VII Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais (SIMPOI), FGV-EAESP, So

Paulo, 2004. v.1.

Primeiros Passos da Implementao da Mentalidade Enxuta em Empresa Fornecedora do
Setor Automotivo: em busca de reduo de desperdcios e ganhos de eficincia

Paulo Antonio Zawislak
Giuliano Marodin
Rodrigo Silveira

Resumo: Diversas empresas no mundo todo esto buscando melhorar seus desempenhos atravs
da aplicao dos conceitos desenvolvidos pela empresa Toyota a partir dos anos 60, o chamado
Sistema Toyota de Produo (STP), dentre elas a empresa estudada. Uma srie de etapas foram
concludas neste processo, as primeiras aes foram iniciadas e dentre elas podemos destacar a
criao de uma clula de montagem, kanbans e supermercados. O artigo tem como objetivo fazer
um estudo do caso da implementao da mentalidade enxuta, relatando os primeiros passos do
processo, as melhorias alcanadas e analisando as diversas dificuldades enfrentadas.

1. Introduo
A partir dos anos 80 multiplicaram-se as discusses sobre quais seriam as diferenas entre
as principais montadoras americanas (General Mortors, Ford, Chrysler) e suas concorrentes
japonesas. A Toyota demonstrava ndices de qualidade, custo, atendimento ao cliente muito
superior (WOMACK; JONES, 1992). Tais discusses levaram a se produzir na literatura diversos
trabalhos que enfatizam as vantagens do Sistema Toyota de Produo (STP). Posteriormente, os
princpios aos quais o STP se apia foram ampliados, influenciando todas as reas de uma
empresa e abrangendo o negcio como um todo. A chamada Mentalidade Enxuta ou Lean
Thinking difundiu-se, tendo seu foco no cliente e como princpios a criao de valor, a busca pelo
fluxo continuo puxado e a melhoria continua (WOMACK; JONES, 1998), em empresas de
muitos setores, em especial automobilstico.
O objetivo deste artigo fazer uma anlise sobre os primeiros passos do processo de
implementao da mentalidade enxuta em uma empresa fornecedora do setor automotivo,
mostrando as dificuldades e desafios na transformao de um processo produtivo clssico
(fordista) em um processo enxuto de produo. Podemos ressaltar que por pertencer ao 2
a
tier na
cadeia de fornecimento de montadoras a empresa se v compelida, por experincia e pelo prprio
mercado a adotar tal modelo .
Iniciamos com uma discusso sobre as caractersticas do STP (sesso 2), e expandindo
para o estudo dos princpios da mentalidade enxuta como um todo (sesso 3). Aps, na sesso 4,
apresentamos a ferramenta utilizada para a anlise da empresa, o Mapeamento de Fluxo de Valor.
Em seguida, o caso da empresa estudada, na sesso 5, e as consideraes finais na sesso 6.
2 Sistema Toyota de Produo
O STP tem como objetivo fundamental produzir com melhor qualidade, menor custo e
menor lead time, atravs de um processo produtivo que tenha seu fluxo otimizado e consiga
eliminar desperdcios (excesso de produo, perda de tempo gasto na mquina, perda no
processamento, perda no inventrio, entre outros). O sistema busca criar valor na ptica do
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cliente com o menor custo possvel para o produtor, pois quanto maior for percepo de valor
do cliente com o menor custo de produo possvel, maior ser a lucratividade da empresa. O
sistema criado por Taichi Ohno baseia-se em dois pilares fundamentais, chamados just-in-time e
jidoka, e uma slida base de padronizao e melhoria contnua.

2.1 Just-in-time
O just-in-time um principio chave na implementao de um processo mais enxuto. O
ideal seria ter a pea certa no momento certo e na quantidade certa, e podemos acrescentar no
lugar certo (ROTHER, 1998, p.51). Isso o que se chama produzir em just-in-time, fazendo
com que sejam diminudos custos relativos obteno de estoques, aumentando o espao fsico
disponvel no cho-de-fbrica, e assim desmascarando problemas causados pelo excesso de
produo. Buscar solues para o desbalanceamento da linha, setups longos, quebra de mquinas,
desperdcios com transporte, entre outros, gera um processo de motivao e reduo de custos
freqentemente construdo pelos prprios operadores (SUZAKI, 1987).
Para tornar possvel a implementao de um sistema just-in-time, a Toyota criou uma
ferramenta que fosse capaz de gerenciar o fluxo de produo em todo o processo produtivo, o
kanban. Essa ferramenta utiliza cartes para operar todo o processo produtivo, controlando os
materiais, e assim sinalizando a necessidade de materiais na linha de produo.
2.2 Jidoka
O outro pilar de sustentao no STP, o jidoka, tem como idia principal obteno de
qualidade na fonte, impedindo a propagao de defeitos e eliminando qualquer anormalidade no
processamento e no fluxo de produo.
Em japons jidoka significa autonomao. Essa autonomao seria dar autonomia ao
operador ou mquina de parar o processo sempre que for detectada alguma anormalidade.
Assim, tanto a mquina quanto o operador so capazes de identificar a ocorrncia de diferentes
problemas e parar a produo para que a soluo seja encontrada naquele momento e as peas
defeituosas no se propaguem pela linha de produo.
No STP a manuteno das mquinas vista como fundamental, pois quando se utiliza
estoques mnimos entre os processos qualquer parada que ocorra durante o processo de
fabricao gera graves problemas na sincronizao da produo. Sendo que, mquinas em mau
funcionamento alm de gerarem produtos defeituosos, tambm afetam o fluxo produtivo, e
causam necessidade de trabalho extra (desperdcio).
2.3 Padronizao e Melhoria Contnua
Sustentando o just-in-time e o jidoka, est base do STP, formada pela melhoria contnua
(kaizen em japons) e a padronizao.
Melhoria contnua busca do progresso contnuo, pesquisando a melhor maneira de se
executar mesmo as tarefas mais simples. Segundo Suzaki (1987), kaizen ou melhoramento
contnuo gradual, constante e freqentemente utiliza solues coletivas de problemas. Essa
forma baseada em equipes de trabalho, que recebem o poder de tomar decises no ato de
produzir, assim sendo, quando surgir algum problema, a prpria equipe decide como concert-lo,
sem precisar recorrer a um funcionrio de hierarquia superior.
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A padronizao focada principalmente na maneira ao qual se organiza o local de
trabalho. A limpeza e organizao do cho-de-fbrica, somadas segurana que essas atitudes
proporcionam pode mudar por completo o clima organizacional. De um lado prtico, procurando
ferramentas necessria para identificar desperdcios e no lado psicolgico, propiciando uma
melhor concentrao na execuo das atividades.
A implementao de um processo produtivo sustendo por esses pilares (just-in-time e
jidoka) passa pela necessidade de pensar no s a produo, mas tambm o negcio como um
todo de um modo diferente. O Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) a ocidentalizao deste
chamado Sistema Toyota de Produo e seus princpios sero explicados a seguir.
3 Princpios da Mentalidade Enxuta
Em linhas gerais, esse pensamento enxuto procura especificar valor a partir da ptica do
cliente (valor), alinhar na melhor seqncia as atividades que criam valor (fluxo de valor),
realizar essas atividades sem interrupo (fluxo continuo) sempre que algum as solicita
(produo puxada) de uma forma cada vez mais eficaz (perfeio) (WOMACK; JONES, 1998).
Essa mentalidade tem como ponto de partida a definio de valor. Essa definio no
feita pela empresa, e sim pelo consumidor, desse modo quem determina o valor dos produtos o
cliente final. Assim o real valor do produto dado pela satisfao obtida pelo cliente que tem sua
necessidade suprida. Portanto, podemos definir valor como o que o cliente quer (WOMACK;
JONES, 1998).
O processo de criao de valor segue um fluxo, o fluxo de valor, que o caminho pelo
qual os materiais passam pelas atividades necessrias para a concepo do valor. Entretanto, h
muita diferena entre o que o cliente deseja (valor) e como se conseguiremos atingi-lo, o fluxo
geralmente no perfeito. Este fluxo formado por diversas atividades que deveriam agregar
valor ao produto. Entretanto, em empresas que no utilizam a Mentalidade Enxuta, mais de 95%
do tempo de permanncia de um produto em uma planta desperdiado por estar parado em
estoques, aguardando transferncia, j processado ou aguardando inspeo, estgios que no
agregam valor (SUZAKI, 1987), gerando desperdcios (muda). Assim, muito importante a
identificao dessas atividades que no agregam valor para que possamos ter a viso real do fluxo
de materiais na empresa (WOMACK; JONES, 1998).
Alinhando-se todos os processos, eliminando todos os desperdcios possvel implantar
um fluxo contnuo, que nada mais nada menos, que fazer o que o cliente deseja segundo a
seqncia das atividades devidamente organizadas para que no ocorram interrupes. Produzir
dessa maneira colabora para que sejam reduzidos significativamente os custo da operao devido
principalmente a dois motivos. O risco de no entregar o que cliente quer no momento exato que
ele quer, e o risco de que os processos sejam interrompidos, gerando enormes desperdcios que de
tempo (que poderia ser utilizado de diversas outras maneiras).
A construo de uma cadeia de valor que realmente atenda as necessidades dos clientes
torna lgico que s se produza o que o cliente deseja no momento em que ele deseja. Desde
modo, fica mais fcil deixar que o cliente puxe a cadeia de valor do que tentar empurrar produtos,
que talvez no supram mais as suas reais necessidades. Portanto produzir exatamente o que o
cliente quer no momento em que ele quer, sem paradas, produzir em fluxo contnuo puxado.
Para produzir o que realmente demandado pelo cliente, o STP utiliza-se de mtodos para
que todos os processos sejam puxados pela demanda. Para isso importante enxergar cada
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processo da fbrica como consumidor de um anterior e fornecedor de um posterior. A
produo s comear quando um processo posterior ou o cliente solicitar. (WOMACK; JONES,
1998). Com isso a responsabilidade pela programao diria de produo se transfere para os
prprios processos.
Como citado anteriormente, a forma encontrada para se controlar o fluxo produtivo foi o
sistema kanban (OHNO, 1997). Esse sistema ligado ao conceito de supermercados, que seria
uma espcie de supermercado controlado pelos cartes kanbans e com dimenses reduzidas. Essa
ferramenta utilizada quando no for possvel a implantao de fluxo contnuo entre os
processos.
A grande vantagem de um sistema puxado de produo a sua vantagem de conseguir
trabalhar com as oscilaes da demanda. Essa flexibilidade atingida faz com que seja possvel
atender com maior facilidade o cliente no momento e na quantidade que ele deseja.
A Mentalidade Enxuta tem como seu ltimo princpio a busca pela perfeio, ou melhoria
continua. Na aplicao dos valores citados anteriormente, com certeza, se pode observar diversas
formas de desperdcios que antes no eram sequer imaginados. Isso faz com que a empresa
busque a constante melhoria do processo, sempre na tentativa de se atingir a perfeio. Essa
perfeio dificilmente ser alcanada, entretanto ela serve como um antdoto estagnao,
fazendo com que a empresa esteja sempre buscando atender as necessidades dos clientes, que
esto em constante mudana, de maneira mais eficaz possvel.
Mas a transformao destes princpios enxutos enfrenta dificuldades quando aplicada a
processos empurrados baseados na produo em massa. Para tanto, a ferramenta MFV, inspirada
nos cinco princpios permite que se identifique os problemas de valor, os desperdcios, bem como
abre espao para uma srie de mudanas.
4 Mapeamento de Fluxo de Valor
O Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) uma ferramenta que foi desenvolvida por
ROTHER & SHOOK (1998). Essa uma ferramenta operacional simples que se utiliza
basicamente de lpis e papel para que se possa enxergar e entender o fluxo de informaes e
materiais por todo o fluxo de valor de um produto. O objetivo desse mapeamento enxergar
todas as etapas do processos, para conseguir visualizar onde esto sendo realizadas as atividades
que realmente agregam valor e as que s esto gerando desperdcios. Desse modo possvel
desenvolver melhorias que eliminem o desperdcio e otimizem as etapas de agregao de valor.
A aplicao dessa ferramenta consiste em quatro etapas:
Identificao de uma famlia de produtos
Desenho do estado atual
Desenho do estado futuro
Plano e implementao
A primeira etapa consiste em escolher um produto ou Famlia de Produtos que ter o seu
fluxo mapeado.
4.1 O Estado Atual
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Para fazer o desenho do estado atual necessrio obter informaes gerais sobre a famlia
de produtos escolhida, buscando diretamente no cho de fbrica as informaes para que se possa
reproduzir com exatido o atual fluxo de valor, so elas:
Necessidades do cliente: peas por ms, turnos de trabalho, embalagens, freqncia de
entregas.
Tempo de trabalho na empresa, dias por ms, turnos por dia, horas por turno,
intervalos.
Processo de Produo: etapas, fornecedor, freqncia de suprimento.
Programao e Controle da Produo (PCP): projees, lanamentos, compras,
pedidos, ordens de produo para as etapas e para expedio.
Para a interpretao do desenho seja bem feita conceitos como: tempo de ciclo (T/C)
tempo que leva entre um componente e o prximo a sarem do mesmo processo; tempo de troca
(T/R) tempo necessrio para mudar a produo de um tipo de produto para outro; lead time,
tempo levado para que uma pea percorra todo o processo produtivo, desde de sua chegado como
matria prima at sua entrega para o cliente.
O tempo elemento-chave neste exerccio. Transformar o fluxo total de valor (i.e. todos
os processos produtivos e no produtivos) em uma noo temporal nica (segundos, minutos,
horas, dias, semanas) permite avaliar o potencial de atendimento das necessidades dos clientes.
4.2. O Estado Futuro
Logo aps o trmino do desenho atual, deve-se partir para a construo do novo fluxo de
valor, o estado futuro. Para que realmente se possa transformar o processo atual em processo
enxuto a empresa deve se guiar em algumas premissas.
Primeiramente deve se calcular o takt-time, ou seja o tempo que sinaliza ritmo de venda.
Esse clculo feito pela diviso do tempo total disponvel pela empresa para a produo por
turno pelo nmero de pedidos do cliente por turno. O resultado ser a noo econmica que deve
ser almejada pelo T/C (noo tcnica).
O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um
supermercado de produtos acabados. Essa definio atravs da identificao de certas
caractersticas do produto que est sendo produzido. No caso de se produzir um produto
especfico para cada cliente, sob encomenda, no h a necessidade de um supermercado final de
produtos acabados. Esse supermercado apenas se faz til quando o produto padro para todos
os clientes.
A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possvel, isso quer dizer, entre
processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se-ia uma pea de cada vez,
sendo a pea passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o ideal
ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt-time.
Onde no o possvel aplicao de fluxo contnuo deve-se colocar supermercados, que
serviro para controlar a produo. Os supermercados so utilizados entre processos que tem
tempos ciclos muito diferenciados, eles so uma maneira de fazer o balanceamento da linha.
Uma vez implantado fluxo contnuo sempre que possvel e, como paliativos
descontinuidade do fluxo, supermercados, ser muito mais eficaz enviar a programao da
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produo apenas para um ponto da fbrica. Esse ponto sempre o ltimo estgio do processo que
contenha um supermercado. Assim esse processo servir como processo puxador dos seus
antecessores, e nos processos subseqentes a produo continuar em fluxo contnuo, at o
cliente.
O desenho do estado futuro uma projeo de organizao da produo sujeito
mentalidade enxuta. Seu pleno atendimento, porm, requer um Plano de Ao, ou seja, uma
seqncia de melhorias e mudanas que gradativamente, garantam a transformao. , pois, na
aplicao desta viso de processo de transformao que, a seguir, ser relatado um caso de
implementao.
5. Estudo de Caso
A empresa estudada atua no ramo de escovas e porta escovas para motores de partida,
tendo 51% das suas vendas destinadas exportao (principalmente aos EUA) e ao mercado
domestico (reposio). Alta variedade de produtos em baixa escala uma caracterstica deste
mercado.
A partir de 1997 a empresa passou a ser uma subsidiaria de um grupo multinacional
ingls, que tinha como objetivo aplicar Lean em uma viso corporativa. Este grupo tem como
misso a devoo ao cliente, reduo exponencial do desperdcio e inovao, portanto, imps esta
filosofia de organizao da produo a sua nova fbrica. Encontramos na literatura acadmica,
diversos casos em que uma crise interna (perda de mercado, ou ineficincia) gera o processo de
mudana, mas pouco estudos foram feitos onde a mudana tenha sido feita por uma diretriz
interna superior.
A empresa tinha sua fbrica organizada segundo os mais clssicos exemplos de Fordismo.
Layout de maquinas rigorosamente departamentalizado, organizada com base nos processos,
produo em grandes lotes e ndices razoveis de produtividade. Entretanto, isto tambm gera
enormes quantidades de estoques por toda a fbrica, produtos que circulam pelos mais diversos
caminhos, altos tempos de setup e altos tempos de lead-time.
A forma de administrao da antiga empresa familiar se chocou com a mentalidade
progressiva de se fazer negcio da multinacional inglesa, desencadeando um processo de
transformao de produo em massa para lean production. Ento, a empresa foi buscar em
uma consultoria externa o savoir faire necessrio para tal transformao.
A consultoria contratada tinha como metodologia de trabalho utilizar-se de workshops
peridicos de treinamento para os funcionrios da empresa contratante, utilizando-se de
princpios de aprendizagem organizacional para efetivamente passar o conhecimento aos
funcionrios, que devem puxar o processo como um todo. Os workshops foram realizados a partir
das necessidades emergentes da empresa durante o processo e so compostos por simulaes
prticas, que auxiliam no processo de conscientizao e aprendizado dos funcionrios a este novo
sistema. Basicamente, dividiu-se o trabalho de interveno em duas grandes fases:
1) Fase Diagnstico, composta das atividades de Sensibilizao, Introduo
Mentalidade Enxuta e Mapeamento do Fluxo de Valor.
2) Fase Ao: composta das atividades de Fluxo Continuo e Nivelamento da Produo,
Setup Rpido e Encerramento do Projeto.
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Um grupo de empregados foi escolhido para este treinamento inicial, aps, estes se
tornariam os canalizadores dos conhecimentos adquiridos por toda a empresa. Um chefe de
projeto foi designado como responsvel principal pelas mudanas e em conjunto com este foi
decidido qual seria linha piloto onde o projeto iniciaria e quais famlias de produtos iriam ser
estudadas primeiro. Foi escolhida uma famlia de escovas destinadas as mercado de exportao,
com uma demanda que no apresentava muitas oscilaes.
5.1. Fase Diagnstico
Os Workshops iniciais serviram para familiarizar os funcionrios aos conceitos de
produo enxuta. Noes de valor, fluxo de valor, fluxo continuo puxado, just-in-time,
anteriormente mencionados foram os tpicos da primeira rodada de workshops. Aps, a
ferramenta de MFV serviu de ponto de partida para uma analise dos fluxos de materiais e
informao.
A figura 1 nos mostra o MFV o mapa do estado atual feito em setembro de 2002. A fim
de se visualizar de uma forma mais simples o fluxo de produtos na empresa a ferramenta
utilizada em uma linha reduzida de produtos. Podemos observar que o mapa se encaixa na
descrio feita anteriormente quanto organizao da fbrica, tipicamente produo em massa.
As previses eram enviadas pelos clientes em uma janela de trs meses e os pedidos eram
confirmados mensalmente. O software MRP era rodado semanalmente pelo PCP para a
programao da produo e fazia o planejamento de compra de materiais atravs de pedidos para
serem entregues pelos fornecedores em 45 dias. Cada departamento recebia a sua ordem de
produo do PCP para a semana, mas suscetvel s freqentes modificaes dirias. As entregas
eram feitas semanalmente para os clientes finais.

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Figura 1 Mapa do Estado Atual

O resultado disto tudo um lead time de 77 dias, com um tempo de agregao real de
valor (tempo de processamento) de 8,8 horas e um tempo de ciclo (tempo entre a sada de um
produto at a sada do prximo) de 18 segundos. Como o takt time necessrio para se atender as
necessidades dos clientes era de 60 segundos, melhorias deveriam ser feitas o mais cedo possvel
para se enquadrar as exigncias do mercado e no gerar excesso de produo.
Uma analise do estado atual nos permite realizar um mapa do estudo futuro, atravs da
utilizao de um pacote de ferramentas Lean. A figura 2 nos mostra este mapa, onde kanbans e
supermercados servem para encaixar a linha de produo em uma viso mais lean, puxada e
voltada para o cliente. A expedio seria o nico ponto de programao do PCP, retirando os
produtos do seu processo fornecedor puxaria o sistema kanban a realizar as etapas produtivas
para preencher novamente este supermercado. Assim, toda a fabrica ir funcionar de acordo este
sistema em que um processo cliente puxa o seu processo fornecedor.

Processamento 46,74 s
Lead time 77,2

TC 1,2 s
T/R 0
Disp 90%
Mensal
/3 meses
Mensal/
6 meses
semanal
TC 4,6s
T/R 1,5 horas
Disp 100%
TC 7 s
T/R 30 min
Disp 90%
TC 3,7 s
T/R 30 min
Disp 95%
TC 30 s
T/R 25 min
Disp 95%
TC 0,42 s
T/R
Disp 100%
45 dias 12,3 dias 6,5 dias 9,4 dias 4 dias 0 dias 0 dias
45 dias
/3 meses
45 dias
/3 meses
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Figura 2 Mapa do Estado Futuro

O estudo comparativo dos dois mapas nos permite organizar o cronograma de atividades a
serem realizadas. Ento, redigiu-se um plano de ao, onde seria destinada uma parte da fabrica
para uma linha piloto. Nesta, seria feito primeiro a reorganizao do layout, para se adaptar a um
layout voltado ao produto. Aps, a unio dos processos de sinterizao e retifica e a criao da
clula acabamento. Para finalizar esta primeira etapa, quadros kanbans seriam usados para que a
expedio agisse como um cliente, puxando o processo de fabricao da clula e seriam usados
kanbans de componentes para alimentar esta clula.

5.2. Fase Ao
A primeira mudana a ser feita foi a reorganizao do layout onde as operaes de
sinterizao e retifica foram reagrupadas em seqncia a fim de reduzir os estoques entre
processos e criar um fluxo continuo.
Simultaneamente, estudos sobre a forma em que seria criada a nova clula de montagem
estavam sendo realizados. Devido aos conhecimentos j existentes na empresa, foi decidido criar-
l no sistema rabit chase. Isto , cada operador realiza todas as atividades contidas na clula,
terminando o processo com o produto pronto em suas mos. O tempo de ciclo da clula
nivelado de acordo com o seu nmero de operadores, podendo-se agregar ou retirar operadores na
medida do necessrio, ou seja, conforme as oscilaes da demanda, sentidas por diferentes takt-
times. Uma anlise do tempo de cada operao dentro da clula foi feito (tabela 1) para balancear
as operaes, nivelando-as ao takt-time. Aps, iniciou-se o processo de treinamento dos
operadores a trabalhar neste novo sistema. Estudos foram realizados para se descobrir na prtica a
variao de produtividade da clula de acordo com o nmero de operadores.

TC 1,2 s
T/R 0
Disp 90%
TC 4,6s
T/R 30 min
Disp 100%
TC 7 s
T/R 30 min
Disp 90%
TC 20 s
T/R 25 min
Disp 95%
TC 0,42 s
T/R
Disp 100%
20 dias 1 dia 2 dias 5 dias
1 dia
Processamento 46,74 s
Lead time 29 dias
15 dias
/3 meses
15 dias
/3 meses
45 dias
/3 meses
45 dias
/3 meses
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tabela 1 - estudo de tempos anexo pm-011/02

Para alimentar a clula foi criado o kanban de componentes. Este usava o principio de
funcionamento chamado kanban caixa vazia, ou seja, utilizava-se de dois ou mais recipientes
dedicados a componentes especficos. Os operadores utilizam todo os componentes de uma caixa
para iniciar o uso da prxima. Assim, um funcionrio verifica e repe os recipientes vazios uma
vez ao dia, este o chamado aranha. A quantidade de peas por cada recipiente foi calculado a
partir de um consumo mdio de dois dias de produo em componentes e nelas continham
informaes relativos referencia da pea, sua localizao no estoque e sua quantidade por
recipiente.
Aps o tempo necessrio para treinamento das pessoas e ajuste dos processos da clula,
notou-se que tinha-se atingido um fluxo continuo entre os processos de sinterizao, retifica e a
clula. Faltava, ento, que este processo no fosse mais feito a base de programaes, mas, sim
puxado pelo processo cliente. A criao de um quadro kanban entre a embalagem e a clula
resolveu este problema. O quadro era localizado prximo a clula, que disparava sua prpria
produo a partir dos cartes. O PCP enviava a programao expedio, embalagem e
prensagem, mas no mais a clula.
5.4. Melhorias Alcanadas
A primeira melhoria percebida no processo de mudana foi quanto liberao de espao
fsico. Com a reorganizao do layout e a criao da clula uma grande rea na fabrica foi
descoberta. Alm do que, este reagrupamento de processos trouxe uma outra melhoria, a
reduo significativa da quantidade de material em processo (WIP). Este, alm de gerar custos
adicionais, desperdcios, tambm ocupava um espao fsico no stio de produo.
A reduo destes estoques, e a colocao de supermercados resolvem, em parte, o
principal problema: alto lead time. A reduo de dias de estoques entre processos aumentou a
velocidade de resposta da fabrica ao cliente final.
Uma outra melhoria alcanada foi a diminuio do setup das prensas. Na verdade esta
medida foi classificada para ser feita mais tarde no processo de transformao lean, mas a
diminuio dos estoques entre processos exigiu que o tempo de setup fosse reduzido para
melhorar o funcionamento da clula. Em apenas trs semanas de implantao das medidas o
tempo de setup reduziu em 28 %.
PEA:
DESCRIO TEMPO (s) N Oper. P/Hh TEMPO (s) N Oper. P/Hh
COLOCAR ESPAGUETES 13,0
0
1 13,0
0 SOLDAR 2 ESCOVAS 16,0

1
SOLDAR P. DE FIO 8,0

1
COLOCAR BORRACHA E ESP. 30,0

2 10,0
SOLDAR TERMINAL 8,0

1 8,0
TOTA
L
75,0

6 20,0
0
46,0

3 7
5
15,0

FUTURO (MFV-001/1) ESTADO ATUAL (MFV - 001/0)

3
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Estudos sobre o custo total mdio (CTM) dos produtos da linha piloto foram feitos para se
descobrir os ganhos obtidos nestes primeiros passos. Podemos constatar que atravs da
implantao da clula se conseguiu uma reduo no CTM de 15.23% em mdia. Isto ocorreu
principalmente pelo balanceamento das atividades.
O processo delineado no Plano de Ao prev outras aes, tais como implementar
supermercado entre acabamento e embalagem, entre prensagem e sinterizao, como tambm a
implantao de clulas para todas as famlias de produtos, porm, depende de tempo, de
contingncias mercadolgicas e, principalmente, do contorno de diferentes dificuldades inerentes
a todo e qualquer processo de mudana.
5.5. Problemas Enfrentados
Todo o processo de mudana em uma organizao enfrenta problemas durante seu
desenvolvimento. Como este artigo se refere a mudanas no sistema de trabalho como um todo,
os problemas tendem a se agravarem.
Inicialmente verificamos que um dos principais problemas foi o atraso no que diz respeito
ao cronograma. Isto foi desencadeado principalmente pela dificuldade, e conseqentemente,
demora na fase de reorganizao do layout. Alm do que, a alta variedade de produtos e
referncias tornou a deciso quanto ao mix de produtos feitos na linha piloto mais complicado.
Quanto aos problemas tcnicos podemos citar o alto tempo de setup do processo de
prensagem, que trabalhava em grandes lotes e levava a clula a necessitar constantemente de
correes de programao. O tempo foi melhorado a partir de um dos workshops, mas ainda
considerado para padres lean, tendo como base o SMED (SHINGO, 1985). Outros problemas
tcnicos menores surgiram e foram solucionados ao longo do tempo, como por exemplo a falta de
componentes na linha, entre outros.
A importncia do treinamento dos funcionrios para a aceitao do sistema largamente
enfatizado na literatura (AHLSTROM & KARLSSON, 2000; SMEDS, 1994; TILSON, 2001;
HUNTER, 2004) os problemas relativos a esta so geralmente os mais delicados. Este foi o caso
da empresa, a apresentao desta nova forma de trabalho causou desconfiana entre os
funcionrios. Podemos citar que, inicialmente, houve reclamaes sobre o funcionamento da
clula, falta de engajamento no processo e o atraso no comprimento das responsabilidades
fixadas no plano de ao.
Na esfera gerencial, os problemas culturais tambm se acumulam. A gerncia de
qualidade, formatada dentro de uma idia arcaica de controle da qualidade, passa a ver no
projeto lean enterprise uma ameaa a sua funo, no entendem as vantagens de um processo
mais enxuto. Outro conflito se deu com a controladoria. Paralelamente s economias obtidas,
houve necessidade de ampliar a produo em outras famlias de produtos, que por causa da
elevao do dlar tiveram sua demanda para o exterior aumentada. Estes incrementos de custo
(pessoal, capital de giro) eclipsam os ganhos na linha piloto.
O outro problema cultural seria relativo aos indicadores normalmente utilizados,
enfatizando os contbeis, tendo o poder de influenciar na opinio e deciso dos funcionriod.
Sabemos que indicadores so essenciais para o bom andamento da empresa como um todo, mas
at que ponto podemos confiar neles para analisar as melhorias foi uma questo foi levantada por
Brian Maskell (2002). Na realidade os indicadores tradicionais largamente utilizados geralmente
no mostram a totalidade das melhorias alcanadas pela mentalidade enxuta. Em linhas gerais, os
VII Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais (SIMPOI), FGV-EAESP, So
Paulo, 2004. v.1.

indicadores, principalmente os contbeis, esto focados nos princpios de produao em massa, o
que torna mais difcil de se constatar a reduo no desperdcio, o aumento de capacidade
produtiva, o melhor uso do espao fsico entre outros benefcios. Alm do que, se a capacidade
produtiva, ou o espao fsico, no forem utilizados, no parece haver nenhum ganho financeiro
significativo.
6. Consideraes Finais
O processo de mudana de sistema produtivo engloba, atualmente, no s uma mudana
na forma de trabalhar, mas tambm de mentalidade, de princpios e de foco. Esta mudana
desencadeia transformaes na cultura organizacional e agregando-se ao fato de ser um projeto
de longo prazo, afloram angustias e medos nos envolvidos. Isto resulta em desmotivao.
Estes sentimentos foram percebidos na maior parte dos funcionrios. Entretanto, notou-se
um apoio maior dos funcionrios de cho de fbrica na medida em que avanvamos no processo
de transformao. Estes, que inicialmente resistiam ao processo, mudavam gradativamente de
opinio a medida que as melhoreis estavam sendo sentidas por eles na pratica, como a
supervisora da solda ponto nos revelou em uma entrevista: Quantos dias eu levava fazer a
primeira pea, e agora em 1 minuto eu tenho uma pea montada. Outro exemplo seria que nos
ltimos meses j surgiam sugestes de melhorias na clula vindas dos prprios operadores.
O mesmo no foi constatado nos funcionrios de nvel administrativo, aqueles que
deveriam puxar o processo. Podemos levantar dois principais motivos para este comportamento,
a delegao de poder e os indicadores de desempenho no apropriados.
A delegao de poder de deciso e responsabilidades ocorrem naturalmente no processo
de implementao lean. Os funcionrios de nvel administrativos devem ceder o poder de
decises operacionais aos prprios operadores, este um dos princpios da produao enxuta.
Entretanto, outras tarefas mais estratgicas e relativas melhorias so destinadas a eles. Esta troca
de funes apresentou e ainda apresenta as maiores dificuldades na empresa.
Para concluir gostaramos de ressaltar que a implementao enxuta um processo
demorado, que na realidade o grande passo de se alcanar a organizao do processo para serem
puxadas pelos clientes pode levar anos para ser feita, citamos os exemplos contidos na literatura
onde as mudanas ocorreram em 10 anos ou mais (SOHAL, 1996; JONES et al, 1997;
AHLSTROM & KARLSSON, 2000;TILSON, 2001; HUNTER et al, 2004). Na verdade, a busca
de criao de mais valor, do fluxo contnuo e da perfeio no acaba nunca.
No momento em que nossa pesquisa chegou ao fim a empresa se preparava seus prximos
passos do processo de transformao. Entre eles estavam a reestruturao da maior parte dos
produtos em famlias, que tornam possvel difundir a reorganizao do layout celular para toda a
fabrica.


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