ESTUDOS DO ISCA SRIE IV N7 (2013)

DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO FORMAL DE GESTO COM BASE EM QUADROS DE AVALIAO

LIDIANE SOLDATTI SCHNEIDER
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA, BRASIL- RS
lidianesoldatti@yahoo.com.br
LARCIO ANDR GASSEN BALSAN
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA, BRASIL- RS
laerciobalsan@yahoo.com.br
MARIA IVETE TREVISAN FOSS
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA, BRASIL- RS
fossa@terra.com.br
GILNEI LUIZ DE MOURA
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA, BRASIL-RS
mr.gmoura.ufsm@gmail.com

ABSTRACT
The management control and continuous
improvement are of great relevance to the good
progress and perpetuity of companies. Several tools
are available to assist in business management,
entrepreneurship and how the diagnosis Deming
Cycle. Through a qualitative case study, this article
suggests a formal model of management from the
unfolding of the diagnostic business in Tables
Assessment, reflecting an improvement in the
diagnosis process which are complemented by the
PDCA Cycle. It was found that the indicators that
measure the performance of organization researched
not coincide with the achievement of strategic
objectives. The considerations indicate a way to allow
the application of quality management
methodologies, as drivers of organizational efforts for
continuous improvement of processes.

Keywords: PDCA, Business Diagnosis, Management
organization.









RESUMO
O controlo da gesto e a busca da melhoria contnua
so de grande relevncia para o bom andamento e
perpetuidade das empresas. Vrias ferramentas esto
disponveis para auxiliar na gesto dos negcios,
como o diagnstico empresarial e o Ciclo de Deming.
Atravs de um estudo de caso qualitativo, este artigo
sugere um modelo formal de gesto a partir do
desdobramento do diagnstico empresarial em
Quadros de Avaliao, refletindo uma melhoria no
processo de diagnstico que so complementados
pelo Ciclo PDCA. Verificou-se que os indicadores
que medem o desempenho da organizao pesquisada
no coincidem com o alcance dos objetivos
estratgicos. Por fim, as consideraes permitem
indicar um caminho de aplicao das metodologias de
gesto da qualidade, como direcionadores dos
esforos organizacionais para a melhoria contnua dos
processos.

Palavras chave: PDCA, Diagnstico Empresarial,
Gesto organizacional.







Artigo | Desenvolvimento De Um Modelo Formal De Gesto


ESTUDOS DO ISCA SRIE IV N7 (2013) 2

1 INTRODUO

O ambiente dos negcios est marcado por uma srie de demandas e complexidades que obrigam as organizaes a
pensarem na criao e na adoo de ferramentas capazes de gerar vantagem competitiva (COSTA; VASCONCELOS
e CNDIDO, 2009). Nesse contexto, o diagnstico empresarial surge como um instrumento que possibilita uma
melhoria da competitividade da organizao, atuando tambm como direcionador das atividades a partir do
planejamento das aes e estratgias a serem alcanadas (MONTEIRO et al., 2012).
A organizao em que foi realizado esse estudo no foge a essa realidade. Mesmo organizaes consolidadas
precisam de indicadores provindos de diagnsticos para a fluidez de sua gesto. Esses diagnsticos possibilitariam
identificar a situao atual da empresa, seus recursos, sua gesto, as oportunidades e as ameaas (SILUK, 2007).
A empresa analisada no dispe de um sistema de gesto padronizado que d suporte aos gerentes das diversas
unidades de negcio tornando necessria uma ferramenta que facilite o monitoramento do desempenho, diminuindo
as dificuldades enfrentadas e, por conseguinte, melhore sua gesto.
Com base no exposto, esta pesquisa de carter exploratrio do tipo estudo de caso (YIN, 2010), objetiva propor um
modelo formal de gesto para uma organizao, por meio do desdobramento do diagnstico empresarial em quadros
de avaliao complementados pela utilizao do ciclo PDCA.
A relevncia desse estudo est em contribuir para reflexes sobre direcionamento e foco, evitando o desperdcio de
tempo e envolvimento com assuntos de baixo impacto ou relevncia, i.e., a ausncia de uma formalizao faz com
que cada gestor que assume a gerncia de uma unidade de negcio faa uso da sua experincia, sua forma de
gerenciar a equipe de trabalho e tomar decises com base na sua percepo e muitas vezes com focos diferentes de
atuao.


2 DIAGNSTICO EMPRESARIAL COM BASE NOS CRITRIOS DA FNQ

O diagnstico empresarial definido como uma avaliao do comportamento de uma organizao com o objetivo de
se descobrir as fontes de problemas e reas que necessitam de melhoria. Em suma, [...] o diagnstico um
verdadeiro check-up, uma viso global que indica insuficincias, que permite analisar as instabilidades e avaliar os
desequilbrios. (PEDROSA, 2010, p. 2).
Segundo Harrison e Shiron (1999), os principais efeitos da avaliao sobre o desempenho das organizaes so:
identificao de oportunidades de melhoria, fortalecimento das prticas bem sucedidas, conhecimento das prticas de
gesto, melhoria na gerncia, unio entre a gesto e o planejamento estratgico e compartilhamento de informao.
Diante da necessidade de melhorar a qualidade dos servios, produtos e aumentar a competitividade das empresas,
Miguel (2004) citado por Oliveira e Martins (2008) explica que, um grupo de especialistas norte-americanos analisou
diversas organizaes consideradas de sucesso com o objetivo de encontrar nelas caractersticas comuns que as
diferenciavam das demais. A partir disso, surgiram os prmios de excelncia em qualidade e negcios. O autor
refora ainda que, esses prmios reconhecem o desempenho organizacional.
No Brasil, existe o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), que administrado pela Fundao Nacional da Qualidade
(FNQ). Tal prmio reconhece a excelncia na gesto das organizaes (OLIVEIRA e MARTINS, 2008).
O Modelo de Excelncia de Gesto (MEG) adotado pela FNQ composto dos seguintes critrios de excelncia: 1)
Liderana; 2) Estratgias e planos; 3) Clientes; 4) Sociedade; 5) Informaes e conhecimento; 6) Pessoas; 7)
Processos; e 8) Resultados (FNQ, 2009). Esses critrios de excelncia se constituem em alicerces sobre os quais as
organizaes devem estruturar seu modelo de gesto (PAGLIUSO e CARDOSO, 2005). Segundo o autor, em
funo de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem, e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas
de gesto especficas, o MEG til para avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de organizao.
Com base no Modelo da FNQ foi criado o Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas, o MPE
Brasil. O MPE Brasil foi criado pela Rede de Cooperao Brasil em parceria com o SEBRAE, com o objetivo de
promover uma maior sensibilizao dos conceitos sobre competitividade, qualidade, gesto, inovao e
produtividade, auxiliando no desenvolvimento das micro e pequenas empresas brasileiras. A metodologia de
avaliao do MPE Brasil foi elaborada sob a forma de um questionrio nico. Esse questionrio de auto-avaliao
est divido em trs partes (gesto da empresa, caractersticas de comportamento do empreendedor e prticas de
responsabilidade social) proporcionando um auto diagnstico da gesto da empresa.
O MEG utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA. Segundo Werkema (1995), Fonseca e Miyake
(2006) o ciclo PDCA definido como um mtodo de tomada de decises para a resoluo de problemas
organizacionais. Baseado na sequncia de quatro etapas repetitivas (planejar, realizar, controlar, agir), o PDCA
permite organizao gerenciar as iniciativas de melhoria de maneira disciplinada e ainda estruturar o processo de
melhoria contnua (ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010), pois conduz a aes sistemticas que possibilitam
melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivncia (QUINQUIOLO, 2002).

ESTUDOS DO ISCA SRIE IV N7 (2013) 3
Sob a tica do Total Quality Management (TQM), o gerenciamento de processos deve ser conduzido por meio do giro
do ciclo PDCA, ocorrendo diversos ciclos para o controle, para o melhoramento e para o planejamento da qualidade
(FONSECA e MIYAKE, 2006).


3 CICLO DE DEMING (PDCA)

O Ciclo de Deming, conhecido como PDCA ou Ciclo de Shewhart, pode ser utilizado como um mtodo para
estruturar projetos de melhoria. uma metodologia que auxilia no diagnstico, anlise e prognstico de problemas
organizacionais, de grande utilidade para a soluo de problemas. Esse mtodo se mostra efetivo na busca do
aperfeioamento, pois conduz a aes sistemticas que agilizam a obteno de melhores resultados com a finalidade
de garantir a sobrevivncia e o crescimento das organizaes (QUINQUIOLO, 2002). Segundo Fonseca e Miyake
(2006), alm de ser um dos procedimentos mais conhecidos na gesto da qualidade total, o ciclo PDCA ao ser
adotado gera uma srie de efeitos positivos.
Para Quinquiolo (2002) poucos mtodos so to efetivos quanto esse mtodo de melhoria contnua, uma vez que o
mesmo agiliza a obteno dos resultados por meio de aes sistemticas.
Sob a tica do Total Quality Management (TQM), o gerenciamento de processos deve ser conduzido por meio do giro
do ciclo PDCA, ocorrendo diversos ciclos para o controle, para o melhoramento e para o planejamento da qualidade
(FONSECA e MIYAKE, 2006).
O mtodo em questo fundamenta-se em conceitos da administrao clssica, descritos por autores como Taylor e
Fayol, os quais devem ser implementados, segundo Juran (1998) e Deming (1986), de forma sequencial no caso por
meio de mdulos iniciando-se pela estruturao do processo, tornando-o mensurvel e repetitivo (ANDRADE,
2003).
Baseado na sequncia, de quatro etapas repetitivas, para melhoria contnua e aprendizagem, o PDCA (Planejar,
Fazer, Verificar e Atuar) permite organizao gerenciar as iniciativas de melhoria de maneira disciplinada e ainda
estruturar o processo de melhoria (ASSEN, BERG e PIETERSMA, 2010).
De acordo com Juran (1998), o PDCA realizado na seguinte sequncia: Planejar: nesse momento so estabelecidos
os objetivos e processos com a finalidade de atingir os resultados pretendidos; Fazer: implica a implementao dos
processos; Verificar: o momento de avaliao dos processos e seus resultados; Atuar: inclui a tomada de aes
corretivas para evitar a repetio dos erros cometidos ou dos passos no estabelecidos.


4 ANLISE SWOT

O termo SWOT uma sigla oriunda do ingls: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas).
De acordo com Ghemawat (2000) a estrutura de anlise que veio a ser conhecida pela sigla SWOT surgiu nos anos
60 a partir de discusses nas escolas de administrao focalizadas na combinao das foras e fraquezas de uma
empresa (competncia distintiva) com as oportunidades e ameaas que a mesma enfrentava no mercado. A
combinao desses elementos realizada por Kenneth Andrews enfatizava que competncias ou recursos precisavam
se igualar s necessidades ambientais para ter valor.
Luecke (2008) enfatiza a importncia de considerar os fatores internos e externos j que eles esclarecem o mundo em
que opera a empresa ou unidade, permitindo planejar melhor o futuro desejado.
Segundo Assen, Berg e Pietersma (2010) a anlise SWOT proporciona informaes teis para relacionar recursos
com competncias no ambiente competitivo em que a empresa atua. A anlise externa compreende a verificao das
ameaas e oportunidades, enquanto que a anlise interna envolve as potencialidades e fragilidades.
Luecke (2008, p. 22, 23) define foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, conforme segue abaixo. Segundo o autor,
foras: so capacidades que permitem que sua empresa ou unidade tenha um bom desempenho capacidades que
precisam ser alavancadas, as fraquezas: so caractersticas que impedem que sua empresa ou unidade tenha um
bom desempenho, e precisam ser abordadas, as oportunidades: so tendncias, foras, eventos e ideias de que sua
empresa ou unidade pode tirar proveito e as ameaas: so eventos ou foras possveis que esto fora de seu
controle e requerem que sua empresa ou unidade planeje ou decida como mitiga-los.
Aps as anlises interna e externa, os autores Assen, Berg e Pietersma (2010) sugerem ainda a utilizao de uma
matriz de comparao, onde as oportunidades, ameaas, potencialidades e fragilidades podem ser relacionadas e
combinadas, atribuindo pontos a cada uma das combinaes. Quanto mais importante a relao, maior dever ser a
pontuao atribuda. Essa comparao proporciona a identificao das questes estratgicas mais urgentes da
empresa.


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ESTUDOS DO ISCA SRIE IV N7 (2013) 4
5 MTODO

Este estudo de caso foi realizado em 2010 em uma empresa que presta servios de consultoria. Trata-se de um
estudo qualitativo de carter exploratrio que utilizou a investigao documental, bibliogrfica e entrevistas
estruturadas e no estruturadas (VERGARA, 2007; YIN, 2010). Para sua consecuo, antes do incio da coleta de
dados foi elaborado um protocolo a fim de aumentar a confiabilidade da pesquisa (YIN, 2010).
Todos os colaboradores foram convidados a participar da pesquisa, do total de nove colaboradores seis contriburam
com o estudo, para tanto, utilizou-se a tcnica de amostragem no probabilstica por acessibilidade e tipicidade.
Para Vergara (2007), a amostragem por acessibilidade no utiliza procedimentos estatsticos e seleciona elementos
pela facilidade de acesso a eles. J a amostragem por tipicidade constituda pela seleo de elementos considerados
pelo pesquisador como representativos da populao-alvo. Dessa forma, a amostragem por acessibilidade conduziu a
coleta dos dados referentes a assuntos de conhecimento de todos os colaboradores e a amostragem por tipicidade foi
utilizada para a coleta dos dados de conhecimento mais profundo por parte do gerente de unidade de negcios.
A primeira etapa do trabalho consistiu na pesquisa bibliogrfica sobre os principais modelos de gesto apresentados
na obra de Assen, Berg e Pietersma (2010). A seguir, na segunda etapa, foi conhecida a atual situao da organizao
por meio do diagnstico e anlise SWOT. Nessa etapa, alm de pesquisa documental, como forma de complementar
anlise SWOT, foi realizado um diagnstico da gesto por meio de uma entrevista estruturada aplicada aos sujeitos
da pesquisa no prprio ambiente de trabalho de acordo com a programao e disponibilidade dos mesmos. Aos
participantes foi garantido o anonimato e o direito de a qualquer momento desistir de participar do estudo.
A entrevista foi composta por trinta e uma questes que avaliou a gesto com base nos critrios da Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ), utilizado pelo Prmio MPE Brasil (FNQ, 2009). Os critrios do Modelo de
Excelncia da Gesto so: (i) Clientes; (ii) Sociedade; (iii) Liderana; (iv) Estratgias e Planos; (v) Pessoas; (vi)
Processos; e (vii) Informaes e Conhecimento; e (viii) Resultados (FNQ, 2009).
Para o gerente foi suprimida a questo relacionada ao critrio Resultados. Ainda, foram perguntados aos sujeitos de
pesquisa quais seriam suas sugestes de melhorias para a organizao.

A Figura 1 ilustra o escopo de pesquisa.



Figura 1: Escopo da pesquisa
Fonte: Elaborado pelos autores


Observa-se que, o nome da empresa e dos indivduos foram preservados por questes ticas.
A seguir, ser inicialmente apresentado o caso estudado. Na apresentao dos resultados, so utilizados quadros, para
facilitar a visualizao dos mesmos e por fim, so descritas as concluses e as referncias bibliogrficas.









Modelo de Gesto Proposto
anlise SWOT
+
Diagnstico de Gesto
+
Sugestes da Equipe
Modelos de Gesto
aplicveis

Embasamento
Terico



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6 RESULTADOS
A apresentao dos resultados seguiu trs momentos: (i) anlise SWOT; (ii) diagnstico de gesto; e (iii) modelo de
gesto da organizao.

6.1 Anlise SWOT

De acordo com as percepes da equipe, os pontos fortes da empresa so: o comprometimento da equipe,
qualificao acima do nvel exigido pelo cargo, recursos financeiros adequados na maioria dos projetos, localizao
no centro da regio atendida, resilincia da equipe (capacidade de trabalhar sob presso e estresse), sinergia,
credibilidade, amplo nmero de prestadores de servios, banco de solues (mix de produtos), marca forte, ser
referncia na rea de gesto, boa articulao regional, organizao por projetos, conjunto das metas claramente
definido e acessvel a todos.
Os pontos fracos, de acordo com os respondentes so: equipe reduzida, espao fsico/instalaes inadequados,
direo estratgica no est clara principalmente devido s constantes mudanas, problemas operacionais internos
(fluxo dos processos, controles) que dificultam e atrasam a operao prejudicando a imagem de mercado, falta de
comunicao formal sobre as mudanas nos processos, falta transparncia e comunicao por parte da gerncia
sobre o cenrio atual, informaes centralizadas, faltam momentos de troca entre os colegas, muitas decises fogem
a alada da gerncia, ausncia de processo seletivo interno, ausncia de avaliao de competncias e plano de carreira,
comunicao das aes regionais, falta de recurso regional destinado ao marketing, funes no esto bem definidas,
acmulo de funes prejudicando o desempenho das atividades, ausncia de programas peridicos de capacitao,
valorizao e motivao dos funcionrios e sistema de avaliao de desempenho para o desenvolvimento e
crescimento profissional.
So oportunidades identificadas: melhorar o atendimento aos clientes com baixa escolaridade, a segmentao de
clientes nos nveis bsico, intermedirio e avanado, flexibilidade nas formas de pagamento, melhor controle das
despesas administrativas, contratao de funcionrio para trabalhar com a venda dos produtos rea comercial e
execuo de telemarketing.
Por fim, como ameaa foi citado o aumento da concorrncia na rea de consultoria. Os mesmos foram selecionados
considerando os fatores crticos de sucesso (ALMEIDA, 2009). As oportunidades foram consideradas com base na
atratividade e probabilidade de sucesso; e as ameaas, por sua vez, com base na gravidade e probabilidade de
ocorrncia. O Quadro 1 apresenta as informaes selecionadas a partir dos dados obtidos e descritos pela amostra.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Comprometimento e resilincia da equipe
Recursos financeiros adequados
Credibilidade
Referncia em gesto
Localizao no centro da regio atendida
Equipe reduzida x acmulo de funes
Espao fsico/instalaes inadequados
Problemas operacionais internos
Comunicao interna
Valorizao e motivao
Decises da alada do gerente regional
OPORTUNIDADES AMEAAS
Ampliar a cobertura dos municpios
Ampliar aes nas escolas e universidades
Funcionrio para rea comercial
Flexibilidade nas formas de pagamento
Produtos para clientes com baixa escolaridade
Aumento da concorrncia

Quadro 1: Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas da empresa analisada.
Fonte: Dados da pesquisa.

Como forma de complementar a anlise SWOT e aprofundar o conhecimento sobre a gesto atual da organizao
foi realizado um diagnstico da gesto.

6.2 Diagnstico de gesto

A fim de facilitar a anlise, as informaes foram agrupadas de acordo com os critrios do MEG, quais sejam: (i)
Clientes; (ii) Sociedade; (iii) Liderana; (iv) Estratgias e Planos; (v) Pessoas; (vi) Processos; e (vii) Informaes e
Conhecimento (FNQ, 2009). Dessa forma, so apresentados as deficincias identificadas, as sugestes da equipe e o
modelo de gesto sugerido. Alm disso, neste trabalho foram analisados 60 modelos modernos de gesto, com base
em Assen, Berg e Pietersma (2010). Dentre esses, foram selecionados os mais adequados e que possuam aplicao
na unidade de negcios analisada. Tais modelos podem ser visualizados na ltima coluna do Quadro 2.
Artigo | Desenvolvimento De Um Modelo Formal De Gesto


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DEFICINCIAS
IDENTIFICADAS
SUGESTES DA EQUIPE MODELO DE GESTO SUGERIDO
CRITRIO CLIENTES
Ausncia do registro das
reclamaes e consideraes de
clientes com tratamento
ocasional
- Definir canal para registrar dvidas,
sugestes e reclamaes dos clientes - Pirmide de Curry - gesto do
marketing e do relacionamento
com o cliente
- Disciplinas de valor de Tracy e
Wiersema
Avaliaes de satisfao
realizadas de forma eventual
- Avaliar e retornar aos clientes com
propostas de melhoria em relao s
manifestaes dos mesmos
Comunicao interna - Melhoria na comunicao interna da
regional e das aes dos projetos com
clientes e pblico em geral, definindo
canais mais claros de comunicao
- Redesenho de processos de
negcios
CRITRIO SOCIEDADE
Baixo envolvimento com aes
sociais
- Ter um processo claro com um
calendrio de aes beneficentes para
arrecadao de alimentos e roupas para
doar s entidades carentes dos
municpios em que possui unidades de
atendimento
- No foram identificados
CRITRIO ESTRATGIAS E PLANOS
Ausncia de avaliao de
desempenho
- Sistemtica de avaliao do
desempenho das atividades;
- Reunies com gestores de projeto para
anlise crtica dos marcos alcanados,
dificuldades, erros e acertos de cada
projeto;
- Ciclo de Deming (PDCA)
- Capacidades distintivas de Kay
- Dilogo estratgico
- Estratgia do Oceano Azul
CRITRIO PESSOAS
Identificao e tratamento dos
riscos da sade e segurana do
trabalho
Manuteno dos fatores de
bem estar e satisfao dos
colaboradores, valorizao e
motivao
- Verificar e melhorar as condies de
trabalho
- Mapear os fatores que impactam o bem
estar, a satisfao e a motivao das
pessoas que trabalham na unidade de
negcios, traando aes para melhoria
deste impacto;
- Manter processo contnuo para
melhoria do ambiente de trabalho (5Ss);
- Desenvolver processo claro para
integrao de novas pessoas na equipe;
- Reunio jantar envolvendo todos os
colaboradores com periodicidade mensal
- Quadrantes Essenciais
- Senge A quinta disciplina
- Sete hbitos das pessoas
altamente eficazes de Covey
- Gesto estratgica de RH
- Planejamento estratgico de
capital humano
Equipe reduzida x acmulo de
funes
- Reposio do quadro de pessoal - Equipe de Belbin
Espao fsico e instalaes
inadequados
- Processo de mudana de local em
andamento
- No foram identificados
CRITRIO PROCESSOS
Problemas operacionais
internos
- No teve sugestes - Anlise de causa e efeito/anlise
de Pareto
Definio dos fluxos dos
processos
- No teve sugestes - Redesenho de processos de
negcios
Utilizao de informaes
comparativas de outras
empresas/regionais para
melhoria nos servios e
processos
- Realizar benchmark de processos e
atividades com as demais regionais
- Benchmarking
Quadro 2: Deficincias, sugestes e modelos de gesto.
Fonte: Elaborado pelo autor.

ESTUDOS DO ISCA SRIE IV N7 (2013) 7

Os critrios (iii) Liderana e (iv) Informaes e Conhecimento no esto descritos no Quadro 2. A explicao para
isso que em ambas as avaliaes todas as questes demonstraram avaliao satisfatria. Com relao ao critrio
Liderana todos conhecem a misso da empresa e o comportamento tico est detalhado em regras escritas sendo do
conhecimento de todos. A anlise do desempenho do negcio realizada regularmente com uso de indicadores.
Ocorre o compartilhamento de informaes, o dirigente investe em seu desenvolvimento e aplica na empresa os
conhecimentos adquiridos.
No que tange ao critrio Informaes e Conhecimento, as informaes necessrias para a execuo das atividades,
anlise e conduo do negcio esto definidas e organizadas por um sistema de informao. As informaes so
disponibilizadas para os colaboradores e as informaes comparativas de outras empresas so utilizadas para
avaliao do desempenho e melhoria nos servios.
A partir de todas as anlises realizadas foi proposto o modelo de gesto para o caso estudado, que consiste em
prticas sistematizadas de gesto para resoluo das deficincias e o posterior equilbrio e controle gerencial. O
modelo est detalhado no item a seguir.

6.3 Modelo de Gesto

O modelo de gesto proposto seguiu a mesma diviso utilizada no Quadro 2. Para cada critrio (Clientes; Sociedade;
Liderana; Estratgias e Planos; Pessoas; Processos; e Informaes e Conhecimento) foi realizada uma breve
descrio do critrio, foram enunciadas as suas perguntas para avaliao, periodicidade, necessidades e sugestes.
O critrio Clientes busca identificar o conhecimento que a empresa tem de seus clientes e mercados. Essa avaliao
dever ser feita semestralmente e as perguntas a serem utilizadas so: Como feito o agrupamento dos clientes e a
busca de novos?; Como as necessidades e expectativas dos clientes so conhecidas?; Como os servios e produtos
so divulgados aos clientes e ao mercado?; Como so tratadas as reclamaes feitas pelos clientes?; e, Como a
satisfao dos clientes avaliada?. A partir das necessidades identificadas sugere-se para esse critrio a melhoria da
comunicao entre a empresa e o cliente, por meio de um canal para registrar suas dvidas, sugestes e reclamaes.
Alm disso, sugere-se o uso das manifestaes dos clientes como norteador de melhorias. Para tanto so modelos
aplicveis a Pirmide de Curry - Gesto do marketing e do relacionamento com o cliente, as Disciplinas de valor de
Tracy e Wiersema e o redesenho de processos de negcios.
O critrio Sociedade busca identificar como so tratados os impactos ambientais decorrentes das atividades e das
instalaes da empresa e como so promovidas as aes de desenvolvimento social, incluindo a realizao ou o apoio
a projetos sociais voltados para o desenvolvimento local. As questes de avaliao a serem utilizadas so: Como so
tratados os impactos negativos que podem causar danos ao meio ambiente?; Como as exigncias legais para o
funcionamento do negcio so conhecidas e como se matem atualizadas em relao a elas?; Como demonstrado o
comprometimento com a(s) comunidade(s) por meio das aes ou projetos sociais?
A partir das necessidades levantadas, se faz necessrio a criao de um processo claro com um calendrio de aes
beneficentes, o qual dever ter um relatrio de acompanhamento das aes.
O critrio Liderana busca identificar como os dirigentes conduzem a gesto da empresa. Sugere-se para esse
critrio uma avaliao semestral por meio das perguntas: Como o comportamento tico incentivado pelos
dirigentes nas relaes internas e externas?; Como a anlise do desempenho do negcio feita pelos dirigentes?;
Como os dirigentes compartilham informaes com os colaboradores?; Como os dirigentes investem em seu
desenvolvimento gerencial e aplicam os conhecimentos?; Como promovida a melhoria de produtos, servios,
processos e mtodos de gesto?.
Por meio do critrio Estratgias e Planos a empresa busca identificar como so definidas as estratgias para
alcanar a viso de futuro e como so estabelecidos os indicadores, as metas e os planos de ao.
As perguntas de avaliao so: Como a viso da empresa disseminada para os colaboradores?; Como so definidas
as estratgias que permitam alcanar a viso estabelecida?; Como so estabelecidos os indicadores e as metas
relacionados s estratgias definidas?; e, Como so definidos os planos de ao visando alcanar as metas da
empresa?.
Para esse critrio, foi identificada a necessidade de avaliaes sistemticas do desempenho das atividades e metas
individuais. Para tanto, sugere-se reunies com os gestores de projeto para anlise crtica dos objetivos alcanados,
dificuldades, erros e acertos de cada projeto. Nesse sentido, podem ser aplicados o modelo PDCA, Capacidades
distintivas de Kay, Dilogo estratgico e a Estratgia do Oceano Azul.
O critrio Pessoas busca identificar como as funes e as responsabilidades esto definidas, bem como as atividades
relativas contratao de pessoas. Tambm busca identificar os aspectos relativos capacitao e desenvolvimento
dos colaboradores e como promovida a construo de um ambiente propcio qualidade de vida das pessoas no
ambiente de trabalho.
A avaliao deve ser feita por meio dos seguintes questionamentos: Como as funes e as responsabilidades das
pessoas (dirigentes e colaboradores) esto definidas?; Como feita a contratao dos colaboradores?; Como tratada
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a capacitao dos colaboradores?; Como so identificados os perigos e tratados os riscos de sade e segurana no
trabalho?; e, Como so tratados os fatores de bem-estar e a satisfao dos colaboradores?.
Tal avaliao deve ocorrer semestralmente e deve mapear os fatores que impactam o bem estar, a satisfao e a
motivao das pessoas que trabalham na unidade de negcios, traando aes para melhoria desse impacto. Para
tanto deve-se manter um processo contnuo para melhoria do ambiente de trabalho (5Ss), desenvolver a integrao
de novas pessoas na equipe, repor o quadro de pessoal e tratar os riscos da sade e segurana do trabalho.
O critrio Processos busca identificar como os processos principais da empresa (prestao de servios,
comercializao e produo) so executados e como feito o gerenciamento de seus principais fornecedores e
recursos financeiros da empresa.
As perguntas a serem feitas em sua avaliao so: Como as atividades da empresa so executadas de acordo com os
padres definidos e documentados?; Como controlado o desempenho das atividades da empresa?; Como os
fornecedores so selecionados e avaliados quanto a seu desempenho?; Como feito o controle financeiro da
empresa, a fim de aperfeioar a utilizao dos recursos?.
Nesse critrio, foram identificados problemas operacionais internos. Apesar de possuir instrues normativas,
necessria a realizao de fluxos dos processos e benchmark dos mesmos e atividades com as demais unidades de
negcios.
O critrio Informaes e Conhecimento tem por objetivo verificar como so utilizadas as informaes necessrias
para a execuo das atividades da empresa, incluindo as informaes comparativas para auxiliar na anlise e na
melhoria de seu desempenho. As perguntas para avaliao so: Como as informaes necessrias para a execuo das
atividades, para a anlise e para a conduo do negcio esto definidas?; Como as informaes so disponibilizadas
para os colaboradores? Como as informaes comparativas de outras empresas so utilizadas para avaliar o
desempenho e melhorar os servios, os produtos e os processos?
Para esse critrio sugere-se a avaliao mensal e a utilizao das ferramentas internas de apoio: Painel de Controle,
Intranet e Sistema de gesto estratgica.
Observa-se que, segundo Andrade (2003), deve ser feita uma identificao adequada de qualquer problema, seu
campo de atuao, e os envolvidos, a fim de aumentar a eficcia de sua soluo (ANDRADE, 2003). A utilizao do
Ciclo PDCA permite o acompanhamento de cada um dos critrios proporcionando a manuteno do equilbrio da
gesto. Assim, a cada Ciclo se verifica o andamento das atividades relacionadas s deficincias identificadas no ciclo.


7 CONSIDERAES FINAIS

No presente estudo foi realizado um levantamento da situao atual da organizao por meio da anlise SWOT e da
realizao do diagnstico de gesto. Nessa etapa, as questes relativas gesto de pessoas se mostraram como as
mais emergentes. Vale destacar que se percebe uma discordncia entre os indicadores utilizados para medir o
desempenho da empresa e os objetivos estratgicos. Ou seja, os indicadores que medem o desempenho da empresa
no coincidem com o alcance dos objetivos estratgicos.
A soma do conhecimento acumulado a partir da realizao do diagnstico empresarial, anlise SWOT e
aplicabilidade dos modelos contriburam para a proposio de um modelo de gesto, baseado em Quadros de
Avaliao, para posterior controle por meio do Ciclo PDCA. Vale salientar que foram consideradas as sugestes da
equipe e as necessidades da empresa.
Como limitaes da pesquisa, citam-se o tamanho reduzido da amostra e as limitaes inerentes ao estudo de caso
(YIN, 2010), o que dificulta a generalizao dos resultados encontrados. Apesar disso, este trabalho apresenta um
tema de grande importncia cujas consideraes permitem indicar um caminho de aplicao das metodologias de
gesto da qualidade, como direcionadores dos esforos organizacionais para a melhoria contnua dos processos.
Nesse sentido, este estudo deixa vrias opes de pesquisas, que podero vir a explorar objetos de estudo no
contemplados nesta investigao. Outras empresas precisam ser pesquisadas, para aprofundar os resultados obtidos.
Por fim, sugere-se ainda, um estudo sobre os produtos e servios com a adoo da matriz BCG objetivando
identificar aqueles que devem ter aplicao/comercializao priorizada.











ESTUDOS DO ISCA SRIE IV N7 (2013) 9
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