SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

FILIPE ARAGO DA SILVA

HEITOR NASCIMENTO SILVA
LAECIO GOMES DA SILVA
RAFAEL RAONI ARAJO















FACULDADES INTEGRADAS DO PLANALTO CENTRAL
CINCIAS CONTBEIS
MAX WEBER
E O ESTUDO DA BUROCRACIA



Braslia
2012




Braslia
2012

































MAX WEBER
E O ESTUDO DA BUROCRACIA

Trabalho apresentado ao Curso de Cincias Contbeis
da FACIPLAC - Faculdades Integradas do Planalto
Central, para a disciplina Teoria Geral de Administrao.




FILIPE ARAGO DA SILVA
HEITOR NASCIMENTO SILVA
LAECIO GOMES DA SILVA
RAFAEL RAONI ARAJO















SUMRIO
SUMRIO.................................................................................................................... 2
1 INTRODUO ..................................................................................................... 3
2 ELEMENTOS DAS ORGANIZAES ................................................................. 4
2.1 Objetivos ........................................................................................................... 4
2.2 Recursos .......................................................................................................... 4
2.3 Diviso do Trabalho .......................................................................................... 4
2.4 Processos de Transformao ........................................................................... 4
3 TODOS OS GRUPOS SOCIAS SO ORGANIZAES? ................................... 5
3.1 Grupos Sociais Primrios ................................................................................. 5
3.2 Grupos Sociais Secundrios ............................................................................ 5
4 MAX WEBER E A BUROCRACIA ........................................................................ 6
4.1 Formalidade ...................................................................................................... 6
4.2 Impessoalidade ................................................................................................ 7
4.3 Profissionalismo ............................................................................................... 7
5 AMITAI ETZIONI E O PODER ............................................................................. 8
5.1 Organizaes Coercitivas ................................................................................. 8
5.2 Organizaes Utilitrias .................................................................................... 8
5.3 Organizaes Normativas ................................................................................ 8
5.4 Estrutura Dupla de Obedincia ......................................................................... 9
6 O MODELO DE PETER BLAU E RICHARD SCOTT ......................................... 10
6.1 Membros da Organizao .............................................................................. 10
6.2 Proprietrios ou Dirigentes ............................................................................. 10
6.3 Clientes da Organizao ................................................................................ 10
6.4 Pblico em Geral ............................................................................................ 10
7 DISFUNES DA BUROCRACIA ..................................................................... 11
7.1 Disfunes Segundo Perrow .......................................................................... 11
7.1.1 Particularismo ............................................................................................. 11
7.1.2 Satisfao de Interesses Pessoais ............................................................. 11
7.1.3 Excesso de Regras ..................................................................................... 12
7.1.4 Hierarquia ................................................................................................... 12
7.2 Disfunes Segundo Roth .............................................................................. 12
7.2.1 Mecanismo .................................................................................................. 12

7.2.2 Individualismo ............................................................................................. 13
7.2.3 Interrupo do Fluxo de Informao ........................................................... 13
7.2.4 Desestmulo Inovao .............................................................................. 13
7.2.5 Indefinio de Responsabilidade ................................................................ 13
7.3 Disfunes Segundo Merton .......................................................................... 13
8 MODELOS DE ORGANIZAO ........................................................................ 15
8.1 Tipo Mecanicista ............................................................................................. 15
8.2 Tipo Orgnico ................................................................................................. 15
9 CONCLUSO .................................................................................................... 16

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1 INTRODUO
Como dizem March e Simon na abertura de seu livro Organizations, mais
fcil mostrar as organizaes do que tentar defini-las. A escola uma organizao, assim
como a universidade da qual fazemos parte. Tambm uma organizao a Diviso de
produo da General Motors, assim como a secretaria das finanas da prefeitura de sua
cidade organizaes dentro de outras organizaes. Certas organizaes, as fbricas,
so mquinas que produzem outras mquinas que se juntam em mquinas maiores.




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2 ELEMENTOS DAS ORGANIZAES
Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos
ou conjuntos de objetivos. Um sistema um todo complexo e organizado, formado por
partes ou elementos que interagem, para realizar um objetivo.
2.1 OBJETIVOS
As organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a
realizao de objetivos ou finalidades.
2.2 RECURSOS
As pessoas so o principal recurso que as organizaes utilizam para
realizar seus objetivos.
Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza
corretamente seus recursos.
2.3 DIVISO DO TRABALHO
Numa organizao cada pessoa, e cada grupo de pessoas tm atribuies
especficas que contribuem para a realizao do objetivo.
2.4 PROCESSOS DE TRANSFORMAO
Por meio de processos, um sistema transforma os recursos para produzir
os resultados. Um processo um conjunto ou sequncia de atividades interligadas.


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3 TODOS OS GRUPOS SOCIAS SO ORGANIZAES?
A resposta no. Os grupos sociais dividem-se em duas grandes
categorias: Primrias e Secundrias.
3.1 GRUPOS SOCIAIS PRIMRIOS
Encontram-se na categoria dos grupos sociais primrios as famlias, os
grupos de amigos e de vizinhos e certos grupos de interesse profissional ou social, como
os grupos de voluntrios e de artistas amadores.
3.2 GRUPOS SOCIAIS SECUNDRIOS
A categoria dos grupos sociais secundrios abrange os grupos formais,
assim chamados porque com eles as pessoas tm relaes regidas por regulamentos
explcitos. o caso de todos os tipos de organizao formais, especialmente da maior
delas, O ESTADO.


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4 MAX WEBER E A BUROCRACIA
To grande a importncia das organizaes formais na sociedade
moderna que inmeros cientistas dedicaram-se a estud-las. O trabalho de Max Weber foi
to importante que influenciou praticamente todos os autores que retomaram o assunto.
Max Weber Nasceu em 1864, na Prssia. Em 1920, Weber faleceu aps
ter contrado a gripe que grassou na Europa nessa poca. Weber nunca produziu uma
obra completa, Economia e sociedade, seu livro mais famoso, foi feito com base em
fragmentos.
De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em
leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so definidas em funo do interesse
comum e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. Qualquer
sociedade, organizao ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia.
As organizaes formais, ou burocrticas, apresentam trs caractersticas
principais: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Essas trs caractersticas
formam o chamado tipo ideal de burocracia, criado p Max Weber.
4.1 FORMALIDADE
Formalidade significa que as organizaes so constitudas com base em
normas e regulamentos explcitos que estipulam os direitos e deveres dos participantes.
Para fazer uma comparao, considere uma organizao pr-burocratica, como uma
fazenda durante a poca da escravido. O comportamento dos escravos era determinado
pela vontade do senhor e pela tradio. A nica norma racional era a que consagrava a
existncia da escravido.
Na organizao formal, empresa ou governo, o comportamento est
subordinado a normas racionais. O comportamento no depende dos caprichos pessoais
dos administradores. O que cada um pode e deve fazer est explicito nas leis, violar as leis
comportamento passvel de punio. As figuras de autoridade so responsveis pelo
cumprimento das leis, s quais tambm esto sujeitas.
Na burocracia, o comportamento sempre regulamentado de forma
explcita. Essa uma das grandes vantagens da burocracia: todos so iguais perante a lei.

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4.2 IMPESSOALIDADE
As relaes entre as pessoas que integram as organizaes burocrticas
so governadas pelos cargos e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Quem
ocupa um cargo investido de autoridade um superior e est subordinado a uma
legislao que define os limites dos seus poderes. A obedincia de seus funcionrios no
lhe devida pessoalmente, mas ao cargo que ocupa.
A formalidade e a impessoalidade fazem a burocracia permanecer a
despeito das pessoas, de tal sorte que, segundo Weber, mesmo no caso de revoluo ou
ocupao por um inimigo, a mquina burocrtica continua funcionando normalmente, da
mesma forma como o fazia no governo legal anterior.
4.3 PROFISSIONALISMO
Os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira
profissional e meios de vida. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas
qualificaes, que so aprimoradas por meio de treinamento especializado.

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5 AMITAI ETZIONI E O PODER
Para o cientista social Amitai Etzioni, o tipo ideal de Weber aplica-se a
empresas e governo, mas no abrange todas as organizaes. Etzioni acredita que as
organizaes so unidade sociais, que tm objetivos especficos, e por isso no se
encaixam num modelo universal.
Segundo Etzioni, h trs tipos ou categorias de organizaes. Cada tipo de
organizao definido pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. O tipo de poder
determina o tipo de obedincia (compliance), ou, ainda, contrato psicolgico.
5.1 ORGANIZAES COERCITIVAS
Nas organizaes coercitivas, a coero ou fora fsica o principal meio
de controle sobre os participantes operacionais (lower participants). A tarefa principal
deixar as pessoas do lado de dentro, impedindo-as de sair. A segunda tarefa nas
organizaes coercitivas manter a disciplina ou padro esperado de comportamento.
Essas tarefas so realizadas por meio do uso real ou pela ameaa do uso da fora.
5.2 ORGANIZAES UTILITRIAS
A remunerao o principal meio de controle das organizaes utilitrias.
Nessas organizaes, o envolvimento calculista caracteriza a orientao da grande maioria
dos participantes operacionais. Outros fatores, como satisfao intrnseca no cargo,
prestgio e estima e, at certo ponto, as relaes sociais no trabalho, podem determinar o
desempenho. No entanto, no conjunto, a remunerao pesa mais, segundo Etzioni.
5.3 ORGANIZAES NORMATIVAS
De forma geral, organizaes normativas dependem muito mais do
comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. Estas so
as organizaes em que o poder normativo o principal meio de controle dos participantes
operacionais, os quais apresentam alto nvel de comprometimento.


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5.4 ESTRUTURA DUPLA DE OBEDINCIA
Alm dos trs tipos bsicos, Etzioni identifica as organizaes que utilizam
dois tipos de poder: so as organizaes com estrutura dupla de obedincia (dual
compliance)
Combinao de poder normativo e coercitivo em organizaes de combate.
Combinao de poder normativo e utilitrio em alguns sindicatos.
Combinao de poder utilitrio e coercitivo em algumas empresas, como
propriedades rurais que operam no sistema de semi-escravido.



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6 O MODELO DE PETER BLAU E RICHARD SCOTT
Blau e Scott no criticam Weber, como Etzioni. Apenas propem um
esquema alternativo, que compreende quatro categorias ou tipos de organizao. Para
Blau e Scott, as organizaes devem ser agrupadas em categorias estruturadas de acordo
com o beneficirio principal da organizao. Ou seja, preciso responder pergunta:
Quem se beneficia com a existncia da organizao?
6.1 MEMBROS DA ORGANIZAO
Certas organizaes so criadas para prestar algum tipo de servio para
seus prprios membros e no para algum tipo de cliente externo. Os associados e a
administrao so seus prprios clientes.
6.2 PROPRIETRIOS OU DIRIGENTES
As organizaes que tm interesses comerciais e finalidade lucrativa, so
tambm criadas para beneficiar seus criadores. O propsito proporcionar um meio de
vida ou de acumulao de capital.
6.3 CLIENTES DA ORGANIZAO
Para Blau e Scott, h organizaes que beneficiam grupos especficos de
clientes: hospitais, universidades, organizaes religiosas e agncias sociais encaixam-se
nesse caso.
6.4 PBLICO EM GERAL
H organizaes que so criadas por iniciativa do Estado para oferecer
algum tipo de beneficio para a sociedade. Para algumas dessas organizaes, a satisfao
do cliente no critrio muito importante de avaliao.


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7 DISFUNES DA BUROCRACIA
Alm de ter estimulado o desenvolvimento de tipologias alternativas o
trabalho de Weber tambm provocou a reflexo sobre as prprias organizaes reais.
Muitos autores se propuseram a analisar criticamente a prpria realidade retratada.
7.1 DISFUNES SEGUNDO PERROW
Charles Perrow acredita que o tipo ideal de Weber nunca alcanado. As
pessoas, segundo Perrow, tm interesses independentes das organizaes em que vivem
ou trabalham e levam para dentro delas toda a sua vida externa. Os funcionrios no so
seres exclusivamente burocrticos e as organizaes refletem as imperfeies dos seres
humanos.
Perrow aponta quatro problemas que as organizaes formais apresentam:
particularismo, satisfao de interesses pessoais, excesso de regras e hierarquia.
7.1.1 Particularismo
Particularismo o que acontece quando as pessoas levam para dentro das
organizaes os interesses dos grupos de que participam fora delas. Muitas pessoas esto
voluntria ou involuntariamente afiliadas a grupos externos, grupos tnicos, pessoas que
vieram da mesma regio ou cidade, etc.
Perrow aponta vrios casos de particularismo desde as panelinhas, at a
situao em que o funcionrio contrata os servios de uma empresa no porque sejam
melhores que os da concorrncia, mas porque o proprietrio e ele freqentam a mesma
igreja.
7.1.2 Satisfao de Interesses Pessoais
Consiste em usar a organizao para fins pessoais do funcionrio e no de
um grupo. O processo de cuidar dos interesses pessoais est na raiz da corrupo e do
nepotismo. Perrow cita ainda como exemplos dessa disfuno as trocas de favores com
pessoas de dentro ou de fora da organizao, o uso do horrio de trabalho para tarefas
pessoais e a utilizao de recursos da organizao para finalidades pessoais.

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7.1.3 Excesso de Regras
Freqentemente as organizaes formais exageram na tentativa de
regulamentar tudo o que for possvel a respeito do comportamento humano. Procurando
prever tudo e tudo controlar, as organizaes formais criam regras em excesso e
funcionrios em excesso para fiscalizar o cumprimento dessas regras. Burocracia torna-se
sinnimo de complicaes para o usurio.
7.1.4 Hierarquia
A hierarquia a negao da autonomia, liberdade, espontaneidade,
criatividade e independncia. As pessoas ficam com medo de transmitir ms notcias ou
sugestes de aprimoramento para cima, porque isso pode significar que o chefe deveria ter
pensado nas inovaes, mas no o fez. Subir na hierarquia pode depender muito mais de
habilidade do que de talento.
Assim a hierarquia, paradoxalmente, muitas vezes atrai as pessoas sem
talento ou inibe as pessoas que tm talento.
7.2 DISFUNES SEGUNDO ROTH
Analisando a expanso das empresas industriais, William Roth props-se
comentar os males do crescimento das organizaes que acentuaram as desvantagens da
burocracia, dificultando o processo de tomar decises, por causa de cinco obstculos
principais: mecanicismo, individualismo, interrupo do fluxo de informao, desestmulo
inovao e indefinio de responsabilidades. As crticas de Roth parecem continuar vlidas
para as empresas atuais.
7.2.1 Mecanismo
O profissionalismo das organizaes formais exige que as pessoas
desempenhem papis limitados, com responsabilidades limitadas e autonomia reduzida.
As organizaes burocrticas tornam-se contingentes de pessoas cujos talentos so
subaproveitados.

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7.2.2 Individualismo
A organizao burocrtica oferece muitas vantagens para as pessoas que
so alcanadas s posies de chefia, como smbolos diferenciados e vantagens
materiais. Conseqentemente, a burocracia incentiva o conflito entre as pessoas
prejudicando a qualidade da administrao.
7.2.3 Interrupo do Fluxo de Informao
Nas organizaes organizadas hierarquicamente, os executivos que
tomam decises esto formalmente separados dos trabalhadores que as executam, o que
desacelera o fluxo da informao e os demais processos organizacionais. As prticas de
reengenharia e downsizing procuram corrigir essa distoro, que s produz desperdcios.
7.2.4 Desestmulo Inovao
Aqueles que se encontram nos escales intermedirios no tm interesse
em que os subordinados revelem talentos para a administrao superior, porque isso
tambm revela sua mediocridade.
7.2.5 Indefinio de Responsabilidade
A administrao hierarquizada no tem responsabilidade pelos resultados
e sua eficincia no pode ser avaliada com preciso. Assim, o critrio de avaliao do
cargo torna-se o nmero de pessoas subordinadas. Desse modo, o desempenho das
organizaes fica em segundo plano.
7.3 DISFUNES SEGUNDO MERTON
Robert K. Merton conhecido por ter criticado o modelo weberiano, que,
em sua opinio, negligencia o peso do fator humano. Segundo Merton, as organizaes
apresentam disfunes ou anomalias nas caractersticas do tipo ideal.




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As principais disfunes so as seguintes:

Valorizao excessiva dos regulamentos.
Excesso de formalidade.
Resistncia a mudanas.
Despersonalizao das relaes humanas.
Hierarquizao do processo decisrio.
Exibio de sinais de autoridade.
Dificuldades no atendimento dos clientes.


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8 MODELOS DE ORGANIZAO
Na dcada de 60, a pesquisa sobre organizaes permitiu a identificao
de modelos alternativos ao tipo ideal weberiano. Esses modelos retratam organizaes
cujo funcionamento depende mais das pessoas.
8.1 TIPO MECANICISTA
O tipo mecanicista de organizao adequado a condies ambientais
relativamente estveis. As tarefas so especializadas e precisas. A hierarquia de controle
bem definida. A responsabilidade pela coordenao pertence exclusivamente alta
administrao. A comunicao vertical enfatizada. Organizaes desse tipo valorizam a
lealdade e a obedincia aos superiores.
8.2 TIPO ORGNICO
O tipo orgnico de organizao adaptado a condies instveis.
Ambientes assim oferecem problemas complexos que no podem ser resolvidos por
pessoas com especialidades tradicionais. Ningum especialista em nada, ou todos so
especialistas em tudo. Preferem-se a interao e a comunicao de natureza informativa.





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9 CONCLUSO
Podemos concluir que o trabalho trata de aspectos importantes dos
processos administrativos e sociais, j que os grupos de administrao esto presentes
por toda a sociedade.
O trabalho apresenta teorias e disfunes a respeito da teoria geral da
administrao, mtodos adequados para lidar com os principais meios de organizao e o
os prprios obstculos colocados por essa. Por isso podemos considerar a administrar
como um fator essencial do meio scio-poltico.