial, embora modesta, por meio da
Constituio Estadual de 1947. No entanto, foi s a partir da administrao do
Governador Parsifal Barroso (1958-1962) que se comeou a estruturar a base do
planejamento formal do Estado; o que muitos estudiosos consideram o perodo da
criao das condies necessrias instaurao desse planejamento.
Nesse perodo, a Administrao Pblica do Estado do Cear foi
reestruturada e foram criados alguns rgos que tinham como objetivos principais o
planejamento e a promoo do desenvolvimento econmico e social. Dentre esses
rgos, citam-se:
Superintendncia do Desenvolvimento Econmico e Cultural -
Sudec: rgo governamental autnomo responsvel pelo planejamento e
orientao para o desenvolvimento econmico e social do Estado.
Companhia de Desenvolvimento do Cear Codec: empresa de
economia mista sob o controle acionrio do Estado, que tinha a finalidade
de promover o desenvolvimento industrial.
Banco do Estado do Cear BEC: banco incumbido de realizar
operaes bancrias e cooperar com a Sudec e a Codec.

79

Com a criao desses rgos, buscou-se a formalizao do planejamento
como meio de se adequar realidade socioeconmica e institucional da poca, de
forma a tentar identificar pontos onde a atuao governamental pudesse ser
intensificada e o desenvolvimento econmico e social promovido.
De maneira semelhante, o governo seguinte, de Virglio Tvora (1963-
1966), deu continuidade implantao dessa nova era administrativa, tendo como
instrumento de mudanas o planejamento.
Em seu governo, Virglio Tvora, cumprindo promessa de campanha,
apresentou o seu plano de governo: o I Plano de Metas Governamentais I Plameg
(1963-1967). Segundo Barbosa (1987, p. 128):
A implementao do PLAMEG evidenciou a aspirao da administrao de
se capacitar de uma infra-estrutura capaz de executar as metas planejadas.
Foi dada prioridade em dotar os rgos bsicos de recursos necessrios no
seu pleno funcionamento destinando-se recursos significativos, captou-se
recursos do governo federal; mobilizou-se a opinio pblica a apoiar o
esforo de desenvolvimento que se tentava e cuidou-se da preparao de
tcnicos.

Com a implementao do I Plameg, evidenciou-se a necessidade da
adoo sistemtica e institucionalizada de um sistema de planejamento e controle
no mbito estadual. Desta forma, com esse propsito, foram criadas, em fevereiro de
1966, a Secretaria de Planejamento e as Juntas Setoriais de Planejamento de cada
Secretaria de Estado, com as funes de programar as atividades de cada Pasta e
coordenar e assessorar o secretrio, quanto execuo do plano de governo.
De acordo com Barbosa (1987, p. 133), pode-se considerar esse perodo
como o mais planejamentista da histria administrativa do Cear, mesmo que o
Plameg no tenha sido a planificao geral da economia do Estado, mas apenas
uma ordenao prioritria de recursos, ele se constituiu como um marco de
referncia na histria da Administrao Pblica Estadual.
Seguindo essa linha, o Governador Plcido Castelo, em seu governo
(1966-1971), determinou Secretaria de Planejamento a elaborao do Plano de
Ao Integrada do Governo PLAIG -, que, conforme Barbosa (1987, p.136), previa
um amplo sistema de telecomunicaes, mais vias de transportes, maior
disponibilidade e mais larga distribuio de energia e uma urgente expanso da
agricultura irrigada.
80

Ainda no governo Plcido Castelo, foi institudo, pelo Decreto 8.992, de 7
de agosto de 1969, o Sistema de Planejamento e Controle do Estado. Segundo o
decreto, esse sistema fora composto por um rgo central, a Secretaria do
Planejamento e Coordenao, e por dois rgos setoriais, responsveis pela
execuo da atividade de planejamento no mbito do Estado, as Juntas de
Planejamento das Secretarias e as Assessorias e rgos de Planejamento da
Administrao Descentralizada.
Dentre as atribuies das Juntas de Planejamento das Secretarias, de
acordo com o artigo 2 do decreto, pode-se citar:
assessorar o Secretrio de Estado na coordenao das funes de
planejamento, programao e oramento, no que diz respeito respectiva
Secretaria, em estrita articulao com os rgos semelhantes de maior
hierarquia administrativa;
elaborar a proposta parcial do oramento-programa da Secretaria;
acompanhar, controlar e avaliar a execuo do oramento-
programa;
assessorar o Secretrio na elaborao e acompanhamento da
execuo de acordos, contratos e convnios; e
promover estudos especiais relacionados com o Sistema de
Planejamento e com os demais rgos do sistema, envidar esforos para
seu constante aperfeioamento.
O Art. 3 do Decreto dispe sobre as atribuies das Assessorias ou
rgos de Planejamento de cada Secretaria, alm daquelas que lhe so incumbidas
pelos rgos aos quais pertencem.
O Decreto era omisso quanto s atribuies da Secretaria de
Planejamento como rgo central do Sistema de Planejamento e Controle do
Estado, bem como quanto articulao normativa entre os diversos rgos.
Segundo Menezes (2008, p. 6), identifica-se a preocupao de
aperfeioar e ajustar o Sistema dando-lhe a operacionalidade e flexibilidade
necessria para o desenvolvimento do Estado e um melhor funcionamento da
mquina administrativa.

81

Assim, com a Lei n.10.146, de 1 de dezembro de 1977, redefine-se o
Sistema Estadual de Planejamento e Controle do Estado que, para cumprir suas
atribuies, realizava, dentre outras, as seguintes atividades:
elaborao de planos e programas gerais do Governo;
compatibilizao do Planejamento Estadual s diretrizes nacionais;
coordenao, compatibilizao e elaborao de propostas
oramentrias plurianuais e anuais;
estmulo participao ativa e cooperativa do setor privado nos
planos, programas e projetos do Governo; e
desenvolvimento de meios de captao de recursos para a
viabilizao dos planos, programas e projetos de interesses do Estado.
Coube Secretaria de Planejamento e Coordenao Seplan -, como
rgo central do Sistema, a coordenao do processo, assumindo autoridade
tcnica sobre as Unidades de Planejamento dos rgos componentes do Sistema
por meio de um modelo sistmico vinculado elaborao de planos, programas e
projetos para captao de recursos. Quanto s Secretarias de Estado e suas Juntas
Setoriais de Planejamento, suas atribuies foram ampliadas e algumas foram
redefinidas, com o objetivo de fortalecer as atividades de planejamento sob a
coordenao da Seplan.
Iniciada em 1987, a reforma administrativa implementada na primeira
gesto de Tasso Jereissati (1987-1991), por meio da Lei 11.809, de 22 de maio de
1991, buscou, segundo Menezes (2008), ampliar o processo de democratizao da
Administrao Pblica, na perspectiva de uma gesto participativa, com a criao de
mecanismos de participao social e de democratizao das informaes.
Ainda de acordo com Menezes (2008), a otimizao das intervenes do
setor pblico deveria contribuir para viabilizar as condies favorveis ao
desenvolvimento do Estado e expanso do mercado interno, sendo para tanto
necessrias medidas para implementar o controle administrativo e organizacional,
tais como a criao, extino, fuso e incorporao de rgos estaduais.
Nessa lei, o papel da Secretaria de Planejamento e Coordenao, como
rgo central do Sistema Estadual de Planejamento, reafirmado, ficando a seu
cargo, dentre outras atribuies:
82

articular-se com o Sistema Federal de Planejamento;
exercer a atividade de planejamento governamental mediante a
orientao normativa e metodolgica aos rgos e Entidades do Estado
na concepo e desenvolvimento das respectivas programaes;
promover estudos, pesquisas e projetos sociais ligados sua rea
de atuao, ou de carter multidisciplinar; e
auxiliar o governo na coordenao da elaborao e viabilizao
financeira dos projetos de interesse do Estado.
A partir da segunda metade da dcada de 1990, a reforma do Estado
fundamentou-se em assegurar eficincia e eficcia Administrao Pblica,
culminando em 2003, no governo Lcio Alcntara (2003-2006), com a
institucionalizao, pela Lei n. 13.297, de 7 de maro de 2003, do novo modelo de
gesto do Poder Executivo, que tinha como premissas bsicas a democratizao, a
descentralizao, a participao, a regionalizao, a flexibilidade e a integrao das
macro-funes. Alm disso, instituiu-se a Gesto de Programas, com a criao da
figura do Gerente de Programa, que, de acordo com Menezes (2008, p. 43) visava
introduzir novos princpios, valores e atitudes prprios da gesto integrada e
orientada para resultados.
Por seu turno, o primeiro governo Cid Gomes (2007-2010) promoveu, por
intermdio da Lei n.13.875, de 7 de fevereiro de 2007, uma reforma administrativa a
qual adotou como premissas a interiorizao, a participao, a transparncia, a
tica, a otimizao dos recursos e a gesto por resultados.
Entretanto, observou-se que, com a criao das Assessorias de
Desenvolvimento Institucional Adins -, aps as reformas das estruturas
organizacionais, com a misso primordial de promover a articulao entre as
unidades integrantes do rgo com as entidades vinculadas, obscureceu-se a
funo de planejamento, visto que suas atividades passaram a integrar as
atribuies da nova unidade de assessoramento.
Nesse nterim, a Secretaria de Planejamento e Gesto (Seplag), (advinda
da fuso entre a Secretaria de Planejamento e Coordenao e a Secretaria da
Administrao - Lei n.13.875/03) realizou, em 2008, um diagnstico institucional,
envolvendo vinte e cinco instituies que compem a atual estrutura do Poder

83

Executivo, com o objetivo principal de conhecer a estrutura de planejamento
governamental, mediante a identificao dessas estruturas nas Secretarias, as
dificuldades operacionais no desempenho de suas atribuies e de seu
funcionamento. Com isso, conforme o que Menezes (2008) afirma, buscou-se:
identificar subsdios para a elaborao da proposta preliminar de
estruturao da Rede Estadual de Planejamento;
propor o aparato legal para a institucionalizao dessa Rede; e
estruturar um programa de capacitao para as equipes tcnicas
da Seplag e Setoriais, de acordo com as demandas levantadas, por
ocasio da pesquisa para o Diagnstico.
O resultado desse diagnstico mostrou que:

O planejamento estadual para resgatar sua credibilidade dever, portanto:
integrar os processos de planejamento, oramentrio, monitoramento
e avaliao da ao governamental permitindo seu redirecionamento em
tempo hbil;
elaborar planos e oramentos coerentes entre si, baseados nos
problemas e/ou potencialidades identificadas no processo de planejamento
participativo regionalizado;
reforar a estrutura de planejamento da administrao pblica
estadual, mediante investimento nas equipes tcnicas por meio de
capacitao e, instrumentalizao de metodologias para que estas sejam
capazes de enfrentar as complexidades e dificuldades derivadas da
estruturao e gesto da rede de planejamento;
acelerar a descentralizao das decises, possibilitando atribuir
responsabilidades aos rgos executores das aes governamentais, de
forma a cobrar-lhe eficincia da poltica pblica. (MENEZES, 2008, p. 30-1)

Assim, com a finalidade de garantir o realinhamento estratgico das
polticas pblicas e a integrao interinstitucional para o alcance dos resultados de
governo, o Decreto n. 29.017, de 08 de outubro de 2009, redefine o Sistema
Estadual de Planejamento e institui a Rede Estadual de Planejamento.
Nessa nova redefinio, o Sistema Estadual de Planejamento composto
pelo Comit de Gesto por Resultados e Gesto Fiscal Cogerf - pela Seplag e
pelas Secretarias Setoriais, cujas funes, segundo o Decreto n. 29.017/09, so:
formulao das diretrizes estratgicas;
formulao do PPA;
implementao do Modelo de GPR;
elaborao da LDO;
84

elaborao da LOA;
elaborao da Programao Operativa Anual;
monitoramento da execuo das aes, programas e projetos de
governo; e
avaliao de resultados e programas de governo.
Por seu turno, a Rede Estadual de Planejamento possui, conforme
Nottingham (2010), a seguinte estrutura apresentada na figura 1:

Figura 1 Estrutura da Rede Estadual de Planejamento
Fonte: Palestra Expanso da Rede de Planejamento Philipe Theophilo Nottingham
01/09/2010 Seplag

De acordo com o MAPP Monitoramento de Projetos Prioritrios do
Governo do Estado:
A Estruturao da Rede Estadual de Planejamento inclui:
o restabelecimento da Unidade Setorial de Planejamento USP, que
ter a finalidade de unificar a coordenao dos instrumentos de
planejamento, no mbito da secretaria;
a criao dos Escritrios de Monitoramento de Projetos EMP, com o
objetivo de realizar o monitoramento intensivo dos projetos estratgicos;
a definio de um Comit Gestor de Monitoramento, que tratar das
questes, no mbito da execuo dos projetos, de competncia da alta
administrao do Estado; e
a implantao do processo de monitoramento pela Clula de
Monitoramento da Seplag/CPLOG. (SEPLAG, 2010, p. 14).

Com a inteno de iniciar os trabalhos da Rede de Planejamento nas
Secretarias, no dia 24 de agosto de 2009, foi realizado um workshop no qual se

85

apresentou o projeto-piloto de implantao da Rede em cinco Secretarias Setoriais,
a saber: Secretaria da Educao (Seduc), da Infraestrutura (Seinfra), do Turismo
(Setur), dos Recursos Hdricos (SRH) e da Segurana e Defesa Social (SSPDS).
Para cada uma dessas secretarias foi designado um Analista de
Planejamento e Oramento (APO), servidor da Seplag, por meio da Portaria n. 692,
de 03 de setembro de 2009, para ser alocado na respectiva Unidade Setorial de
Planejamento (USP), com a atribuio de promover:
a integrao dos instrumentos de planejamento;
a articulao com a Seplag para as questes relacionadas aos
instrumentos de planejamento;
a disseminao das metodologias de trabalho;
a coordenao do processo de monitoramento de projetos; e
a elaborao dos relatrios de monitoramento.
Para auxiliar os trabalhos das equipes da Rede de Planejamento, foi
contratada uma consultoria especializada em gerenciamento de projetos com o
principal objetivo de treinar e orientar as gerncias dos principais projetos, focando o
gerenciamento do escopo, do tempo e dos custos.
A partir de ento, esses analistas passaram a atuar em conjunto com as
equipes de planejamento das cinco Secretarias Setoriais para as quais foram
designados, colaborando na disseminao das metodologias implementadas pela
Seplag, a saber: Metodologia de Gerenciamento de Projetos e MAPP
Monitoramento de Projetos Prioritrios - do Governo do Estado, realizando o
monitoramento dos principais projetos considerados estratgicos e analisando o
detalhamento e acompanhamento desses projetos via sistema SIAP/WebMapp.

4 DIAGNSTICO DA IMPLANTAO DA REDE ESTADUAL DE
PLANEJAMENTO E A ESTRATGIA DE EXPANSO

Como visto anteriormente, a Rede Estadual de Planejamento, instituda
em 2009, tem a importante funo de articular e integrar o Planejamento Estratgico
do Governo com o Planejamento Setorial, sob a orientao da Seplag. Para tanto a
86

estratgia de implantao da Rede iniciou-se em cinco Secretarias, as quais
contaram com o apoio de Analistas de Planejamento e Oramento da Seplag.
Aps um ano dessa implantao, foi realizado um diagnstico no qual se
analisou a situao dessa implantao e as lies aprendidas com o propsito de
identificar a melhor estratgia de expanso para as demais secretarias e melhorar o
desempenho do trabalho realizado nas Secretarias do projeto-piloto.
Consoante Soares (2010), merecem destaque as seguintes observaes
quanto ao trabalho desempenhado:
As atividades relacionadas com a integrao e articulao do
Planejamento Governamental com o Planejamento Setorial no foi
priorizada no trabalho dos APOs das secretarias, visto que o foco do
trabalho em cada Secretaria tem sido o monitoramento dos projetos.
As Secretarias no possuem equipe e no se consegue visualizar
como a Secretaria pode manter o monitoramento com a estrutura de
pessoal que possuem hoje sem a presena dos APOs.
O trabalho de monitoramento no pode ser realizado com a mesma
qualidade atual se a dedicao dos APOs no for em tempo integral.
Identificada a necessidade de apresentar novamente em cada
secretaria qual o papel do Escritrio de Monitoramento de Projetos
(EMP), USP e gestor de projeto, inclusive para o secretrio. No incio da
implantao foi realizada uma apresentao muito focada na Rede.
Faltam, nas secretarias, profissionais especializados em
gerenciamento de projetos e com suficiente conhecimento dos processos
administrativos do Estado.
Alm dessas observaes, Soares (2010) aponta algumas
recomendaes com base em lies aprendidas no processo de implantao, dentre
as quais se destacam:
O envolvimento ativo do Secretrio da pasta o ponto fundamental
para o sucesso da Rede de Planejamento. Os diferentes nveis de
envolvimento dos secretrios na primeira fase resultaram em diferentes
estgios do processo de implantao do monitoramento e gerenciamento
nas Secretarias-piloto.

87

A relao de confiana dos gestores da Secretaria com os APOs
fundamental para a realizao do trabalho de implantao e sua
continuidade.
Os APOs precisam conhecer as pessoas-chave de cada secretaria,
pois a melhor forma de adequar o trabalho direcionado pela Seplag.
Os APOs devem ser apresentados formalmente para todos os
coordenadores e secretrios no incio do trabalho, visto que a no
apresentao adequada dificulta e atrasa o incio dos trabalhos.
O EMP deve ser formalizado dentro da secretaria no incio da
implantao da Rede, para a realizao adequada do trabalho e, acima
de tudo, articulao interna com as pessoas.
Elaborar um guia com diretrizes funcionais dos APOs em cada
secretaria, que seja utilizado para orientao do trabalho que cada um
deve realizar, incluindo diretrizes em relao implantao e
funcionamento dos escritrios de projetos, por exemplo.
Incluir nos treinamentos contedo sobre as tcnicas de
gerenciamento de projetos que resultam em melhoria na qualidade das
informaes includas nos relatrios de monitoramento.
Todo gestor de projeto deve ser orientado pessoalmente pelo EMP
ou, se no existir, pelo APO, para todo novo projeto que for iniciado na
secretaria. Isto abre um canal de comunicao e aumenta o entendimento
e a disciplina no processo de planejamento, monitoramento e
gerenciamento.
Definir claramente como os APOs podem contribuir no processo de
implantao da Rede, incluindo itens de planejamento e orientao sobre
a elaborao de oramentos das secretarias, entre outros.
A utilizao desse diagnstico ajudou a Seplag, conjuntamente com uma
consultoria contratada, a implementar a estratgia para a expanso da Rede de
Planejamento nas outras catorze secretarias que desenvolvem atividades
finalsticas, ou seja, atividades voltadas diretamente sociedade. Tais secretarias
so: Conselho de Polticas e Gesto do Meio Ambiente (Conpam), Secretaria da
Cincia, Tecnologia e Educao Superior (Secitece), Secretaria da Cultura (Secult),
88

Secretaria da Justia e Cidadania (Sejus), Secretaria da Sade (SESA), Secretaria
das Cidades (Scidades), Secretaria do Desenvolvimento Agrrio (SDA), Secretaria
do Esporte (Sesporte) e Secretaria do Trabalho e Desenvolvimento Social (STDS).
Tal estratgia iniciava-se com uma articulao da equipe da CPLOG, da
Seplag, com as equipes de planejamento das secretarias mencionadas acima, com
o objetivo de se obter a indicao dos coordenadores das USPs e dos gerentes dos
EMPs.
Aps isso, seria ministrada uma palestra na qual se apresentava o
funcionamento da Rede para esses coordenadores e para o nvel gerencial das
secretarias envolvidas e seus rgos vinculados, e seria realizada uma capacitao
inicial em gerenciamento e monitoramento de projetos com esse pblico.
Alm dessa capacitao, seriam realizados alguns encontros de
sensibilizao com os secretrios para apresentar-lhes o fundamento e a
importncia dos trabalhos da Rede de Planejamento.
Com as equipes da USP e do EMP definidas e os secretrios informados
quanto aos trabalhos a serem desempenhados, partia-se para a prxima etapa da
estratgia de expanso da Rede: capacitao dos gerentes de projetos, que, em seu
primeiro mdulo, teria como foco a iniciao e o planejamento dos projetos e o uso
do sistema SIAP/WebMapp, totalizando quatro turmas de 32 horas/aula cada. Essa
capacitao seria sucedida por um assessoramento, feito pela consultoria
contratada, no qual seriam elaborados os documentos do projeto: Termo de
Abertura e Plano de Gerenciamento.
O segundo mdulo da capacitao seria focado em contratao,
execuo, acompanhamento, controle e encerramento de projetos, com uso de
ferramentas como o dotproject, tambm totalizando quatro turmas de 32 horas/aula
cada. Da mesma forma como no primeiro mdulo, aps a capacitao haveria
reunies de assessoramento com o propsito de aprimorar a tcnica com a prtica.
Com todos esses esforos finalizados, de sensibilizao, capacitao e
assessoramento, espera-se que as equipes das Secretarias Setoriais, bem como a
equipe da Seplag, estejam preparadas para desempenhar as atividades que lhes
compete e que, com isso, a Rede de Planejamento atinja seus objetivos de forma
efetiva, ou seja, que haja maior integrao entre os instrumentos de planejamento,

89

melhor gerenciamento e monitoramento dos projetos que respondem pelos
principais resultados do Governo e melhor articulao entre as orientaes
estratgicas do Governo e o Planejamento Setorial.

5 CONSIDERAES FINAIS

O Governo do Estado do Cear, desde sua Constituio de 1947, e mais
intensivamente a partir do final da dcada de 60, busca empreender aes que
visem otimizao dos recursos e ao atingimento dos objetivos pretendidos com a
implementao de diversas polticas pblicas.
O presente trabalho mostrou que uma dessas aes foi a implantao da
Rede Estadual de Planejamento, cuja principal funo a integrao do
Planejamento Governamental com o Setorial e dos instrumentos de planejamento.
Considera-se que se atingiu o objetivo pretendido ao apresentar a
trajetria do planejamento no Estado do Cear e abordar as estratgias de
implantao e expanso da Rede Estadual de Planejamento, bem como, que a
metodologia utilizada foi adequada na medida em que foram apresentados
asseres de diversos autores, dispositivos legais que embasaram as consideraes
feitas e resultados obtidos com diagnsticos realizados para tal fim. Contudo,
ressalta-se que algumas restries surgiram durante a composio desse trabalho,
tais como: pouca bibliografia acerca do tema especfico (Rede de Planejamento),
dificuldade de se consultar os dispositivos legais mais antigos (Constituio de 1947,
leis e decretos anteriores a 1980, entre outros) e limitao de tempo para a leitura da
bibliografia e elaborao do trabalho.
Por outro lado, considera-se que o presente trabalho cooperou para o
estudo acadmico dado que exps, de forma clara e concisa, assunto concernente
Administrao Pblica do Cear e sua experincia em melhorar a aplicao dos
recursos pblicos por meio da redefinio do Sistema Estadual de Planejamento.
Por isso, sugere-se que novos trabalhos acadmicos sobre o tema sejam
elaborados, nessa qualidade: estratgia de expanso da Rede de Planejamento
para todas as Secretarias; efetividade da implantao da Rede; entre outros.

90

REFERNCIAS

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