Gerência

de Riscos
Roger Abdala

1ª Edição | Junho | 2014

Impressão em São Paulo / SP
 Gerência de Riscos
Coordenação Geral
Nelson Boni
Coordenação de Projetos
Leandro Lousada
Projeto Gráfico, Capa
e Diagramação
Marilia Lopes
Revisão Ortográfica
Vanessa Almeida

Professor Responsável 1a Edição: Junho de

Roger Abdala 2014
Impressão em São Paulo/SP

Copyright © EaD KnowHow 2011

Nenhuma parte dessa publicação pode ser reproduzida por
qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

A135g Abdala, Roger.

Gerência de riscos. / Roger Abdala. – São Paulo : Know
How, 2014.
130 p. : 21 cm.

Inclui bibliografia
ISBN

1. Gerenciamento de risco. 2. Controle de riscos. 3. Gestão

de riscos. I. Título.
CDD 658.4

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

 Sumário

Unidade I 7
Introdução
1.1. Conceitos de Análise de Acidentes
1.2. Riscos
1.3. Fatores que determinam o risco
1.4. Controle das Exposições
1.5. Controle do comportamento
1.6. Análise de acidentes específicos
1.7. Tipos de Análises
1.8. Fases de uma análise

Unidade II 27
Controle de Riscos
2.1. Teoria das Causas de Acidentes
2.1.1 Teoria do dominó
2.1.2 Teoria da causalidade múltipla
2.1.3 Teoria da casualidade pura
2.1.4 Teoria da probabilidade tendenciosa
2.1.5 Teoria Propensão de acidente
2.1.6 Teoria da transferência de energia

Unidade III 35
Sistema De Gestão De Riscos
3.1. Fundamentos da Gestão de Riscos
3.2. Política de Controle e Gestão de Riscos
3.3. Diretrizes de Controle e Gestão de Riscos
 3.4. Estratégias de Controle e Gestão de Risco
3.5. Sistema Organizacional e Operacional de Gestão de
Riscos
3.6. Implementação e Operação
3.6.1. Recursos, funções, responsabilidades, prestações de
contas e autoridades
3.6.2. Competência, treinamento e conscientização
3.6.3. Comunicação, participação e consulta
3.6.4. Documentação
3.6.5. Controle de documentos
3.7. Controle operacional
3.8. Metodologia de Controle e Gestão de Riscos
3.9. Programas de Controle e Gestão de Riscos
3.10 Monitoramento de riscos

Unidade IV 85
Análise E Controle De Riscos
4.1. Identificação de Perigos
4.2. Avaliação de riscos
4.2.1.Preparação e resposta a emergências
4.3. Verificação
4.3.1. Monitoramento e medição do desempenho
4.3.2. Avaliação do atendimento a requisitos legais e outros
4.3.3. Investigação de incidente, não conformidade, ação
corretiva e ação preventiva
4.4. Não conformidade, ação corretiva e ação preventiva
4.4.1. Controle de registros
4.4.2. Auditoria Interna
 4.5. Análise Crítica Pela Direção
4.4. Melhoria Contínua do SGSST
4.5. Certificação Do SGSST

Referências
 Unidade I
1. Introdução

Uma das principais responsabilidades dos pro-

fissionais que atuam na área de segurança do traba-
lho relaciona-se com o controle e o gerenciamento
de riscos no ambiente de trabalho. A importância
destes controles de riscos e os princípios de sua ges-
tão, bem como os objetivos e a relação dos sistemas
organizacionais com o controle e gerenciamento de
riscos, farão parte do conteúdo desta obra.
Dentre estes princípios de gerenciamento de
riscos destacam-se os seguintes instrumentos: prin-
cípios, política, diretrizes, objetivos, estratégias, me-
todologia, programas, sistemas organizacionais e sis-
temas operacionais. Na sequência, estes princípios
serão discutidos e analisados sob a ótica da preven-
ção, principalmente.
Nos últimos anos, o conhecimento sobre a gê-
nese de acidentes de trabalho evoluiu consideravel-
mente. Era comum, no passado, acreditar no modelo
simplista que dividia o comportamento e as condi-
ções ambientais em duas categorias: seguros ou inse-
guros. A crença de que toda a atividade poderia rece-
ber uma dessas classificações gradualmente tem sido
deixada de lado. No lugar disso, os profissionais da
área têm dado ênfase em análises mais profundas e
em outros modelos sistêmicos e melhor elaborados,

7
cuja eficiência na gestão da segurança do trabalho já
está comprovada.
É importante ressaltar que, às vezes, duas con-
dições que notadamente são tidas como seguras
quando separadas, podem tornar-se inseguras quan-
do combinadas. O comportamento dos trabalhado-
res varia de acordo com o ambiente e o meio físico
nos quais se encontram. Por exemplo, máquinas de
serrar provocam numerosos acidentes quando co-
meçaram a serem utilizadas a partir de 1960, devido
a um movimento perigoso conhecido como “retro-
cesso”, o qual ocorria de surpresa quando os dentes
da ferramenta encontravam um ramo, um nó ou um
ponto de maior dureza na madeira.
O “retrocesso” foi responsável por centenas de
mortes e ferimentos antes da invenção de um meca-
nismo de proteção. Este mecanismo de proteção foi
adotado e resultou em um enorme avanço na preven-
ção de acidentes causados pelo uso de serras de corte.
Qualquer pessoa que já usou uma máquina
ruidosa, instável e afiada sabe por experiência que
elas são muito perigosas. Daí a cautela extrema
que os novatos possuem ao usá-las. No entanto,
depois de muitas horas de trabalho, os trabalha-
dores acabam perdendo consciência do perigo e
começam a usar a serra com menos cuidado. Algo
semelhante acontece com o dispositivo de prote-
ção. O trabalhador, ao saber da existência de um

8
mecanismo de proteção, pode se tornar menos
cauteloso ao executar suas atividades.
Classificar os comportamentos e as condições de
trabalho em seguros ou inseguros resulta em atrasos
na prevenção e em análises de controle e gerência de
riscos. Espera-se que os profissionais focalizem-se na
gestão dos sistemas que podem resultar na prevenção
de acidentes de trabalho. Se houver uma compreensão
sobre as características das pessoas, do ambiente físi-
co de trabalho, da tecnologia e da organização, haverá
avanço considerável na prevenção de acidentes. Estes
exemplos destacam a natureza dinâmica das pessoas e
do trabalho. Se um componente for alterado, o outro
não permanece inalterado e o efeito final sobre segu-
rança pode ser difícil de prever.
A divisão simples dos comportamentos e das
condições entre seguros e não seguros não contribui
no avanço de ações na área de prevenção e seguran-
ça do trabalho.
Se nós compreendermos que as pessoas, suas ta-
refas, os equipamentos utilizados e o ambiente de tra-
balho compõem um sistema dinâmico, aí sim teremos
como avançar de maneira considerável na prevenção
de acidente e outras não conformidades de trabalho.
Os seguintes exemplos expõem a natureza di-
nâmica do trabalho. Se um componente ou outro for
modificado, há mudanças definitivas na segurança,
dificultando a antecipação de ações de segurança.

9
 Na aviação e em outros sistemas nos quais a fa-
bricação automatizada é elevada, foi observado que
um aumento ainda maior na automatização dos pro-
cessos de trabalho não necessariamente gerou uma
melhoria da segurança.
Por outro lado, trabalhadores com pouco tempo
de experiência ou novatos comumente não compreen-
dem todas as funções das máquinas tão bem quanto
àqueles mais experientes. Desconhecimentos dos pro-
cessos por parte dos trabalhadores, em geral, podem
aumentar o nível de acidentes. Isso também ocorre
quando o trabalhador é muito autoconfiante e, por ve-
zes, ignora procedimentos básicos de segurança.
Tradicionalmente, a prevenção tem sido ba-
seada na aprendizagem de acidentes e quase aci-
dentes para investigar separadamente suas causas
e podermos tomar medidas para reduzir ou elimi-
nar os acidentes de trabalho. O problema é que,
na ausência de teorias apropriadas, não somos
capazes de desenvolver métodos de pesquisa que
permitam gerir todos os fatores importantes para
a prevenção. A aplicação de métodos e técnicas de
pesquisa pode fornecer um diagnóstico bastante
preciso das causas de acidentes, mas sempre se li-
mitando ao caso específico analisado. É possível
que existam condições e fatores envolvidos nas
causas de acidentes aos quais os pesquisadores
não compreendam ou identifiquem e a generali-

10
zação dos resultados de um acidente para outras
situações por si só é um risco de análise.
De maneira positiva, é notável que, atualmen-
te, há progressos significativos na área de gestão de
segurança com base na previsão e antecipação de
riscos. Desenvolveram-se várias técnicas e análise
as quais fazem parte da rotina de análises de ris-
co na área de segurança do trabalho. A partir deste
fato outros estudos sistemáticos são usados para
identificar os riscos potenciais e tomar medidas
apropriadas preventivas.
Um dos mais recentes avanços na gerência
de riscos é o conceito de cultura de segurança.
A cultura não é uma entidade tangível. Ela é um
conceito abstrato, mas é presente em todas as or-
ganizações e na sociedade. É crucial estudarmos
sobre cultura de segurança para compreender as
possibilidades de prevenção.

1.1. Conceitos de Análise de Acidentes

Os acidentes de trabalho podem ser estimados

de diferentes maneiras, dependendo se o foco é ava-
liar a magnitude ou o resultado do problema ou os
resultados em potencial.
Um acidente pode ser definido como o resulta-
do de uma cadeia de eventos em que algo deu erra-
do. Tem sido demonstrado que a intervenção huma-

11
na pode evitar que lesões ocorram ou que esta cadeia
de eventos resulte em algo errado.
A intervenção humana deve ser levada em con-
sideração ao avaliar a extensão total dos riscos no
local de trabalho. A suposição de que eventos que
acabam produzindo lesões são exclusivos de alguns
locais de trabalho deve ser reavaliada. Além disso, a
magnitude do problema deve ser determinada de-
pendendo da existência de riscos e a frequência e
resultados de acidentes e de quase acidentes.
Em caso de acidente, a magnitude do proble-
ma pode ser estimada comparando o número de
acidentes (taxa de incidência) com a sua gravidade
(dias de trabalho perdidos). No entanto, se há pre-
tensão de realizar um cálculo estimado, os estudio-
sos e os profissionais da área de segurança do tra-
balho deverão avaliar a presença de fatores de risco
no ambiente de trabalho, ou seja, daqueles fatores
que podem provocar acidentes.
Um panorama completo pode ser obtido apli-
cando-se um sistema global de análise e registros. A
aplicação de um sistema de gerenciamento de riscos
pode facilitar a compreensão das relações básicas e
essenciais para compreender as causas dos acidentes.
A determinação de fatores de risco é essen-
cial para estimar com precisão a magnitude das
não conformidades de trabalho ou dos riscos ocu-
pacionais que são a gênese de acidentes. É possí-

12
vel conhecer os fatores de risco mais importantes
analisados quando se tem informações detalhadas
sobre cada parte da situação dos trabalhadores e
os trabalhadores no momento do acidente, o que
estavam fazendo e manipulando. Isso significa
estabelecer parâmetros de compreensão sobre o
que eles usaram, o que causou danos e lesões e
outras questões relacionadas.

1.2. Riscos

A medição de riscos deve ser feita com base em

informações sobre o número e severidade das lesões
que se tem registrado na organização, dando uma
estimativa com base estatística. Dois tipos de dados
são utilizados para definir o risco de lesões:
• Mensuração do risco: fornece uma estimativa
da frequência e uma medida da gravidade da lesão.
Pode ser definido como o número de dias de trabalho
perdidos (ou mortes) por número de empregados.
• A avaliação do elemento de risco ou perigo:
indica não só as fontes de exposição e outros fatores
nocivos que podem causar um acidente, mas tam-
bém as circunstâncias que resultam em ferimentos
ou danos. Por exemplo, o trabalho feito em um lugar
alto envolve um risco de queda que pode causar fe-
rimentos graves; o mesmo é verdade ao se trabalhar
em contato com peças afiadas ou o trabalho com

13
máquinas ruidosas durante períodos prolongados, o
que pode causar danos na capacidade de audição.

1.3. Fatores que determinam o risco

Os fatores mais importantes na determinação

do risco são:
• Determinar a presença (ou possibilidade) de
qualquer tipo de risco;
• Que aumentam ou reduzem a probabilida-
de de tais riscos e que podem levar a ferimentos
ou acidentes;
• Que afetam a gravidade das lesões associadas
a esses riscos.
Para a compreensão destes pontos é necessário
estabelecer as causas do acidente, ou seja, as fontes
de exposição e outros fatores prejudiciais.
O conceito de lesão a partir de fontes de expo-
sição é normalmente relacionado às doenças, como
na exposição a um ou mais agentes durante um cur-
to período de tempo (exposição aguda) ou exposi-
ção prolongada (crônica). Seguem alguns exemplos
de fontes de exposição que podem causar lesões ou
danos relacionados às doenças:
• Exposição a produtos químicos (solventes,
produtos de limpeza ou desengordurantes);
• Exposições físicas (ruído, radiação, calor, frio,
privação de oxigênio);

14
 • Exposições fisiológicas (cargas pesadas, pos-
turas inadequadas ou trabalho repetitivo);
• Exposições biológicas (vírus, bactérias, fun-
gos, sangue ou animais);
• Exposições psicológicas (trabalho em iso-
lamento, ameaça de violência, assédio, horários de
trabalho variáveis, requisitos de trabalho incomum).
O conceito de fator nocivo está relacionado ao
acidente de trabalho, uma vez que é neste ambiente
que ocorre o dano aos trabalhadores. Além disso, o
fator nocivo corresponde aos locais nos quais eles
estão expostos ao tipo de ações que provocam le-
sões agudas. O dano ou prejuízo é reconhecido ime-
diatamente no momento em que estas lesões ocor-
rem, porque são fáceis de identificar. A dificuldade
inerente a este tipo de dano encontra-se no contato
inesperado da vítima com o agente de lesão.
Seguem exemplos de alguns dos fatores sus-
ceptíveis a causar interferência prejudicial, aciden-
tes com lesões e que são muitas vezes relacionadas
com várias formas de fontes de energia ou ativida-
des ocupacionais:
• Ligados às operações de corte de energia, ci-
são ou raspagem, normalmente relacionadas com
objetos pontiagudos, como facas, serras e ferramen-
tas de última geração;
• Ligados às operações de prensagem e com-
pressão de energia, normalmente aplicado a vários

15
tipos de máquinas de moldagem, como prensas e
ferramentas de fixação;
• Conversão de energia cinética em energia po-
tencial: por exemplo, quando alguma coisa atinge ou
cai em um trabalhador;
• Conversão da energia potencial para uma
energia individual cinética, como quando um traba-
lhador cai de um lugar alto para um inferior;
• Aquecimento e refrigeração, eletricidade, som,
luz, radiação e vibração;
• Tóxicos ou corrosivos;
• Energia pelo qual o corpo é submetido a es-
tresse excessivo, e movimentação de cargas pesadas
ou torção do corpo;
• Fatores mentais e estresse psicológico, como a
ameaça de violência.

1.4. Controle das Exposições

Fontes de exposição e outros fatores prejudi-

ciais são regidos em grande parte quanto à natureza
do processo, a tecnologia, a produtos e equipamen-
tos existentes no local de trabalho, mas também de-
pendem da organização do próprio trabalho.
A partir de um ponto de vista no qual podemos
medir o risco, controlar a probabilidade de exposi-
ções e a gravidade dos ferimentos ao trabalhador,
três fatores são importantes para análise:

16
 • Medidas de segurança de eliminação e substi-
tuição: os perigos do lugar de trabalho em forma de
fontes de exposição ou outros fatores nocivos po-
dem ser eliminados ou mitigados mediante a substi-
tuição (por exemplo, de um produto químico menos
danoso pode ser utilizado no lugar de outro mais
prejudicial). Deve-se levar em conta que esta medida
não é possível em todos os casos, e que as ditas fon-
tes e fatores sempre estarão presentes no ambiente
(principalmente no ambiente de trabalho).
• Medidas técnicas de segurança: Muitas vezes cha-
madas de controles técnicos, consistem em colocar pes-
soas separadas dos fatores prejudiciais, pelo isolamento
dos elementos danosos ou a instalação de elementos de
barreiras entre os trabalhadores e os fatores que podem
causar ferimentos. A automação, o controle remoto, o
uso de equipamentos de proteção e auxiliares e a prote-
ção de máquinas são exemplos deste tipo de medidas.
• Medidas de segurança relacionadas com a or-
ganização: Eles também são conhecidos como ad-
ministrativos e consistem em isolar as pessoas de fa-
tores prejudiciais, seja através da adoção de métodos
de trabalho especiais ou da separação no tempo ou
no espaço. Alguns exemplos dessas medidas incluem
a redução do tempo de exposição, os programas de
manutenção preventiva, o isolamento de trabalha-
dores com equipamentos de proteção individual e a
organização eficaz do trabalho.

17
 1.5. Controle do comportamento

Nem sempre é possível isolar todos os perigos

com a implementação de medidas de controle cita-
das. Muitas vezes, há pessoas que pensam que a aná-
lise de prevenção de acidentes termina neste ponto,
apenas porque acreditam que os trabalhadores têm
de ser capazes de cuidar de si mesmos, “se eles se-
guirem as regras...”. A segurança e o risco passam
a depender dos fatores que governam o comporta-
mento humano, como o conhecimento, as habilida-
des, a oportunidade e a vontade individual de agir
de uma forma que garanta a segurança no local de
trabalho. Exemplificando:
• Conhecimentos: Em primeiro lugar, os tra-
balhadores devem ser conscientes dos diferentes
tipos de risco e os elementos de perigo existentes
no seu local de trabalho, o que, muitas vezes, exige
educação, formação e experiência no posto. Assim
mesmo, é necessário determinar, identificar, ana-
lisar, registrar e descrever os riscos de uma forma
que facilite a sua compreensão, para conseguir que
os trabalhadores saibam quando eles estão em uma
situação de risco específico e que consequências po-
dem ter suas ações.
• A oportunidade de agir: Em segundo lugar,
é necessário que os trabalhadores possam agir com
segurança. É necessário que sejam capazes de usar as

18
oportunidades técnicas e organizacionais (bem como
físicas e psicológicas) que se presta para a ação. A di-
reção, os supervisores e os integrantes do ambiente
geral de trabalho devem apoiar o programa de segu-
rança e lidar com os riscos assumidos, a concepção
e implementação de métodos de trabalho tendo em
vista a segurança, a utilização segura de ferramentas
apropriadas, à definição clara das tarefas, a criação e
o monitoramento dos procedimentos de segurança
e fornecendo instruções claras sobre o modo mais
seguro de lidar com materiais e equipamentos.
• A vontade de agir com segurança: No que diz
respeito ao arranjo de trabalhadores a se comportar
de maneira a garantir a segurança no local de tra-
balho, os fatores técnicos e de organização são de
grande importância, mas também o são, e não me-
nos importante, os fatores de tipo social e cultural.
Comportar-se de forma segura, resulta, por exemplo,
em dificuldades ou requerem muito tempo, ou não
é bem considerado ou valorizado pela administração
ou por seus companheiros, os riscos aumentam. A
direção deve mostrar claramente o seu interesse pela
segurança, tomar as medidas adequadas para priori-
zar e demonstrar uma atitude positiva em relação à
necessidade de um comportamento seguro.
A informação sobre as causas de acidentes
cumpre os seguintes objetivos:
• Exibe os erros e indica o que precisa mudar.

19
 • Indica os tipos de fatores prejudiciais que cau-
sam acidentes (ou quase acidentes) e detalha as situ-
ações que dão origem a danos e lesões.
• Identifica e descreve as circunstâncias sub-
jacentes que determinam a presença de potenciais
perigos e situações risco, cuja modificação ou elimi-
nação beneficia a segurança ocupacional.
Uma análise exaustiva dos danos, das lesões e
das circunstâncias as quais se produzem os acidentes,
facilita a aquisição de informações do tipo geral. Da-
dos de outros acidentes semelhantes podem facilitar
alguns fatores importantes, mas gerais, revelando as-
sim relações causais cuja determinação não é imedia-
ta. Por outro lado, a informação específica e detalhada
que fornece ao estudo de acidentes concreto e ajuda
a estabelecer as circunstâncias precisas que devem ser
consideradas. O estudo de uma lesão específica geral-
mente fornece dados que não podem ser conseguidos
com uma análise geral, mas este, ao mesmo tempo,
pode indicar fatores que o estudo individual nunca
mostraria. Os dados obtidos com estes dois tipos de
análise são importantes para facilitar a determinação
de relações causais evidentes e diretas em cada caso.

1.6. Análise de acidentes específicos

Este tipo de análise tem dois objetivos principais:

Em primeiro lugar, pode ser usada para de-

20
terminar as causas de um acidente e os fatores de
trabalho específico que contribuíram para a sua
ocorrência. Permite avaliar até que ponto se havia
determinado o risco e decidir sobre as medidas
de segurança técnicas e organizacionais a serem
tomadas, assim como determinar se uma maior
experiência no posto de trabalho poderia ter di-
minuído esse risco. Fornece ainda uma visão mais
clara das ações que poderiam ter evitado o risco
e a motivação necessária dos trabalhadores para a
sua realização.
Em segundo lugar, se adquirem conhecimen-
tos que servem para analisar acidentes semelhan-
tes no âmbito da empresa e em outros mais gerais.
Neste sentido, é importante para coletar dados so-
bre o que se segue:
• Identidade do local de trabalho e a atividade
ocupacional em si, ou seja, informações relativas ao
setor ou indústria, ramo de atividade, e os processos
e as tecnologias que caracterizam o trabalho;
• Natureza e gravidade do acidente;
• Fatores causadores do acidente, como fontes
de exposição, forma como aconteceu e situação de
trabalho específica que o desencadeou;
• Condições gerais do local de trabalho e da si-
tuação de trabalho (incluindo os fatores citados an-
teriormente).

21
 1.7. Tipos de Análises

Existem cinco tipos fundamentais de análises

de acidentes, cada um com um objetivo específico:

• Análise e identificação dos tipos de acidentes

e os locais onde ocorreram: O objetivo é estabelecer
a incidência dos acidentes em relação aos fatores,
como diferentes setores, indústrias, empresas, pro-
cessos de trabalho e os tipos de tecnologias.
• Análise a partir do controle da incidência
de acidentes: Tem por objetivo de alertar sobre as
mudanças, tanto positivas como negativas. O resul-
tado pode ser uma quantificação dos efeitos e das
iniciativas preventivas. O aumento de novos tipos de
acidentes em uma área específica pode indicar a exis-
tência de novos elementos de risco.
• Análise para estabelecer prioridades entre
diferentes iniciativas que exigem um nível elevado
de medição de riscos, o que, por sua vez, requer o
cálculo da frequência e da gravidade dos acidentes.
O objetivo é estabelecer as bases para a definição
de prioridades no momento de decidir onde é mais
importante adotar medidas preventivas.
• Análise para determinar como os acidentes
ocorreram e, acima de tudo, para estabelecer as cau-
sas tanto diretas e indiretas: Depois de reunir esta
informação, utiliza-se na seleção, na elaboração e na

22
aplicação de medidas corretivas e nas iniciativas de
prevenção específicas.
• Análise para descobrir que áreas especiais têm
despertado curiosidade por alguma razão (uma for-
ma de análise de revisão ou controle): São exemplos
deste tipo de estudo as análises da incidência de um
determinado risco de lesão ou descoberta de um ris-
co não previamente identificado durante o exame de
outro fator de risco previamente conhecido.

1.8. Fases de uma análise

Independentemente do nível em que a análise

é iniciada, geralmente consiste das seguintes fases:
• Identificação dos locais onde os acidentes
aconteceram.
• Especificação dos locais onde os acidentes
acontecem em um nível mais detalhado dentro do
nível geral.
• Determinação dos objetivos em função da in-
cidência (ou frequência) e a gravidade dos acidentes.
• Descrição das fontes de exposição e outros
fatores nocivos, ou seja, das causas diretas dos danos
e das lesões.
• Estudo das relações causais subjacentes e da
evolução das causas.

23
 Análise Geográfica

País Regiões Empresas

Análise Empresarial

Empresa Departamentos Setores

Análise do Posto de Trabalho

Processos de
Funções Tecnologia
Trabalho
Figura 1 - Diferentes níveis de análises de acidentes. Fonte: O autor (2014).

24
 Exercícios

1. Qual a importância da determinação dos fa-

tores de riscos?

2. Por que a divisão simples dos comportamen-

tos e das condições entre seguros e não seguros não
contribui no avanço de ações na área de prevenção e
segurança do trabalho?

3. Um dos mais recentes avanços na gerência de

riscos é o conceito de cultura de segurança. Explique
sobre ela.

4. Defina “acidente”.

5. Qual a importância de mensurar o risco?

25
 Unidade II
2. Controle de Riscos

O controle de riscos objetiva manter os riscos

dentro dos limites de tolerância, ou seja, em todas as
atividades existem riscos, mas isso não significa que
os profissionais da segurança do trabalho não devam
buscar reduzi-los ao máximo, ou mesmo neutralizá-
-los. Quando não é possível reduzir os riscos ao limite
mínimo, deve-se conhecer bem estes riscos e contro-
lá-los à partir das características de cada um deles.
Interessante ressaltar que o controle e análise
de riscos estão relacionados também com o contro-
le de emergências. Isso ocorre porque a função de
controle a emergências está relacionada ao projeto
de um sistema de controle de possíveis emergências
que estão intimamente relacionadas aos riscos de
uma organização1.
Um sistema de gestão e controle de riscos é o
conjunto de instrumentos utilizados por uma orga-
nização para planejar, operar e controlar suas ativi-
dades com o objetivo de controlar seus riscos (CAR-
DELLA, 2007).

1
Organização: companhia, corporação, firma, empresa, instituição ou associa-
ção, ou parte dela, incorporada ou não, pública ou privada, que tem funções e
estrutura administrativa

27
 2.1. Teoria das Causas de Acidentes

Acidentes são definidos como eventos impre-

vistos que produzem lesão, morte, perda de produ-
ção e danos a bens e propriedades. É muito difícil
evitá-los se não compreendermos suas causas. Tem
havido muitas tentativas de desenvolver uma teoria
que poderia prevê-los, mas nenhuma delas teve, até
agora, aceitação unânime. Pesquisadores de diferen-
tes campos da ciência e tecnologia têm tentado de-
senvolver uma teoria sobre as causas dos acidentes
para ajudar a identificar, isolar e finalmente eliminar
os fatores que causam ou contribuem para aciden-
tes. Nesta parte do trabalho será oferecido um breve
resumo das diferentes teorias sobre as suas causas.

2.1.1 Teoria do dominó

Segundo W.H.Heinrich (1931), que desenvol-

veu a chamada teoria do “efeito dominó”, 88% dos
acidentes são causados por atos humanos perigosos,
de 10%, para condições de trabalho perigosas e 2%
atos fortuitos. Ele propôs uma sequência de cinco
fatores de acidentes, em que cada um atuaria sobre o
seguinte de maneira similar como o fazem as peças
de um dominó que vão caindo umas sobre as outras.
Aqui está a sequência dos fatores do acidente:
1. História e ambiente social;

28
 2. Falha do trabalhador;
3. Ato inseguro ligado a riscos mecânicos e físicos;
4. Acidente;
5. Danos ou lesão.

Figura 2 - Teoria de Heinrich.

Fonte: http://www.aedb.br/faculdades/eng_auto/Downloads/apostila_aci-
dentes_trabalho.pdf

Heinrich propôs que, da mesma forma que a

retirada de uma peça de dominó de uma fila inter-
rompe a sequência da queda, a eliminação um dos
fatores evitaria o acidente e o dano resultante, sendo
que a peça cuja retirada é essencial é a número 3.

Figura 3 - Teoria de Heinrich assemelha-se com a queda sequencial de peças de

dominó. Fonte: http://www.aedb.br/faculdades/eng_auto/Downloads/apostila_aci-
dentes_trabalho.pdf

29
 Embora Heinrich não ofereça qualquer evidên-
cia em apoio de sua teoria, esta apresenta um ponto
de partida útil para a discussão e uma base para fu-
turas pesquisas.

Figura 4 - Teoria de Heinrich. Ao retirar a peça 03 elimina-se os acidentes e

lesões. Fonte: http://www.aedb.br/faculdades/eng_auto/Downloads/aposti-
la_acidentes_trabalho.pdf

2.1.2 Teoria da causalidade múltipla

Embora derivada da teoria do dominó, a teo-

ria da causalidade múltipla defende que para cada
acidente, podem existir numerosos fatores, cau-
sas e subcausas que contribuem para o seu surgi-
mento, e que determinadas combinações destas
causas provocam acidentes. De acordo com esta
teoria, os fatores propícios podem se agrupar nas
seguintes categorias:
De comportamento: nesta categoria incluem-se
fatores relacionados ao trabalhador, como uma ati-

30
tude incorreta, a falta de conhecimentos e uma con-
dição física e mental inadequada.
Ambientais: nesta categoria incluem-se a pro-
teção inapropriada de outros elementos de trabalho
perigosos e a deterioração dos equipamentos por
uso e a aplicação de procedimentos inseguros.
A principal contribuição desta teoria é mostrar
que um acidente raramente ocorre com o resultado
de uma única causa de ação.

2.1.3 Teoria da casualidade pura

De acordo com esta teoria, todos os trabalha-

dores de um conjunto determinado têm a mesma
probabilidade de sofrer um acidente. Deduz-se que
não se pode discernir um único meio de aconteci-
mentos que o provoquem. Segundo esta teoria, to-
dos os acidentes são considerados como atos for-
tuitos de Heinrich e se mantém a inexistência de
intervenções para preveni-los.

2.1.4 Teoria da probabilidade tendenciosa

Baseia-se no pressuposto de que uma vez que

um trabalhador sofre um acidente, a probabilida-
de de se envolver em outro no futuro é aumentada
ou diminuída em relação aos outros trabalhado-
res. A contribuição dessa teoria para o desenvol-

31
vimento de ações medidas para prevenir acidentes
é escassa ou ausente.

2.1.5 Teoria Propensão de acidente

Segundo ela, existe um subconjunto de trabalha-

dores em cada grupo geral, cujos componentes estão
em maior risco de sofrer. Os pesquisadores não foram
capazes de comprovar tal afirmação de forma conclu-
siva, uma vez que a maioria dos estudos é deficiente
e a maioria de seus resultados é contraditória e pouco
convincente. É uma teoria, em todo caso, não goza de
aceitação geral. Acredita-se que, mesmo quando há da-
dos empíricos para apoiá-lo, provavelmente não explica
mais que uma proporção muito pequena de todos os
acidentes, sem nenhuma significância estatística.

2.1.6 Teoria da transferência de energia

Seus defensores argumentam que os trabalha-

dores sofrem lesões ou há danos ao equipamento,
como resultado de uma mudança de energia em que
sempre há uma fonte, uma trajetória e um receptor.
A utilidade da teoria é determinar as causas de le-
sões e avaliar os riscos relacionados com a energia e
metodologia de controle. Podem elaborar estratégias
para a prevenção, a limitação ou a melhoria da trans-
ferência energia.

32
 O controle de energia pode ser conseguido das
seguintes formas:
• Retirada da fonte;
• A mudança do desenho ou especificação dos
elementos do posto de trabalho,
• Manutenção preventiva.
A trajetória da transferência de energia pode ser
modificada mediante:
• Isolamento da trajetória;
• Instalação de barreiras;
• Instalação de elementos de absorção,
• Colocação de isolamento.
A adoção das seguintes medidas pode ajudar ao
receptor da transferência de energia:
• Limitação da exposição,
• Uso de equipamentos de proteção individual.

33
 Exercícios

1. Explique sobre controle de riscos.

2. O que é um sistema de gestão e controle de

riscos?

3. O que é a Teoria da Casualidade Pura?

4. O que é a Teoria Propensão de acidente?

5. O que é a Teoria da transferência de energia?

34
 Unidade III
3. Sistema De Gestão De Riscos

Sistema é um conjunto de vários subsistemas di-

namicamente relacionados que interagem entre si para
atender a um objetivo comum para qual o sistema foi
instituído, em outras palavras, sistema é um conjunto
organizado de recursos e regras que compõem um
objetivo comum. Enquanto gestão compreende as
atividades coordenadas para dirigir e controlar uma
organização. A união das palavras, Sistema de Gestão,
é entendida como um conjunto de elementos dina-
micamente relacionados que interagem entre si para
funcionar como um todo, tendo como função dirigir
e controlar uma organização com um propósito de-
terminado (BENITE, 2006, p. 35).
A aplicação de sistemas de gestão nas organiza-
ções proporciona o desenvolvimento de ferramentas
de gerenciamento e da aplicação de técnicas em gru-
pos nas diversas áreas da organização (MARSHALL
JUNIOR, 2006, p. 115).
Devido a um histórico catastrófico em relação
a acidentes da Segurança e Saúde no Trabalho (SST)
nas diversas organizações, a uma pressão social so-
bre o desempenho socioambiental das organizações,
a necessidade de atendimento a leis cada vez mais
exigente, as necessidades da parte interessada ou
interveniente e apoiada ao fato do crescimento das

35
atividades produtivas surgiu às normas de gestão da
SST (SEIFFERT, 2008, p. 11). Ou seja, com base
em tal realidade, houve-se a necessidade de um Sis-
tema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho
(SGSST), o qual permite a uma organização contro-
lar seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e
consequentemente melhorar o desempenho da SST
(OHSAS 18001, 2007, p. 11).
Para tanto, foi desenvolvida a norma OHSAS
18001 (Occupational Health and Safety Series – Sé-
rie de Avaliação da Segurança e Saúde no Trabalho),
com a primeira versão publicada em 1999 e a se-
gunda versão revisada e publicada em 2007, a qual
é acompanhada pela OHSAS 18002 (Diretrizes para
implementação da OHSAS 18001). A OSHAS 18001
foi desenvolvida devido à necessidade de uma nor-
ma reconhecida em Sistema de Gestão da Segurança
e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001, 2007, p. 05).
O SGSST é baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-
-Check-Act = (Planejar-Executar-Verificar- Atuar)
(OHSAS 18001, 2007, p. 09).
Segundo MARSHALL JUNIOR (2006, p. 88):

O ciclo PDCA é um método gerencial para promoção

da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a
base da filosofia do melhoramento contínuo. Pratican-
do-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por pro-
mover a melhoria contínua e sistemática na organização,

36
consolidando a padronização das práticas. As quatro fa-
ses são mostradas na figura e explicadas a seguir:

Figura 5 - Ciclo PDCA. Fonte: O autor

• Planejamento (Plan): No planejamento devem-se esta-

belecer objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos
métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.
Normalmente, as metas são desdobradas do planeja-
mento estratégico (política) e representam no SGSST
a forma de controlar os aspectos/impactos ambien-
tais e seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais
e melhorar seu desempenho. Os métodos contemplam
os procedimentos e as orientações técnicas necessárias
para se atingir às metas;

37
 • Execução (Do): É preciso fornecer educação e
treinamento para execução dos métodos desenvol-
vidos na fase de planejamento do SGSST. Ao longo
da execução devem-se coletar os dados que serão
utilizados na fase de verificação;
• Verificação (Check). É quando se verifica se o pla-
nejado foi consistentemente alcançado através da
comparação entre as metas desejadas e os resultados
obtidos. Normalmente, usa-se para isso ferramentas
de controle como folhas de verificação, histogramas,
entre outras. É importante ressaltar que essa com-
paração deve ser baseada em fatos e dados e não
opiniões ou intuição;
• Agir corretivamente (Act): Nessa fase têm-se duas
alternativas. A primeira consiste em buscar as causas
fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efei-
tos indesejados, no caso de não terem sido alcança-
das as metas planejadas. A segunda, em adotar como
padrão o planejado na primeira fase, já que as metas
planejadas foram alcançadas.

A Figura 6 apresenta o modelo de SGSST ba-

seado no ciclo PDCA (OHSAS 18001, 2007, p. 09).

38
Figura 6 - Modelo de SGSST baseado no ciclo PDCA (Fonte: OHSAS 18001,
2007, p. 09).

Objetiva-se, aqui, mostrar a importância de um

SGSST, com base na norma OHSAS 18001, por
meio da qual as organizações podem melhorar o
desempenho da SST, ser avaliadas e, caso aplicável,
certificadas.

3.1. Fundamentos da Gestão de Riscos

O gerenciamento e controle de riscos podem

ser realizados não apenas em grandes organizações,
mas também em médias e pequenas empresas. Po-
dem também ser exercido numa planta industrial ou
em atividades simples, como no de um trabalhador
que controla riscos de suas atividades ocupacionais.
Segundo Cardella (2007), os fundamentos de gestão e
controle de riscos seguem os seguintes pressupostos:

39
 a) O acidente é um fenômeno de natureza mul-
tifacetada, que resulta de interações complexas entre
fatores físicos, biológicos, sociais e culturais;
b) Todos os acidentes podem ser evitados;
c) O controle de riscos de uma atividade não pode
ser controlado por uma pessoa de maneira isolada.
Vale ressaltar que o princípio de que todo aci-
dente pode ser evitado não está relacionado a aci-
dentes catastróficos, como terremotos, maremotos,
queda de aviões, etc. Ou seja, estudaremos este prin-
cípio relacionando-o com situações de riscos ineren-
tes ao desenvolvimento da atividade.
E qual o objetivo de um sistema de gerencia-
mento e controle de riscos ou, de maneira mais sim-
plificada, de uma gestão de riscos? Vejamos:
O objetivo da gestão de riscos é manter os riscos
associados à organização abaixo dos valores tolerados.

3.2. Política de Controle e Gestão de Riscos

Uma política organizacional tem o objetivo de

estabelecer as principais regras de comportamento
de uma organização. É fácil relacionarmos uma polí-
tica organizacional com as regras familiares, ou seja,
assim como cada família possui as suas “regras”, as
organizações também as possuem, embasadas em
seus valores. Algumas destas regras são exemplifica-
das a seguir:

40
 a) A preservação da vida e da segurança do pes-
soal tem prioridade sobre a preservação dos bens;
b) Responsáveis por uma atividade ocupacional
devem ser responsáveis também pelos riscos decor-
rentes desta atividade.

A Figura 7 apresenta como organização deve

fundamentar, com base na política de SST, os obje-
tivos e os programas de gestão da SST (BENITE,
2004, p. 54).

Figura 7 - Objetivos e Programas de Gestão da SST. (Fonte: BENITE, 2004,

p. 54)

A Figura 8 apresenta um exemplo de Programa

de Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho (BE-
NITE, 2004, p. 56).

41
Figura 8 - Exemplo de Programas de Gestão da SST (Fonte: BENITE, 2004,
p. 56).

42
 O programa “5S” é um dos mais difundidos
nas organizações, se devidamente implementado,
é um dos programas que podem ser utilizados no
SGSST. É praticamente impossível encontrar uma
fábrica japonesa suja e desorganizada, fato que era
corriqueiro no Japão derrotado pós-guerra. Foi no
final da década de 1960 que nasceu o movimento 5S,
como parte do esforço empreendido para recons-
truir o país, contribuindo, assim, em conjunto com
outros métodos e técnicas, o reconhecimento da
poderosa inscrição “made in Japan” (MARSHALL
JUNIOR, 2006, p. 115).
“O 5S é uma filosofia voltada s mobilização
dos profissionais, através da implementação de mu-
danças no ambiente de trabalho, incluindo a elimina-
ção de desperdício, arrumação de salas e limpeza.”
(MARSHALL JUNIOR, 2006, p. 116).

Segundo ISNARD MARSHALL (2006, p. 116):

O método é chamado 5S porque, em japonês,

as palavras designam cada fase de implantação co-
meçam com o som da letra “S”, a saber (2003):
• Seire – organização/utilização/descarte;
• Seiton – arrumação/ordenação;
• Seisou – limpeza/higiene;
• Seiketsu – padronização;
• Shitsuke – disciplina.

43
 O objetivo principal do 5S é mudar a maneira
de pensar dos profissionais, buscando que tenham
um comportamento melhor em toda a vida, seja
profissional ou familiar. Incentivando a capacida-
de criativa de cada colaborador da organização. A
metodologia das atividades está divida em sensibili-
zação e perpetuação, e a efetiva implementação do
programa ocorre em duas fases (MARSHALL JU-
NIOR, 2006, p. 117):

• Na Primeira Fase, a aplicação da filosofia tem início

fixando cartazes com o objetivo de sensibilizar os pro-
fissionais, é interessante criar um símbolo para a cam-
panha, uma figura que transmita segurança, simpatia e
que consolide tudo o que se espera do programa; em
seguida, estrutura-se todo plano de ação, que envolva o
treinamento a todos os profissionais. A próxima etapa
é determinar o “dia da limpeza” ou a “semana da lim-
peza”, no qual todos os profissionais são mobilizados à
organização, utilização, descarte, arrumação, ordenação
e limpeza.
• Em uma Segunda Fase, começa a perpetuação do
processo, a fim de tornar a prática do 5S uma constan-
te no dia a dia do colaborador. É nessa etapa que são
criadas a comissão, para definir as condições ideais de
trabalho, os grupos de auditoria do 5S, os quais irão
estabelecer a pontuação correspondente aos itens pla-
nejado versus realizado.

44
 Como resultado o programa pode proporcio-
nar: eliminação de estoques intermediários; elimi-
nação de documentos sem utilização; melhoria nas
comunicações internas; melhorias nos controles e na
organização dos documentos; maior aproveitamen-
to dos espaços; melhoria do layout; maior conforto
e comodidade; melhoria do aspecto visual da área;
mais limpeza em todos os ambientes; padronização
dos procedimentos; maior participação dos profis-
sionais; economia de tempo e de esforços; melhoria
geral do ambiente de trabalho; entre outros. (MAR-
SHALL JUNIOR, 2006, p. 119).

3.3. Diretrizes de Controle e

Gestão de Riscos

As diretrizes para um controle e gestão de ris-

cos podem ser definidas como os “caminhos” que
levam uma organização a cumprir suas políticas re-
lacionadas ao assunto. As diretrizes contribuem para
a elaboração de estratégias organizacionais de gestão
de riscos. Alguns exemplos de diretrizes de controle
e gestão de riscos, segundo Cardella (2007), são:
a) O controle e gestão de riscos deve ser exe-
cutado em todas as fases de um ciclo de vida das
instalações, bem como dos seus produtos;
b) O controle e gestão de riscos deve ser parte
integrante de todas as atividades da organização.

45
 3.4. Estratégias de Controle e
Gestão de Risco

Além dos riscos inerentes às instalações in-

dustriais, tecnologia, layout e o ambiente físico em
geral (máquinas, equipamentos, ferramentas, etc.),
as questões organizacionais, como a cultura organi-
zacional, pode fragilizar o controle de riscos. Uma
das principais estratégias organizacionais de geren-
ciamento de riscos deve estar relacionada com a
manutenção do comportamento seguro, ou seja, a
busca pelo favorecimento de um ambiente e de uma
cultura que estimule as pessoas a se comportarem
de acordo com os preceitos e normas de segurança
estabelecidos pela organização.
Dentre estas estratégias que a organização pode
criar, está a necessidade à iniciação em eventos regu-
lares e permanentes, certos, desejáveis e imediatos,
os quais os trabalhadores sintam o desejo de parti-
cipar e os quais sejam parte ativa de compromissos
profissionais que se esperam deles.
Para que os trabalhadores participem ativamen-
te de eventos permanentes de análises e controles
de riscos cabe a liderança estabelecer e manter uma
agenda de reuniões de segurança com datas e horá-
rios padrões. O cumprimento e a participação nes-
tes eventos devem ser “sagrados”. Desta forma, fica
claro que a liderança da organização assume um pa-

46
pel preponderante para o desenvolvimento de uma
cultura de segurança, e no nosso caso, uma cultura
que vise estabelecer critérios de um trabalho seguro,
analisando-se os riscos inerentes das atividades pro-
fissionais desenvolvidas na organização e o conse-
quente controle dos possíveis riscos produzidos por
estas atividades.
A liderança deve, portanto, investir seu próprio
tempo para o desenvolvimento da segurança orga-
nizacional.

3.5. Sistema Organizacional e Operacional

de Gestão de Riscos

Durante o exercício de atividades laborais, o

trabalhador se vê à frente de procedimentos de
produção e de segurança os quais foi treinado
para executar. O controle de possíveis riscos rela-
cionados ao seu trabalho é uma de suas responsa-
bilidades. Entretanto, como vimos anteriormente,
um indivíduo não consegue sozinho controlar os
riscos de sua atividade.
O indivíduo, portanto, necessita do apoio da
estrutura organizacional para equilibrar as responsa-
bilidades dos riscos de trabalho do seu posto ou de
sua atividade ou função. Isso significa que o sistema
organizacional deve permitir e controlar os riscos de
uma maneira macro e que o trabalhador deve, ao re-

47
ceber este apoio, controlar, por sua vez, os riscos de
sua interação, ou seja, um controle micro dos riscos.
Para exemplificar o exposto, pode-se dizer que
deve haver um equilíbrio entre a política de saúde
e segurança ocupacional da organização e a busca
pela produtividade e competitividade empresarial.
Uma organização não deve priorizar o lucro fren-
te à saúde e segurança dos seus trabalhadores. De-
mandas de trabalho não devem subjugar a capaci-
dade física e cognitiva do indivíduo e da equipe de
trabalho como um todo.
Quando isso ocorre, situações de risco aumen-
tam, pois o trabalhador não reconhece sua impor-
tância organizacional, busca reduzir sobrecargas psí-
quicas com eventuais reclamações de seus superiores
imediatos e mediatos ao não satisfazer as imposições
pesadas de produção e comumente acabam por au-
tomatizar atitudes, esquecendo-se de cumprir etapas
de segurança e, em alguns casos, preferem burlar es-
tes procedimentos de segurança em busca de ganhos
que, em sua opinião, são maiores, como conseguir
cumprir a produção diária imposta por seu líder ime-
diato, ou seja, assume o risco ao em vez de cumprir
as regras de segurança.
Erra ele por pensar desta forma e erra a or-
ganização por permitir que a demanda de produ-
ção seja mais valorizada do que o cumprimento
de um trabalho seguro e por permitir que haja

48
uma sobrecarga de trabalho física e psíquica no
ambiente de trabalho.
A estrutura organizacional deve, ao contrário,
dar suporte e apoio aos colaboradores da organiza-
ção no que tange ao exercício de atividades seguras.
Em geral, as empresas possuem uma equipe especia-
lizada de saúde e segurança do trabalho que dá este
apoio e suporte para as outras unidades e setores da
organização. Esta equipe especializada deve contri-
buir para a segurança da organização, para o cumpri-
mento das diretrizes de segurança e para o alcance
dos objetivos e missão organizacional.
Cabe a esta equipe incentivar todos os compo-
nentes e indivíduos da organização o entendimento
de que ela não é a única responsável pela manutenção
de um ambiente seguro, ou seja, a equipe de saúde e
segurança do trabalho de uma organização incentiva
cada trabalhador a entender que ele também é res-
ponsável pela segurança, ou seja, a equipe gerencia a
segurança macro e o trabalhador a segurança micro,
considerando sua função e seu posto de trabalho.
Uma sugestão para que haja um trabalho coeso
e que contribua para esta relação de responsabilida-
des macro e micro é a criação e o trabalho constante
de comitês de segurança e saúde ocupacional na or-
ganização, fazendo com que cada membro do comi-
tê assuma responsabilidades que contribuam para a
atuação holística da saúde e segurança ocupacional.

49
 Os comitês de saúde e segurança do trabalho são cons-
tituídos pelo dirigente de uma unidade organizacional e
seus imediatos, começando pelo número um da organi-
zação, com seu corpo gerencial, e terminando com os
supervisores de primeira linha e sua equipe de execu-
tantes. Nesses comitês são tratados temas de seguran-
ça relativos às áreas de responsabilidade de seus com-
ponentes. Os comitês interfuncionais são constituídos
por pessoas de especialidades diferentes e envolvidas
nos programas das diversas áreas de ação da função se-
gurança. Nesses comitês os componentes adquirem a
visão global e executam as ações locais em suas áreas
especializadas (CARDELLA, 2007).

Além dos comitês de saúde e segurança do tra-

balho citados anteriormente, outros grupos podem
fazer parte de ações de responsabilidade na área da
segurança. Por exemplo, os ditos Grupos de Traba-
lho ou ainda as Comissões de SSO2.
A Comissão de SSO difere dos comitês no
sentido que sua atuação ocorre dentro de um prazo
de curta duração. Além disso, suas responsabilida-
des estão mais voltadas para a emissão de pareceres,
como diagnósticos técnicos e recomendações. Já um
Grupo de Trabalho (GT) é composto por técnicos

2
SSO – Saúde e Segurança Ocupacional

50
e especialistas que executam em geral um trabalho
específico e de acordo com as competências dos in-
tegrantes do GT. Espera-se do GT a conclusão, por-
tanto, de um trabalho técnico.
Falamos sobre a relação dos sistemas organiza-
cionais e seu impacto no trabalhador em seu posto
de trabalho. Mas, qual o papel do trabalhador ou de
um sistema operacional para o controle de riscos?
Veremos que cada indivíduo é responsável pela se-
gurança do trabalho, pois os indivíduos em conjunto
formam o corpo de trabalho e a própria organiza-
ção, com seus limites e potencialidades, cultura, ex-
periência e recursos técnicos. Citamos alguns exem-
plos de sistemas operacionais:
a) Integração de trabalhadores de empresas ter-
ceirizadas;
b) Controle de EPIs – Equipamentos de Prote-
ção Individual;
c) Estatística de acidentes;
d) Permissão para o trabalho – PT.

3.6. Implementação e Operação

3.6.1. Recursos, funções, responsabilidades,
prestações de contas e autoridades

O comprometimento da Alta Direção com o SGSST

deve ser demonstrado através dos seguintes itens (OH-
SAS 18001, 2007, p. 20):

51
• Garantir a disponibilidade de recursos necessários
para estabelecer, implementar, manter e melhorar con-
tinuamente o SGSST;
• Definir funções, alocando responsabilidades e pres-
tações de contas e delegando autoridades, objetivando
facilitar a gestão eficaz da SST. Estas definições devem
ser documentadas e comunicadas;
• Indicar um representante (por exemplo, diretor ou
gerente, dependendo do porte da organização) com
responsabilidade específica da SST, independe de ou-
tras responsabilidades, e com funções e autoridade
determinadas para: assegurar que o SGSST seja esta-
belecido, implementado e mantido; e assegurar que o
desempenho do SGSST, seja relatado, a Alta Direção
para análise crítica e melhoria contínua do SGSST. O
profissional indicado como representante da Alta Dire-
ção deve ter o seu nome comunicado a todos os níveis
da organização.
• Garantir que todos profissionais com responsabilida-
des administrativas demonstre o seu comprometimento
com a melhoria contínua do SGSST; e
• Garantir que todos os profissionais da organiza-
ção assumem responsabilidades por aspectos da
SST sobre as quais eles exercem controle, incluindo
a conformidade com os requisitos aplicáveis de SST
da organização.

52
 Independentemente das responsabilidades de
todos os profissionais da organização em relação à
SST é a Alta Direção que deve ser a responsável final
pela SST e pelo SGSST. (OHSAS 18001, 2007, p. 20).
Segundo a OHSAS 18002 (2008, p. 47), “o ter-
mo “prestação de contas” significa “responsabilida-
de” final e está relacionada à pessoa que tem que
prestar contas caso algo não seja feito, não funcione
ou falhe em atender os seus objetivos.”

3.6.2. Competência, treinamento e

conscientização

Todos os profissionais que realizem tarefas que

possam causar impactos na SST devem ser competen-
tes com base em: formação apropriada, treinamento
ou experiência itens (OHSAS 18001, 2007, p. 21).
Educação (formação apropriada), treinamento
e experiência são definidos como:
• Educação: subtende-se o período de gradua-
ção que a pessoa adquiriu ao longo de sua vida, des-
de o ensino básico, médio, superior, podendo chegar
até o doutorado;
• Treinamento: é o ato ou processo de fornecer
ou receber instrução para uma habilidade, profissão
ou ocupação particular, tais como cursos de pequena
carga horária, como: metrologia, auditoria interna,
leitura de mudanças, etc.;

53
 • Experiência: é o conhecimento prático obti-
do por meio de fatos ou eventos, considerado como
fonte de conhecimento, tal como as capacitações
adquiridas pelo trabalho em dada atividade por um
longo período de tempo, como operação de máqui-
nas em geral. (MELLO, 2008, p. 98)

A Figura 9 é um exemplo de definição de com-

petência, o qual pode ser utilizado como ferramen-
ta para: novas contratações, mudança de funções e
identificação de novos treinamentos.

Figura 9 - Exemplo de definição de competências. (Fonte: BENITE, 2006,

p. 62).

A organização deve identificar as necessidades

de treinamento associados à SST e ao SGSST. Após
a referida identificação a organização deve treinar ou
tomar outra ação para atender a essas necessidades,
avaliar a eficácia do treinamento ou da ação toma-

54
da e arquivar os registros associados. Igualmente, a
organização deve estabelecer, implementar e manter
procedimento para conscientizar os seus profissio-
nais em relação aos seguintes itens (OHSAS 18001,
2007, p. 21):
• Das consequências reais ou potenciais da SST,
das atividades do trabalho, de seu comportamento,
e dos benefícios para a SST da melhoria dos seus
profissionais;
• De suas funções e responsabilidades em re-
lação ao SGSST, em especial para os requisitos de
preparação e resposta a emergências; e
• Das potenciais consequências da inobservân-
cia de procedimentos especificados.

O procedimento de conscientização deve con-

siderar: responsabilidade, habilidade, proficiência
em línguas e instrução; e riscos (OHSAS 18001,
2007, p. 21).

3.6.3. Comunicação, participação e consulta

Comunicação
A comunicação é uma tarefa complexa e de difí-
cil operacionalização para muitas organizações, e que
podem gerar inúmeros ruídos, insatisfações e confli-
tos. Para tanto, a Alta Direção deve estabelecer canais
para manter os seus profissionais informados sobre a
eficácia do SGSST (MARANHÃO, 2006, p. 66).

55
 Visando eliminar as dificuldades da comunica-
ção a organização deve estabelecer, implementar e
manter procedimentos para: comunicação interna
nos diversos níveis e funções da organização; co-
municação as partes interessadas; e recebimento,
documentação e repostas a comunicações pertinen-
tes oriundas de partes interessas externas (OHSAS
18001, 2007, p. 22).
Como o processo de divulgação da política, nos
diversos níveis da organização, é um fator determi-
nante para a efetiva implementação do SGSST, inú-
meros recursos podem ser utilizados para a efetivida-
de da divulgação, ressaltando que a única barreira é a
falta de criatividade de buscar alternativas adequadas
à cultura, necessidades ou limitações orçamentárias
das organizações (SEIFFERT, 2008, p. 154):
• Cartazes, quadros e placas;
• Camisetas;
• Informativos periódicos e folders;
• Utilização no verso do holerite do colaborador;
• Papel de parede e protetor de tela do colaborador;
• Informações complementares nos crachás
dos funcionários e visitantes.

Participação e consulta
Os profissionais devem conhecer os detalhes
de sua efetiva participação na SST, além de saber
quem é(são) seu(s) represente(s) em relação a SST.

56
Igualmente, os profissionais devem demonstrar a
sua participação na SST, para tanto, é indispensável
que a organização estabeleça, implemente e man-
tenha procedimentos para que os profissionais de-
monstrem (OHSAS 18001, 2007, p. 22):
• Seu envolvimento apropriado na identificação
de perigos, na avaliação de riscos e na determinação
de controles;
• Seu envolvimento apropriado na investigação
de incidentes;
• Seu envolvimento no desenvolvimento e aná-
lise crítica das políticas e objetivos de SST;
• Consulta quando existirem quaisquer mudan-
ças que afetem a sua SST;
• Representação nos assuntos de SST.

O(s) procedimento(s) de participação e consul-

ta também deve abordar a necessidade de consulta
aos terceirizados e outras partes interessadas, caso
existam, quando houver mudanças que afetem a sua
SST (OHSAS 18001, 2007, p. 22).
Ainda, conforme a OHSAS 18001 (2007, p.22)
“a organização deve assegurar que, quando apropria-
do, as partes interessadas externas pertinentes sejam
consultadas sobre assuntos de SST relevantes.”
A Tabela 1 apresenta um exemplo de comuni-
cação com as partes interessadas e os meios comu-
mente empregados.

57
Tabela 1 - Exemplos de comunicação compartes interessadas. (Fonte: BENI-
TE, 2006, p. 66).

58
 3.6.4. Documentação

A documentação do SGSST pode ser ilustrada

pelo Triângulo da Documentação (vide Figura 10), ou
seja, é a forma triangular que usualmente representa a
documentação e os níveis hierárquicos de uma orga-
nização, os quais são (MELLO, 2008, p. 73):
• Estratégico: Política, objetivos e manual do
SGSST;
• Tático: Procedimentos sistêmicos (ou padrões
de processo);
• Operacional: Procedimentos operacionais,
instruções de trabalho, formulários e registros.

O Manual da SST é, comumente, o documento

que irá incluir: a descrição do escopo, a descrição
dos principais elementos, a inteiração e a referências
dos documentos associados ao SGSST. Enquanto
o registro é a comprobação que assegura o planeja-
mento, operação e o controle eficaz e eficiente dos
processos associados à gestão de risco da SST (OH-
SAS 18001, 2007, p. 22).

59
 Figura 10 - Estrutura documental de um SGSST. (Fonte: OHSAS 18001,
2007, p. 22).

A documentação do SGSST pode estar em pa-

pel ou em mídia eletrônica. É importante destacar
que a tecnologia moderna permite que toda a docu-
mentação do SGSST seja mantida em mídia eletrô-
nica (MARANHÃO, 2006, p. 59).

3.6.5. Controle de documentos

O controle de documentos é um dos pontos

críticos do SGSST. Historicamente o controle de
documentos é responsável pelo maior índice de não
conformidades nos processos auditoria. É importan-
te que a quantidade de documentos do SGSST seja

60
devidamente dimensionada, evitando deste modo o
controle impraticável de documentos. É imprescin-
dível que documentos do SGSST sejam usados na
revisão correta, eliminando a possibilidade de práti-
cas incorretas (MARANHÃO, 2006, p. 61).
Objetivando eliminar as dificuldades em re-
lação ao controle de documentos do SST, a orga-
nização deve estabelecer, implementar e manter
procedimento para SST (OHSAS 18001, 2007, p.
223): aprovar documentação quanto a sua adequa-
ção antes de seu uso; analisar criticamente e atua-
lizar, quando necessário, e reaprovar documentos;
garantir que as eventuais alterações e a atual si-
tuação de revisão dos documentos seja revisada;
garantir que os documentos disponibilizados nos
pontos de consulta estejam atualizados; garantir a
identificação e legibilidade dos documentos; ga-
rantir o controle dos documentos de origem ex-
terna; garantir que os documentos obsoletos se-
jam utilizados indevidamente.
Os registros são um tipo especial de documen-
tos e devem ser devidamente controlados (OHSAS
18001, 2007, p. 223). A Figura 11 apresenta um
exemplo utilizado para o controle de distribuição de
cópias de documentos do SGSST.

61
Figura 11 - Exemplo de planilha de controle de documentos. (Fonte: BENITE,
2006, p. 35).

3.7. Controle operacional

O controle operacional da SST3 deve estar ba-

seado na identificação de perigo e avaliação de ris-
cos, ou seja, devemos determinar o controle dos
processos necessários, objetivando a eliminação dos
perigos e/ou a redução dos riscos.
Na seleção dos controles operacionais são ne-
cessários que seja analisado vários fatores, entre eles:
o nível de risco existente, os custos, a praticidade do
controle, a possibilidade de se introduzir novos pe-
rigos; número de pessoas expostas ao perigo, índice
de utilização de equipamento de proteção individual
(EPI); exigências legais; exigências de clientes con-
tratantes; histórico de ocorrências de acidentes ou
quase acidentes. A Figura 12 apresenta um exem-

3
SST – Saúde e Segurança do Trabalho

62
plo de aplicação de controle operacional (BENITE,
2004, p.69).

Figura 12 - Aplicação de controle operacional. (Fonte: BENITE, 2004, p.69).

Há três tipos de controle que devem ser levados

em consideração no processo de definição, os quais
são: fonte (perigo), meio e homem. É importante des-
tacar que quanto mais próximos da fonte estiverem os
controles, mais efetivos e eficientes serão os controles.

63
Figura 13 - Eficiência dos controles operacionais. (Fonte: BENITE, 2004,
p.70).

Controle sobre as fontes

A eliminação dos perigos ou evitar que eles
existam é forma mais eficaz de não existir um aci-
dente, daí a necessidade do controle sobre as fontes.
Na impossibilidade da eliminação do perigo ou de
evitar que ele exista, é importante que se busque a
redução dos mesmos, de forma que se diminuía a
gravidade dos danos que possam acontecer ou da
probabilidade da sua ocorrência.
É importante enfatizar que na maior parte
dos casos de controle da fonte, haverá a necessi-
dade do emprego de novas tecnologias, alterações
significativas nos processos e, por conseguinte,
aumento nos investimentos; em contra partida
os resultados são positivos, gerando um impac-
to significativo na SST da organização. Exemplos
de tipos de controle sobre as fontes (BENITE,
2004, p.70):

64
 • Eliminação da necessidade de um equipamen-
to cortante em uma determinada atividade;
• Eliminação de atividades em que o trabalha-
dor esteja exposto à altura;
• Eliminação do uso de produtos inflamáveis,
explosivos e/ou tóxicos.

Controle sobre os meios

O controle sobre os meios está embasado na
prevenção da exposição do homem a um determi-
nado perigo, sem que o mesmo esteja extinto; é apli-
cação de barreiras devidamente mantidas e opera-
cionalizadas, de forma a impedir a ação do homem.
A grande dificuldade é que este tipo de con-
trole, em sua maioria, é dimensionado indevida-
mente, permitindo que sejam removidas ou torna-
das inoperantes, expondo o homem aos perigos.
Exemplos de tipos de controle sobre os meios
(BENITE, 2004, p.71):
• Colocação de cercas próximas às áreas de mo-
vimentação de veículos;
• Colocação de barreiras acústicas em fontes de
ruído;
• Guarda-corpos de escadas e de periferia de
lajes;
• Dispositivos de proteção de máquina e equi-
pamento.

65
 Controle sobre o homem
Este tipo de controle está embasado na cons-
cientização dos trabalhadores e diretamente vincula-
do a eficácia da implementação da “Consulta e Co-
municação” e do “Treinamento, Conscientização e
Competência”. Exemplos de tipos de controle sobre
o homem (BENITE: 2004):
• Utilização de EPI;
• Instruções de segurança documentada;
• Folhetos orientativos;
• Placas de segurança.

3.8. Metodologia de Controle e Gestão

de Riscos

A hierarquia de um processo de gerenciamento

de riscos perpassa pelas seguintes etapas e funções:
a) Identificar os perigos;
b) Avaliar os riscos;
c) Comparar se os riscos são tolerados;
d) Tratar os riscos.
A Figura 14 ilustra os processos de controle e
gestão de riscos.

66
 Figura 14 - Processo de Controle e Gestão de Riscos. Fonte: Cardella (2007).

Uma das formas de facilitar a análise e controle

de riscos na organização é criando uma metodologia
de análise baseada na escolha de técnicas de análise
de riscos e na separação didática de setores ou fun-
ções para o levantamento das informações. Desta
maneira, os membros de comitês ou de grupos de
trabalho podem capacitar e ser capacitados de uma
maneira padronizada em toda a organização, crian-
do-se padrões de análise e de modelos comparativos
de gravidade e probabilidade de riscos.

Figura 15 – Nível de atuação e pirâmide de riscos. Fonte: Brasiliano & As-

sociados. Disponível em: http://www.brasiliano.com.br/niveisatuacao.php.
Acessado em 30/07/2012.

67
 Exemplificando-se o ilustrado no parágrafo an-
terior, uma das metodologias de análise pode iniciar
dividindo-se a organização em algumas áreas e setores
de acordo com a natureza da tarefa ou a proximidade
das áreas. Ressalta-se que esta divisão é apenas para
facilitar a metodologia de análise, pois toda interven-
ção deve ser executada e pensada de maneira holística,
ou seja, completa e interligada, pois veremos que os
riscos mesmo que aparentemente de cunho unifocal
ou micro em geral possuem contribuintes macro ou
organizacionais, o que pode ser iniciado a partir de
outras áreas de onde ele foi mapeado inicialmente.
A divisão didática da organização para que se
faça uma análise inicial de riscos pode seguir os se-
guintes exemplos:
a) Atividades da organização:
a. Atividades inerentes a produção e à natureza
principal da empresa.
b) Atividades externas à organização:
a. Exemplo: acidentes durante um jogo de fute-
bol, acidentes com familiares de um empregado da
organização.
c) Transportes:
a. Por apresentar riscos especiais e específicos
relacionados à natureza da tarefa de transportes.
d) Atividades correlatas:
a. Exemplo: contratação de novos funcionários,
serviços executados por empresas terceirizadas.

68
 e) Produtos da organização:
a. Os produtos da organização possuem carac-
terísticas específicas de empresa para empresa, des-
ta forma, as atuações devem levar em consideração
às características do produto, como seu potencial
de risco, suas características intrínsecas, tamanho,
quantidade, forma de armazenamento e descarte,
volume, etc.

Daremos aqui alguns exemplos de divisão por

áreas físicas, mas cabe ressaltar que se trata apenas de
um exemplo, pois a divisão se for realizada deve le-
var em consideração o tipo de organização, número
de setores, tipos de riscos, similaridade entre setores
e riscos, etc. Desta maneira tem-se alguns exemplos:
• Por área funcional:
o Soldagem;
o Manutenção;
• Por sistema:
o Elétrico;
o Ar comprimido;
• Por fase do ciclo de vida de um produto ou
processo:
o Modelo de um produto;
o Lote de um produto; etc.

Discutindo-se mais sobre as fases do ciclo de

vida de um produto ou processo, podemos dizer

69
que um ciclo de vida é o conjunto de estados pelos
quais um produto ou processo percorre desde o seu
nascimento/início até a sua desativação e finalmente
disposição no meio ambiente. Cada estado do ciclo
de vida é denominado de fase.
Segundo Cardella (2007), um sistema de con-
trole de riscos objetiva manter determinado risco
abaixo do valor tolerado. Este mesmo autor chama
de “filtro de riscos” todo e qualquer sistema que tem
por finalidade controlar um risco.
Podemos definir da seguinte maneira os ci-
clos de vida dos 03 tipos de objetos mais comuns
numa organização: instalações e equipamentos,
produtos e pessoas:

• Instalações e equipamentos:
o Implantação:
›Projeto conceitual, projeto básico de de-
talhamento, aquisição, construção e montagem,
condicionamento.
o Operação;
o Desativação.
• Produtos:
o Implantação:
› Desenvolvimento, produção, armazena-
gem, transporte, distribuição.
› Operação (uso)
›Desativação (disposição de resíduos).

70
 • Pessoas:
o Implantação:
› Seleção, transformação, treinamento;
o Operação:
› Trabalho normal;
o Desativação:
› Pré-desligamento e desligamento.

3.9. Programas de Controle e Gestão de

Riscos

Em geral, leva-se um tempo até que uma inter-

venção de controle de riscos surta efeitos positivos.
Isto porque uma das ações requeridas em pratica-
mente todo o plano de ação também deve contem-
plar as crenças e valores de cada indivíduo e, conse-
quentemente, da organização como um todo. Como
sabemos, mudar o comportamento humano é uma
tarefa que requer persistência e tempo.
Desta maneira, uma das formas mais efica-
zes para se solidificar uma cultura de segurança
é através de programas próprios e específicos de
SSO4. Desta forma, podem-se levar meses e até
mesmo anos até que uma cultura de segurança
(de acordo com os objetivos da política organiza-
cional) alcance os resultados esperados pela co-

4
SSO – Saúde e Segurança Ocupacional

71
munidade organizacional e seja aprovada e man-
tida pela alta direção.

3.10 Monitoramento de riscos

Para que haja um controle de riscos é ne-

cessário que a organização institua sistemas de
monitoramento dos mesmos. Veremos que o mo-
nitoramento contribui para a manutenção da se-
gurança em níveis aceitáveis e que contemplem
as metas e os objetivos estabelecidos nas etapas
de planejamento de controle de riscos. Algumas
destas metas e objetivos constam na Tabela 2.
O emprego de objetivos não mensuráveis
somente é aceito caso a organização não encon-
tre formas adequadas para realizar o seu acompa-
nhamento de forma quantitativa, ou seja, sempre
que possível os objetivos devem ser mensuráveis
(BENITE, 2004, p. 55).
(Fonte: BENITE, 2004, p. 55)

Tabela 2 - Exemplos de objetivos se SST desdobrados em metas e objetivos

72
 O monitoramento pode ser definido como “a
verificação periódica dos atributos de um objeto”
(CARDELA, 2007). Este objeto pode ser exempli-
ficado em nosso caso em máquinas, equipamentos,
instalações, setores, homens, processos, materiais
etc. Enfim, o monitoramento de segurança engloba
qualquer objeto que pode afetar o nível de saúde e
segurança numa organização.
Esta monitoração em geral requer a utilização
de ferramentas ou instrumentos para elucidação
diagnóstica. Em geral, usam-se softwares, instru-
mentos de medida, planilhas eletrônicas, indicadores
etc. para agilizar, dar rapidez aos monitoramentos e
padronizar metodologias de pesquisas.
Monitoramento de segurança é a verificação
periódica de atributos de um ou mais objetos que
afetam a saúde e segurança ocupacional.
É importante ressaltar que o monitoramento
é uma das principais etapas de um programa de
controle e análise de riscos. Isso se torna claro no
sentido que o monitoramento está intimamente
relacionado com a quantificação de riscos e seus
desvios estatísticos. O monitoramento de riscos
também contribui para se conhecer a realidade de
segurança organizacional.
A partir daí pode-se manter, adaptar, comple-
mentar, e/ou criar novas estratégias para que os re-
sultados encontrados sejam compatíveis ao que se

73
espera ou ao que foi definido na fase de planejamen-
to de um programa de segurança na organização.

Monitoração proativa e reativa

Um sistema de monitoração precisa ser medido
para que se acompanhe seu desempenho. Para tal, a
análise do nível de desempenho de monitoração de
riscos em uma organização deve incorporar tanto a
monitoração proativa quanto à reativa.
As monitorações proativa e reativa são empre-
gadas para verificar o atendimento dos objetivos de
Saúde e Segurança Ocupacional da organização ou
para investigar, analisar e registrar as falhas do siste-
ma de gerenciamento de Saúde e Segurança Ocupa-
cional, incluindo os acidentes e incidentes.
Sugere-se que sejam utilizados os dados de am-
bos os tipos de monitoração como indicadores de
resultado. Estes são utilizados para determinar se os
objetivos estão sendo atingidos.
Desta forma, fica claro que as monitorações
proativa e reativa desempenham papéis complemen-
tares na avaliação e controle de riscos, pois dados
proativos são utilizados para monitorar o cumpri-
mento dos controles de risco. Estes devem também
ser utilizados em avaliações de risco subsequentes.
Já a monitoração proativa de controles de risco
faz parte em geral, do plano de controle organiza-
cional. Por exemplo, se o controle da soldagem no

74
campo envolve uma autorização para trabalho, com
a monitoração proativa verifica-se se os termos desta
autorização estão sendo cumpridos e se a documen-
tação está preenchida corretamente.
As evidências provenientes da monitoração
proativa e da experiência operacional devem ser re-
troalimentadas e utilizadas para revisar e, se necessá-
rio, aperfeiçoar a implementação de controles.
Os dados da monitoração reativa, como relató-
rios de investigações de acidentes, contribuem para
os avaliadores de risco no sentido de fazer estimati-
vas subjetivas da probabilidade e consequências de
eventos perigosos e de selecionar controles de risco
apropriados.
Em seguida a uma avaliação de risco inicial, os
dados reativos podem ser usados em base contínua
para monitorar a eficácia dos controles.
Há vários exemplos de indicadores de medidas
de desempenho que uma organização pode adotar
para monitorar o desempenho de Saúde e Seguran-
ça Ocupacional. Cabe a cada organização definir ou
desenvolver seus indicadores de acordo com as suas
realidades e circunstâncias específicas.
As necessidades de informações variam em ní-
veis diferentes e em partes diversas de uma organi-
zação. Por exemplo, o pessoal de maior graduação
precisa de indicadores de resultado para confirmar
se o sistema de Saúde e Segurança Ocupacional está

75
funcionando eficazmente (BS 8800, 1996). Já a nível
operacional, outros indicadores de desempenho po-
dem ser necessários para monitorar a implementa-
ção e eficácia de controles de risco.
A seleção de indicadores de resultado apropria-
dos depende dos objetivos escolhidos e das particu-
laridades da organização.
O que se segue são exemplos de indicadores de
resultado proativos e reativos relevantes para uma
gama de objetivos. As listas incluem exemplos de da-
dos de monitoração tanto qualitativos quanto quan-
titativos (BS 8800, 1996).

Dados de monitoração proativos

a) a extensão na qual os planos e objetivos fo-
ram estabelecidos e atingidos;
b) as percepções do pessoal quanto ao compro-
misso da gerência em relação à S&SO5;
c) se um diretor para S&SO foi designado;
d) se um especialista em S&SO foi designado;
e) a extensão da influência dos especialistas de
S&SO;
f) se uma política de segurança foi publicada;
g) se uma política de segurança foi adequada-
mente comunicada;
h) os números de pessoas treinadas em S&SO;

5
S&SO – Saúde e Segurança Ocupacional

76
 i) a eficácia do treinamento em S&SO;
j) o número de avaliações de risco completadas
em proporção àquelas requeridas;
k) a extensão do atendimento aos controles de
risco;
l) a extensão do atendimento aos requisitos legais;
m) a quantidade e eficácia dos rodízios de ge-
rentes de alto nível nas posições de SSO;
n) a quantidade de sugestões do pessoal para
aperfeiçoamentos de SSO;
o) as atitudes do pessoal em relação a riscos e
controles de risco;
p) a compreensão do pessoal quanto aos riscos
e aos controles de risco;
q) a frequência das auditorias de SSO;
r) o tempo para implementar as recomendações
das auditorias de SSO;
s) a frequência e eficácia das reuniões dos co-
mitês de SSO;
t) a frequência e eficácia das reuniões de SSO
com o pessoal;
u) os relatórios dos especialistas em SSO;
v) o tempo para implementar ações relativas a
queixas ou sugestões;
w) os relatórios de vigilância de saúde;
x) relatórios de amostra sobre exposição pessoal;
y) os níveis de exposição do local de trabalho
(por exemplo, ruído, poeira, vapores);

77
 z) a utilização de equipamentos de proteção in-
dividual.

Dados de monitoração reativa

a) atos inseguros6;
b) condições inseguras;
c) quase acidentes;
d) acidentes que só causam danos materiais;
e) ocorrências perigosas informadas;
f) acidentes causadores de perda de tempo -
quando pelo menos um turno de trabalho (ou outro
período de tempo) é perdido por uma pessoa como
resultado de um ferimento em acidente;
g) acidentes informados envolvendo a ausência
do trabalho por mais de três dias;
h) ferimentos informados de grande porte;
i) ausências por doença - ausências do empre-
gado em virtude de doença (relacionada ou não com
a ocupação);
j) queixas feitas; por exemplo, por membros do
público;
k) críticas feitas pelo pessoal de órgãos gover-
namentais;
l) ações de órgãos governamentais.

6
O temo “ato inseguro” foi extinto pela alteração na NR-01 em 04.03.2009
através da Portaria n° 84, alterou-se o item 1.7 da NR-01.

78
 Como explicamos anteriormente, o uso de in-
dicadores na padronização de metodologias de pes-
quisas de monitoramento é importante para o en-
tendimento e capacitação das equipes de trabalho,
bem como para facilitar a criação e/ou adaptação de
estratégias de controle de riscos.
Segundo Cardela (2007), podemos definir indica-
dor como um símbolo que é criado ou utilizado para
representar uma realidade. Interessante ressaltar que os
monitoramentos produzem indicadores. Apesar disso,
a organização poderá predefinir alguns indicadores que
serão utilizados na padronização quantitativa e qualita-
tiva dos programas de segurança organizacional.
Exemplo de Fatores de riscos:
• Estado físico das instalações industriais;
• Nível de agressividade dos agentes e/ou ma-
teriais utilizados;
• Cultura organizacional e políticas de segurança;
• Comportamento dos trabalhadores.
Os fatores de riscos, portanto, estão relaciona-
dos a três categorias ou classes:
• Ambiental (física);
• Organizacional;
• Comportamental (cognitiva).

Dentre as propriedades a serem consideradas

para seleção de indicadores de monitoramento
podemos citar:

79
 • Fidelidade – qualidade de um objeto de man-
ter-se sem desvios, ou seja, de não sofrer distorções.

Outra propriedade a ser considerada para a se-

leção de indicadores é a sensibilidade, a qual pode
ser definida por:
• Sensibilidade – qualidade de um objeto capaz
de identificar variações, mesmo que pequenas, da re-
alidade. Quanto maior for a sensibilidade, maior será
a capacidade de detectar as variações.

Outra propriedade a ser considerada para a se-

leção de indicadores está relacionada ao tempo de
resposta:
• Tempo de resposta – é a duração de tempo
necessária para identificarem-se variações do estado
da realidade.
SAIBA MAIS:
Indicador é um símbolo criado para representar uma realidade.
O monitoramento produz indicadores. Podem ser atributos do
objeto monitorado ou derivados por fórmulas, algoritmos ou
correlações. O atributo de maior interesse nos estudos de segu-
rança é o risco e este não pode ser conhecido de forma direta,
mas indireta, por meio de atributos e fenômenos da realidade que
possam ser observados. Alguns exemplos de indicadores de peri-
go incluem: agressividade, mobilidade, expansividade, exposição
e frequência. Os indicadores de segurança podem ser exemplifi-
cados como: atuação da liderança em saúde ocupacional, cultura
organizacional, sistemas de gestão, sistema de controlo de riscos
etc. Os indicadores de risco podem ser exemplificados como:
ocorrências anormais, acidentes, danos e perdas.
Texto baseado no livro: “Segurança no Trabalho e Prevenção
de Acidentes”, p. 76.

80
 Se um ou mais indicadores forem fiéis e sensí-
veis, porém possuem um tempo de resposta muito
baixo, talvez seja necessário que a organização opte
por escolher indicadores mais eficientes na elucida-
ção das informações buscadas pela organização. Ou
seja, para se definir os indicadores é importante que
a organização analise as propriedades dos mesmos
(fidelidade, sensibilidade e tempo de resposta) para
que contemple as necessidades organizacionais de
monitoração e controle de riscos.
Neste capítulo, estudamos que o controle de
riscos tem como objetivo manter os riscos dentro de
certos limites de tolerância. Vimos que em todas as
atividades existem riscos.
Definimos um sistema de gestão e controle de
riscos como um conjunto de instrumentos utilizados
por uma organização para planejar, operar e contro-
lar suas atividades com o objetivo de controlar seus
riscos (CARDELLA, 2007).
Estudamos, ainda, que o gerenciamento e con-
trole de riscos podem ser realizados em todas as or-
ganizações, sendo elas grandes, médias ou pequenas.
Estudamos sobre a importância de uma políti-
ca organizacional. Vimos que ela tem o objetivo de
estabelecer as principais regras de comportamento
de uma organização.
Descrevemos que um sistema organizacional
deve permitir e controlar os riscos de uma manei-

81
ra macro e que o trabalhador deve, ao receber este
apoio, controlar os riscos de sua interação, ou seja,
um controle micro dos riscos.
Estudamos que a hierarquia de um processo de ge-
renciamento de riscos compreende as seguintes etapas:
• Identificar os perigos;
• Avaliar os riscos;
• Comparar se os riscos são tolerados;
• Tratar os riscos.
Por fim, identificamos a importância de um
monitoramento de segurança, o qual é definido
como a verificação periódica de atributos de um
ou mais objetos que afetam a saúde e segurança
ocupacional, e que dentre as propriedades a serem
consideradas para seleção de indicadores de mo-
nitoramento citam-se: a fidelidade, a sensibilidade
e o tempo de resposta.

82
 Exercícios

1. O que efetivamente é um sistema?

2. O que é o ciclo PDCA?

3. O que é 5S? Quais são suas fases?

4.Quais as diferenças entre educação, treina-

mento e experiência?

5. A comunicação é uma tarefa complexa e de

difícil operacionalização para muitas organizações. O
que a organização deve fazer para reduzir ou eliminar
as dificuldades de comunicação? Cite exemplos.

83
 Unidade IV
4.Análise E Controle De Riscos

Neste capítulo, estudaremos sobre algumas me-

todologias de análise de riscos, modelos de mecanis-
mos de danos, identificação de perigos e finalizare-
mos estudando sobre formas de avaliação de riscos.
Para que haja um gerenciamento é necessário se
conhecer o objeto de estudo. No caso dos riscos há,
portanto, a necessidade de conhecê-los. A partir de
uma análise de riscos busca-se conhecê-los para, por
fim, gerenciá-los.
Podemos definir análise num estudo sistemáti-
co e detalhado de um objeto para identificar seus
perigos potenciais e avaliar seus riscos associados.
Alguns exemplos de objetos de análise de riscos são
exemplificados por (CARDELA, 2007):
• Organização;
• Área;
• Sistemas e subsistemas;
• Processos, funções, operações;
• Atividades, etapas;
•Intervenção.

Existem vários métodos de análises de riscos.

Grande parte deles divide o objeto e identificam
seus perigos associados. Devido a esta divisão, cada
elemento ou parte do risco pode ser sistematicamen-

85
te analisado. A padronização de análise em cada par-
te ou elemento do risco é importante para futuras
comparações com outros riscos ou reanálise após
intervenções no risco primário.
Os mecanismos de produção de danos decor-
rem de relações entre o agente agressivo e o alvo, ou
de falhas nos sistemas que compõem a organização.
Na primeira relação (agente agressivo x alvo),
três fatores são concorrentes na produção dos pos-
síveis danos: o agente agressor, o alvo e a exposição.
Segundo Cardela (2007) pode-se utilizar a se-
guinte fórmula para compreensão desta relação:
D = Aa . E . Av

Onde:
D = dano decorrente da ação do agente agres-
sivo sobre o alvo;
Aa = agente agressivo;
E = exposição;
Av = alvo.

Analisando a equação, verifica-se que o dano

será produzido pelo agente agressivo, caso exista
um alvo e este alvo for exposto. Interessante ressal-
tar que danos não ocorrerão caso não haja o agente
agressivo, ou caso não haja exposição, ou mesmo um
alvo. Ou seja, se um dos fatores for nulo, o dano
também será.

86
 Desta maneira, fica claro que para o controle
do dano as intervenções podem ser focadas sobre
um ou mais fatores, anulando-se ou reduzindo-se
dentro de limites estabelecidos possíveis não con-
formidades relacionadas ao perigo.
Segundo Cardela (2007), como cenário, poderí-
amos exemplificar a seguinte situação: uma máquina
ruidosa. Para que ocorra algum dano é necessário
que: (a) a máquina esteja em atividade; (b) haja pes-
soas no campo de ação de ação agressiva do ruído;
(c) essas pessoas sejam expostas sem proteção.
Em relação aos possíveis danos causados por
falhas em sistemas da organização, podemos dizer
que toda organização possui sistemas, sejam eles
formais ou informais.
Estes sistemas podem ser organizacionais (cul-
tura organizacional, sistemas de gestão, liderança) ou
operacionais (ex.: sistemas de usinagem, de armaze-
namento, de transporte, etc.).
Segundo Cardela (2007), as falhas que ocorrem
em sistemas organizacionais são chamadas de causas
básicas, enquanto as falhas em sistemas operacionais
são chamadas de causas imediatas de danos.

4.1. Identificação de Perigos

Falamos em análise de riscos do termo “peri-

go”. Mas, qual a definição deste termo? Bem, o pe-

87
rigo pode ser definido como aquilo que possui pro-
priedades para causar danos.
Algumas definições de perigo são:
“Perigo é uma condição ou um conjunto de
circunstâncias que têm o potencial de causar ou
contribuir para uma lesão ou morte” (Sanders e
McCormick, 1993, p. 675).
Propriedade ou capacidade intrínseca de mate-
riais, equipamentos, métodos e práticas de trabalho
que possuem potencial para causar danos.
Para se identificar perigos é necessário que a
organização e seus agentes identifiquem primeira-
mente situações de perigo, as quais são exemplifi-
cadas a seguir:
• Substâncias perigosas;
• Agentes perigosos;
• Produtos perigosos;
• Situações perigosas;
• Eventos perigosos;
• Operações perigosas;
• Etc.

Importante ressaltar que a definição dos tipos

de perigos está relacionada com a metodologia de
pesquisa adotada pela organização. Na análise, en-
tretanto, deve-se identificar prioritariamente as con-
sequências possíveis de danos e a probabilidade de
ocorrência destes eventos.

88
 Existem algumas técnicas bem difundidas na
comunidade acadêmica e profissional de análise ris-
cos e identificação de perigos.

4.2. Avaliação de riscos

Os riscos estão associados aos perigos. As di-

ferenciações podem ser elucidadas a partir da com-
paração entre algumas de suas definições (perigo e
risco), transcritas a seguir:
“Risco é a probabilidade ou chance de lesão ou
morte” (Sanders e McCormick, 1993, p. 675).
“Perigo é uma condição ou um conjunto de cir-
cunstâncias que têm o potencial de causar ou contri-
buir para uma lesão ou morte” (Sanders e McCormi-
ck, 1993, p. 675).
Risco “(...) é uma função da natureza do perigo,
acessibilidade ou acesso de contato (potencial de expo-
sição), características da população exposta (receptores),
a probabilidade de ocorrência e a magnitude da exposi-
ção e das consequências (...)” (Kolluru, 1996, p. 1.10).
“Um perigo é um agente químico, biológico ou
físico (incluindo-se a radiação eletromagnética) ou um
conjunto de condições que apresentam uma fonte de
risco, mas não o risco em si” (Kolluru, 1996, p. 1.13).
“ (…) risco é um resultado medido do efeito
potencial do perigo” (Shinar, Gurion e Flascher,
1991, p. 1095).

89
 Perigo é a situação que contém “uma fonte de
energia ou de fatores fisiológicos e de comporta-
mento/conduta que, quando não controlados, con-
duzem a eventos/ocorrências prejudiciais/nocivas”
(Shinar, Gurion e Flascher, 1991, p. 1095, apud. Gri-
maldi e Simonds, 1984, p. 236).
Perigo: Fonte ou situação com potencial para
provocar danos em termos de lesão, doença, dano à
propriedade, meio ambiente, local de trabalho ou a
combinação destes.
Risco: Combinação da probabilidade de ocor-
rência e da consequência de um determinado evento
perigoso.
Podem-se incluir outras definições relacionadas
ao tema. Algumas destas importantes definições são
transcritas a seguir:
Risco Tolerável: risco que foi reduzido a um
nível que pode ser suportado pela organização, le-
vando em conta suas obrigações legais e sua própria
política de SST7.
Acidente: evento não planejado que resulta em
morte, doença, lesão, dano ou outra perda.
Avaliação de risco é um processo para estimar/
calcular o(s) risco(s) proveniente(s) de perigo(s), levan-
do em consideração a adequação de qualquer controle
existente, e decidindo se o risco é ou não aceitável.

7
SST – Saúde e Segurança do Trabalho

90
 Os riscos estão associados a eventos peri-
gosos. Os riscos possuem características de fre-
quência bem como de gravidade. Desta forma, é
primordial que durante a avaliação de riscos seja
avaliada a frequência de ocorrência dos mesmos,
bem como as possíveis consequências dos danos
que podem ser causados.
Esta análise, em geral, deve ser quantitativa,
na medida em que informações quantitativas po-
dem ser mais facilmente comparadas posterior-
mente após medidas de controle. Informações
qualitativas também são importantes, principal-
mente quando intervenções buscam reduzir fato-
res agressores, como as propriedades e caracte-
rísticas de agentes. Para uma completa análise e
monitoramento, os dados quantitativos e qualitati-
vos devem ser trabalhados em conjunto. A Tabela
3 ilustra um exemplo simples de categorização de
frequências de riscos.
Categoria Qualitativa Caracterização
Possível teoricamente,
mas altamente impro-
Extremamente
0 vável. Não se espera
baixa
que venha a ocorrer em
qualquer situação
Não se espera que venha
a ocorrer. Pode ocorrer
em situações muito espe-
1 Muito baixa
ciais. Ações de redução
tornariam inviável a
atividade.

91

2 Baixa
3 Média
4 Alta
Tabela 3 – Categorias de frequência. Fonte: Cardela (2007, p. 112)
Espera-se que possa
ocorrer raramente no
exercício da atividade ou
na vida útil da instalação.
Espera-se que venha
a ocorrer com relativa
facilidade no exercício da
atividade ou na vida útil
da instalação.
Espera-se que venha com
muita facilidade no exer-
cício normal da atividade.

O evento danoso está associado a uma conse-

quência. A gravidade das consequências depende da
capacidade agressiva do agente, vulnerabilidade, sus-
ceptibilidade e capacidade de assimilação do alvo e
tempo de exposição (CARDELA, 2007).
Em relação à avaliação das consequências das
ações de agentes agressivos, em geral, deve-se prelimi-
narmente escolher o tipo de metodologia a ser empre-
gada e a categoria do evento perigoso a ser analisado.
A Tabela 4 apresenta uma classificação qualita-
tiva das consequências de possíveis eventos danosos.

Categoria QualitativaCaracterização Eventos típicos

Incômodos Cotoveladas, bati-
0 Desprezível
passageiros. das leves.
Lesões de
recuperação Torções muito
muito rápida, leves, contato
1 Muito leve
queimaduras com substâncias
de vermelhidão quentes.
passageira

92
 Lesões que
provocam
sofrimentos
Torções muito
passageiros e
leves, cortes pro-
não levam à
vocados por folha
incapacidade
2 Leve de papel, picadas
para o trabalho
de abelha, contato
ou atividades
com corpos ou
normais do
materiais quentes.
quotidiano;
queimaduras de
1º grau.
Lesões que
não resultam
em danos
permanentes,
Torções leves,
mas provocam
contato com subs-
sofrimentos e
Média tâncias quentes,
3 incapacidade
baixa ação de corpos
temporária por
cortantes ou per-
período menor
furantes.
que uma sema-
na. Fraturas,
queimaduras,
cortes.
Lesões que
não resultam
em danos
permanentes,
Quedas, contato
mas provocam
com corpos ou
sofrimentos
materiais com
consideráveis
4 Média temperatura
e incapacidade
elevada, ação de
temporária por
corpos cortantes
período maior
ou perfurantes.
que uma sema-
na. Fraturas,
queimaduras,
cortes.

93
 Lesões que re-
sultam em per-
Exposição a
da permanente
ruídos de elevado
de funções, mas
nível de pressão
não afetam de
sonora, corpos e
forma acentu-
5 Média alta materiais a tem-
ada as essen-
peraturas muito
ciais a uma
elevadas, ação de
vida normal.
corpos cortantes
Surdez parcial,
ou perfurantes.
queimaduras e
cicatrizes.
Lesões que Projeções de líqui-
incapacitam dos muito quentes
para o traba- ou muito corro-
6 Grave lho ou outras sivos sobre os
atividades. olhos; ação de má-
Cegueira, perda quinas prensantes
de membros. ou cortantes.
Descarga elétri-
ca em voltagem
elevada ou mesmo
baixa se a pessoa
Muito
7 Uma morte. estiver molhada;
grave
inalação de gases
tóxicos em con-
centração elevada;
quedas.
Explosões, vaza-
Extre-
Algumas mor- mentos de gases
8 mamente
tes. tóxicos, desaba-
grave
mentos.
Explosões de
grandes quantida-
des de material,
Grande número bolas de fogo de
9 Catastrófica
de mortes. grandes dimen-
sões, radiações
por fontes de
elevada atividade.
Tabela 4 - Categorias de consequências. Fonte: Cardela (2007, p. 115).

94
 Entre as diversas metodologias existentes, na
identificação de perigos e avaliação de riscos, es-
taremos apresentando uma das mais usuais, a sa-
ber: Análise Preliminar de Riscos (APR). A APR
idealizada pelo Departamento de Defesa dos
Estados Unidos é uma técnica que consiste na
formação de grupos de trabalho, multifuncionais
(não apenas da equipe de SST), que utiliza um
formulário específico, objetivando a análise de
cada uma das origens levantadas, a fim de iden-
tificar os perigos existentes, em quais situações
estes perigos ocorrem, quais danos podem gerar
e realizar uma avaliação de riscos.
A APR é concluída por meio de raciocínio
coerente, ou seja, através de um processo base-
ado na realização de hipóteses através de dados
observáveis, permitindo indicar a ocorrência de
uma determina origem, mas jamais por intuição,
ou melhor, por hipóteses infundadas, as quais in-
dependem de raciocínio ou de análise (BENITE,
2006, p. 50). A Figura 16 e Figura 17 apresentam
exemplos de escalas para a avaliação de riscos
(BENITE, 2006, p. 51).

95
Figura 16 Exemplo de APR (Fonte: BENITE, 2006, p. 50).

96
Figura 17 - Exemplo de escalas para avaliação de riscos (Fonte: BENITE,
2006, p. 51).

97
 Implementação e manutenção
Para um domínio operacional eficaz e efi-
ciente das operações e atividades associadas ao(s)
perigo(s) identificado(s), no qual a implemen-
tação de controles for imprescindível para ge-
renciar o(s) risco(s) da SST, a organização deve
implementar e manter: todos os controles opera-
cionais aplicados à organização, bem como a inte-
gração de tais controles com o SGSST; controles
relacionados a produtos, serviços e equipamentos
adquiridos; controles relacionados a terceirizados
e outros visitantes no local de trabalho; proce-
dimentos documentados; critérios operacionais
(OHSAS 18001, 2007, p. 24).

4.2.1.Preparação e resposta a emergências

Segundo a OHSAS 18001 (2007, p. 24) “a or-

ganização deve estabelecer, implementar e manter
procedimento(s) para: identificar o potencial para si-
tuações de emergências; responder a tais situações de
emergência”. A OHSAS 18001 também determina
que a organização deve: responder às situações reais
e emergência, e prevenir ou mitigar as consequências
para a SST; ao planejar sua resposta de emergência,
considerar as necessidades das partes interessadas
pertinentes, como serviços de emergência e a vizi-
nhança; testar periodicamente seus procedimentos

98
para responder as situações de emergência, quando
realizável, envolvendo as partes interessadas pertinen-
tes, conforme apropriado; sistematicamente analisar
criticamente e, onde necessário, revisar seus procedi-
mentos de preparação e resposta a emergências.
As emergências variam em escala e, exemplifi-
cando, podem incluir (OHSAS 18002, 2008, p. 72):
incidentes que ocasionam lesões ou doenças graves;
incêndios e explosões; liberação de materiais/gases
perigosos; desastres naturais; acidentes de transito;
entre outros.
Os procedimentos de emergência devem consi-
derar os seguintes elementos a cada hipótese identi-
ficada (BENITE, 2006, p. 35):
• Objetivo: qual o objetivo básico do plano,
considerando a hipótese de emergência;
• Preparação: definição de recursos necessários
que devem estar disponíveis para uma eventual situ-
ação de emergência;
• Atendimento: como a organização deve se
mobilizar para atuar em uma situação de emergên-
cia, ou seja, como é feita a detecção, comunicação,
avaliação e mobilização dos recursos disponibiliza-
dos para controlar a emergência.

99
 Figura 18 - Exemplos de definição de hipóteses de emergências

4.3.Verificação
4.3.1. Monitoramento e medição
do desempenho

Desempenho é uma avaliação da conjuntura

fundamentada na implementação de ações objeti-
vando alcançar níveis de SST considerados satisfató-
rios pela organização. É através do monitoramento
e medição do desempenho que avaliamos o SGSST
através dos indicadores reativos e proativos ou
pela avaliação da eficácia das ações propostas no(s)
programa(s), ou seja, é através do monitoramento e
medição do desempenho que verificamos se os ob-
jetivos e metas da SST foram alcançados. A medição
do desempenho é uma ferramenta essencial de se
obter subsídios sobre a eficácia do SGSST, uma vez
que em gestão só conseguimos gerenciar aquilo que
é medido (MORAES, 2006, p. 265).
Indicadores proativos e indicadores reativos
são definidos como (BENITE, 2004, p. 80):

100
 • Indicadores Proativos: são aqueles capazes de
detectar ou medir resultados ou impactos negativos
em fases suficientemente precoces, a fim de gerar
informações que levem a ações, que permitam ou
que possibilitem interromper o curso evolutivo, re-
verter o processo e evitar o fato ou sua ocorrência
(Hopkins, 1994);
• Indicadores Reativos: são aqueles capazes de
detectar ou medir resultados ou impactos após a
ocorrência cuja análise, ainda que post factium, auxi-
liem com informações para realimentar o processo
de melhoria contínua (Hopkins, 1994).
A OHSAS 18002 cita alguns exemplos de me-
didas proativas e medidas reativas. São exemplos
de medidas proativas: avaliações do atendimento a
requisitos legais e outros; avaliação da eficácia dos
treinamentos de SST; utilização de exames médi-
cos; avaliações das atividades, entre outras (OHSAS
18002, 2008, p. 79). São exemplos de medidas reati-
vas: monitoramento de doenças, ocorrências e taxas
de incidentes e doenças, taxas de incidentes com per-
da de tempo, taxas de doenças com perda de tempo;
ações requeridas após avaliações por órgãos de fis-
calização; e ações após recebimento de comentários
de partes interessadas (OHSAS 18002, 2008, p. 80).
Para Hopkins, os indicadores reativos são ques-
tionáveis, pois o fato de não ocorrer uma não con-
formidade (acidente) não indica que o ambiente de

101
trabalho esteja seguro, em contrapartida os indica-
dores proativos proporcionam condições para ante-
cipar as não conformidades reais ou potenciais (BE-
NITE, 2004, p. 81).
A OHSAS 18001 faz as seguintes exigências
para atender ao requisito monitoramento e medição
do desempenho:
• A organização deve estabelecer, implementar
e manter procedimento para monitorar e medir sis-
tematicamente o desempenho da SST; e
• Caso seja requerido equipamento(s) para mo-
nitorar e medir sistematicamente o desempenho da
SST, a organização deve estabelecer, implementar e
manter procedimento para a calibração e manuten-
ção de tal(is) equipamento(s).

4.3.2. Avaliação do atendimento a requisitos

legais e outros

Segundo a OSHAS 18001 (2007, p. 25):

a organização deve estabelecer, implementar e
manter procedimento para avaliar periodicamente
o atendimento a requisitos legais aplicáveis. Igual-
mente, a organização deve: avaliar o atendimento a
outros requisitos necessários e determinados para a
SST; e reter todos os registros das avaliações perió-
dicas (OHSAS 18001, 2007, p. 25).

102
4.3.3. Investigação de incidente, não conformi-
dade, ação corretiva e ação preventiva

Investigação de incidente
A investigação de acidente tem como objetivo
prevenir a repetição de incidentes e identificar opor-
tunidades de melhoria e também pode proporcionar
o aumento da conscientização global sobre a SST
na organização. Para tanto, todos os incidentes de-
vem ser investigados, sempre no momento apro-
priado, sendo recomendado que a organização defi-
na procedimento(s) para relatar, investigar e analisar
incidentes, e que tal(is) procedimento(s) enfoque a
eliminação da causa(s)-raiz subjacente(s) do inciden-
te (OHSAS 18002, 2008, p. 83).
A OHSAS 18001 determina que a organização
estabeleça, implemente e mantenha procedimento
para registrar, investigar e analisar criticamente inci-
dentes, com os seguintes desígnios (OHSAS 18001,
2007, p. 26):
• Determinar deficiências de SST que não se
manifesta claramente e outros fatores que possam
estar causando ou contribuindo para a ocorrência de
incidentes;
• Identificar a necessidade de ações corretivas;
• Identificar oportunidades para ações preventivas;
• Identificar oportunidades para a melhoria
contínua; e

103
 •Comunicar os resultados de tais investigações.

4.4. Não conformidade, ação corretiva e ação

preventiva

Como introdução ao assunto, estaremos apre-

sentando as seguintes definições para não confor-
midade, correção, ação corretiva e ação preventiva
(BENITE, 2006, p. 87).
• Não conformidade: não atendimento de um
requisito, ou seja, é qualquer desvio em relação às
normas de trabalho, práticas, procedimentos, regula-
mentos, desempenho do SGSST, que podem, direta
ou indiretamente, levar a lesões ou doenças, danos à
propriedade, prejuízo ao ambiente de trabalho ou à
combinação desses;
• Correção: ação tomada para eliminar uma não
conformidade identificada;
• Ação corretiva: ação tomada para eliminar a
causa de uma não conformidade identificada ou ou-
tra situação indesejável;
• Ação preventiva: ação tomada para eliminar a
causa de uma potencial não conformidade ou outra
situação potencialmente indesejável.

Para atendimento a este requisito, a organiza-

ção deve estabelecer, implementar e manter pro-
cedimento para tratar as não conformidades reais

104
e potencias e executar ações corretivas e preventi-
vas pertinentes.
O referido procedimento deve definir: identifi-
cação e correção de não conformidades e executar
ações para mitigar as consequências para a SST; in-
vestigação de não conformidades, determinação de
suas causas e execução de ações para evitar a repeti-
ção da não conformidade; avaliação da necessidade
de ações para prevenir não conformidades e a imple-
mentação das ações apropriadas; registro e comuni-
cação dos resultados alcançados; e analise critica das
ações executadas.
A Figura 19 apresenta uma sequência e a inter-re-
lação entre os termos definidos (BENITE, 2006, p. 88).

Figura 19 - Inter-relação entre termos. (Fonte: BENITE, 2006, p. 88).

Como investigação de causas das não confor-

midades, podemos utilizar diversos métodos, entre

105
as quais destacamos o Método de Análise e Solu-
ção de Problemas (MASP) e conhecidas ferramentas
como (BENITE, 2006, p. 88):

• Análise de Árvores de Falhas (AAF): a AAF

é uma forma lógica e dedutiva de se avaliar eventos,
permitindo visualizar como uma sequência de even-
tos pode conduzir a um determinado evento inde-
sejável. A construção da Árvore de Falhas inicia-se
pelo “evento topo” indesejável (Figura 20); a partir
deste ponto, definimos os eventos intermediários
que se inter-relacionam para gerar o “evento topo”
utilizando-se representações gráficas (Tabela 5).

Figura 20 - Exemplo simplificado de Árvore de Falhas. (BENITE, 2006, p. 88).

106
Tabela 5 - Representação utilizada na Árvore de Falhas (BENITE, 2006, p. 88).

• Diagrama de Causa-Efeito: também conheci-

da com Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa
é uma ferramenta que explora as causas reais ou po-
tenciais (entradas) que resultam em um evento inde-
sejável. A Figura 21 apresenta um exemplo de Dia-
grama de Causa-Efeito para um acidente ocorrido
em um almoxarifado de produtos químicos.

107
Figura 21 - Exemplo de aplicação do Diagrama Causa-Efeito (BENITE, 2006,
p. 88).

108
 • Brainstorming: técnica usada para ajudar a
criar o máximo de ideias possíveis em um curto perí-
odo de tempo. O objetivo é buscar sugestões/ideias
através de grupo de trabalho, para as interferências
sobre as causas e efeitos de problemas e sobre a to-
mada de decisão.

4.4.1. Controle de registros

O registro é o único meio de demonstrar que

os documentos (procedimentos e as instruções de
trabalho) relacionados ao SGSST estão sendo cum-
pridos dentro da organização, ou seja, os registros
são as únicas evidências objetivas do SGSST.
A principal diferença entre registro da do
SGSST e documento é que o registro relaciona-se ao
passado (registro de uma atividade realizada ou pra-
ticada), enquanto que o documento relaciona-se ao
presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha
atividade e como irei fazê-la quando ela vier a ser
melhorada) (MELLO, 2008, p. 71).
A OHSAS 18001 determina que seja estabe-
lecido, implementado e mantido procedimento
para garantir a: identificação, armazenamento,
proteção, recuperação, retenção e descarte dos
registros. Além disso, os registros devem perma-
necer legíveis, identificáveis e rastreáveis (OH-
SAS 18001, 2007, p. 71)

109
 Os termos identificação, armazenamento, pro-
teção, recuperação, retenção e descarte dos registros,
são entendidos como (MELLO, 2008, p. 72):
• Identificação: código ou título pelo qual o
registro é conhecido. Os registros são identificados
como Anexos dos Procedimentos ou das Instruções
de Trabalho do SGSST.;
• Armazenamento: a forma e o local onde os
registros são guardados. Os registros em papel são
arquivados em pastas suspensas, entre outras, e os
magnéticos, são gravados em discos rígidos, CD-
-ROM ou disquetes;
• Proteção: o tipo de proteção necessária para
impedir uma possível perda ou deterioração do re-
gistro, como, por exemplo, backup distante de cam-
pos magnéticos, em ambiente com temperatura con-
trolada, etc.;
• Recuperação: a forma ou ordem como os re-
gistros são recuperados para consulta depois de ar-
mazenados. Os registros são arquivados seguindo a
indexação indicada no documento, de forma a faci-
litar a sua localização. Os registros podem ser inde-
xados por ordem alfabética, numérica, cronológica,
alfanumérica ou por assunto;
• Tempo de retenção: o tempo necessário que
o registro deve ser mantido para fins de comprova-
ção da SST praticada, como seis meses, cinco anos,
etc. O tempo de retenção do registro do SGSST no

110
arquivo deve ser definido conforme a sua aplicabili-
dade, respeitando sempre o tempo mínimo exigido
por lei. O tempo de descarte do registro deve ser
identificado no SGSST;
• Descarte: a forma de disposição do registro da
SST depois de vencido o tempo de retenção, como,
por exemplo, lixo, picotamento, incineração, etc.

4.4.2. Auditoria Interna

O termo auditoria é definido como: processo

sistemático, documentado e independente para ob-
ter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente
para determinar a extensão na qual os critérios de
auditoria são atendidos (MELLO, 2008, p. 98).
Existem três tipos de auditorias, a saber (SEI-
FFERT, 2008, p. 116):
• Auditorias de Primeira Parte: Algumas vezes
chamadas de auditoria interna, são as auditorias con-
duzidas pela própria organização, ou em seu nome,
para análise crítica pela direção e outros propósitos in-
ternos e podem formar a base para uma autodeclara-
ção de conformidade do sistema de gestão. Em mui-
tos casos, particularmente em pequenas organizações,
a independência pode ser demonstrada pela liberdade
de responsabilidades pela atividade sendo auditada.
• Auditorias de Segunda Parte: são auditorias
externas que são realizadas por partes que um inte-

111
resse na organização, tais como clientes, ou por ou-
tras pessoas em seu nome.
• Auditorias de Terceira Parte: são auditorias
externas que são realizadas por organizações ex-
ternas de auditoria independente, tais como or-
ganizações que provêem certificados ou registros
de conformidade.

Incontestavelmente, a auditoria interna é a me-

lhor ferramenta de avaliação do sistema de gestão. O
objetivo deste instrumento é aferir a conformidade
e monitorar a adequação do sistema de gestão, além
de promover a oportunidade da melhoria contínua
(MARANHÃO, 2006, p. 87).
Em relação à auditoria interna do SGSST a or-
ganização deve (OHSAS 18001, 2007, p. 27):
• Garantir que as auditorias internas do SGSST
sejam conduzidas em intervalos planejados para: de-
terminar se o SGSST está em conformidade com o
planejamento da SST, se foi implementado e manti-
do corretamente e se é eficaz no atendimento a po-
lítica e objetivos da SST; e fornecer informações a
Alta Direção sobre os resultados das auditorias;
• Definir um programa de auditoria planejado,
estabelecido, implementado e mantido pela organi-
zação com base nos resultados das avaliações de ris-
cos das atividades da organização e nos resultados
de auditorias anteriores;

112
 • Estabelecer, implementar e manter procedi-
mento para tratar: das responsabilidades, competên-
cias e requisitos para se planejar e conduzir audito-
rias, a fim de relatar os resultados e reter registros
associados; e da determinação dos critérios, escopo,
frequência e métodos; e
• Garantir que tanto a seleção de auditores
como a condução de auditorias sejam objetivas e im-
parciais.
A Figura 22 apresenta as etapas para o progra-
ma de auditoria, seguindo a mesma lógica do ciclo
PDCA (SEIFFERT, 2008, p. 115).

Figura 22 - Ilustração do processo de gerenciamento de um programa de audi-

toria. (SEIFFERT, 2008, p. 115).

113
 4.5. Análise Crítica Pela Direção

A análise crítica pela direção é um dos pro-

cessos-chave para a excelência de qualquer sistema
de gestão. O processo de análise crítica pela dire-
ção consiste em analisar todas as informações das
diferentes medidas realizadas (auditorias, monitora-
mento e medição de desempenho, atendimento aos
requisitos legais e outros, etc.) e efetuar as correções
de direção que o processo de análise crítica reco-
mendar, tais como: política da SST, objetivos, metas
e indicadores. A Figura 23 apresenta de forma sucin-
ta o processo de gestão sintetizado em três ativida-
des (MARANHÃO, 2006, p. 66).

Figura 23 - Processo de Gestão sintetizado em três atividades (MARANHÃO,

2006, p. 66).

114
 A Alta Direção da organização deve analisar
criticamente o SGSST, em intervalos planejados,
objetivando a sua contínua adequação, pertinência e
eficácia. As análises críticas pela Alta Direção devem
(OHSAS 18001, 2007, p. 28):
• Incluir a avaliação de oportunidades de me-
lhoria;
• A necessidade de alterações do SGSST;
• A necessidade de alterações da política de SST;
• A necessidade de alterações dos objetivos de SST;
• Ser registradas. Os referidos registros devem
ser arquivados, como, por exemplo, atas de reunião.

O processo da análise crítica pela Alta Direção

deve incluir as seguintes entradas: resultados das
auditorias e das avaliações do atendimento aos re-
quisitos legais aplicáveis e de outros determinados
pela SST da organização; resultados da participação
e consulta; comunicação das partes interessadas,
incluindo reclamações; o desempenho da SST; o
atendimento dos objetivos; situação das investiga-
ções de incidentes, das ações corretivas e das ações
preventivas; ações de acompanhamento de análises
críticas pela Alta Direção anteriores; mudanças que
impactem o SGSST; e recomendações de melhorias
(OHSAS 18001, 2007, p. 28).
A saída do processo de análise critica pela Alta
Direção devem ficar disponíveis para comunicação e

115
consulta e devem: ser coerentes com o comprome-
timento da organização com a melhoria contínua da
SST; incluir quaisquer decisões e ações relacionadas
a possíveis mudanças no desempenho da SST, na
política de SST; nos objetivos de SST; nos recursos
e nos demais elementos do SGSST (OHSAS 18001,
2007, p. 28).

4.4. Melhoria Contínua do SGSST

Esta melhoria depende de girarmos constante-

mente o ciclo PDCA. Girar o ciclo PDCA significa
obter previsibilidade nos processos e melhoria do
SGSST e consequentemente permitir a organização
controlar os seus riscos de acidentes e doenças ocu-
pacionais e melhorar seu desempenho.
A previsibilidade acontece pelo atendimento
aos requisitos do SGSST, pois, quando a melhoria é
evidente, adota-se o método planejado, fundamen-
tando ainda mais o do SGSST adotado.
Para que o PDCA atue como uma ferramenta
de melhoria contínua no SGSST é preciso criar uma
cultura de esforços e padronização em toda a orga-
nização, a Alta Direção precisa ter coragem para mu-
dar, sendo essencial criar massa crítica em toda orga-
nização; não podendo os colaboradores ou mesmo
a alta administração agirem sozinhos (MARSHALL
JUNIOR, 2006, p. 95).

116
Figura 24 - Esforços para melhoria contínua do SGSST. Fonte: MARSHALL
JUNIOR, 2006, p. 95

A OHSAS 18001 (2007, p. 14), descreve a se-

guinte definição para melhoria contínua: processo
recorrente de se avançar com o sistema de gestão da
SST, com o propósito de atingir o aprimoramento
do desempenho da SST geral, coerente com a políti-
ca de SST da organização.
A Figura 25 apresenta a dependência da me-
lhoria do desempenho em SST em relação à efeti-
va mudança na cultura na segurança da organização
(BENITE, 2006, p. 104).

Figura 25 - Melhoria contínua em SST. (Fonte: BENITE, 2006, p. 104).

117
 4.5. Certificação Do SGSST

Visando o aprimoramento do SGSST foram

desenvolvidas normas e guias para o assunto, tendo
a Grã-Bretanha com participação de destaque neste
processo, através da British Standards, seu organis-
mo normalizador. Como exemplo deste pioneirismo,
em 1996, foi publicada a norma BS 8800, a qual pro-
põe uma série de elementos que compõem o SGSST.
Em 1999, foi aprovada a BSI OHSAS 18001, a qual
é uma “especificação” para Sistemas de Gestão de
Saúde Ocupacional e Segurança - OH&S.
A OHSAS foi conjuntamente desenvolvida por
alguns organismos de certificação de terceira parte,
incluindo o LRQA, organismos nacionais de normas
da Irlanda, África do Sul, Espanha, Malásia, Austrá-
lia e outras partes interessadas de todo o mundo, in-
cluindo a Federação de Funcionários de Engenharia
do Reino Unido (BENITE, 2006, p. 19).
A certificação do SGSST é o reconhecimento
formal emitido por um órgão credenciado (acredi-
tado ou reconhecido formalmente), o Organismo
Certificador Credenciado (OCC), atestando a con-
formidade de itens, processo ou atividades avaliadas
durante uma auditoria ou inspeção contra os respec-
tivos requisitos especificados por uma norma, os cri-
térios de auditoria. A certificação da OHSAS 18001,
assim como da ISO 9001 e ISO 14001, é sempre

118
voluntária e nenhuma empresa é obrigada a fazê-la.
A seguir apresentaremos alguns esclarecimentos e
curiosidades em relação às questões de certificação
(MARANHÃO, 2006, p. 120):
• A certificação existe desde o século XII (certi-
ficação da qualidade prata, na Inglaterra);
• O processo de certificação naval tem pelo me-
nos 300 anos;
• A certificação pode ser de empresa, produto,
processo, pessoa, etc., que resumimos pela palavra
“item”;
• A certificação pode ser mandatória ou voluntária:
o Certificação mandatória ou obrigatória: é
quando a certificação é exigida por legislação apli-
cável, como forma de proteger a sociedade (ris-
cos à saúde, segurança, meio ambiente, etc.). São
exemplos de certificação mandatória: certificação
ou “registro” de remédios no Ministério da Saúde;
certificação aeronáutica; certificação profissional
(médicos, advogados, engenheiros, etc.) para exer-
cício da profissão;
o Certificação voluntária: é quando a certifica-
ção é solicitada e realizada em benefícios de uma
determinada organização, para vários fins: aprova-
ção, registro, credenciamento, propaganda, etc.

O OCC emite um certificado ou registro, os

quais variam de país para país, reconhecendo a con-

119
formidade do SGSST em relação à OHSAS 18001.
O contrato de certificação do SGSST, objeto do
nosso estudo, pode ou não incluir auditoria de pré-
-certificação. Não há regras previamente definidas
para recomendar ou não da certificação do SGSST,
em uma eventual auditoria de certificação de tercei-
ra parte. Em geral, as não conformidades são clas-
sificadas em maiores e menores e definem sobre a
aceitação da certificação. Normalmente, o Certifi-
cado de Registro ou Certificação tem a validade de
três anos, sendo que, após a emissão do certificado,
o SGSST da organização será submetido a audito-
rias de manutenção, semestrais ou anuais (variam
conforme o contrato).
É importante que a recomendação de certifi-
cação não seja o objetivo maior do projeto, mas o
funcionamento eficaz do SGSST e, por conseguinte,
a melhoria da SST (MARANHÃO, 2006, p. 121).
Em outras palavras, caso a SST não seja capital
para a organização e os seus profissionais não este-
jam motivados e convencidos da sua importância,
de nada irá adiantar, ter um SGSST certificado, uma
vez, que a certificação do SGSST não é o passapor-
te para o céu e tampouco a garantia que as pessoas
mudaram a forma de entender os conceitos da SST
(MORAES, 2004 p. 54).
Neste capítulo, identificamos alguns exemplos
de objetos de análise de riscos (CARDELA, 2007):

120
 • Organização;
• Área;
• Sistemas e subsistemas;
• Processos, funções, operações;
• Atividades, etapas;
• Intervenção.
Vimos que há uma relação entre os danos e
as falhas em sistemas da organização. Enfatiza-
mos que toda organização possui sistemas, sejam
eles formais ou informais. E que estes sistemas
podem ser organizacionais (cultura organizacio-
nal, sistemas de gestão, liderança) ou operacionais
(ex.: sistemas de usinagem, de armazenamento,
de transporte, etc.).
Por fim, definimos que a avaliação de risco é
um processo para estimar/calcular o(s) risco(s)
proveniente(s) de perigo(s), levando em considera-
ção a adequação de qualquer controle existente, e
decidindo se o risco é ou não aceitável.
Para que haja melhoria num sistema de gestão
é necessário girar o ciclo PDCA. Atitudes e coragem
para mudanças são imprescindíveis para a melhoria
contínua organizacional.
Visando o aprimoramento do SGSST foram
desenvolvidas normas e guias para o assunto, tendo
a Grã-Bretanha com participação de destaque neste
processo, através da British Standards seu organis-
mo normalizador.

121
 A certificação do SGSST é o reconhecimento
formal emitido por um órgão credenciado (acredi-
tado ou reconhecido formalmente), o Organismo
Certificador Credenciado (OCC), atestando a con-
formidade de itens, processo ou atividades avaliadas
durante uma auditoria ou inspeção contra os respec-
tivos requisitos especificados por uma norma, os cri-
térios de auditoria. A certificação da OHSAS 18001,
assim como da ISO 9001 e ISO 14001 é sempre vo-
luntária e nenhuma empresa é obrigada a fazê-la.

122
 Exercícios

1. O que é perigo?

2. O que é risco?

3. Os procedimentos de emergência devem

considerar alguns elementos hipotéticos. Quais são
eles? Explique.

4. O que é desempenho? Qual a finalidade do

monitoramento e da medição do desempenho?

5. O que é a certificação do SGSST?

123
 Referências

BARBOSA FILHO, A. N. Segurança do traba-

lho & gestão ambiental. São Paulo: Atlas, 2001.

BENITE, A. G. Sistemas de gestão da segurança

e saúde do trabalho: conceitos e diretrizes para a im-
plementação da norma OHSAS 18001 e GUIA ILO
OSH da OIT. São Paulo: O Nome da Rosa, 2004.

CARDELA, B. Segurança no trabalho e pre-

venção de acidentes. São Paulo: Atlas, 2007.

MARSHALL JUNIOR, Isnard, et al.: Gestão

da qualidade: série gestão empresarial. Rio de Janei-
ro: FGV, 2006.

MARANHÃO, M. ISO Série 9000: versão

2000: manual de implementação: o passo-a-passo
para solucionar o quebra-cabeça da gestão. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 2006.

MELLO, C. H. P., et al.. ISO 9001:2000: siste-

mas de gestão da qualidade para operações de pro-
dução e serviços. São Paulo: Atlas, 2008.

MORAES, G. Elementos do Sistema de Gestão

de Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional

125
– SMS: Por que as coisas continuam dando errado?
Rio de Janeiro: Gerenciamento Verde Editora, 2004
.
MORAES, G. Sistema de Gestão de Segurança
e Saúde Ocupacional OHSAS 18.001 e ISM Code
Comentados. Rio de Janeiro: Gerenciamento Verde
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QSP – Centro da Qualidade, Segurança e Pro-

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18001:2007: Sistemas de Gestão da Segurança e
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dutividade para o Brasil e América Latina. OHSAS
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Gestão Ambiental: implantação objetiva e econômi-
ca. – 3 ed.– São Paulo: Atlas, 2008.

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biental (ISO 14001) e Segurança e Saúde Ocupacio-
nal (OHSA 18001): vantagens da implantação inte-
grada. São Paulo: Atlas, 2008.

126