Textodeapoio Representante Comercial

GESTO DE REPRESENTANTES COMERCIAIS
Hamilton Bueno
Todos Direitos Autorais Reservados - Catho Online - Hamilton Bueno
Material de Apoio do Curso Online Gesto de Representantes Comerciais
Gestao de Representantes Comerciais
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APRESENTAO DO CURSO
Uma das tarefas mais estratgicas do gestor comercial obter lucro continuamente, por meio
de clientes leais e lucrativos. Nesta misso, ele pode optar por vendedores empregados, que
constituem custo xo e altamente oneroso ou, ento, por representantes comerciais autnomos.
As Leis 4886 e 9420 vieram consolidar a gura do representante comercial autnomo como um
prossional altamente produtivo e de custo innitamente menor.
Neste curso voc ter a oportunidade de:
Vericar como contratar, dentro da lei, contando ainda com uma srie de recomendaes e
dicas teis.
Conferir os aspectos legais, contratuais e vericar como o judicirio tem tratado as questes
ligadas aos representantes comerciais.
Saber como vitalizar os negcios da sua empresa, por meio de estratgias de alavancagem de
marketing de posicionamento e de relacionamento.
Conferir qual o Indicador de Vitalidade Organizacional do seu negcio e o que fazer com
esses resultados.
Conferir como utilizar e potencializar o marketing de relacionamento para construir parcerias e
relaes mais fortes e vigorosas com os clientes.
Avaliar como elaborar e conceber alianas estratgicas que possibilitem aumentar as vendas
signicativamente, com garantia de lucratividade.
Avaliar polticas comerciais por tipo de soluo e adotar estratgias mais adequadas a cada
segmento ou categoria.
Vericar quais so os pilares de ao do gestor comercial para potencializar a ao de repre-
sentantes comerciais.
Vericar qual a infra-estrutura necessria para atuar como um gestor comercial em nvel de
excelncia.
Conferir quais so as competncias de liderana para que o gestor comercial ganhe mais efe-
tividade e lucratividade.
Vericar como estruturar a equipe de representantes e como medir sua performance.
Conferir dicas e roteiros de como selecionar representantes comerciais.
Conferir alguns modelos de remunerao que podem ser atrativos para os representantes e
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lucrativos para sua empresa.
Vericar como se tornar um coach, um lder treinador, um cultivador de talentos, para que os
representantes alcancem o grau mximo de prossionalismo.
Avaliar o grau de competncia de cada representante e vericar as aes corretivas, preventi-
vas e pr-ativas que podem ser empreendidas com vistas a um alto desempenho.
Saber como treinar seus representantes para o sucesso total em vendas e no relacionamento
com clientes.
Adotar mecanismos de motivao ecazes e impactantes sobre o resultado dos representan-
tes.
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SOBRE O AUTOR
Hamilton Bueno
1) Considerado um dos maiores especialistas em liderana, motivao, comportamento e gesto
por resultados.
2) Formado em Administrao e Direito, com MBA pela USP e vrios cursos no exterior.
3) Especializado em Psicodrama.
4) Professor de ps-graduao da FAAP.
5) Presidente da ILC - International Leader Center, um conglomerado de empresas que atuam
na rea de desenvolvimento e consultoria compostas pelas seguintes organizaes: High Quality
Consultores, LMI - Leadership Management International, RCA - Richard Chang Associates e
HB&A.
6) Mais de 22 mil prossionais j participaram de seus treinamentos e palestras e seus livros j
venderam mais de 45 mil exemplares.
7) Autor de diversos livros, vdeos e CDs, que contemplam vrias reas de negcios. Alguns livros
de destaques so: Manual do Selecionador de Pessoal, Gerncia Ecaz da Mudana, Auto-
desenvolvimento para a Empregabilidade e Effective Selling.
8) Algumas empresas que j participaram e aprovaram os cursos pelo Hamilton Bueno:
Caixa Econmica Federal
Bradesco
Laboratrio Fleury
Aventis, Progress - Software
Grca Bandeirantes
Petroqumica Unio
Cibi
Pial Legrand
Casas Pernambucanas
Ykp
High Value
Cimentos Tupi
Cimento Ribeiro
Socicam
Bobs
Valeo
Cbpo
Prefeitura de So Paulo
Sebrae
9) Hamilton tambm autor de Como Vender, curso online de grande sucesso pela Catho, e
professor online do curso Iniciando um Pequeno Grande Negcio IPGN, do Sebrae.
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MENSAGEM DO AUTOR
HAMILTON BUENO
Bem-vindo ao curso Gesto de Representantes Comerciais.
Quando as vendas vo bem, diz-se que os ventos sopram a favor, que a economia est em alta ou at
que a sorte joga favoravelmente. Quando as vendas caem, a primeira idia que surge trocar o tcnico:
o gestor comercial!
A gesto comercial fundamental para o sucesso de qualquer empresa. Quando o gestor , como se
diz na gria, meia-colher, o sistema sofre, os clientes debandam, os representantes se frustam e a con-
corrncia comemora.
Uma gesto comercial ecaz e prossionalizada sabe que estruturar a equipe de vendas fator-chave
para o sucesso. Se voc escolher empregados, comear dando tiro no prprio p. Os custos sobem na
razo inversa da produtividade. O empregado que est sua disposio ganha seu sagrado salrio, mes-
mo que no venda. Por mais que o xo seja baixo, h os penduricalhos legais que elevam os encargos s
nuvens.
E, o lado bom disso que o representante tambm sai no lucro! Aqui, ganha-ganha no romantis-
mo, algo real e efetivo. Ele pode ser mais bem remunerado e ser seu prprio empresrio, pois pago
por resultado. Se ele tem faturamento, recebe. Se no tem, nada lhe devido! Voc transforma custo xo
em varivel. E esse milagre rende uma fortuna! Mas nosso curso no pra a. Voc levado a enxergar
a rvore, mas tambm a oresta; a ver estrategicamente como posicionar sua soluo e classicar seus
clientes para a mxima lucratividade.
Voc se torna mais conante nos mecanismos de marketing de relacionamento, de parcerias efetivas e
de alianas estratgicas, fundamentais para seu negcio num mundo cada vez mais exigente, globalizado
e seletivo como o nosso. Este curso termina ajudando voc a cumprir seu maior desao: desenvolver re-
presentantes para o sucesso, para encantar clientes e para atingir o grau mximo de prossionalismo.
Fao-lhe um desao: se voc se dedicar ao mximo, zer deste o curso mais importante de sua vida
como gestor comercial, aplicar os conceitos, encarar os desaos propostos suas vendas crescero expo-
nencialmente. Voc sentir a diferena j nos primeiros mdulos.
Este curso vale a pena! Ele paga excelentes dividendos a cada minuto que voc se dedica a estudar e
aplicar um conjunto enorme de dicas, procedimentos, sugestes e estratgias.
Tenha um bom curso! Um excelente curso! Faa sua parte e os benefcios sero todos seus (e de seus
representantes!).
Um abrao
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SUMRIO
Mdulo 1 - Questes legais: oportunidades e ameaas
1.1 - Gestor comercial e o quebra-cabea ................................................................................... 9
1.2 - A legislao especca ........................................................................................................ 11
1.3 - Caso 1: Somi e Paulo estabelecem parceria ..................................................................... 12
1.4 - Caso 2: Noites tranqilas ................................................................................................... 14
1.5 - Empregado e representante: caractersticas diferenciadoras ............................................ 16
1.6 - Representante comercial autnomo no mundo ................................................................. 18
1.7 Representante comercial autnomo no Brasil ................................................................... 19
1.8 - Direitos e obrigaes .......................................................................................................... 20
1.9 - Dezesseis pontos focais da legislao: perigos e cuidados .............................................. 23
Mdulo 2 - A prtica jurdica no mbito da representao comercial
2.1 - Elementos do contrato de representao .......................................................................... 34
2.2 - Contrato de representao: elementos e caractersticas ................................................... 35
2.3 - Fontes do direito ................................................................................................................. 43
2.4 - Inuncias do direito romano: ponha as barbas de molho .............................................. 44
2.5 - Entendendo os julgamentos dos tribunais ......................................................................... 45
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Mdulo 3 - Gesto estratgica e marketing de relacionamento
3.1 - Marketing estratgico ......................................................................................................... 54
3.2 - Inventrio de vitalidade organizacional .............................................................................. 55
3.3 - Vitalidade das suas solues (produtos, servios ou combinao de ambos) .................. 60
3.4 - Vitalidade da sua estratgia de marketing ......................................................................... 62
3.5 - Vitalidade de sua clientela .................................................................................................. 63
3.6 - Marketing de relacionamento ............................................................................................. 65
Mdulo 4 - Gesto Comercial
4.1 - Competncias do gestor comercial .................................................................................... 72
4.2 - Planejamento de vendas .................................................................................................... 78
4.3 - Previso de vendas ............................................................................................................ 83
4.4 - Fora de vendas ................................................................................................................. 89
4.5 - Alianas estratgicas .......................................................................................................... 92
4.6 - Estrutura organizacional ..................................................................................................... 94
4.7 - Gesto da lucratividade ...................................................................................................... 95
Mdulo 5 - Desenvolvimento de Representantes
5.1 - Gesto de pessoas .......................................................................................................... 111
5.2 - Recrutamento e seleo .................................................................................................. 120
5.3 - Mecanismos de recompensa ........................................................................................... 130
5.4 - Gesto por competncias ................................................................................................ 134
5.5 - Treinamento e coaching ................................................................................................... 139
5.6 - Criando um ambiente motivacional ...................................................................................142
Referncias Bibliogrcas .................................................................................................... 150
Modulo 1 Gestao de Representantes Comerciais
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MDULO 1
QUESTES LEGAIS: OPORTUNIDADES E AMEAAS
Tomar contato com a legislao vigente e vericar as principais implicaes jurdicas para gesto
ecaz de representantes comerciais.
1.1 - Gestor comercial e os quebra-cabea
1.2 - A legislao especca
1.3 - Caso 1: Somi e Paulo estabelecem parceria
1.4 - Caso 2: Noites Tranqilas
1.5 - Empregado e representante: caractersticas diferenciadoras
1.6 - Representante comercial autnomo no mundo
1.7 - Representante comercial autnomo no Brasil
1.8 - Direitos e obrigaes
1.9 - Dezesseis pontos focais da legislao: perigos e cuidados
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MDULO 1
QUESTES LEGAIS: OPORTUNIDADES E AMEAAS
1.1 - GESTOR COMERCIAL E O QUEBRA-CABEA
O representante comercial autnomo possui caractersticas diferentes das de um empregado. Compa-
re-as no quadro abaixo:
Caractersticas diferenciadoras entre empregados e representantes
Caracterstica Comentrio
Registro prossional obri-
gatrio
Exigido por lei, para o exerccio prossional da representao comercial.
Para empregados, exigido para algumas prosses que so regulamen-
tadas.
Pessoalidade obrigatria
Empregado a pessoa fsica. No facultado se fazer substituir. Na re-
presentao admite-se tambm a pessoalidade, bem como a relao com
pessoa jurdica.
Obedincia e subordina-
o
o poder de direo e mando do empregador sobre o empregado.
Liberdade de gesto do
prprio tempo
Trao de forte evidncia da representao comercial autnoma. Exemplo:
estipula sua prpria jornada de trabalho.
Liberdade para denir
quantidade de visitas
marca visitas segundo sua convenincia. Para o tomador o que importa
o resultado, no o processo de organizao do prestador do servio aut-
nomo.
Liberdade de itinerrio
cabe ao prestador do servio estruturar quem visitar primeiro e estabele-
cer seu roteiro de viagens, se for o caso.
Dependncia econmica
O empregado faz jus remunerao, independentemente do lucro ou pre-
juzo do proprietrio.
Age por conta prpria e
assume riscos
O representante comercial autnomo assume os riscos empresariais da
sua atividade.
Modalidade de locao de
servios
Aplicvel a ambos, tomador e prestador do servio. A diferenciao se d
pela liberdade de estruturar a forma de agir e empregar seu prprio tem-
po.
Prestao de servios no
eventual e habitualidade
Ambos tm natureza continuada.
Salrio, comisso e prmio
A forma de retribuio para o empregado o salrio e para o representan-
te, as comisses. Ambos podem receber prmios.
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Resumidamente:
Representante comercial autnomo representa CUSTO VARIVEL ganha pelo resultado, ou seja,
autonanciado.
Empregado representa CUSTO FIXO recebe salrio e benefcio mesmo que o trabalho no d resul-
tados.
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1.2 - A LEGISLAO ESPECFICA
Representantes Comerciais so regidos por legislao especial, correspondente s Leis n 4886, de
9 de dezembro de 1965 e Lei n 8420, de 8 de maio de 1992. Essas normas so consideradas de direito
pblico e prevalecem sobre acordos contratuais contrrios, mesmo que por escrito e de consenso entre
as partes.
Os regimentos internos do CONFERE Conselho Federal dos Representantes Comerciais e do CORE
Conselho Estadual dos Representantes Comerciais, que regulam a prosso, integram o conjunto da
legislao das representaes comerciais.
Esta uma legislao especial que regula o exerccio de uma atividade mercantil e de prestao de
servios, valendo-se, de forma supletiva, do Direito Comercial.
O representante comercial denido como um intermedirio para as relaes de comrcio e concebido
normalmente como empresrio e comerciante (tanto de produtos, como de servios).
As leis que regulam a atividade do representante comercial autnomo (pessoa fsica ou jurdica) va-
leram-se subsidiariamente dos institutos do direito do trabalho, razo pela qual a possibilidade de risco
trabalhista cresce quando os responsveis pela gesto comercial no a aplicam de maneira adequada.
Vamos discutir tambm que as boas intenes dos tomadores de servio nem sempre funcionam. Por
isso, entender os aspectos bsicos da legislao fator-chave de sucesso para a gesto comercial.
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1.3 - CASO 1: SOMI E PAULO MONTAM UMA PARCERIA
Caso 1: Somi e Paulo montam uma parceria
Somi um arteso bem-sucedido e resolve ampliar seus negcios e vender, em outras praas,
suas peas artesanais em metal. Somi abre uma empresa e aproveita a fora de seu nome, ligan-
do-o s matrias-primas utilizadas. Nasce a Somi-Ferro.
Somi contrata Paulo, velho conhecido, como representante comercial. Paulo seria um parceiro,
um viajante e receberia comisso de 10%. Somi logo percebeu que Paulo no era muito orga-
nizado, por isso fez seus itinerrios e estruturou suas visitas. Aps um ms, seu representante
mostrou baixa produo. Visitava cerca de quatro potenciais clientes por dia. Somi ajustou a
agenda de Paulo para que zesse seis visitas dirias, como a seu ver, deveria agir um bom ges-
tor comercial. Paulo continuava com desempenho fraco. Paulo dava descontos excessivos, sem
autorizao de Somi, que acabou perdoando o parceiro Paulo por seis meses consecutivos. Somi
permitia desconto de at 10% vista, mas Paulo sempre concedia 20%, s vezes mais. Paulo
comeou a car um dia por semana no escritrio da Somi-Ferro, sem ter muito o que fazer, mas
recebendo orientaes, quando Somi tinha tempo. O arteso-empresrio se cansou e demitiu
Paulo, que procurou a Justia do Trabalho. A pretensa parceria tinha se esgotado.
Escolha uma alternativa:
a) Paulo era um representante incompetente e sero provadas as razes para a demisso por
justa causa.
b) Paulo era um representante comercial, relapso sem direito a qualquer indenizao.
c) Paulo ser considerado empregado, pois se caracteriza o vnculo empregatcio.
A alternativa correta a C, agora, vamos analisar este caso. Reita sobre os seguintes pontos:
1. Representante comercial uma prosso regulamentada e para exerc-la preciso o registro
no rgo de classe. O registro uma condio necessria e no suciente. possvel ter o re-
gistro e mesmo assim atuar como empregado. Fraudes so comuns e juzes de direito, em geral,
esto atentos a esses procedimentos.
2. Viajantes e pracistas, via de regra, so empregados, pois trabalham sob direo de seus em-
pregadores. Chamar Paulo de viajante pode ter sido o primeiro erro de Somi.
3. Quando Somi estabelece rotas e horrios, clarica tratar-se de empregado, pois neste caso a
subordinao se evidencia pelo mando do empregador.
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4. Somi tenta tambm controlar a produtividade de Paulo, o que descaracteriza a relao de au-
tonomia do representante comercial.
5. Somi, de bom corao, resolve perdoar o descumprimento do procedimento para desconto, de
maneira reiterada, o que presume que o desconto superior dado pelo empregado foi aceito ou
tolerado como prtica, implicando na impossibilidade de aplicao de sano (punio).
6. Da mesma forma, quando o dono da Somi-Ferro resolve deixar Paulo uma vez por semana em
seu escritrio para receber treinamento, mais uma vez congura a relao de emprego. No pelo
treinamento em si, mas por Somi ser o dono do tempo de Paulo (lembre-se que Paulo cava
sem fazer nada, mas disposio do patro).
7. Como nada por acaso, talvez a Somi-Ferro precise recomear mudando de nome (e de ges-
tor comercial).
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1.4 - CASO 2: NOITES TRANQILAS
Caso 2 Noites Tranqilas
Antnio ouvira falar da Somi-Ferro e no desejou semelhante destino sua empresa, a Noites
Tranqilas, fabricante de orais. Igualmente, Antnio desejava expandir e contratou a Trs Irmos
Representaes Comerciais Ltda. Essa sociedade comercial era formada pelos irmos Pedro,
Paulo e Joo. Antnio fez um contrato de representao comercial, assessorado por um advoga-
do e exigiu o registro no CORE. A Trs Irmos, cuja sede cava numa cidade prxima, represen-
tava tambm uma empresa de colches. A Trs Irmos tinha um pequeno escritrio, com mesas,
telefones e computadores. Eles viajavam muito e tinham uma recepcionista, chamada Rosa, que
atendia aos telefonemas e transmitia os pedidos. No incio tudo ia bem, mas seis meses depois
as vendas caram, at que Joo, um dos irmos, comeou a dar descontos e prazos no autoriza-
dos. Imediatamente, Antnio chamou Joo em seu escritrio e lhe deu uma carta de orientao,
informando que descontaria o valor em trs vezes e que a reincidncia implicaria cancelamento
do contrato de representao por justo motivo. Antnio exigia relatrios semanais e, com base
nestes dados, produzia alguns grcos de performance da representao. Comparava com os
resultados outras duas representaes, que comearam trs meses antes. Antnio tambm fazia
estatsticas por praa e histricos. Joo, mais uma vez, deu desconto no autorizado e prazo
dobrado. Antnio cancelou o contrato e Joo foi reclamar na Justia do Trabalho.
Escolha uma alternativa:
a) A Justia do Trabalho aceitou a reclamao, pois se congura vnculo empregatcio. O fato de
Antnio acompanhar a atividade mediante relatrios deixa claro o poder de mando do emprega-
dor.
b) A Justia do Trabalho aceitou a reclamao, pois a carta de orientao emitida por Antnio era
uma prova cabal de que Antnio mandava em Joo.
c) A Justia do Trabalho julgou-se incompetente por tratar-se de representao comercial, cujo
foro adequado a Justia Comum.
A alternativa correta a C, agora, vamos analisar este caso. Reita sobre os seguintes pontos:
1. Exigir o registro da representao autnoma no rgo de classe uma providncia necessria
e de valor em termos jurdicos, vez que um requisito legal. Como j mencionado, trata-se de um
requisito formal, no suciente, pois as provas elucidaro tratar-se ou no de uma representao
comercial autnoma.
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2. O tomador dos servios fez um contrato de representao comercial, com apoio especializado,
o que recomendado, visto que inmeras so as nuanas e implicaes. Economizar na elabo-
rao do contrato poder custar caro depois.
3. O tomador, neste caso, optou por contratar uma pessoa jurdica, o que facilita a produo de
provas.
4. Essa empresa jurdica de representao comercial assumia os riscos da sua atividade, tinha
escritrio, empregados, agia com liberdade para estabelecer suas prioridades e ritmo de trabalho.
O fato de representar tambm outra empresa favorece provar a inexistncia do vnculo.
5. A autonomia da vontade dos representantes crucial para estabelecer que se trata de re-
presentante autnomo ou empregado. Ao contrrio do caso 1, no qual o tomador estruturava a
utilizao do tempo do representante e sua produtividade, a Noites Tranqilas controlava resul-
tados da representao como um todo.
6. Fiscalizar e controlar atividade aceita pela legislao, na relao com a representao. A
prpria lei fala textualmente em fornecer informaes detalhadas. Assim, pode o tomador fazer
grcos de performance, incitar a melhoria do desempenho, motivar. No pode mandar, dirigir,
exigir obedincia.
7. Quando o tomador faz uma carta de orientao, ele est reiterando uma relao comercial
cujos procedimentos precisam ser seguidos e quem os determina o representado. A importn-
cia do contrato, aqui, crucial!
8. A gura do representante de um mediador, de um intermedirio, que fala em nome do repre-
sentado. Cabe ao representado orientar claramente como seu negcio deve funcionar.
9. O negcio do tomador, no do representante. Negcio, aqui, entendido como a atividade
como um todo, envolvendo produo, armazenagem, entrega, faturamento, assistncia tcnica,
garantias etc. O representante, assim, participa de uma etapa do negcio mercantil.
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1.5 - EMPREGADO E REPRESENTANTE: CARACTERSTICAS
DIFERENCIADORAS
Aps o estudo dos casos 1 e 2, voc est mais preparado para enfrentar uma questo que aige a
maioria dos gestores comerciais: como trabalhar com representaes comerciais autnomas sem o risco
de vnculo trabalhista. A questo complexa, mas este curso dar a voc pistas relevantes.
Compare no quadro abaixo as caractersticas comuns e diferenciadoras de representantes e empre-
gados:
Veja agora, o comentrio do autor sobre as caractersticas:
Caracterstica Comentrio
Registro prossional obriga-
trio
Exigido por lei, para o exerccio prossional da representao co-
mercial. Para empregados, exigido para algumas prosses que
so regulamentadas.
Pessoalidade obrigatria
Empregado a pessoa fsica. No facultado se fazer substituir.
Na representao admite-se tambm a pessoalidade, bem como a
relao com pessoa jurdica.
Obedincia e subordinao o poder de direo e mando do empregador sobre o empregado.
Liberdade de gesto do pr-
prio tempo
Trao de forte evidncia da representao comercial autnoma.
Exemplo: estipula sua prpria jornada de trabalho.
Liberdade para denir quan-
tidade de visitas
Exemplo: marca visitas segundo sua convenincia. Para o tomador
o que importa o resultado, no o processo de organizao do
prestador do servio autnomo.
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Liberdade de itinerrio
Exemplo: cabe ao prestador do servio estruturar quem visitar pri-
meiro e estabelecer seu roteiro de viagens, se for o caso.
Dependncia econmica
O empregado faz jus remunerao, independentemente do lucro
ou prejuzo do proprietrio.
Age por conta prpria e as-
sume riscos
O representante comercial autnomo assume os riscos empresa-
riais da sua atividade.
Modalidade de locao de
servios
Aplicvel a ambos, tomador e prestador do servio. A diferenciao
se d pela liberdade de estruturar a forma de agir e empregar seu
prprio tempo.
Prestao de servios no
eventual e habitualidade
Ambos tm natureza continuada.
Salrio, comisso e prmio
A forma de retribuio para o empregado o salrio e para o
representante, as comisses. Ambos podem receber prmios.
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1.6 - REPRESENTANTE COMERCIAL AUTNOMO NO MUNDO
Veja a evoluo da representao comercial autnoma, que comeou a ser cogitada na Roma antiga
e alcanou o mundo jurdico na Idade Mdia. Muitos de ns j nos deparamos com viajantes e mascates.
E o folclrico caixeiro-viajante! E quem no lembra dos cavaleiros e das diligncias dos lmes de faroeste
americano?
Idade Antiga: Romanos comeam a aceitar a gura do intermedirio como agente capaz para a trans-
ferncia do efeito ou do direito, sem a presena do representado.
Idade Mdia: Atravs do Cdigo Cannico, o Direito das Agentes absorveu a gura da representao
para facilitar as negociaes.
1897: Na Alemanha, as representaes autnomas so reguladas detalhadamente e inspiram a legis-
lao de outros pases.
1920: Na Itlia, o famoso jurista Vivante declara: a importante classe dos agentes do comrcio est
regulada pela primeira vez no Cdigo de Comrcio (depois unicado em 1942 no Direito Privado).
1921: A ustria reconhece a prosso do intermedirio mercantil, inuenciada pelas discusses france-
sas e pelos cdigos alemo e italiano.
1937: Na Frana so tratados como agentes comerciais ou representantes mandatrios, por meio de
um incompleto contrato-tipo (especco para falar em nome de outrem).
1951: O Japo reconhece a prosso do mercador intermedirio.
1958: A Argentina regula o contrato de agncia comercial
1965: O representante comercial autnomo regulado como prosso no Brasil.
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1.7 REPRESENTANTE COMERCIAL AUTNOMO NO BRASIL
Acompanhe a evoluo da regulamentao da prosso no Brasil:
1900: Visconde de Cairu, Jos da Silva Lisboa, declara: chama-se de preposio o ato em que o
comerciante contrata algum, autorizando-o a tratar em seu nome e, por sua conta e risco, negcios mar-
timos e terrestres. poca, valia-se da gura do mandato (semelhante ao conceito leigo de procurador),
do Cdigo Civil. Nasce o embrio do atual representante, como intermedirio de negcios.
1949: II Congresso Nacional das Classes Produtoras, reunido em Arax, MG, levantou a bandeira
para incluir no projeto de cdigo comercial que estava sendo elaborado a gura jurdica do representante
comercial.
1961: Barbosa Lima Sobrinho redige, aps participao de vrias comisses legislativas, um texto se-
melhante ao francs de 1937, estendendo ao representante a relao empregatcia.
1963/1964: O substitutivo do senador Eurico Resende aprovado e encaminhado Cmara dos De-
putados, onde foi denitivamente votado.
Julho de 1965: Publicado no Dirio do Congresso. Em 2 de agosto de 1965 totalmente vetado pelo
presidente Castelo Branco, por equiparar autnomo a empregado.
Dezembro de 1965: Aprovada a Lei 4.886, em 9 de dezembro 1965, a toque de caixa, com algumas
poucas crticas, mas, no geral, a lei foi bem recebida. Aperfeioada em 1992.
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1.8- DIREITOS E OBRIGAES
So, dentre outros, direitos do Representante Comercial Autnomo:
Receber pontualmente suas comisses
Exigir observncia de seu territrio, se exclusivo
Receber indenizao e prvio aviso, se cancelado o contrato sem motivo justo
Rescindir o contrato se houver aumento abusivo dos preos pela representada ou ainda se esta
lhe reduzir a rea de atuao, sem prvio acordo ou que implique na reduo dos vencimentos
Rescindir o contrato quando o tomador dos servios descumprir alguma de suas clusulas
Exigir o cumprimento das clusulas contratuais pactuadas
Prestar servio com diligncia como se fosse seu.
So, dentre outros, deveres do Representante Comercial Autnomo:
Dedicar-se representada de modo a promover seus produtos e a expandir seu mercado
Atuar com tica, lealdade e boa-f
Seguir com rigor as determinaes do representado
Cumprir o contrato da representao na ntegra
No violar segredo prossional
No agir de forma indolente, preguiosa (desdia) ou maliciosa, que prejudique os negcios ou
induza resciso; para receber indenizao
Prestar contas dos negcios
Dar informaes detalhadas sobre o andamento dos negcios e da concorrncia a que tiver
conhecimento
Cumprir a poltica comercial da empresa
Encaminhar eventuais reclamaes de clientes representada
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Direitos e Obrigaes - Representada
So, dentre outros, direitos da Representada, ao tornar-se tomadora de servios autnomos de repre-
sentao comercial:
Exigir o cumprimento do contrato pelo representante
Exigir cooperao e interesse no cumprimento da representao
Rescindir o contrato pelo seu no cumprimento, sem nus de indenizao
Exigir cumprimento de prazos para envio de informaes e pedidos
Exigir observncia rigorosa da tabela de preos e da poltica comercial
Exigir cumprimento de quota, se convencionada em contrato e se no xada de forma abusiva
ou unilateral
Exigir cumprimento de prazos para entrega dos pedidos e de informaes
Fiscalizar a atividade do representante, no que tange s clusulas do contrato e ao resultado
de sua atuao ( vedado ao representado cuidar dos fatores ligados ao processo de trabalho
do representante, como a organizao e planejamento de visitas, gesto de agenda e de tempo,
produtividade pessoal e ans).
So, dentre outros, deveres da Representada, ao tornar-se tomadora de servios autnomos de repre-
sentao comercial:
Cumprir integralmente o contrato
Facilitar ao representante desenvolver sua atividade com sucesso
Pagar pontualmente
Agir com lealdade, tica e boa-f
Observar zona de exclusividade, se pactuada
Zelar pelos meios logsticos, para que os pedidos sejam cumpridos integralmente, sem preju-
zos ao cliente e, por via de conseqncia, ao representante
Indenizar, em caso de resciso imotivada
Informar ao representante eventual impossibilidade de cumprimento de determinado negcio,
produtos ou servios e ans.
No reduzir a esfera de atividade do representante
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No aumentar abusivamente os preos, com o intuito de prejudicar o representante ou forar
sua sada do negcio
No violar, direta ou indiretamente, a zona de representao, se exclusiva
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1.9 - DEZESSEIS PONTOS FOCAIS DA LEGISLAO: PERIGOS E CUIDADOS
Compreenda alguns pontos bsicos, mas fundamentais, da legislao vigente sobre representantes
comerciais.
Duas leis especcas regem essa matria. A Lei n 4.886, de 9 de dezembro de 1965, e a lei 8.420, de
8 de maio de 1992. Elas tm, no total, mais de 50 artigos. Se somarmos com as resolues dos rgos
reguladores, teremos algumas centenas. Destes, selecionamos dezesseis para comentar.
crucial para a gesto de representantes compreender bem estes poucos artigos. Mesmo que no
se goste muito de legislao, com esforo e concentrao pode-se tirar o mximo proveito e aumentar a
qualidade e os resultados da gesto comercial.
Lei 4.886/65, Art. 1 - Exerce a representao comercial autnoma a pessoa jurdica ou a pessoa fsica,
sem relao de emprego, que desempenha, em carter no eventual por conta de uma ou mais pessoas,
a mediao para realizao de negcios mercantis, agenciando propostas ou pedidos, para transmit-los
aos representados praticando ou no atos relacionados com a execuo de negcios. Pargrafo nico
Quando a representao comercial incluir poderes atinentes ao mandato mercantil, sero aplicveis,
quanto ao exerccio deste, os preceitos prprios da legislao comercial.
Nota: embora a legislao admita a pessoa fsica como representante, a recomendao de que ela
seja feita com pessoa jurdica (sociedade civil ou mercantil). A sociedade civil presta servios (de vendas,
por exemplo) e a sociedade mercantil se assemelha ao distribuidor (a representao tem a posse dos
produtos, em consignao ou por compra e venda).
Lei n 4.886/65, Art. 2 - obrigatrio o registro dos que exercem a representao comercial au-
tnoma nos Conselhos Regionais criados pelo art. 6 desta lei.
Esse artigo oferece uma pista importante para o gestor comercial. Na linguagem corrente, diz-se que o
representante precisa ter o CORE, que o rgo responsvel pelo registro.
Quando o representante tem o registro no CORE, ele assume que deseja ser representante, que regula
sua atuao segundo os preceitos da prosso e que respeita o Cdigo de tica do conselho dos repre-
sentantes comerciais.
H entendimento nos tribunais superiores de que este artigo inconstitucional, pois a lei exige regu-
lamentao de prosso mediante dois requisitos: 1. exigncia de conhecimentos tcnico-cientcos 2.
Possibilidade do prossional colocar em risco a sociedade ou lhe causar srio dano. O representante
comercial no se encaixa em nenhum desses dois requisitos. Por cautela, recomendamos que o registro
seja providenciado.
Ao contratar representao comercial com o registro no CORE, no signica que o tomador do servio
esteja imune a uma eventual queixa trabalhista, pois uma demanda por vnculo empregatcio passa pelas
provas.
O fato do representante ter o CORE j representa uma leve vantagem para o gestor comercial. Exigir o
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registro no CORE uma providncia indispensvel.
Se voc tem representantes sem o registro, faa-os providenciar agora mesmo.
Lei 4.886/65, Art. 4 - No pode ser representante comercial:
a) o que no pode ser comerciante;
b) o falido no reabilitado;
c) o que tenha sido condenado por infrao penal de natureza infamante, tais como falsidade,
estelionato, apropriao indbita, contrabando, roubo, furto, lenocnio ou crimes tambm punidos
com a perda de cargo pblico;
d) o que estiver com seu registro comercial cancelado como penalidade.
Lei 4.886/65, Art. 5 - Somente ser devida remunerao, como mediador de negcios comer-
ciais, o representante comercial devidamente registrado.
No artigo 4, o fato do conselho regular as atividades dos representantes e zelar pela sua conduta
presume, maior tranqilidade ao tomador do servio, vez que ao se inscrever o representante precisa
apresentar provas de sua idoneidade.
Entretanto, toda uma srie de providncias so necessrias na contratao, mas discutiremos essa
questo mais a fundo, nos mdulos sobre gesto.
No artigo 5, uma interpretao apressada poderia deduzir que, se o representante no tem registro,
no h pagamento a fazer. Ao contrrio, o pagamento da remunerao poder ser feito como empregado,
com nus substancialmente maiores, ou ento, ser reconhecida a sua condio de representante, mesmo
sem o registro.
Art. 27 - Do contrato de representao comercial, quando celebrado por escrito, alm dos ele-
mentos comuns e outros, a juzo dos interessados, constaro, obrigatoriamente:
a) condies e requisitos gerais de representao;
b) indicao genrica ou especca dos produtos ou artigos objeto da representao;
c) prazo certo ou indeterminado da representao;
d) indicao da zona ou zonas em que ser exercida a representao;
e) retribuio e poca do pagamento, pelo exerccio da representao dependente da efetiva
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realizao dos negcios e recebimento, ou no, do representado, dos valores respectivos;
f) os casos em que se justique a restrio de zona concedida com exclusividade;
g) obrigaes e responsabilidades das partes contratantes;
h) exerccio exclusivo ou no da representao a favor do representante;
i) indenizao indevida ao representante pela resciso do contrato fora dos casos previstos no
art.35, cujo montante no poder ser inferior a 1/12 (um doze avos) do total de retribuio auferi-
da durante o tempo em que exerceu a representao.
Nota: as letras d e j referem-se nova redao dada pela Lei 8.420/92. Na letra j a indenizao por
cancelamento do contrato sem justo motivo implica no pagamento de 8,33%, que corresponde a 1/12, no
mnimo, ao montante dos pagamentos efetuados ao representante a ttulo de remunerao (ou retribuio,
conforme o texto legal).
Importante: Essas 10 clusulas so obrigatrias, por isso, devem constar expressamente no contrato.
H discusso entre juristas sobre esse assunto, mas por cautela, recomenda-se que o gestor comercial
as observe com rigor.
Lei 4.886/65, Art. 28 - O representante comercial ca obrigado a fornecer ao representado, se-
gundo as disposies do contrato ou, sendo este omisso quando lhe for solicitado, informaes
detalhadas sobre o andamento dos negcios a seu cargo, devendo dedicar-se representao,
de modo a expandir os negcios do representado a promover os seus produtos.
Semelhante ao que acontece com empregados, necessrio um pr-aviso a quem rescindir (ou denun-
ciar, nos termos da lei) o contrato, desde que a vigncia seja igual ou superior a seis meses.
O prazo mnimo de aviso para qualquer das partes 30 dias e sua inobservncia implica pagamento
outra parte de 1/3 da comisso do ltimo trimestre (em linguagem corrente, diz-se mdia dos trs me-
ses). O pagamento deve ser feito tanto pelo representante como pela representada, no caso de quem teve
a iniciativa da denncia e no cumpriu o pr-aviso.
Essa regra se aplica ao contrato por prazo indeterminado, pois por prazo determinado, em tese, implica
indenizao de valor correspondente metade do perodo faltante para a concluso do mesmo.
Lei 4.886/65, Art. 29 - Salvo autorizao expressa, no poder o representante conceder abati-
mento, descontos ou dilaes, nem agir em desacordo com as instrues do representado.
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O artigo 29 traz luz a questo da poltica comercial. essencial que ela seja escrita e publicada.
Cada representante deve dar protocolo escrito de seu recebimento. Quanto mais explicitada, de maneira
inequvoca, maior sua eccia.
As tabelas de preo tambm devem ter uma comunicao clara e objetiva. Quando o representante
tiver margem para negociar, procurar explicitar os limites percentuais e condies das mesmas.
Suponha que um representante d desconto indevido, contrariando a tabela de preos, as prticas da
representada e a poltica comercial. Alm de ter descontado o valor da sua remunerao, aconselhvel
enviar uma carta de orientao, mencionando que a repetio implica cancelamento do contrato, sem que
o representante faa jus indenizao rescisria.
Tambm no aconselhvel, sob o aspecto jurdico e pedaggico, que se perdoe o representante que
reiteradamente infringe o contrato, pois, alm de m prtica gerencial, pode dar margem inaplicabilidade
do artigo 29 em favor da representada.
Lei n 8.420/92, Art. 31 - Prevendo o contrato de representao exclusividade de zona ou de
zonas, ou quando este for omisso, far jus o representante comisso pelos negcios a realiza-
dos, ainda que diretamente pelo representado ou por intermdio de terceiros.
Pargrafo nico A exclusividade de representao no se presume na ausncia de ajuste ex-
presso.
Uma questo muito destacada na relao com representantes refere-se exclusividade ou no de
territrio.
A designao de territrio obrigatria por lei e deve ser inserida no contrato. possvel designar a
representao para todo o territrio nacional, por exemplo, mas no se pode omitir essa clusula.
Uma vez estipulado o territrio em regime exclusivo, incide pagamento ao representante sobre os re-
sultados de negcios realizados diretamente pela representada ou outro intermedirio.
Se a opo da gesto comercial for por designar exclusividade de territrio aos seus representantes,
deve faz-lo por escrito, preferencialmente no contrato.
Para a manuteno da exclusividade, deve o gestor especicar detalhadamente no contrato quais so
os requisitos (postura, metas, quotas, ps-venda etc.), pois essa uma questo que gera muitos desgas-
tes de relacionamento entre representada e representante.
Lei 8.420/92, Art. 32 - O representante comercial adquire o direito s comisses quando do pa-
gamento dos pedidos ou propostas.
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1 - O pagamento das comisses dever ser efetuado at o dia 15 do ms subseqente ao da
liquidao da fatura, acompanhada das respectivas cpias de notas scais.
2 - As comisses pagas fora do prazo previsto no pargrafo anterior devero ser corrigidas
monetariamete.
3 - facultado ao representante comercial emitir ttulos de crditos para cobrana das comis-
ses.
4 - As comisses devero ser calculadas pelo valor total das mercadorias.
5 - Em caso de resciso injusta do contrato por parte do representado, a eventual retribuio
pendente, gerada por pedidos em carteira ou em fase de execuo e recebimento, ter venci-
mento na data da resciso.
6 - (VETADO)
7 - So vedadas na representao comercial alteraes que impliquem, direta ou indiretamen-
te, na diminuio da mdia dos resultados auferidos pelo representante nos ltimos seis meses
de vigncia.
Lei n 4.886/65, Art. 34 - A denncia, por qualquer das partes, sem causa justicada, do contrato
de representao, ajustado por tempo indeterminado e que haja vigorado por mais de seis me-
ses, obriga o denunciante, salvo outra garantia prevista no contrato, concesso de pr-aviso,
com antecedncia mnima de trinta dias, ou ao pagamento de importncia igual a um tero (1/3)
das comisses auferidas pelo representante, nos trs meses anteriores.
Semelhante ao que acontece com empregados, necessrio um pr-aviso a quem rescindir (ou denun-
ciar, nos termos da lei) o contrato, desde que a vigncia seja igual ou superior a seis meses.
O prazo mnimo de aviso para qualquer das partes 30 dias e sua inobservncia implica pagamento
outra parte de 1/3 das comisses do ltimo trimestre (em linguagem corrente, diz-se a mdia dos trs
meses). O pagamento deve ser feito tanto pelo representante ou pela representada, no caso de quem teve
a iniciativa da denncia e no cumpriu o pr-aviso.
Essa regra se aplica ao contrato por prazo indeterminado, pois por prazo determinado, em tese, implica
indenizao de valor correspondente metade do perodo faltante para a concluso do mesmo.
Caso o gestor comercial opte por contrato por prazo determinado, deve ser muito criterioso ao estabe-
leclo, bem como explicitar de forma detalhada quais so as possibilidades e nus no caso de resciso
antecipada.
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Lei n 4.886/65, Art. 35 - Constituem motivos justos para resciso do contrato de representao
comercial, pelo representado:
a) a desdia do representante no cumprimento das obrigaes decorrentes do contrato;
b) a prtica de atos que importem em descrdito comercial do representado;
c) a falta de cumprimento de quaisquer obrigaes inerentes ao contrato de representao co-
mercial;
d) a condenao denitiva por crime considerado infamante;
e) fora maior.
Lei 4.886, Art. 36 - Constituem motivos justos para resciso do contrato de representao comer-
cial, pelo representante:
a) reduo de esfera de atividade do representante em desacordo com as clusulas do contra-
to;
b) a quebra, direta ou indireta, da exclusividade, se prevista no contrato;
c) a xao abusiva de preos em relao zona do representante, com o exclusivo escopo de
impossibilitar-lhe ao regular;
d) o no pagamento de sua retribuio na poca devida;
e) fora maior.
Lei 4.886/65, Art. 37 - Somente ocorrendo motivo justo para a resciso do contrato, poder o
representante reter comisses devidas a representada, com o m de ressarcir-se de danos por
este causados e, bem assim, nas hipteses previstas no art. 35, a ttulo de compensao.
O artigo 35 relaciona os motivos que permitem ao tomador dos servios denunciar (encerrar, cancelar)
o contrato com o representante, sem necessidade de qualquer indenizao.
No artigo 37 o legislador permite ao tomador dos servios reter eventuais comisses, para ressarcir-se
dos prejuzos.
O gestor comercial, ciente de que esta uma matria de prova, precisa munir-se de documentos que
comprovem a ligao entre atos do representante e os danos causados. Aes preventivas e pr-ativas
so requeridas, no sentido de estruturar um banco de dados e um uxo de informaes ecaz, tanto em
agilidade, quanto em qualidade das informaes e de documentos.
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Lei 8.420/92, Art. 39 - Para julgamento das controvrsias que surgirem entre representante e re-
presentado competente a Justia Comum e o Foro do domiclio do representante, aplicando-se
o procedimento sumarssimo previsto no art. 275 do cdigo de Procedimento Civil, ressalvada a
competncia do Juizado de Pequenas Causas.
Este artigo evidencia a preocupao de desvinculao da legislao trabalhista.
A legislao comercial bastante antiga e no prev situaes mais atuais, como o comrcio eletrnico
e o derivado de convenincia (telemarketing, catlogos). O que o juiz faz, nestes casos, aplicar a analo-
gia, ou seja, uma legislao semelhante, que possa ser emprestada a um caso concreto e especco.
Da mesma forma, vrios institutos do direito trabalhista so emprestados legislao do representan-
te comercial, como o caso da desdia e do justo motivo.
Por isso, comum que processos movidos por representantes ganhem a Justia do Trabalho, exata-
mente porque o gestor comercial no foi cuidadoso, zeloso, diligente o suciente para seguir normas e
procedimentos simples, como os indicados neste curso.
Na Justia comum o rito sumarssimo tende a dar maior celeridade ao julgamento, reduzindo alguns
prazos e simplicando algumas etapas processuais. Dependendo do valor, o Juizado de Pequenas Cau-
sas pode ser foro competente.
Importante salientar tambm que o foro para ajuizamento da ao o do domiclio do representante e
no a sede da representada, como imaginam muitos gestores comerciais.
Lei 8.420, Art. 41 - Ressalvada expressa vedao contratual, o representante comercial poder exer-
cer sua atividade para mais de uma empresa e empreg-la em outros misteres ou ramos de negcios
Lei 8.420, Art. 42- Observadas as disposies constantes do artigo anterior, facultado ao repre-
sentante contratar com outros representantes comerciais a execuo dos servios relacionados
com a representao.
Essa uma questo jurdica com forte impacto no sistema de gesto comercial.
O primeiro desao exigir dedicao exclusiva do representante ou no.
Dentre as vantagens da no exclusividade, inclui-se a maior facilidade do gestor comercial para provar
que o representante no tinha vnculo empregatcio, vez que emitir nota para clientes de outra empresa
representada e que a pessoalidade e subordinao caro mais difceis de serem provadas.
Por outro lado, o gestor comercial poder perder eccia comercial, visto ter o representante vrios
focos de atuao, correndo o risco de no se sair bem em nenhum deles.
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Ao exigir dedicao exclusiva do representante, cria-se um vnculo psicolgico maior entre as partes,
podendo se estabelecer uma atuao mais sinrgica. Sob aspecto legal, o gestor comercial deve tomar os
cuidados necessrios para no congurar o vnculo empregatcio.
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RESUMO
1. O maior quebra-cabeas do gestor comercial aumentar as vendas e reduzir custos. A con-
tratao e gesto correta deste agente de comrcio o representante comercial autnomo -,
uma alternativa de alta produtividade, pois atua nos dois lados da balana, reduzindo custos e
aumentando o faturamento.
2. As despesas com representantes comerciais autnomos so consideradas custos variveis,
pois para receber comisses e eventuais prmios e bnus, ele deve ter resultado. Assim, o repre-
sentante pago pelo resultado de sua atividade autnoma e no pelo trabalho em si (no caso do
empregado, basta que ele que disposio do empregador e o salrio lhe devido).
3. Os encargos da representao autnoma so muito inferiores aos do empregado. No caso do
empregado, dependendo dos benefcios, o custo praticamente dobra. No caso do representante
autnomo ele faz jus mdia do que recebeu no ultimo trimestre como pr-aviso (caso o tomador
o dispense de cumprir e se este tiver mais de 6 meses de contrato) e mais 8,33%, que correspon-
de a 1/ 12, sobre as comisses que receber. No cancelamento do contrato por justo motivo, nos
termos da lei, nenhuma indenizao devida.
4. Tambm cabe ao representante autnomo indenizar a empresa, se lhe causar dano, nas hip-
teses previstas na lei como, por exemplo, denegrir comprovadamente a imagem do representado,
favorecer o concorrente deliberadamente ou descumprir de maneira grave ou reiterada o contrato
de representao autnoma.
5. Representante autnomo um intermedirio mercantil. Ele pode, em alguns casos, ser equipa-
rado ao distribuidor, quando tiver mercadorias ou executar alguma parte do servio representado.
O negcio jurdico de responsabilidade do tomador dos servios. A este cabe executar todas as
etapas empresariais. Ao representante, sua atividade termina quando o pedido aceito e quando
ele toma algumas medidas complementares para que o negcio se efetive (comunicar a repre-
sentada, vericar a satisfao do cliente, emitir relatrios, por exemplo).
6. No mundo, o representante teve uma aceitao fcil e foi visto como essencial ao mundo dos
negcios. A Frana foi um dos beros da discusso desta gura jurdica, mas como havia certa
tendncia a encar-lo como empregado, sua regulamentao demorou mais. Foi referncia o
cdigo alemo e depois, o italiano.
7. No Brasil, Barbosa Lima Sobrinho relator de um projeto que enquadrava o representante no
Direito Social (como empregado) e que foi vetado pelo presidente Castelo Branco. No mesmo
ano, a lei 4.886/65 foi sancionada s pressas, com alguns senes jurdicos, mas considerada
de boa qualidade e muito bem-vinda. Alguns dos equvocos foram resolvidos com a lei 8.420/92.
8. A principal caracterstica do empregado a subordinao. Se ela se caracterizar, de nada
adianta o representante ter registro prossional no CONFERE e um contrato bem redigido. Ser
entendido como burla ou fraude e os direitos trabalhistas lhe so devidos.
9. Uma questo que merece cuidado do gestor comercial com relao scalizao da ativi-
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dade. Uma scalizao de horrios, visitas por dia, disposio do tempo e do itinerrio, implicar
vnculo empregatcio. A scalizao de resultados e dos procedimentos comerciais permitida.
10. O representante comercial autnomo uma prosso regulamentada. Contrat-lo sem o re-
gistro o mesmo que admitir um atendente de enfermagem como mdico.
11. O contrato com a representao autnoma obrigatrio e determinadas clusulas tambm o
so, na forma da lei. Muitos juristas doutrinadores entendem que essas clusulas so exempli-
cativas e no necessariamente obrigatrias. Por cautela, recomendamos que elas integrem o
contrato de representao autnoma.
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Modulo 2

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MDULO 2
A PRTICA JURDICA NO MBITO DA
REPRESENTAO COMERCIAL
Vericar quais so os elementos e caractersticas de um contrato de representao comercial
autnoma e avaliar implicaes na gesto comercial resultantes das tendncias dos tribunais.
2.1 - Elementos do contrato de representao
2.2 - Contrato de representao: elementos e caractersticas
2.3 - Fontes do direito
2.4 - Inuncias do direito romano: ponha as barbas de molho
2.5 - Entendendo os julgamentos dos tribunais
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Modulo 2

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MDULO 2
A PRTICA JURDICA NO MBITO DA
REPRESENTAO COMERCIAL
2.1 - ELEMENTOS DO CONTRATO DE REPRESENTAO
Um contrato deve conter as seguintes partes e alguns requisitos e elementos:
1. Agente Capaz
Para o representante obrigatrio o registro prossional, pois se trata de atividade regulamen-
tada.
Para o representante, quem tem poderes para contratar (proprietrio ou seus procuradores).
2. Objeto Lcito; Forma Prescrita e no Defesa em Lei
A tomadora do servio est proibida de comercializar aquilo que no tem proteo legal, como
entorpecentes, mercadorias contrabandeadas, produtos pirata, como CDs, K7, produtos mila-
grosos etc.
Segundo o Artigo 27, esse o espao no contrato para as condies gerais e os requisitos da
representao. So listados dez itens obrigatrios.
destinado a explicitar clara e detalhadamente como funcionar a poltica comercial, a forma
de retribuir os resultados apresentados pelo representante, a forma de tratar os clientes, a quota
mnima, se houver, indicao de produtos e servios, condies de manuteno de exclusividade,
se houver, condies para o cancelamento do contrato ou denncia, nos termos da lei.
3. Local, Data e Assinatura das Partes
Assinatura dos envolvidos ou procuradores e de duas ou trs testemunhas (devidamente quali-
cadas e no parciais ou que sejam objeto de suspeio).
O CONTRATO LEI ENTRE AS PARTES!
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Modulo 2

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2.2 - CONTRATO DE REPRESENTAO: ELEMENTOS E CARACTERSTICAS
Vamos avaliar as principais clusulas de um contrato de representao comercial autnomo e comen-
tar os cuidados que o gestor comercial deve tomar, visando estabelecer uma relao produtiva com repre-
sentantes comerciais, sob a proteo da lei.
Um dos maiores especialistas brasileiros em Direito Comercial e nas leis especiais que regulam a re-
presentao comercial autnoma o professor doutor Rubens Requio (Professor doutor da Universidade
Federal do Paran. O contrato aqui discutido baseado nos ensinamentos inseridos no seu livro jurdico
Do Representante Comercial, 8 edio, pela Revista Forense, Rio de Janeiro, 2002)
O comentrio aqui apresentado, no substitui a ajuda especializada de um advogado, para adaptar s
necessidades especcas de cada negcio e de cada empresa. Esse modelo um referencial para estudo
das leis vigentes e vlido exclusivamente para ns didticos. Utiliz-lo como apresentado no recomen-
dado e se o gestor comercial o zer, ser sob sua responsabilidade.
A abertura de um contrato de representao comercial autnoma deve ter alguns elementos que qua-
liquem as partes, como, por exemplo:
Contrato de Representao Comercial Autnoma
Pelo presente instrumento particular de CONTRATO DE REPRESENTAO
COMERCIAL AUTNOMA, que fazem entre si, de um lado ....., empresa de
representao comercial autnoma, inscrita no CNPJ n ....., e na Prefeitura Mu-
nicipal de ....., sob nmero ....., situada rua ....., bairro ....., na cidade de .....,
inscrita no Conselho Regional dos Representantes Comerciais do Estado de .....,
sob o n ....., expedida em ....., doravante denominado simplesmente REPRE-
SENTANTE, neste ato representado pelo (scio, proprietrio etc), Sr. ....., CORE
nmero ......, CPF nmero ...., RG nmero ....., residente e domiciliado na rua......,
cidade ....., estado ....., e de outro lado ....., (razo social da empresa), inscrito
no CNPJ n ....., Inscrio Estadual ....., situado rua ....., bairro ....., na cidade
de ....., estado ....., denominado simplesmente de REPRESENTADA, neste ato
representada por (proprietrio ou procurador) Sr ....., cargo ....., responsvel pela
gesto comercial da Representada, resolvem regular suas relaes de represen-
tao comercial segundo as clusulas e condies seguintes:
O gestor comercial criterioso sabe que bom prossionalismo requer providncias preventivas, dentre
outras:
Exigir registro no CORE
Providenciar cpia autenticada de: 1. registro no CORE, 2. CPF, 3. RG da cdula de identidade,
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Modulo 2

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4. prova de endereo (conta de luz, gua, telefone), 5. contrato social da empresa do represen-
tante, 6. CNPJ, 7. Inscrio no INSS, 8. Certicado de Inexistncia de Dbitos com o INSS e 9.
inscrio na Prefeitura.
Solicitar carta de referncia de duas ou trs empresas para quem a representao tenha pres-
tado servios anteriormente.
Levar a termo (escrever) as condies pactuadas pois, em caso de um conito que acabe no
Judicirio, as provas escritas tm muito valor.
Um exemplo da primeira clusula do contrato:
CLUSULA PRIMEIRA - A REPRESENTADA confere ao REPRESENTANTE a representao
comercial de ..... (os artigos de sua produo ou servios), de modo a permitir-lhe que promova
a venda nas condies estipuladas no presente contrato. Os produtos objeto da representao
so os seguintes.....
Imaginemos que a representada tenha uma linha de 50 ou 100 produtos. Obviamente a clusula primei-
ra no ser o melhor lugar para list-los. Como proceder?
A redao pode passar a ... representao comercial da lista de produtos correspondente ao Anexo A
deste contrato, de modo a permitir-lhe que promova...
Neste caso inserir um pargrafo com uma redao prxima da seguinte: A lista constante do Anexo A
poder ser alterada segundo as convenincias da representada e comunicada ao representante com um
mnimo de trinta dias anteriores a cada eventual alterao.
CLUSULA SEGUNDA - O presente contrato ter prazo indeterminado de durao.
Prazo do contrato
1. Se o contrato for por prazo determinado e superior a um ano, a clusula pode ser assim redigi-
da: O prazo de durao do presente contrato ser de ... anos, a contar da data de sua assinatura,
ndo o qual poder ser prorrogado expressa ou tacitamente.
2. O risco do prazo determinado de o representante no se adaptar ou ter uma performance
insatisfatria, que no se enquadre como justo motivo para o cancelamento do contrato. Neste
caso, a mdia das comisses do ltimo trimestre multiplicada pela metade do tempo que falta
para completar o contrato. Exemplo: Contrato de um ano rescindido com quatro meses. Fal-
tam oito meses para o encerramento do contrato. Neste caso, a mdia das comisses do ltimo
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Modulo 2

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trimestre multiplicada por quatro (metade de oito meses, perodo que falta para completar um
ano).
3. A vantagem do prazo determinado que, ndo o mesmo, nenhuma indenizao devida. A
prtica gerencial das empresas que se valem de representantes de optar por contrato por prazo
indeterminado.
4. A proviso uma gura contbil que pode ser til ao gestor comercial. importante fazer uma
reserva para indenizao do representante, na ordem de 8,33%, que corresponde a 1/12, mais a
mdia mensal da remunerao do representante no ltimo trimestre, como pr-aviso. Esse valor
extremamente inferior se compararmos com os custos de resciso de um contrato de trabalho
de um empregado (diz-se que numa resciso de contrato de empregado, nunca se paga, em m-
dia, menos do que o equivalente a trs salrios. Isso sem contar o FGTS que j foi depositado, o
INSS que j foi pago, frias, dcimo terceiro, faltas justicadas, adicionais constitucionais etc).
CLUSULA TERCEIRA - O Representante desempenhar suas atividades de representao
comercial promovendo a venda dos produtos da Representada, na zona que lhe atribuda, ou
seja, em toda a extenso do territrio do Estado..., zona essa que lhe conferida com exclusivi-
dade.
Pargrafo Primeiro - defeso Representada nela negociar diretamente ou por interposta pes-
soa, bem como nomear outro ou mais representantes, na hiptese do descumprimento da quota
estabelecida neste contrato ou em seus aditivos.
Pargrafo Segundo defeso Representada redimensionar os territrios, desde que os rendi-
mentos mdios do Representante no sejam prejudicados.
Zona de Exclusividade
1. Caso no exista exclusividade, excluir os dois pargrafos acima e alterar o nal da clusula
para: ... que lhe conferida sem exclusividade.
2. A zona de representao pode ser:
Geogrca: num bairro, numa cidade, num grupo de cidades,
Produto: pode ser para uma famlia de produtos, linha ou modelo,
Ramo de atividade de cliente: indstrias plsticas, metalrgicas, comrcio varejista, ataca-
distas.
Porte de clientes: micro e pequenas empresas (faturamento anual at ..., quantidade de em-
pregados at .....), mdias empresas, grandes empresas. Neste caso, denir qual o critrio
para se enquadrar em pequena, mdia e grande. Denir tambm como se far se uma empresa
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Modulo 2

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migrar para um porte diferente. Se o representante perder o cliente, poder eventualmente pedir
indenizao, se sentir prejudicado.
Volume de clientes e faturamento: quando o faturamento ultrapassar ..., a empresa poder
nomear uma nova representao. Obviamente, o representante poder expandir seus negcios,
contratando novos representantes, e negociando com a representada para permanecer com a
exclusividade.
Quantidade de clientes atendidos. A representada pode estabelecer que, cada representante
deve atender de ... at ... clientes e a partir da, ca permitida a incluso de novos representan-
tes.
3. A questo da perda de exclusividade ou de redimensionamento normalmente produz srios
desgastes e tende a acabar na resciso do contrato. O gestor comercial deve ter estudos de mer-
cado cuidadosos antes de estabelecer as zonas, para evitar conitos posteriores.
CLUSULA QUARTA - O Representante receber a titulo de retribuio, .... % de comisso cal-
culada sobre o valor das vendas realizadas por seu intermdio. O Representante poder haver as
comisses devidas, logo que os compradores efetuem os respectivos pagamentos ou na medida
em que o faam de forma parcelada. A Representada manter conta aberta, em nome do Repre-
sentante relativa ao movimento das comisses, obrigando-se a pagar, at o dia quinze de cada
ms o saldo apurado no ltimo dia do ms vencido.
Pargrafo 1o - Pelos negcios realizados diretamente pela Representada, ou por agentes seus,
na zona conferida com exclusividade ao Representante, ter este direito comisso normal e
integral, que lhe ser creditada.
Pargrafo 2o - Em conseqncia da clusula de exclusividade a favor do Representante, na hi-
ptese de o comprador manter estabelecimentos liais situados em zonas diferentes, para onde
forem remetidas pela Representada parcelas das mercadorias vendidas, ser a comisso divi-
dida proporcionalmente entre os representantes situados nas zonas em que estiverem situadas
tais liais.
Os percentuais de comisso por linha, tipo ou famlia de produto pode variar. Neste caso, pode-se redi-
gir a clusula da seguinte forma: O Representante receber a ttulo de comisso os percentuais conforme
Anexo B, calculada sobre o valor ...
A representada tambm pode antecipar comisses, se julgar conveniente, ou ainda em funo do apoio
que pretende dar ao representante.
Os pargrafos 1 e 2 so hipteses em que o pagamento respeita as zonas de exclusividade. Outras
formas de pacto podem ser desenvolvidas pela empresa, para beneciar, mesmo que em parte, quem ven-
deu para matriz que tem liais em zona de exclusividade de outro representante. Neste caso, o contrato
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Modulo 2

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dos representantes envolvidos precisa prever essa possibilidade.
CLUSULA QUINTA - As comisses tambm sero devidas no caso de pedidos cancelados ou
recusados pela Representada, quando o cancelamento ou recusa no houver sido manifestado,
por escrito, nos prazos de 15, 30, 60 ou 120 dias, conforme se trate de comprador domiciliado res-
pectivamente na mesma praa, ou outra do mesmo Estado, em outro Estado ou no estrangeiro.
Gerenciamento de pedidos
1. O gestor comercial previdente possui um sistema de gerenciamento de pedidos que possibilite
imediata recusa em caso de falta de estoque ou por erro no pedido (preenchimento, preo, con-
dies, quantidade, forma de entrega etc). A recusa s estar conrmada, evidentemente, com
a cincia do representante, que d protocolo ao comunicado do cancelamento do pedido pela
representada.
2. Os prazos para recusar os pedidos so os seguintes e so contados da data de protocolo do
Representante:
3. Prazos menores podem ser pactuados livremente entre as partes.
CLUSULA SEXTA - Nenhuma retribuio ser devida ao Representante se a falta de pagamen-
to resultar de insolvncia do comprador, bem como se o negcio vier a ser por ele desfeito, ou for
sustada a entrega da mercadoria por ser duvidosa a liquidao.
Remunerao pelo Resultado, no pelo Trabalho
O representante comercial autnomo no pago pelo seu trabalho, pelo seu esforo ou pelo seu pro-
cesso de trabalho. O representante pago pelos resultados. Neste caso, em no havendo o pagamento
do cliente, no h pagamento a ser realizado para o Representante.
Nada impede a contratante, por outro lado, de premiar eventuais esforos do representante que, dedi-
cadamente, busca colocar seus produtos e servios. Neste caso, a representada agir por mera liberali-
dade.
CLUSULA STIMA - O Representante poder exercer suas atividades para outra empresa
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Modulo 2

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ou efetuar negcios em seu nome e por conta prpria, desde que no se trate de atividade que
resulte concorrncia Representada.
Essa clusula rmada quando no se estabelece exclusividade. Feita a exclusividade, a representa-
da se v no direito de exigir dedicao exclusiva dos membros da representao comercial autnoma que
foi contratada.
Evidentemente, se o contrato no introduz a exclusividade para o representante, a presente clusula
prev que qualquer outra atividade exercida pelo mesmo no poder implicar concorrncia, direta ou in-
diretamente.
CLUSULA OITAVA - O Representante ca obrigado a fornecer Representada quando lhe
for solicitado, informaes detalhadas sobre o andamento dos negcios a seu cargo, devendo
dedicar-se representao de modo a expandir negcios da Representada promovendo os seus
produtos e servios.
Pargrafo nico - cabe tambm ao Representante fornecer informaes detalhadas e imediata-
mente, sobre a concorrncia e sobre o mercado no qual estiver atuando.
Obrigao de fornecer informaes
1 - O Representante obrigado a informar detalhadamente sobre o andamento dos negcios,
concorrncia e o mercado onde o representante atua.
2 - As informaes dos representantes so estratgicas para a empresa atender bem a sua clien-
tela, bem como para tomar aes preventivas e mercadolgicas com vistas a resguardar seus
interesses e a expandir os negcios.
CLUSULA NONA - Salvo autorizao expressa, no poder o Representante conceder abati-
mentos, descontos ou dilaes, nem agir em desacordo com as instrues da Representada.
CLUSULA DCIMA - As despesas necessrias ao exerccio normal da representao ora con-
cedida, ligadas locomoo, hospedagem, telegramas, porte postal, selos, conduo de mos-
trurios, telefonemas, internet, etc., correm por conta do Representante. E as que se referirem a
frete de mercadorias, remetidas ou envolvidas, scalizao, propaganda etc. sero de responsa-
bilidade da Representada, inclusive os impostos sobre elas incidentes.
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Modulo 2

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CLUSULA DCIMA PRIMEIRA -O Representante se responsabiliza pela conservao e ma-
nuteno do mostrurio que lhe entregue pela Reclamada, dela recebido conforme nota scal
nmero.....
Anexo com poltica comercial
1 - A clusula nona pode incluir um Anexo C para contemplar a Poltica Comercial que estabelece
regras de relacionamento com clientes, tipos de descontos e prazos, bem como demais condi-
es negociais. Essa providncia pode ser bastante til aos gestores comerciais que tm uma
poltica clara e bem escrita.
2 - A responsabilidade pelas despesas do representante do prprio representante. O represen-
tante um comerciante, um empresrio, um prestador de servios independente e autnomo.
Nada impede a contratada de ajudar em alguma despesa ou antecipar alguma comisso por
conta de determinadas despesas.
3 - Produtos em consignao ou entregues ao representante como depositrio devem ser alvo de
nota scal e recibo escrito, para que se possa cobrar a devoluo ou o valor correspondente.
CLUSULA DCIMA SEGUNDA - O Representante no responde pelo del credere, pois a
conrmao do pedido pela Representada torna a operao de seu exclusivo risco.
Clusula Del Credere (riscos de cada parte)
A lei veda expressamente que o Representante seja responsabilizado pela inadimplncia do com-
prador (clusula del cledere).
O Representante um intermediador, o dono do negcio a representada e a ela cabe assumir
o risco do negcio.
O risco do Representante gastar seu tempo, seu dinheiro em viagens, alimentao, hospeda-
gem, telefonemas, muita sola de sapato e no vender!
CLUSULA DCIMA TERCEIRA - A resciso do presente contrato pela Representada, sem
justo motivo, fora dos casos previstos no art. 35 da Lei na 4.886/65, dar ao Representante o
direito ao aviso prvio de 30 (trinta) dias e a uma indenizao de 1/12 (um doze avos) do total das
comisses auferidas durante o tempo em que foi exercida a representao.
Pargrafo nico - Na falta do aviso prvio, que dever ser dado por escrito, resolve-se ele em
pagamento de importncia igual a um tero das comisses auferidas pelo Representante, nos
trs meses anteriores.
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Modulo 2

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Verbas rescisrias
1 - O prvio aviso devido aps seis meses do incio do contrato, e se este no for cumprido pela
outra parte.
2 - O valor da indenizao incide sobre o total das comisses auferidas pelo Representante, na
razo de 8,33%, no caso de resciso imotivada (nos termos da lei). As comisses devem ser
atualizadas monetariamente.
CLUSULA DCIMA QUARTA - Os casos omissos sero regulados pelos preceitos da lei
4.886/65, com as alteraes introduzidas pela Lei 8.420/92, pelo Cdigo Comercial e pelos prin-
cpios gerais de direito.
Casos omissos
1 - Casos omissos ao contrato valem-se das leis especiais 4.886/65 e 8.420/92, alm do Cdigo
Comercial e dos princpios gerais de direito, subsidiariamente.
2 - Embora esta clusula possa parecer dispensvel (pois os juzes se utilizaro das fontes alter-
nativas de direito, independentemente do que consta do contrato), seu objetivo efetivo demons-
trar que as partes se reconhecem sem vnculo empregatcio, valendo-se da legislao especca
do representante comercial autnomo.
CLUSULA DCIMA QUINTA - Fica eleito o foro do domiclio do REPRESENTANTE, de acordo
com o artigo 39 da Lei 8.420/92, para dirimir de eventuais controvrsias que surgirem entre as
partes. E por estarem justo e contratados, as partes rmam o presente instrumento, em duas (02)
vias de igual teor e forma, na presena das testemunhas abaixo, para que produza seus jurdicos
e legais efeitos.
1. O foro competente o do domiclio do representante.
2. As testemunhas devero ser isentas. Dessa forma, no se recomenda que empregados da
representada sejam testemunhas.
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Modulo 2

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2.3 - FONTES DO DIREITO
Um gestor comercial competente precisa conhecer elementos jurdicos bsicos para nortear sua toma-
da de decises. Compreender como o juiz aplica a lei fundamental.
Algumas fontes do direito, alm das leis (as normas expressas constituem o que se chama de direito
positivo):
Analogia
Costumes
Princpios gerais de direito
Quando a legislao for omissa ou no especca para ser aplicada a um caso concreto, aplica-se:
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Modulo 2

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2.4 - INFLUNCIA DO DIREITO ROMANO: PONHA AS BARBAS DE MOLHO
O direito brasileiro foi fortemente inuenciado pelo direito romano, em que havia uma preocupao mui-
to grande com o conceito de justia. A extenso desta inteno foi to forte que deu margem a inmeros
instrumentos jurdicos, dentre eles inmeros e incansveis recursos, que buscam salvaguardar amplas
possibilidades de defesa das partes em litgio.
Critica-se que, a despeito de procurar obsessivamente distribuir o direito de uma forma justa, as inun-
cias do direito romano tambm produziram efeitos colaterais, dentre eles uma Justia lenta, cara e distante
do cidado comum.
Um segundo efeito do direito romano a formalidade. E ele foi absorvido fortemente pelo legislador
brasileiro.
Enquanto o direito anglo-saxo preocupa-se com a verdade real (investigar o que realmente aconte-
ceu), o direito brasileiro (e os ordenamentos jurdicos inuenciados pelo direito romano) busca a verdade
formal.
Isso implica documentar toda a relao com representantes comerciais. Contratos, poltica comercial,
controles de pedidos, relatrios de vendas, e-mails, comunicados etc.
Nas questes jurdicas ligadas a representantes, os juzes de direito baseiam-se nas provas para emitir
um veredicto.
Em se tratando de um direito formal, fortemente inuenciado pelo direito romano e sabendo que o juiz
procura pistas para avaliar se o representante ou no empregado camuado de representante, as pro-
vas documentais tm peso de ouro.
Tudo o que um gestor ou um representante escrever ser matria de prova e formar a convico do
juiz, seja um rascunho despretensioso, e-mail, bilhete, prtica comercial, carta de um cliente ou corres-
pondncias diversas.
Testemunhas tambm so admitidas, mas considera-se em direito a prostituta das provas, pois muitas
delas so induzidas a relatar algo diferente dos fatos. Dicilmente um juiz, diante de provas documentais,
optar por um testemunho divergente, embora ele tenha essa faculdade. Aplica-se aqui o que se chama
de hierarquia das provas.
Diz-se que o juiz escravo da lei, entendida a lei no sentido amplo de ordenamento jurdico. Para
formar sua convico ele se utilizar de todos os meios de prova admitidos em direito. O formalismo do
direito no implica, por exemplo, imaginar que um representante devidamente inscrito no CORE deixe de
ser empregado, apenas pelo aspecto formal do registro. Ao contrrio, se o juiz vericar que h subordina-
o, no hesitar em decretar a relao de emprego.
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Modulo 2

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2.5 - ENTENDENDO OS JULGAMENTOS DOS TRIBUNAIS
Caso 1 Acordo entre as partes para o no pagamento de indenizao por resciso con-
tratual pela Representada
Este um caso real.
Vamos chamar a empresa tomadora de representada e a empresa de representao de repre-
sentante.
A representada tomou a iniciativa de rescindir o contrato e fez acordo escrito com o representan-
te, para que a resciso contratual implicasse apenas no pagamento de comisses pendentes.
A representada obteve xito em primeira instncia e o juiz acolheu a tese de que a vontade das
partes era soberana. Anal, o contrato lei entre as partes.
O representante no se conformou e recorreu ao Tribunal de Alada Civil. Ele se arrependeu do
acordo feito e resolveu pleitear prvio aviso e indenizao.
Em dezembro de 2001, saiu a sentena. Na sua opinio, o Tribunal:
a) Concordou com a sentena do juiz e negou pagamento de indenizao ao Representante.
b) Discordou e reformou a sentena, mandando pagar a indenizao.
c) Concordou em parte, mandando pagar a metade.
Qual a melhor alternativa?
A melhor alternativa a B. A indenizao devida. Pense na sentena. Neste momento, voc
o juiz.
Depois, conra o posicionamento do Judicirio.
Anlise do Caso 1
Por se tratar de clusula obrigatria do contrato de representao comercial, no tem validade ou e-
ccia disposio contratual que libere o representado de pagar indenizao ao representante em casos de
resciso unilateral do ajuste, ainda que com concordncia expressa das partes, pois contraria o disposto
no art. 27 da Lei 4.886/65.
Essa Cmera do Tribunal de Alada Civil entendeu que o representante tinha razo, tendo declarado a
ementa (smula de uma deciso judicial):
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Modulo 2

~
Segundo a fundamentao do juiz de primeira instncia, a deciso optou pela validade da clusula
contratual, que disciplina a resciso do contrato, sem pagamento de qualquer verba, armando serem
os dispositivos da legislao incidentes na hiptese (Lei 4.886/65 e 8.420/92) supletivos da vontade das
partes, que podem dispor diversamente no contrato que rmarem.
A questo que se apresenta, ento, o que vale: o que est disposto na lei ou o acordo das partes.
A sada para esta questo saber qual a hierarquia das leis. E uma norma de direito pblico prevale-
ce sobre a vontade das partes, o que equivaleria a uma norma de direito privado.
Anlise do caso 1
Conra uma parte do texto da deciso do tribunal. A questo a indagar : a Lei 4.886, de 09/12/1965,
de ordem pblica e tem aplicao imediata?
Em tese parece que sim, visto que regula relaes de trabalho, e assim, por analogia, deve-se aplicar
os princpios de ordem pblica. princpio de hermenutica (tcnica utilizada pelo juiz para interpretar as
leis), colhido em Carlos Maximiliano (eminente jurista e doutrinador, especializado em Direito Comercial).
E quanto a ser de ordem pblica o dispositivo garantidor da indenizao, no h a menor dvida,
concluso evidenciada nas obras de doutrina e no aresto (deciso de um tribunal, mais conhecida como
acrdo) mencionados. Arnoldo Wald (tambm eminente jurista e doutrinador, especializado em Direito
Comercial)arma que a indenizao do representante comercial inspirada nos direitos sociais, especi-
camente na legislao trabalhista. Sendo assim, tal como ocorre com os direitos trabalhistas, as partes
no podem dela dispor livremente, pois no podem afastar as normas de ordem pblica.
Rubens Requio informa que eram incontveis os casos em que a empresa representada, aps bene-
ciar-se durante anos e anos do esforo e do trabalho do representante comercial, procurava dele desven-
cilhar-se, pois, j tendo mercado garantido para a colocao de seus produtos, podia deixar de utilizar-se
do intermedirio, tendo sido esse um dos mais fortes motivos para a edio da Lei 4.886/65, cujo art. 27,
j, estabelece direito irrenuncivel. No h que se argumentar com o fato de a autora ser pessoa jurdica,
posto que a lei no faz essa distino, sem contar que na espcie se trata de mera sociedade de pessoas,
formada por dois parentes, s um deles exercendo a gerncia.
O eminente Prof. Waldrio Bulgarelli (Contratos Mercantis, 10. ed., Atlas, p. 504-505) depois de, analo-
gamente, anotar que se trata de uma atividade de intermediao a exercida pelo representante comercial
autnomo, em carter prossional, sem dependncia hierrquica, mas de acordo com as instrues do
representado, observa, com propriedade: Os representantes comerciais autnomos provieram, histori-
camente, dos viajantes, que ao se instalarem denitivamente numa praa acabaram tambm por adquirir
carter autnomo; da ainda decorrer certo resqucio de dependncia, como se observa, na tentativa de
disciplina legal, ao se dar uma proteo legal bem assemelhada dos empregados, A propsito, a Lei
4.886/65 exemplo manifesto, tendo colhido, por certo, na Consolidao das Leis do Trabalho, subsdios
para regular a situao do representante comercial autnomo, estipulando guras ans, como o prvio
aviso, a indenizao etc.
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Modulo 2

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Anlise do caso 1 - concluso
Em resumo, trata-se de contrato especco, com rgida disciplina quanto sua dissoluo, tal a neces-
sidade de se resguardar o representante comercial, depois de longo e quase sempre custoso trabalho de
recrutamento de clientela e asseguramento do mercado, da dissoluo unilateral da representada, movida
pela ganncia da negociao direta com os consumidores.
REPRESENTAO COMERCIAL Resciso unilateral Clusula contratual liberando o repre-
sentado de pagar indenizao ao representante pelo desfazimento do ajuste Ineccia, ainda
que com concordncia expressa das partes Reparao obrigatria em face do disposto no art.
27 da Lei 4.886/65.
Tribunal: 1o TACivSP (Primeiro Tribunal de Alada Civil de So Paulo) (Relator: Ademir Benedi-
to)
Caso 2 Representante no tem registro no CORE e pede que o efeito das leis 4.886/65 e
8.420/92 lhe sejam aplicveis
Este um caso real.
Um representante comercial do interior de So Paulo no era registrado no CORE. Por isso, a
representada no o reconhecia como representante comercial autnomo e se defendia da obri-
gao de indeniz-lo. Para tanto, armava que o representante era um prestador de servios
comum, sem direitos indenizatrios, por no se enquadrar como representante.
O juiz, entendendo que os artigos 2 e 5 da lei 4.886/65 exigem o registro, deu ganho de causa
representada. O representante no se conformou e recorreu segunda instncia.
Qual foi, na sua opinio, a deciso do tribunal:
a) concordou com a sentena do juiz e negou pagamento de indenizao ao representante.
b) discordou e reformou a sentena, mandando pagar a indenizao.
c) concordou em parte, mandando pagar a metade.
Qual a melhor alternativa?
A melhor alternativa a B. A indenizao devida. O porqu est detalhado nas prximas telas.
Antes, porm, clique no cone abaixo e redija a sua sentena. Neste momento, voc o juiz. De-
pois, conra o posicionamento do Judicirio.
Anlise do Caso 2
Este um caso interessante que merece a melhor ateno do gestor comercial.
48
Modulo 2

~
Vejamos nas prximas telas as exatas palavras do relator do processo, no mbito do tribunal. Quando
o julgador se referir ao autor, estar falando do representante e quando falar do ru, refere-se represen-
tada:
O fato de o autor (Representante Comercial) no se achar registrado no Conselho Regional de Repre-
sentantes Comerciais no tem o condo de impedir a incidncia da Lei 4.886/65 sobre a relao jurdica
havida entre as partes. O autor, como pacco, exerceu efetivamente a representao comercial do ru
(empresa jornalstica que contratou o representante), durante longos anos, bastando isso para que tenha
a proteo da referida lei, a qual de ordem pblica, no podendo ser afastada por via contratual.
O C. STJ (Colendo Superior Tribunal de Justia colendo signica respeitoso) proclamou no recep-
cionadas pela atual Constituio as regras dos arts. 2. e 5. da lei em exame, por incompatveis com a
liberdade, garantida pela Carta Magna, de exerccio de qualquer trabalho, ofcio ou prosso [...].
Em primeiro lugar, necessrio que exista lei da Unio, [...]. A situao destes, contudo, ser examina-
da na parte prpria desta Constituio. Cuida-se de matria de estrita reserva legal, dizer: sem qualquer
possibilidade de outros atos normativos do Legislativo ou Executivo virem a lhe fazer as vezes.
Mas evidente que esta lei h de satisfazer requisitos de cunho substancial, (o juiz esclarece que uma
artimanha valer-se de um aspecto da lei que, no caso, entendida como inconstitucional no pode
prevalecer sobre os fatos ou sobre o Direito, na sua essncia) sob pena de incidir em abuso de direito e
consequentemente tornar-se inconstitucional.
Assim que ho de ser observadas qualicaes prossionais.
Para que uma determinada atividade exija qualicaes prossionais para o seu desempenho, duas
condies so necessrias:
uma, consistente no fato de a atividade em pauta implicar conhecimentos tcnicos e cientcos avan-
ados. [...]
Outras, contudo demandam conhecimento anterior de carter formal em instituies reconhecidas. As
dimenses extremamente agigantadas dos conhecimentos aprofundados para o exerccio de certos mis-
teres, assim como o embasamento terico que eles pressupem, obrigam na verdade a este aprendizado
formal.
Outro requisito a ser atendido para regulamentao que a prosso a ser regulamentada possa trazer
um srio dano social.
bvio que determinadas atividades ligadas medicina, engenharia, nas suas diversas modalidades,
ao direito, podero ser geradoras de grandes malefcios, quer quanto aos danos materiais, quer quanto
liberdade e quer ainda quanto sade do ente humano. Nestes casos, a exigncia de cumprimentos de
cursos especcos se impe como uma garantia oferecida sociedade.
49
Modulo 2

~
No caso dos representantes comerciais, a lei federal no faz qualquer exigncia de qualicao pro-
ssional.
O autor pleiteia o ressarcimento dos gastos de entrega do jornal aos assinantes, relativos ao ltimo
ms de exerccio da funo. A pretenso tem apoio em norma contratual (clusula IV, item 9)* e ca aco-
lhida. O nus da prova era, obviamente, do ru ** (este que exibisse recibo ou a documentao da praxe
estabelecida entre as partes, relativa ao acerto mensal de contas).
Quanto ao aviso-prvio de 60 dias, exigido pela clusula VI, item 17***, no foi promovido pelo ru,
tendo sido, assim, o autor (representante comercial) surpreendido pela denncia imotivada do contrato,
sem tempo para reorganizar a vida prossional.
A sano pelo descumprimento desse dever s pode ser o pagamento das comisses que seriam per-
cebidas pelo autor, se tivesse continuado em atividade no perodo de 02/12/1993 a 02/02/1994.
No h ofensa regra do art. 1.060 do CC. ****
O dano concreto e decorre direta e imediatamente da falta do aviso-prvio. Se a atividade do autor
era contnua e permanente, no se entende a razo pela qual naquele perodo, ao contrrio do que sempre
ocorreu no passado, no angariasse assinatura alguma para o jornal.
[...]
* Trata-se de clusula do contrato de trabalho. Note que um juiz de segunda instncia, uma gura importante
no judicirio, tomou o cuidado de analisar o contrato. O gestor comercial previdente, com ajuda especializa-
da, elabora um contrato cuidadoso.
** Empresa jornalstica que contratou o representante
*** Trata-se de clusula do contrato de trabalho. Note que um juiz de segunda instncia, uma gura impor-
tante no judicirio, tomou o cuidado de analisar o contrato. O gestor comercial previdente, com ajuda espe-
cializada, elabora um contrato cuidadoso.
****Artigo do Cdigo Civil que regula determinadas relaes contratuais no mbito da prestao de servios.
As relaes mercantis (compra e venda de mercadorias) so reguladas pelo Cdigo Comercial.
Sendo consideradas de ordem pblica, inderrogveis (Regras inderrogveis so aquelas que no
podem ser anuladas ou revogadas) pela vontade das partes, as regras da Lei 4.886/65, o autor faz jus,
apesar da ausncia de previso contratual, indenizao do art. 27, letra j, daquele diploma.
E a indenizao ser calculada em conformidade com a modicao trazida pela Lei 8.420/92 (alquota
de 1/12, e no como antes, 1/20). que s relaes jurdicas de trato sucessivo, sem tempo determinado
de vigncia (tal como ocorre nas locaes prorrogadas por prazo indeterminado), a lei nova incide de ime-
diato, sem que isso consubstancie o vcio da retroatividade.
Assim, na espcie, sendo de prazo indeterminado o contrato das partes, aplica-se a Lei 8.420/92 no
50
Modulo 2

~
clculo do quantum da indenizao, pois a denncia do contrato ocorreu sob a vigncia desse diploma le-
gal. Utilizar-se- como base de clculo tambm as comisses recebidas sob a lei anterior, incidindo sobre
todas a nova alquota (1/12).
Anlise do caso 2 - concluso
Face ao exposto, nega-se provimento ao recurso do ru e d-se ao do autor, para julgar inteira-
mente procedente a ao, condenado aquele a pagar a este a importncia calculada pelo perito,
de R$ 14.478,45 (catorze mil, quatrocentos e setenta e oito reais e quarenta e cinco centavos),
corrigida monetariamente a partir de 28/02/1997, e acrescida de juros moratrios a partir da ci-
tao inicial. O ru pagar ainda as despesas processuais e os honorrios do advogado autor,
xados em 20% (vinte por cento) do valo da condenao.
REPRESENTAO COMERCIAL Caracterizao Representante comercial no registrado
junto ao Conselho Regional Irrelevncia Arts. 2. e 5. da Lei 4.886/65 que no foram recepcio-
nados pela Constituio Federal de 1988 por serem incompatveis com a liberdade de exerccio
de qualquer trabalho, ofcio ou prosso. Tribunal: 1 TACivSP* (Relator: Morato de Andrade)
* Primeiro Tribunal de Alada Civil de So Paulo
51
Modulo 2

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RESUMO
1. Todo contrato tem, ao menos, os requisitos bsicos: agente capaz, objeto lcito e forma pres-
crita ou no defesa em lei.
2. Agente capaz o representante devidamente inscrito no conselho regional. O registro uma
declarao e no uma presuno de que o representante autnomo. Do lado da representada,
o agente capaz o proprietrio ou seus procuradores.
3. O contrato de representao regulado por lei, que obriga a incluso de clusulas obrigatrias.
O judicirio tem entendido que a lista inserida na lei meramente exemplicativa, embora o texto
legal arme que obrigatria. Por cautela, sugere-se que todas as exigncias colocadas na lei
sejam inseridas no contrato. A quantidade de clusulas pode ser expandida a critrio das partes
e segundo suas necessidades.
4. O contrato pode incluir anexos, como a lista de preos, a poltica comercial e de retribuio
(remunerao, quando esta combina porcentagens distintas por linha ou famlia de produtos ou
servios, dentre outras especicaes).
5. Todo contrato tem conseqncias jurdicas, em especial um contrato to relevante quanto o
contrato de representao autnoma. Por essa razo ele deve contar com o apoio prossional e
especializado de um advogado. No faz-lo incorrer num grave erro, que poder implicar em
custos desnecessrios no futuro. O modelo de contrato apresentado neste mdulo meramente
exemplicativo e utilizado para ns didticos.
6. Quanto mais especco e detalhado o contrato, melhor sua eccia.
7. O juiz, diz-se, escravo da lei. O juiz deve formar sua convico utilizando-se da analogia, dos
usos e costumes, da jurisprudncia (deciso dos tribunais no mesmo sentido), doutrina (lies
dos pensadores do direito), incluindo o direito comparado, dentre outras fontes. Isso torna o direi-
to ainda mais complexo e todo cuidado do gestor comercial recomendado.
8. A clusula del credere proibida. O representante no pode ser responsabilizado pelos atos
do cliente, dentre eles, o da inadimplncia. O representante, como temos insistido, mero inter-
medirio do negcio e a responsabilidade da representada.
9. Os artigos 2 e 5 da lei 4.886/65 so vistos como inconstitucionais, por se considerar que a pro-
sso de representante no atende a dois requisitos: 1. qualicao cientca e 2. possibilidade
de causar dano sociedade (como a prosso de mdico, por exemplo).
10. A lei 4.886/65 considerada norma de ordem pblica, prevalecendo sobre regras do direito
privado. o caso, por exemplo, de um acordo entre as partes, mesmo escrito, que ofenda aos
preceitos da lei. Num dos julgados estudados neste mdulo, um representante que assinou um
termo concordando em no receber a indenizao que lhe era devida por resciso de iniciativa
da representada e que depois se arrepende e busca seus direitos no judicirio, acaba por obter
a indenizao.
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Modulo 2

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11. O direito brasileiro foi bastante inuenciado pelo direito romano, de maneira que as formalida-
des devem ser observadas com critrio, para se evitar pesadelos quando se congurar uma con-
tenda judicial. Toda e qualquer documentao ser objeto de prova e tende a prevalecer sobre a
prova testemunhal, considerada a mais frgil e a menos aceita para formar a convico do juiz.
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MDULO 3
GESTO ESTRATGICA E MARKETING
DE RELACIONAMENTO
Neste mdulo voc poder conferir a importncia de estratgias vencedoras para melhorar a e-
ccia da gesto comercial como um todo e, em especial, dos representantes comerciais. Poder
vericar o grau de vitalidade da sua organizao, baseando-se em cinco fatores estratgicos.
3.1 - Marketing estratgico
3.2 - Inventrio de vitalidade organizacional
3.3 - Vitalidade das suas solues (produtos, servios ou combinao de ambos)
3.4 - Vitalidade da sua estratgia de marketing
3.5 - Vitalidade de sua clientela
3.6 - Marketing de relacionamento
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MDULO 3
GESTO ESTRATGICA E MARKETING
DE RELACIONAMENTO
3.1 - MARKETING ESTRATGICO
Se voc no tiver diferencial competitivo, no entre numa competio.
Essa frase de Jack Welch, ex-chairman da GE, de fundamental importncia para o gestor comer-
cial.
Vamos analisar nas prximas pginas, o grau de vitalidade de sua organizao, com vistas otimiza-
o da atuao de representantes comerciais. Para conhecer seu Indicador de Vitalidade Organizacional
analisaremos cinco reas:
I. Solidez do Alicerce;
II. Foco e Liderana;
III. Criatividade, Controle e Velocidade;
IV. Gesto de Representantes; e
V. Marketing e Estratgia.
Faa o inventrio com interesse e envolvimento, para ter uma avaliao mais precisa.
55
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3.2 - INVENTRIO DE VITALIDADE ORGANIZACIONAL
Ao reconhecer seu Indicador de Vitalidade Organizacional, tornam-se mais claras suas virtudes e de-
cincias:
Vitalidade de suas solues (produtos, servios ou combinao de ambos)
Vitalidade da sua estratgia de marketing
Vitalidade de sua clientela
Vitalidade de sua clientela Marketing de Relacionamento.
Atribua notas de 1 a 5 para cada quesito, de acordo com o seguinte critrio:
Para que o resultado tenha validade para a sua empresa em particular siga rigorosamente o critrio
abaixo e seja el aos fatos. Tenha como perspectiva de tempo os ltimos seis meses.
Seja rpido e sincero. Mais sincero que rpido.
Fator-chave de sucesso I Solidez do alicerce
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Fator-chave de sucesso II Foco e liderana
Fator-chave de sucesso III Criatividade, controle e velocidade
Fator-chave de sucesso IV Gesto de representantes
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Fator-chave de sucesso V Marketing e Estratgia
Interpretao dos dados
Faa suas contas:
A pontuao mdia vai de 1 a 5 pontos.
A quantidade mxima de pontos 30 (para cada um dos 5 fatores avaliados), dividida por 6 (quanti-
dade de itens avaliados por fator). A quantidade total de pontos do inventrio (mximo 150), dividida por
30 (5 fatores x 6 itens de cada fator = 30). Considerar apenas a nota cheia, desprezar decimais (Ex. 4,4 =
4; 3,7 = 3).
Tabela de critrios
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Fatores-chave de sucesso
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Indicador de vitalidade organizacional
O Inventrio de Vitalidade Organizacional pretende ajud-lo a visualizar mais claramente onde est o
Calcanhar de Aquiles, aquele ponto fraco que pode desestabilizar seu negcio.
O autor reelaborou o teste para adapt-lo gesto de representantes comerciais.
Neste momento, importante que voc reveja a interpretao dos cinco fatores. Se alguma reexo
no parecer adequada a voc, refaa o teste (voc pode refaz-lo quantas vezes desejar).
Tenha clareza dos resultados. Clareie sua mente. Clareie seus pensamentos. Veja se realmente algu-
mas reas merecem sua melhor ateno e eventualmente algumas mudanas.
O teste propicia uma reexo estruturada a respeito das melhorias no seu sistema de gesto comercial
e organizacional, com vistas sobrevivncia, perpetuidade e aumento do valor de seu empreendimento.
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3.3 - VITALIDADE DE SUAS SOLUES
A matriz BCG (adaptada pelo autor), do Boston Consulting Group, nos ajuda a compreender a fora de
nossas solues e que estratgias traar a partir delas. Para isso, veja o quadro abaixo.
Legenda:
- signica baixo, + signica alto, e ? signica dvida. No caso da soluo
Interrogao a expectativa de expanso do mercado e de aumento da par-
ticipao no mesmo pela empresa, razo pela qual ela est investindo e, no
momento, tendo dcit.
Exemplos
Tipo de Soluo Exemplo Comentrio
Cachorro Padaria
Produto cachorro aquele d baixa margem e alta disponi-
bilidade no mercado (exemplo bares e padarias). Permitem
sobreviver e oferecem alguma segurana.
Vaca leiteira Carro popular VW Gol Vaca leiteira aquela soluo de alto retorno, que no exi-
ge mais investimentos elevados (alguns modelos de au-
tomvel, Pentium a, Sistema SAP), mas inserida em um
mercado que comea a se estabilizar e concorrentes que
comeam a se fortalecer.
Estrela Viagra Estrela aquela soluo com a qual voc tem relativa com-
petitividade em relao concorrncia, est num mercado
em crescimento e as margens so mais elevadas (Viagra,
alguns bancos brasileiros).
Interrogao Laboratrio Soluo Interrogao a soluo na qual voc trabalha in-
vestindo boas quantias de dinheiro, mas sem clareza: 1.
Da aceitabilidade pelo mercado e 2. Do retorno que voc
ter (h risco de ganhar muito dinheiro ou de perder mui-
to dinheiro). Solues que considerem convenincia, com
preos acessveis tendem a ter aceitao no mercado. No
Brasil, a indstria do turismo e aquelas ligadas a exporta-
o tendem a crescer signicativamente.
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Quanto mais produtos cachorro voc tiver, maior a sua dependncia de fornecedores e da
agressividade da concorrncia. Os preos so ditados pelo mercado e o cliente pouco el. Os
lucros tendem a ser decrescentes.
Quanto mais solues vaca leiteira voc tiver, maior ser sua segurana para analisar com
profundidade outros mercados e produtos para expanso, ou variao da linha atual. Voc ter
tranqilidade para fazer melhorias na soluo e oferec-la com vantagem competitiva e ainda,
para aumentar o grau de delizao da clientela. Assim, voc pode garantir sobrevida da soluo.
o que se chama, em ingls, de upgrade.
Quanto mais solues estrela voc tiver, maiores suas possibilidades de competir e ganhar
a liderana de um segmento, territrio ou soluo. Seu sucesso depende de quantas solues
estrela voc conseguir manter. A soluo estrela pode estar numa estratgia de servios, num
benefcio adicional ao cliente, numa poltica de delizao. Nem sempre so necessrios investi-
mentos colossais ou lanamento de produtos cheios de glamour.
A idia ter poucas solues interrogao em desenvolvimento. Elas devem ser impactantes
e com planejamento bem estruturado, face ao risco e necessidade de investimento. Uma boa
pesquisa de mercado deve justicar o investimento nesta rea.
Com base na matriz BCG e nas orientaes acima, o gestor comercial poder elaborar estratgias ou
melhorar as existentes, para aumentar a vitalidade de suas solues, de forma a:
aumentar a lucratividade;
aumentar o grau de penetrao no mercado; e
reduzir eventuais fragilidades junto a representantes, fornecedores, clientes ou mercado em
geral.
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3.4 - VITALIDADE DA SUA ESTRATGIA DE MARKETING
Michael Porter, um dos pensadores mais famosos em marketing, props uma estratgia de posicio-
namento de soluo, que pode contribuir para o gestor comercial ganhar em competitividade e com isso,
aumentar as vendas e a lucratividade.
Identique a estratgia mais adequada ao seu negcio e veja algumas sugestes de aes que voc
pode adotar imediatamente para melhorar a gesto comercial e conseqentemente suas vendas. Transra
as principais idias para o Plano de Ao.
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3.5 - VITALIDADE DA SUA CLIENTELA
Para que os representantes comerciais possam fazer um bom trabalho precisam de uma retaguarda
slida. Assim, avaliamos o nvel de vitalidade da sua organizao, e em seguida, vimos a vitalidade das
suas solues e de seu posicionamento mercadolgico. Agora hora de olhar para os clientes.
Vamos avaliar os tipos de clientes, o grau de lucratividade e o que fazer em cada caso.
Cliente lucrativo aquele que, ao longo do tempo, rende um uxo de receita positiva, compensando os
esforos de atrao, negociao, venda e manuteno (ps-venda, assistncia ao cliente).
Toda empresa perde algum dinheiro com clientes. Algumas pagam para ter um sobrenome, algo como:
Tudo Serve, parceira da Petrobras. Neste caso, a hipottica Tudo Serve s vezes perde dinheiro, para
ter entre suas referncias, a Petrobras. Por outro lado, pequenos clientes muitas vezes exigem um custo
de atendimento que no compensa os custos do representante, os custos administrativos, de gesto de
pedidos, de expedio e entrega (logstica) etc.
Muitas vezes, pensamos simplesmente em descartar esses clientes. Mas no to simples assim.
Vamos avaliar juntos.
O conceito de lucratividade complexo, se considerarmos todas as suas variantes contbeis. Para
efeito de nosso estudo, considere todas as receitas, despesas e custos que sua planilha de custo con-
segue apurar, inclusive rateio de custos xos, impostos, distribuio, estoques, comisses, propaganda,
divulgao, gesto etc. Avalie com critrio os itens de depreciao e de proviso e, se eles forem signi-
cativos, inclua-os no clculo. Seu contador ou um especialista em custos ou em precicao podem ser
muito teis.
Vamos utilizar alguns smbolos para cada tipo de cliente, segundo a lucratividade. Na sua empresa,
caso voc no os adote, sugerimos faz-lo, pois essa providncia facilitar muito sua comunicao com
os representantes.
Os representantes, assim como os demais prossionais de sua empresa, tm mais facilidade de falar
por smbolos. As imagens que usamos aqui so apenas ilustrativas, de modo que voc pode criar sua
prpria linguagem, que atenda a sua cultura e a cultura do mercado onde voc est inserido.
Vitalidade da sua clientela
Exemplo
Suponha que a lucratividade lquida mdia de seu mercado prxima de 20%. Ento teramos:
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Nota: trata-se apenas de um exemplo hipottico. Voc deve estabelecer sua prpria classicao de
clientes e os intervalos de margem de lucratividade. O critrio de lucratividade pode ser alterado para
margem de contribuio (um bom contador ou especialista em custos poder ajud-lo a aprimorar esses
conceitos).
Vitalidade da sua clientela
Vamos agora analisar os clientes por tipo de soluo e vericar qual a estratgia mais adequada.
Estratgias viveis por tipo de soluo (produto ou famlia de produtos, servios, ou combinao de
servios e produtos):
Um conceito essencial em Marketing de Relacionamento o estabelecimento de parcerias.
Uma parceria efetiva tem, ao menos, quatro requisitos:
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3.6 - MARKETING DE RELACIONAMENTO
Servios ao Cliente
Um desao crescente para o gestor comercial garantir a satisfao, o encantamento de seu cliente,
que o leve delizao e preferencialmente, parceria.
Acontece que o gestor comercial no pode estar com todos os clientes o tempo todo. Assim, delegar,
descentralizar, se faz imperioso. Neste contexto, o gestor se vale de representantes comerciais.
O grau de incluso desses representantes, o sentimento de pertencer organizao e de no ser ape-
nas um agente externo pouco compromissado fazem enorme diferena.
H uma lei em servios ao cliente que funciona melhor que um relgio suo: a maneira como voc
tratar seus representantes tender a ser a maneira como eles trataro seus clientes.
Assim, uma poltica comercial e de marketing de vanguarda incluem necessariamente a forma como
seus representantes e sua empresa como um todo trataro seus clientes.
Veremos a seguir, algumas sugestes prticas para voc otimizar a atuao de seus representantes.
Neste quadro, veja um comentrio sobre como seus representantes podem tratar cada um desses tipos
de clientes.
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Conra os comportamentos saudveis e destruidores de um relacionamento com clientes:
Marketing de Relacionamento
1. Sem clientes, sua empresa corre perigo certo e visvel. a morte! Com clientes insatisfeitos,
o perigo semelhante, mas menos visvel. Nem todos os clientes reclamam, eles simplesmente
trocam de fornecedor. Muitos representantes tambm no conseguem perceber que o cliente
est abandonando voc, para felicidade do seu principal concorrente.
2. Estatsticas americanas armam que conquistar um novo cliente custa mais de cinco vezes que
manter um cliente atual.
3. As mesmas pesquisas armam que um cliente satisfeito comenta sobre sua empresa com at
trs pessoas. Um cliente insatisfeito, comenta com onze. O negativo tem mais fora que o positi-
vo. Cliente insatisfeito um estrago to grande que no vale a pena arriscar!
4. Cliente que reclama uma beno: ele d oportunidade a voc e ao representante para con-
sertar a situao e ainda recompensar o cliente por eventual dano e mesmo pelo alerta que ele
acaba de fazer. Seja sempre grato ao cliente que reclama e insista para que seus representantes
faam o mesmo.
5. As mesmas pesquisas tambm armam algo aparentemente surpreendente: mais de 75% dos
clientes que mudaram de fornecedor o zeram por causa de um servio deciente. A maior parte
dos representantes e gestores comerciais pensam que por causa do preo ou das condies,
mas isso no verdade.
6. Lembre-se sempre e alerte seus representantes todos os dias de que relacionamento
tudo! Somos um povo latino e temos diculdade para fazer negcios com quem no aprecia-
mos.
7. Uma das coisas que mais irrita um cliente a falta de pontualidade. A irritao atinge grau
mximo quando seu representante no honesto o suciente para admitir a falha e vale-se de
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desculpas esfarrapadas.
8. Para comear um marketing de relacionamento slido, comece cumprindo o que promete ou
acorda. Exija do representante a mesma postura.
9. H uma postura que seus representantes podem tomar para aniquilar, destruir, acabar com
seus clientes: indiferena.
10. H uma postura que seus representantes podem tomar para ganhar clientes e iniciar um pro-
cesso de delizao: afetividade.
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RESUMO
1. Para que os representantes faam bem seu trabalho, o gestor comercial precisa dar uma
plataforma mnima que permita ao mesmo oferecer diferenciais ao cliente. Nas palavras de Jack
Welch: se voc no tem diferencial competitivo, no entre numa competio. E, se voc entrou,
porque tem. vital instrumentalizar seus representantes para oferec-los.
2. Por meio do inventrio de vitalidade organizacional voc pode avaliar fatores-chave de suces-
so e vericar quais so suas debilidades e suas fortalezas.
3. Ao solidicar o alicerce voc oferece aos representantes e demais parceiros de sua empresa
um conjunto especco de mensagens que diz exatamente como voc , como voc faz negcios,
qual sua tica e quais so seus procedimentos. Essa clareza ajusta o foco, aumenta a produti-
vidade e facilita o processo de construo de relacionamentos produtivos.
4. Como o fator-chave de sucesso foco e liderana, voc coloca seus representantes para con-
centrarse naquilo que d resultado, ou seja, para prospectar clientes e para superar as expec-
tativas deles. Sua liderana deve inspir-los a aumentar seu grau de conscincia e a aprimorar
suas competncias.
5. Cada representante, em consonncia com o fator-chave de sucesso criatividade, controle e
velocidade, deve antecipar-se s necessidades do cliente. No apenas os representantes, mas
toda sua empresa! As atividades de controle so fundamentais para oferecer nmeros qualica-
dos para a anlise do que vai bem e do que no vai. No confundir controle com scalizao.
6. No fator Criatividade, controle e velocidade, avaliamos a importncia da velocidade para
atender a um mercado dinmico e exigente. Os representantes precisam de respostas imediatas
para manter o cliente. A questo da simplicidade e do uso da tecnologia como impulsores de uma
empresa moderna tambm podem fazer a diferena.
7. O fator-chave de sucesso Gesto de representantes nos permite vericar o quanto esse pro-
ssional estratgico est do seu lado e do lado do seu cliente. Vimos que o representante tende a
tratar o cliente da maneira como voc o trata. Dentre as competncias de um representante ecaz
se inserem uma postura empreendedora, muita garra e iniciativa.
8. Ainda no fator representantes, o gestor comercial precisa estar alerta aos desempenhos dife-
renciados para concentrar-se nos prossionais de ouro e transform-los em fonte inesgotveis
de informao, na qualidade de parceiros do negcio.
9. Ao avaliarmos o fator-chave de sucesso marketing e estratgia, vericamos que existem v-
rios tipos de cliente segundo a lucratividade e que nem sempre conseguimos descartar clientes,
mesmo que sejam decitrios. Vimos tambm que h vrios tipos de estratgia para ganhar a
lealdade deles e o que fazer com os menos lucrativos.
10. Ao estabelecermos o indicador de vitalidade organizacional, pudemos conferir em qual dos
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cinco nveis nossa empresa se encontra e quais so as principais medidas que precisamos tomar.
O indicador est baseado em variveis mercadolgicas e no faz meno a aspectos especcos
de gesto nanceira.
11. Para vitalizar a soluo, a anlise da matriz BCG muito til. Ter clareza se as solues so
cachorro (baixa margem, mercado algo predatrio e baseado em preo, mas que oferece algu-
ma segurana). As solues vaca leiteira mostram um mercado em fase de estabilizao (ou
de retrao ao longo do tempo), mas ainda com bom retorno. Os produtos estrela ainda no
tm concorrncia forte e permitem margens mais altas num mercado em expanso. Certamente
defender-se dos ataques da concorrncia passa a ser fundamental aqui. Finalmente, os produtos
interrogao so aqueles em desenvolvimento, sob risco e tanto podem levar fartura, quanto
ao fracasso.
12. A estratgia de posicionamento de Porter oferece trs caminhos principais: inovao, ex-
celncia em custo e diferenciao. Na estratgia de inovao, a empresa investe em produtos
interrogao, ou tem uma cultura voltada criatividade, como o caso da 3M. Na estratgia
de excelncia de custo, o desao racionalizar processos e fazer alianas, para se ter um preo
competitivo. Na estratgia de diferenciao, busca-se oferecer o estado da arte para o cliente e
preferencialmente, em regime de parceria.
13. A vitalidade da clientela exige, primeiro, reconhecer quais so os clientes cinco estrelas e
quais so os decitrios. Perder clientes cinco estrelas pode signicar o caminho do caos.
14. A parceria efetiva se d mediante, ao menos, quatro requisitos:
a) objetivos comuns;
b) reciprocidade;
c) conana;
d) complementao.
15. Dependendo do grau de lucratividade do cliente podem-se estabelecer diferentes estratgias
mercadolgicas, dentre elas: a) reavaliao ou descarte; b) reverso; c) pr-ativa e d) parceria.
16. Marketing de Relacionamento uma forma de se aproximar do cliente, oferecendo-lhe um
pacote de valor e de estreitando os laos de relacionamento, que comeam com prossionalismo
e afetividade. Comportamentos destrutivos, como a indiferena, aniquilam a relao com clientes.
Comportamentos construtivos, como se interessar pelos desaos do cliente, contribuem forte-
mente na delizao.
17. A relao preo satisfao nos permite cotejar quatro tipos de cliente: a) o rei da pechincha,
que exige alguns estratagemas e um trabalho educativo; b) o cliente agressivo, que tende a au-
mentar em face da competio e que tem posturas predatrias; c) o cliente passivo, cada vez em
menor nmero, que no est bem informado e d) o cliente exigente, que est disposto a pagar
por um pacote de valor de alto nvel.
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MDULO 4
GESTO COMERCIAL
Neste mdulo, voc poder vericar estruturas, ferramentas e estratgias necessrias para que
o gestor comercial tenha eccia na administrao de representantes.
4.1 - Competncias do gestor comercial
4.2 - Planejamento de vendas
4.3 - Previso de vendas
4.4 - Fora de vendas
4.5 - Alianas estratgicas
4.6 - Estrutura organizacional
4.7 - Gesto da lucratividade
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MDULO 4
GESTO COMERCIAL
4.1 COMPETNCIAS DO GESTOR COMERCIAL
Quatro competncias essenciais
Viso estratgica para a vitalizao do negcio
Liderana inspiradora
Desenvolvimento de representantes
Gesto comercial ecaz
A nica garantia da sobrevivncia, prosperidade e aumento do valor de uma empresa conquistar e
manter clientes satisfeitos.
Nesta empreitada, o gestor comercial precisa contar com o esforo interessado de outras pessoas. E
essa motivao e envolvimento so diretamente proporcionais qualidade da gesto. A seguir, voc en-
contra uma descrio das quatro competncias e de capacidades especcas que so necessrias para
a excelncia na gesto comercial.
Em seguida, voc convidado para um inventrio de suas capacidades, nas quatro competncias,
como sub-itens voc encontrar 15 capacidades, que permitiro a voc fazer um exame do quanto se
sente preparado para assumir esses desaos.
Competncia Vital 1: Viso estratgica para a vitalizao do negcio
No mdulo 3, o gestor comercial desaado a incorporar um conjunto de estratgias de vitalizao
do negcio. Sem essa competncia, os pilares podem ruir. Nela se inclui a capacidade para estabelecer
parcerias efetivas e de atrair clientes lucrativos.
Ao preparar-se para pensar estrategicamente, enxergando a rvore mas tambm a oresta, enxergan-
do seus negcios, mas tambm seus clientes, enxergando seu mercado, mas tambm as tendncias, voc
deve estar capacitado para aumentar a:
1. A vitalidade de suas solues (produtos, servios ou combinao de ambos)
2. A vitalidade da sua estratgia de marketing
3. A vitalidade de sua clientela
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4. O marketing de Relacionamento
Competncia Vital 2: Liderana inspiradora
Neste mdulo enfocaremos as ferramentas do gestor, e, no seguinte, as habilidades de gesto. O pano
de fundo a capacidade de guiar um time externo, complexo e heterogneo ao sucesso. Mais que dar
a direo, o gestor comercial precisa inspirar sempre, para que os representantes mantenham o impulso
para atacar, crescer e prosperar.
Para desenvolver essas capacidades preciso:
1 - tica. Se voc honesto, deixe isso claro. Se voc respeitador, deixe isso claro. Se voc
prossional, deixe isso claro. Voc no poder exigir aquilo que no pratica. Imagine que voc
estimule a produtividade dos representantes, mas, quando eles esto na sua sala voc ca taga-
relando meia hora ao telefone e o representante ca ali resignado, ocioso, revoltado.
2 - Viso inspiradora do futuro da empresa e dos negcios. Voc um missionrio, insistindo
rmemente com cada um qual a direo, onde todos devem se concentrar, quais so as prio-
ridades.
3 - Clareza de procedimentos. Todos seus representantes sabem o que pode ser feito e o que
no pode. Todos sabem claramente onde podem pisar, onde podem investir e por onde podem
circular. Todos sabem o que um cliente lucrativo, quais so e como vender suas solues dife-
renciadas, como delizar clientes.
Competncia Vital 3: Desenvolvimento de representantes
Esse curso ajuda o gestor comercial a encontrar ferramentas e tticas para atingir a excelncia em re-
sultados. Para obt-los, o gestor se vale de prossionais estratgicos, que so a ponte entre sua empresa
e o cliente. O representante comercial tem ouro nas mos: os seus clientes! E representantes comerciais
precisam de muita ajuda. Muitos no tm escolaridade, mas so hbeis comerciantes. Outros so mais
cultos, mas pouco produtivos. E ao gestor comercial cabe contrat-los, recompens-los, trein-los, admi-
nistr-los e motiv-los para o sucesso.
1 - Escolher bem o time (quem tem a cara da sua empresa, em termos de valores, posturas,
ritmo, viso de negcios, modo de encarar a vida).
2 - Retribuir, de maneira equilibrada e compensadora para sua empresa e para o representante,
de modo a mant-lo com voc.
3 - Atuar como coaching* desenvolvendo seus representantes para que ganhem as competncias
necessrias para abrir o mercado para voc e manter a clientela atual satisfeita.
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* Lder treinador, que acompanha, orienta e treina seus representantes, tanto em reunies ou em ambientes formais,
como no local de trabalho, de forma sistemtica e contnua. O coach (treinador) no apenas passa valores prossionais,
mas tambm valores de gesto da prpria vida.
4 - Criar condies para o surgimento da motivao e do comprometimento do seu time de re-
presentantes.
5 - Utilizar mecanismos jurdicos de contratao e regulao das relaes nos termos legais,
tirando proveito dos benefcios da legislao, tanto para a empresa como para os representan-
tes.
Competncia Vital 4: Gesto comercial ecaz
Sem uma infra-estrutura que d retaguarda aos homens de frente, os resultados no chegam ou vo
logo para o ralo. Cabe ao gestor comercial criar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a ven-
da dos representantes, sanar problemas imediatamente e introduzir uma postura pr-ativa em todos na
organizao. Uma gesto comercial competente aprende claramente que ganhar dinheiro tambm no
perd-lo. Neste sentido, os mdulos 1 e 2 ajudam o gestor a estar dentro da lei, atravs de procedimentos
prticos e valiosos.
Eles nos permitem um salto competitivo: transformar custos xos em variveis!
1. Planejar as vendas e o quadro de representantes para tornar suas previses resultados efeti-
vos.
2. Estruturar sistemas administrativos de suporte e gesto dos processos de vendas, logstica
de armazenagem e distribuio e atendimento do cliente.
3. Estabelecer parcerias estratgicas para solidicar sua empresa no mercado. Dentre outras,
parcerias com fornecedores podem garantir-lhe bom diferencial competitivo, principalmente se
sua soluo cachorro* ou seu posicionamento de mercado baseado em excelncia de cus-
to.**
* Produto pouco competitivo, normalmente commodities (mercadorias), com alta disponibilidade no mercado e lucro baixo
(bares, lanchonetes, padarias, farmcias, ans).
** Estratgia baseada em preo e condies de pagamento, exigindo uma estrutura de custos extremamente enxuta (Wall
Mart, Carrefour, Extra, lojas de 1,99, feiras livres).
4. Estabelecer uma poltica comercial que favorea o escoamento de seus produtos e servios,
permita uma relao de alto nvel com clientes, fornecedores e representantes.
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PARA LIDERAR OUTROS, COMECE LIDERANDO A SI MESMO.
A idia que a primeira onda de desenvolvimento da liderana a liderana de si mesmo, tambm
conhecida como liderana intrapessoal. Quando se tem um norte rme e claro, procedimentos bem de-
nidos e percebidos, determinao e exemplos dignicantes de conduta, liderar os outros ca mais fcil.
A segunda onda a liderana dos outros, tambm chamada de liderana interpessoal, e a terceira a
liderana social ou institucional.
Inventrio de competncias vitais do gestor comercial
A seguir voc encontrar algumas capacidades vitais para a eccia de um gestor comercial.
A proposta deste inventrio permitir que voc descubra os seus pontos de melhoria. Para liderar os
outros preciso liderar a si mesmo.
O comeo de tudo se chama autoconhecimento e autoconscincia. Uma vez conhecendo a si mesmo
e o que impulsiona ou restringe o seu desempenho, voc poder ajudar os outros, entre eles os represen-
tantes comerciais, prossionais de ouro na estrada para o sucesso.
Vamos avaliar os quatro pilares vitais para uma gesto comercial competente:
1. Viso estratgica para a vitalizao do negcio
2. Liderana inspiradora
3. Desenvolvimento de representantes
4. Gesto comercial ecaz
Seu empenho e a sua sinceridade so fundamentais para que o inventrio produza um resultado til.
Utilize o critrio seguinte baseando-se, preferencialmente, no resultado do seu trabalho nos ltimos
meses:
Competncia vital 1: Viso estratgica para a vitalizao do negcio
Capacidade de pensar estrategicamente e aumentar a quantidade de clientes lucrativos que garantam
um negcio saudvel.
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Competncia vital 2: Liderana inspiradora
Capacidade de convencer os representantes a fazerem o que precisa ser feito: conquistar e manter
clientes cinco estrelas. Todos os representantes devem se divertir trabalhando, e ainda ganhar dinheiro.
Competncia vital 3: Desenvolvimento de representantes
Capacidade de atrair e manter prossionais de ouro, que se tornam parceiros dos clientes e da empre-
sa.
Competncia vital 4: Gesto comercial ecaz
Capacidade de criar e implementar sistemas e mecanismos capazes de impulsionar a venda dos re-
presentantes.
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4.2 - PLANEJAMENTO DE VENDAS
Matriz PIMS
A matriz PIMS Prot Impact of Market Strategy*, que mede o impacto no lucro em funo da estrat-
gia de marketing, pode ser bastante til ao gestor comercial, nos seus desaos de planejamento.
*Baseado no documento Strategies for Diversication, de Igor Ansoff, considerado um dos principais pioneiros no estudo
sobre estratgias organizacionais. Publicado pela Harvard Business Review
Legenda:
- signica fatores desfavorveis e + signica fatores favorveis
Legenda:
- signica fatores desfavorveis e - signica favorveis
Sobrevivncia (ameaa combinada com ponto fraco)
A sua participao no mercado de uniformes escolares vem caindo ano a ano, pois uma fbrica con-
corrente tem um processo mais moderno, com preos um pouco inferiores. Voc descobre que a sua ge-
rncia comercial e os seus representantes atuavam como tiradores de pedido e no conseguiram ganhar
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a delidade dos clientes. Sua estratgia reverter os clientes, e para isso voc ter que deteriorar preos,
buscar alianas, mudar territrio, busca diferenciais ou ainda mudar de ramo.
Manuteno (ameaa combinada com ponto forte)
No quarteiro seguinte, o seu concorrente, ao contrrio de voc, sabendo da chegada desta fbrica,
adotou a estratgia de excelncia em custos e de marketing de relacionamento. O gerente comercial e
os representantes zeram um srio trabalho de delizao nas escolas patrocinando os jogos regionais,
oferecendo camisas para os jogadores, criando uma publicao com informaes sobre esportes, que
traz na primeira pgina os sorridentes diretores de escolas-clientes, e instituindo o trofu Esportista do
Ano. Embora mais caros, eles ainda conseguem manter os clientes. Como a ameaa est presente, este
fornecedor ter que se modernizar e buscar outra alternativa pois, ao longo do tempo, corre o risco de ser
substitudo.
Crescimento (oportunidade combinada com ponto fraco)
A Distribuidora Confeces Tend Tudo percebeu que os clientes estavam reclamando de Ter que aten-
der muitos vendedores e que uns ofereciam uma linha e produtos e outros ofereciam outra. O dono perce-
beu que aquilo aborrecia os clientes e, ento, teve uma idia que comeou a mudar o destino da empresa:
fez parceria com meia dzia de fornecedores e passou a oferecer um pacote de produtos, uma soluo
para as confeces-clientes. Mesmo que a distribuidora tivesse um produto mais caro do que o do concor-
rente, em mdia, suas solues eram competitivas. As vendas cresceram, mas no como ele imaginava.
Ento, chamou os representantes e conversou demoradamente com eles. Primeiramente, mordeu a lngua
e ouviu atentamente. Depois, percebendo que os pontos fracos eram mais fracos do que ele imaginava,
decretou: precisamos de um treinamento, pois os meus representantes no sabem vender soluo, quan-
do muito sabem tirar pedido.
Desenvolvimento (oportunidade combinada com ponto forte)
Pedro, gestor comercial scio da Distribuidora Confeces Tend Tudo, sabia que o mercado era
grande e receptivo a sua idia de oferecer solues. Mas se havia oportunidade por um lado, do outro os
pontos fracos o assustavam. Ento, resolveu rever todo o sistema de representao comercial. Acabou
demitindo dois colegas que mais atrapalhavam do que ajudavam. Introduziu contratos de representao
comercial com a ajuda de um advogado que conhecera no Rotary. Passou o dia inteiro refazendo a sua
poltica comercial. Pediu ajuda aos outros scios e juntos redesenharam todo o processo de administrao
de pedidos e relacionamento com clientes. Conheciam um especialista que os ajudou e treinou os seus re-
presentantes. Em um dos dias de treinamento, os scios conversaram com os representantes, discutiram
e deniram metas precisas e abordagem que levassem os clientes a uma parceria efetiva. Eles tambm
aprenderam a vender solues. Transformaram ponto fraco em ponto forte e em apenas trs meses au-
mentaram as vendas mais de 20%, e continuam conquistando novos clientes, todos os dias.
80
~
Caso: Distribuidora Confeces Tend Tudo
Pedro e seus scios, com olho clnico para as questes de vendas, preencheram a matriz da
seguinte forma: primeiramente, todos pegaram uma folha em branco e listaram tudo o que vinha
cabea em termos do que ajudava ou atrapalhava os negcios. Depois, discutiram e zeram o
resumo abaixo.
Atriburam notas de um a dez para cada quesito, segundo o critrio de impacto nos resultados
dos negcios da Tend Tudo.
Com estas informaes, Pedro e seus scios colocaram o total de pontos de cada fora ou fraqueza e
somaram os quadrantes. Veja abaixo o resultado:
Denindo a estratgia de lucratividade
Em seguida, Pedro foi at o quadro da sala de reunies e rabiscou a seguinte matriz:
Nota: os valores de cada estratgia so obtidos com a soma dos fatores internos (pontos fracos
ou fortes) com os fatores externos (oportunidades ou ameaas):
81
~
Distribuidora Tend Tudo - Concluso
Pedro agora usou uma lousa ao lado do grco que acabara de desenhar. Conversando com os scios
sobre os fatores que restringem e impulsionam a Tend Tudo, chegaram s seguintes concluses:
1. Adotaremos a estratgia de desenvolvimento, pois o quadrante onde mais nos destacamos.
Temos a felicidade de ter o maior peso em oportunidades somadas aos pontos fortes.
2. Por outro lado, as ameaas tm um peso prximo ao das oportunidades, o que quer dizer que
no teremos descanso to cedo.
3. Para que a estratgia de desenvolvimento seja implementada, seguiremos as seguintes diretri-
zes, que faro parte de um plano de ao detalhado, que faremos em seguida:
a) Nos prximos seis meses, teremos representantes no norte do Estado, regio A.
b) Durante os prximos 12 meses, estaremos nos Estados X e Y.
c) Estabeleceremos mais uma parceria estratgica com a Entregadora Logstica Ltda., que envia-
r os produtos do nosso fornecedor diretamente aos nossos clientes. Assim, eliminamos pesados
custos de estoque.
d) Implantaremos a nova poltica comercial na empresa.
e) Reciclaremos os nossos representantes em vendas de solues.
f) Cada cliente 5 estrelas receber uma visita ao ms, pelo menos, de um dos scios da empre-
sa, acompanhado do representante daquele cliente.
g) Adotaremos um novo sistema de gesto de clientes e pedidos.
h) Faremos reunies mensais com os representantes.
Passos do planejamento da estratgia de lucratividade:
1. Levantamento de fatores externos e internos que tm impacto signicativo nos resultados do
negcio.
2. Classicao dos trs fatores internos e os trs fatores externos que impulsionam os negcios
(pontos fortes e oportunidades) e dos trs fatores internos e os trs fatores externos que restrin-
gem os resultados do negcio (pontos fracos e ameaas). Pode-se, tambm, trabalhar com
82
~
mais foras ou fraquezas para cada fator.
3. Aps a classicao, realizar a ponderao das foras utilizando uma graduao de um a dez,
onde dez um impacto devastador e um, um impacto praticamente insignicante.
4. Em seguida, somar os pesos segundo a combinao de foras de cada estratgia (por exemplo,
pontos fracos e ameaas indicam estratgia de sobrevivncia, ou seja, o barco est afundando).
5. Colocar os pesos na matriz de lucratividade para visualizar melhor a situao e denir a estra-
tgia de lucratividade mais atraente.
6. Listar premissas e providncias que sero tomadas para a implementao da estratgia.
Com base no estudo de caso e nestes seis passos simples de ao, hora de voc clarear a mente,
cristalizar o pensamento e realizando o seu plano de ao com envolvimento e interesse. Os resultados
podem mudar os destinos da rea comercial da sua empresa. E o seu tambm! Capriche!
83
~
4.3 - PREVISO DE VENDAS
Entendidas a direo e as estratgias do planejamento de vendas baseadas na matriz da lucratividade,
vamos preparar a previso de vendas da empresa. Em regra, a previso de vendas usa uma base histrica
e projeta um eventual crescimento, dependendo do contexto vigente (econmico, poltico, institucional e
internacional).
Embora o sistema seja usual, ele apresenta um erro conceitual grave.
O grave erro das previses de vendas acreditar que o futuro continuao do passado.
Caso 1: Tend Tudo faz previso de vendas
Pedro, scio e gestor comercial da empresa, preparou as seguintes anlises para fazer a previ-
so de vendas:
Anlise 1 - Crescimento previsto pelos clientes por tipo de soluo
Anlise 1 - Concluso da viso dos clientes sobre o crescimento das vendas da empresa
1.1 Anlise por cliente
84
~
1.2 Anlise por soluo
Anlise 2 - Grau de atratividade da soluo
1. Critrios: Foram denidos sete critrios com os seguintes pesos:
2. Vericao da atratividade das solues
Conra a aplicao dos pesos dos sete critrios, por soluo, que Pedro fez:
Sugesto: em caso de dvida, volte para a tela anterior e veja os critrios adotados pela Tend Tudo.
3. Denio do grau da atratividade das solues
Com base no peso que indicava o grau de atratividade por soluo, Pedro fez as seguintes pondera-
es:
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~
Anlise 3 - Dados de contexto e de cenrio
Pedro devorou toda a informao disponvel. Ligou para os seus amigos de associaes comerciais,
falou com pessoas bem informadas das maiores cidades em que a sua empresa atua. Assistiu a duas
palestras de economistas e a uma de um conhecido empresrio. Visitou sites de economia, poltica, neg-
cios, federaes e associaes ligadas a sua rea de atuao e, por ltimo, visitou o Balco de Negcios
do Sebrae. Com base nestas informaes, Pedro e seus scios concluram que:
1. O ambiente favorvel, pois o programa de substituio de importaes dicultaria o produto
estrangeiro e tornaria a matria-prima nacional mais acessvel.
2. O dlar estvel e ligeiramente em queda, os juros com tendncia de baixa e a inao sob
controle indicam que uma estratgia de crescimento no corre riscos mais srios.
3. As cidades em que atua esto em franco crescimento.
4. As associaes comerciais esto fazendo previses otimistas baseadas na economia local e
nos atrativos que bancos de fomento vm promovendo.
5. O programa do Governo Federal e do Estado onde estamos sediados tm um oramento
elevado para treinamentos e emprstimos a juros acessveis para fortalecer micro, pequenas e
mdias empresas.
6. O ambiente econmico do pas, com base nos dados levantados de relatrios de especialistas
e revistas dedicadas, mostram um clima favorvel.
Nota: os dados so ctcios, colocados como exemplo.
Anlise 4 - Estrutura da gesto comercial
Pedro e seus scios zeram a seguinte avaliao:
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~
Concluso
Os scios da Tend Tudo concluram que adotariam a estratgia de desenvolvimento. Reconheciam,
tambm, riscos e decincias, e tomariam medidas especcas para san-los. Pedro preparou uma pgina
no computador com o seguinte resumo:
Quotas
Aps ouvir os representantes, Pedro e seus scios decidiram estabelecer as quotas e metas descritas
abaixo.
Vendas anuais dos representantes da regio A:
Na reunio de previso de vendas, cou acertada a seguinte regra para o prximo exerccio:
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~
Aps ouvir os representantes, Pedro e seus scios decidiram estabelecer as quotas e metas abaixo.
Analisando individualmente cada representante e o impacto de cada produto nas endas, cou estabe-
lecida a seguinte previso para os representantes da regio A:
Quota: 22% a mais do que as vendas no ano anterior
Meta: 20% a mais do que as vendas previstas na quota
Desao: 30% a mais do que as vendas previstas na quota
Vendas anuais dos representantes da regio A:
Notas:
1. Estamos aplicando porcentagem linear para simplicar os clculos. Deve-se, entretanto, pon-
derar os dados pelo crescimento previsto para cada soluo.
2. Cada representante precisa ser considerado em particular. Por exemplo, eventuais clientes
que tm entrada prevista para o prximo exerccio. No quadro acima, o representante 3 vende
apenas a soluo C, que corre o risco de ser descontinuada. Neste caso, a previso pode ser
reduzida a zero se o representante no puder ser remanejado.
Passos Importantes para a previso de vendas:
1- O ideal fazer uma pesquisa de mercado, mas nem sempre isso possvel ao gestor comer-
cial. H, entretanto, uma quantidade imensa de fontes disponveis e de fcil acesso. A mais im-
portante de todas a clientela atual. Reunir clientes potenciais, para um evento e colher a opinio
deles tambm uma ttica de bons resultados.
2- Como exemplicado no caso estudado, procure ouvir seus clientes e representantes. Eles so
verdadeiras minas de ouro em informaes.
88
~
3- Procure analisar tambm o grau de atratividade de cada produto, servio, famlia de produtos
ou servios ou combinao entre eles.
4- Avalie com todo cuidado o cenrio onde voc se encontra. Procure informaes junto a rgos
especializados, dentre eles sua associao empresarial, associaes comerciais e industriais lo-
cais, Sebrae, IPEA, IBGE, site dos municpios onde voc atua. Visite sites especializados no seu
ramo ou que podem ajud-lo a entender este cenrio.
5- As previses de vendas consideram, em tese, trs dimenses: espacial, no que tange ao terri-
trio, temporal, no que tange aos prazos de incluso ou retirada de solues, e por produto.
6- As previses tambm precisam considerar a infra-estrutura da rea comercial (sistemas infor-
matizados e inteligentes para processar pedidos e para gerenciar relacionamentos).
7- As quotas no devem ser estabelecidas por uma porcentagem qualquer de crescimento; de-
vem ser consideradas todas as variveis descritas anteriormente.
8- Quotas tambm devem considerar situaes particulares de cada representante, como o terri-
trio, o volume de vendas por soluo, a capacidade de expanso, as negociaes em andamen-
to, as possibilidades de parcerias, dentre outras.
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~
4.4 - FORA DE VENDAS
A Realidade dos negcios complexa e exige raciocnio profundo.
Use 20% do seu tempo preparando o que voc far com os outros 80%.
Critrios para dimensionar a quantidade de representantes da empresa
Os mtodos de dimensionamento podem ser puros ou combinados. Face complexidade, acabam
normalmente combinando diversas variveis para garantir produtividade e rentabilidade, tanto para o re-
presentante quanto para a empresa tomadora dos servios.
Uma abordagem leva em conta o volume de trabalho, por exemplo em funo da quantidade mnima
necessria de visitas para atender bem o cliente. Outra abordagem leva em considerao a qualicao
do prossional, em funo da complexidade e especicidade da soluo. Uma terceira abordagem leva
em considerao aspectos estratgicos, como parceria com clientes cinco estrelas. muito comum se
encontrar mtodos combinados.
1. Em funo da quantidade mnima de visitas
Imaginemos que sua empresa deseja que cada cliente seja visitado semanalmente. Voc tem
100 clientes. So, portanto 100 visitas por semana (5.400 visitas por ano).
Supondo que um representante consiga fazer, em mdia cinco visitas por dia, ou 25 por semana.
ento so necessrios quatro representantes.
2. Em funo da disposio territorial
Imaginemos, de uma maneira simplicada, que voc tenha duas regies:
Regio A: 70 clientes, 10 cidades, distncia das cidades em relao ao escritrio do represen-
tante de, em mdia, 50 km. De modo que o representante gasta cerca de uma hora por dia no
trnsito. Vamos imaginar que estamos incorporando o critrio 1, de uma visita por semana, no
mnimo.
Temos 70 clientes, uma visita por semana, ento so necessrias 70 visitas semanais.
Por outro lado, se a mdia de sete clientes por cidade (70 clientes em 10 cidades), o ideal
calcular cidade por cidade. Se o representante visitar sete clientes por dia, considerando que
ela consuma uma hora, em mdia, entre a visita e o deslocamento at o outro cliente da mesma
cidade, teremos sete clientes visitados por dia, vezes cinco dias por semana, teremos assim 35
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~
clientes visitados a cada semana.
Se so necessrias 70 visitas e um vendedor faz 35, ento a regio A precisa de dois represen-
tantes.
A vantagem de ter mais de um na mesma regio a de cobertura do colega em caso de eventual
ausncia.
Regio B: 60 clientes, cinco cidades, distncia das cidades em relao ao escritrio do represen-
tante de 100 km. Ele gasta, em mdia, por dia, um total de duas horas no percurso at os clientes
e retornar. Assim, ele estar disponvel seis horas por dia, e visitar, em mdia, seis clientes por
dia. Na semana, visitar 30 clientes.
Se a exigncia de uma visita por cliente por semana, ao menos, mantida, 60 clientes demandam
60 visitas por semana.
Neste caso, a Regio B, com 60 clientes (10 a menos que a regio A), necessitar igualmente de
2 representantes.
A questo que surgir aqui : se o faturamento mdio por cliente for igual, e o pagamento dos
representantes tiver a mesma comisso, os representantes da regio B se sentiro sacricados
a gastar mais em deslocamento e a ganhar menos.
3. Em funo da soluo
Suponha que sua soluo exija determinados conhecimentos especcos. Imagine que voc re-
vende peas, suprimentos e softwares pra computadores. Os pers para o representante de
peas e suprimentos um e para software outro, pois exige demonstrao da funcionalidade
do mesmo (para os clientes do cliente). Assim, voc ter de segmentar seu mercado em funo
da soluo.
3.1 - Representante de peas e suprimentos
Continuemos com a premissa de uma visita por cliente por semana. Suponha que voc tenha 70
clientes em 10 cidades, com tempo de deslocamento mdio de meia hora. Assim, voc exige 70
visitas por semana (em mdia, uma cidade por dia).
Assim, cada representante visita 35 clientes por semana (sete visitas por dia vezes cinco dias
por semana). Se so necessrias 70 visitas e cada representante visita 35 por semana, ento
precisa-se de dois representantes.
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~
3.2 - Representante de software (venda inclui demonstrao para a clientela do cliente)
(venda inclui demonstrao para a clientela do cliente)
As condies territoriais so as mesmas de 3.1, entretanto cada visita exige duas horas, em m-
dia. Assim, o representante consegue fazer trs ou quatro visitas por dia. Ou seja, na semana, faz
de 15 a 20 visitas. Vamos imaginar que ele consiga fazer 18.
Se precisamos de 70 visitas por semana, ento precisamos de quatro representantes (mdia de
17,5 visitas por semana).
4. Conforme o tipo ou porte de cliente
Vamos imaginar que os chamados clientes cinco estrelas exijam um representante exclusivo,
em funo de parceria e do volume de negcios. A questo ento determinar quais so os
clientes cinco estrelas. Se voc tem 50 clientes cinco estrelas, ter 50 representantes. Como a
perda de um cliente cinco estrelas pode ser devastadora, aconselhvel ter gerentes de contas,
preferencialmente comissionado, para apoiar os representantes.
A questo, agora, dimensionar a quantidade de gerentes de conta. As questes territoriais,
complexidade da soluo e exigncias de relacionamento precisam ser consideradas. Vamos
imaginar que um gerente de contas pode dar suporte a 15 contas, em mdia, sero necessrios
de trs a quatro gerentes de conta. Para clientes trs estrelas, cada representante se dedica a
cinco clientes. Se tivermos 60 clientes, vamos precisar de 12 representantes.
Se combinarmos com o critrio territorial, precisaremos vericar se a disposio geogrca dos
cinco clientes por representante adequada, funcional e produtiva.
Dessa forma, o critrio estatstico apenas o incio para a organizao e o dimensionamento dos
seus representantes.
5. Conforme o mercado
Nesta opo, voc diferencia representantes, por exemplo, para o mercado de varejo e mercado
de atacado. Cada tipo de mercado exige um tipo de relacionamento e ter representantes espe-
cializados em cada um deles favorece um tratamento mais personalizado e ecaz. As regras de
dimensionamento so idnticas s j discutidas.
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~
4.5 - ALIANAS ESTRATGICAS
No esforo de dar as representantes comerciais as melhores condies para vender cada vez mais,
alianas e parcerias so cada vez mais fundamentais.
Quem diria que a Sadia e a Perdigo, tradicionais concorrentes no mercado domstico, se uniriam para
colocar seus produtos no exterior.
Quem diria que a Folha e O Estado, tradicionais concorrentes, se uniriam para distribuir suas publica-
es.
Uma empresa que tem como losoa fazer parcerias de fornecimento o McDonalds. Costumeiramen-
te, desenvolve fornecedores para seus produtos e busca torn-los is.
Parcerias so fundamentais por inmeras razes, uma delas a prpria sobrevivncia. de um exe-
cutivo americano, Jim Kelly, o seguinte provrbio:
Se voc no pode derrot-los, junte-se a eles.
O provrbio foi substitudo por:
Junte-se a eles, e voc no ser derrotado.
Parcerias normalmente vo em frente quando somam excelncias. E h deternminados requisitos para
que as alianas dem certo.Vamos vericar os principais.
Quando falamos em associaes, cooperativas, times, parcerias e alianas, estamos nos referindo a
algo complexo e que exige compreender o signicado de interdependncia. As empresas descobrem, cada
vez mais, que as alianas comeam com uma mentalidade de colaborar, ajudar, trocar, solidarizar-se.
E essa mentalidade comea no seio da prpria organizao, onde acionistas, fornecedores, represen-
tantes e funcionrios se juntam para produzir e agregar valores.
Interdependncia:
Acionistas geram oportunidades;
Representantes e fornecedores adicionam valor;
Clientes garantem sobrevivncia e aumento do valor;
Mentalidade da Gesto Comercial:
Juntar foras vale a pena.
93
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Requisitos bsicos das alianas estratgicas:
Encaixe de modo de pensar
Numa aliana, os envolvidos precisam avaliar se aceitam
e respeitam o modo de pensar do outro, sua mentalidade de
negcios, seus valores e sua cultura.
Encaixe de solues
As empresas devem reconhecer que precisam muito uma
da outra. Que a associao mutuamente benca.
Longevidade
Alianas no so pactos pontuais, como pode acontecer
na associao ou na parceria. A aliana exige uma simbiose
(vida em comum, cooperao mtua), onde as foras e fra-
quezas se misturam.
Flexibilidade
A aliana deve permitir colches de acomodao e de re-
duo de impactos e rudos. As partes precisam estar sem-
pre abertas para discutir e rever a relao.
Clareza de papis
As empresas precisam ter claro o que cabe a cada uma
e como se complementam e se integram; preciso denir o
que se pode ou no fazer.
Empresas com produto cachorro e posicionadas em estratgia de excelncia em custo dicilmente
conseguem sobreviver e respirar por si mesmas. Na maior parte das vezes se unem em centrais de com-
pra, fazem acordos setoriais para obter apoio governamental para nanciamentos ou apoio ao setor, junto
a associais comerciais e industriais para promover o comrcio da regio, junto a prefeituras, para divulga-
o e gerao de plos de atrao de turistas ou de demanda.
Uma associao de interesses, muitas vezes ocorrida de maneira informal, se deu na Rua Florncio de
Abreu em So Paulo, entre os lojistas de ferramentas, na Rua So Caetano, nas empresas de confeco
de roupas para noivas, na Rua Santa Egnia, entre os lojistas de produtos eletro-eletrnicos.
Uma empresa grca de grande porte em So Paulo tem, na sua produo, uma sala para um funcio-
nrio de um cliente, uma grande escola, presente em todo o Brasil. Essa grca no apenas produz, mas
gerencia toda a distribuio aos aados desta escola, diretamente.
Pense em termos de fornecimento, gesto, distribuio e logstica, comercializao. Quais so seus
parceiros, suas associaes, suas alianas estratgicas?
O gestor comercial preventivo e pr-ativo sabe que essencial ser competitivo, de modo que toda
aliana, parceira, acordo ou associao pode separar a prosperidade da decadncia.
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4.6 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Quando uma empresa adota uma determinada forma de organizar-se ela deve reetir suas prioridades,
seus objetivos e sua maneira de trabalhar. Deve reetir o que importante para ela.
As empresas, claramente, que so dirigidas ao mercado e aos clientes, e no ao prprio umbigo, como
se acreditou anos atrs. Isso to srio que h uma dcada atrs a IBM demitiu 100.000 pessoas e a GM
50.000 pensando nisso.
Requisitos bsicos das alianas estratgicas:
Gerncia de vendas
Oferecer infra-estrutura e liderana e desenvolver representantes co-
merciais, de modo a aumentar as vendas e obter parcerias estratgi-
cas que sustentem o negcio com lucratividade.
Prossionalizao
Alicerce que sustenta o encantamento do cliente e a lucratividade da
empresa a longo prazo. Sem prossionalizao, a gerncia comercial
vira gata borralheira.
Direo Dar o norte e prover viso, valores e referncias.
Clientes
Cumprir o contrato ou o que foi convencionado durante a venda ou
parceria.
Representantes
Prospectar e manter clientes, fechando negcios lucrativos e visando
delizao de clientes com um servio de qualidade e novas parce-
rias.
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4.7 - GESTO DA LUCRATIVIDADE
Estamos propondo dois desaos para voc, que representam um alicerce conceitual para uma adequa-
da gesto comercial.
Desao 1: Qual o foco do gestor comercial para obter resultados?
Ecincia Processo: Fazer as coisas bem feitas. Ex: um relatrio em que
os nmeros conferem ou um mesmo trabalho, feito com a mes-
ma qualidade, em menos tempo.
Eccia Resultado: Ex: um relatrio que permite concluir se um produto
deve ser descontinuado ou no.
Efetividade Longevidade: indica resultado lucrativos ao longo do tempo.
A ecincia s tem sentido se estiver a servio da eccia.
O processo eciente quando se faz coisas da maneira correta, como anotar com preciso um pedido
do cliente, por exemplo.
O resultado conseqncia da eccia, que signica fazer as coisas certas. Um representante vende
um produto com lucro e faz com preciso a anotao do pedido no formulrio apropriado. Assim, anotar
bem o pedido fundamentalmente importante, uma vez que se vendeu a coisa certa, ou seja, um produto
lucrativo.
Uma eccia continuada indica que os resultados positivos so solidicados, de forma que a empresa
tem perspectivas de continuidade.
Desao 2: Qual o sonho das organizaes?
O lucro uma medida de curto prazo. Aumentar o valor o maior sonho das organizaes.
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A maior parte das pessoas tende a achar que o sonho das organizaes o lucro. Mas essa uma
meia verdade, porque empresas com lucro num ano podem falir no ano seguinte. Muitas vezes, uma em-
presa no investe, no desenvolve seus representantes, tem lucro e morre mais adiante.
Como 95% das empresas morrem com menos de cinco anos de existncia, podemos armar que o
primeiro sonho de uma empresa sobreviver. Jack Welch tinha uma receita:
1. cuide dos clientes
2. cuide dos parceiros (representantes, clientes e fornecedores)
3. cuide do uxo de caixa (necessidade de sobreviver).
Com a sobrevivncia sob controle, o gestor comercial pode dar incio perpetuidade. A maior garantia
que uma empresa pode ter da sua perpetuidade mantendo seus clientes satisfeitos. Clientes estaro sa-
tisfeitos dependendo do pacote de valor (produtos e servios) que a empresa oferece, a assistncia dada
e o grau de prossionalismo dos representantes desta empresa.
O aumento do valor indica que a empresa aumenta seus ativos, assim como sua respeitabilidade junto
a clientes e comunidade. A marca passa a ter valor (veja o caso da Nestl, por exemplo, cujos produtos
tm o respeito dos consumidores) e suas solues incorporam diferenciais exclusivos.
Estamos utilizando a expresso gesto da lucratividade mais por questes didticas do que tcnicas.
O correto seria gesto de rentabilidade, expresso que indica a lucratividade no tempo ou retorno do
investimento, conhecido como ROI, na abreviao da expresso em ingls.
Uma das atividades mais nobres do gestor comercial controlar a lucratividade das vendas e criar
mecanismos para que elas ocorram de maneira slida e crescente.
Para isso o gestor precisa estruturar informaes que permitam compreender como a empresa est,
onde est e por que est. O primeiro passo para isso obter (ou compor) informaes compreensveis a
partir de dados criteriosamente coletados.
Uma das questes nevrlgicas selecionar os dados a serem coletados e a maneira de estrutur-los.
Um passo fundamental para isso saber quais informaes so necessrias para compreender os neg-
cios na sua parte e no seu todo.
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Finalidade dos Relatrios de gesto comercial:
Controle do plano de vendas
Finalidade: Acompanhar os resultados, compar-los com o plano de vendas traado anteriormente e
vericar os desvios e as medidas pr-ativas, preventivas e corretivas.
Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vendas totais, lquidas, por regio e por solu-
o, famlia de produtos e servios e vendas por mercado (atacado e varejo, por exemplo).
Controle da lucratividade
Finalidade: vericar o que d retorno e o que d prejuzo, permitindo aes pr-ativas, preventivas e
corretivas.
Indicadores comparativos entre o real e o planejado: por linha de produto, servio ou soluo, re-
presentante, cliente ou tipo de cliente e tipo de mercado.
Controle da eccia da gesto comercial
Finalidade: aperfeioar as aes da gesto comercial e dos representantes.
Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vendas por representantes, visitas por clien-
tes, satisfao dos clientes, clientes perdidos, clientes novos, nvel de atraso nas entregas, eccia da
distribuio, eccia do ps-venda, visitas de cortesia e eccia das promoes.
Controle da ecincia das estratgias
Finalidade: vericar se a empresa tem boa vitalidade e aproveita bem as oportunidades.
Indicadores comparativos entre o real e o planejado: vitalidade das solues (grau de atratividade),
lucratividade por cliente e por soluo, lucratividade por representante, eccia das parcerias e alianas
estratgicas, satisfao dos representantes e clientes e grau de lucratividade das solues e dos tipos de
clientes. (5 estrelas, 3 estrelas etc).
Fatores de anlise
Uma das bases mais signicativas de dados o relatrio de vrendas. Um relatrio sosticado e demo-
rado de ser preenchido pode indicar uma resistncia muito grande por parte dos representantes, isso sem
considerar a possibilidade de um preenchimento ineciente ou inadequado.
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Bons relatrios de vendas extrados do banco de dados da rea comercial e dos relatrios dos vende-
dores podem ser transformados em informao e compreenso.
1. Vendas
Nem sempre as vendas viram faturamento, pois pedidos ou contratos podem ser cancelados ou cum-
pridos parcialmente. Assim, podemos ter indicadores distintos, que podem mostrar, entre os fatores de
anlise, as vendas totais, vendas por representante, vendas por cliente, vendas por soluo, vendas por
tipo de soluo, vendas por famlia, grupo ou pacote combinado de solues, vendas por regio e vendas
com lucratividade.
Estes fatores podem, ainda, serem brutos ou lquidos. Normalmente, os valores lquidos excluem im-
postos diretos.
2. Visitas
A quantidade de visitas deve ser controlada a m de vericar o grau de presena do representante com
o cliente. E esta checagem essencial para qualquer empresa. Quanto maiores as estratgias de marke-
ting de relacionamento, delizao e parceria, mais o fator de anlise se torna relevante.
3. Clientes
Existem muitos fatores importantes que devem ser considerados quando o assunto conhecer melhor
o relacionamento dos representantes com os clientes. Dentre estes fatores de anlise se destacam a
lucratividade, o aumento ou reduo das compras, a pontualidade no pagamento, o nvel de satisfao,
o pedido mdio e a freqncia dos pedidos, os clientes novos, os clientes perdidos etc. A anlise de satis-
fao, a prontido na entrega e a soluo imediata de reclamaes so indicadores relevantes quando o
processo de delizao priorizado.
As anlises devem ser feitas tambm por tipo de cliente, como por exemplo, 5 estrelas, 3 estrelas,
potenciais a 3 estrelas ou interrogao.
Podem ser analisadas tambm eventuais despesas de patrocnio, divulgao e promoo.
4. Soluo
Esta anlise tambm crucial para denir os focos de atuao mais concentrados e avaliar a introdu-
o de polticas comerciais mais agressivas ou mais conservadoras. Dentre os fatores de anlise esto a
lucratividade da soluo, o giro de estoque, a combinao da soluo formando um pacote ou uma famlia
de produtos ou servios, a evoluo das vendas por soluo e as vendas por representante, regio e clien-
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te. Vale tambm checar para quais clientes a soluo foi lucrativa, e para quais no.
5. Representantes
Essa anlise permite avaliar o desempenho do representante e pode incluir lucratividade e total de
vendas por cliente e por soluo, bem como as mdias e a evoluo histrica.
6. Custos da fora de vendas
Podem ser comparados com o faturamento por soluo, pedido, representante ou regio.
7. Lucratividade
A lucratividade pode ser estudada de diversas formas: histrica, produto ou soluo, por famlia ou pa-
cote de produtos, representante, cliente, regio etc. Comparativos podem ser feitos entre representantes,
regies, produtos, clientes, tipos de clientes etc.
8. Anlises combinadas
As anlises combinadas do maior compreenso a vrios dados e informaes. Assim, possvel
combinar vendas mdias por representante, regio X, soluo B e clientes 5 estrelas. Neste caso, com-
binamos quatro fatores de anlise: vendas mdias, regio, tipo de soluo e tipo de cliente. As anlises
combinadas do maior profundidade de compreenso de realidades mais complexas, permitindo uma
tomada de deciso enriquecida, com maior probabilidade de acerto.
Formulao de indicadores
O gestor comercial tem uma gama enorme de dados indicadores que podem ser construdos para dar
maior consistncia e segurana s informaes. Dentre elas, exemplicamos algumas.
100
~
Exemplo 1 - Estruturao de dados, informaes e compreenso
Nota: podemos usar valores totais, mdias, porcentagens, comparaes histricas, dentre outras.
Nota: campos em cinza indicam que no devem ser preenchidos.
101
~
1. Visitas
Quantidade mdia de visitas por representante.
Por regio (total e mdia por cliente).
Por tipo (ou categoria) de cliente.
Total de visitas.
Tempo total das visitas.
Tempo mdio das visitas.
Visitas produtivas (vendeu ou avanou no processo de vendas).
Visitas no-produtivas (cliente no estava ou no pode atender).
2. Indicadores relativos
Tempo mdio de cada visita.
Mdia de vendas por visita.
Mdia de vendas por representante e cliente.
Mdia de vendas por cliente.
Mdia de vendas por cliente e regio.
Mdia de vendas por representante e tipo de cliente.
Mdia de vendas por regio.
Mdia de vendas por representante e soluo.
3. Indicadores absolutos
Quantidade de novos clientes
Quantidade de novos clientes por soluo
Quantidade de novos clientes por regio
Quantidade de novos clientes por representante
102
~
Quantidade de clientes perdidos
Quantidade de clientes perdidos por soluo
Quantidade de clientes perdidos por regio
Quantidade de clientes perdidos por representante
Vendas totais
Vendas totais por regio
Vendas totais por tipo de soluo
Lucratividade total
Lucratividade por regio
4. Custo da fora de vendas
Custo da fora de vendas em relao ao faturamento
Custo da fora de vendas em relao ao lucro
Custo da fora de vendas por cliente
Custo mdio da fora de vendas por representante
Custo mdio da fora de vendas pela quantidade de pedidos
Custo mdio da fora de vendas por regio
Custo mdio da fora de vendas por soluo
Custo de promoes, divulgao, patrocnio e brindes
Mesmo indicador acima, por soluo, cliente, regio e representante
5. Lucratividade
Lucratividade total por soluo
Lucratividade mdia por soluo
Lucratividade total por regio
Lucratividade mdia por regio e cliente
103
~
Lucratividade mdia por regio e representante
Lucratividade mdia por soluo e regio
Lucratividade mdia por soluo e representante
Lucratividade mdia por cliente
Lucratividade mdia por tipo de cliente
Lucratividade mdia por cliente e representante
Lucratividade mdia por tipo de cliente e representante
Lucratividade mdia por cliente e regio
Lucratividade mdia por cliente, regio e representante
6. Indicadores combinados
Mdia e total de vendas por representante e tipo de cliente
Mdia e total de vendas por representante e regio
Mdia e total de vendas por representante e soluo
Mdia de lucratividade por representante, soluo, tipo de cliente, regio e empresa, como um
todo
Total da lucratividade por representante, tipo de soluo, categoria de cliente, regio e empresa,
como um todo
Exerccio
Transformando informaes em compreenso
104
~
Joo mais lucrativo. Veja porque.
1. Fator de eccia (resultado) - lucratividade por soluo:
2. Fator de ecincia (processo)
Em termos grcos temos:
Analise de ecincia 1 - Espao percorrido
A cada Km rodado o representante trazia, em reais, lucro de:
Analise de ecincia 2 - Lucro mdio obtido por cliente atendido
A cada cliente atendido, o representante trazia, em reais, lucro de:
Nota: lucro por cliente obtido por Jos de R$ 240,00.
105
~
2. Fator de ecincia (processo): Lucratividade por quilometragem, cliente e pedido
Em termos grcos temos:
Analise de ecincia 3 - Lucro mdio obtido por pedido emitido
A cada pedido emitido o representante trazia, em reais, lucro de:
Nota: lucro por pedido emitido por Jos de R$ 60,00.
Transformando informaes em compreenso
Baseando-nos nesta anlise de performance dos trs representantes, podemos concluir que:
1. Jos
Os resultados de Jos eram os mais inecientes e os menos ecazes, porque:
Resultados: embora ele obteve o maior faturamento, R$ 1,2 milho, o lucro total foi de R$ 60 mil,
ou seja, o ndice de lucratividade das vendas de Jos foi de 5%. Processo: Jos precisa bater
muita sola de sapato, pois a cada Km que roda equivale a uma lucratividade de R$ 4,00; cada
pedido dele gera R$ 60,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 240,00.
2. Antonio
Os resultados de Antonio so muito superiores, mas demonstram, ainda, que inmeras melhorias
podem ser alcanadas. Resultados: faturamento de R$ 1,1 milho, com lucro total de R$ 230 mil.
O ndice de lucratividade das vendas de Antonio foi de 20,9%.
Processo: a cada Km que roda, obtm uma lucratividade de R$ 17,69; cada pedido dele gera, em
mdia, R$ 1.045,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 9.200,00.
106
~
3. Joo
Os resultados de Joo so bastante satisfatrios, pois demonstram que ele est sintonizado com
as diretrizes da gerncia comercial. Resultados: faturamento de R$ 1,1 milho, com lucro total de,
R$ 320 mil; o ndice de lucratividade das vendas de Joo foi de 29,1%.
Processo: a cada Km que roda, obtm uma lucratividade de R$ 24,62; cada pedido gera, em
mdia, R$ 2.667,00 de lucratividade e cada cliente, R$ 12.800.
Ao comparar as performances dos trs representantes, podemos concluir que:
1. Jos
o smbolo do prossional esforado. Rodou 15.000 Km durante um ano, tirou 1.000 pedidos e
faturou R$ 1,2 milho, mas no caixa da empresa restou apenas R$ 60 mil.
Provavelmente, este tipo de venda exigiu muito capital e um retorno questionvel se comparado
com as solues A e B e com o volume de esforos de Jos.
Atuando exclusivamente com o produto C (produto de baixa margem, tipo cachorro, e com
chances de ser descontinuado), Jos corre perigo quando se aproxima de um tirador de pedidos.
Provavelmente, um bom prossional especializado em telemarketing pode substituir Jos com
vantagens. Jos precisa aprender a vender solues.
2. Antnio
um representante com performance intermediria. Centrou suas foras no produto B, que apre-
senta problemas de prazo de entrega. Solucionada esta questo, os resultados de Antonio se
aproximaro dos de Joo. Antonio, ao contrrio, ter de ser reciclado e re-treinado para atuar
com o produto A.
3. Joo
Joo tem uma performance invejvel se comparada aos resultados dos outros dois representan-
tes. Uma das estratgias de Joo foi se concentrar na soluo A, recomendada pela gerncia
comercial da empresa por ser mais atrativa e trazer maior lucratividade. Com isso, Joo trabalho
menos em termos operacionais e tem mais tempo para um atendimento personalizado ao cliente,
com resultados mais impressionantes. Por exemplo, enquanto Antonio tirou 220 pedidos (e teve
que suar a camisa, negociar, convencer e persuadir 220 vezes), Joo tirou apenas 120 pedidos
(100 a menos), mas com lucratividade extremamente superior.
107
~
Taxa de retorno do negcio*
Veja aqui como calcular a taxa de retorno do negcio com base em quatro variveis. Vamos exempli-
car isso com a unidade responsvel pela soluo C da Tend Tudo:
Nota: Neste caso hipottico, o produto C da Tend Tudo um produto cachorro, com baixa margem e
que exige capital intensivo. Provavelmente, enfrenta uma concorrncia acirrada, o que exige a adoo de
preos pouco competitivos e um esforo gigantesco para viabiliz-lo. Se analisarmos os produtos B e C,
vericaremos que o retorno imensamente superior.
* Baseada no livro Administrao de Marketing, de Philiip Kotler, um dos papas do Marketing.
Margem de lucro = lucro lquido dividido por vendas lquidas
1,5% = 150.000/10.000.000
Giro dos ativos = vendas lquidas divididas pelos ativos totais
3,2 = 10.000.000/3.125.000
Retorno sobre os ativos = lucros lquidos divididos por ativos totais
4,8% = 150.000/3.125.000
Alavancagem nanceira = ativos totais divididos pelo patrimnio lquido
2,6 = 3.125000/1.201.900
Taxa de retorno do negcio = lucro lquido dividido pelo patrimnio lquido
12,5% = 150.000/1.201.900
108
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RESUMO
1. Os representantes so a ponte entre a empresa e os clientes. Os clientes so sua galinha dos
ovos de ouro. E quem cuida dos ovos de ouro so seus vendedores. Se eles no forem bem
tratados tendero a tratar mal as galinhas que os produzem, comprometendo suas margens e a
vitalidade do seu negcio.
2. Um prossional em especial a espinha dorsal deste processo: o gestor comercial. A ele cabe
dar as ferramentas, os sistemas, os instrumentos e as estratgias que permitam a alavancagem
do negcio com lucratividade.
3. Pelo menos quatro competncias vitais so necessrias para que o gestor faa um trabalho
superior: 1. viso estratgica para a vitalizao do negcio (tipos de solues, categorias de clien-
tes lucrativos e polticas comerciais que impulsionem os negcios); 2. liderana Inspiradora (tica,
viso e procedimentos claros); 3. desenvolvimento dos representantes (sabedoria de escolher o
time, foras equilibradas de recompensa, investir no papel de coaching e criar condies moti-
vacionais e de desenvolvimento das competncias do representante); 4. gestor do contrato do
representante, tendo um conhecimento bsico da legislao envolvida para tirar o melhor proveito
da situao, transformando custo xo em varivel.
4. O gestor comercial precisa, igualmente, adotar um sistema comercial ecaz, capaz de oferecer
uma viso a curto e mdio prazo, estabelecendo premissas e condies para realizar o planeja-
mento e a previso de vendas.
5. Uma das metodologias para ajudar no planejamento o PIMS Prot Impact of Marketing
Strategy, ou seja, saber qual ser o impacto nos lucros dependendo da estratgia de marketing.
6. Como resultado do PIMS, o gestor comercial participa de uma tomada de deciso crucial:
adotar estratgias de sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento. Para cada
uma delas, h um conjunto especco de aes a ser considerado, desde a concentrao em
determinado mercado, tipo de cliente ou soluo, at o abandono de alguma linha de produto ou
servio.
7. Para a previso de vendas, ao menos quatro anlises so sugeridas. 1. crescimento previsto
por clientes e representantes; 2. grau de atratividade das solues (para a empresa; o grau de
atratividade para o cliente foi avaliado no Plano de Marketing); 3. dados de contexto e cenrio; 4.
estrutura da gesto comercial (o que ajuda e o que atrapalha; o autor oferece 13 fatores exem-
plicativos para anlise).
8. A quota representa a expectativa mnima de resultados do representante, tomada com base
em dados histricos e potencial de mercado, combinado com estratgias de alavancagem, tais
como polticas promocionais e de divulgao. A meta, normalmente superior quota, signica um
esforo-extra, e recompensado com um bnus, prmio ou algo de valor para quem o recebe. O
desao um terceiro valor, superior meta, que representa um esforo extremo do representan-
te, incutindo a importncia de se superar sempre. Se a quota, meta e desao forem irrealistas ou
109
~
pouco provveis, tero efeito inverso, e os representantes no se sentiro motivados a super-
los.
9. No dimensionamento do quadro de representantes, vimos que alguns critrios podem ser utili-
zados para ajudar o gestor comercial a atender bem aos clientes, no gerar custos desnecess-
rios e permitir uma renda adequada aos representantes. Dentre os critrios, temos carga de tra-
balho (quantidade de visitas e disposio territorial dos clientes), tipo de cliente, tipo de soluo,
tipo de mercado e critrios combinados.
10. Um dos trabalhos impactantes nos resultados e na solidez dos negcios a capacidade do
gestor de introduzir alianas estratgicas. Alianas so formas de cooperao intensas em que,
muitas vezes, pessoas, espaos e produtos acabam se misturando e compondo um s corpo,
uma s estrutura, prxima gura de uma fuso.
11. Os requisitos de alianas estratgicas so: 1. encaixe de mentalidade (modo de pensar); 2.
Encaixe de solues (complementaridade), 3. longevidade (viso a longo prazo); 4. exibilidade
(para rever e reajustar) e 5. clareza de papis.
12. gesto comercial tambm cabe se estruturar, voltando-se ao mercado e ao cliente. A nossa
proposta de organograma traz o cliente no centro do crculo. Aos representantes, cabe encant-
los, no com descontos e longos prazos de pagamento, mas com servios diferenciados, perso-
nalizados e exclusivos. Ao gestor comercial, cabe o suporte, as ferramentas e as estratgias que
permitem ao representante fazer bem o seu trabalho. Abraando todo o sistema est a direo da
empresa, que prov viso, norte, diretrizes e foco.
13. Para uma adequada gesto da lucratividade, o gestor se vale de um banco de dados e re-
latrios capaz de produzir, pelo menos, informaes em quatro campos: 1. controle do plano de
vendas; 2. controle de lucratividade; 3. controle da eccia da gesto comercial e 4. controle da
ecincia das estratgias.
110
~
MDULO 5
DESENVOLVIMENTO DE REPRESENTANTES
Neste mdulo voc poder conferir como liderar, recrutar, selecionar, recompensar, treinar, criar
mecanismos de motivao e satisfao de seus representantes.
5.1 - Gesto de pessoas
5.2 - Recrutamento e seleo
5.3 - Mecanismos de recompensa
5.4 - Gesto por competncias
5.5 - Treinamento e coaching
5.6 - Criando um ambiente motivacional
111
~
MDULO 5
DESENVOLVIMENTO DE REPRESENTANTES
5.1 - GESTO DE PESSOAS
Vimos que a gesto de contratos de representantes requer certos cuidados, muitos deles simples e
que, se o gestor comercial no estiver atento, poder incorrer em erros primrios e amargar custos altos
e desnecessrios.
Vimos tambm como alavancar os negcios por meio de estratgias de marketing, vendas, desenvol-
vimento de infra-estrutura comercial e de alianas estratgicas.
O maior desao ao gestor comercial, entretanto, est por vir. Trata-se da gesto dos representantes, de
torn-los parte de um time, comprometidos em superar-se, em encantar clientes com vistas delizao
e lucratividade.
Neste contexto, arriscamos armar que o gestor comercial a mola-mestra, o diferencial entre o su-
cesso e o fracasso dos representantes.
Uma experincia pessoal: tornei-me diretor de uma empresa de 14.000 empregados com 28 anos de
idade. Eu estaria entre feras, que seriam meus subordinados. Tremi, vacilei, pensei em no aceitar. O pre-
sidente da empresa me disse: essa sua chance, sua oportunidade. V l e faa o servio! Minha reexo
com esse episdio: o lder acredita nas pessoas de seu time mais do que elas mesmas.
E, se voc desejar ter representantes do seu lado, comece mostrando uma conana innita neles.
Quatorze desaos para gerir representantes:
1. Contrate seus representantes corretamente, seguindo a legislao competente.
2. Tenha uma gesto de contratos criteriosa.
3. Enxergue a rvore mas tambm a oresta.
4. Concentre-se numa (ou em poucas) estratgia.
5. Vitalize sua empresa (solues, tipos de clientes, prossionalismo dos representantes e da
liderana).
6. Tenha um plano por escrito para cada representante.
7. Faa acordos, alianas e parcerias.
8. Tenha uma infra-estrutura capaz de ajudar os representantes a vender.
112
~
9. No economize tempo ao selecionar representantes.
10. Retribua generosamente, para ter gente competente ao seu lado.
11. Treine e volte a treinar.
12. V ao campo. Olhe seus clientes nos olhos.
13. Seja um lder coach: desenvolva seus representantes para a excelncia.
14. Rena-se com freqncia com seus representantes, fale com eles todos os dias, se poss-
vel.
Competncia de Liderana 1
Estabelecer, em conjunto, metas por escrito para cada representante.
Das inmeras habilidades de um lder, vamos destacar trs para avaliarmos juntos. A primeira diz res-
peito a traar objetivos por escrito para cada representante e acompanh-los passo a passo. Porque
importante que as metas (que so parte dos objetivos) sejam escritas:
1. Objetivos escritos produzem concentrao naquilo que interessa
Voc continuamente convidado a divagar, a deixar de fazer algo de valor, de concentrar-se no
seu alvo. Escreva suas metas e mantenha sua direo, para minimizar interrupes e focalizar
sua ateno. Voc sempre sabe o que fazer a seguir quando seus objetivos esto comprometidos
por escrito.
2. Objetivos por escrito ajudam a medir o progresso
A motivao maior quando existem objetivos pelos quais voc pode medir e monitorar realiza-
es. Voc percebe cada passo do progresso e ele o estimula a dar mais um e depois mais um,
rumo ao sucesso.
3. Objetivos por escrito fazem crescer o entusiasmo
Objetivos no papel emprestam clareza sua nalidade e reforam a dedicao sua realizao.
Objetivos por escrito fazem voc se lembrar de sua misso e de seus objetivos. Cada vez que
voc revisa seus objetivos voc ca mais motivado para trabalhar em sua direo.
4. Objetivos por escrito reduzem conitos
Conitos entre seus valores e o uso de tempo tornam-se bvios quando seus planos esto es-
critos. Eles ajudam voc a identicar os conitos entre as vrias prioridades, eliminando a frus-
trao.
113
~
5. Objetivos por escrito formam uma base para a ao
Objetivos por escrito so apenas palavras em pedaos de papel at que voc aja. Relacione pas-
sos de ao especca para mover-se do estgio de sonho para o plano das realizaes concre-
tas. Certique-se de que os passos da ao sejam tarefas lgicas e prticas para as quais voc
est disposto e se considera capaz de assumir. Planos escritos so a fundao do sucesso, mas
a ao o trampolim para o sucesso real e para o aumento da produtividade.
6. Objetivos escritos estimulam a construo de quadros mentais
Pensamos por imagens. Com seus planos escritos voc pode visualizar resultados futuros, mais
fcil e claramente. Voc acredita mais fortemente na possibilidade de sucesso e se torna mais
motivado para alcanar seus objetivos quando pratica o hbito da visualizao.
Como escrever bem objetivos
1. Todo objetivo deve ser especco
Generalidades no compem objetivos que induzem a ao e so meras declaraes de inten-
o. Algo como: seremos lderes deste segmento de mercado.
Um bom exemplo : O produto A ser entregue em 48 horas a partir do pedido, para todos os
nossos clientes cinco estrelas.
2. Todo objetivo deve ser mensurvel
Se dissermos vamos crescer muito, ou cresceremos mais que o ano passado, de certa forma
oferecemos uma referncia vaga, e a impreciso no nos ajuda a vericar quanto de esforo
ser necessrio e muito menos saberemos se conseguimos chegar l ou no. Ao passo que se
dissermos vamos crescer 20% na soluo A, nos clientes 5 estrelas e 30% na soluo B junto
aos clientes 3 estrelas, neste caso saberemos exatamente quanto de esforo ainda falta, a que
altura do caminho estamos e se chegaremos ao alvo ou no.
3. Todo objetivo deve ser impactante, mas realista
De nada adianta persuadir com frases do tipo dobraremos de tamanho este ano, quando todos
sabem que isso conversa ada. O objetivo deve desaar, mas mostrar-se possvel de ser rea-
lizado.
4. Todo objetivo deve estar acordado com os envolvidos
Objetivos impostos no funcionam. Quem o recebe sente-se oprimido e tudo o que far ser
buscar formas de se rebelar. Por outro lado, objetivos discutidos e ajustados com as partes envol-
vidas ganham em comprometimento e em eccia.
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5. Todo objetivo deve ter um prazo e um senso de urgncia
No estamos armando que objetivos devam ser urgentes, estressantes e apressados. Ao con-
trrio, o representante deve perceber que o prazo se aproxima e que ele precisa movimentar-se
para que os resultados aconteam.
Tudo aquilo que voc vividamente imaginar, ardentemente desejar,
sinceramente acreditar, e sobre o qual entusiasticamente agir,
inevitavelmente acontecer!
Dar feedback a respeito dos resultados conquistados pelos representantes.
Feedback pode ser traduzido por retroalimentao. Nele, voc avalia o desempenho dos representan-
tes, a partir dos resultados produzidos e em conjunto, dene aes de reforo e melhoria. Em outras pa-
lavras, voc alimenta o representante com informaes do seu ponto cego, ou seja, daquelas atitudes e
comportamentos nem sempre percebidos por ele. Ou ainda, se percebidos, ele resiste em tomar medidas
corretivas.
Dentre outras sugestes, vejamos as seguintes:
1. Feedback um presente
Se voc pesquisar 99% dos representantes, sejam eles quais forem, obter uma resposta dife-
rente: muitos vem o feedback como uma bronca, uma descompostura, uma maneira de humi-
lh-los.
A questo no o feedback em si, mas a forma como ele oferecido ao representante. Primei-
ro, que representante no empregado - e mesmo que fosse, esta condio no justicaria um
mtodo inadequado.
Feedback um presente porque faz seus representantes crescerem, tornarem-se prossional-
mente mais produtivos e pessoalmente mais afetivos.
Nosso desenvolvimento pessoal e prossional segue uma seqncia:
1. Autopercepo ou heteropercepo: dou-me conta de um comportamento (adequado ou
no).
2. Auto-aceitao: d-se quando o representante reconhece, por exemplo, que fala demais, ouve
de menos, que escorrega nos fechamentos etc.
3. Autoconscincia: percebo os porqus daquele comportamento e me mobilizo para a mudana,
se for o caso.
115
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4. Autoconhecimento: um processo gradativo e s vezes doloroso. Como um coach, um lder
treinador, o gestor comercial precisa ajudar o representante a perceber que suas virtudes supe-
ram em muito suas eventuais diculdades.
5. Implementao gradativa da mudana: exige muitas vezes mudana de hbitos. E hbitos so
mudados pela repetio continuada, para que possam se sedimentar e se consolidar.
Popularmente diz-se que preciso dormir com a mudana, para se acostumar com ela e certi-
car-se de que ela um benefcio e no um martrio.
2. Feedback exige permisso
Voc no pode subir nas tamancas de gerente comercial e sair por a repreendendo representan-
tes, por melhores que sejam suas informaes e intenes.
Muitos elogios podem ter efeito mais benco. Elogio deve ser sincero e dado instantaneamente.
Depois que a banda passou e outro dia raiou, a eccia j no mais a mesma. Tambm no se
pode elogiar um, com a inteno no declarada de constranger outro, pela comparao implci-
ta.
Para oferecer feedback seja ele positivo ou negativo a um representante, pea-lhe permis-
so. Diga algo como: Estivemos juntos no Cliente Classe 5 Estrelas XYZ. Quero falar com voc
sobre as tcnicas de vendas que voc utilizou na reunio. Podemos falar a respeito? Espere a
resposta. No se apresse, mesmo que haja silncio. O representante acabar concordando. Na
hiptese dele alegar: vamos falar disso outro dia, estou meio estressado ou atrasado hoje, acei-
te. Mas marque novo dia e hora para o feedback. No o deixe escapar. Diga: Tudo bem, ento
espero voc aqui em minha sala, na tera s 17 horas. Essa data e hora lhe so convenientes?
bvio, se o representante fujo, e se costuma se utilizar de ardis para escapar, imponha uma
agenda. O feedback precisa ser dado e discutido.
3. Feedback oportuno e especco sobre comportamentos
Imagine que, aps um ano da perda de um cliente classe 5 estrelas em face de algumas derra-
pagens de seu representante, voc toca no assunto com ele. Lembra-se do Manoel, proprietrio
da Alfa, cuja conta perdemos h um ano? Lembra-se de que voc disse...
evidente que o feedback perder muito em impacto. Os fatos j esto mais frios, distantes e de
certa forma, algo esquecidos. O representante poder pensar: l vem esse chato deste gestor
comercial desenterrando defunto.
O feedback deve ser realizado o mais prximo possvel do fato. Uma avaliao mensal com cada
representante recomendada. Um momento para caminhar, viajar para fora do escritrio, de
subir num helicptero imaginrio e contemplar toda a oresta.
116
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Feedback no se baseia em achismos ou dedues. Feedback se baseia em resultados, em com-
portamentos especcos e observveis. Veja o exemplo: Todo cliente classe 5 estrelas recebe
uma visita aps cada pedido superior a R$ XYZ. Nas trs ltimas vendas para o cliente Beta, voc
no realizou as visitas. Gostaria de ouvi-lo a respeito.
4. Feedback exige receptividade e alguma descontrao
Todo representante sabe que um feedback pode conter elogios, mas tambm crticas e todos
somos arredios a crticas. Queremos proteger nosso ego ferido, queremos evitar constrangimen-
tos ou nos sentirmos inferiorizados.
Por isso, alguma atitude bem humorada como, at o Cliente 5 Estrelas Toninho (o mais chato de
todos os clientes) anda nos elogiando. Devem ser os efeitos do time dele, que parou de perder.
Uma alternativa que funciona bem voc contar um caso real, semelhante ao acontecido com
voc, reconhecer o erro que cometeu e explicar como fez para consert-lo.
Quando o gestor comercial pede permisso, mostra respeito. Este gesto, por si s, revela que
voc considera seu representante um ser humano. Procure sempre comear com algo positivo,
deixe sempre claro, seja pelas palavras ou linguagem de corpo, que sua conana no represen-
tante continua inabalvel. Depois, em vez de armaes, faa perguntas que levem o represen-
tante a reetir sobre comportamentos inadequados e mostre-se sempre disposto a ajud-lo.
Sua postura verbal e no verbal devem transmitir: estou do seu lado!
5. Feedback exige tcnica
A tcnica dos 4 passos bastante til para um feedback especco.
Passo 1. Descrever comportamentos atuais
Descreva comportamentos atuais que voc quer reforar (elogio) ou redirecionar (crtica) para
melhorar os resultados.
Passo 2. Identicar situaes e contexto
Identique situaes especcas onde voc tenha observado estes comportamentos.
Passo 3. Descrever Impactos e conseqncias
Descreva os impactos e conseqncias dos comportamentos atuais.
Passo 4. Identicar comportamentos alternativos
Identique comportamentos alternativos e aes para voc, o empregado e outros tomarem.
117
~
Criar uma mentalidade coletiva (Os representantes devem cooperar para dentro e competir para fora).
Para que a cooperao aparea, alguns requisitos so essenciais:
1. O respeito pela sua liderana
Os representantes vem em voc algum com quem eles tm anidades, por exemplo no que
tange conduta dos negcios e solidariedade com suas diculdades.
2. A certeza de ganhos e benefcios mtuos
Seus representantes no vo cooperar se perceberem que a distribuio do bolo maior para
uns que para outros, ou ainda, que o gestor comercial est levando vantagem. Aqui funciona a
mxima romana: mulher de Csar, no basta ser honesta, precisa parecer honesta tambm.
3. A conana de estar no mesmo barco
Seus representantes esperam que todos se esforcem para cumprir determinados objetivos, como
por exemplo, desovar determinado estoque ou ganhar em escala pela venda macia de determi-
nado produto. Se seus representantes percebem que uns tocam o barco e outros remam contra
(ou simplesmente no remam), podemos dizer que a vaca vai para o brejo.
4. A existncia de uma disciplina
Quando os procedimentos e as regras de conduta so comuns a todos, exercitados por todos e
aceitos por todos, a coeso e a cumplicidade aumentam.
5. Quando uma diverso jogar juntos
Seus representantes cooperaro entre si, quando se sentirem parte de uma comunidade, que
podem alegrar-se uns com os outros, que divertido trabalhar junto. Isso se d quando percebem
que os colegas no esto com pedras na mo, mas suas mos esto estendidas para colaborar
e ajudar.
Desenvolver um time de representantes pronto para atacar
Toda manh, na frica, uma gazela desperta. Ela sabe que deve superar o leo mais veloz ou ser
morta. Toda manh na frica, um leo desperta. Ele sabe que deve correr mais rpido que a gazela mais
lenta, ou morrer de fome. No importa se voc um leo ou uma gazela. Quando o sol nascer melhor
que voc esteja correndo.
1. A qualidade de seu time de representantes a base de seu sucesso.
118
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2. A agressividade do mercado cada vez maior assim como o grau de seletividade da cliente-
la.
3. Quando no estamos preparados com diferenciais competitivos, somos presas fceis do mer-
cado, somos gazelas.
4. Um time medroso, inseguro, sem clareza de procedimentos e com um norte dbio, sente a au-
sncia do seu lder e tende a optar pela defensiva, pela rigidez, por esconder-se no convencional
e pela postura de vtima.
5. Mesmo na condio de lees, temos de lutar pela nossa fatia de mercado, que no nos dada,
mas conquistada. E quando estaciono, pensando gozar das prerrogativas de rei da selva, volto
a ser gazela.
6. O sucesso mais abundante para aqueles que tm a coragem de atacar, de transgredir o con-
vencional, de buscar o inusitado, as trilhas ainda no percorridas.
Exerccio
Inventrio de competncias de gesto de pessoas
Utilize-se do seguinte critrio, para avaliar quais so suas reais capacidades mais ou menos
desenvolvidas:
Marque no quadro abaixo:
Calcule a mdia desprezando as casas decimais, exemplo: 3,7 = 3,0.
119
~
Interpretao dos resultados:
Mdia Interpretao
At 3
Sua liderana corre perigo. Priorize potencializ-la imedia-
tamente.
4 ou 5
Sua liderana, segundo sua percepo, est em bom es-
tgio, ajudando o time de representantes a produzir mais e
melhor. Parabns! Como liderana um processo, conti-
nue lapidando-a.
120
~
5.2 - RECRUTAMENTO E SELEO
Seleo dos Representantes
Para que uma seleo seja efetuada com sucesso, o gestor comercial precisa ter clareza:
1. Do que espera do representante, em termos de quotas, resultados, relacionamentos e penetra-
o em mercados locais, regionais ou especcos;
2. Do perl do representante ideal, em termos de capacidades requeridas;
3. Das potencialidades e limitaes do mercado para o qual pretende contratar o representante;
4. Da poltica de retribuio a ser oferecida e do grau de atratividade da mesma para o represen-
tante escolhido;
5. De que o representante escolhido tem a cara da sua empresa, ou seja, possui crenas, esti-
los, preferncias, modos, ritmos que se harmonizam com a sua empresa. A cultura da empresa
fator relevante na adaptabilidade do novo colega.
6. De que o representante escolhido recomendado por outras empresas que representou no
passado;
7. Tem inscrio no CORE, rma regular, impostos em dia e demais condies legais.
Para Peter F. Drucker, pai da moderna gerncia, a respeito de seleo de pessoal:
A atividade mais importante e a mais negligen-
ciada a contratao de um novo colaborador
Etapas do processo de seleo de representantes
1. Estabelecimento da rea ou zona de atuao do representante
2. Estabelecimento do perl (capacidades requeridas)
3. Escolha das fontes de recrutamento, preferencialmente no onerosas e ecazes
4. Processo de triagem de candidatos (avaliao de currculos)
5. Processo seletivo (testes, entrevistas e documentao)
6. Levantamento de referncias
121
~
7. Contratao
8. Treinamento e integrao
9. Incio da atividade do representante
Triagem por meio de anlise de currculos
Se o candidato a representante no tiver currculo, prepare um formulrio simples, contendo:
Dados pessoais: endereo, liao, idade, formao, nome da esposa e lhos.
Dados prossionais: empresas para as quais trabalhou, tempo e pessoa a quem se reportava.
Dados das atividades exercidas: regies onde atuou, tipos de produtos e servios que repre-
sentou, tipos de cliente e mercado com os quais tem familiaridade.
Resultados obtidos: lista dos principais clientes conquistados e negcios realizados.
Principais diculdades: lista de praas, clientes (tipo, ramo, porte), produtos e servios com os
quais no obteve o sucesso esperado.
Referncias: lista de 3 a 5 empresas com as quais trabalhou, com nome e telefone para conta-
to.
O Processo Seletivo
A maior parte dos gerentes comerciais fazem uma entrevista rpida e decidem pela contratao ou
no do prossional. Alguns cuidados so essenciais, pois sabemos que o representante a imagem da
empresa perante o cliente. Algumas sugestes so:
1. Testes prticos
Veja esse exemplo: Sua poltica comercial d prazo de 20 dias para compras acima de deter-
minado valor. Um cliente pechincheiro, tipo interrogao, promete que comprar no futuro uma
fortuna, e quer agora uma dilatao de prazo para 40 dias para um pequeno pedido. O que o
representante faria?
Ou ento, o representante chega a um cliente 3 estrelas e recebido com pedras na mo. O
cliente diz improprios, ofende o representante e reclama aos quatro ventos por atrasos constan-
tes de um determinado produto. O que o representante faria?
Uma simulao tambm pode ser ecaz. Faa o papel de comprador. Comece com um estilo
mais acessvel, depois mude para um mais exigente. Faa uma segunda simulao e inverta os
papis: agora voc o vendedor e o candidato o gerente comercial. Essas simulaes oferecem
122
~
um rico material para anlise e discusso do candidato. Voc poder representar papis diversos,
avaliando o grau de naturalidade e exibilidade do candidato, para ajuste s diversas situaes.
2. Testes psicolgicos
Muitos gestores economizam alguns midos e deixam de ter informaes relevantes. Ter um qua-
dro completo do representante essencial. Voc pode contratar um escritrio de psicologia ou
valer-se de testes por Internet. No site da Catho (www.catho.com.br), por exemplo, voc encontra
uma srie deles.
Os testes psicolgicos ajudam voc a ter um conjunto de informaes sobre caractersticas de
comportamento do candidato, como por exemplo seu grau de agressividade, de sociabilidade,
reao presso e estabilidade emocional.
Como dissemos, a seleo de representantes um processo, no um evento isolado composto
de uma entrevista ou um teste. o conjunto que permitir uma deciso mais aprofundada.
3. Dinmicas de grupo
Dinmicas de grupo para pessoal de vendas produzem resultados muito ricos. Elas permitem
tirar o candidato de uma condio postia e caricatural, para que a espontaneidade do candidato
aparea.
Nossa sugesto que voc use um especialista para conduzir a dinmica e voc tenha em mos
um formulrio com as competncias que pretende observar nos candidatos.
Normalmente uma dinmica que no contenha respostas certas e que incentive o debate produz
melhores resultados.
Suponha uma dinmica que pea ao candidato hierarquizar (ordenar) catstrofes iminentes tais
como: falta de determinados alimentos, greve de mdicos, centrais eltricas inoperantes, greve
de todos os meios de transporte, proibio de manifestao pblica.
O candidato estimulado a expor seus argumentos e sua maneira de ver a vida. Emergem natu-
ralmente seus valores, sua forma de se relacionar em pblico e buscar pontos de convergncia,
de tornar-se produtivo ou de aquietar-se e omitir-se.
Pode-se introduzir um jogo ldico, uma atividade projetiva (colagem, onde o candidato usa re-
cortes de revista para expressar-se sobre determinado tema ou apresentar-se) ou ainda uma
vivncia, onde podem ser avaliadas as interaes.
Esse material muito rico para uma deciso sobre a contratao.
123
~
A entrevista
A entrevista o ponto central do processo seletivo.
H vrios tipos de entrevista, dentre eles:
a) Entrevista de triagem: utilizada exclusivamente para avaliar se o candidato possui os requi-
sitos mnimos exigidos pelo cargo. Por exemplo, para vericar se tem experincia em vendas em
tal ramo, para tal categoria de clientes ou em determinada soluo.
b) Seleo coletiva: voc rene vrios candidatos e os entrevista juntos, podendo repetir a mes-
ma pergunta para todos ou ir variando as perguntas de acordo com o que previamente levantou
ao analisar os currculos
c) Entrevista coletiva: voc coloca vrios entrevistadores para sabatinar um candidato. Supo-
nha que voc queira ouvir a opinio de scios da rma ou de gerentes de outras reas. Voc pode
conduzir a entrevista e em determinado momento os entrevistadores tambm dirigem perguntas
ao candidato. A vantagem desse processo a maior legitimao do candidato aprovado.
d) Entrevista individual: normalmente no nal do processo, voc se rene com o candidato e,
com apoio de um roteiro previamente estudado, faz um conjunto de perguntas que o ajudam a
avaliar a adequao do candidato atividade de representao.
Etapas de uma entrevista
3.1 - Preparao: consiste em preparar a logstica (sala, horrio, privacidade, cafezinho), roteiro
com as perguntas, formulrio com as competncias a ser avaliadas, agenda dos prximos pas-
sos.
3.2 - Rapport: o rapport realizado na abertura inicial da entrevista e busca concordncia social
ou sintonia.
o processo do quebra-gelo e conta com cinco momentos distintos:
a) Apresentao pessoal, caso voc ainda no tenha tido contato com o candidato. Neste mo-
mento, seja breve e evite discursos acalorados e impregnados de marketing pessoal (algo como
aqui eu sou a majestade!).
b) Boas-vindas ao candidato: de maneira breve e sucinta, faa-o sentir-se bem-recebido.
c) Aquecimento inespecco: onde se fala de generalidades, como questes climticas, proble-
mas no trnsito, decorao da ante-sala, e outras amenidades.
d) Aquecimento especco: o gancho, a conexo para iniciar a entrevista. Como se trata de
124
~
uma entrevista em que voc busca um prossional de negcios, comece a falar de economia, de
mercado, de competio e... Entre no assunto.
e) Relembre as etapas do processo seletivo: repasse o que j ocorreu, o cronograma, as prxi-
mas fases e o objetivo da entrevista pessoal.
Pergunte ao candidato sobre suas realizaes:
Pea-lhe para fazer um histrico das empresas por onde passou, para falar das conquistas e das di-
culdades.
Candidatos em regra evitam falar de suas limitaes e preferem evidenciar suas glrias. Isso natural,
pois o candidato est se vendendo como um prossional merecedor daquela vaga. A melhor estratgia
neste caso adotar uma entrevista comportamental. Essa modalidade de entrevista baseada em exem-
plos e acredita que certos padres de comportamento tendem a repetir-se no futuro.
Por exemplo, se um representante se irritava com um determinado tipo de cliente no passado, prov-
vel que repita esse comportamento no futuro.
Pergunte algo como:
D me um exemplo de quando um cliente que j tinha conrmado o pedido por telefone, resolve de-
sistir na hora de tirar o pedido. Como voc se sente?
Depois, em outro momento da entrevista, faa a contra-prova: o que mais o irrita com clientes inde-
cisos? Ou ainda: suponha que voc pegou 30 km de estrada, certo de que o cliente estaria fechando um
pedido com voc e na agora h, ele titubeia, engasta e pede para voc voltar depois, como ca sua adre-
nalina?
Pergunte de que o candidato mais se orgulha como representante.
Este o momento de voc conferir:
a) Quais so as principais virtudes que o candidato julga ter (se voc tiver um bom processo se-
letivo, perceber claramente qual o nvel de autoconhecimento do candidato)
b) Se o potencial representante fala com orgulho de seu trabalho (se h vibrao genuna e se
seus olhos brilham).
H certa tendncia do candidato de se alongar nessa fase, por isso esteja preparado para conduzir a
entrevista e, sutilmente, dirigir a entrevista para outro ponto. Lembre-se de que o entrevistador quem
125
~
est no controle.
Aproveite este momento tambm para estudar algum sinal de rigidez, pois, quando algum acredita
demais em determinado ponto, tende a refutar tudo o que contrariar, deixando de ter, muitas vezes, uma
viso mais abrangente de determinado assunto.
Pergunte para o candidato quais so suas necessidades de desenvolvimento.
Muitos candidatos se enroscam neste ponto; eles tm diculdade de falar de seus limites. Muitos usam
subterfgios (pretexto para evitar uma diculdade), dizendo algo como sou exigente, pois sabem que
este ponto fraco pode ser visto tambm como virtude.
Uma sada razovel aqui voc apresentar uma srie de itens e pedir para ele dar notas. Por exemplo:
negociao, prospeco, vinculao a clubes cvicos, fechamento, superao de objees, organizao
pessoal, gesto de tempo, produtividade, gostar de viajar etc. As notas mais baixas indicaro os provveis
pontos de melhoria. Suponhamos que ele deu 10 para a maioria dos quesitos, 9 para organizao pessoal
e 8 para gesto do tempo. Embora 8 e 9 sejam notas altas, ele reconhece que so duas reas onde pre-
cisa melhorar e se voc for pesquisar a fundo, talvez a nota real seja inferior a 5!
Aqui voc avalia em que precisar investir ou se essas limitaes podem ser superadas ou no, podem
ou no interferir de maneira mais decisiva no desempenho da atividade de representao.
Pea ao candidato para falar um pouco sobre a pessoa dele
Pea para o candidato falar sobre o que se sentir vontade.
A expectativa de respostas sobre estilo de vida, relacionamento com famlia, lhos e parentes, seus
gostos, amigos, viagens, interesses, desenvolvimento pessoal, experincias enriquecedoras, experincias
frustrantes, planos sobre o futuro etc.
Evidencia-se, neste ponto, a cautela do gerente comercial em no invadir a privacidade do candidato.
Por isso mesmo, o gerente comercial deve deixar o candidato vontade para falar sobre o que desejar e,
com tato e sutileza, ir explorando temas que possam inuir no desempenho da representao.
A vida pessoal e familiar do candidato inui decisivamente na vida do prossional, e agravada ain-
da mais pela natureza do trabalho normalmente externo do representante. Uma boa base familiar d a
tranqilidade, o apoio e a compreenso de que o representante precisa para se concentrar no trabalho e
vencer as adversidades.
Conra uma recomendao:
Contrate um ser humano, antes de contratar um representante!
126
~
D a palavra ao candidato
Esse o momento do candidato tirar as dvidas que ainda lhe restaram. Se voc for um entrevistador
inexperiente, provvel que no comeo da entrevista o candidato j tenha invertido a ordem das coisas e
j lhe fez uma saraivada de perguntas.
Mas, agora que voc est preparado, j sabe: voc est no comando. Uma boa ttica, na abertura da
entrevista, dizer o seguinte: Nossa entrevista durar uma hora e ter duas etapas. Na primeira, quero
conhec-lo um pouco melhor, e na segunda, sua vez de tirar dvidas que possam ter cado pelo meio do
caminho. Tudo bem para voc? Espere que ele concorde e ento comece a entrevista (abertura e depois
rapport).
Outro alerta importante no prometer nada ao candidato, no lhe dar privilgios nem tratamento di-
ferenciado.
Recomenda-se alguma proximidade para que o candidato sinta-se confortvel para revelar-se. Por
outro lado, se voc se mostrar permissivo demais, o candidato se esforar para inverter os papis e se
colocar como entrevistador.
Conduza a entrevista para o encerramento
Agradea o candidato, reitere a agenda das prximas fases se houver, tire alguma dvida ainda res-
tante e lembre-se de completar suas anotaes sobre os candidatos. Quando se entrevista vrios deles,
comum o entrevistador misturar determinadas caractersticas, o que se elimina com anotaes apropria-
das.
4. Dicas para o entrevistador
1. Fale o mnimo possvel. Selecionar , antes de tudo, ouvir, reetir. Assim, oua muito. Ao falar,
seja conciso, preciso. Antes da entrevista prepare um conjunto de perguntas e um roteiro.
2. Descontraia o candidato. Considere o nvel de tenso do candidato, em funo de fracassos
anteriores ou de sua condio de desempregado. Mesmo que ele esteja empregado, estar pre-
ocupado em causar boa impresso, e isto j suciente para causar tenso. sua tarefa ter uma
postura de igual para igual, sem perder o comando da entrevista. Assim, seja afvel, seguro e co-
loque claramente o objetivo da entrevista. O nervosismo, paulatinamente, vai sendo moderado.
3. Guarde os preconceitos, pr-julgamentos e negativismos fora do local da entrevista.
Ao entrevistar algum, concentre-se nas informaes e nas posturas do candidato. Esforce-se
o mximo que voc puder para colocar-se no lugar do entrevistado. Seja emptico, procurando
127
~
compreender o ponto de vista dele. Ao longo da vida, nossos preconceitos foram internalizados
e muitas vezes so inconscientes. Se voc estiver alerta de que eles podem se manifestar, pode
perceb-los presentes e ento afast-los. Uma alternativa que ajuda bastante ouvir a mensa-
gem completa e deixar para concluir depois.
5. Faa uma pergunta por vez. O controle da ansiedade fundamental. Planeje a sua entrevista,
anotando os pontos que deseja esclarecer. V marcando os tpicos percorridos e anotando as
respostas signicativas. Trate de um assunto por vez: no deixe o candidato conduzir a entre-
vista. Se voc facilitar, no tenha dvida, o comando ser dele. Se isto acontecer, voc deve in-
terpretar, somando este dado ao contexto. Poder revelar, por exemplo, algum dominador, sem
limites e ansioso. Prepare-se no apenas tcnica, mas, tambm, psicologicamente para o evento.
Prepare-se para, muitas vezes, ser entrevistado, mas d o limite ou reverta o curso, retomando o
roteiro ou o assunto em pauta.
6. Comece com perguntas abertas, depois afunile. No assuste o candidato, nem o retraia
mais do que j se encontra. H excees, obviamente. Mas, em regra, os candidatos vo-se
acalmando durante a entrevista, medida que percebem que voc no nenhum bicho-papo.
Faa perguntas abrangentes como: Qual sua experincia prossional mais signicativa?. A par-
tir da resposta, v dirigindo ao ponto de maior interesse para a posio que voc est trabalhan-
do, como, por exemplo:
Na empresa X, qual a tecnologia que voc utilizava?.
7. Atente para os momentos de silncio, de vazio, de lacunas. O gestor comercial deve agir
como facilitador, estimulando formas de explorar o assunto que gerou o silncio. Cabe a voc
interpret-lo: houve resistncia, omisso, mentira, constrangimento? Qual o bloqueio?
Se, s vezes, temos a impresso de que o candidato est engasgado, o mximo que podemos
oferecer um pouco de pacincia, no tendo uma postura hostil. Podemos ajud-lo, aps algum
tempo, caso persista o silncio.
9. Aprenda a fazer leitura corporal. A postura corporal, os gestos, o olhar transmitem informa-
es ricas, genunas e mais precisas que as palavras. Aprenda a ver sinais de ansiedade, de
falsidade, de engajamento, de vitalidade, atravs da leitura corporal. Ela indispensvel para um
bom selecionador.
10. Quem fala o candidato. Voc deve ter sempre em mente que, no papel de entrevistador,
128
~
voc comanda o processo seletivo. Na entrevista, voc deve liderar. E isto signica car calado.
Voc deve fazer a abertura e, a seguir, ouvir atentamente, introduzindo perguntas rpidas, man-
tendo a entrevista no rumo. Como um bom rbitro de futebol, quanto menos aparecer, melhor
ser sua performance.
Dicas para o entrevistador: um caso real e a armadilha do pavo
Tenho um velho conhecido que vice-presidente de Recursos Humanos de um dos maiores bancos do
pas. Ele uma fera, um craque.
Mas, em entrevistas, derrapa como um iniciante. Ele ca to preocupado em falar maravilhas do banco,
do futuro, das perspectivas, que se esquece do bvio: escutar o candidato, ver se ele serve para o cargo.
Como uma pessoa ocupada, o que comum num cargo deste nvel, ele acaba matando a entrevista e,
nos ltimos dez minutos, deixa o candidato falar e, mesmo assim, o interrompe vrias vezes.
Concluso: uma entrevista ruim, em que o entrevistado v repetidas informaes que na maioria j
possua, encanta-se com algum to entusiasmado, mas no faz o principal: mostrar suas virtudes e de-
cincias para que fosse avaliada sua adequao.
Chamo isso de a armadilha do pavo, comum nas pessoas com uma imagem to positiva de si mes-
mas, que acabam se esquecendo de dedicar tempo para entender as outras.
5. Caractersticas ecazes de um entrevistador
Ateno concentrada: ater-se profundamente ao que est sendo exposto pelo candidato. Boa
parte dos entrevistadores divaga, muitas vezes, quando o candidato revela pontos importantes.
Receptividade: o candidato deve sentir um interesse genuno de seu entrevistador em ouvi-lo,
em entender o seu momento, os seus interesses e as suas potencialidades. Assim perceber que
o entrevistador mostra-se aberto e disponvel.
Fidelidade: um bom entrevistador atm-se s informaes, checando-as e esclarecendo-as,
obviamente, mas nunca fazendo dedues, inferncias ou concluindo de forma precipitada ou
desprovida de maior embasamento.
Mobilidade: trata-se de saber explorar pontos no previstos ou de mudar o curso da entrevista,
se for percebido que haver ganhos em eccia.
Disciplina: esta qualidade to fundamental em todo o ser humano especialmente requerida do
entrevistador. Podemos destacar:
a) senso de direo (encadeamento lgico, tempo, abrangncia, signicncia).
129
~
b) um mtodo, como por exemplo, a entrevista comportamental (baseada em exemplos).
c) capacidade de ouvir com ateno a mensagem at o m.
Equilbrio: Na prospeco da verdade, a entrevista poder apresentar momentos de tenso,
quando a sensibilidade e o equilbrio emocional do entrevistador sero bastante requeridos. Ao
entrevistador cabe no entrar em provocaes, nem usar de ironias e sarcasmos.
Atuao baseada em valores: um bom entrevistador tico e sua postura prossional. Assim,
valores como a integridade, o respeito e a humildade so essenciais para o desempenho ecaz
desse papel.
Empatia: capacidade de ver pelo ponto de vista do outro. Assim, um entrevistador no-emptico,
contemplado nos seus prprios referenciais, no obter bons resultados na entrevista.
6. Caractersticas inecazes de um entrevistador
Fala demais.
Tem ego inado.
preconceituoso, apressado ou negligente.
dono da verdade.
No segue um roteiro ou no conhece o perl do cargo.
No respeita o candidato, vez que no o percebe na sua integralidade ou, ainda, imerso nos seus
prprios problemas, est de corpo presente e de alma ausente.
No sabe perguntar, s vezes por incompetncia, mas na maior parte das vezes porque imagina
possuir todas as respostas.
Entusiasma-se ou desinteressa-se pelo candidato no incio da entrevista.
No d a devida importncia ao processo seletivo. Pensa algo como: Se no der certo, troca-
mos.
130
~
5.3 - MECANISMOS DE RECOMPENSA
Alguns princpios cercam os mecanismos de recompensa:
1. A remunerao varivel cria uma mentalidade de resultados. Comisses, prmios e bnus so
alguns exemplos. Enquanto empregados focam o trabalho em si (se houver venda ou no, o sa-
lrio devido), um representante autnomo sabe que, se no vender, nada tem a receber.
2. A remunerao varivel transforma custo xo em custo auto-nanciado. Neste sentido, a co-
misso ou outro tipo de pagamento s devido se houver uma contrapartida de faturamento.
3. A retribuio do representante deve ser atrativa. Remuneraes que se mostram-se convida-
tivas tendem a manter o prossional, a dar-lhe tranqilidade para dedicar-se ao negcio, torna-o
menos vulnervel ao ataque da concorrncia, faz o cliente se acostumar com ele, criando um
vnculo de afetividade.
4. Remunerao adequada atrai bons prossionais. Com remunerao baixa o representante vai
embora na primeira oportunidade e ainda conta seus segredos para o concorrente.
5. O custo de seleo, treinamento e adaptao de novos representantes, em funo da rotativi-
dade (*) alta, elevado, podendo levar a perda de clientes e a inviabilizar o negcio. (*) Giro de
pessoal: quantidade de representantes que saem, dividida pelo total de representantes. As varia-
es so: rotatividade espontnea, que indica a quantidade de representantes que se desligam
voluntariamente, ou rotatividade provocada, quando os representantes so desligados.
6. Representante de baixo desempenho penalizado pelo sistema e o de alto desempenho
reconhecido.
7. A remunerao sofre impacto do nvel de competio e do grau de complexidade da soluo.
8. Vendas do tipo tirar pedido normalmente exigem vendedores pouco qualicados para um
trabalho massivo e a remunerao tende a ser menos agressiva.
9. A remunerao varivel aumenta a produtividade. Representantes tendero a visitar mais clien-
tes em menos tempo. Por outro lado, estaro alertas para fazer um bom atendimento, para cobrir
toda gama de necessidades e expectativas dos mesmos.
10. Os sistemas de remunerao tornam-se mais complexos, quando combinados com outros
servios como cobrana, cadastro, demonstrao, ps-venda, reunio com clientes etc.
11. A remunerao varivel permite adequar os desembolsos aos ciclos econmicos. Num pero-
do econmico menos favorvel, ou recessivo, no preciso promover demisses e criar um clima
de terror na empresa.
12. A remunerao indiretamente ajuda a peneirar os bons representantes e a afastar os de de-
sempenho mais fraco.
131
~
Inuncia do tipo de soluo na remunerao
Uma primeira anlise para se determinar o nvel de recompensa avaliar qual a receptividade da
soluo (nvel de esforo exigido do representante) e o grau de lucratividade (nvel de atratividade da
soluo).
Matriz comprometimentos dos representantes
Para se obter o comprometimento dos representantes, podemos avaliar essa matriz da seguinte for-
ma:
Marginalidade: representantes que pouco contribuem, mas tambm pouco recebem. Vo tocan-
do at que uma nova oportunidade aparea ou at a aposentadoria chegar.
Dependncia: representantes foram alvo de uma poltica agressiva, provavelmente impensada,
que lhes garante uma remunerao adequada, mas sem a contrapartida em esforos para con-
quistar e manter clientes.
Frustrao: representantes oferecem contribuio signicativa em lucratividade e lealdade dos
clientes. Sentem-se injustiados e explorados. Na primeira oportunidade, levam os clientes para
o concorrente.
132
~
Comprometimento: representantes se sentem adequadamente recompensados pela contribui-
o oferecida. H, entretanto, outros elementos de cunho psicolgico que inuem signicativa-
mente no comprometimento e que merecem especial ateno do gestor comercial. Neste sentido,
a poltica de remunerao, por si s, no resolve a questo motivacional.
Recompensa dos representantes em funo do esforo
Nota: os esforos organizacionais como preos competitivos, divulgao, fortalecimento da reputao
da empresa e da imagem do produto so fundamentais para impulsionarem as vendas. Embora importan-
tes, no so sucientes, por si mesmos, para que as vendas sejam realizadas. Quando os representantes
entram em campo e fazem valer seus talentos e aptides, os estoques comeam a ser escoados.
Recompensa em funo da diculdade para efetuar a venda
Exerccio
Como base na principal soluo de sua empresa, marque a alternativa que melhor representa o
fator analisado:

Interpretao:
133
~
At 30 pontos: Exige poltica mais agressiva de bnus e prmios.
A partir de 31 pontos: Exige poltica menos agressiva de bnus e prmios.
Pedro, da Tend Tudo, adotou a seguinte poltica de retribuio:
Com relao regio B, Pedro listou seus representantes, faturamentos e rendimentos:
Pedro percebeu, entretanto, que poderia combinar faturamento com lucratividade e tornar sua
poltica de retribuio mais atrativa.
Pedro, da Tend Tudo, mudou a seguinte de retribuio a representantes, de maneira a combinar
faturamento e lucratividade.
Para cada representante, Pedro distribuiu uma tabela de preos e demais condies de paga-
mento, com o grau de lucratividade de cada soluo, segundo as respectivas condies de pa-
gamento. medida que a venda propiciasse maior lucratividade, a comisso do representante
aumentava. A idia de Pedro era a de que pouco adiantava vender muito, com lucratividade
baixa. Assim, Pedro, em conjunto com sua equipe comercial, negociou com os representantes e
comps a seguinte tabela:
Com esta ao, Pedro fortalecia a prtica de vendas com lucro, evitando assim os conhecidos Repre-
sentantes D-D-D: D desconto, D prazo, D brinde.
134
~
5.4 - GESTO POR COMPETNCIAS
Matriz de desempenho e resultado
Competncias podem ser:
Duradouras como negociar, ou temporrias, como zelar de determinado imposto.
Estratgicas como planejar a conquista de uma conta ou operacionais, ou como tirar um pedi-
do.
Tcnicas como fechar uma venda, ou humanas como estabelecer empatia.
Competncias dos Representantes Comerciais
1. So cinco, segundo Charles Gareld (*):
Assume riscos
Tem uma poderosa idia de misso (nalidade, razo de existir)
Soluciona problemas
Cuida do cliente com todo zelo
Planeja com cuidado as visitas
135
~
2. So sete, segundo Robert Mcmurry (*):
um conquistador habitual
Tem um desejo compulsivo de ganhar e manter a afeio das pessoas
Alto nvel de energia
Grande autoconana
Um desejo crnico de dinheiro
Um modo consolidado de trabalhar
Uma mentalidade que encara diculdades como desaos
3. So duas, segundo Mayer e Greenberg (*):
Empatia, capacidade de sentir o mesmo que o cliente
Impulso provocado pelo ego, uma forte necessidade pessoal de fechar a venda
(*) Autores citados por Philip Kotler, em Administrao de Marketing, 10 edio, Prentice Hall, Rio de Janeiro: 2002.
Competncias dos representantes comerciais: (modelo de competncias de autoria de Hamilton Bue-
no)
Produto do
produto
Voc acredita na sua soluo, mais do que certo que o Sol
quem aquece a Terra. Voc conhece as caractersticas, a
aplicabilidade os benefcios e resultados dela.
Mestre em
relaciona-
mentos
Cada desconhecido ser um amigo, quando voc iniciar o
processo de vendas. Sua rede de relacionamentos seu
maior patrimnio. Ajude as pessoas e elas o ajudaro. Sorria
para as pessoas e elas vo sorrir para voc.
Tem clientes
potenciais
para ver to-
dos os dias
Campeo de vendas vale-se de todas as fontes de pros-
peco para ter clientes potenciais para visitar sempre. Ele
pede, ao menos, quatro referncias a cada cliente que visi-
ta. Vale-se de cadastros, clubes cvicos, amigos, parentes e
centros de inuncia.
Faz diagns-
ticos preci-
sos
Vendedor de sucesso um ouvinte esmerado, concentrado.
um craque em perguntas que permitem ao cliente mergu-
lhar na prpria carncia e explicitar suas dores.
136
~
Hbil nego-
ciador
O vendedor prossional cria uma atmosfera que permite
concesses mtuas e faz o cliente ter a sensao de que
est ganhando, de que est fazendo um excelente negcio.
Especialista
em fecha-
mentos
Todo vendedor com desempenho superior ajuda sutilmente
o cliente a decidir. Ele cria as condies necessrias para o
cliente pedir para comprar.
Tem o espri-
to de servio
Todo vendedor bem-sucedido tem o esprito de servir, de
ajudar, de alegrar-se com a prosperidade de seu cliente.
Trata-se de um desejo genuno, de uma atitude voluntria
de ajudar a serem melhores tambm.
Usa regu-
larmente as
seis palavras
mgicas
Para encantar seu cliente, gerar afetividade e um clima amis-
toso, comece com as seis palavras mgicas: 1. Ol (ou bom
dia, boa tarde, boa noite); 2. Como vai?; 3. Com licena; 4.
Desculpe; 5. Obrigado; 6. At logo.
Tem excelen-
te produtivi-
dade pessoal
Produtividade essencial a um bom vendedor. Seu tempo
precioso. seu maior capital. So atitudes de alto valor: 1.
Uma lista diria de produtividade; 2. Blocos de tempo para
agendar entrevistas, visitar clientes, etc; 3. Concentrao em
atividades que aumentam as vendas (visitas, telefonemas,
ps-venda e advogado do cliente).
entusiasta
Entusiasmado aquele que tem Deus dentro de si, segundo
a origem grega da palavra. Todo vendedor tem orgulho do
seu trabalho. Sem ele, a economia no roda e os negcios
no andam. Ele exala sua conana e otimismo pelo seu
sorriso, pelas atitudes positivas, pela alta produtividade, pelo
respeito ao cliente, pela crena em sua soluo.
As sete atitudes essenciais
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As Dez Competncias Duradouras
Para avaliar competncias, dena o grau mnimo necessrio para que o representante realize seu
trabalho com qualidade superior. Vamos ver o seguinte exemplo, feito pelo gestor comercial Pedro, da
Distribuidora Confeces Tend Tudo:
As Sete Atitudes Essenciais
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~
Pedro, gestor comercial e scio da Tend Tudo, preparou para uma reunio de feedback com cada um
dos representantes, os seguintes dados:
Notas do autor:
1. Veja no item 5.1 como estruturar os feedbacks.
2. Todo feedback sobre competncias deve comear com o feedback de resultados e, a partir
dele, avaliar as variveis de processo que estimulam ou restringem o desempenho de resulta-
dos.
3. O gestor comercial precisa lembrar-se que o representante um autnomo, normalmente uma
pessoa jurdica e no pode ser tratado como empregado.
139
~
5.5 - TREINAMENTO E COACHING
Alguns temas so relevantes para o desenvolvimento dos representantes:
1. Conhecimento da empresa, concorrentes e do mercado:
Cabe ao representante conhecer a histria e a losoa da empresa que representar, bem como
as foras que atuam no mercado onde colocar os produtos e servios.
2. Ser produto do produto:
Essa a essncia do trabalho do vendedor. Tudo comea com o conhecimento das caractersti-
cas, aplicabilidades, vantagens e limites do produto ou servio.
3. Saber o que se passa na cabea do cliente:
O bom representante tem a sensibilidade de conhecer como funcionam os humores do cliente,
seus interesses e seus paradoxos.
4. Processo de vendas:
essencial ao representante dominar todo o processo de vendas. Saber prospectar, abordar,
entrevistar, superar objees e evasivas, fazer o fechamento e o ps-venda.
5. Gesto de tempo:
Saber se estruturar enquanto pessoa e enquanto prossional, com vistas sua produtividade.
6. Forme representantes para a vida, no apenas para a prosso:
Desenvolva conscincias, aumente repertrios sobre como ver o mundo, ajude seus representan-
tes a pautarem suas vidas por princpios, e voc os tornar homens.
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Gestor Comercial com Coach
1. Todo gestor comercial um treinador (coach), um prossional que tem como uma das metas
prioritrias desenvolver representantes para a excelncia.
2. A proximidade do gestor comercial dos representantes fator-chave de sucesso para que
esses prossionais de campo estejam cada vez mais preparados para enfrentar clientes mais
difceis e mais exigentes.
3. On-the-job training, ou treinamento no local de trabalho, uma das principais atividades de
um gestor comercial.
4. Partindo das competncias necessrias para o desempenho adequado do papel de represen-
tante comercial, o gestor pode, paulatinamente e em acordo com os representantes, criar um
plano de treinamento para cada um deles.
5. Com base neste plano de treinamento individualizado, o gerente comercial verica quais so
as aes de dependem dele mesmo o gestor, quais dependem do representante e se, eventu-
almente, necessrio contar com ajuda externa especializada. O representante pode, por exem-
plo, visitar a fbrica de um fornecedor, para conhecer melhor o processo e poder melhor orientar
o cliente a respeito.
6. Reunies regulares com representantes so tambm reunies de treinamento e deve ter espa-
o especco para um treinamento regular sobre alguma tcnica, demonstrao de produto, ou
mesmo para troca de informaes.
7. Convenes de vendas tambm so recomendadas, ocasio em que devem ser reforados
pontos da poltica da empresa e para treinar pontos mais vulnerveis do time.
8. Recomenda-se uma reunio mensal individual com cada representante, baseada sempre nos
resultados do trabalho do representante e tendo como suporte as avaliaes de competncias.
9. Cabe ao gestor, tambm como atividade de treinamento (e no papel de coach) visitar um ou
outro cliente, junto com o representante, e at promover um pequeno encontro ou reunio em
determinada regio.
10. Sempre funciona bem um evento, inserindo-se opcionalmente uma palestra, reunindo-se clien-
tes para um caf da manh ou coquetel. um momento nobre de confraternizao, delizao,
troca de opinies e recomendaes e lanamento de produtos ou de algum pacote promocional.
11. Um dos papis mais nobres como coach do gestor comercial formar e desenvolver o repre-
sentante, mas fundamentalmente, o homem, o ser humano, um ser consciente e capaz de possuir
viso crtica e ampla dos contextos sociais, polticos, econmicos, internacionais, tecnolgicos e
institucionais.
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A Lio de Paulo Freire:
1. Educar dialogar.
2. Dialogar libertar.
3. Ningum educa ningum. Ningum se educa sozinho.
4. Educar no ensinar a repetir. ensina a pensar. A entender os porqus.
5. A construo do novo conhecimento parte do modelo de mundo do treinamento, neste caso,
do representante.
6. Ao entender as angstias e os dilemas dos representantes, o gestor comercial poder propor
ou construir em conjunto novos repertrios para novos e velhos problemas.
7. Ser crtico no apontar, mas construir alternativas que respondam a algo que no funciona
como se deseja.
8. O gestor comercial, como educador, deve dialogar sobre a vida, o trabalho e o contexto, como
um exerccio de liberdade, de explorao de novas possibilidades.
9. Educar um ato coletivo, uma troca, resultante da disposio das interaes abertas e fran-
cas sobre carncias, diculdades, descobertas e sonhos.
10. Para Paulo Freire, a educao permite pensar, emocionar e fazer.
11. Educar , assim, um ato de amor.
142
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5.6. - CRIANDO UM AMBIENTE MOTIVACIONAL
Duas categorias motivacionais distintas esto disposio do lder coach, do lder treinador, do gestor
comercial:
1. Motivao vinda das atitudes
Essa permanente e duradoura. Uma vez instalada no corao de cada um dos seus represen-
tantes, pode exigir algum reforo adicional, mas o trabalho principal j ter sido feito.
Atitudes nascem de crenas. Seus representantes que possuam o esprito de servio, o prazer
de fazer negcios e de ajudar seus clientes a crescer e a progredir, estaro estimulados a fazer
um trabalho de qualidade.
Apenas quando se sentem com baixa retribuio, pouco reconhecidos pelos seus esforos, de-
monstram curtos perodos de desnimo, mas logo voltam produo mxima.
Reita sobre motivao vinda das atitudes:
Voc pode comprar o tempo de um homem,
Pode at comprar uma quantidade de movimentos, por hora ou por dia.
Mas no pode comprar entusiasmo, no pode comprar motivao, no pode comprar coraes,
mentes e almas.
preciso conquistar essas coisas!
2. Motivao vinda de fatores temporrios e externos
Essa categoria de motivao acessria e complementar primeira. Nada substitui a motivao
vinda das atitudes, da crena do que o trabalho tem muito valor.
A motivao cclica. Todos estamos em algum dia mais eufricos e entusiastas; em outro mais
frustrados ou enfraquecidos. Isso natural em todo ser humano.
Assim como natural precisarmos de algum reforo positivo. As pessoas precisam ser lembradas
a todo instante de que so importantes, so teis e necessrias.
O maior desejo do ser humano ser entendido e apreciado. Assim, todo lder, a todo momento,
deve oferecer reforos nutrientes aos egos dos representantes. Algo como: o cliente tal gosta
mesmo de seu atendimento, se desmanchou todo em elogios para voc. Ou ento: O cliente
Joo disse que voc The Flash, o homem mais rpido de nossa empresa. Contou-me que pe-
143
~
gou o telefone para pedir uma previso de entrega, quando ouviu o barulho do nosso caminho
estacionando no depsito dele.
Faa uma reexo a respeito dos fatores temporrios da motivao:
Um famoso comercial dizia: H coisas que o dinheiro no compra. Para outras existe Mastercard.
Da mesma forma, h incentivos temporrios que o dinheiro pode pagar. Motivao, em nvel mais pro-
fundo, cabe ao gestor comercial conquistar.
Vejamos alguns reforos muito teis para apoiar seus esforos motivacionais:
Estratgia 1. Criando recompensas nanceiras
1. A prtica mais comum estabelecer campanhas com prmios. A sugesto de que as campa-
nhas no sejam repetitivas, pois perdem eccia.
2. Campanhas precisam de embalagem, de glamour. Por isso, valha-se de sua agncia de pro-
paganda para criar algo atrativo.
3. Prmios precisam ser validados segundo o tipo de representantes com que voc conta. Em
regra, mais jovens so mais vulnerveis a apegos de ego, como jantares e viagens. Mais velhos
ou mais amadurecidos preferem dinheiro para gastar do jeito que lhes aprouver.
4. Bnus tambm funcionam bem porque reforam esta mentalidade: esforce-se mais e ganhe
mais. D um pouco a mais de si, e tenha uma mesa mais farta no Natal.
5. Comisses combinadas com prmios tambm funcionam quando voc quer desovar algum
estoque ou vender mais de determinado produto, combinao deles ou famlia. Neste caso, as
comisses podem ser majoradas um pouco, ou ento o prmio pode ser mais agressivo. Toda
campanha tem prazo certo e, em regra, no se recomenda a prorrogao
Reita sobre a motivao temporria vinda de fatores externos:
O incentivo ecaz enquanto estiver no ar.
O time passa a esperar por novos fatores externos de recompensa.
Use incentivos com moderao.
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~
Estratgia 2. Criando reconhecimento
Representantes, em geral, tm fortes necessidades de ego e esto sempre carentes de aprova-
o.
Seu trabalho rduo, normalmente exigindo muitas horas de trabalho, tratando com todo tipo de
gente, desde a mais na or da educao at a grosseria encarnada num troglodita que tambm
se julga um ser humano. Representantes cam muitas horas longe de casa, a maioria viaja mui-
to.
Todo tipo de elogio bem-vindo. Toda demonstrao de afetividade , mesmo para os mais re-
servados, uma beno!
Alternativas como criar o Clube dos Representantes de Ouro. Ou o representante que obteve o
maior faturamento far um depoimento na prxima conveno.
Convenes, reunies, cafs da manh, almoos, encontros com a famlia, presente para os
lhos ou qualquer demonstrao de carinho sempre uma ddiva motivacional.
Uma ao simples e de alto impacto um telefonema ou um carto para o familiar do represen-
tante que aniversaria. Mas tem de ser no dia. No vale na vspera, nem do dia subseqente.
Ligar para o representante, cantar-lhe parabns, mesmo que ao telefone, e depois enviar-lhe uma
lembrana, paga altos dividendos.
O mais importante aqui um gesto de amor, um gesto de solidariedade, um gesto de afeio.
Todos ns buscamos um sentido de pertencer, seja a um grupo social, a uma famlia, a uma co-
munidade ou a uma empresa. Isso nos conforta, nos deixa mais seguros, nos emociona.
Uma reexo de como criar reconhecimento:
Somos todos anjos de uma asa s e precisamos nos segurar um nos outros, para que possamos
voar.
145
~
RESUMO
1. O maior desao de um gestor comercial no ter noes da parte legal que rege os represen-
tantes e muito menos pensar estrategicamente. Seu maior desao liderar os representantes
para a excelncia. E tudo comea com uma demonstrao inequvoca de que o gestor tem uma
conana suprema nas capacidades do representante.
2. So 14 os desaos principais de um bom gestor comercial:
Contratar representantes conforme a lei.
Gerir com critrio os contratos.
Enxergar a rvore, mas tambm a oresta.
Concentrar-se em POUCAS coisas que trazem MUITO resultado.
Vitalizar sua empresa, vitalizando suas solues, seus clientes, seus fornecedores e prossio-
nalizando seus representantes.
Ter um plano por escrito para cada representante.
Acordos, alianas e parcerias so essenciais para obter diferenciais competitivos e dar melho-
res condies aos representantes para vender.
O gestor comercial no deve ser a pedra no sapato do representante, mas aquele que asse-
gura uma infra-estrutura capaz de fazer os negcios urem com rapidez e preciso.
O gestor comercial deve se dedicar de corpo e alma para selecionar bem os representantes.
A retribuio para os representantes deve ser generosa, sem, por um lado, comprometer a ren-
tabilidade da empresa e por outro, jogar os bons representantes nos braos da concorrncia.
Treine seus representantes, se puder, todos os dias e todas as horas; todos os contatos so
momentos ricos de treinamento.
V ao campo e olhe seus clientes nos olhos. Tenha um plano de visitas a clientes.
Rena-se com freqncia com seus representantes.
Forme representantes para a vida.
3. Liderar representantes :
Desenvolver conscincias, expandi-las.
Desenvolver novos lderes.
Dizer claramente onde voc esta, onde quer chegar e o que fazer para chegar l.
146
~
Ser um negociante de esperanas.
Ser um porto seguro para seus representantes, um ombro amigo.
4. A competncia um de liderana de representantes estabelecer metas em conjunto e por
escrito. A competncia dois oferecer feedback a respeito dos resultados do trabalho do repre-
sentante. A competncia trs criar uma mentalidade coletiva, para fortalecer-se internamente
visando competio externa, muitas vezes selvagem. A competncia quatro construir um time
pronto para atacar, um time de lees, no de gazelas.
5. Um dos trabalhos do lder educador (coach), atravs do feedback obter:
A autopercepo.
A auto-aceitao.
Autoconscincia.
O autoconhecimento, para implantar gradativamente um plano de mudanas.
6. Para recrutar representantes, fontes no onerosas se mostram mais ecientes. Dentre elas
temos as indicaes de colegas, de outros representantes. Uma fonte disponvel e sem custo
so os sites de emprego do Internet (dentre eles o da Catho www.catho.com.br), que so muito
ecazes.
7. Para iniciarmos um processo seletivo, temos de ter claro em que regio pretendemos ter o
novo representante, quais so as caractersticas desta regio, perl dos clientes, nvel de con-
corrncia. Ento, teremos de denir o perl do representante que desejamos, quais as fontes de
recrutamento que vamos utilizar, como faremos a triagem dos candidatos, como analisaremos
os currculos, como os testaremos (provas prticas, dinmicas, testes psicolgicos etc). funda-
mental tambm fazermos uma entrevista com um roteiro e buscarmos referncias em empresas
onde o candidato a representante trabalhou antes. Recomenda-se um treinamento de integrao
e adaptao e que as primeiras visitas sejam feitas com o gestor comercial ou representante mais
experiente.
8. A entrevista deve seguir um ritual. Isso muito importante, para que o gestor conhea bem o
representante, pois no se est contratando apenas um prossional, mas um ser humano e al-
gum que, a distncia, falar em nome da empresa. Dentre as fases da entrevista, temos:
Preparao.
Abertura e rapport.
Realizaes do candidato.
Do qu mais o candidato se orgulha.
Necessidades de desenvolvimento do candidato.
147
~
Dvidas do candidato.
Prximas fases.
9. A entrevista comportamental bastante ecaz, pois exige que o candidato de exemplos de
suas armaes, em vez de car contando vantagens.
10. Uma das vantagens da remunerao varivel poder combinar faturamento com lucrativida-
de. De pouco ainda vender altos volumes, empregar capital macio e ter baixo retorno. Uma tabe-
la de remunerao que conjugue volume de faturamento com lucratividade cria uma mentalidade
empresarial em seus representantes.
11. H vrios princpios que cercam os mecanismos de recompensa:
A remunerao varivel cria ou sedimenta uma mentalidade de resultados.
Transforma-se custo xo em varivel.
A atratividade da remunerao denir se o gestor comercial ter prossionais ao seu lado ou
representantes conhecidos vulgarmente como meia colher.
Com a remunerao varivel, o mau desempenho penalizado e o bom desempenho premia-
do.
A remunerao mais agressiva ou mais conservadora, em regra, considera trs fatores:
a) Competitividade do mercado.
b) Grau de complexidade da soluo.
c) Esforo exigido do representante para colocar a soluo.
A remunerao varivel se adapta melhor aos ciclos econmicos, evitando demisses em mas-
sa e exigindo maior esforo na alta.
A remunerao varivel aumenta a produtividade pois os representantes concentram-se em
atividades de alto retorno (que incluem atender bem um cliente cinco estrelas).
12. Dentre outras vantagens, a mentalidade de lucratividade elimina Representante D-D-D,
que so aqueles que do desconto, do prazo, do brindes (menos rentabilidade!).
13. A gesto por competncias composta por trs componentes: saber (conhecimento), saber
como fazer (habilidades) e querer fazer (atitudes).
14. Representantes comerciais ganham competncias para produzir comportamentos (visitar
clientes produtivamente, entender suas necessidades etc), que levaro a resultados (venda de
produtos, servios, combinaes destes, solues etc), que estabelecero um padro de desem-
penho, que por sua vez levar a novas competncias, num ciclo contnuo de aprendizado.
148
~
15. Competncias podem ser duradouras ou temporrias, estratgicas ou operacionais, tcnicas
ou humanas.
16. Dentre outras classicaes, Hamilton Bueno, autor de Como Vender, pela Catho, deniu dez
competncias vitais em vendas para resultados:
Ser Produto do Produto.
Ser Mestre em Relacionamentos.
Ter clientes para ver todos os dias.
Ter a capacidade para fazer diagnsticos precisos.
Ter habilidade de negociao.
Ser um especialista em fechamentos.
Ter esprito de servio.
Adotar as palavras mgicas.
Possuir alta produtividade pessoal.
Ser entusiasta.
17. Dentre as Atitudes de Ouro, o autor de Como Vender considerou os 3 Ds e os 4 Fs: desejo,
determinao, disciplina, foco, exibilidade, rapidez (fastness), parceria (friendship).
18. Cabe ao gestor comercial, na qualidade de coach (lder educador) do time, fazer a anlise das
competncias de cada representante, distinguindo.
que eu tenho.
que eu preciso.
Qual o meu plano de melhorias (o que cabe ao representante fazer, ao gestor fazer e a outro
setor da empresa fazer, se for o caso).
19. Para ser um lder educador (coach) ecaz, o autor lembra algumas lies de Paulo Freire:
Educao dilogo.
Dialogar libertar.
Ningum se educa sozinho.
A educao mais ecaz se partir do modelo de mundo do treinando (trazer dados da sua rea-
lidade para repensar como fazer).
149
~
Educar criar novos repertrios, nova viso da vida e das coisas.
Educar aumentar o poder de crtica, no para apontar (erros), mas para buscar alternativas
de construo. Educar trocar. Educar tem trs passos:
a) pensar.
b) emocionar.
c) Fazer.
Educar um ato de amor.
20. A motivao que realmente funciona chama-se motivao por atitude. Ela nasce de uma cren-
a profunda de que aquele trabalho valoroso, signicativo e faz a diferena.
21. A motivao por atitude um desao para o gestor, pois a testada toda sua liderana. O
comprometimento nasce da identicao do representante com o trabalho, do quando ele se sen-
te til e necessrio fazendo aquilo. Esse um trabalho de conquista do gestor comercial, porque
nenhum dinheiro capaz de comprar comprometimento.
22. H fatores externos e temporrios de recompensa que ajudam a reforar a motivao (que
interna pessoa). Dentre esses fatores se inserem jantares, buttons, trofus, medalhas, relgios,
canetas, livros, viagens, prmios e bnus.
23. Tm mais eccia os fatores de reconhecimento que esto ligados a ego. Eles mostram o
lado humano do gestor comercial e da empresa. Trata-se de cumprimentar no aniversrio o re-
presentante, lhos e esposa, de graticar por uma atitude de encantamento ao cliente, de surpre-
ender o representante com um caf da manh para sua famlia.
24. Tm tambm eccia as aes que rearmam para o representante seu senso de pertencer,
ou seja, que ele faz parte de uma empresa, de uma famlia, de uma comunidade.
150
~
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BUENO, H. Vendas Efetivas. (Effective Selling). ILC Brasil
REQUIO, R. Do Representante Comercial. Ed. Forense
CHRISTOPHER, M. A logstica do marketing. Atlas
KOTLER, P Administrao de marketing. Prentice Hall
COUHLAN. Canais de Marketing e Distribuio. Bookman
STONE, M. CRM Marketing de Relacionamento com o Cliente. Futura
SWIFT, R. CRM A revoluo do Marketing de Relacionamento. Campus
AGOSTINI, D. E-Marketing para bens de consumo durvel. FGV
GRAZZOTIN, G. A arte do varejo: o pulo do gato est na compra. Aldeia do Sul Editora
NGELO. C, F. Varejo Competitivo. Atlas
CASSARRO, A. C. Como obter e manter o sucesso no varejo. Pioneira
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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