& 4)- v. 10 r. 3 Ju|./3el.

2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
GERENCIANDO A
DIVERSIDADE
CCLTCRAL:
cxpcrincias dc
cmprcsas brasilciras
ABSTRACT
Despite the extremely diversified cultural context in which Brazilian
enterprises operate, the issue of cultural diversity is new in their agen-
da. The emergence of this theme is much more related to the need to
create competitive advantages by developing diversified competencies,
usually following policies which are established by the headquarters of
local subsidiaries, instead of attending to legal procedures, as in the
USA and Canada. Departing from a conceptual elaboration about cul-
tural diversity and its management, this article presents the results
achieved in a research among leading Brazilian firms. The points that
emerge as a conclusion can be generalized for other countries.
4)- - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas Ju|./3el. 2000
RESUMO
Apesar do contexto cultural diversificado em que atuam as empresas
brasileiras, o tema diversidade cultural recente em sua agenda. Surge
em subsidirias de empresas americanas, em um primeiro momento,
por presso da matriz e, em seguida, ligado necessidade de criar
vantagens competitivas desenvolvendo competncias diversas; no
acontece por imposio legal, como ocorre nos EUA e no Canad. Par-
tindo da elaborao de um referencial conceitual sobre diversidade cul-
tural e seu gerenciamento, este artigo apresenta os resultados obtidos
por meio de uma pesquisa realizada com empresas brasileiras e medi-
ante um estudo de caso mais aprofundado.
PALAVRAS-CHAVE
Diversidade cultural, administrao de recursos humanos, estudos comparativos.
KEY WORDS
Cultural diversity, human resources management, comparative studies.
3ao Pau|o, v. 10 r. 3 p. 18-25
Maria Tereza Leme Fleury
Mestre e Doutora em Sociologia pela Universidade de So Paulo (USP), Livre-Docente em
Administrao pela USP, Vice-Diretora e Professora Titular da FEA (USP) e Editora da RAUSP.
E-mail: mtfleury@usp.br
4)- v. 10 r. 3 Ju|./3el. 2000 '
Ge:eaclaade a dle:sldade calta:al: expe:laclas de emp:esas b:asllel:as
Os brasileiros valorizam sua origem diversificada,
incluindo as razes africanas, presentes na
msica, na alimentao, no sincretismo religioso.
Mas uma sociedade estratificada, em que o
acesso s oportunidades educacionais e s
posies de prestgio no mercado de trabalho
definido pelas origens econmica e racial.
INTRODUO
Neste ano, os brasileiros comemoraram os 500 anos
de sua existncia para o mundo ocidental. O projeto
de colonizao brasileiro, assim como o da maioria
dos paises latino-americanos, diIerentemente dos Es-
tados Unidos e do Canada, Iundamentou-se sobre o
binmio explorao da riqueza tropical (cana-de-
aucar, madeira, minerais e caIe) e explorao do tra-
balho escravo (no inicio, os indios nati-
vos e, mais tarde, os negros trazidos da
AIrica).
Durante o seculo XIX, o Brasil pas-
sou por transIormaes signiIicativas em
termos politicos (Independncia, instau-
rao da Monarquia e, Iinalmente, a pro-
clamao da Republica) e em termos eco-
nmicos (com o processo de industriali-
zao e urbanizao da Regio Sudeste
do pais). Culturalmente, o pais tambem
soIreu mudanas, com a vinda de imi-
grantes europeus e asiaticos. Esses imi-
grantes tinham um nivel educacional su-
perior ao da populao local e, princi-
palmente no caso dos italianos e espa-
nhois, tradio de lutas politicas ligadas
ao anarquismo.
Ao longo da Historia, determinados padres cul-
turais Ioram se desenvolvendo no pais, como resulta-
do da Iormao de uma populao culturalmente
diversiIicada e miscigenada pelos casamentos inter-
raciais. Ao mesmo tempo, Ioi se constituindo uma
sociedade na qual o trabalho manual sempre Ioi des-
valorizado e relegado aos escravos e a populao de
baixa renda. Com os processos de industrializao e
urbanizao, uma classe media mais heterognea sur-
giu no cenario brasileiro, mas a desvalorizao do tra-
balho manual permaneceu.
Assim, uma sociedade contraditoria Ioi emergin-
do. Os brasileiros valorizam sua origem diversiIicada,
incluindo as raizes aIricanas, presentes na musica, na
alimentao, no sincretismo religioso; gostam de se
imaginar como uma sociedade sem preconceitos de
raa ou cor. Mas, por outro lado, e uma sociedade
estratiIicada, em que o acesso as oportunidades edu-
cacionais e as posies de prestigio no mercado de
trabalho e deIinido pelas origens econmica e racial.
Neste contexto diversiIicado e contraditorio, o
tema diversidade cultural e relativamente novo na
agenda das empresas brasileiras. Surge no bojo dos
processos de mudana, vivenciados pelas empresas
no ambiente altamente competitivo dos anos 90; apa-
rece, tambem, em empresas subsidiarias de multina-
cionais americanas, em conseqncia de presses da
matriz; no tem origem em dispositivos legais, como
ocorre em outros paises, como os Estados Unidos e
Canada.
Este artigo objetiva trazer o tema da diversidade
cultural em empresas brasileiras para a pauta das dis-
cusses. Iniciando com uma breve recuperao con-
ceitual, apresentaremos os resultados de uma pesqui-
sa empirica com empresas brasileiras.
CONCEITUALIZANDO A
DIVERSIDADE CULTURAL
A questo das minorias e da diversidade cultural
tem sido um tema relevante nos paises da America do
Norte EUA e Canada. Desde a decada de 60, os
movimentos politicos a Iavor da integrao racial le-
varam a promulgao de leis visando a igualdade de
oportunidades de educao e ao emprego para todos.
Nos EUA, o AIIirmative Action Ioi promulgado
no Iinal da decada de 60 como resposta a discrimina-
o racial observada nas empresas e instituies de
ensino. Por regulamentao Iederal, as empresas que
tinham contratos com o governo ou que dele recebi-
am recursos e beneIicios deviam avaliar a diversida-
de existente em seu corpo de Iuncionarios e procurar
balancear sua composio, em Iace da diversidade
existente no mercado de trabalho. Esses grupos in-
cluiam: mulheres, hispnicos, asiaticos e indios (de-
Iicientes Iisicos Ioram incluidos apos 1991) (Agocs e
Burr, 1996, p. 32).
No Canada, o Employment Equity Act e o Federal
Contractors Program, promulgados em 1986, Ioram
delineados nos moldes do AIIirmative Action norte-
americano. De acordo com Agocs e Burr (1996), es-
sas leis visavam a ampliar o espao das minorias, no
somente aumentando e melhorando a representao
2000, RAE - Rev|sla de Adr|r|slraao de Erpresas / EAE3P / F0v, 3ao Pau|o, 8ras||.
4)- v. 10 r. 3 Ju|./3el. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
O tema diversidade cultural pode ser estudado sob
diferentes perspectivas: no nvel da sociedade,
no nvel organizacional e no nvel do grupo ou
indivduo. Os padres culturais, expressando
valores e relaes de poder, precisam ser
referenciados e analisados em todos os nveis.
numerica, por meio do sistema de cotas nas empre-
sas, mas tambem promovendo relaes mais eqitati-
vas e justas de emprego.
Em artigo recente, Jain (1998), avaliando esses pro-
gramas em diIerentes paises (EUA, Canada, India,
Malasia, AIrica do Sul, Gr-Bretanha e Irlanda do
Norte), concluiu que o crescimento econmico e um
pre-requisito para o sucesso de tais programas e que
a legislao e uma condio necessaria, mas no su-
Iiciente, para o seu xito.
Com um enIoque mais pragmatico, a gesto da di-
versidade cultural Ioi uma resposta empresarial a di-
versiIicao crescente da Iora de trabalho e as ne-
cessidades de competitividade. Em 1985, os dados
projetados por estudos do Instituto Hudson para o ano
2000 estimaram uma Iora de trabalho para os EUA
com diIerentes caracteristicas: os brancos diminuiri-
am sua participao no mercado de trabalho, e o seg-
mento mulheres brancas aumentaria, seguido por ho-
mens e mulheres negros.
Subbarao (1995) notou que a diversidade da Iora
de trabalho e um Ienmeno internacional, presente nos
paises desenvolvidos ou em desenvolvimento. Ha di-
versos aspectos a serem considerados ao se pensar no
que signiIica diversidade: sexo, idade, grau de ins-
truo, grupo etnico, religio, origem, raa e lingua.
Mamman (1995) e Nilson (1997) assumem tambem
que o conceito de diversidade cultural inclui no so-
mente a raa e o sexo mas tambem grupos etnicos,
regio de origem, idade, etc.
Como conceitualizar a diversidade cultural? A di-
versidade e deIinida como um mix de pessoas com
identidades diIerentes interagindo no mesmo sistema
social. Nesses sistemas, coexistem grupos de maioria
e de minoria. Os grupos de maioria so os grupos cu-
jos membros historicamente obtiveram vantagens em
termos de recursos econmicos e de poder em rela-
o aos outros.
VeriIicamos, assim, que o tema diversidade cultu-
ral pode ser estudado sob diIerentes perspectivas: no
nivel da sociedade, no nivel organizacional e no ni-
vel do grupo ou individuo. Os padres culturais, ex-
pressando valores e relaes de poder, precisam ser
reIerenciados e analisados em todos os niveis.
Segundo Thomas (1996), a gesto da diversidade
cultural implica adotar um enIoque holistico para criar
um ambiente organizacional que possibilite a todos o
pleno desenvolvimento de seu potencial na realizao
dos objetivos da empresa. No e um pacote com solu-
es prontas nem um programa para
resolver a questo da discriminao
e do preconceito.
Cox (1994) assume que as diIe-
renas de identidade individuais
(t ant o Ii si cas quant o cul t urai s)
interagem com uma complexa gama
de Iatores individuais, grupais e or-
ganizacionais (o clima da diversi-
dade) para determinar o impacto da
diversidade nos resultados individu-
ais e organizacionais. Os resultados
individuais so divididos em varia-
veis de resposta aIetiva (satisIao,
identiIicao organizacional e envolvimento no tra-
balho) e em variaveis de desempenho (performance,
mobilidade no cargo e compensao). Os resultados
organizacionais podem impactar o nivel de atendi-
mento, de turnover, de qualidade do trabalho e de
lucratividade.
Central a essa proposta e a noo de que a diversi-
dade presente nas organizaes provocara impactos
tanto em termos da eIicacia organizacional como in-
dividual e de que o contexto organizacional e rele-
vante para determinar se esse impacto sera positivo
ou negativo. Outra caracteristica da proposta e o Iato
de que ela esta estruturada sobre dimenses psicolo-
gicas e sociais, que tm clara aplicabilidade nas vari-
as dimenses da identidade de grupo (por exemplo,
no so sexo e raa, mas nacionalidade, descrio do
cargo, religio, classe e assim por diante) e so apli-
caveis a experincia de membros de ambos os gru-
pos: maioria e minoria nas organizaes. Notamos,
por exemplo, que o no-gerenciamento da diversida-
de pode conduzir a Iorte conIlito intergrupal entre
membros da maioria e da minoria, reduzindo os re-
sultados eIetivos do trabalho para homens de ambos
os grupos (Knomo e Cox, 1996).
Segundo Cox, a administrao da diversidade cul-
tural signiIica planejar e executar sistemas e praticas
organizacionais de gesto de pessoas de modo a
maximizar as vantagens potenciais da diversidade e
minimizar as suas desvantagens (Cox, 1994, p. 11).
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Ge:eaclaade a dle:sldade calta:al: expe:laclas de emp:esas b:asllel:as
A nosso ver, e necessario acrescentar ainda mais uma
dimenso: administrar a diversidade signiIica adicio-
nar valor a organizao.
Entre os beneIicios potenciais da gerncia da di-
versidade, Cox menciona os seguintes:
atrair e reter os melhores talentos no mercado de
trabalho;
desenvolver os esIoros de marketing, visando a
atender segmentos de mercado diver-
siIicados;
promover a criatividade e a inovao;
Iacilitar a resoluo de problemas;
desenvolver a Ilexibilidade organiza-
cional.
Em suma, o objetivo principal da ges-
to da diversidade cultural e administrar
as relaes de trabalho, as praticas de
emprego e a composio interna da Ior-
a de trabalho a Iim de atrair e reter os
melhores talentos dentre os chamados
grupos de minoria. Isso pode ser Ieito
por politicas de recrutamento que incor-
porem os criterios relacionados a diver-
sidade cultural do mercado de trabalho.
Entretanto, como mudar os padres culturais do-
minantes em uma organizao? Que politicas e prati-
cas para a gesto de pessoas devem ser implementa-
das para isso? A realizao de uma pesquisa entre
empresas brasileiras propiciou pistas interessantes
para discutirmos essas questes.
ADMINISTRAO DA DIVERSIDADE
NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS
O tema da desigualdade racial e sexual tem sido
objeto de intensa discusso no Brasil, levada adiante
por grupos deIensores dos negros, mulheres e homos-
sexuais. Os debates atingem mais a midia, repercutin-
do sobre as esIeras governamentais, com poucas medi-
das concretas, entretanto, sendo tomadas a respeito.
Em 1996, Ioi criado o Programa Nacional de Di-
reitos Humanos, visando a implementao de atos e
declaraes internacionais relacionados aos direitos
humanos e contando com a adeso brasileira. Uma
delas e a Conveno 111 da OIT sobre a discrimina-
o nas relaes de emprego, ratiIicada pelo governo
local em 1965. Foi somente em 1995 que o governo
brasileiro, enquanto participava da ConIerncia ILO,
enIrentando acusaes apresentadas por representan-
tes dos trabalhadores brasileiros a respeito do no-
cumprimento de compromissos assumidos por empre-
sas locais, solicitou cooperao tecnica ao ILO para
a Iormulao e implementao eIetiva de politicas
para promover a igualdade nas oportunidades de em-
prego e no tratamento (Ministerio do Trabalho do
Brasil, 1996).
VeriIicamos, assim, que medidas governamentais para
combater a discriminao no emprego so muito recen-
tes. A nosso ver, esbarram em uma barreira cultural im-
plicita: a no-aceitao do preconceito e da discrimina-
o racial. Como ja mencionamos, o Brasil e um pais he-
terogneo, Iruto de inumeros Iluxos imigratorios desde o
momento de sua Iormao; Iaz parte da ideologia nacio-
nal conceber-se como um pais sem preconceitos.
O interesse das empresas brasileiras na gesto da
diversidade cultural e tambem recente, surgiu nos anos
90. A grande maioria das companhias que esto de-
senvolvendo programas so subsidiarias de empresas
norte-americanas.
Visando a melhor compreenso desse tema, no so-
mente de um ponto de vista acadmico mas tambem
para subsidiar trabalhos de interveno, realizamos
uma pesquisa exploratoria em empresas brasileiras.
Trs perguntas orientaram o desenho da pesquisa:
Quais as origens do programa de gesto da diver-
sidade cultural e como este Ioi implementado na
empresa?
No caso das subsidiarias, quais eram as diIerenas
entre os programas implementados nas matrizes e
os desenvolvidos nas empresas brasileiras?
Quais eram as principais politicas e praticas eIeti-
vamente implantadas para o gerenciamento da di-
versidade cultural?
Em termos de procedimentos metodologicos, al-
guns esclarecimentos so necessarios: para realizar a
pesquisa, Ioram contatadas 15 empresas, que, por meio
de seminarios e da midia, divulgavam estar desenvol-
vendo programas de administrao da diversidade
cultural. Destas, somente 7 concordaram em nos re-
ceber para conversar sobre o programa; as outras no
quiseram participar da pesquisa, alegando que seu
Como mudar os padres culturais dominantes
em uma organizao? Que polticas e prticas
para a gesto de pessoas devem ser implementadas
para isso? A realizao de uma pesquisa
entre empresas brasileiras propiciou pistas
interessantes para discutirmos essas questes.
4)- v. 10 r. 3 Ju|./3el. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
programa era ainda muito embrionario ou inoperante.
Inicialmente, apresentaremos os dados coletados
em seis das empresas; nestas, entrevistamos o geren-
te responsavel pelo programa e coletamos as inIor-
maes disponiveis em documentos. O ultimo caso
apresentado diz respeito a uma empresa na qual esta-
mos desenvolvendo um projeto com o uso da meto-
dologia de pesquisaao, objetivando a implemen-
tao de um programa de diversidade cultural; a dis-
cusso mais detida desse caso traz alguns insights in-
teressantes sobre o tema.
No primeiro grupo, cinco das empresas pesquisa-
das so subsidiarias de multinacionais norte-ameri-
canas e uma delas e brasileira. Os projetos desenvol-
vidos pelas empresas esto ainda em sua Iase inicial.
As subsidiarias esto monitorando o que ocorre nas
matrizes, em termos de politicas e praticas, e, ento,
avaliando sua aplicabilidade e possivel adaptao a
realidade brasileira.
O Quadro 1 sintetiza os principais dados coleta-
dos. Algumas observaes podem ser Ieitas a partir
desse quadro:
CONCEITO DE DIVERSIDADE
Quadro 1 - A gesto da diversidade em equipes no BrasiI
REA PRTICAS DE DIVERSIDADE
Computadores/
comunicao
Foco: Iocais de trabaIho no excIudentes.
Matriz Diversidade significa no-discriminao.
Uso de dados e indicadores quantitativos
sobre a composio dos empregados.
Cada subsidiria desenvoIve seu prprio programa.
Apesar de no haver nenhuma poItica de
recrutamento que vise expIicitamente a aumentar
a diversidade, a fora de trabaIho diversificada.
Identificao e eIiminao das barreiras
promoo de carreira.
Qumica A diversidade considerada uma questo
estratgica para se obter vantagem competitiva.
Conceito gIobaI - prtica IocaI.
Matriz PoIticas de diversidade bem desenvoIvidas
incIuem raa e gnero.
Uso de dados e indicadores quantitativos
sobre a composio dos empregados.
A abordagem da diversidade est apenas focada
na muIher.
Treinamento de diversidade nos EUA.
Iniciando programas internos de treinamento.
Comunicao sobre programas de diversidade.
PoIticas de recrutamento e carreira: em reIao
muIher.
TxtiI Respeito peIas diferenas.
Matriz Um programa em curso por Iongo tempo e
bem desenvoIvido incIui raa, gnero e
homossexuais.
Conceito gIobaI - prtica IocaI.
Iguais oportunidades para negros e muIheres.
Promoes e carreira so, no entanto,
primariamente focadas na muIher.
Programas de treinamento sobre diversidade.
Comunicao interna sobre programas de
diversidade.
EIetrnica A diversidade definida no s peIa raa e peIo
sexo mas tambm peIa idade e peIo perfiI cuIturaI.
Matriz VeIho e desenvoIvido programa.
Os programas de participao nos Iucros
incIuem todos os empregados.
O pIanejamento administrativo da carreira tem
de indicar muIheres e negros.
Qumica Curso de dupIa ao: reconhecer a diversidade
entre os empregados.
As vantagens competitivas vm da diversidade e
do taIento dos funcionrios.
Matriz Programa bem desenvoIvido.
PoItica e programas cuIturais.
Subsidirias de Los AngeIes esto estudando
como impIementar o programa de diversidade
da matriz.
Cosmticos Uma fora de trabaIho diversificada uma
vantagem competitiva.
Matriz (brasiIeiro).
PoIticas de recrutamento visando a uma fora
de trabaIho diversificada.
DesenvoIvimento de oportunidades de carreira
para todos os funcionrios.
N. DE EMPR.
778
1.531
600
6.500
1.200
3.000
4)- v. 10 r. 3 Ju|./3el. 2000 !
Ge:eaclaade a dle:sldade calta:al: expe:laclas de emp:esas b:asllel:as
politicas de recrutamento e pessoal de seleo: as
empresas esto investindo em projetos para diver-
siIicar sua Iora de trabalho, Iocando prioritaria-
mente a questo do gnero; em outras palavras, es-
to recrutando mais mulheres, para balancear seu
corpo de empregados. Uma das empresas esta in-
cluindo tambem negros em sua estrategia de di-
versiIicao;
politicas de treinamento: as empresas tm enviado
seus gerentes para programas de trei-
namento para conscientizao das di-
Ierenas culturais. Apenas uma das
empresas pesquisadas investiu na rea-
lizao de programas aqui a esse res-
peito;
comunicao: as companhias esto in-
vestindo em projetos de comunicao
interna, com a Iinalidade de divulgar
os objetivos do programa de diversi-
dade a todos os empregados.
Essas empresas esto tentando desen-
volver um enIoque proprio, adaptado a re-
alidade brasileira. A deciso de comear
o programa pelas mulheres, aumentando a participa-
o Ieminina na composio do corpo de Iunciona-
rios, e justiIicada pelo Iato de a mulher se encontrar
disponivel nas diversas proIisses. Negros so consi-
derados mais diIiceis de ser encontrados para ocupa-
es que demandem niveis educacionais mais eleva-
dos, reIletindo as desigualdades presentes na socie-
dade brasileira. No entanto, mesmo que nos ultimos
anos tenham existido claras evidncias da ascenso
educacional da mulher, acreditamos que as barreiras
culturais a incorporao das mulheres em organiza-
es brasileiras so menores que as barreiras a incor-
porao dos negros. A avaliao de pessoas de ori-
gem asiatica e ambigua: elas so consideradas geral-
mente bem-educadas e, algumas vezes, so tratadas
como grupos de minoria.
Em sintese, o conceito da diversidade cultural ado-
tado por essas companhias e ainda bastante restrito,
incorporando apenas o gnero e, timidamente, a raa.
O caso da companhia ALPHA
A ALPHA e subsidiaria de uma companhia norte-
americana. Tem duas plantas no Brasil, uma no setor
de equipamentos e outra no setor quimico.
A matriz da empresa se encontra nos EUA, e as
Iiliais, em 22 paises; emprega 17 mil pessoas em
aproximadamente 100 plantas ao redor do mundo,
com um Iaturamento de US$ 6 bilhes. A empresa
comeou suas atividades nos EUA em Iins do seculo
XIX, na produo e comercializao de equipamentos
agricolas.
A empresa investe em tecnologia e, nos ultimos
anos, tem realizado diversas aquisies visando a am-
pliar sua participao no mercado global. Em termos
de gesto de recursos humanos, e uma empresa quali-
Iicada como mais para conservadora, pelos padres
americanos; as subsidiarias tm autonomia para de-
senvolver seus proprios modelos. Realiza, globalmen-
te, uma pesquisa bianual sobre o clima organizacio-
nal, procurando monitorar as percepes e expectati-
vas dos empregados.
No Brasil, a empresa tem operado desde os anos
70, com as duas plantas na Regio Sudeste do pais. O
Iaturamento anual e de US$ 170 milhes, e a empresa
emprega aproximadamente 500 pessoas. A misso da
companhia no Brasil e 'ser reconhecida como um cen-
tro de excelncia no setor agricola e as competnci-
as de seus empregados so consideradas Iundamen-
tais para alcanar seus objetivos. A area de Recursos
Humanos desempenha um papel importante nessa es-
trategia.
Na decada de 80, a empresa Iornecia equipamen-
tos para o governo americano e comeou a elaborar
um programa de diversidade cultural, de cunho bem
legalista, no enIoque do AIIirmative Action. Nos anos
90, Ioi criado o Corporate Council oI Minorities, e a
diversidade comeou a ser considerada parte da es-
trategia dos negocios, a ser divulgada como um valor
importante para toda a empresa.
Para a ALPHA, o conceito de diversidade cultural
engloba os seguintes aspectos:
reconhecimento de que pessoas de origens diIe-
rentes tm talentos e habilidades diIerentes e que
podem contribuir para o crescimento da empresa;
respeito pelo individuo, independentemente de
raa, sexo, religio ou origem;
criao de possibilidades para o desenvolvimento
O conceito de diversidade est relacionado
ao respeito individualidade dos empregados
e ao reconhecimento desta; gerenciar
a diversidade implica o desenvolvimento
das competncias necessrias ao
crescimento e sucesso do negcio.
" 4)- v. 10 r. 3 Ju|./3el. 2000
O:aal:ae, Reca:ses Hamaaes e Plaaejameate
do negocio e das carreiras dos empregados, livre
de preconceitos.
Nos EUA, as principais estrategias deIinidas para
administrar a diversidade Ioram:
comunicao do programa;
desenvolvimento de liderana;
politicas de recrutamento e seleo.
Um manual Ioi elaborado como guia para a imple-
mentao do programa pelas subsidiarias. A ALPHA
do Brasil Ioi a primeira companhia do grupo a procu-
rar implementar o programa Iora dos EUA. O princi-
pal executivo da subsidiaria brasileira participou das
atividades do Corporate Council oI Minorities e trou-
xe o manual visando a sua traduo e adaptao a re-
alidade brasileira.
Durante um workshop interno envolvendo os diri-
gentes da empresa, Ioi decidido que o manual no seria
simplesmente traduzido e adaptado (o processo usual
de 'tropicalizao), mas que eles desenvolveriam
seus proprios conceitos e enIoque para trabalhar a
diversidade no Brasil. Notou-se que o conceito de di-
versidade esta relacionado, principalmente, ao respei-
to a individualidade dos empregados e ao reconheci-
mento desta; gerenciar a diversidade implica o desen-
volvimento das competncias necessarias ao cresci-
mento e sucesso do negocio. Em outras palavras, ad-
ministrar a diversidade deve adicionar valor a com-
panhia.
A empresa iniciou um projeto de pesquisaao,
apoiada por uma consultoria, no qual os diagnosticos
deveriam subsidiar a deIinio de objetivos e aes.
A primeira etapa do projeto Ioi mapear a compo-
sio do quadro de Iuncionarios da empresa. E inte-
ressante mencionar que nenhuma das outras Iirmas
brasileiras estudadas possuia dados disponiveis a res-
peito da composio dos seus empregados em termos
de raa, origem, sexo, etc. Os dados coletados da
ALPHA do Brasil esto apresentados na Tabela 1.
Essa pesquisa inicial mostrou um retrato muito ho-
mogneo da Iora de trabalho da companhia. Ela e
composta por homens brancos, relativamente jovens,
a maioria deles nascidos e educados na regio de So
Paulo. Acompanhando os processos de seleo, trei-
%
TabeIa 1 - Composio dos funcionrios da ALPHA do BrasiI
GNERO IDADE
Feminino
MascuIino
8,7
91,3
RAA % %
Branco
Negro
OrientaI
83,1
15,8
1,0
15 a 20 anos
21 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
Mais de 50 anos
3,7
27,2
46,6
19,1
3,0
namento e promoes na carreira durante um ano e
meio, a empresa veriIicou que esse perIil se tornou
ainda mais acentuado.
Como um segundo passo, uma pesquisa Ioi con-
duzida entre os empregados, visando a apreender suas
percepes sobre a diversidade cultural. Observou-se
que a maioria deles no percebem as politicas de re-
cursos humanos recrutamento e seleo, treinamen-
to e promoo como contribuindo para um ambien-
te culturalmente diversiIicado; notou-se tambem que
a companhia no investe na Iormao de equipes
diversiIicadas de trabalho. Os homens brancos se sen-
tem muito mais comprometidos com os objetivos da
companhia do que os outros grupos; os negros se sen-
tem mais prejudicados do que outros grupos, princi-
palmente em processos de avaliao de desempenho.
Essas inIormaes causaram surpresa entre os ges-
tores da empresa e conIirmaram sua deciso de de-
senvolver o programa, com estrategias e indicadores
proprios.
O ponto principal para a deIinio do programa
Ioi relaciona-lo as estrategias de negocios e ao de-
senvolvimento de competncias, ou seja, a empresa
almeja ter uma politica de valorizao da diversidade
visando a atrair, reter e desenvolver os melhores ta-
lentos, quebrando as barreiras de gnero e origem,
alem de introduzir praticas que Iacilitem o trabalho
em equipes diversas e a rotao das pessoas entre areas
e unidades.
Duas linhas de trabalho Ioram, assim, desenvol-
vendo-se na empresa: uma mais convencional, como
recrutar mulheres com Iormao em agronomia para
a area comercial, uma vez que elas podem trazer con-
tribuies relevantes a essa Iuno; recrutar tambem
pessoas em outras regies do pais, e no somente de
So Paulo; programar a rotao interna da area admi-
nistrativa a operacional e entre unidades; Iormar equi-
pes heterogneas, por exemplo, na area de P&D para
desenvolvimento de produtos. A outra linha Ioi com
o proposito de rever os objetivos estrategicos, as
competncias e as praticas de diversidade. Assim,
workshops Ioram realizados e novos programas e pra-
ticas de gesto de pessoas Ioram elaborados. Um
4)- v. 10 r. 3 Ju|./3el. 2000 #
Ge:eaclaade a dle:sldade calta:al: expe:laclas de emp:esas b:asllel:as
exemplo Ioi o programa de liderana, desenhado para
trabalhar essas questes com os empregados, em to-
dos os niveis da organizao.
Com reIerncia a comunicao, ponto importante
do programa na matriz, os avanos tm sido graduais,
pois se observou que, se no houver resultados prati-
cos a serem divulgados, o processo de
comunicao caira no vazio e o programa
em descredito. A Iorma utilizada para co-
municar o programa so encontros em que
as pessoas discutem o tema e se sensibili-
zam para as barreiras invisiveis existen-
tes na organizao.
Estando em pauta o programa de diver-
sidade ha trs anos, a empresa criou indi-
cadores, diIerentes das tradicionais cotas
praticadas nos EUA, para mensurar sua eIicacia. Es-
ses indicadores devem estar relacionados aos objeti-
vos do negocio. DeIiniram-se, assim, indicadores de
input (relacionados, por exemplo, ao recrutamento de
uma Iora de trabalho diversiIicada, fob rotation e
assim por diante) combinados com indicadores de
output (resultados de vendas, atendimento a clientes,
novos produtos, resultados da pesquisa interna de cli-
ma). O programa tem sido avaliado positivamente pela
empresa, tanto no Brasil como nos Estados Unidos,
que passaram inclusive a rever certas estrategias la
adotadas.
A nosso ver, o caso da ALPHA exempliIica a po-
sio assumida por empresas brasileiras a respeito da
questo da diversidade cultural. Embora o programa
tenha sido introduzido por incentivo da matriz, hou-
ve a necessidade de se desenvolver uma abordagem
local, adaptada a realidade brasileira, ou seja, se o
conceito Ioi globalmente deIinido, a pratica e conce-
bida localmente e tem que ser consistente com a es-
trategia do negocio. A metodologia da pesquisaao
se mostrou adequada para esse trabalho.
COMENTRIOS FINAIS
Em um pais como o Brasil, com uma sociedade
heterognea e com muitas desigualdades sociais, o
tema da diversidade cultural assume relevncia. Tra-
balhar e denunciar o imaginario popular de uma
sociedade livre de preconceitos, cujo acesso as posi-
es no sistema educacional e no mercado de traba-
lho e aberto a todos, e importante para Iazer avanar
essas questes num pais que se quer democratico.
Do ponto de vista das empresas, entretanto, o Ioco
precisa ser menos ideologico e mais estrategico, para
que programas dessa natureza IrutiIiquem. No nos
parece tambem interessante equacionar essa questo
com a abordagem legal desenvolvida em paises da
America do Norte, ou seja, estabelecendo, por exem-
plo, cotas para garantir o acesso das minorias aos em-
pregos. A nosso ver, um caminho promissor e ampli-
ar o Ioco de atuao, incorporando ao programa obje-
tivos econmicos e sociais, mostrando, por exemplo,
como uma politica de gesto da diversidade cultural
pode atrair e desenvolver novas competncias, adi-
cionando valor ao negocio.
Em um pais em que as empresas enIrentam os desa-
Iios da competitividade e da onda de Iuses e aquisi-
es, trazendo para o cenario domestico novos joga-
dores, com diIerentes culturas, essa diversidade e um
tema bastante atual.
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O ponto principal para a definio do programa
foi relacion-lo s estratgias de negcios
e ao desenvolvimento de competncias.