UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

CENTRO DE TECNOLOGIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DA
PRODUO
UM PROCESSO PARA PRODUO DE
GAME CONCEPT COM BASE EM
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DISSERTAO DE MESTRADO
Tiago Keller Ferreira
Santa Maria, RS, Brasil
2010
UM PROCESSO PARA PRODUO DE GAME
CONCEPT COM BASE EM PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
por
Tiago Keller Ferreira
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia
da Produo da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como
requisito parcial para a obteno do grau de
Mestre em Engenharia da Produo
Orientador: Prof. Dr. Marcos Cordeiro dOrnellas (UFSM)
Santa Maria, RS, Brasil
2010
Universidade Federal de Santa Maria
Centro de Tecnologia
Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo
A Comisso Examinadora, abaixo assinada,
aprova a Dissertao de Mestrado
UM PROCESSO PARA PRODUO DE GAME CONCEPT COM
BASE EM PLANEJAMENTO ESTRATGICO
elaborada por
Tiago Keller Ferreira
como requisito parcial para obteno do grau de
Mestre em Engenharia da Produo
COMISSO EXAMINADORA:
Prof. Dr. Marcos Cordeiro dOrnellas (UFSM)
(Presidente/Co-orientador)
Prof. Dr. Rolando Juan Soliz Estrada (UFSM)
Prof. Dr. Cesar Tadeu Pozzer (UFSM)
Santa Maria, 22 de maro de 2010.
AGRADECIMENTOS
Agradeo acima de tudo a Deus, por conceber vida a todos ns; por conceder os
amigos, as idias, e providenciar os meios e recursos para que esse trabalho se realizasse.
Agradeo a minha famlia, especialmente a minha esposa e aos meus lhos Allan e
Pedro, por estarem sempre junto aos meus desaos e por me manterem rme aos meus
objetivos.
Agradeo a Decadium, meus scios e colaboradores, pela compreenso e ajuda na
realizao desse trabalho.
E por m, agradeo aos professores e ao meu orientador, pela disposio para es-
clarecimentos de dvidas e orientaes.
" melhor ouvir as palavras calmas de uma pessoa sbia do que os gritos de
um lder em uma reunio de tolos". SALOMO
RESUMO
Dissertao de Mestrado
Programa de Ps-Graduao em Engenharia da Produo
Universidade Federal de Santa Maria
UM PROCESSO PARA PRODUO DE GAME CONCEPT COM BASE EM
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Autor: Tiago Keller Ferreira
Orientador: Prof. Dr. Marcos Cordeiro dOrnellas (UFSM)
Local e data da defesa: Santa Maria, 22 de maro de 2010.
Em um contexto geral, os jogos digitais esto cada vez mais complexos e seu custo de
desenvolvimento e investimentos tm se mostrado bastante elevados apesar do avano tec-
nolgico e de novas ferramentas de desenvolvimento de software. A realidade Brasileira
no desenvolvimento de jogos eletrnicos ainda carece de investimentos de porte e operam
com recursos limitados. Para compensar esta ausncia de recursos nanceiros, as em-
presas brasileiras investem em criatividade, gerncia e estratgia para alcanar o sucesso
necessrio para atingir a competitividade. Esse artigo prope a utilizao de Planeja-
mento Estratgico no processo de elaborao de Game Concept, buscando maximizar a
chance de sucesso de jogos de baixo custo, estabelecendo um processo estratgico que ir
direcionar o desenvolvimento do projeto. Esse trabalho apresenta um estudo de caso de
aplicao de Planejamento Estratgico no processo de criao de Game Concept de uma
empresa de desenvolvimento de jogos.
Palavras-chave: Planejamento estratgico, desenvolvimento de jogos, engenharia de
software, game design, game concept, gerncia de projeto.
ABSTRACT
Masters Dissertation
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de produo
Universidade Federal de Santa Maria
A PROCESS FOR GAME PROCESS PRODUCTION BASED ON STRATEGIC
PLANNING
Author: Tiago Keller Ferreira
Advisor: Prof. Dr. Marcos Cordeiro dOrnellas (UFSM)
In a general context, electronic games have been evolving into more complex soft-
ware, as well as development cost and resources invested in them have been also increased
despite the considerable technological advances and new software tools being produced
and deployed. The Brazilian context regarding game development gives a picture of how
it currently operates with restricted resources and still shows the clear need for improved
nancial support. In order to ll this gap and overcome the lack of sufcient funds, the
Brazilian companies usually turn their attention to creactivity, management and strategy
to reach the status of a real competitive company. This article aims to present the use of
strategic planning in the process of creating game concepts so it can be applied to maxi-
mize the chance of success of a low-budget game, approching the development to a more
strategic process. This work presents a case study in which strategic planning is applied
to the process of creating the game concept in a game developer company.
Keywords: Strategic planning, game development, game concept, software engineering,
game design.
LISTA DE FIGURAS
Figura 3.1 Modelo de Ansoff (Fonte: Ansoff, 1977) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Figura 3.2 Modelo de Stoner e Freemann (Fonte: Stoner e Freemann, 1985) . . . . 36
Figura 3.3 Modelo de Certo e Peter (Fonte: Certo e Peter, 1993) . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 3.4 Modelo de Almeida (Fonte: Almeida, 2003) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Figura 3.5 Modelo de Estrada (Fonte: Estrada, 2007) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Figura 5.1 Processo de Produo Estratgica de Game Concept . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
LISTA DE TABELAS
Tabela 5.1 Pontos de anlise de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Tabela 5.2 Pontos de viabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
FPS First Person Shooter
MMO Massive Multiplayer Online
RFP Request for Proposal
RTS Real Time Strategy
MIT Massachusetts Institute of Technology
PE Planejamento Estratgico
PPEGC Processo de Produo Estratgica de Game Concept
SUMRIO
1 INTRODUO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.1 Justicativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.2 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3 Estrutura do Trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2 JOGOS ELETRNICOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1 O que so Jogos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.1.1 Jogos Eletrnicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2 Indstria de Jogos Digitais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.1 Indstria nacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3 Processo para criao de Jogos digitais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3.1 Planejamento e design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.3.2 Prototipagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.3 Produo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.3.4 Testes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.3.5 Trmino do projeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.4 Game Concept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1 Estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2 Planejamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.3 Conceito de Planejamento Estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
3.4 Processo de Planejamento estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.5 Modelos de Planejamento estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
3.5.1 Modelo de Ansoff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.5.2 Modelo de Stoner e Freemann. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.5.3 Modelo de Certo e Peter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.5.4 Modelo de Almeida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.6 Modelo de Estrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.6.1 Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
3.6.2 Formulao da Estratgia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.6.3 Implementao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.6.4 Aprendizagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.6.5 Mudana Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4 METODOLOGIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.1 Questes de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.2 Denio da metodologia da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
4.3 Justicativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.4 Etapas da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4.5 Delimitao da Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
5 PROCESSO DE PRODUO ESTRATGICA DE GAME CONCEPT . . 51
5.1 A proposta do PPEGC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1.1 Caracterizao do Macro-Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1.2 Game Concept e Planejamento Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.2 Criao do Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.3 Descrio do Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.3.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
5.3.2 Avaliao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.3.3 Formulao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5.3.4 Implementao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.3.5 Metas e estratgias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.3.6 Viabilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5.3.7 Demonstrativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
6 APLICAO E RESULTADOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
6.1 Projeto Roller UberBall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
6.1.1 Pontos Positivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
6.1.2 Pontos Negativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
6.2 Projeto Star Pirates . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.2.1 Pontos Positivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
6.2.2 Pontos Negativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
7 CONCLUSES E SUGESTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
REFERNCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
1 INTRODUO
Os Jogos eletrnicos, assim como outros meios de entretenimento, necessitaram de
um certo tempo para adentrar no ciclo de discusso acadmica. O Cinema, embora tratado
com seriedade desde o incio, no foi considerado um campo de investigao inteiramente
vlido at a dcada de 1960. Jogos, aps 40 anos, esto comeando a atrair a ateno
de uma ampla gama de disciplinas. Hoje, estudiosos de diversas reas como literatura,
educao, design grco, informtica, msica, cinema e administrao tm contribudo
para a compreenso do fenmeno dos Jogos eletrnicos (SMITH, 2002).
A indstria de Jogos atualmente movimenta mais de 50 bilhes de dlares por todo o
mundo, ocupando destaque no setor de entretenimento. Enquanto os nmeros alcanados
provocam otimismo, muitas empresas, principalmente as de pequeno e mdio porte ainda
encontram diculdades em produzir jogos de sucesso. Em um cenrio onde os recursos
so escassos, o que normalmente regra nas empresas brasileiras de desenvolvimento
de Jogos eletrnicos (VIEIRA, 2010); e num mercado de constante evoluo tecnolgica,
saber como posicionar projetos e produtos estrategicamente de importncia vital para
empresas do segmento de Jogos eletrnicos. A velocidade com que a tecnologia evolui
e o constante crescimento do mercado de Jogos, diculta a compreenso das regras de
negcios desse ambiente complexo e instvel. Na indstria de Jogos, em questo de 1 ou
2 anos, possvel visualizar uma empresa lder de mercado falir ou perder seu poder de
mercado, simplesmente por no se adaptar ao surgimento de uma nova tecnologia.
importante destacar que, no raro encontrar projetos de jogos que no conseguem
alcanar sucesso em vendas mesmo apresentando alto nvel de qualidade tcnica e recur-
sos investidos. Muitos desses projetos podem ter o seu fracasso relacionado falta de
um posicionamento estratgico nas fases iniciais de planejamento. Flynt e Salem (FLINT;
SALEM, 2004), armam que a maior razo por falhas no desenvolvimento de jogos a in-
capacidade em estabelecer claramente um escopo de projeto. Se um projeto no tem um
alvo bem estabelecido, as exigncias que emergem podem causar alteraes estruturais
signicativas para a arquitetura do sistema, e causar srios problemas. Conforme Beth
Dillon (DILLON, 2006), existem diversas oportunidades no mercado mundial de Jogos
14
eletrnicos, porm tais oportunidades requerem pesquisa e planejamento estratgico para
conseguir aproveit-las.
Para facilitar a denio de tais estratgias a m de aproveitar as oportunidades no
mercado de Jogos, a literatura no campo de estratgia empresarial apresenta modelos
e tipologias especcas assim como genricas. Esses modelos defendem que a adoo
de estratgias bem denidas e alinhadas fator necessrio para garantir lucratividade e
diferencial competitivo s empresas. Segundo Porter (PORTER, 1980), imprescindvel
que as empresas compreendam que o seu comportamento estratgico pode inuenciar a
mudana na estrutura da indstria. A conscincia disso pode guiar a empresa a m de que
ela exera essa inuncia de uma maneira que seja favorvel, atravs do modo como reage
s alteraes estratgicas dos concorrentes ou que ela prpria inicia ou ento atravs da
demonstrao de sensibilidade s foras externas que podem provocar o desenvolvimento
da indstria.
Dentre as diversas ferramentas de gesto estratgica, uma que permite uma organiza-
o e anlise estruturada do ambiente a de Planejamento Estratgico. Segundo Lobato
(LOBATO, 1997), Planejamento Estratgico pode ser denido como "o processo dinmico
atravs do qual so denidos caminhos que a empresa dever trilhar por meio de um com-
portamento proativo, levando em conta a anlise do seu ambiente e a consonncia com a
sua razo de existir, a m de construir o seu futuro desejado". Com o passar do tempo, os
modelos de Planejamento estratgico foram estudados por diversas reas e aplicados em
diversos campos, resultando em melhoras na evoluo e aplicao da ferramenta. Hoje se
sabe que o Planejamento estratgico pode ser aplicado em empresas, grupos, unidades ou
at mesmo em indivduos.
Neste contexto, importante destacar que um jogo eletrnico alm de ser um sistema
de software complexo, uma pea de arte, que resulta em uma tarefa subjetiva conseguir
qualicar um jogo como bom ou ruim, ou seja, extremamente difcil denir previamente
se um projeto de jogo ser ou no um sucesso de vendas. O problema : como posicionar
e desenvolver estrategicamente um projeto de Jogo a m de criar as condies necessrias
para aproveitar-se das oportunidades e aumentar as chances de sucesso?
15
1.1 Justicativa
A justicativa e a importncia desse estudo fundamentada na carncia apresentada
por empresas de desenvolvimento de Jogos eletrnicos de mdio e pequeno porte em
planejar estrategicamente o desenvolvimento de seus projetos, e na falta de posiciona-
mento dos mesmos diante do ambiente de mercado.
As empresas de desenvolvimento de Jogos, principalmente no Brasil, necessitam de
processos para melhor conduzirem seus projetos em um ambiente altamente competitivo,
complexo e instvel, aumentando sua chance de sucesso. Essa linha de argumentao
tem como fundamento o fato de que um dos principais motivo de fracasso em projetos de
Jogos eletrnicos tem sido a falta de um posicionamento estratgico adequado, por vezes,
praticamente inexistente.
Com a aplicao desse estudo espera-se auxiliar empresas emergentes de mdio e
pequeno porte que encontram diculdade em posicionar estrategicamente seus projetos
de Jogos, e buscam eliminar perdas de recursos e tempo em produtos que no conseguem
penetrar no ambiente de mercado.
1.2 Objetivos
O Objetivo deste trabalho estabelecer um processo para a fase inicial de planeja-
mento de desenvolvimento de Jogos, conhecida como Game Concept (RYAN, 1999), com
base em Planejamento Estratgico. Assim, esse trabalho busca associar os conceitos em-
presariais de gerncia e posicionamento estratgico ao planejamento de projetos de de-
senvolvimento de Jogos, estabelecendo assim estratgias individuais e especcas para
cada novo projeto.
Os objetivos especcos so:
Relacionar o processo de Game Concept ao Planejamento Estratgico;
Criar um processo de produo de Game Concept;
Aplicar e validar o processo criado em escopos diferentes de desenvolvimento.
1.3 Estrutura do Trabalho
O trabalho encontra-se estruturado em seis captulos. No primeiro, apresentado o
campo de investigao, o qual abrange uma contextualizao sucinta do assunto, desta-
16
cando o problema da pesquisa, a importncia do estudo e os objetivos a serem atingidos.
O segundo captulo desse estudo concentra-se na pesquisa sobre Jogos eletrnicos, dis-
cutindo sua denio, evoluo, mercado, processo de desenvolvimento e a criao de
Game Concept. No Captulo 3 apresentada uma reviso bibliogrca sobre Planeja-
mento Estratgico. Em seguida, o Captulo 4 apresenta uma proposta de Processo de
Produo Estratgica de Game Concept, relatando a proposta, criao e descrio do pro-
cesso. No Captulo 5 apresentado os resultados e anlise da aplicao do processo
proposto em uma empresa desenvolvedora de Jogos Eletrnicos. Finalmente, no Captulo
6, so apresentadas as concluses do estudo e as recomendaes para futuros trabalhos
relacionados ao desenvolvimento de Jogos eletrnicos e Planejamento Estratgico.
2 JOGOS ELETRNICOS
Este captulo est dividido em quatro partes; a primeira delas dene o termo Jogo
assim como faz uma contextualizao sobre Jogos Eletrnicos; a segunda parte faz uma
anlise do mercado mundial e nacional no setor de entretenimento interativo digital; na
terceira parte abordado o processo para produo de Jogos eletrnicos; e por m
apresentado, especicamente, o processo de criao de Game Concept.
Todas essas informaes so importantes para uma contextualizao terica da rea
na qual esta dissertao se concentra, assim como, ressaltam a relevncia dos objetivos
aos quais se propem este trabalho.
2.1 O que so Jogos?
Para compreender o que so Jogos, primeiramente, necessrio estabelecer clara-
mente os princpios fundamentais que denem o que um Jogo.
Ludwig Wittgenstein (WITTGENSTEIN, 1953) foi um dos primeiros lsofos acadmi-
cos a tratar da denio da palavra "Jogo". Em seu estudo, Wittgenstein demonstra que
os elementos que compem jogos tais como objetivos, regras e competio, falham em
denir adequadamente o que um Jogo. Ele arma que o conceito de Jogo no pode ser
contido por uma denio nica, mas que os Jogos devem ser vistos como uma srie de
denies que compartilham uma semelhana de famlia, de um para outro.
Ernest Adams e Andrew Rollings (ADAMS; ROLLINGS, 2006) armam que os jogos
surgem do desejo humano de jogar e da nossa capacidade de simular. Jogar uma ativi-
dade que pertence a uma ampla categoria de aes humanas no-essenciais de recreao
e entretenimento, atividades que muitas vezes no so socialmente signicativas. Simular
a capacidade mental de estabelecer uma realidade ctcia que o indivduo sabe que
diferente do mundo real, na qual o indivduo envolvido pode criar, abandonar, ou alterar
vontade. Jogar e simular so elementos essenciais de Jogos e ambos tm sido estudados
extensivamente como fenmenos culturais e psicolgicos.
Crawford (CRAWFORD, 1984) dene Jogo como um elemento interativo, com objetivo
de realizar uma atividade orientada, onde jogadores e agentes ativos podem interferir uns
18
com os outros. Seguindo essa mesma linha de raciocnio, Costikyan em seus artigo para a
Game Developer Conference (COSTIKYAN, 2002), arma que Jogo uma forma de arte na
qual os participantes, denominados jogadores, tomam decises, a m de gerir os recursos
na busca de um objetivo. Abt (ABT, 1970) tambm arma que Jogo uma atividade entre
dois ou mais tomadores de deciso independentes que procuram atingir os seus objetivos
em alguma limitao de contexto.
Ainda segundo Katie Salen e Eric Zimmerman (SALEN; ZIMMERMAN, 2003), Jogo
um sistema no qual os jogadores se envolvem em um conito articial, denido por
regras, que resulta em um resultado quanticvel. Kevin Maroney (MARONEY, 2002) re-
sume armando que um Jogo uma forma de brincar com uma estrutura e seus objetivos.
Portanto, Jogo pode ser apresentado como uma atividade composta de 4 elementos
fundamentais: agentes, ambiente ctcio, regras e objetivos.
2.1.1 Jogos Eletrnicos
No ano de 1958 surgiu o primeiro Jogo eletrnico. Tratava-se do Tennis for Two, cri-
ado no laboratrio de pesquisas militares Brookhaven National Laboratory, nos Estados
Unidos da Amrica. O jogo uma simplicao de um jogo de tnis e utiliza uma tela de
Osciloscpio (BNL, 2009).
Desde ento, de acordo com Kirriemuir e McFarlane (KIRRIEMUIR; MCFARLANE,
2004), os jogos digitais esto cada vez mais presentes emnossa cultura. Os Jogos esto in-
seridos em todas as camadas da sociedade, idealizados e criados para diversos propsitos
tais como treinamento, educao, entretenimento e propaganda, no excluindo qualquer
faixa etria ou gnero.
A histria dos Jogos eletrnicos est, em partes, ligada histria da tecnologia e
avanos computacionais. Os Jogos requerem uma tecnologia capaz de lidar com uma
grande quantidade de dados e como represent-los. Segundo Jesper Juul (JUUL, 1999),
o relacionamento entre o fenmeno tecnolgico, avano computacional e a recm for-
mada base cultural no trivial: algumas teorias armam que a tecnologia determina a
cultura, enquanto outros armam que a cultura determina a tecnologia. Juul analisa es-
sas teorias como uma histria de inuncias mutuas, onde a tecnologia pode inspirar um
desenvolvimento cultural, e a cultura pode inspirar novas tecnologias. A evoluo dos
Jogos eletrnicos demonstra um exemplo desse relacionamento. Inicialmente os jogos
19
foram criados em equipamentos destinados a propsitos acadmicos e militares, nessa
perspectiva observamos um processo onde a tecnologia inspira uma nova cultura. Hoje
podemos visualizar o processo inverso, onde a cultura de Jogos uma forte fonte de mo-
tivao e recursos no desenvolvimento de hardware e tecnologia, tais como aceleradores
grcos 3D.
2.2 Indstria de Jogos Digitais
Atualmente a indstria de Jogos eletrnicos retm o maior faturamento no ramo de
entretenimento, ultrapassando a forte indstria do cinema e da msica (PRICEWATER-
HOUSECOPPERS, 2009). Conforme a Entertainment Software Association (ESA, 2009) a
indstria de jogos digitais est em amplo crescimento. Segundo Frank Caron (CARON,
2008) a indstria mundial de Jogos faturou em torno de 42 bilhes de dlares em 2008, e
a expectativa de ultrapassar mais de 68 bilhes de dlares no ano de 2012 (PRICEWA-
TERHOUSECOPPERS, 2009).
O custo de produo de Jogos tambm segue o mesmo ritmo. O desenvolvimento de
um jogo moderno tpico pode custar de 100.000 at 30.000.000 de dlares. Jogos como
Halo 3 da Microsoft e Grand Thief Auto da RockStar, chegam a ter um custo de criao
superior a 30 milhes de dlares (CBS, 2007). O desenvolvimento de jogos pode ser
realizado por uma nica pessoa ou por uma grande equipe multidisciplinar com mais de
200 pessoas. O mesmo acontece com o tempo de desenvolvimento que pode ser de poucas
semana mais trs anos (BBC, 2005).
2.2.1 Indstria nacional
No Brasil, a indstria de jogos tambm tem apresentado bom crescimento, porm
em menor escala. Segundo a Abragames (ABRAGAMES, 2008), o mercado Brasileiro
responsvel por 0,01% de todo o faturamento mundial no setor de jogos eletrnicos, e
alcanou no ano de 2007 mais de 87 milhes de reais, somando-se a venda de software e
hardware.
O Brasil um local de muitas possibilidades e oportunidades no setor de entreteni-
mento digital. O Pas apresenta uma grande unidade, riqueza e prossionais qualicados
o suciente para se tornar forte na indstria do Jogos, alm de apresentar uma grande e
estabelecida demograa de jogadores e uma notvel vontade de fazer crescer a sua prpria
20
indstria nacional de Jogos eletrnicos (MANFRIN, 2009).
James Portnow (PORTNOW, 2010) destaca os principais problemas que obstruem a
evoluo do mercado brasileiro. A pirataria no combatida, a indstria inexperiente,
o investimento em projetos de Jogos praticamente inexistente, a distribuio de jogos
quase impossvel e o governo aptico ao setor ou por muitas vezes hostil. O Brasil um
local arriscado para investimentos no setor de jogos eletrnicos e ainda no conta com
uma estrutura forte como as encontradas em pases asiticos e norte americanos, porm,
a qualquer momento a indstria brasileira de Jogos eletrnicos pode emergir no cenrio
mundial e as empresas que investirem nesse momento no Brasil, podem colher timos
resultados no futuro.
Portnow (PORTNOW, 2010) arma que a base de formao acadmica no Brasil para
o desenvolvimento de Jogos est crescendo, porm ainda abaixo dos padres encontra-
dos em pases da Europa, Asia e da Amrica do Norte. Vemos um ciclo continuo onde a
indstria no tem donde buscar recursos humanos especicamente capacitados, e as uni-
versidades no possuem empresas parceiras em quantidade e uma indstria forte capaz de
disponibilizar recursos e tecnologia.
O maior obstculo para a indstria brasileira como conseguir nanciamento para
projetos. No h grande editoras ou publicadoras brasileiras e nenhuma editora estrangeira
tem grande presena no pas, com exceo da Ubisoft (UBISOFT, 2008). Capital de risco
so de difcil acesso no Brasil e emprstimos bancrios so complicados e com taxas de
juros elevadas, tornando impraticvel qualquer possibilidade nanciamento. Praticamente
todas as empresas brasileiras so auto-nanciadas ou apoiadas por investidores particu-
lares. A indstria brasileira sobrevive dependendo de projetos contratados. Isto signica
que os seus prprios projetos acabam paralisados e raramente so concludos, o que acaba
freando o crescimento da indstria e sendo um obstculo para inovao.
Iniciativas do governo brasileiro buscam hoje fortalecer a indstria nacional de jo-
gos eletrnicos com nanciamento e premiaes, a exemplo do projeto do ministrio da
cultura chamado BR Games (MINC, 2008). Porm o apoio ainda pequeno e pontual.
Portnow (PORTNOW, 2010) em seu estudo aponta outro grave problema da indstria
brasileira de Jogos a contrario de pases como Estados Unidos e Japo que iniciaram sua
indstria de Jogos nos anos 1970, o Brasil iniciou sua indstria somente na metade da
dcada de 1990. Grande parte das empresas ou indivduos no tem experincia e con-
21
hecimento de mercado e desenvolvimento de Jogos, ou seja, sonham em comear criando
projetos de alta qualidade, a m de competir com empresas que esto a mais de 30 anos
no mercado mundial, sem a qualicao e estrutura necessria para realizao do mesmo.
Esse um erro comum no desenvolvimento amador. A indstria brasileira de Jogos no
tem maturidade e grande parte da mo de obra no qualicada, falhando em projetos
que cam muito atrs em termos de qualidade e tecnologia. Por essa imaturidade da
indstria brasileira de Jogos a maioria dos indivduos capacitados saem do pas e so alo-
cados na indstria estrangeira. Quando os melhores indivduos no vo para o exterior,
so absorvidos pela indstria de publicidade e propaganda. Com o mercado interno fraco,
grande parte das empresas brasileiras buscam projetos visando o mercado exterior. As-
sim ocorre um abandono do mercado nacional pela prpria indstria brasileira de Jogos
eletrnicos (VIEIRA, 2006).
Concluindo, Pedro Demassi (DEMASI, 2005) arma que a rea de desenvolvimento
de Jogos ainda engatinha no Brasil, e h muito otimismo e exagero por parte da imprensa
e dos prprios desenvolvedores. No h qualquer resultado realmente signicativo que
justique qualquer projeo animadora quanto ao futuro, mas ainda temos de passar por
um momento de retrao para ter uma real ideia da capacidade da indstria brasileira
de Jogos. A falta de recursos maiores para investimentos ainda um grande problema,
e a quantidade de "entusiastas"despreparados tambm diculta. Mas tais estgios so
necessrios no processo de amadurecimento da indstria brasileira de Jogos, bem como
um respeito adequado na academia, poltica e sociedade com relao importncia do
desenvolvimento de Jogos eletrnicos.
2.3 Processo para criao de Jogos digitais
A criao de Jogos digitais caracteriza-se como um processo de desenvolvimento de
software. Porm, o desenvolvimento de jogos necessita de processos adicionais, tais
como o desenvolvimento de ilustraes, vdeos, animaes e roteiro (PIMENTA; CONTIM;
OLIVEIRA, 2006).
Existemvrios modelos de processo de software, dos quais podemos destacar: modelo
cascata (KRUCGTEN, 2004); iterativos e incrementais (LARMAN; BASILI, 2003); modelo
espiral (BOEHM, 1986); e processos geis (FOWLER, 2005). Cada um representa uma
tentativa de colocar ordem em uma atividade inerentemente catica: o desenvolvimento
22
de software. A criao de jogos digitais tambm uma atividade complexa e no foge
aos problemas encontrados no processo de desenvolvimento de software. Por se tratar
de um sistema onde necessria uma fase de planejamento e design, seguida pelas fases
de prototipagem, produo, testes e, por m, o trmino do projeto, o desenvolvimento
de jogos digitais tambm necessita de prticas e processos de engenharia de software e
gerncia para colocar em ordem suas atividades (FERREIRA, 2007).
2.3.1 Planejamento e design
A primeira fase no desenvolvimento de jogos composta pela criao do Game Con-
cept e Game Design.
O Game Concept exprime a ideia central do jogo. um documento que deve ser breve
e simples, a m de incentivar um uxo de ideias. O pblico-alvo para o conceito do jogo
composto de pessoas responsveis por fazer avanar a ideia para a prxima etapa: uma
proposta de jogo formal. Nesse perl se enquadraminvestidores, produtores, publicadores
e executivos. Normalmente, todos os documentos de conceitos so apresentados ao diretor
executivo, que ir determinar se ideia tem seu mrito e se vivel dedicar alguns recursos
para o desenvolvimento da proposta de jogo.
Tim Ryan (RYAN, 1999) arma que o objetivo do Game Design a de expressar a
viso do jogo, descrever o contedo, e apresentar um plano de execuo. O Game Design
a principal ferramenta de trabalho do produtor, atravs da qual os designers iro tirar
inspirao para suas ideias, e os artistas e programadores recebero suas instrues e
expressaro seus conhecimentos. Infelizmente, os documentos de projeto so, por vezes
ignorados ou cam aqum do seu objetivo. A documentao no elimina a necessidade de
reunies ou discusses de design do jogo. O documento de Game Design apenas expressa
o consenso, as ideias, e elimina a indenio. Ele prprio uma pea de discusso.
Embora o Game Design se esforce para consolidar ideias e planos, ele no imutvel.
Ainda, segundo Raph Koster e Will Wright (KOSTER; WRIGHT, 2004), Game Design
uma arte, e, como todas as artes e ofcios, tem tcnicas e abordagens, o que implica que
ela pode suportar crticas. Assim, Game Design pode ser denido basicamente como um
processo para o planejamento de contedo, regras e conceitos de um jogo digital.
23
2.3.2 Prototipagem
No importa quo bom seja o conceito de um jogo, uma ideia sempre pode revelar-
se diferente do que era pretendida no pensamento de seu idealizador e projetista. As
consequncias so desastrosas quando isso descoberto no meio do processo de desen-
volvimento. A soluo para esse tipo de problema o desenvolvimento de um prottipo.
Ele ir demonstrar ecazmente se o conceito de jogo est bom, se precisa de ajustes, ou
se deve desistir da ideia (CGD, 2005).
As principais vantagens da utilizao de prototipagem so:
Descobrir se o jogo funciona, evitando-se perder tempo e recursos em um jogo que
ningum ir desfrutar;
Experimentar diferentes ideias. A construo de um prottipo para cada conceito
de jogo permite uma deciso mais qualicada sobre qual projeto produzir;
Regras de equilbrio para o jogo. Um prottipo permite experimentar diferentes
conjuntos de regras rapidamente;
Facilidade de comunicao. Pode ser difcil convencer um executivo de um con-
ceito de jogo apenas falando e descrevendo ele. Um prottipo gera a oportunidade
de realmente se jogar o jogo, o que aumentar o entendimento do Game Concept;
Obtm retorno direto de opinio sobre o conceito, facilitando a avaliao qualitativa
de se o jogo ou no bom.
2.3.3 Produo
O processo de produo guiado por trs linhas de desenvolvimento: software, arts-
tico e testes. O principal ponto de equilbrio centrado na capacidade de conciliar o
processo de desenvolvimento de cdigo com o processo de criao artstica, realizando
micro testes a procura de erros de programao e receptividade de pblico, mesmo antes
da fase de testes ocial.
Atualmente, 2010, os modelos de desenvolvimento gil esto em foco (BARROS,
2007). O desenvolvimento gil reconhece que software algo complexo e difcil de con-
trolar. Logo, essas metodologias minimizam riscos fazendo com que os engenheiros de
software foquem sua ateno em unidades menores de trabalho. A indstria de jogos
24
tem priorizado mtodos de gerncia baseados em modelos iterativos de engenharia de
software, principalmente modelos que minimizam o retrabalho, mesclando a fase de pro-
duo e a fase de testes acumulativamente, tais como SCRUM e Extreme Programming
(WILSON, 2007).
2.3.4 Testes
Segundo Sloper (SLOPER, 2009), a fase de Testes se refere ao processo de teste de
software. O processo formal, realizado por empresas dominantes de mercado, comea
logo no incio de desenvolvimento do jogo. Os testes iniciam com o prottipo e a primeira
verso jogvel, denida como Alpha Test. Na outra direo, projetos de baixo oramento
e jogos casuais podem iniciar sua fase de teste somente aps nalizada uma verso can-
didata a publicao.
2.3.5 Trmino do projeto
No termino do projeto temos a produo do Golden Master Build, ou seja, a verso
nal do jogo. H alguns anos essa era a verso denitiva do jogo. Porm, hoje com a In-
ternet, a maioria dos jogos mantm um processo de atualizaes, para eventuais correes
de erros e incrementos para o jogo.
2.4 Game Concept
Segundo Adams e Rollings (ADAMS; ROLLINGS, 2006), uma ideia no suciente
para se criar um jogo de sucesso. um equvoco comum pensar que um jogo com uma
ideia brilhante vai fazer fortuna. De fato, isso ocorre muito raramente. Mesmo que o
desenvolvedor pense ter a ideia de jogo do sculo, necessrio se avaliar um detalhe
essencial: o ambiente de mercado. comum ocorrer entusiasmo por uma ideia artstica e
conceitual inovadora e se esquecer que o jogo um produto.
Cris Crawford (CRAWFORD, 1984) defende que a linguagem dos Jogos insinuou-se
em nossa linguagem para se referir a atividades que no so verdadeiramente Jogos, o
que cria obstculos para a concepo de Jogos. Utilizamos o termo "Jogar"em diversas
atividades corriqueiras que envolvam objetivos, desaos e regras. Esta ampla penetrao
do conceito de Jogos em todo o espectro de experincia humana apresenta-nos dois po-
tenciais obstculos ao entendimento do processo de criao de Jogos. Primeiramente, o
uso liberal da palavra "Jogo"promove uma percepo exagerada da nossa prpria com-
25
preenso de jogos. Deixamos de processar objetivamente o processo necessrio para se
criar um Jogo, o que resulta no esquecimento e perda das complexidades do design do
jogo. O segundo obstculo a ambiguidade. Ns aplicamos os princpios e conceitos de
jogo to amplamente que temos enfraquecido o seu signicado original. No existe mais
um foco claro para os conceitos de Jogo. Os criadores de jogos no tm bem denido os
termos comuns para comunicar-se uns com outros. Discusses de Game Design e Game
Concept frequentemente desintegram-se em argumentos sobre semntica.
Como mencionado anteriormente, o Game Concept exprime a ideia central do jogo.
um documento que necessariamente breve e simples, a m de incentivar um uxo
de ideias. O pblico-alvo para o conceito do jogo composto especialmente de pessoas
responsveis por fazer avanar a ideia para a prxima etapa: uma proposta de jogo formal
(RYAN, 1999).
Existem diversos modelos de Game Concepts. Praticamente cada empresa tem seu
modelo prprio. Porm, em linhas gerais, o processo de criao de Game Concept
dividido em duas etapas, uma voltada para apresentao do jogo e uma segunda etapa de-
nominada Game Proposal, destina a criao de um plano de viabilidade e proposta, usada
para garantir o nanciamento e recursos para um projeto de desenvolvimento de jogo. A
proposta uma expanso sobre o conceito do jogo e deve envolver outros departamentos,
em especial os departamentos de marketing e nanceiro.
Segundo Tom Ryan (RYAN, 1999), um Game Concept em conjunto a um Game Pro-
posal deve apresentar as seguintes fases:
Introduo - Contm as palavras mais importantes do documento, essas palavras
iro vender a ideia do projeto de jogo;
Segundo plano - Expande o conceito outros produtos, projetos, licenas ou pro-
priedades. Essa fase normalmente utilizada para projetos onde pretende-se utilizar
um conjunto existente de cdigo, licenas ou ferramentas, descrevendo estes itens
e suas histrias de sucesso;
Descrio - A descrio do jogo deve utilizar poucos pargrafos, e deve ser dire-
cionada aos leitores como se eles fossem os jogadores;
Funcionalidades chave - Lista de pontos fundamentais do projeto. Posteriormente
a partir desses pontos chaves ser baseada a documentao para o Game Design;
26
Gnero - Denio do gnero de jogo.
Plataformas - Lista das plataformas alvo. Se o conceito do jogo aplicvel a multi-
plataformas, deve-se indicar qual ser a plataforma principal;
Arte Conceitual - Criao de conceitos artsticos a m de transmitir ideias originais
ou complexas, ou seja, expressar a viso do jogo;
Anlise de Mercado - Anlise criteriosa do pblico-alvo, principais concorrentes e
campees de venda;
Anlise tcnica - Nessa etapa devem ser listadas as principais tarefas, tais como
fases de desenvolvimento, riscos, alternativas, recursos necessrios e por m um
cronograma estimativo;
Anlise Jurdica - Listar os impedimentos de direitos autorais, marcas, acordos de
licenciamento, ou outros contratos que possam incorrer em algumas taxas, despesas
processuais, agradecimentos e restries que envolvam o projeto;
Projeo de custos e receitas - Apresenta uma estimativa aproximada dos custos,
tais como despesas gerais, salrios, servios terceirizados, licenas, testes e mar-
keting. Associado a anlise de custo, deve ser anexada uma projeo de receita,
preferencialmente listando trs planos: pessimista, esperado e por m um plano
otimista;
3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Este captulo tem por objetivo fazer uma reviso bibliogrca sobre Planejamento Es-
tratgico. Apresentando inicialmente os conceitos de estratgia e planejamento, seguido
por uma conceituao sobre planejamento estratgico, aplicaes e modelos. Por m
dada enfase ao modelo de gesto estratgia de Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007).
3.1 Estratgia
Na literatura existente sobre estratgia direcionada administrao e negcios, pos-
svel observar que no existe um conceito universalmente aceito que caracterize o que
estratgia. Existem inmeros conceitos e aplicaes relativos ao termo estratgia, em-
bora exista alguma convergncia em alguns aspectos que esto na base do conceito, o
contedo e os processos de formao da estratgia so objetos de abordagens diversas
que so denidas da forma como os autores concebem a organizao e entendem o seu
funcionamento. A seguir so destacados alguns dos principais conceitos e denies rel-
ativos a estratgia organizacional.
Segundo Quinn (QUINN, 2001), estratgia um padro ou plano que integra, de forma
coerente, as principais metas, polticas e sequncia de aes de uma organizao. Se for
bem formulada, auxilia a ordenar e alocar os recursos de uma organizao, levando em
conta suas foras e fraquezas, e as alteraes do ambiente. Seguindo essa denio,
Bateman & Snell (BATEMAN; SNELL, 1998) denem estratgia como um padro de aes
e de alocaes de recursos destinados a atingir os objetivos da organizao. Nessa viso
a estratgia uma tentativa de equilibrar habilidades e recursos com as oportunidades,
levando em considerao os pontos fortes e fracos da organizao.
Por outro lado, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000) armam que no possvel denir estratgia em um conceito nico, utilizando
abordagem enfatizam: "somos cegos e a formulao da estratgia nosso elefante. Como
ningum teve a viso para enxergar o animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte
e "prosseguiu em total ignorncia"a respeito do restante. Somando as partes, certamente
no teremos um elefante. Um elefante mais do que isso". Utilizando essa analogia os
28
autores entendem que para entender-se o todo, necessrio conhecer cada uma das partes.
Em 2005, com o livro Strategy Bites Back (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2005)
, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel apresentam os "5P"como uma maneira para se denir
estratgia. Cada "P"pe em evidncia o que estratgia sob um determinado ponto de
vista, fornecendo uma viso abrangente. A seguir segue uma descrio dos cinco pontos:
Estratgia como Plano (plan): forma de ganhar umjogo comregras pr-estabelecidas,
atravs de um processo formal, com forte carcter analtico e de certa maneira de-
terminstico;
Estratgia como Padro (pattern): consistncia de comportamentos, jogo entre
atores internos e externos, processo de aprendizagem, incrementalismo e constru-
tivismo, modelo de adaptao evolutiva;
Estratgia como Posio (position): ajustamento entre o exterior e o interior da
empresa, denindo o que se deve fazer e o que no se deve fazer;
Estratgia como Perspectiva (tperspective): modo prprio da empresa ver o mundo,
agindo de acordo com essa viso, imbuda de um esprito coletivo;
Estratgia como Truque (ploy): manobra intencional ou no intencional, modo de
ao pr-determinado ou emergente. Nesta vertente podem incluir-se os graus de
liberdade de que a empresa pode usufruir e as armas que detm para poder jogar o
jogo da sobrevivncia e sustentao.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) ainda
ressaltam que qualquer discusso sobre estratgia inevitavelmente associa uma vantagem
a uma desvantagem:
A estratgia xa a direo. A vantagem que a estratgia mapeia o curso sobre o
qual a instituio deve percorrer o ambiente. Em contraste, um curso pr-denido
em um ambiente desconhecido pode ter vrios obstculos obscuros;
A estratgia focaliza o esforo. A vantagem a coordenao da ao, fazendo as
pessoas focalizarem em uma mesma direo. A desvantagem que perdemos a
viso perifrica e no damos chance a novas oportunidades;
29
A estratgia dene a organizao. A vantagem que assim damos signicado a
organizao, sabemos diferenci-la das outras. O problema quando acabamos
estereotipando a organizao;
A estratgia prov consistncia. A vantagem promover a ordem e reduzir a am-
biguidade, simplicar e explicar o mundo, facilitando a ao. A desvantagem a
perda da criatividade e inovao.
Seguindo essa linha e buscando denir estratgica alm de um conceito nico, Chaffee
(CHAFFE, 2004) tambm dene pontos essenciais sobre estratgia:
A estratgia diz respeito organizao e ao ambiente;
A essncia da estratgia complexa;
A estratgia afeta o funcionamento da organizao;
A estratgia envolve questes relativas ao caminho determinado, assim como o pro-
cesso de se determinar este caminho;
A estratgia realizada quase nunca a mesma que foi planejada;
As estratgias existem em nveis diferentes da organizao;
A estratgia envolve um exerccio de denio de conceitos e anlise da realidade.
Direcionado a ambientes competitivos, Porter (PORTER, 1999), armar que estratgia
criar uma posio exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades.
Nessa linha de pensamento, Porter (PORTER, 1980) dene estratgia como aes ofensi-
vas ou defensivas para criar uma posio favorvel em uma indstria e, assim, enfrentar
com sucesso as cinco foras competitivas:
Ameaas de novos entrantes no mercado;
Ameaa de produtos substitutos;
Poder de negociao dos clientes;
Poder de negociao dos fornecedores;
30
Rivalidade entre os atuais concorrentes.
Para Porter o elemento fundamental da formulao da estratgia ao de relacionar
a empresa ao seu ambiente, posicionando a empresa de maneira que possa defender-se
das cinco foras competitivas ou inuencia-las a seu favor.
Portanto, mesmo observando diferentes conceitos e abordagens sobre estratgia no
campo de negcios, todos essas denies estabelecem como objetivo nal da estratgia
a garantia de continuidade das organizaes, proporcionando um crescimento saudvel
(CHIAVENATO; MATOS, 2002).
3.2 Planejamento
A maioria das organizaes procuram antecipar e prever os resultados de suas aes,
na busca de sucesso e crescimento, buscam estabelecer um planejamento para realizao
de suas aes. Conforme arma Cunha (CUNHA, 1996), planejar signica criar um es-
quema para agir. Seguindo esse conceito, Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007) adiciona
colocando que planejar tambm signica elaborar um esquema para alcanar algo que se
deseje, contrapondo-se improvisao, que ao ao acaso.
Mintzemberg (MINTZBERG, 2004) arma que planejamento uma anlise, diferente-
mente da estratgia, que a sntese. O ponto essencial dessa abordagem que as melhores
estratgias so vises e no planos, e o planejamento a articulao de estratgias ou de
vises j existentes. Estabelecer estratgias absorver as aprendizagens dos dirigentes,
suas experincias pessoais, as experincias de outros dados obtidos por pesquisas ou por
outros meios, sintetizando-os na viso da direo a ser seguida.
Segundo Ansoff e Mc. Donnell (ANSOFF; MACDONNELL, 1993), enquanto a estrat-
gia a combinao da intuio e criatividade em perspectivas integradas de direo, o
planejamento a unio da programao no tempo caracterizada por articular e elaborar
vises j existentes. O planejamento uma programao projetada ao futuro com a qual
os objetivos so denidos, estratgias estabelecidas e recursos alocados visando a sua im-
plementao. Segundo os autores, a parte analtica dessa abordagem recebeu o nome de
estratgias, e o processo pelo qual os administradores conjuntamente formulam estrat-
gias tem sido chamado de planejamento estratgico.
Na gesto empresarial, conforme Silveira e Bastias, apud Estrada (ESTRADA; ALMEIDA,
2007), o planejamento consiste num processo de tomada de decises pr-estabelecidas e
31
interdependentes, no qual a empresa procura alcanar um futuro desejado. Para realizar
um planejamento adequado, necessrio determinar objetivos especcos e mensurveis,
com prazos nais realistas e alcanveis. A denio dos objetivos torna-se importante
por proporcionar um senso de direo, focalizar os esforos, guiar os planos e as decises
e ajudar a avaliar o progresso.
Portanto, planejar estar preparado para o que inevitvel, procurando prevenir e
combater situaes e obstculos indesejados e ter controle sobre o que controlvel.
3.3 Conceito de Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico denido por Fischmann e Almeida (FISCHMANN; ALMEIDA,
1991) como sendo uma tcnica que, atravs do ambiente de uma organizao, cria a con-
scincia de suas oportunidades e ameaas para o cumprimento de sua misso e estabelece
o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades
e evitar os riscos.
Oliveira (OLIVEIRA, 2002) tambm dene que planejamento estratgico um pro-
cesso gerencial que possibilita estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas
a obter um nvel timo na relao da empresa com o seu ambiente. O autor tambm arma
que atravs do planejamento estratgico, a empresa espera:
Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
Conhecer e usufruir as oportunidades externas;
Conhecer e evitar as ameaas externas;
Obter um efetivo plano de trabalho.
Planejamento estratgico fornece o rumo e a direo geral dos esforos e dos recur-
sos da empresa. "Sem um bom planejamento a estratgia corre risco de nunca se con-
cretizar. O planejamento cria compromisso de execuo. E d o instrumento para co-
brana" (ROSA, 2001) .
Na concepo de Valadares (VALADARES, 2002), o planejamento estratgico uma
ferramenta moderna de gesto empresarial que torna o ato de planejar em uma forma
inteligente de escolher uma sequncia de aes futuras para a empresa, na procura de
32
seus objetivos maiores. Quando o planejamento estratgico devidamente desenvolvido
e aplicado, passa a representar uma ferramenta administrativa de importncia fundamental
para a empresa, independentemente do seu porte.
Alm dessas denies, Cotterman e Wilber (COTTERMAN; WILBER, 2000) ressaltam
que o planejamento estratgico precisa responder a seis perguntas:
Onde estamos?
Onde queremos ir?
Como chegaremos l?
Quando deveremos estar l?
Quem nos ajudar ao chegar l?
Como medimos e avaliamos o progresso do plano?
Portanto, planejamento estratgico a capacidade da empresa de analisar o ambiente,
projetar estratgias, denir objetivos, demonstrando como a organizao escolhe evoluir
da situao presente at uma situao desejada no futuro.
Por m, segundo Oliveira (OLIVEIRA, 2002), importante destacar que o Planeja-
mento Estratgico no um instrumento para resolver todos os problemas da empresa.
Adequadamente utilizado, ele proporciona uma srie de vantagens para a empresa como
um todo.
3.4 Processo de Planejamento estratgico
A literatura existente tem evidenciado que no h nenhuma maneira universalmente
correta de elaborar um plano, que cada modelo de planejamento estratgico apresenta as
suas particularidades. Existem vrios modelos de planejamento estratgico e apesar de
cada procedimento apresentar a suas particularidades, verica-se que algumas etapas so
comuns s metodologias existentes. Assim, segundo Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007)
as premissas bsicas dos modelos de planejamento estratgico so:
Estabelecimento da viso e misso;
anlise interna e a anlise externa;
33
elaborao das estratgias;
forma como essas sero implementadas;
controle dos resultados.
O planejamento estratgico inicia com a criao consensual do futuro desejado da em-
presa, sendo a misso o pano de fundo e a viso a delineadora do futuro organizacional.
Segundo Collins e Porras (COLLINS; PORRAS, 1998), a viso indica os princpios bsicos
que devem ser preservados e para qual futuro a empresa deve avanar. Assim, conforme
Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007), a misso representa o propsito e os valores bsi-
cos da empresa, bem como seu escopo de operaes; ou como enfatizam Fischmann e
Almeida (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991), a misso a vocao da empresa. Portanto
para a denio da misso da empresa, a mesma deve, primeiramente, responder algumas
questes como: qual a sua razo de ser?; qual a natureza do seu negcio?; quais so os
tipos de atividades em que ela deve concentrar seus esforos no futuro?
A segunda etapa realiza uma anlise dos aspectos internos da empresa e a anlise
do ambiente externo. Essa anlise, segundo Maximiano (MAXIMIANO, 2006), pode ser
denida como a identicao de pontos fortes e fracos dentro da organizao em paralelo
com a anlise do ambiente.
Na anlise interna, o estudo dos pontos fortes e fracos da organizao realizado
atravs da anlise das reas funcionais de uma organizao, e a comparao do desem-
penho destas reas comempresas de destaque. Ainda segundo Estrada (ESTRADA; ALMEIDA,
2007), ponto forte uma caracterstica interna, que facilita o cumprimento da misso
e dos objetivos da empresa; ao contrrio, ponto fraco uma decincia interna capaz
de prejudicar o cumprimento da misso e desses objetivos. A anlise interna, busca-se
neutralizar os pontos fracos da empresa, empreendendo aes corretivas; por outro lado,
tambm busca-se fortalecer os pontos fortes, criando uma vantagem competitiva perante
os concorrentes. A denio e observao dos pontos fortes e fracos de uma empresa,
levam a identicao do seus fatores crticos de sucesso, que, por sua vez, priorizam as
atividades-chave do negcio.
A anlise externa consiste em estudar a relao existente entre a empresa e seu am-
biente, de forma que os componentes relevantes do ambiente possam ser identicados
e, em seguida, analisados quanto situao de oportunidades ou ameaas da empresa
34
(ESTRADA; ALMEIDA, 2007). Para tanto, so discriminados em termos de fatos econmi-
cos, polticos, sociais, demogrcos, tecnolgicos, legais, ecolgicos, que tem possibili-
dades de acontecer no perodo abrangido pelo planejamento, comconsequncias nas ativi-
dades organizacionais, com suas respectivas aes e reaes a estes eventos, por parte da
empresa, identicando dessa forma as oportunidades e ameaas. Para esse propsito, po-
dem ser utilizados modelos de classicao ambiental como os propostos por Daft (DAFT,
1999), Almeida (ALMEIDA, 2001) e Lacombe & Heilborn (LACOMBE; HEILBORN, 2003),
entre outros.
Aps a concluso da anlise interna e externa, com todas as informaes necessrias
coletadas, possvel identicar e denir as questes estratgicas que cada empresa deve
enfrentar assim como as estratgias passveis de implementao. No entanto, a formu-
lao de estratgias no garante o sucesso da empresa, logo necessrio assegurar que
as estratgias sejam implementadas de forma ecaz e eciente. Segundo Cotterman &
Wilber (COTTERMAN; WILBER, 2000), geralmente um esforo signicante investido no
plano, mas pouco investido na sua implementao.
Com base nas informaes obtidas nas etapas anteriores, iniciamos uma nova etapa,
denindo a forma como as estratgias sero implementadas atravs da elaborao de um
plano de ao. Segundo Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007), o plano de ao deve conter
as aes a serem realizadas, quem so os responsveis por cada ao, a data de inicio e
concluso, e os custos.
Por m, a ultima parte que compe o planejamento estratgico o seu controle. O
sistema de controle deve auxiliar os administradores no acompanhamento e avaliao
das aes previstas no planejamento estratgico, assim como formular aes corretivas
quando houverem obstculos no previstos no planejamento. O sistema deve encorajar
operaes ecientes, que se enquadrem com o planejamento estratgico, sendo sucien-
temente exvel mudanas e adaptaes no ambiente.
3.5 Modelos de Planejamento estratgico
Quando discutimos modelos de Planejamento Estratgico, importante destacar que
existem diversos modelos que variam dos mais simples aos mais sosticados, no ex-
istindo apenas uma nica forma correta de elaborar e implementar o Planejamento Es-
tratgico. Porm, segundo Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007), praticamente todos eles
35
levam em conta trs premissas bsicas, para o desenvolvimento do processo de Planeja-
mento Estratgico:
estabelecimento da Viso/Misso;
anlise interna e externa (considerando pontos fortes e fracos da organizao e opor-
tunidades e ameaas do ambiente);
elaborao das estratgias e planos e sua implementao.
No Brasil, podemos destacar alguns modelos, seja pelo seu aporte terico ou pela
sua utilizao prtica, so eles: Ansoff (ANSOFF, 1977); Stoner e Freemann (STONER;
FREEMANN, 1985); Fischmann e Almeida (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991); Certo e Pe-
ter (CERTO; PETER, 1993); Gracioso (GRACIOSO, 1996); Oliveira (OLIVEIRA, 2002);
Rosa (ROSA, 2001); Valadares (VALADARES, 2002); Sampaio (SAMPAIO, 2002), Almeida
(ALMEIDA, 2003) e Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007), entre outros. Esses modelos
e abordagens de Planejamento Estratgico no so mutuamente excludentes, nem com-
preensivos. Cada um desses modelos procurar abordar questes e problemas particulares
de determinados segmentos administrativos, seguindo uma sequncia lgica de desen-
volvimento.
A seguir so destacados 4 desses modelos de forma sucinta, apresentando o foco e a
sequncia lgica de desenvolvimento de cada modelo.
3.5.1 Modelo de Ansoff
O Modelo de Ansoff (ANSOFF, 1977) baseado na expanso e diversicao em-
presariais atravs de uma sequncia de decises. O modelo dividido em 10 etapas,
conforme ilustra a Figura 3.1
36










Estmulo
Externo
Estmulo de reviso
Plano Estratgico
Objetivos (1) Avaliao
Interna (2)
Avaliao
Externa (3)
Sinergia
Estrutura (4)
Oramento
estratgico (10)
Estratgia
Financeira (9)
Estratgia
Administrativa
(8)
Objetivos (5)
Estratgia de
diversificao (6)
Estratgia de
expanso (7)
Figura 3.1: Modelo de Ansoff (Fonte: Ansoff, 1977)
3.5.2 Modelo de Stoner e Freemann
O processo formal de planejamento estratgico, conforme proposto por Stoner e Free-
mann (STONER; FREEMANN, 1985) apresentado na Figura 3.2. Este modelo identica
9 fases para o processo de planejamento estratgico. Para Stonner e Freemann esse pro-
cesso de planejar auxilia os administradores a analisarem antecipadamente seus objetivos
e aes, baseando seus atos em mtodos, planos ou lgica, e no em palpites.









1.
ESTABELEC.
DE
OBJETIVOS

2.
IDENTIF. DOS
ATUAIS
OBJETIVOS E
DA ATUAL
ESTRATGIA

5.
IDENTIF. DAS
OPORTUNID.
E AMEAAS
ESTRATG.
6.
ANLISE DE
HIATOS:
DETERM. DO
GRAU DE MUD.
NECESS. DA
ATUAL
ESTRATGIA
7.
DECISO
ESTRATG.:
IDENTIFICAR
ALTERNAT;
AVALIAR
ALTERNAT;
SELECIONAR
ALTERNAT.


8. EXECUO
DA
ESTRATGIA

9.
MENSUR. E
CONTROLE
DO ANDAM.
3.
ANLISE
AMBIENTAL
4.
ANLISE DOS
RECURSOS:
PONTOS FORTES E
FRACOS DA
ORGANIZAO
Figura 3.2: Modelo de Stoner e Freemann (Fonte: Stoner e Freemann, 1985)
37
3.5.3 Modelo de Certo e Peter
O Modelo de Certo e Peter (CERTO; PETER, 1993), est dividido em 5 etapas bsicas,
representadas na Figura 3.3.




Etapa 1
Anlise do
Ambiente

Interna
Externa


Etapa 2
Estabelecendo a
Diretriz
Organizacional
Misso
Objetivos


Etapa 3

Formulao da
Estratgia


Etapa 4

Implementao
da Estratgia


Etapa 5

Controle
Estratgico

Feedback
Figura 3.3: Modelo de Certo e Peter (Fonte: Certo e Peter, 1993)
3.5.4 Modelo de Almeida
Ao apresentar seu modelo, Almeida (ALMEIDA, 2003) dene o planejamento es-
tratgico como uma tcnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas,
de forma que se possa criar uma viso do caminho que se deve seguir; salientando que as
aes do Planejamento Estratgico devem estar estruturadas no apenas para a ecincia
da organizao, mas principalmente para alcanar resultados ecazes.
Omodelo do processo de planejamento estratgico desenvolvido por Almeida (ALMEIDA,
2003) composto de cinco fases: orientao, diagnstico, direo, viabilidade e opera-
cional, como mostra a gura 3.4

Figura 3.4: Modelo de Almeida (Fonte: Almeida, 2003)
38
3.6 Modelo de Estrada
Esse trabalho utilizar o modelo de Estrada como base para o desenvolvimento da pro-
posta de um processo de produo estratgica para o desenvolvimento de Game Concept.
Nesse captulo apresentado os detalhes do modelo denido por Estrada.
O modelo de Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007) apresentado na Figura 13.5 for-
mado por quatro etapas. A primeira contempla uma Avaliao, ou diagnstico, da Or-
ganizao, tambm chamada de etapa pr-operacional. As outras trs etapas compem
a parte operacional, propriamente dita, e so denominadas de Formulao, Implemen-
tao e Aprendizagem. Essas etapas relacionam e interagem, entre si, de duas maneiras:
atravs da conduo do processo de mudana e pelo monitoramento e retro-alimentao
das diversas fases ou etapas, conforme mostra a Figura 3.5.
Figura 3.5: Modelo de Estrada (Fonte: Estrada, 2007)
39
3.6.1 Avaliao
Um dos primeiros diferenciais do modelo reside na sua fase de avaliao. Esta etapa
tambm chamada de pr-operacional, porque pressupe que, para a elaborao, im-
plementao e controle do plano estratgico, inicialmente devem ser levantados aspectos
qualitativos e quantitativos da organizao. Assim, para melhor compreenso da organi-
zao, fundamental que sejam levantados dados que permitam realizar uma avaliao
da personalidade da organizao, ou seja, de sua Cultura e de suas Relaes de Poder,
assim como uma avaliao de posio que contemple os cinco pilares mais relevantes que
a sustentam: crescimento lucrativo; mercado; responsabilidade social; processos internos
e pessoas.
3.6.1.1 Poder
Antes de dar incio formulao estratgica, deve-se analisar aspectos particulares de
cada organizao como, por exemplo, suas relaes de poder. O poder o meio atravs
do qual conitos de interesses so, anal, resolvidos. O poder inuencia quem consegue
o qu, quando, e como. O poder representa a capacidade de modicar a conduta diver-
sicada por uma conduta desejvel pela organizao. O reconhecimento das relaes de
poder busca entender a dinmica da vida organizacional.
3.6.1.2 Cultura
importante destacar a necessidade de, antes mesmo de iniciar o planejamento, anal-
isar a cultura organizacional vigente, para identicao de valores e crenas que permeiem
a organizao. Todo processo de Gesto Estratgica sofrer, invariavelmente, inuncia
da cultura organizacional. Esta decisiva na elaborao e implementao de projetos de
planejamento nas organizaes. Para mudar uma organizao no basta to somente al-
terar suas metas ou estrutura, imprescindvel mudar os sistemas nos quais as pessoas
vivam ou trabalhem, ou seja, sua cultura. Para avaliar as caractersticas da cultura de uma
organizao so levantadas algumas questes sobre as diversas reas.
3.6.1.3 Avaliao Organizacional
A Avaliao Organizacional, propriamente dita, consiste na avaliao de posio da
empresa, a partir de cinco ngulos relevantes: crescimento lucrativo; mercado; respon-
sabilidade social; processos internos e pessoas. A Avaliao requer conhecimentos de
40
ordem geral, e realizada atravs da pesquisa de dados internos e vistoria das instalaes
das unidades e respectivos departamentos, com o objetivo de conhecer a situao geral do
ativo produtivo e coletar informaes junto aos principais colaboradores dos diferentes
nveis hierrquicos. Essa avaliao, juntamente com o levantamento da Cultura e das
Relaes de Poder, servir de auxlio para a denio da Viso de Futuro da organizao.
3.6.2 Formulao da Estratgia
Na fase de Formulao da Estratgica realiza-se o delineamento da Viso de Futuro
que a empresa pretenda alcanar, bem como a avaliao do Ambiente Externo, atravs
de cenrios, levantando as oportunidades e ameaas, e a avaliao do Ambiente Interno,
atravs dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria. A partir desses trabalhos,
so levantadas as questes consideradas indispensveis, chaves ou estratgicas para a
realizao da Viso de Futuro.
3.6.2.1 Viso de Futuro
A declarao de Viso tem trs componentes bsicos: Valores, Finalidade e Super-
metas. Os Valores so os preceitos essenciais e permanentes de uma organizao. So
princpios de orientao perenes, valores essenciais que no mudam. Devem resistir ao
tempo e tm importncia intrnseca para o pessoal interno da organizao. A Finalidade
representa a razo de ser da organizao. Reete as motivaes idealistas das pessoas
para impulsionarem o funcionamento da empresa. No se limita a descrever os objetivos
da empresa em termos de produtos e clientes, ela capta a alma da organizao. Dene as
razes mais profundas para a existncia da organizao, alm da mera gerao de lucros.
As Supermetas tm a funo de focar e unicar os esforos da organizao, e at-
uam como catalisadoras do esprito de equipe. Ainda que as empresas, s vezes, tenham
grandes metas, em diferentes nveis operacionais, ao mesmo tempo, a viso requer um
tipo especial, uma supermeta no seu nvel, que se aplica a toda organizao, e cuja real-
izao exige, muitas vezes, um longo prazo para sua realizao.
3.6.2.2 Ambiente Externo
A anlise do ambiente externo consiste no diagnstico das oportunidades e ameaas
que a organizao poder encontrar ao procurar a realizao de sua Viso de Futuro.
Oportunidades so situaes ou eventos, externos organizao, que, se bem aproveita-
41
dos, podero facilitar o cumprimento da Viso de Futuro. Ameaas so situaes ou
eventos externos organizao, que podero dicultar o cumprimento da Viso. As opor-
tunidades e ameaas devem ser apresentadas em ordem decrescente de prioridade para a
empresa.
O modelo de Estrada, para o levantamento do ambiente externo, adota o Modelo pro-
posto por Almeida (ALMEIDA, 2003). O modelo subdivide o ambiente organizacional
em 4 subcategorias: macro ambiente clima, macro ambiente solo, ambiente operacional
e ambiente interno. Uma vez compreendida a segmentao do ambiente, necessrio
identicar e priorizar as variveis que tero maior inuncia na empresa, pois o nmero
de variveis ambientais passveis de identicao em cada um dos segmentos, muito
grande, podendo transformar a anlise ambiental em um trabalho complexo.
3.6.2.3 Aspectos Internos
A anlise dos aspectos internos consiste em determinar os pontos fortes e oportu-
nidade de melhoria da empresa, ressaltando-se que o nvel interno completamente inu-
encivel pela ao gerencial. Oentendimento das potencialidades e limitaes da empresa
pode esclarecer os pontos fortes que sustentam a vantagem competitiva, e os pontos que
so fatores que fragilizam a organizao frente aos concorrentes. A anlise interna refere-
se : anlise de performance (rentabilidade, vendas, qualidade do produto, share, custo
de produto, etc.) e determinantes das opes estratgicas (passadas e atuais, limitao de
capacidade da organizao, recursos e restries nanceiras, etc.)
3.6.2.4 Questes Estratgicas
A identicao das questes estratgicas, sua seleo e implementao resultado
de um processo racional e, ao mesmo tempo, criativo, que objetiva encontrar os camin-
hos mais adequados consecuo da viso de futuro da organizao. A determinao
das estratgias dever considerar cursos de ao apropriados para alcanar os objetivos
organizacionais. As estratgias selecionadas devem ser responsivas ao ambiente externo,
quando indicado por incertezas estratgicas; reetir ameaas e oportunidades, incluir uma
vantagem competitiva sustentvel; ser coerente com a viso e objetivos da empresa; ser
factvel e encaixar-se em outras estratgias existentes.
42
3.6.3 Implementao
Na fase de implementao, realiza-se o controle das questes estratgicas atravs do
plano de ao. Tambm realizado o controle estratgico, atravs do plano oramentrio
e indicadores de desempenho, que servir de orientao para que se avalie se a empresa
est caminhando para o alcance de sua viso de futuro, ou se necessitar de correo de
rumo.
3.6.3.1 Plano de ao
As questes estratgicas devem ser transformadas em planos de ao, os quais tero
um detalhamento minucioso para o controle e monitoramento de seus resultados. Os
planos de ao referem-se aos passos pragmticos para a concretizao das estratgias
estabelecidas, possuindo data de realizao e prioridade de execuo. So de respons-
abilidade de pessoas, rgos ou unidades organizacionais, que podero ser avaliados de
acordo com seu desempenho nessa realizao. A partir dessa ideia, para melhor entendi-
mento e monitoramento, o plano de ao dever especicar a questo estratgica a que
pertena, a data em que ser iniciado e a previso de sua concluso, os responsveis pela
execuo e o gerenciamento dos resultados no decorrer de sua execuo. Alm disso,
preciso denir o oramento necessrio, o valor que a ao agregar s atividades e qual o
indicador de controle que ser monitorado e controlado regularmente.
Isso importante para que se possa determinar os resultados, com modicaes, al-
teraes do plano ou, ainda, a denio de novas aes estratgicas para garantir o que
foi proposto em sua viso de futuro.
3.6.3.2 Controle Estratgico
O sistema de controle serve para medir, quantitativamente, os planos desenvolvidos no
planejamento estratgico, para orientao e suporte s correes necessrias que garan-
tam o alcance da viso de futuro. Avaliao e controle so os processos pelos quais as
atividades corporativas e os resultados de desempenho so acompanhados, de modo que o
desempenho realizado possa ser comparado com o previsto. Os instrumentos de controle
e avaliao, que completam a etapa de Implementao, envolvem: a elaborao de um
plano oramentrio e o desenvolvimento de um sistema de indicadores de desempenho.
Com base nos resultados de desempenho, registrados nesses dois instrumentos, os
43
gestores podero ajustar a formulao e/ou a implementao de sua estratgia, desen-
cadeando as aes corretivas que forem necessrias.
Orar signica estabelecer dados econmicos e nanceiros, considerando-se as metas
estabelecidas na viso de futuro e nas questes estratgicas. Basicamente, o plano ora-
mentrio um mapa para a organizao atingir sua Viso de Futuro. O processo de
planejamento oramentrio uma oportunidade para aprender a respeito de seu ramo de
atividade e do mercado; ter controle sobre sua empresa e conseguir competitividade. O
modelo de Estrada utiliza uma srie de planilhas (custos, gastos, receitas, demonstrativo
de resultados, uxo de caixa, grcos nanceiros, etc.) que permitiram o controle ora-
mentrio da organizao.
As empresas que consigam traduzir a estratgia em indicadores de desempenho tm
muito mais probabilidade de sucesso. O objetivo de qualquer sistema de mensurao
motivar todos os executivos e funcionrios a implementarem a estratgia da sua unidade
de negcios com sucesso. O modelo utiliza indicadores de desempenho para cada uma
das perspectivas da organizao (crescimento lucrativo, mercado, responsabilidade social,
processos internos e pessoas). Os indicadores so apresentados em forma de radar, o que
possibilita a visualizao dos resultados de forma combinada com a anlise dos nmeros.
Os indicadores estratgicos de desempenho podem ser demonstrados, ainda, por rea,
departamento ou seo da empresa, permitindo a comparao entre orado e realizado. O
sistema de controle estratgico permite a integrao entre o acompanhamento do plano
de ao, a execuo oramentria e o desempenho da organizao, de forma a alcanar,
ecazmente, sua Viso de Futuro.
3.6.4 Aprendizagem
A ltima fase a do aprendizado, onde a mudana organizacional vai promover o
crescimento tcnico e comportamental, tanto da organizao quanto do seu capital int-
electual. Nesta fase, necessrio o acompanhamento constante dos aspectos tcnicos da
organizao e dos aspectos comportamentais das pessoas que a compem. Isso impor-
tante para poder captar e direcionar as informaes obtidas atravs da mudana organiza-
cional e retroalimentar todas etapas, de forma que a empresa esteja sempre aprimorando,
reformulando ou raticando as estratgias e as aes que esto sendo implementadas.
44
3.6.5 Mudana Organizacional
OModelo de Mudana Organizacional presente no modelo de Estrada, utilizado para
implementar com eccia o Planejamento Estratgico de uma organizao, e constitudo
e desenvolvido atravs de oito etapas. Essa sequncia contempla os pontos fundamentais
que devem ser desenvolvidos na implementao do Planejamento Estratgico, de forma
que as mudanas organizacionais alavanquem a eccia da organizao. As etapas so as
seguintes:
1. Formar a Coalizo Dominante;
2. Estabelecer a Viso de Futuro;
3. Comunicar o Planejamento;
4. Formar a Equipe de Implementao;
5. Promover a Mobilizao e a Participao;
6. Planejar e Especicar as Aes;
7. Capacitar e Desenvolver os RH;
8. Denir os Indicadores de Desempenho.
3.6.5.1 Formar a coalizao dominante
A primeira etapa, que corresponde formao da coalizo, desenvolve-se a partir da
reunio de um grupo com bastante poder e motivado a trabalhar em equipe, a m de
liderar o esforo da mudana na empresa. Dessa forma, deve-se identicar os grupos, ou
as pessoas, que tm inuncia sobre a empresa, a m de formar um ncleo forte para que
no ocorra oposio mudana, o que poder interromper a mesma. Para poder realizar
uma anlise sobre a coalizao dominante, o modelo utiliza o processo a seguir:
1. Identicar os grupos ou as pessoas que tm uma grande inuncia na sua organiza-
o: Clientes, Colaboradores, Acionistas, Fornecedores, etc.
2. Identicar as pessoas, ou os grupos, que devam ser neutralizados, ou os que de-
vam ser apoiados, para tornar mais efetiva a implementao do Planejamento Es-
tratgico.
45
3.6.5.2 Estabelecer a Viso de Futuro
A segunda etapa compreende o estabelecimento da viso, e deve ajudar a direcionar
o esforo da mudana, a qual ocorrer por ocasio da implementao do processo de
planejamento estratgico. Para denir a viso de maneira adequada, o processo obedecer
seis estgios:
1. Formalizao da necessidade de urgncia;
2. Identicao das questes de risco na mudana;
3. Desenvolvimento de vises alternativas;
4. Escolha da viso mais adequada;
5. Formalizao da viso;
6. Divulgao da viso.
Esta etapa demanda o envolvimento e a organizao de um grupo de pessoas da em-
presa, a m de que trabalhe coordenado e dirigido por um lder, o qual tenha apoio para
poder validar a viso que foi escolhida.
3.6.5.3 Comunicar o Planejamento Estratgico
A terceira etapa envolve todo o processo de comunicao da viso e das estratgias
desenvolvidas, com a utilizao de todos os veculos de divulgao possveis, a m de
disseminar os novos rumos da empresa. A partir dos exemplos da coalizo orientadora,
dever ocorrer o ensinamento de novos comportamentos, com o objetivo de tornar os
colaboradores interessados pelos desaos da nova viso.
3.6.5.4 Formar a equipe de implementao
A quarta etapa correspondente equipe de implementao. O esforo recai sobre o
desenvolvimento de um conjunto de pessoas que possuam mentes abertas, procedentes
dos diversos setores da empresa e que tenham diferentes formaes, a m de trabalharem
em conjunto. Essa equipe de implementao tem as seguintes funes: dirigir o processo
de mudana na empresa, realizar o planejamento do processo de mudana (cronograma
geral), desenvolver um monitoramento dirio do processo de mudana, desenvolver a fa-
cilitao e a acelerao da mudana, ser fonte objetiva de ideias e opinies para a soluo
46
de problemas, realizar a identicao e a disponibilidade de ferramentas e tcnicas e atuar
na integrao das diversas etapas da mudana.
3.6.5.5 Promover a mobilizao e a participao
A etapa cinco, descrita como mobilizao e participao, envolve a identicao dos
stakeholders com a viso, uma vez que a mudana somente poder ocorrer se eles es-
tiverem identicados com a viso e com a redenio de suas funes e responsabili-
dades. Alm disso, essa etapa envolve, tambm, a formao de grupos e de equipes de
discusso, bem como o empenho em ter postura positiva, pacincia, promovendo comu-
nicao contnua e realizando a avaliao de desempenho e remunerao.
3.6.5.6 Planejar as aes
Na sexta etapa desenvolvido o planejamento e a especicao das aes, para garan-
tir que as mudanas organizacionais sejamconcretizadas de maneira efetiva. Dessa forma,
para que essa etapa seja efetuada, necessrio que sejam seguidos os Princpios da Real-
izao: escolha de metas e objetivos; mudana de funes e responsabilidades, antes de
tentar mudar o comportamento das pessoas; garantia da ampla participao de maneira
rpida; espao autonomia dos colaboradores, na estrutura que for denida pela viso;
instituio de metas fsicas e psicolgicas; promoo de mudanas radicais e melhorias
contnuas, bem como promoo de melhorias de curto prazo.
3.6.5.7 Capacitar e desenvolver recursos humanos
A stima etapa compreende um esforo da empresa, quanto ao desenvolvimento da
mudana, atravs dos colaboradores e, por esse motivo, requer atualizao do conhec-
imento e da qualicao dos mesmos, bem como aquisio de novos conhecimentos e
habilidades prossionais, e que estejam alinhados com a viso estabelecida, buscando
aprender como proceder, a m de contribuir com a mudana na empresa.
3.6.5.8 Estabelecer os indicadores de desempenho
Na oitava etapa so estabelecidos os indicadores de desempenho, pois a mudana deve
ser respaldada por indicadores claros e consistentes, orientados para o resultado. Assim,
so desenvolvidos apenas os indicadores necessrios para a avaliao, por serem elemen-
tos intrnsecos da mudana. O conjunto equilibrado de indicadores ser obtido se, na
47
seleo dos mesmos, for considerada a relevncia, a clareza, a conabilidade e a disponi-
bilidade dos dados. Dessa forma, torna-se necessrio reavaliar os indicadores existentes
na empresa e, tambm, medir os processos e os resultados. Portanto, os indicadores de-
vem promover o trabalho em equipe, tendo um enfoque externo e outro interno, e uma
vinculao com recompensas aos colaboradores.
4 METODOLOGIA
O presente captulo busca auxiliar a compreenso dos procedimentos metodolgicos
que norteiam o desenvolvimento desse trabalho. Destaca-se a importncia da apresen-
tao da metodologia utilizada, pois, com ela, ser possvel garantir a cienticidade do
estudo.
4.1 Questes de pesquisa
Toda pesquisa, em seu comeo, apresenta algum tipo de problema ou indagao.
Observa-se que os trabalhos de pesquisa, buscam colocar em questes uma representao
do que o pesquisador deseja esclarecer. A questes levantadas por um pesquisa so ori-
entadoras e auxiliam na delimitao do foco e objetivos (TRIVIOS, 1995). Esse trabalho
busca responder as seguintes questes de pesquisa:
Como conduzir comsucesso o processo de criao de conceito de jogos eletrnicos?
Quais os principais modelos de planejamento estratgico existentes, e como eles
funcionam?
Como funciona o processo para a criao de Game Concept?
Quais os pr-requisitos para a criao de um jogo eletrnicos?
Como delinear um modelo estratgico para o desenvolvimento de Game Concept ,
focado na industria brasileira de desenvolvimento de jogos eletrnicos?
4.2 Denio da metodologia da pesquisa
O planejamento e desenvolvimento deste estudo caracteriza-se um estudo de caso.
Utilizando o modelo de gesto estratgica de Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007) como
base para o desenvolvimento de um Processo de Criao Estratgica de Game Concept,
este trabalho ir desenvolver um estudo centrado na aplicao do processo proposto em
projetos reais de uma empresa brasileira de desenvolvimento de jogos eletrnicos.
49
O estudo de caso um estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, per-
mitindo seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 2002). Conforme Yin (YIN, 2001),
o estudo de caso uma forma de pesquisa que busca investigar um fenmeno contem-
porneo dentro de seu contexto na vida real, especialmente quando os limites entro o
fenmeno e o contexto no esto claramente denidos, e deve ser a estratgia preferida
quando so colocadas questes tipo "como"e "por qu". E, segundo Cooper e Schindler
(COOPER; SCHINDLER, 2003), "Os estudos de caso colocam mais nfase em uma anlise
contextual completa de poucos fatos ou condies e suas inter-relaes".
O trabalho apresenta uma pesquisa qualitativa, pois no utiliza o uso de mtodos es-
tatsticos, focando na interpretao dos fenmenos e a atribuio de seus signicados. O
ambiente a fonte direta para a coleta de dados, o pesquisado o elemento chave, e o foco
principal a observao do processo de desenvolvimento do conceito. O estudo qualita-
tivo "rico em dados descritivos, tem um plano aberto e exvel e focaliza a realidade de
forma complexa e contextualizada" (LUDKE, 1986).
4.3 Justicativa
A metodologia de estudo de caso foi escolhida para o desenvolvimento deste trabalho
visando atingir os objetivos propostos de conhecer os obstculos, visualizar alternativas
de soluo e vericar os benefcios, na elaborao e criao estratgica de Game Con-
cept. A proposta de alternativas para soluo dos obstculos, refere-se a uma interveno
e interao junto ao objeto analtico, de forma a resolver o problema encontrado, difer-
entemente de uma pesquisa por observao, onde no se intervm no objeto da pesquisa.
4.4 Etapas da pesquisa
A metodologia utilizada apresenta as seguintes etapas:
Levantamento de dados secundrios, obtidos por meio de uma pesquisa bibliogr-
ca, concentrada na rea de administrao, estratgia, planejamento e jogos eletrni-
cos;
Avaliao do processo de produo de Game Concept, praticado pelo objeto analtco;
Elaborao de uma proposta de ao no processo de produo de Game Con-
cept, moldada e idealiza no modelo de gesto estratgica de Estrada (ESTRADA;
50
ALMEIDA, 2007);
Aplicao, anlise e interpretao utilizando um projeto no ambiente como estudo
de caso;
Avaliao dos resultados.
4.5 Delimitao da Pesquisa
O objeto da pesquisa foi um micro empresa da rea de desenvolvimento de software
e prestao de servios para criao de Jogos Eletrnicos, a Decadium.
A Decadium uma empresa brasileira desenvolvedora de jogos e enfrenta as di-
culdades comuns indstria de jogos no Brasil, tais como a insero bem sucedida de
projetos independentes no mercado e a difcil captao de investimento e contratos com
publicadores de jogos. A cpula societria da empresa, observando a necessidade de
mudanas, se disps a abrir as informaes da empresa e colaborar com o estudo desta
pesquisa.
5 PROCESSO DE PRODUO ESTRATGICA DE
GAME CONCEPT
Este captulo ir apresentar uma proposta de Processo para Produo Estratgica de
Game Concept (PPEGC) direcionada s diculdades apresentadas pelas empresas de de-
senvolvimento de jogos no Brasil. O captulo est dividido em trs partes: a primeira
apresenta a proposta do PPEGC; a segunda parte demonstra como foi criado o PPEGC; e
por m apresentada a descrio do processo proposto.
5.1 A proposta do PPEGC
Este estudo prope a utilizao das prticas e conceitos de Planejamento Estratgico
na produo de Game Concept, buscando assim auxiliar pequenas e mdias empresas de
desenvolvimento de jogos na insero de seus produtos e servios no mercado. A seguir
apresentado o ambiente de aplicao do PPEGC e logo aps demonstrado o entrelaa-
mento entre os conceitos de Planejamento Estratgico e Game Concept que fundamenta
a proposta desse trabalho.
5.1.1 Caracterizao do Macro-Ambiente
O macro-ambiente de aplicao desse estudo direcionado para micro e pequenas
empresas que produzem software para jogos eletrnicos. No ano de 2005, segundo a
Associao Brasileira de Desenvolvedora de Jogos Eletrnicos, o Brasil possua 55 em-
presas de desenvolvimento de jogos, com um faturamento mdio anual de 300 mil reais
(ABRAGAMES, 2005). A Abragames (ABRAGAMES, 2008), no mapeamento do cresci-
mento do setor de jogos eletrnicos brasileiro de 2008, destaca que o mercado interno
brasileiro fortemente afetado pela pirataria e pela importao ilegal, fazendo a indstria
nacional depender principalmente da exportao. Por um lado, as empresas sobreviventes
se tornam fortes exportadores; por outro, a mortalidade de pequenas empresas de jogos
no Brasil alta, j que em paralelo ao desao de criar uma empresa h a necessidade de
aprender a exportar, conquistar investimentos e combater uma forte e estruturada indstria
internacional.
As empresas produtoras de Jogos eletrnicos trabalham com dois planos bsicos de
52
produo, um primeiro direcionado ao processo de criao independente de jogos, e um
segundo focando no desenvolvimento de projetos contratados.
A produo independente de jogos um processo no qual as empresas desenvolvedo-
ras de jogos produzem seus projetos sem o suporte nanceiro de um publicador. Grandes
empresas de jogos investem e produzem projetos independentes, porm, tipicamente, a
produo de jogos independentes realizada por empresas pequenas ou recm nascidas,
geralmente motivadas por interesses pessoais dos empreendedores e pela diculdade em
estabelecer contratos com publicadores (HOFFMAN, 2007). A produo independente de
jogos possibilita uma maior liberdade de criao, estimulando originalidade e inovao,
porm o sucesso em grande escala de um projeto independente raro, principalmente
por no contar com o apoio de distribuio e marketing dos publicadores. Assim, ao se
desenvolver um Game Concept para um projeto independente fundamental estabelecer
informaes e estratgias que busquem suprir a ausncia de nanciamento, distribuio e
marketing fornecido por publicadores (IRWIN, 2008).
As empresas brasileiras produtoras de jogos buscam, na criao independente de jo-
gos, visibilidade internacional a m de estabelecer contato com grupos de investidores
e publicadores de grande porte. Porm, conforme Beth Dillon (DILLON, 2006), para
estabelecer um jogo de visibilidade e sucesso, aproveitando as oportunidades do mer-
cado, necessrio conhecimento, estrutura, planejamento e estratgia, que so obstculos
comuns empresas brasileiras de jogos conforme estudo realizado por James Portnow
(PORTNOW, 2010).
A produo contratada de jogos caracterizada pela presena de um cliente especco
que ir nanciar o projeto. Nesse escopo de produo comum a contratao de projetos
para comercializao de jogos como produtos de entretenimento, normalmente realizada
por publicadores de jogos, porm tambm visualizado outros segmentos de aplicao
com nalidades diferentes, tais como como educao e publicidade (OBRINGER, 2007).
A principal vantagem no processo de jogos contratados a disponibilidade dos recur-
sos nanceiros necessrios para o desenvolvimento e concretizao do jogo, porm um
processo onde a liberdade de criao limitada e o produto nal, normalmente, tem inte-
gralmente ou grande parte de seus diretos pertencentes ao cliente.
No Brasil, conforme relatrio da Abragames (ABRAGAMES, 2005), as empresas brasileiras
procuram preferencialmente projetos contratados, direcionando seus servios para o de-
53
senvolvimento de jogos para ns publicitrios conhecido como Advergames (OBRINGER,
2007), e na busca por projetos ligados a publicadores internacionais. Porm devido a
diculdade em estabelecer contratos com publicadores e a falta de maturidade das em-
presas de jogos brasileiras, parte das empresas optam pelo desenvolvimento de projetos
independentes.
5.1.2 Game Concept e Planejamento Estratgico
Analisando as diculdades enfrentadas pelas empresas brasileiras de desenvolvimento
de jogos, chega-se a concluso de que necessrio estabelecer ferramentas para contornar
obstculos como a falta de recursos e fraca estrutura. Segundo Jesper (JUUL, 1999) a
denio do Game Concept e Game Design so a base do sucesso de um jogo, e utilizando
a citao de Lair Ribero que arma "falhar em planejar planejar falhar" (RIBEIRO, 2009),
possvel armar que o estabelecimento de um processo de planejamento estratgico na
criao de Game concept deve ser fundamental para o desenvolvimento de jogos, e o
mesmo pode auxiliar o processo de criao e as chances sucesso do projeto, diminuindo
riscos e obstculos.
Tambm importante observar que o processo para se avaliar um jogo ou um conceito
de jogo uma tarefa subjetiva, no existindo uma frmula exata para denir se um jogo
bom ou ruim, assim como no possvel estabelecer previamente se o jogo ter uma
boa aceitao no mercado. nesse ponto subjetivo de avaliao que o planejamento
estratgico entra como ferramenta para maximizar a possibilidade de aceitao de um
jogo digital no mercado, aprimorando o processo de desenvolvimento de Game Concept.
Fundamentado nos argumentos expostos, o processo de Game Concept pode e deve
ser visualizado como um processo de Planejamento Estratgico. Utilizando a denio
de que Planejamento Estratgico um processo que consiste na anlise sistemtica das
oportunidades e ameaas do ambiente externo e dos pontos fortes e fracos da organiza-
o, com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que contribuam para o
cumprimento da sua misso (ESTRADA, 2003). Reaplica-se essa denio ao conceito de
Game Concept da seguinte forma: Game Concept um processo que consiste na anlise
sistemtica das oportunidades e ameaas do mercado de Jogos e dos pontos fortes e fracos
de um projeto e empresa, com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que
contribuam para o cumprimento da sua misso.
54
5.2 Criao do Processo
O PPEGC originou-se do relacionamento entre o modelo de gesto estratgica de
Estrada (ESTRADA; ALMEIDA, 2007) e o modelo de Game Concept de Tom Ryan (RYAN,
1999). O processo desenvolvido apresentado na Figura 5.1


















Objetivos
Avaliao
Formulao
Implementao
Metas e Estratgias
Viabilidade
Demonstrativos
M
o
n
i
t
o
r
a
m
e
n
t
o
,

R
e
v
i
s

o

e

R
e
t
r
o
a
l
i
m
e
n
t
a

o


Figura 5.1: Processo de Produo Estratgica de Game Concept
5.3 Descrio do Processo
O PPEGC deve gerar um documento objetivo, transparente e informativo de Game
Concept. A equipe ou individuo que desenvolve um PPEGC deve observar que o Game
Concept, necessita ser objetivo, am de determinar claramente o que o projeto prope e
evitar uma leitura cansativa e prolixa. O documento deve ser transparente, no deve deixar
informaes essenciais ausentes ou subentendidas, apesar do Game Concept ser uma fer-
ramenta de venda que procura conquistar o leitor, o mesmo tambm deve estabelecer-se
com dados transparentes, para evitar problemas futuros. Por m, um PPEGP deve ser
informativo a m de auxiliar processos futuros e tomadas de deciso.
55
importante ressaltar que esse um modelo idealizado porm exvel, ou seja, o
PPEGC pode e deve se moldar ao escopo de cada projeto de Jogo. A seguir so descrita
todas as fases estabelecidas pelo processo.
5.3.1 Objetivos
A etapa de denio dos objetivos deve ser o ponto forte do Game Concept, ela deve
conquistar investidores e empolgar a equipe de desenvolvimento.
5.3.1.1 Ilustrao do projeto
A Ilustrao do projeto uma imagem que consegue resumir a ideia do jogo em uma
nica representao grca. Deve ser uma imagem que se venda por si s. Essa ilus-
trao deve estar logo na primeira pgina do documento e deve ser o ponto de abertura do
documento junto com o ttulo do projeto. Uma ilustrao bem desenvolvida, transmite ao
leitor segurana e exprime um conceito mais palpvel para o projeto.
5.3.1.2 Introduo
O texto de introduo deve ser curto, direto e deve conter um resumo do projeto. O
texto de introduo no deve ultrapassar mais do que 2 ou 3 pargrafos e o leitor deve ser
instigado a continuar lendo o documento, a m de conhecer mais sobre o Jogo. O texto
deve ressaltar principalmente os diferenciais e inovaes que o projeto prope realizar.
Se no h grandes diferenciais ou inovaes no conceito, o melhor caminho a seguir
descartar o conceito e iniciar outro.
5.3.1.3 Viso do jogo
Nessa etapa do Game Concept, deve estabelecer-se de 5 a 10 vises que iro denir
conceitualmente o projeto. Essas vises so simples e denidas por uma ou duas palavras,
conforme o seguinte exemplo para um projeto denominado "ABC":
ABC bem humorado;
ABC relaxante;
ABC colorido;
ABC simples;
56
ABC correto.
5.3.1.4 Misso do jogo
Em um nico pargrafo denir objetivamente a razo de ser do projeto. Deve ser
mobilizadora, ambiciosa e expressa de forma clara, concisa e consensual. Apesar de
especca, a misso deve dar resposta s seguintes consideraes: qual a razo e propsito
da existncia desse Jogo? Qual a diferenciao desse projeto? Em que somos nicos e
distintos? Porqu, para qu e para quem propomos esse Jogo?
5.3.2 Avaliao
A etapa de avaliao a que mais exige tempo e investimento. Deve-se realizar uma
pesquisa minuciosa de mercado, o que muitas vezes implica em investimento na compra
de informaes, normalmente coletadas por agncias especializadas.
A seguir na Tabela 5.1 so apresentados os principais pontos que devem ser avaliados
na etapa de avaliao.
Tabela 5.1: Pontos de anlise de mercado
Oportunidades Descrever quais so as oportunidades tangveis presente no
mercado.
Pblico-Alvo Descrever o pblico-alvo, buscando qualicar e classicar
suas caractersticas e comportamento.
Mercado Potencial Quanticao do pblico-alvo, assim como estimativas de
crescimento e expanso.
Jogos semelhantes Anlise e descrio dos jogos semelhantes, listando seus
pontos fortes e fracos, assim como informaes de vendas e
percentual de mercado.
5.3.3 Formulao
Nesse etapa realizada a descrio do jogo, porm de forma objetiva. No h neces-
sidade de expressar regras complexas e detalhes de todo o jogo. Porm o Game Concept
dever mostrar a estrutura bsica da ideia do jogo que est sendo proposto. Essa formu-
lao deve ser capaz de esclarecer e demonstrar como funcionar a mecnica principal do
jogo, e o que o diferencia de projetos semelhantes.
57
5.3.3.1 Descrio do jogo
Descrio sucinta do jogo, explicando seu comeo, meio e m. Esse texto como
defendido por Ryan (RYAN, 1999), deve ser escrito como se fosse direcionado a um
jogador que busca conhecer o jogo antes de experiment-lo.
5.3.3.2 Segundo Plano
Expandir o conceito outros produtos, projetos, licenas ou propriedades. Esta fase
normalmente utilizada para projetos onde pretende-se utilizar um conjunto existente de
cdigo, licenas ou ferramentas, descrevendo estes itens e suas histrias de sucesso;
5.3.3.3 Diferenciais
Descrever os diferenciais que caracterizam o projeto. Exemplo: ABC o primeiro
jogo a utilizar o elemento X como forma de controle de personagem.
5.3.3.4 Motivao
Descrever as motivaes que o Jogo ir proporcionar ao jogador para o mesmo adquirir
ou continuar jogando o jogo. Exemplo: Com ABC o jogador ser motivado a comprar
equipamentos e evoluir seu personagem a m de incrementar batalhas online com seus
amigos.
5.3.3.5 Plataforma e Genro
Especicao direta das plataformas de desenvolvimento e gnero de Jogo.
5.3.3.6 Arte Conceitual
A arte conceitual deve transmitir uma representao visual do projeto antes de se
desenvolver a arte nal.
5.3.3.7 Tela de Jogo
Alm da arte conceitual, a Tela de Jogo procura demonstrar com uma imagem como
se imagina ter a viso nal do jogo com interface e ambientes, sendo ideal para apresentar
claramente o que o jogo est propondo.
58
5.3.4 Implementao
A etapa de implementao envolve uma anlise tcnica detalhada, onde deve se esta-
belecer o plano de desenvolvimento e avaliar a capacidade de criao.
5.3.4.1 Metodologia
Descrever a metodologia de desenvolvimento, gerncia e comunicao utilizada no
projeto. extremamente importante para publicadores e investidores conhecerem clara-
mente qual ser a forma de relacionamento com o desenvolvedor, assim como conhecer
suas prticas de desenvolvimento.
5.3.4.2 Etapas
Descrio das etapas tcnicas de desenvolvimento e estipulao de marcos de desen-
volvimento. Depois de denida as etapas, deve-se enumerar os riscos de desenvolvimento
e propor solues alternativas.
5.3.4.3 Tecnologia
Descrio direta das tecnologias e licenas necessrias para o desenvolvimento do
projeto.
5.3.4.4 Equipe
Descrio da equipe de desenvolvimento, destacando suas qualidades e experincia.
Listar as pessoas chaves no processo de desenvolvimento, tais como: o produtor, o game
designer, o diretor de arte e o diretor de programao.
5.3.4.5 Cronograma
Baseado nas etapas de desenvolvimento estabelecidas, apresentar um cronograma re-
alista do projeto, de preferncia, estabelecendo uma margem de erro.
5.3.5 Metas e estratgias
O processo para denio de metas e estratgias peculiar a cada projeto. Essa uma
das principais etapas do processo, e deve ser muito bem denida, envolvendo todos os
departamento da empresa. No PPEGC, so estipuladas 5 reas que devem ter suas metas
e estratgias denidas no documento, so elas:
59
Marketing;
Distribuio;
Testes;
Qualidade;
Manuteno.
5.3.6 Viabilidade
A etapa de viabilidade deve ser trabalhada com muito cuidado. Em muitos casos, essa
a primeira parte lida do documento por publicadores e investidores. O maior desao
dessa etapa conseguir apresentar os dados de forma simples, sem inserir o leitor em
uma quantidade exagerada de nmeros complexos e clculos contbeis. O levantamento
de custos e projees deve conter a seguintes etapas apresentadas pela Tabela 5.2.
Tabela 5.2: Pontos de viabilidade
Custos Devem ser muito bem estipulados para qualquer projeto.
Porm, recomendado remover essa seo em documentos
enviados a publicadores e investidores, que estaro interes-
sados no valor nal de custos. Os principais elementos que
compes os custos so: operacional, pessoal, tecnologia,
terceirizao, marketing, jurdico e ps manuteno.
Valor do Projeto Valor total do projeto.
Valor de produto Valor de comercializao da unidade de jogo .
Projeo de Vendas Deve ser estipulada com base nos dados levantados na etapa
de anlise de mercado e relacionados com as estratgias e
valor de produto. importante desenvolver trs cenrios:
um pessimista, um esperado e um otimista.
5.3.7 Demonstrativos
Na etapa de demonstrativos deve-se anexar ao Game Concept as informaes da em-
presa, portflio e qualquer outro elemento que agregue ao projeto, tais como vdeos e
prottipos.
6 APLICAO E RESULTADOS
O PPEGC proposto no captulo anterior foi aplicado na empresa Decadium para sua
avaliao e validao. A Decadium uma empresa brasileira desenvolvedora de jogos
e enfrenta as diculdades comuns indstria de jogos no Brasil, tais como a insero
bem sucedida de projetos independentes no mercado e a difcil captao de investimento
e contratos com publicadores de jogos.
Para anlise e validao do processo, foram realizados dois estudos de casos em pro-
jetos de jogos da Decadium. O primeiro estudo foi aplicado na criao de Game Concept
para um projeto de jogo independente, e o segundo realizado na elaborao de Game
Concept destinado a captao de recursos nanceiros para o desenvolvimento do projeto
junto a um publicador. A seguir so apresentados os estudos de caso e na sequncia os
resultados observados.
6.1 Projeto Roller UberBall
A ideia inicial do projeto Roller UberBall era a de criar um jogo para iPhone (BLOCK,
2008) e disponibiliza-lo pelo servio de distribuio online da Apple, que incentiva a pro-
duo independente de jogos para seu dispositivo mvel. Como destacado na descrio
do PPEGC no captulo anterior, o processo exivel e deve se moldar conforme o escopo
do projeto. A seguir segue uma descrio de como foi conduzido a aplicao do PPEGC
no projeto.
O processo de aplicao do PPEGC ocorreu em um perodo de 7 dias. Os primeiros
4 dias foram destinados a estabelecimento das informaes e estratgias de cada fase do
PPEGC, os ltimos 3 dias foram utilizados para a criao nal do documento de Game
Concept, vericando e esclarecendo as informaes e denies estabelecidas nos 4 dias
iniciais.
A ideia principal do projeto era a de ser a primeiro jogo brasileiro para iPhone,
aproveitando a oportunidade de ser uma tecnologia nova, at ento em processo inicial de
crescimento, e pela fcil disponibilidade de acesso ao kit de desenvolvimento. Partindo
desse ideia iniciou-se a etapa de denio de objetivos do PPEGC, denindo inicialmente
61
a misso e viso consensual do projeto, que so apresentadas a seguir.
Misso: "Criar o primeiro jogo brasileiro para iPhone, repaginando um mecnica
clssica de jogo eletrnico utilizando um nova abordagem de controle de jogo, com os
recursos inovadores presentes no iPhone, tais como acelermetro e tela sensvel ao toque".
A viso consensual do projeto:
Roller UberBall simples;
Roller UberBall fcil de se jogar;
Roller UberBall descontraido;
Roller UberBall vibrante;
Roller UberBall atual.
Depois de denida a viso e a misso do projeto, trabalhou-se simultaneamente as
fases de avaliao e formulao. Procurando principalmente identicar as oportunidades
e os jogos similares disponveis no mercado, denindo assim os diferenciais, mecnica de
jogo e arte conceitual. Dessa anlise foram listadas diversas mecnicas clssicas de jogos.
O objetivo era determinar uma mecnica que pudesse ser adaptada ao modo de controle
alternativos do iPhone e ao mesmo tempo tivesse uma baixa complexidade de imple-
mentao, para que o projeto pudesse ser desenvolvido e disponibilizado o mais rpido
possvel. Ao nal dessa anlise destacou-se a oportunidade de no existir no momento
um jogo similar a mecnica de Bounce Game para iPhone, alm de ser uma mecnica de
jogo que no restringe pblico alvo.
Assim, o objetivo e a descrio prvia do jogo foi denida como: Roller UberBall
um jogo onde se deve guiar uma bola entre diversas plataformas mveis sem deixar
que ela toque as partes superior ou inferior da tela, explorando um ambiente 3D com
fsica realista enquanto conduz uma bola "maluca"ao longo de um duto descendente que
colocar prova seus reexos e habilidades de sobrevivncia, ao mesmo tempo em que
voc marca o mximo de pontos que puder.
Denidas os objetivos e a descrio do jogo, iniciou-se a fase de implementao,
estipulando a equipe necessria, tarefas e cronograma. Todos os itens da fase de desen-
volvimento foram baseados na misso do jogo, ou seja, o projeto deveria ser desenvolvido
o mais rpido possvel a m de ser o primeiro jogo brasileiro para iPhone.
62
Em seguida foram realizadas as etapas de Metas e Viabilidade. Nesse momento houve
uma certa diculdade na coleta de informaes, primeiramente por ser o primeiro projeto
da empresa para iPhone e segundo por ser uma nova tecnologia e os dados de outros pro-
dutos ainda eram escassos. Assim, deniu-se as questes bsicas de oramento, projeo
de receita e aes estratgicas para marketing, testes e qualidade.
Durante a fase de Demonstrativos, foi utilizado um dia para a equipe de programao
realizar um prottipo da mecnica bsica para o jogo, para ento avaliar e validar as
determinaes de cronograma.
Aps denidas todas as informaes e fases do PPEGC, foi iniciado o processo de
documentao do PPEGC, ou seja, todas as fases foramrevisadas e incrementadas seguindo
as denies estabelecidas pelo PPEGC para a construo nal do documento de Game
Concept.
6.1.1 Pontos Positivos
importante destacar que o projeto foi concludo comsucesso e o mesmo foi aceito no
portal de distribuio ocial do iPhone, porm, no podemos generalizar e classicar tais
resultados como pontos positivos e devidos a utilizao do PPEGC. Aps a concluso do
projeto e publicao do jogo, analisando o processo do desenvolvimento at a publicao
do jogo, possvel estabelecer os seguintes pontos positivos:
O projeto ocorreu dentro do cronograma planejado, alm de disponibilizar um meio
ecaz de estabelecer o ponto atual de progresso do projeto;
Poucas indenies e modicaes drsticas durante o desenvolvimento;
Adocumentao gerada rica emdetalhes, o que til para comparao e projees
para projetos futuros;
Facilitou a tomada de deciso da gerncia da empresa para seguir adiante com o
projeto e investir recursos no mesmo.
6.1.2 Pontos Negativos
Os principais pontos negativos ou de diculdades na aplicao do PPEGC foram:
A equipe apresentou uma certa resistncia a mudana, por vezes no dando a devida
importncia ao processo de planejamento;
63
O projeto cou presso as denies do Game Concept, ou seja, no houve novi-
dades ou processos criativos aps a denio do Game Concept. A equipe se re-
cusava e no se esforava em discutir novas possibilidades e ideias no meio do
processo de desenvolvimento, atendo-se somente a discutir problemas tcnicos;
Algumas das informaes levantadas na fase de projeo foram de base intuitiva, o
que gerou resultados de venda abaixo do previsto.
6.2 Projeto Star Pirates
O segundo estudo de caso utilizou o PPEGC para criao de um documento de Game
Concept a m de competir em uma disputa aberta de nanciamento e publicao de pro-
jeto de jogo estabelecida por uma empresa alem. Esse processo de requerimento de
propostas denominado RFP (Request for Proposal). A Decadium at ento havia par-
ticipado de 11 RFP e conseguiu o investimento somente em um projeto.
Nesse segundo estudo de caso a aplicao do PPEGC durou 3 dias, pois foi o prazo
estipulado para entrega do RFP. Orequerimento solicitava umjogo para web desenvolvido
em Flash capaz de suportar multi-jogadores e integrado com a base de dados do portal do
publicador. A seguir segue a descrio de como foi realizado o uxo de aplicao das
fases do PPEGC para o projeto.
Nesse projeto a denio dos objetivos ocorreu paralelamente a etapa de avaliao.
Procurou-se identicar qual era o pblico alvo do portal do publicador, assim como um
estudo dos outros jogos que estavam presentes no portal. Essa primeira anlise do mer-
cado tambm vericou quais eram as oportunidades e lacunas presentes no servio do
publicador. Nesse momento foi realizando uma troca de ideias entre toda a equipe de
desenvolvimento, buscando originalidade e diferencias ao se denir um conceito de jogo
que tivesse fora suciente para conquistar o RFP.
Estabeleceu-se desenvolver um jogo de ao no estilo "Shootem up"buscando recriar
um jogo "clssico"com arte em alta denio com o nome de Star Pirates. Assim a misso
do projeto foi denida como: Recriar um jogo de "Shootem up"utilizando a tecnologia
atual, gerando uma nova experincia de entretenimento com excelente arte grca, jo-
gabilidade intuitiva e cooperatividade para jogadores da rede mundial de computadores,
Internet.
A viso consensual do projeto:
64
Star Pirates explosivo;
Star Pirates frentico;
Star Pirates veloz;
Star Pirates belo;
Star Pirates empolgante.
Star Pirates foi descrito como um jogo onde o jogador ir embarcar em uma incrvel
aventura inter-galtica com sua espao-nave pirata, destruir asteroides e milhares de naves
inimigas.
Por m na fase de formulao foram listados os diferenciais do jogo em relao a
outros ttulo semelhantes na Internet.
Na etapa de implementao procurou-se ressaltar e listar as qualidades da equipe de
desenvolvimento, a metodologia de comunicao como o cliente e a apresentao de um
cronograma detalhado. Essa fase foi logo em seguida conectada com a fase de metas
e estratgia, procurando demonstrar ao cliente como seria realizadas as aes de testes,
manuteno e qualidade.
Na etapa de viabilidade foi elaborado uma planilha completa para a estipulao de
custos, porm o seu detalhamento no foi inserido na verso nal do documento. Essa
planilha foi utilizada para denies de valor do projeto. A projeo de vendas no foi
necessria, pois no era um requerimento do cliente.
Assim como o projeto Roller UberBall, aps denidas todas as informaes e etapas
do PPEGC, foi iniciado o processo de documentao do Game Concept.
6.2.1 Pontos Positivos
Assim como apresentado no primeiro estudo de caso, importante destacar que o pro-
jeto foi concludo com sucesso e o mesmo ganhou o RFP. Aps a concluso do projeto e
publicao do jogo, analisando o processo do desenvolvimento at a publicao possvel
estabelecer os seguintes pontos positivos:
A projeo de custos foi correta, e o projeto rendeu o que foi projetado;
A comunicao com o cliente foi eciente, e conforme estipulada no documento
enviado ao publicador;
65
Poucas indenies e modicaes drsticas durante o desenvolvimento;
Adocumentao gerada rica emdetalhes, o que til para comparao e projees
para projetos futuros;
A empresa sentiu mais segurana ao apresentar o documento ao cliente.
6.2.2 Pontos Negativos
Devido a empresa j ter utilizado anteriormente o PPEGC, no houveram muitos prob-
lemas ou diculdades na aplicao do processo. Somente um ponto importante destacar,
o projeto necessitou de alguns dias extras de desenvolvimento. Devido ao curto tempo de
produo do Game Concept, a denio de cronograma no foi muito bem estipulada, o
que ocasionou a necessidade de negociar com o cliente a prorrogao de alguns dias para
o lanamento do jogo.
7 CONCLUSES E SUGESTES
Nesse trabalho foi apresentado um estudo que utiliza os conceitos e prticas de Plane-
jamento Estratgico concepo de Jogos, e aplicou-se este processo em projetos reais
para vericao de sua ecincia. possvel observar que no ambiente de aplicao
denido por esse trabalho, o Planejamento Estratgico adapta-se de forma satisfatria ao
processo de Game Concept, disponibilizando uma ferramenta de auxilio s diculdades
encontradas pelas empresas desenvolvedoras de Jogos no Brasil.
Vericou-se que as empresas de desenvolvimento de Jogos no Brasil apresentam di-
culdade na captao de investimento e no posicionamento de mercado. Em um cenrio
complexo, competitivo e onde os recursos so escassos, planejar estrategicamente aes
e posicionar corretamente projetos e produtos no mercado fundamental para o cresci-
mento e sobrevivncia das empresas brasileiras desenvolvedoras de Jogos.
Com base nessas questes foi criada a hiptese de que a utilizao das prticas e con-
ceitos de Planejamento Estratgico na produo de Game Concept pode auxiliar pequenas
e mdia empresas de desenvolvimento de jogos na insero de seus produtos e servios no
mercado. Para a validao dessa hiptese foi criado um Processo de Produo Estratgica
para Game Concept, direcionado a pequenas e mdias empresas de desenvolvimento de
software para Jogos. O processo foi aplicado em uma empresa brasileira que enquadra-se
no perl especicado. Como resultado, obtiveram-se dados qualitativos que apontam para
uma melhoria na captao e realizao de projetos de jogos da empresa, conrmando a
hiptese.
Cabe ressaltar que o Processo de Produo Estratgica de Game Concept importante
e pode ser realizado em qualquer projeto de jogo, porm o mesmo no garante o sucesso
de um projeto, assim como um projeto que no utilize o PPEGC pode alcanar sucesso.
O PPEGC deve ser utilizado como uma ferramenta de auxlio e o mesmo fortalece etapas
futuras de desenvolvimento.
Devido ao delineamento qualitativo do estudo, no se pode determinar como comple-
tamente conclusivas as armaes apresentadas. Pode ser realizado um aprimoramento
no processo proposto e o mesmo pode ser aplicado a uma amostragem maior de projetos,
67
colhendo mais informaes relevantes e concluses adicionais. Mesmo o processo pro-
posto sendo exvel, no se pode generalizar a aplicao para todas as empresas de jogos
de mdio e pequeno porte, pois a utilizao de planejamento, estratgia e Game Concept
depende tambm de fatores subjetivos e inerentes a natureza de cada empresa e equipe.
Tambm importante destacar que o foco no desenvolvimento de jogos em empresas
brasileiras reduziu o universo de pesquisa desse trabalho.
Provavelmente nunca teremos um processo de desenvolvimento de jogos que garanta
o sucesso do mesmo. Porm com o aumento do interesse da acadmia e o crescimento da
indstria brasileira de jogos, novas tcnicas, ferramentas e tecnologias iro incrementar e
aprimorar o desenvolvimento, estimulando assim o crescimento da estrutura e cultura de
Jogos no Brasil.
Como trabalhos futuros pretende-se analisar processos que busquem estabelecer es-
tratgias de posicionamento para as empresas brasileiras no mercado mundial, ou seja,
desenvolver modelos que compreendam o ambiente complexo e catico da indstria de
jogos. Estudos como o de Eisenhardt (EISENHARDT; SULL, 2001) que determina regras
estratgicas simples para ambiente complexos e dinmicos, podem esclarecer ou indicar o
caminho para questes que ainda esto em aberto, tais como o porque de o Brasil, apesar
de ter uma indstria forte e madura de software, ainda engatinha na indstria de Jogos
eletrnicos.
Outra possibilidade a anlise do relacionamento entre as empresas que compem a
indstria brasileira de Jogos eletrnicos. Um estudo detalhado dessa inter-relao pode
oferecer dados para um fortalecimento e crescimento da indstria nacional de Jogos
eletrnicos como um todo.
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