Apostila+Gerenciamento+Riscos Rev0

CARLOS EDUARDO GARCIA SEVILHANO, PMP 1
GERENCIAMENTO DE RISCOS

SUMRIO

CAPTULO 1..................................................................................................... 3

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ................................................................. 3
1.1 Ementa.......................................................................................................... 3
1.2 Carga horria total ..................................................................................... 3
1.3 Objetivos ...................................................................................................... 3
1.4 Contedo programtico.............................................................................. 4
1.5 Metodologia ................................................................................................. 4
1.6 Critrios de avaliao ................................................................................. 4
1.7 Bibliografia recomendada.......................................................................... 4
1.8 Curriculum resumido do professor........................................................... 5

CAPTULO 2..................................................................................................... 6

2. INTRODUO............................................................................................. 6
2.1 O objetivo do curso ..................................................................................... 6
2.2 Uma breve histria do risco ....................................................................... 6
2.3 A origem da palavra risco.......................................................................... 8

CAPTULO 3................................................................................................... 10

3. CONCEITOS GERAIS .............................................................................. 10
3.1 O que so os riscos? .................................................................................. 10
3.2 Definio de riscos..................................................................................... 11
3.3 Componentes de risco............................................................................... 11
3.4 Benefcios da gesto de riscos .................................................................. 12
3.5 Reao das pessoas s situaes de risco ................................................ 13
3.6 Categorias e tipos de risco........................................................................ 14
3.7 Risco de negcio versus Risco do projeto............................................... 15
3.8 A estrutura do gerenciamento de riscos ................................................. 15
3.9 Responsabilidades na gesto de Riscos................................................... 17
3.10 Escopo do Gerenciamento de Riscos..................................................... 18
3.11 Risco uma questo de percepo ........................................................ 19
3.12 Risco e as demais disciplinas.................................................................. 19
3.13 Classificando riscos................................................................................. 21
3.14 Caractersticas dos eventos de risco...................................................... 22
3.15 Riscos e o ciclo de vida dos projetos...................................................... 23
3.16 Exerccios de Reviso.............................................................................. 24

CAPTULO 4................................................................................................... 25

4. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS.................. 25
4.1 Introduo.................................................................................................. 25
4.2 Modelo de um plano de gerenciamento de riscos .................................. 26
4.3 Mapa do processo de Planejamento de Riscos....................................... 26
4.4 Plano de Gerenciamento de Riscos.......................................................... 27
4.5 Exerccios ................................................................................................... 28

CAPTULO 5................................................................................................... 30

5. IDENTIFICAO DOS RISCOS............................................................. 30
5.1 Mapa do processo de Identificao de Riscos ........................................ 30
5.2 Definio..................................................................................................... 31
5.3 Oportunidade da identificao dos riscos .............................................. 31
5.4 Dados necessrios para a identificao dos riscos................................. 32
5.5 Ferramentas e tcnicas para a identificao de riscos .......................... 33
5.6 Resultados .................................................................................................. 35
5.7 Especificidade das descries de evento de risco................................... 36
5.8 Exerccios de reviso................................................................................. 37
5.9 Resumo ....................................................................................................... 37

CAPTULO 6................................................................................................... 39

6. ANLISE DOS RISCOS............................................................................ 39
6.1 Qualitativa e Quantitativa - uma comparao ...................................... 39
6.2 Comparao entre as abordagens ........................................................... 40
6.3 Mapas do processo de Anlise Qualitativa e Quantitativa de Riscos.. 40
6.4 Anlise de riscos ........................................................................................ 41
6.5 Anlise Qualitativa de Riscos .................................................................. 44
6.6 Anlise Quantitativa de Riscos ................................................................ 47

CAPTULO 7................................................................................................... 51

7. PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS .................................. 51
7.1 Mapa do processo de Planejamento de Respostas a Risco ................... 51
7.2 O processo de reao aos riscos............................................................... 51
7.4 Momento de Reao aos Riscos........................................................... 51
7.4 Estratgias de Resposta aos Riscos ..................................................... 52
7.5 Processo de controle dos riscos ................................................................. 55
7.6 Documentao dos riscos e fechamento do projeto............................... 57
7.7 Gerenciamento de riscos como fator crtico de sucesso em projetos ................. 59

CAPTULO 1

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA

1.1 Ementa

Aspectos histricos. Fatores de Riscos. Qualificao dos Riscos. Identificao
dos Riscos. Qualificao e Quantificao dos Riscos. Avaliao dos impactos
e da importncia dos fatores de Risco. Plano de Resposta aos Riscos e Plano
de Contingncias. Controle do Plano de Resposta aos Riscos. Teoria da
Deciso.

1.2 Carga horria total

20 horas/aula

1.3 Objetivos

Conhecer a evoluo histrica dos riscos;
Processos necessrios para gerenciar o risco no ambiente dos projetos;
Aplicar as ferramentas, tcnicas e conceitos fundamentais necessrios para
gerenciamento de risco;
Definir a natureza dupla do risco;
Desenvolver um plano de gerenciamento de riscos;
Determinar graus de tolerncia a riscos dos interessados e envolvidos;
Identificar e quantificar os eventos potenciais de riscos para o projeto;
Desenvolver o processo pelo qual sero mantidas a identificao e
quantificao de riscos durante o projeto;
Estimar a probabilidade e freqncias dos eventos de risco;
Saber aplicar as ferramentas necessrias para identificar e quantificar riscos;
Descrever diversas abordagens de estimativa de risco;
Identificar as possveis fontes internas e externas de eventos de risco;
Classificar eventos potenciais de risco, os intervalos possveis de resposta e
interaes entre os riscos que podem ser identificados para todas as fases do
projeto;
Definir os conceitos bsicos de probabilidade;
Identificar sintomas de riscos;
Compreender as principais ferramentas para a tomada de deciso tal como
rvore de deciso;
Desenvolver respostas aos riscos;
Determinar e documentar a utilizao apropriada de estratgias especficas de
resposta a eventos de risco;

Identificar outros processos que podem ser afetados pelo planejamento de
riscos;
Planejar e implementar estratgias bsicas de reao a riscos;
Controlar o risco durante a execuo de projetos, empregando as ferramentas e
tcnicas recomendadas pelo PMI.

1.4 Contedo programtico

Aspectos Histricos
Conceitos Gerais
Planejamento da Gesto dos Riscos
Identificao dos Riscos e suas ferramentas
Anlise de Riscos - Qualificao e Quantificao
Planejamento de Resposta aos Riscos
Controle dos Riscos

1.5 Metodologia

Exposio dos conceitos, apresentao de filmes e vdeos para exemplificar as
diferentes situaes, estudos de caso, exemplificaes de situaes reais e
exerccios em grupo simulando situaes um projeto.

1.6 Critrios de avaliao

Prova escrita com 25 questes de escolha simples, sem consulta versando
sobre o tema aplicaes e conceitos de gesto de riscos baseado no modelo
proposto pelo PMI

1.7 Bibliografia recomendada

VALERIANO, Dalton. Gerenciamento estratgico e administrao por
projetos.
So Paulo: Malaon Books, 2001.
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses, a fascinante histria do risco;
traduo de Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997.
PMI Standards Committee. A guide to the project management body of
knowledge.
Philadelfia: Project Management Institute, 2000.
HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI;
traduo de Teresa Flix. Rio de Janeiro: Editora Campus 2003.
PRITCHARD, Carl L .. Risk Management, Concepts and Guidance; Arlington,
Virginia USA: ESI International 2001.

1.8 Curriculum resumido do professor

Carlos Eduardo Garcia Sevilhano, PMP, possui experincia como gerente de
projetos de grande porte na rea de refino de petrleo e gs natural.
Atualmente, gerencia a implantao de unidade de tratamento de gs natural
para fornecimento ao mercado.
Possui um MBA em gerenciamento de projetos pela FGV e graduado em
engenharia qumica pela Escola de Qumica da Universidade Federal do Rio
de Janeiro, atuando h 32 anos como engenheiro de processos da Petrobras.
certificado PMP pelo PMI desde 2005.

CAPTULO 2

2. INTRODUO

2.1 O objetivo do curso

O objetivo do curso apresentar um processo estruturado para o efetivo
gerenciamento de riscos em projetos, ou seja, como lidar com as incertezas que
ocorrem em qualquer projeto, de qualquer natureza, porte ou complexidade.

Atualmente o mercado muito voltil e competitivo, provocando grande
descontinuidade, sendo necessrio um processo que nos ajude neste ambiente
de incertezas. A metodologia apresentada deve contribuir para se fazer frente a
um mercado dinmico e voltil, complexo e competitivo, irregular e
descontnuo e incerto e turbulento.

Quantos so os projetos em que ocorre a abordagem dos riscos dos seus
projetos?

Ela realmente feita ou se coloca um percentual sobre o custo do investimento
para qualquer eventualidade e depois se verifica como fica?

Outra questo se o valor alocado suficiente ou excessivo de tal modo a
prejudicar a competitividade ou o custo do projeto.

Em funo dessas questes a metodologia apresentada de extrema
importncia para o sucesso do projeto.

Os principais benefcios do gerenciamento dos riscos so:

minimizao do gerenciamento por crises;

minimizao da ocorrncia de surpresas e problemas;

alavancagem de vantagens competitivas efetivas;

reduo nas perdas nos projetos, potencializando os resultados;

aumento substancial da chance de sucesso do projeto.

2.2 Uma breve histria do risco

A concepo moderna de risco tem suas razes no sistema de numerao indo
arbico que alcanou o Ocidente h cerca de setecentos a oitocentos anos. O
zero revolucionou o velho sistema de numerao permitindo que se usassem
apenas 10 dgitos, de zero a nove, para realizar todos os clculos imaginveis e
para escrever qualquer numero concebvel.

Devemos, ento, aos rabes os algarismos arbicos, mas, naquele momento,
eles no chegaram ao calculo das probabilidades nem aos princpios do
gerenciamento de riscos. Sem nmeros e sem surgimento do zero no h
probabilidade, e sem probabilidade no h como lidar com riscos. A palavra
probabilidade deriva da conjuno de probare, que quer dizer testar, provar ou
aprovar, e ilis, que significa capaz de ser. Gerenciamento de riscos no um
mtodo de adivinhao nem de deixar as coisas na mo do destino.

A partir da existncia dos nmeros, os matemticos puderam calcular mdias e
desvios das mdias e fazer medidas de amostragem. A maioria das decises
no seria possvel sem a medida de amostras, e a amostragem essencial para
se poder lidar com incertezas, pois mapeia de forma ordenada o existente.

Segundo Bernstein, em 1660, o ingls John Graunt utilizou os desprezados
registros de bitos das pessoas de Londres entre 1604 e 1661, e, com mtodos
de amostragem e clculos de probabilidade, tornou possvel saber quantas
pessoas existem, de cada sexo, estado civil, idade, religio e profisso,
conhecimento que pode tornar o comrcio e o governo mais seguros e
regulares. bem possvel que Graunt tenha inventado o conceito de pesquisa
de mercado e foi o precursor da teoria da amostragem.

Em 1816, Gauss, considerado por Napoleo o maior matemtico de todos os
tempos, convidado para liderar uma pesquisa geodsica na Baviera, difcil
por sua extenso geogrfica e pela curvatura da Terra. Como era impossvel
medir cada metro quadrado, essa pesquisa foi feita em estimativas a partir de
amostras de distncias. Ao analisar tais estimativas, Gauss notou que elas
variavam muito, mas que se aumentasse o nmero de estimativas, elas
pareciam se agrupar ao redor de um ponto central, mdia de todas as
observaes, e se distribuam simetricamente em ambos os lados da mdia.

Com o nascimento da curva de Gauss ou curva normal, possvel coletar
dados, estudar sua distribuio e projetar o futuro de forma sistemtica,
permitindo que possamos decidir se devemos ou no correr certo risco.

Como podemos ver, a matemtica, a estatstica e o lidar com as incertezas do
futuro sempre estiveram ligados e formaram uma preocupao da humanidade
em buscar meios de reduzir as incertezas relacionadas com o futuro. O

gerenciamento de riscos no trata de decises futuras, mas sim do futuro das
decises que tomamos hoje.

Sempre que olhamos para o futuro, temos que lidar com incertezas. As pessoas
sempre tiveram que lidar com este fato e, consequentemente, correr riscos ao
longo de toda a histria da humanidade.

A histria do risco caracteriza-se o tempo todo por uma tenso persistente
entre os que afirmam que as melhores decises se baseiam na quantificao e
nos nmeros, sendo determinadas pelos padres do passado, e os que baseiam
suas decises em graus de crena mais subjetivos sobre o futuro incerto. Essa
uma controvrsia jamais solucionada.

No decorrer da histria do risco existem muitas referncias aos jogos de azar,
cujas aplicaes se estendem bem alm do rodar da roleta. Muitas das idias
mais sofisticadas sobre a administrao do risco e a tomada de decises
desenvolveram-se a partir da anlise dos jogos mais pueris. No preciso ser
um apostador ou mesmo um investidor para reconhecer o que o jogo e o
investimento revelam sobre o risco. Os dados e a roleta, junto com o mercado
de aes e o mercado de ttulos, so laboratrios naturais para o estudo do
risco, por se prestarem to prontamente quantificao; sua linguagem a dos
nmeros. Eles tambm revelam muito sobre ns mesmos. Quando contemos a
respirao ao ver a bolinha branca girar pela roleta em movimento ou quando
telefonamos ao nosso corretor a fim de comprar ou vender aes, nosso
corao bate ao compasso dos nmeros. O mesmo se d com todos os
resultados importantes que dependem do acaso.

2.3 A origem da palavra risco

De onde vem a palavra "risco"?

Esta deriva do italiano antigo risicare, que significa "ousar". Neste sentido, o
risco uma opo, e no um destino. das aes que ousamos tomar, que
dependem de nosso grau de liberdade de opo, que a histria do risco trata. E
essa histria ajuda a definir o que um ser humano.

Nossa confiana na medio muitas vezes falha, e ns a rejeitamos. "Na noite
passada, eles atingiram o elefante". Nossa explicao favorita para tais
situaes atribu-las sorte, boa ou m conforme o caso.

Se tudo for uma questo de sorte, a administrao do risco ser um exerccio
sem sentido. Invocar a sorte obscurece a verdade, porque separa um evento de
sua causa.


Quando dizemos que algum foi vtima de m sorte, eximimos tal pessoa de
qualquer responsabilidade pelo ocorrido. Quando dizemos que algum
sortudo, negamos a tal pessoa o crdito pelo esforo que pode ter levado ao
resultado feliz. Mas que certeza podemos ter? Foi o destino ou a escolha que
decidiu o resultado?

Enquanto no conseguirmos distinguir um acontecimento realmente aleatrio
de outro resultante de causa e efeito, jamais saberemos se o que vemos o que
obteremos, nem como obtivemos aquilo que obtivemos. Quando corremos um
risco, apostamos em um resultado que ser conseqncia de uma deciso que
tomamos, embora no saibamos ao certo qual ser o resultado. A essncia da
administrao do risco est em maximizar as reas onde temos certo controle
sobre o resultado, enquanto minimizamos as reas onde no temos
absolutamente nenhum controle sobre o resultado e onde o vnculo entre efeito
e causa est oculto de ns.

CAPTULO 3

3. CONCEITOS GERAIS

3.1 O que so os riscos?

Ao se jogar uma moeda a probabilidade de termos cara ou coroa a mesma
50%.
Se fosse perguntado a voc, o que voc escolheria: cara ou coroa?
Considerando que o resultado no exato, torna-se necessrio uma deciso em
ambiente de incerteza.

O gerenciamento de riscos consiste na identificao de possveis incertezas e o
seu controle. Nunca dispomos de 100% das informaes necessrias para a
tomada de decises em projetos, o que caracteriza a incerteza.
Podemos afirmar que vivemos em um ambiente de incertezas e que, se
quisermos termos domnio sobre acontecimentos futuros, devemos exercitar a
sua previso.

Podemos afirmar que o espectro do gerenciamento de riscos no cobre a total
certeza, nem a total incerteza, ficando numa faixa de incerteza previsvel que
contempla a maior parte do que pode ocorrer com os projetos, conforme figura
abaixo:

Gerenciar riscos envolve a tomada de decises em ambiente incerto, complexo
e dinmico.

De que temos certeza? NADA

O que pode dar errado em um projeto? TUDO

3.2 Definio de riscos

O PMBOK define risco do projeto como um evento ou
condio incerta que, se ocorrer ter um efeito positivo
ou negativo sobre os objetivos do projeto. O
gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos
relacionados identificao, anlise e resposta a risco do
projeto. O gerenciamento dos riscos tenta maximizar a
probabilidade e as conseqncias de eventos positivos e
minimizar a probabilidade e conseqncias de eventos
adversos aos objetivos do projeto. Os riscos de projeto
incluem tanto as ameaas ao objetivo do projeto quanto
as oportunidades para melhorar aqueles objetivos. Um risco tem uma causa, e,
se ocorrer, uma conseqncia.

3.3 Componentes de risco

A natureza de qualquer risco composta por trs elementos fundamentais e
podem ser caracterizados da seguinte forma:

Evento - exatamente o que pode acontecer em detrimento do projeto. O
evento propriamente dito, onde deve ser identificada a fonte do risco,
bem como seu efeito (conseqncia). Exemplo - ocorrer um incndio na
turbina de um avio. Descrever os eventos importante para facilitar a
busca por alternativas. Deste modo, gerentes de risco devem explorar a
natureza dos eventos de risco antes de avaliar a probabilidade e impacto
da ocorrncia do risco. Sem uma definio clara do evento esta
avaliao torna-se mais difcil;

Probabilidade do risco - qual a probabilidade que o evento ocorra.
Uma vez que o evento de risco tenha sido determinado, a probabilidade
dever ser considerada. Dados estatsticos e a teoria das probabilidades
tm um papel importante e decisivo neste processo, pois auxiliam a
determinar o grau de impacto aps as chances de ocorrncia ter sido
identificada;

Impacto do risco - a extenso da perda ou ganho que pode resultar a
probabilidade;

OPORTUNIDADES
AMEAAS

Em muitas organizaes e em muitos projetos existe uma classificao do
nvel de risco se as variveis so classificadas como se segue e apresentadas na
figura a seguir:

Baixa probabilidade e baixo impacto equivalem a risco baixo;

Alta probabilidade e alto impacto correspondem a risco alto;

Alta probabilidade e baixo impacto correspondem a risco baixo

3.4 Benefcios da gesto de riscos

Cada vez mais o gerenciamento de riscos tem
sido considerado como um item de importncia
na gesto de projetos. Antes de ser chamado
agourento ficar imaginando tudo aquilo que
poderia dar errado no seu projeto, hoje o gerente
deve prever as ameaas e oportunidades que o
projeto trar para a organizao, e comunic-las
aos executivos para que estes possam decidir se
vale a pena ou no apostar no projeto. Esta
importncia foi reconhecida pelo PMI quando

da preparao da edio 2000 do PMBOK, a maior parte das alteraes
includas na edio tratava da reestruturao do captulo 11 que trata sobre
gerenciamento de riscos. Torna-se necessrio, cada vez mais, que os gerentes
de projeto sejam preditivos e possam imaginar o que poder dar certo ou
errado no seu projeto para que estejam preparados quando os problemas
surgirem. Seguem alguns dos benefcios do gerenciamento de riscos:

Minimizar o gerenciamento por crise, estando preparado para lidar com
as incertezas;

Minimizar a ocorrncia de surpresas e problemas;

Ganhar vantagem competitiva pelo reconhecimento de oportunidades
antes dos competidores;

Enfoque na fabricao do produto corretamente na primeira vez;

Diminuir as varincias do projeto como um todo;

Aumentar as chances de sucesso do projeto;

Aumentar o lucro;

Identificar os fatores que podero provavelmente impactar de alguma
maneira os objetivos de escopo, custo, prazo e qualidade do projeto;

3.5 Reao das pessoas s situaes de risco

Certamente o termo gerenciamento de riscos nos projetos pode ser mal
interpretado porque gerenciamento de alguma maneira implica em ter total
controle sobre os eventos. Pelo contrrio, gerenciamento de riscos em projetos
deve ser visto como uma preparao antecipada para possveis eventos
adversos que tm uma probabilidade de ocorrer no futuro, de preferncia
responder a estes eventos na medida em que surjam. Com um planejamento
antecipado possvel selecionar um plano de ao alternativo que permita que
os objetivos de projeto ainda possam ser alcanados.

Max Wideman em seu livro Project and Program Risk Management-A Guide
to Managing Project Risks and Opportunities publicado pelo PMI cita um
exemplo interessante sobre esta definio de gerenciamento de riscos em
projetos.

Considere a seguinte situao:

Voc est em risco de ser alvejado por um bandido, neste momento voc tem
quatro opes:

3.5.1 Atitude Reativa:

a. Voc pode mover-se para evitar a bala;

b. Voc pode desviar a bala (Super-homem, James Bond, etc.);

c. Voc pode reparar o estrago causado pelo projtil;

3.5.2 Atitude Pr-ativa:

d. Voc pode fazer uma srie de aes para evitar ser confrontado pela pessoa
que est armado.

Gerenciamento de crise (modo reativo) consiste em escolher alguma das trs
alternativas. Entretanto, se um planejamento permitir antecipar e evitar esta
situao (modo pr-ativo) ento esta abordagem seguramente ser a melhor. A
questo : Voc em nenhum momento tem controle sobre a bala (o evento de
risco).

3.6 Categorias e tipos de risco

Existem duas amplas categorias de risco:

Riscos conhecidos: Aqueles que foram identificados e analisados de
forma que podem ser gerenciados.

Riscos desconhecidos: Aqueles que no so conhecidos e, portanto, no
podem ser gerenciados. Eles podem ser abordados aplicando-se uma
contingncia geral baseada na experincia com projetos similares.

Existem dois tipos principais de risco:

Riscos comerciais ou de negcio: so os riscos normais dos negcios
que apresentam oportunidades para ganhos e perdas;

Riscos puros: Aqueles riscos que representam apenas oportunidade para
perda.

Podem ser classificados em:

Dano direto propriedade (incluindo riscos relacionados com
automveis);

Perda indireta resultante (interrupes nos negcios, custos de limpeza
aps uma perda, etc);

Responsabilidade legal;

Pessoais

OBSERVAO: O pressuposto que voc no precisa gerenciar ativamente
o risco puro se voc pode se segurar contra ele; o seguro um tipo de
transferncia de risco. Os esforos so concentrados sobre os riscos comerciais
que podem afetar a organizao.

3.7 Risco de negcio versus Risco do projeto

A cidade de Seattle adquiriu um novo e bonito edifcio de escritrios no
comeo dos anos 1990, depois do financiador cortar o crdito dos empreiteiros
originais. O governo municipal comprou o prdio com um desconto enorme
porque uma parte muito grande estava desocupada. Os empreiteiros tinham
assumido o risco ao construir a torre, e quando o mercado de salas comerciais
do centro da cidade chegou ao fundo do poo, eles comearam a perder
dinheiro. No havia evidncia de estouros no oramento durante a construo;
a demanda de espao para escritrios simplesmente no se concretizou.

Este um exemplo de um projeto bem-sucedido (um prdio bonito, dentro do
prazo e do oramento) que acabou sendo um fracasso como empreendimento
comercial. O risco comercial ou de negcio inerente a todas as atividades de
negcio, mas raramente atribuio do gerente de projeto gerenci-lo; essa
responsabilidade cabe ao dono do projeto. O gerente de projeto poder como
conhecedor da rea opinar sobre o tema e recomendar algumas aes aos
executivos. um risco de negcio a escolha do projeto certo. Administrar
adequadamente as incertezas para que os participantes da equipe do projeto
consigam cumprir com os seus objetivos um risco de projeto.

3.8 A estrutura do gerenciamento de riscos

O gerenciamento dos riscos um conjunto de etapas (processos) que
genericamente podem ser divididos em quatro etapas:

Identificar - encontrar sistematicamente as fontes de risco;

Analisar - priorizar os riscos que devero ser tratados;

Responder - desenvolver estratgias para reduzir, evitar ou aceitar os
riscos identificados e priorizados. Estas estratgias podem incluir
alteraes da distribuio de responsabilidade e at mesmo alteraes de
escopo ou das especificaes;

Controlar - implementar as estratgias e monitorar os efeitos durante o
andamento do projeto observandp se os riscos identificados ainda
continuam sendo uma ameaa, esto prestes a ocorrer (sintomas);

O PMI atravs do PMBoK, que um guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos, apresenta nove reas de conhecimento em
gerenciamento de projetos: integrao do projeto, escopo do projeto, tempo do
projeto, custos do projeto, qualidade do projeto recursos humanos do projeto,
comunicao do projeto, riscos do projeto, aquisies do projeto.

Para tanto, desenvolve em cada fase do projeto, os grupos de processos,
compostos de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e
encerramento, cujo inter-relacionamento mostrado na figura abaixo:

No Captulo 11 do PMBOK, o PMI estruturou os processos de gerenciamento
de riscos em seis processos que englobam estas quatro reas. Cada um destes
processos ser detalhado nos prximos captulos desta apostila.

Captulo 11.1 Planejamento do
Gerenciamento do Risco - Decidir
como abordar e planejar a gerncia de
risco no projeto;

Captulo 11.2 Identificao do Risco -
determinar
os riscos provveis do projeto e
documentar as caractersticas de cada
um;

Captulo 11.3 Analise Qualitativa do
Risco - analisar qualitativamente os
riscos e condies para priorizar seus
efeitos nos objetivos do projeto;

Captulo 11.4 Analise Quantitativa do Risco - mensurar a probabilidade e
impacto dos riscos e estimar suas implicaes nos objetivos do projeto;

Captulo 11.5 Planejamento de Resposta ao Risco - desenvolver
procedimentos e tcnicas para aumentar oportunidades e para reduzir ameaas
de riscos para os objetivos do projeto;

Captulo 11.6 Monitorao e Controle do Risco - monitorar os riscos residuais,
identificar novos riscos, executar os planos de reduo de risco e avaliar sua
efetividade durante todo o ciclo de vida do projeto.

3.9 Responsabilidades na gesto de Riscos

Os processos de gerenciamento dos riscos so privilgios apenas do gestor de
projetos, a responsabilidade por sua identificao, anlise e aes de
responsabilidade de toda a equipe.

3.9.1 Gerente do projeto

Iniciar e conduzir o processo de gerenciamento de riscos;

Integrar o processo de gerenciamento de riscos a todos os outros
processos do gerenciamento de projeto;


Guiar a equipe de projeto nos processos e ferramentas de gerenciamento
de riscos;

3.9.2 Equipe de projeto

Executar o processo de gerenciamento de riscos;

Executar estratgias de gerenciamento de riscos;

Fornecer relatrios de estado do processo de gerenciamento de riscos;

3.10 Escopo do Gerenciamento de Riscos

Embora os termos risco e incerteza sejam freqentemente utilizados
alternativamente, eles no tm o mesmo significado.

Risco definido como o efeito cumulativo das probabilidades da ocorrncia de
eventos incertos que podero produzir efeitos negativos ou positivos. Observe
o uso da palavra probabilidade na definio.

Este conceito difere de incerteza a qual considera somente o evento sendo
probabilidade de sua ocorrncia completamente desconhecida, ou seja, no
est associada a uma probabilidade de ocorrncia.

A viso tradicional determina que risco
uma situao onde um evento poder
ocorrer e a freqncia da ocorrncia poder
ser avaliada baseada em uma distribuio
da probabilidade dos acontecimentos
passados ou consideraes ambientais. Com
risco existe um sentimento da existncia de
um nvel relativo de probabilidade, com
incerteza esta completamente
desconhecida.

Para ilustrar o conceito observe o exemplo a seguir:

Poder chover amanh. Aqui temos um exemplo de incerteza;

De acordo com a previso do tempo h 30% de chances de chover
amanh. Neste caso citada a probabilidade do evento ocorrer, temos
aqui o risco de chover amanh;


Alguns autores associam a definio de riscos a um evento que produz apenas
ameaas, agora pense sob a tica de um vendedor de guarda-chuvas. Para ele
seguramente o evento chover amanh trar oportunidades de vender mais.

3.11 Risco uma questo de percepo

Para compreender se um evento realmente
arriscado, o gerente de projetos dever
identificar os efeitos potenciais resultantes
de sua ocorrncia ou no. Para avaliar riscos
desta forma h a necessidade do uso de
julgamentos. Por exemplo, embora um
evento possa ter uma baixa probabilidade de
ocorrncia, o impacto se este ocorrer poder
ser catastrfico. Uma viagem de avio ilustra
este tipo de situao. Apesar da
probabilidade de acidentes em pleno vo
serem muito baixas, as conseqncias em
geral so graves. Muitas pessoas sentem-se
desconfortveis e literalmente entram em pnico quando precisam viajar de
avio. Para outras este fato uma situao to rotineira que na percepo delas
no h risco nenhum ou este to insignificante que nem merece
considerao. O exemplo enfatiza o princpio de que risco uma questo de
percepo de cada individuo.

3.12 Risco e as demais disciplinas

A figura anterior esquematiza como a funo do gerenciamento de riscos est
intrinsecamente ligada s demais disciplinas de gerenciamento.


3.12.1 Risco e o planejamento do projeto

As atividades de gerenciamento de riscos devero ser realizadas atravs de
todo o processo de planejamento do projeto, e no apenas em um determinado
momento. A maioria dos processos de risco so facilitadores, ou seja, apiam
os demais processos.

Um processo facilitador utiliza as sadas dos demais processos para aprimorar
ou agregar novas informaes ao processo em curso retomando informaes
adicionais, nas diferentes disciplinas, como qualidade, recursos humanos, etc.
A figura a seguir exemplifica o conceito:

Por exemplo, durante o desenvolvimento da Estrutura Analtica do Projeto
EAP (em ingls Work Breakdown Structure WBS), diversos eventos de risco
podero ser identificados, da mesma forma que se o oramento do projeto
exceder ao valor que o cliente est disposto a pagar existir o risco do cliente
no comprar o projeto, ou se a empresa resolver implementar o projeto mesmo
assim existir o risco deste estourar o oramento. Quanto a estimativa das
atividades sempre existir o risco que estas no possam ser concludas no
tempo desejado ou haver o risco dos recursos no estarem disponveis no
momento necessrio.


No h um momento especfico para identificar e avaliar os riscos do projeto.
Isto dever ser feito SEMPRE ao longo do ciclo de vida do projeto.

3.13 Classificando riscos

Para os gerentes de projetos, riscos esto primariamente associados ao
processo de entregar um determinado produto ou servio a um custo especfico
dentro de um prazo previamente estabelecido. Um plano de projeto
proporcionar ao gerente de projetos com algumas reservas e tempo extra para
contornar eventuais problemas que surgirem e manter as metas de custo e o
prazo originalmente propostos.

Mas uma variedade de problemas poder fazer com que o gerente de projetos
no consiga alcanar os objetivos: o produto poder no atingir o nvel de
desempenho desejado, os custos podero ser elevados ou a entrega ser
postergada para datas no mais interessantes ao cliente (perder a janela de
tempo).

3.13.1 Abordagem pelo PMI para Riscos

Para fazer com que os riscos possam ser mais gerenciveis, eles devem ser
classificados. Historicamente, apesar de um nmero de diferentes
classificaes terem sido definidas, ser apresentada a abordagem feita pelo
PMI.

Na edio do PMBOK Guide-2000, houve uma alterao quanto
categorizao feita na edio de 1987. O risco est classificado nos aspectos:

Tcnico, qualidade e desempenho
Gerenciamento do projeto
Organizacional

Externo

Exemplos de riscos e fontes de risco so apresentados na Tabela abaixo:
CATEGORIA Fontes de Risco
Tcnico,
qualidade e
desempenho
Metas de desempenho superiores
Mudanas tecnolgicas
Mudanas de plataforma
Novos padres da indstria
Tecnologia complexa
Tecnologia no explorada
Gerenciamento
do Projeto
Alocao inadequada do tempo
Planejamento inadequado do oramento

Alocao inadequada de recursos
Planejamento do projeto fraco ou
inexistente
Organizacional Infraestrutura deficiente
Objetivos da organizao executora
esto obscuros
Conflito de recursos na organizao
Mudana da verba (reduo)

Externo Mudanas legais
Alterao de metas e objetivos
Desastres naturais
Mudanas na legislao

3.13.2 Outras perspectivas

A gesto dos riscos pode tambm ser vista sob a perspectiva do momento em
que os riscos ocorrem - riscos de curto prazo e riscos de longo prazo. Os riscos
.de curto prazo so inerentes aqueles provveis de ocorrer na fase atual do
projeto, enquanto que os de longo prazo tratam dos riscos alm dos de curto
prazo. Assim como outros aspectos da gesto dos riscos a distino entre as
duas perspectivas de certa forma um tanto quanto obscura e depende da
percepo de cada um.

Curto prazo em geral trata de avaliar os riscos das atividades que satisfazem as
necessidades imediatas do projeto, tais como o nvel de desempenho que deve
ser alcanado hoje e como a equipe do projeto far para alcan-lo. J as
metas de longo prazo dizem respeito o que pode ser feito hoje para que o
projeto possa ser concludo dentro do cronograma e do oramento
estabelecido. Ambas buscam alcanar o nvel de desempenho desejado, mas
muitas vezes o gestor de projetos pode ser forado a sacrificar a perspectiva de
longo prazo, afinal de contas em geral o mote ... "deixe para pensar amanh
nos problemas do futuro e procure focar nos problemas do presente"

Todavia como uma boa deciso gerencial s implicaes de ambas abordagens
deve ser compreendida, afinal de contas uma boa resposta ao risco somente
pode ser fornecida se as implicaes deste forem conhecidas.

3.14 Caractersticas dos eventos de risco

Os eventos de risco podem ser:

Situacionais

No existe uma resposta certa.
preciso confiar no uso apropriado das ferramentas

Interdependentes
Um evento de risco pode afetar outros
Um risco pode causar outros
A quantidade de riscos afeta as percepes

Dependentes da grandeza
Quanto maior for o retorno financeiro, mais aceitvel ser o risco
Quanto maior for o impacto, mais significativo ser o risco
Baseados em valor
Valores pessoais e culturais afetam a deciso de correr riscos
tomados pela empresa
Os valores da empresa afetam as escolhas individuais
Cada pessoa enxerga os riscos de forma diferente

Baseados em tempo
O risco um fenmeno exclusivamente futuro
O tempo afeta as percepes dos riscos

3.15 Riscos e o ciclo de vida dos projetos

O ciclo de vida de um projeto
bastante dinmico, ou seja,
caracterizado por mudanas
contnuas, como era de se
esperar os riscos tambm
esto sujeitos a mudanas de
intensidade no decorrer do
ciclo de vida. No incio do
projeto, a probabilidade de
termin-lo com sucesso
baixa e, portanto, o risco e a
incerteza so altos. Normal-
mente a probabilidade de
sucesso vai aumentando
medida que o projeto cami-
nha em direo ao seu
trmino. Agora seu impacto (amount at stake) menor ao incio do projeto e vai
ampliando na medida em que o projeto caminha para seu final.

3.16 Exerccios de Reviso

1. O que so riscos?
2. Qual a diferena entre risco e incerteza?
3. Quais so os componentes do risco?
4. O que gerenciamento de riscos?
5. Defina risco puro.
6. Os riscos s trazem ameaas. (Verdadeiro ou Falso)
7. De acordo com o DSMC identifique os cinco aspectos (facet) de risco.
8. Quando os riscos so maiores, ao incio ou no trmino do projeto? Justifique
sua resposta.
9. Por que os riscos so interdependentes?
10. D um exemplo de riscos da categoria gerenciamento de projetos.

CAPTULO 4

4. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS

4.1 Introduo

O planejamento do gerenciamento dos riscos o processo de decidir como
abordar e planejar as atividades de gerenciamento de risco em um projeto.

O resultado desse processo o plano de gerenciamento dos riscos, que
preparado com a assistncia do gerente de projetos, lideres das equipes do
projeto e outros interessados importantes, conforme necessrio. O plano pode
incluir:

Metodologia de gerenciamento de riscos;

Funes e responsabilidades dos membros da equipe;

Oramento dos riscos;

Programao das atividades de gerenciamento de riscos;

Critrios de limites dos riscos;

Procedimentos de documentao dos riscos;

Programao de auditoria de riscos;

Maiores informaes so encontradas no Captulo 11, processo 11.1 do
PMBOK.

O propsito do planejamento de riscos forar aos gerentes de projeto a
pensar de forma organizada e metdica no que diz respeito a gesto de riscos e
proporcionar uma infra-estrutura organizacional para auxili-los a empreender:

Isolar e minimizar os riscos;

Eliminar os riscos onde for possvel;

Desenvolver cursos alternativos de ao;

Estabelecer reservas monetrias para cobrir os riscos que no puderem
ser mitigados;

O processo de planejamento dos riscos deve ser feito e repetido em intervalos
regulares, os momentos mais adequados para que isto seja feito incluem:
Durante a preparao para os pontos de deciso mais importantes e
eventuais mudanas que necessitem ser tomadas nestes eventos;

Na preparao de avaliaes do projeto;

Quando uma alterao no planejada que influencie o projeto ocorrer

4.2 Modelo de um plano de gerenciamento de riscos

Uma proposta do contedo de um Plano de Gerenciamento de Riscos
apresentada a seguir:

Objetivo dever ser descrito qual o objetivo do plano de
gerenciamento de riscos;

Atribuies e Responsabilidades estabelecer as atribuies e
responsabilidades de cada um dos seguintes membros da equipe de
anlise de risco:
Gerente de Projeto;
Equipe de Gerenciamento de Riscos;

Fases para aplicao da Anlise de Riscos:
Projeto Conceitual: Identificao de Riscos, Anlise Qualitativa
de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos, Plano de Respostas a
Riscos, Monitoramento e Controle de Riscos;
Projeto Bsico: Identificao de Riscos, Anlise Qualitativa de
Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos, Plano de Respostas a
Riscos, Monitoramento e Controle de Riscos;
Construo e Montagem: Identificao de Riscos, Anlise
Qualitativa de Riscos, Anlise Quantitativa de Riscos, Plano de
Respostas a Riscos, Monitoramento e Controle de Riscos

4.3 Mapa do processo de Planejamento de Riscos

PMBOK (Captulo 11.1)


4.4 Plano de Gerenciamento de Riscos

O nico resultado deste processo o plano de gerenciamento de riscos. Este
documento descreve como os processos do gerenciamento de riscos sero
implementados, monitorados e controlados no decorrer do projeto. Especifica
como sero gerenciados os riscos, mas sem tentar definir a resposta a cada um
deles. Estas so discutidas no documento - plano de respostas aos riscos,
resultado de outro processo.

Conforme o PMBOK, o plano de gerenciamento de riscos pode conter uma
descrio da metodologia a ser usada para fazer o seu gerenciamento. As
funes e responsabilidades devem constar no documento e descrevem a
equipe responsvel por gerenciar os riscos identificados e suas respectivas
respostas. Muitas vezes, essas equipes no pertencem ao projeto.

O oramento reservado para o gerenciamento de riscos tambm est includo
no plano. Os mtodos de interpretao com pontuao qualitativa e
quantitativa so descritos, incluindo os limiares do risco. Este documento
tambm especifica a freqncia dos processos de gerenciamento de riscos e os
critrios que definem os seus limiares.

Outra questo muito importante para o plano de gerenciamento de riscos, diz
respeito as categoria de risco. O PMBOK fornece uma estrutura que garante
um processo abrangente para identificar sistematicamente os riscos,
contribuindo para a eficcia e qualidade da identificao de riscos.

Esse processo feito atravs da estrutura analtica de riscos, conforme mostra
a figura abaixo:


Descreve, ainda, o processo de comunicao dos riscos para a equipe, tais
como relatos e documentao.

4.5 Exerccios

1. Cada uma das seguintes opes verdadeira quanto ao plano de
gerenciamento dos riscos, exceto:

a. O plano de gerenciamento dos riscos uma sada de informaes do
processo do Planejamento do Gerenciamento de Riscos.
b. O plano de gerenciamento dos riscos uma entrada de informaes
para todos os processos restantes do planejamento dos riscos.
c. O plano de gerenciamento dos riscos contm uma descrio das
respostas aos riscos e os gatilhos.
d. O plano de gerenciamento dos riscos contm os limiares, mtodos de
pontuao e interpretao, partes responsveis e oramentos.

2. Qual o propsito de um plano de gerenciamento de riscos? O que ele
dever incluir?

3. Defina o que conseqncia de riscos (impacto)

4. Riscos em projetos so caracterizados por trs fatores.

a. Severidade do impacto, durao do impacto e custo do impacto;
b. Identificao, tipo de categoria de risco e probabilidade do impacto;

c. Evento do risco, probabilidade e impacto (amount at stake)
d. Ocorrncia, freqncia e custom

5. A principal caracterstica que distingue riscos externos de riscos internos
...
a. Magnitude do impacto no projeto
b. Percepo de risco do gerente de projetos
c. Habilidade do gerente de projetos em influenciar o risco
d. Uso de mais ou menos fornecedores

CAPTULO 5

5. IDENTIFICAO DOS RISCOS

A arte de identificar os riscos comea com uma atitude crtica, mas sem cair no
aspecto negativo e agourento, torcer para o azar. Como estamos tentando
prever os problemas antes deles surgirem, apropriado primeiro adotar a
atitude de que "tudo que pode dar errado, vai dar errado". Acreditar que o
Murphy est presente em todas as atividades do projeto.

A identificao de riscos deve ter como foco os objetivos do projeto. Escopo,
qualidade, prazos e custos so dimenses essenciais no projeto. Objetivos
maiores so traados e progressivamente detalhados, transformados em
compromissos ao longo do projeto. Objetivos parciais e intermedirios so
estabelecidos e marcaro o progresso do projeto em direo aos objetivos e
resultados globais.

Que fatores, eventos ou condies podero vir a afetar esses objetivos
intermedirios e finais? Quais fatores negativos que devem ser minimizados ou
evitados? Que oportunidades podem ser exploradas para maximizar os
resultados?

da responsabilidade do gerente de projeto dar o tom da crtica para o
processo de identificao dos riscos.

5.1 Mapa do processo de Identificao de Riscos


5.2 Definio

O PMI define identificao de riscos como as determinaes de quais eventos
de risco podem afetar o projeto (PMBOK item 11.2) e a documentao de suas
caractersticas.

Este processo tem como objetivo especificar todos os riscos que podem afetar
o projeto document-los assim como suas caractersticas. A identificao deve
ocorrer em vrias etapas. Podem ser includos todos os integrantes da equipe
do projeto, os interessados, os especialistas nos assuntos, usurios e quem
puder ajudar no processo. possvel que na primeira fase da identificao dos
riscos, esteja includa apenas a equipe do projeto e depois sejam acrescentados
os interessados ou a equipe do gerenciamento de riscos para ajudar ainda mais
durante a fase seguinte.

5.3 Oportunidade da identificao dos riscos

A oportunidade da identificao dos riscos de importncia vital. O PMI
advoga que a identificao do risco seja efetuada no incio do projeto e ento
seja atualizada regularmente em todo o ciclo de vida do projeto. um processo
iterativo.

Os riscos podem ou no afetar o projeto negativamente. Entretanto,
necessrio identificar todos os eventos de risco e as suas respectivas
conseqncias (impacto). A seguir uma relao parcial para reflexo sobre
onde possvel encontrar riscos:

Oramentos/fundos de reserva;

Cronogramas;

Problemas com pessoal;

Mudanas no escopo ou nos requisitos;

Problemas tcnicos;

Hardware;

Contratos;

Risco ambiental;

Risco de negcio;

Risco legal;

Assuntos polticos;

Alm desta lista ainda existem riscos quase que em todos os locais do projeto.
A equipe de projeto e o gerente devem descobrir todos os riscos possveis,
utilizando as ferramentas e tcnicas desse processo, e document-las para uma
anlise posterior.

5.4 Dados necessrios para a identificao dos riscos

Os dados necessrios para este processo incluem o plano de gerenciamento de
riscos, as sadas do Planejamento do projeto, as categorias de risco e as
informaes histricas. Anote o ttulo da entrada "sadas do Planejamento do
projeto" porque incluiro a carta do projeto, a WBS, suas estimativas de custos
e tempo, premissas e limitaes, e o plano de aquisies.

O PMBOK (item 11.2.1) descreve vrias entradas e sadas do processo de
identificao de riscos teis, incluindo as seguintes:

5.4.1 Categorias de risco

As categorias de risco abrangem as reas setoriais ou de aplicaes. Ter
categorias de riscos como as que se seguem facilitam a identificao dos riscos
tais como as citadas no captulo 3. Por exemplo, as definidas pelo PMI:

Risco tcnico, de qualidade ou de desempenho;

Riscos de gerenciamento do projeto;

Riscos organizacionais;

Riscos externos;

5.4.2 Outras fontes de identificao de riscos

Informao histrica de projetos anteriores e aqui esto relacionadas s
experincias do projeto anterior por meio dos arquivos e/ou informaes
publicadas do projeto, como bancos de dados comerciais ou pesquisa
acadmica que possam existir para suas reas de aplicao. O

conhecimento da equipe do projeto outra forma de informaes
histricas;

Resultados de outros processos de planejamento que identificam riscos
no projeto, incluindo:

WBS: A WBS identifica todo o trabalho que deve ser realizado e
pode fornecer uma estrutura muito til para a considerao das
fontes potenciais de risco de projeto. O PMI reconhece, entretanto,
que nem todos os riscos do projeto podem ser identificados usando
apenas a WBS;

Plano de fornecimento de pessoal: As questes de recursos
humanos do projeto consideram preocupaes ou oportunidades?
Por exemplo, existem exigncias de habilidades muito especficas
que podem ser dispendiosas ou difceis de substituir?

Plano de gerenciamento de aquisies: Talvez uma desacelerao
regional da economia oferea oportunidades para reduzir custos do
contrato. Talvez exista apenas um fornecedor disponvel para um
componente importante, significando um risco de sub-contratado e
uma possvel elevao do preo daquele item;

5.5 Ferramentas e tcnicas para a identificao de riscos

Esse processo utiliza cinco ferramentas e tcnicas: reviso da documentao,
tcnicas de coleta de informaes, analise da lista de verificao, anlise de
premissas (ou anlise de cenrios) e tcnicas com diagramas (diagramas de
causa e efeito, diagramas do sistema ou fluxogramas, diagrama de influencia).

A seguir apresentaremos as tcnicas de coleta de informaes que so
largamente utilizadas para a identificao dos riscos.

importante frisar que este momento o de identificar os riscos, evitando-se
de analisar os riscos, que ser tratado em captulos posteriores.

5.5.1 Brainstorming

Esta a tcnica mais freqentemente usada, no Brasil tambm chamado de
"tor de parpite ... ". Sua meta obter uma lista abrangente de riscos que
podem ser abordados mais tarde no processo de anlise. Sob a liderana de um
facilitador, as pessoas geram idias sobre riscos. No brainstorming, todos so
encorajados a contribuir, e qualquer coisa que atrapalhe nessas contribuies

negativa. vital que os participantes da equipe do projeto se renam e
reconheam que todas as idias tm valor. Aps o processo os riscos so
classificados por tipo e suas definies se tomam mais precisas.

5.5.2 Mtodo de Delphi

Este mtodo se apia em reunir as opinies de peritos atravs do processo
seguinte. Um grupo de peritos convidado a oferecer respostas a uma lista de
perguntas. Os peritos trabalham individualmente e freqentemente nem esto
presentes fisicamente no mesmo local. As respostas de todos os peritos so
combinadas e resumidas e a informao passada para todos. O processo
repetido at que algum consenso razovel aparea no grupo. A experincia
histrica tem mostrado que algum grau de consenso geralmente emerge aps
aproximadamente trs rodadas.

5.5.3 Tcnica Nominal (NGT)

Nesta tcnica os participantes geram individualmente suas idias e aps isto
devem classificar individualmente seus riscos. O facilitador ento solicita que
o cada participante informe qual o risco que classificou como mais
importante, e o anota em um flip chart , em seguida repete a operao para o
segundo risco mais importante e assim sucessivamente at que a lista tenha
sido esgotada. Podero ser estabelecidos critrios quanto a quantidade de
rodadas que o processo ter.

5.5.4 Entrevistas

A pessoa responsvel pela identificao de riscos identifica os indivduos
adequados, resume o projeto para eles e fornece informaes de apoio, como a
WBS e todos os pressupostos. Os entrevistados ento identificam os riscos
baseados em sua experincia, informaes sobre o projeto e outras fontes que
eles possam achar teis.

5.5.5 Anlise SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, and threats)

Uma anlise dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas
(SWOT) podem tambm ser realizadas para melhorar a amplitude dos riscos
considerados. Designada para identificar oportunidades e riscos dentro do
contexto organizacional. A anlise SWOT refora a necessidade de revisar os
riscos e oportunidades do ponto de vista organizacional e no s da tica do
projeto. A tcnica consiste da gerao de quatro idias fundamentais a partir da
resposta de quatro questes:

Quais so as foras da organizao (o que temos de melhor)?

Quais so as maiores fraquezas da organizao (o que no sabemos
fazer direito)?

Quais as oportunidades este projeto traz para a organizao?

Quais as ameaas o projeto apresenta para a organizao?

O facilitador desenha um retngulo e divide-o em
quatro quadrantes, cada uma das questes deve ser
inserida dentro de um dos quadrantes, e os
participantes utilizando post-it colocaro suas respostas
nos quadrantes identificados. Esta tcnica mais
recomendada na fase inicial do planejamento.

5.5.6 Listas de verificao

Estas podem ser desenvolvidas com base em informaes histricas e no
conhecimento de projetos anteriores. Preste ateno nas vantagens das listas de
verificao (rpidas e simples) e desvantagens ( impossvel assegurar que
todos os riscos esto cobertos na lista de verificao e isso pode limitar seus
usurios). Tome cuidado ao explorar os itens na lista de verificao antes de
us-Ia para ter certeza de que a lista relevante para o projeto especfico.
Tambm observe que se as listas de verificao forem usadas, elas devem ser
revistas e atualizadas de forma apropriada durante os estgios de fechamento
do projeto.

5.5.7 Anlise das premissas

Explora a validade dos pressupostos nos quais o projeto se baseia. Por
definio premissas so fatos que devem ser assumidos como reais e
verdadeiros. Portanto sempre h o risco destas no serem cumpridas.

Tcnicas de diagramaco: Diagramas de causa e efeito ou espinha de peixe e
grficos de fluxo de sistemas ou processos discutidos durante a gesto da
qualidade. Diagramas de influncia que mostram graficamente influncias
causais, ordenamento temporal dos eventos ou outras relaes entre variveis e
resultados tambm podem ser usados.

5.6 Resultados

Uma lista de riscos no categorizados o resultado deste processo. Os
disparadores de riscos (triggers, tambm conhecidos como sintomas ou sinais
de aviso) tambm so elencados. Eles so manifestaes indiretas de eventos
de risco reais. Por exemplo, moral baixa pode ser uma advertncia precoce de
atraso significativo na programao, assim como rachaduras so sinais de que
existem problemas com uma determinada construo.

5.7 Especificidade das descries de evento de risco

A eficcia de todo processo de gerenciamento de riscos proporcional
qualidade e especificidade das descries dos eventos de risco. Existem 2
formatos recomendados:
1) ________ pode ocorrer durante _______ causando assim um impacto em
_________ .

2) Se ________ ocorrer, ento um impacto em _______ ir ocorrer.

5.7.1 Guia para descrio de eventos de risco

Durante as sesses recomendado aos participantes adotarem as seguintes
recomendaes:

Todos participam ningum domina;
No inclua perguntas;
No inclua itens de ao;
Use sentenas completas;
Seja o mais especifico possvel;
Concorde ou discorde somente quando for pertinente;
Sinta-se vontade para expressar a prpria experincia;
Uma s pessoa fala por vez;
Seja um ouvinte atento;
Ajude o grupo a manter o foco;
Mantenha a mente aberta;
Mantenha o celular desligado

5.7.2 Exemplos de descries de eventos de risco

INCORRETAS CORRETAS
A atual super utilizao de recursos
humanos na organizao.
Os programadores de software podem no
estar disponveis durante o teste, causando
impactos no programa.
Os manuais de operao deveriam ter um
mecanismo de teste para garantir a
utilizao.
Os manuais de operao podem no estar
utilizveis durante a execuo dos testes,
causando assim impactos no custo.

Os manuais de treinamento ainda no foram
preparados.
No um risco, mas sim um item para ao.
A poltica da dinmica de grupo. A falta de habilidade na tomada de decises
relativas ao gerenciamento do projeto pode
ocorrer durante a fase de projeto, causando
assim impactos no cronograma.
A preocupao de que nem todos os
problemas tcnicos tenham sido resolvidos
adequadamente.
Defeitos significativos podem ocorrer
durante o teste final, causando assim
impactos no custo e no cronograma.

5.8 Exerccios de reviso

1. As tcnicas de levantamento de informaes usadas no processo de
Identificao dos Riscos contm todas as seguintes opes, exceto:

a.Brainstorming.
b.Tcnica de Delphi.
c.Tcnica kaizen
d.Entrevistas

2. O que so triggers ou sintomas de risco? Fornea um exemplo.

3. Quais so as quatro categorias de risco definidas pelo PMI?

4. O que uma anlise SWOT, e como ela utilizada?

5. Qual a diferena entre risco e problema?

6. Quando o processo de identificao de riscos deve ser realizado?

5.9 Resumo

Os riscos possuem uma natureza dupla, podendo ser uma ameaa ou
uma oportunidade;

Os riscos so compostos por trs elementos: o evento, a probabilidade
da ocorrncia e o impacto da ocorrncia;

O gerenciamento de riscos uma atividade a ser executada durante todo
o ciclo de vida de um projeto;

O PMI definiu quatro categorias de risco: (1) tcnico, qualidade e
desempenho, (2) gerenciamento do projeto, (3) organizacional e (4)
externos;

Segundo o PMI, o gerenciamento de riscos composto por seis
processos: plano de gerenciamento, identificao, qualificao,
quantificao, plano de resposta e monitoramento e controle;

Uma identificao eficaz de riscos deve envolver tcnicas de dinmica
de grupo, como por exemplo: brainstorming, delphi e o NGT (tcnica
nominal);

Os eventos de risco so situacionais, interdependentes, dependentes da
grandeza, baseados em valor e em tempo;

Risco diferente de incerteza;

As incertezas so maiores ao incio do projeto e vo sendo
gradativamente reduzidas na medida em que o projeto se aproxima do
final, ao contrrio o impacto da ocorrncia do evento de risco no projeto
aumenta na medida em que o projeto se aproxima do final;

Risco uma questo de percepo, um mesmo evento considerado de
baixo risco por um indivduo pode ser considerado de alto risco por
outro.

CAPTULO 6

6. ANLISE DOS RISCOS

A anlise e avaliao dos riscos tm como objetivo classificar os riscos
identificados no processo anterior com intuito de priorizar as aes de
resposta, pois nem sempre possvel planejar respostas a todos os riscos. As
informaes de risco geralmente so apresentadas em uma de trs formas:

Narrativa: descreve os riscos que podem impedir algo de acontecer, ou
indica a fonte de um risco e a possibilidade de seu controle.

Qualitativa: expressa os riscos atravs de um sistema de medio regular
usando classificao ou cores para denotar ordem.

Quantitativa: expressa os riscos usando frao representando a
probabilidade da ocorrncia ou no do evento de risco.

Na edio de 1996 do PMBOK havia um nico processo para a avaliao dos
riscos chamado de quantificao dos riscos. Este processo compreendia "a
avaliao dos riscos e suas interaes para previso do espectro de provveis
resultados do projeto. Seu principal foco na determinao dos eventos de
risco que justificam uma resposta". Uma das alteraes do PMBOK em sua
edio de 2000 foi a diviso deste processo em dois novos: Qualificao e
Quantificao dos Riscos, ambos processos produzem um resultado similar:
uma lista de riscos priorizados. Neste captulo introduziremos estes dois
processos, destacando as ferramentas para a priorizao e tomada de deciso.

6.1 Qualitativa e Quantitativa - uma comparao

O processo de anlise qualitativa compreende a avaliao do impacto dos
riscos identificados sobre o projeto e sua probabilidade de ocorrncia. Os
riscos so classificados por prioridade, de acordo com os efeitos produzidos
sobre os objetivos do projeto. A probabilidade e o impacto so mensurados de
forma qualitativa, observe os exemplos na tabela a seguir.

PxI Probabilidade (P) Impacto (I)
Alto muito provvel que o evento de risco
ocorra. O evento de risco tem alta
probabilidade de ocorrer.
Se o evento de risco ocorrer haver um
impacto significativo no cronograma,
qualidade ou satisfao do cliente.
Mdio provvel que o evento de risco ocorra.
O evento de risco tem probabilidade
mdia de ocorrer.
impacto moderado no cronograma,

Baixo No provvel que o evento de risco
ocorra, O evento de risco tem baixa
probabilidade de ocorrer
pequeno impacto no cronograma,

Para efeito de comparao observe um exemplo de anlise quantitativa, os
dados so apresentados de maneira diferente. A tabela a seguir exemplifica
uma anlise quantitativa.

PxI Probabilidade Impacto
1 10% Excedente de RS$ 500.000
Atraso de 11 semanas
Atraso de 16 semanas
Grave reduo no ndice de satisfao dos clientes
Atraso de 1 semana
Pequeno aumento dos nveis de defeito

6.2 Comparao entre as abordagens

Qualitativa Quantitativa
Rpida e fcil de administrar e
entender
Consome mais tempo; requer
estimativa.
Difcil de impor sua utilizao de
maneira uniforme na organizao e
nos projetos.
Erros nos nmeros podem dar a
impresso de preciso e especificidade.
Difcil se a equipe resistir em derivar
os nmeros.
Requer definies, regras, padres e
processos.
Substancialmente mais valiosa para a
elaborao de estratgias de reao aos
riscos e reservas.

6.3 Mapas do processo de Anlise Qualitativa e Quantitativa de Riscos

6.3.1 Anlise Qualitativa de Riscos



6.3.2 Anlise Quantitativa de Riscos


6.4 Anlise de riscos

Depois de identificados os riscos do projeto, conforme mostrado no Captulo
5, veremos agora como atribuir uma dimenso e peso, para cada risco
identificado, de maneira a possibilitar seu gerenciamento.

O processo de anlise dever ser feito pela equipe do projeto, sob a liderana
do gerente ou de por algum que tenha recebido a delegao do gerente de

projeto.

A anlise de riscos considera os processos necessrios para se analisar a
severidade dos riscos identificados pela equipe para um projeto especfico
e, depois, prioriz-los. Tais processos envolvem os tratamentos qualitativo
e quantitativo desses riscos, de modo a tornar clara ao gerente do projeto e
aos stakeholders a importncia do tratamento prvio e da preveno de
alguns desses ricos em prol do alcance dos objetivos do projeto.

Para tanto, so dois os tipos de anlise adequada dos riscos identificados:
qualificao - atribuio de um grau da probabilidade da ocorrncia
de riscos; atribuio de um grau do impacto da ocorrncia de riscos;
clculo do determinante geral de riscos do projeto; priorizao de
riscos;

quantificao - estimativa numrica da probabilidade da ocorrncia
de riscos; determinao numrica do impacto da ocorrncia de riscos;
clculo do valor monetrio esperado; priorizao de riscos.
Esses dois processos podem ser usados individualmente ou em conjunto:
utilizamos a qualificao para fazer uma seleo prvia dos riscos, para
depois quantificarmos apenas os riscos selecionados no processo de
qualificao.

As informaes geradas a partir da anlise dos riscos priorizados sero
utilizadas para estabelecer o plano de resposta a riscos, objetivando a
reduo do impacto negativo e o aumento potencial dos benefcios
decorrentes nos riscos positivos (oportunidades) do projeto.

6.4.1 Inicio da anlise de riscos

Como relatado anteriormente, os componentes do risco so trs:

o evento de risco (causa e efeito);

a probabilidade;

o impacto;
Todo risco tem uma probabilidade de ocorrer que diferente de zero, pois
zero a certeza da no ocorrncia. Do mesmo modo, diferente de 100%,
pois neste caso um fato e, caso ocorra, provocar sempre um impacto.

As maneiras pelas quais se d um peso ao risco so duas: qualificao e

quantificao. As duas maneiras no so mutuamente exclusivas e podem
ser usadas complementarmente.

As nossas decises so baseadas no peso de cada risco e como ser nossa
reao perante eles. Quanto estamos dispostos a pagar para lidar com esses
riscos.

Os riscos de um projeto afetam os resultados em termos de cronograma,
escopo, custo, resultados financeiros, etc, e para isso precisamos medi-los,
pois segundo Peter Drucker, somente conseguimos gerenciar aquilo que
medimos e para gerenciar projetos temos que medir e gerenciar as
incertezas.

Neste momento temos nossa relao de riscos do projeto, identificados,
descritos, com causa e efeito, e categorizados. Nesse momento necessrio
analisa-los e estima-los.

6.4.2 Inicio do processo da anlise de riscos

O processo de anlise dos riscos deve ser feito em uma reunio de grupo, a
exemplo do processo de identificao e, preferencialmente, com o mesmo
grupo. Nesse momento a participao de especialistas externos equipe ou
at organizao pode ser importante, principalmente se:

a organizao no tiver histrico de riscos de projetos anteriores;

a equipe no tiver experincia prvia em anlise de riscos;

Nesta reunio, a equipe dever analisar, a partir da lista de riscos
identificados e categorizados, a probabilidade e o impacto de cada risco,
decidindo seu peso ou grau de acordo com o mtodo escolhido:

qualificao apenas;

qualificao para priorizao e pr-seleo e, depois, quantificao
numrica dos riscos pr-selecionados;

quantificao numrica apenas;
Neste momento, referncias histricas ajudam sobremaneira no processo de
anlise dos riscos, conforme visto anteriormente.

A correta descrio do evento de risco com causa e efeito (feita no processo
de identificao dos riscos, como visto anteriormente) nos auxilia, pois, para
definirmos a probabilidade, esta ser feita a partir da causa do risco e, para
definirmos o impacto, olhamos para a descrio do efeito.


Na abordagem qualitativa, os parmetros de probabilidade e impacto so
expressos por um sistema de avaliao que faz uso de uma legenda, em escala
categrica ordinal, composta por:
adjetivos - alto, mdio ou baixo (pouca preciso?) ou, ento, muito alto,
alto, mdio, baixo ou muito baixo;
cores;
escala numrica de 0a 1, atribuindo um grau para denotar ordenamento
de mrito.
J numa abordagem quantitativa, os parmetros de probabilidade e impacto
so expressos por valores numricos. Nessa abordagem, a probabilidade do
risco ser sempre um percentual, o que significa a chance de a causa raiz do
risco ocorrer. O efeito do risco e seu conseqente impacto podero ser
medidos em termos de diversas unidades, como escopo, qualidade, tempo,
custo, satisfao do cliente etc.

Normalmente, as organizaes demonstram relativa dificuldade ou
desconforto em estimar a probabilidade e o impacto de forma quantitativa,
decorrente da ausncia de dados histricos e de experincias passadas, de
referncias tidas como benchmarhs e da no-existncia de especialistas com
experincia em gerenciamento de riscos alocados equipe do projeto.

Dessa forma, comum que as organizaes sintam-se mais confortveis em
utilizar critrios qualitativos ordinais na conduo do gerenciamento dos
riscos de seus projetos. Isso se deve - inexperincia da organizao ou da
equipe do projeto no gerenciamento de riscos. Qualificar mais fcil e mais
rpido do que quantificar.

Nessa etapa, em funo dessa insegurana em proceder s estimativas, as
alternativas so:

no fazer o gerenciamento de riscos do projeto e simplesmente
colocar um percentual de segurana (os 10% usuais de margem de
segurana?) no preo do projeto;

fazer o gerenciamento de riscos usando apenas o processo de
qualificao na anlise dos riscos;

fazer o gerenciamento de riscos usando o processo de qualificao
para gerar um primeiro filtro, criando uma escala de prioridades para
os riscos e, a partir da, para os riscos selecionados, fazer a
quantificao;

fazer o gerenciamento de riscos usando apenas o processo de
quantificao na anlise dos riscos.

6.5 Anlise Qualitativa de Riscos


O PMI define anlise qualitativa de riscos como o processo de avaliao do
impacto e da probabilidade de riscos identificados (PMBOK item 11.3). Este
processo prioriza os riscos de acordo com seu efeito potencial sobre o
desempenho do projeto. Pode levar adicionalmente a anlises quantitativas de
riscos ou diretamente para respostas aos riscos. importante que deve ser
efetuada durante todo o projeto.

Impactos potenciais sobre objetivos do e probabilidade de ocorrncia dos
riscos so avaliados segundo categorias que expressam a graduao de
intensidade e o nvel de tolerncia que servem de referencia comum.

A tabela abaixo fornece a definio de escalas de impacto para quatro
objetivos importantes do projeto: custo, prazo, escopo e qualidade.

6.5.1 Matriz de classificao de risco de probabilidade/impacto

O PMI sugere que seja construda uma matriz de classificao de riscos de
probabilidade/impacto para definir uma classificao dos riscos, como muito
baixo, baixo, moderado, alto e muito alto, para riscos e condies de risco com
base na combinao de escalas de probabilidade e de impacto. Uma matriz de
probabilidades pode ser to simples quanto listar os riscos e atribuir-lhes um
valor alto, mdio ou baixo. Esse tipo chamado de escala ordinal porque os
valores so classificados de forma descendente. Na prtica, os valores ordinais
tambm podem incluir uma classificao por posio, ou seja, os riscos podem
ser listados como primeiro, segundo, terceiro e assim por diante.


Uma escala de probabilidade de risco fica entre 0,0 ou nenhuma probabilidade
at 1,0 ou certeza. A escala de impacto reflete o impacto do risco sobre os
objetivos do projeto. A finalidade de atribuir um valor relativo ao impacto
sobre os objetivos do projeto se o risco ocorrer. A pontuao do risco, ou
exposio ao risco, ajuda a colocar o risco em uma categoria que ir direcionar
as medidas de reao ao risco.

A tabela abaixo apresenta os critrios objetivos para definir a probabilidade de
ocorrncia do risco, baseados nas categorias de impactos como Muito Baixo-
MB, Baixo-B, Moderado-M, Alto-A e Muito Alto-MA, obtidos conforme
estabelecido na tabela acima.

A construo de uma matriz com base nas escalas de probabilidade e impacto e
numa pontuao composta permite estabelecer um ranking de riscos, como
exemplificado na figura abaixo:

A anlise do impacto uma
ferramenta simples de ser
usada para determinar a
compensao de cada evento

de risco possvel: qual a chance de que o evento v ocorrer e qual a
gravidade do impacto sobre o projeto se ele realmente ocorrer. relativamente
fcil colocar em um grfico cada evento de risco mostrando essa compensao.
Desta forma, possvel discemir se o projeto tem principalmente eventos de
risco de baixa probabilidade e baixo impacto ou alguma outra combinao. A
Figura acima ilustra essa compensao.

6.5.2 Resultado da anlise qualitativa de risco

Classificao geral de risco para o projeto;

Lista de riscos priorizados, com uma descrio da base para a avaliao
de probabilidade e impacto dos riscos significativos;

Lista de riscos que seriam candidatos preferenciais para mais anlise e
medidas de gerenciamento de risco;

As tendncias dos resultados de anlise quantitativa de riscos
determinam se a reao ao risco ou anlise adicional mais ou menos
urgente e importante (pMBOK Guide item 11.3.3.1 4
o
item).

6.6 Anlise Quantitativa de Riscos

O processo de anlise quantitativa de riscos caracterizado por mediao,
anlise numrica das dimenses de probabilidade e impacto dos riscos em
carter individual e projees numricas para o projeto como um todo.

Informaes histricas, entrevistas com especialistas e observaes
estatsticas so fundamentais para a anlise quantitativa de riscos e criam as
bases para determinar estimativas mais precisas e confiveis.

A anlise quantitativa de riscos pode ser aplicada sozinha, ou em conjunto
com a anlise qualitativa e as tcnicas de anlise quantitativas mais
utilizadas so: anlise de sensibilidade, arvre de deciso e mtodos de
deciso, cujo mais utilizado a tcnica de Monte Carlo.

A anlise de sensibilidade a mais simples e ajuda a determinar
quais riscos tem maior impacto sobre o projeto, analisando a variao
do impacto global provocado por um fator individual de risco,
enquanto todos os demaqis permanecem constantes;

O uso da rvore de deciso tem a propriedade positiva de forar que
todos os resultados possveis para um dado evento de risco sejam
identificados, medidos e considerados na deciso;

No caso da simulao, um modelo traduz as incertezas especificadas
em nvel detalahdo em seu efeito potencial sobre objetivos, expresso
no nvel global do projeto.

A simulao consiste fazer vrias rodadas do projeto para se obter uma
distruio estatistica dos resultados obtidos na simulao.

A escolha do modelo sobre o qual ser simulado o comportamento do projeto
deve ser feito em funo do objeto a ser analisado, ou seja, caso a anlise seja
de riscos de custo deve-se usar a Estrutura Analtica do Projeto EAP ou
WBS, e para analisar riscos de prazo, o diagrama de precedencias (PDM), que
podem ser obtidos atravs da ferramenta de informtica da Microsoft que o
MS Project.

A distribuio estatstica mais utilizada a normal, porm existem outras, tais
como: distribuies triangular e beta, e em funo da escolha os resultados
podem ser sensivelmente diferentes. As distribuies citadas, so apresentadas
na figura abaixo:

O mtodo do caminho critico (CPM) utiliza apenas um valor de estimativa de
durao de cada atividade. O PERT utiliza a distribuio estatistica beta, com
base em tres estimativas de tempo so determinadas: otimista, pessimista e
mais provvel.

Os mtodos citados acima, tendem a subestimar a durao do projeto,
comparativamente a simulao de Monte Carlo, pois no contam com a
convergencia de caminho ou path convergence que o n do cronograma
onde caminhos paralelos se unem ou se fundem, sendo que nesse ponto,

quaisquer atrasos de quaisquer caminhos convergentes podem comprometer o
projeto.

A figura abaixo apresenta o fluxograma do processo da anlise de Monte
Carlo:

Os principais resultados da anlise quantitativa so: a lista priorizada de riscos
quantificados que identificam as maiores ameaas e oportunidades para o
projeto, a probabilidade de alcanar os objetivos do do projeto comprevises
mais confiveis e niveis de confiabilidade conhecidos. A figura abaixo,
apresenta uma sada grfica da simulao de Monte Carlo.


CAPTULO 7

7. PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS A RISCOS

Segundo o PMI o planejamento de respostasa riscos o processo de
desenvolver opes e determinar aes para aumentar as oportunidades e
reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.

7.1 Mapa do processo de Planejamento de Respostas a Risco

PMBOK 11.5

7.2 O processo de reao aos riscos

Esse processo deve ser iniciado pela anlise do item de risco identificado e
qualificado e/ou quantificado. Na seqncia, deve-se imaginar qual o tipo de
reao que dever ser adotada para se lidar com esse risco.

Evidentemente, que a reao aos riscos pode implicar em custos e ao serem
assumidos, podero levar a novos impactos e/ou probabilidades para aquele
risco.

7.4 Momento de Reao aos Riscos

Quando do trmino da anlise dos riscos, as reaes podem ser imediatas ou
no momento de sua ocorrncia. Em funo da deciso em que momento dever
ocorrer a reao aos riscos, podemos ter dois tipos de reao: reao imediata
ou reao de contingncia.


A reao imediata, aps a identificao e anlise dos riscos a reao de
preveno ou de conteno dos riscos e acontece antes da deciso final sobre o
projeto, podendo alterar as principais variveis de impacto no projeto: escopo,
custo, prazo e qualidade.

A reao de contingncia , que devero ocorrer somente no momento da
ocorrncia do risco, apesar de terem sido planejadas antecipadamente, ou seja,
os custos sero no futuro, porem as reservas financeiras para tal devem ocorrer
antecipadamente.

A figura abaixo apresenta um grfico contendo os dois tipos de reao aos
riscos.

7.4 Estratgias de Resposta aos Riscos

A efetividade do gerenciamento de riscos depende da escolha de uma
estratgia adequada e do desenvolvimento de aes para lidar com os fatores
de risco de maior impacto sobre o projeto.
Segundo o PMI , existem varias estratgias possveis de resposta aos riscos
do projeto, conforme ilustra o quadro abaixo.

TIPOS DE ESTRATGIA DE RESPOSTA AOS RISCOS
ESTRATGIA PARA RISCOS
NEGATIVOS
ESTRATGIA PARA RISCOS
POSITIVOS
Prevenir Provocar
Transferir Compartilhar

Mitigar Melhorar
Aceitar Aceitar

7.4.1 Prevenir

Alguns eventos de risco podem ser evitados mudando-se os planos para
eliminar a condio que origina a sua possvel ocorrncia, ou protegendo do
seu impacto os objetivos do projeto, por ele ameaados.

Esta estratgia dever ser utilizada para riscos com alta probabilidade de
ocorrncia e impacto sobre o projeto.

Evitar o uso de tecnologia no comprovada, ou um fornecedor novo, montar
tendas no campo para possibilitar trabalhos com chuvas, construir depsito
para guardar material para proteg-lo contra as chuvas, etc.

7.4.2 Transferir

Transferir o risco no altera sua condio de risco, ou seja, o risco no
eliminado. A conseqncia do risco transferida para uma terceira parte no
processo e esta assume a responsabilidade gerencial sobre o risco transferido.

Fazer seguro, contrato de garantia, so exemplos tpicos de transferncia de
riscos. Evidentemente, que a transferncia de riscos enseja o pagamento de um
premio para aquele que recebe o risco transferido.

7.4.3 Mitigar

Na maioria dos casos possvel agir sobre as condies que cercam o evento
de risco de maneira a reduzir as probabilidades de sua ocorrncia. Quanto mais
cedo isso ocorrer, maiores as chances de sucesso.
Todas as formas que buscam reduzir a probabilidade da ocorrncia e/ou
conseqncias dos riscos para valores aceitveis, so estratgias mitigadoras
de riscos.

Como exemplo cotidiano de mitigao de riscos a utilizao de estepe de
pneu do carro, que reduz as conseqncias da ocorrncia do evento de furar o
pneu.

7.4.4 Aceitar

Riscos de baixo efeito potencial sobre o projeto, respeitados os limites de
tolerncia admissveis, podem ser aceitos. Aceitar significa no tomar

nenhuma ao antecipada e arcar com as conseqncias do risco, caso ele
venha a ocorrer.

Existem dois tipos de aceitao do risco: ativa e passiva. A aceitao ativa
implica em preparao antecipada de um plano de contingncia para
atendimento ao evento de risco, caso ele venha a ocorrer no futuro.

7.4.5 Explorar ou Provocar

Esta estratgia pode ser selecionada para riscos com impactos positivos e
nos pontos em que a organizao deseja garantir que a oportunidade seja
concretizada. Essa estratgia tenta eliminar a incerteza associada a um risco
positivo especfico, fazendo com que a oportunidade definitivamente
acontea.

Na prtica, explorar ou provocar significa mexer apenas na probabilidade
do risco, provocando a causa raiz deste, transformando a incerteza em
certeza, fato, e levando-a a 100%.

7.4.6 Compartilhar

O compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuio da
propriedade a terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em
benefcio do projeto. Os exemplos de aes compartilhadas incluem a
formao de parcerias, equipes, empresas de propsito especfico ou joint
ventures para compartilhamento de riscos, que podem ser estabelecidos
com o objetivo expresso de gerenciar oportunidades. Nesse tipo de
estratgia possvel fazer com que as organizaes do projeto possam
estabelecer alianas de tal forma que suas atuaes individuais resultem em
oportunidades mais eficazes.

7.4.7 Melhorar ou Alavancar

Esta estratgia visa alterar o "tamanho" de uma oportunidade por meio do
aumento da probabilidade e/ou dos impactos positivos e pela identificao
e maximizao dos principais acionadores desses riscos de impacto
positivo. Procura facilitar ou fortalecer a causa da oportunidade e
direcionar e reforar de forma pro ativa se suas condies de acionamento
podem aumentar sua probabilidade. Os acionadores de impacto tambm
podem ser direcionados tentando-se aumentar a suscetibilidade do projeto
oportunidade.

7.4.8 Aceitar
No caso de riscos de oportunidade, a aceitao funciona exatamente da
mesma forma do explicitado anteriormente no caso de riscos de ameaas.


Os riscos de oportunidade no qual a probabilidade de ocorrncia baixa,
bem como baixo seu impacto nos objetivos do projeto, ou nos riscos em
que no h o que fazer, o gerente de projetos e sua equipe podem
simplesmente aceit-los no mbito da gesto interna do projeto, da mesma
forma que fizemos quando dos riscos de ameaas, ou seja, nada a fazer.

O plano de resposta ao risco corresponde ao seu registro elaborado de
forma detalhada, incorporando, para cada risco, as seguintes informaes: a
descrio completa do risco, sua categoria, a data de identificao, a
probabilidade e o impacto, que geram conseqentemente o valor esperado
do risco, a estratgia de resposta selecionada e suas respectivas aes e
custos, quem ser o responsvel pelo acompanhamento/ao, a data
planejada da reao ao risco, o nvel de risco residual esperado (caso
exista, o novo valor esperado), tanto no caso de reaes de preveno
quanto no de reaes de contingncia.

7.5 Processo de controle dos riscos
Quando um risco se materializa, o responsvel pelo seu acompanhamento
d o alerta e, imediatamente, preciso responder aos eventos de risco
durante a execuo do projeto.

Durante esse processo de acompanhamento fica a dvida sobre quando
devemos faz-lo. Todo dia? Semanalmente? Mensalmente? Se no
definirmos corretamente um sistema gerencial de acompanhamento,
ficaremos sujeitos a s fazermos revises sobre os riscos quando tivermos
tempo livre, ou seja, nunca.

Sistema gerencial dos riscos significa como vamos acompanh-los. Com
que periodicidade, quem estar envolvido, quais os momentos onde
devemos parar para fazer uma reviso nos riscos sob nossa
responsabilidade. Os principais momentos em que existe a necessidade de
uma reviso nos riscos so:
sempre que houver qualquer mudana no projeto;
sempre que um evento de risco realmente acontea;
sempre que o projeto atinja um ponto de deciso ou milestone.
Nem mesmo a anlise mais detalhada e abrangente pode, no entanto,
identificar corretamente todos os riscos e probabilidades e, portanto, so
necessrios o controle e a iterao. Nesse aspecto, algumas recomendaes
ao gerente de projetos so:
controle de perto o progresso do projeto;
o execute em tempo hbil as reaes aos riscos quando ocorrerem
problemas ou vantagens inesperadas;
avalie extensivamente a eficcia das reaes aos riscos;
reaja com aes adicionais, se necessrio;
faa um acompanhamento contnuo.

Em termos prticos, por meio do controle que o gerente de projetos se
assegura do andamento do projeto em relao aos possveis impactos dos
eventos incertos que, se ocorrerem, podem comprometer seus resultados.

Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2004), monitoramento e controle de riscos
tratam do processo de acompanhamento das possveis ocorrncias dos
riscos anteriormente identificados, dos riscos residuais ou mesmo dos
novos riscos.

Por meio do controle, o plano de resposta aos riscos monitorado.

Os benefcios de um controle eficiente de riscos no gerenciamento so:
as aes de respostas ao risco podem ser implementadas conforme
um planejamento prvio;
os stakeholders tm informao sobre o que est acontecendo no
projeto;
a exposio ao risco fica mais evidente, mesmo que de forma mais
intensa;
ficam explcitas as necessidades de realimentao do processo de
gerenciamento;
h envolvimento da equipe de projeto no gerenciamento dos eventos
que, teoricamente, poderiam estar ao largo de suas atribuies;
os fundos de reserva (de contingncia e gerencial) so gerenciados,
evitando gastos desnecessrios.

O processo de controle de risco invariavelmente envolve a necessidade de
organizao de sees de reviso no mbito do projeto. As revises so
feitas por meio de reunies previamente agenda das com o intuito de
gerenciar os riscos do projeto. A conduo de tais reunies deve fazer com
que o gerente de projetos e sua equipe estejam preparados para tratar dos
elementos essenciais no gerenciamento dos riscos. Trata-se dos docu-
mentos referentes ao plano de gerenciamento de risco, o plano de resposta
ao risco e as anlises expressas nos relatrios de desempenho do projeto.
Atravs da anlise dos dados do projeto possvel entender o estado atual
dos riscos.

Assim, por exemplo, ao examinar um terreno contaminado, o gerente de
projetos e sua equipe podero detectar que o nvel de concentrao de uma
determinada substancia txica atingiu ndices que comprometem a situao
de uma populao prxima. Nesse sentido, possvel fazer ser executado o
plano de resposta ao risco. A ttulo de exemplo, uma das medidas pode ser
a evacuao imediata da rea. A execuo das aes planejadas no plano de
resposta ao risco deve dar ao projeto condies de continuar sua prpria
execuo.

As metodologias de gerenciamento de risco mais conhecidas dedicam boa

parte de seus processos a mostrar a importncia do controle. No entanto
um dos processos menos difundidos entre os gerentes de projeto. Nesse
aspecto, faz-se importante a necessidade de comunicao com os
staheholders. Assim, todos os controles das reaes aos riscos e todos os
dados do plano de gerenciamento de riscos devem ser comunicados aos
diversos staheholders para que eles possam entender suas implicaes (dos
riscos e das reaes), bem como estar cientes do estado e dos potenciais do
risco. A equipe de projetos faz uso tambm da comunicao, visto que
entende a eficcia das reaes aos riscos executados e dos contornos que
porventura tenham sido escolhidos.

A comunicao de todos os staheholders necessria para avaliar
periodicamente a aceitabilidade do nvel de risco do projeto sempre que
ocorre alguma mudana significativa do limiar de exposio.

O gerente de projetos, assim, tem que garantir a integrao deste processo com
as demais reas, afianando que o plano do projeto seja atualizado sempre.
Alm disso, o gerente deve comprometer a equipe em relao s suas
responsabilidades ante a gesto dos riscos, em especial aqueles que respondem
pelo acompanhamento (donos) dos riscos. Esses devem monitorar e executar
as estratgias de resposta para a reduo e minimizao e reportar
periodicamente o progresso obtido na conduo do plano, bem como os efeitos
imprevistos ou qualquer correo necessria adotada no plano original.

Alm de alimentar as outras reas da gesto de projetos, para um bom
monitoramento dos gatilhos o gerente deve se assegurar de que os relatrios de
desempenho e a anlise EVA sejam adequadamente comunicados, pois essas
informaes podem disparar os planos de resposta aos riscos.

Muitas vezes ocorre que, em alguns projetos, existem dificuldades em detectar
um evento de risco ou mesmo identific10, dado o desconhecimento de seu
evento. Os gerentes de projeto, ento, quando ocorre um risco dessa natureza,
respondem por meio de aes que contm um certo grau de improviso em sua
essncia. So quebra-galhos (workaround!;), ou seja, respostas no planejadas a
eventos negativos de risco, pois a resposta no havia sido definida antes da
ocorrncia do evento de risco.

Um caso tpico de ocorrncia de evento de risco de difcil deteco ou mesmo
ocorrncia no planejada foi o ocorrido no projeto Apollo 13. A misso
espacial americana teve sua nave explodida antes de completar um tero da
viagem, obrigando o gerente de projetos a mudar seu objetivo de levar o
homem Lua e traz-Io de volta com segurana.

7.6 Documentao dos riscos e fechamento do projeto
de fundamental importncia que, durante o acompanhamento dos riscos,

a equipe responsvel registre tudo o que est acontecendo com relao a
eles.
O simples fato de fazermos o acompanhamento com uma ferramenta de
controle como a referenciada na tabela 10 suficiente para que a
documentao necessria seja gerada.

Ao trmino do projeto, teremos o registro de tudo o que aconteceu com
relao s possveis incertezas que cercam qualquer projeto, pois:

pensamos e registramos as incertezas possveis;
descrevemos os riscos, identificando as causas possveis e seus
respectivos impactos;
categorizamos os riscos, dividindo-os por afinidade e possibilitando a
sua alocao para os recursos mais capacitados para seu
acompanhamento;
analisamos os riscos, determinando sua importncia e pesos relativos;
definimos estratgias de reao aos riscos, tanto de preveno quanto
de contingncia;
tomamos a deciso sobre o projeto, se vamos em frente ou no,
baseados nas incertezas e em seus possveis impactos;
determinamos a relao comercial ou de negcio, definindo quem
seriam os responsveis pelos nus dos riscos, se o cliente ou o
fornecedor;
planejamos quem sero os responsveis operacionais por acompanhar
os riscos do projeto;
definimos um sistema gerencial de acompanhamento e executamos o
projeto monitorando tudo o que estava acontecendo, efetuando o
registro.

Agora, ao fecharmos o projeto, criamos uma bast de referncia para uso
futuro, pois sabemos:
que riscos identificados realmente se materializaram, quando e por
quanto tempo. Isso nos permite validar o nosso processo de estimativa,
refinando-o para futuros projetos;
quais riscos identificados no se materializaram;
que riscos se materializaram e que no haviam sido identificados
previamente;
quais os impactos efetivos totais dos riscos ocorridos versus o que
havamos planejado;
o que essas incertezas provocaram nos resultados finais do projeto.
Esta documentao permite uma anlise de lies aprendidas e gera uma base
histrica que, cumulativamente, servir de base para o planejamento de
gerenciamento de riscos de projetos futuros, pois a referenciaremos no
processo de identificao de riscos.

O processo de gerenciamento de riscos significa, na realidade, saber lidar com
as incertezas. Nossa vida est repleta de incertezas, pois tudo o que se refere a
futuro incerto. E isso acontece tanto no aspecto pessoal quanto no
profissional; tanto em projetos, que so finitos, quanto na operao celica de
uma organizao. Se quisermos ter domnio sobre o futuro, e poder de
influenci-Io, temos que planejar, traar metas e objetivos, aes a serem
executadas de forma a tentar prever e provocar o futuro. Mas com relao ao
futuro, nada absolutamente certo.

Portanto fundamental a existncia de um processo que nos permita lidar com
as incertezas de forma estruturada, reduzindo substancialmente a
intangibilidade do futuro.

Aps vermos todo o processo de gerenciamento de riscos em projetos, uma
questo se levanta: pode o gerenciamento de riscos influenciar de maneira
decisiva os resultados dos projetos? Discutiremos isso a seguir.

7.7 Gerenciamento de riscos como fator crtico de sucesso em projetos

Planejamento de um projeto pressupe projetar o futuro. Nele, temos a cultura
tradicional de pensar no que deve ser feito (escopo), com que nvel de
qualidade, em que prazo e com que resultado financeiro. No entanto, aqui
temos o hbito de tratar o futuro como se tudo fosse certeza, estimando-o de
forma cartesiana. Nosso planejamento de tempo normalmente considera uma
estimativa de durao para cada atividade, como se essa estimativa fosse 100%
certa. Na prtica, sabemos que no . Mas s identificamos o erro da
estimativa ao final de cada projeto ou, habilmente, vamos ajustando as
duraes cartesianamente estimadas ao longo do projeto, reduzindo ou
aumentando as prximas atividades, de forma que, no final do projeto, o
desvio seja o menor possvel com relao ao que havia sido inicialmente
planejado.

O gerenciamento de riscos nos traz, de forma estruturada, o mtodo para lidar
com as incertezas dos projetos, provocando os seguintes benefcios:
garante que o projeto est controlado, em um nvel que nunca tivemos
antes, pois reduzimos as incertezas;
reduzimos substancialmente a ocorrncia de surpresas e problemas, com
planos de ao para atacar os riscos;
melhoramos nossa relao comercial, pois reduzir as surpresas e criar
mecanismos de defesa nos d maior poder de negociao e aproxima
mais o planejado do efetivamente realizado;
e, finalmente, e em razo do exposto, aumenta substancia:mente as
chances de sucesso do projeto.
Dessa forma, podemos concluir que o gerenciamento de riscos fator crtico
de sucesso em projetos, e decidir no fazer significa comprometer
intencionalmente os resultados do mesmo, como visto nos captulos anteriores.


Mas ainda resta uma dvida: como nossos clientes, sejam internos ou externos,
iro reagir com relao aos riscos do projeto? Eles aceitaro que o produto
desejado do projeto possa ter incertezas que o impactaro?

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CARLOS EDUARDO GARCIA SEVILHANO, PMP 1

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