III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO

Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013

Reduo do tempo setup de mquinas em linha com fluxo em lote
utilizando os conceitos de SMED atravs de mtodo Gemba Kaizen em
uma indstria de embalagens plsticas

Bruna Rosso Bez Fontana (Universidade Federal de Santa Catarina) brunarbf@gmail.com
Caetano Fontana Bez Batti (Universidade Federal de Santa Catarina) caetanofontana@gmail.com
dio Antnio Facchini (Universidade Federal de Santa Catarina) ediofacchini@gmail.com
Fernando Antnio Forcellini (Universidade Federal de Santa Catarina) forcellini@gmail.com
Flvio Andr Kaminishi (Universidade Federal de Santa Catarina) fkaminishi@gmail.com

Resumo:
Este artigo apresenta o desenvolvimento de um projeto prtico baseado no mtodo de pesquisa
conhecido como Pesquisa e Ao, onde se procurou a reduo do tempo de preparo, ou tempo de
troca, atravs do desenho do trabalho padronizado. Este artigo traz fundamentaes tericas, bem
como uma contribuio de uma aplicao em uma indstria manufatureira de embalagens de tubos
plsticos. Tempo de setup curto um elemento essencial dentro das ferramentas do lean, tais como,
fluxo unitrio, Just-in-Time (JIT), kanban entre outros. Como metodologia conceitual foram utilizadas
o Single Minute Exchange of Die (SMED) do Shigeo Shingo, e, a gesto da mudana atravs do
mtodo Gemba Kaizen de Massaki Imai. A aplicao destes mtodos permitiu empresa responder
mais rapidamente a mudanas de volume e variedade da demanda, resultando em aumento de
flexibilidade, de produtividade e, consequentemente, em ganhos monetrios. A reduo obtida no caso
prtico foi de 40% da mdia histrica de tempo setup.
Palavras chave: Setup, SMED, Gemba Kaizen, Manufatura Enxuta, Embalagens Plsticas

Setup Time Reduction in line machines by batch flow using the
concepts of SMED trough the methods of Gemba Kaizen in a plastic
packaging industry
Abstract
This paper presents the development of a project by creating a standard work to reduce the machine
preparation time, or changeover, based on research methodology known as Action Research. The
paper brings theoretical and practical contributions besides the application of the developed
methodology in the plastic tube-manufacturing sector. Short setup time is an essential element for the
effective implementation of many lean tools, i.e., one-piece-flow, Just-in-Time (JIT), and kanban. The
concept methodologies adopted are Shigeo Shingo's approach, Single Minute Exchange of Die
(SMED), aligned with team environment using Masaaki Imai's Gemba Kaizen. The method developed
allowed to respond quickly to variety and volume changes, resulting in considerable gains of
flexibility and productivity and consequently, monetary. The reduction achieved in the practical case
are 40% of enterprise historic average setup time.
Key-words: Setup, SMED, Gemba Kaizen, Lean Manufacturing, Plastic Packaging

1. Introduo
No cenrio atual no h mais espao para excessos de desperdcios. A sobrevivncia das
organizaes dia a dia posta prova. De acordo com Campos (2009) empresas so sistemas
abertos, pois esto sob a influncia de fatores que ela no detm o controle. Este mesmo autor
cita como principais fatores as influncias ambientais, recursos, mercado e concorrncia. O
fcil acesso a informao atualizada e a abertura dos mercados internacionais, influenciam
cada vez mais para tais fatores. Neste contexto pode-se observar que clientes esto exigindo
produtos e servios diferenciados, personalizados, com melhor qualidade e com preos mais
baixos, (RUMMLER, 1992).
Neste cenrio, observam-se inmeras companhias que possuem grande ineficincia em seus

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processos, Por outro lado, empresas altamente competitivas, como a Toyota Motor Company,
busca incessantemente eliminar ineficincias, atravs da reduo de estoques e operadores
desnecessrios. A padronizao das operaes e sua constante melhoria principio bsico
desse modelo de gesto.
Ohno (1997) (um dos criadores do Sistema Toyota de Produo) enfatiza que tudo que se
precisa fazer olhar para linha do tempo (desde o pedido feito pelo cliente at o recebimento
do dinheiro) e reduzir esse tempo atravs da remoo das atividades que no agregam valor.
Uma das formas de reduzir esse tempo reduzindo o tempo de setup das mquinas. O mtodo
Single Minute Exchange of Die (SMED), que foi desenvolvido por Shigeo Shingo, se mostra
uma maneira eficaz de reduzir tempos de Setup. Foi com base em aplicaes prticas que
Shingo (1996) afirmou que possvel em qualquer processo de setup reduzir de 20 a 80% do
tempo total de preparao, sendo que apenas melhorias simples so necessrias para isso.
Este artigo baseado em um caso de aplicao do mtodo SMED, utilizando como
ferramenta de implantao a metodologia Gemba Kaizen, com o objetivo de (i) reduzir o
tempo de setup de uma mquina de impresso off-set e (ii) sensibilizar os operadores e demais
funcionrios da empresa da importncia de se reduzir o tempo de setup para que as melhorias
sugeridas sejam mantidas e continuamente melhoradas. No caso apresentado no existiam
qualquer instruo de trabalho ou mtodo padronizado para auxiliar os operadores nas
atividades de troca.
2. Referencial terico
2.1 Operaes de setup e o mtodo Single minute Exchange of Die (SMED)
Segundo Pinho et. al. (2005), o tempo de setup definido como o tempo decorrido da troca de
processo da produo da ltima pea boa de um lote at a produo da primeira pea boa do
outro lote. De maneira geral, pode-se dizer que tempo de setup um tempo improdutivo da
mquina, porm necessrio para que se possam produzir diferentes tipos de produtos
conforme for a demanda do cliente final.
Normalmente operaes de setup so necessrias, pois no h dedicao exclusiva de uma
mquina para um nico produto, bem como a empresa no oferece apenas um produto para o
seu cliente. A variabilidade uma constante.
Segundo Shingo (1996) a aplicao do SMED a maneira mais eficaz de reduzir tempos de
Setup. Ainda segundo o autor, possvel em qualquer processo de setup conseguir uma
reduo de 20 a 80% do tempo total de preparao, sendo que apenas melhorias simples so
necessrias para isso.
Para o tratamento e reduo dos processos de setup, Shingo (1996) estruturou uma
metodologia para tal, nomeando-a de troca de ferramenta em apenas um dgito de minuto ou
Single Minute Exchange of Die, ou trazendo para a lngua portuguesa pode-se usar o termo
troca rpida de ferramentas (TRF), que consiste na busca de reduo do tempo de setup para
um dgito de minuto, ou seja, abaixo dos 10 minutos para preparao da mquina.
A metodologia elaborada por Shingo (1996) consiste em oito etapas simples para a aplicao
do mtodo SMED. A Figura 1 mostra quais so estas etapas e sua sequencia de aplicao.

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INCIO
Separao das operaes de
setup interno (operaes
executadas enquanto a maquina
est parada) em setup externo
(operaes com a maquina
funcionando)
Converter setup
interno em externo
Padronizar a funo,
no a forma
Utilizar grampos funcionais
ou eliminar grampos
Usar dispositivos
intermedirios
Adotar operaes
paralelas
Eliminar ajustes Mecanizao

Figura 1 - Etapas do mtodo SMED
A metodologia em si se apresenta de forma simples, sendo o processo criativo de solues
para cada realidade encontrado a parte mais difcil de todo o processo.
Ao longo do desenvolvimento das solues, busca-se de maneira simples registr-las de
forma padronizada. O trabalho padronizado normalmente a melhor maneira at ento de se
executar alguma tarefa. O padro nos fornece subsdios para que se possa observar de maneira
estruturada todas as etapas do trabalho, e o mais importante, fundamentos para que melhorias
incrementais sejam criadas. De acordo com Ohno (1997), onde no h trabalho padronizado
no pode haver melhoria contnua. No processo de implantao do SMED de fundamental
importncia a presena do trabalho padronizado como forma de treinamento, manuteno e
melhoria ao longo do tempo.
2.2 Trabalho Padronizado
Pode-se dizer que trabalho padronizado um mtodo efetivo que auxilia aos meios de
produo produzir sem perdas. Spear e Bowen (1999) citam que quatro etapas para que se
possa padronizar as operaes em um sistema produtivo.
a) O trabalho padronizado deve estar disposto de forma explcita e de fcil entendimento.
Ele deve conter uma descrio do contedo, sequncia, andamento e resultado da
execuo da tarefa proposta. Estes fatores auxiliam a identificao de situaes anormais
com relao ao padro estabelecido;
b) A interface existente entre cliente e fornecedor deve ter uma forma que diminua a
incidncia de falha na comunicao entre eles. Esta etapa prima por clarificar a
comunicao entre os postos de trabalho;
c) O caminho que um produto ou servio deve seguir dentro do sistema produtivo deve ser
simples e direto. Isso no restringe h apenas um caminho para cada produto ou servio,
porm o caminho escolhido deve ser simples e bem especificado;
d) As melhorias propostas para o novo padro estabelecido devem ser executadas mediante
a orientao de um instrutor. aconselhvel que seja utilizado um mtodo cientfico que
auxilie o usurio a fazer melhorias e que exista um suporte tcnico para isso.
Segundo Mondem (1998) os principais objetivos do trabalho padronizado na manufatura so
(i) a obteno da uma alta produtividade dos operrios sem que existam movimentos
desnecessrios; (ii) a existncia de um balanceamento entre os processos com relao ao
tempo de produo; e (iii) que haja a quantidade mnima de material em processo a ser
manipulada pelos operrios.
A padronizao do trabalho exige o envolvimento dos diferentes nveis hierarquicos da
organizao de modo que os supervisores e gerentes, juntamente com os operrios sejam
capazes de questionar e aprender com os problemas.

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2.3 Gemba Kaizen
Segundo Imai (1990), Kaizen est dividida em duas palavras onde kai significa mudana e
zen significa para melhor. O significado destas palavras juntas melhoria continua, que
considerada por muitos tericos como uma atitude ou filosofia de vida.
Segundo Lean Enterprise Institute (2011), Gemba um termo japons para local real,
normalmente utilizado para o indicar o cho-de-fbrica ou qualquer lugar em que ocorre o
trabalho que cria valor.
Segundo Imai (2012), o mtodo Gemba Kaizen caracteriza-se pela busca da melhoria
contnua por meio de uma abordagem simples e consistente que transforme gradativamente a
organizao e as pessoas. Os operadores devem dispor de tempo para poder fazer melhorias
no seus postos de trabalho e os incentivos para tal so provenientes do sentimento de
confiana ou atravs do reconhecimento do trabalho feito. Outra condio essencial de que
quem idealiza o Gemba no pode de forma alguma ser mais importante que quem o opera,
ambos so partes integrantes do processo. Os operadores devem ter controle sobre o seus
postos de trabalho, avaliando constantemente mquinas, materiais, e defeitos. Quando algo
est fora do controle devem ser imediatamente tomadas medidas corretivas at que se
identifiquem as causas fundamentais para que possam tomar contra medidas eficazes. Por fim
a situao deve ser normalizada de acordo com o padro (IMAI, 1986).
O Gemba Kaizen alicera-se na segurana dos pequenos passos seguros em detrimento de
aventuras ou riscos. Investe em conhecimentos convencionais, at porque estes so facilmente
assimilados por todos. E no funciona numa lgica orientada em funo dos resultados, sim
dos processos, pois estes que asseguram os resultados a mdio e longo prazo (IMAI, 1986).
Hornburg (2009), apresenta uma estruturao do mtodo Gemba Kaizen baseado na lgica do
ciclo PDCA, na forma de um conjunto de seis etapas: Entrada, Registro, Pr-Kaizen, Evento
GK, Apresentao dos Resultados, e Ps-Kaizen. Uma viso da estruturao proposta por
Hornburg (2009), pode ser vista na figura 2.

Figura 2 - Mtodo para eventos Gemba Kaizen (Hornburg, 2009)
Na primeira etapa do Gemba Kaizen, denominada Entrada, busca-se garantir que os Kaizens
sejam realizados de forma a seguir um direcionamento das estratgias da empresa. So trs as
formas de detectar a necessidade, ou entrada, para os Kaizens, a saber: via programa de
sugestes, atravs do mapeamento do fluxo de valor ou por um indicador do gerenciamento
dirio no atingido.
Aps identificar a necessidade do Kaizen por uma de suas entradas, a segunda etapa do
mtodo consiste em fazer o devido registro do evento no sistema de informao gerencial da
empresa. Para que o Kaizen seja disparado, necessrio que haja o registro de algumas
informaes tais como: grupo participante, origem da necessidade (entrada), setor de
aplicao, lder do Kaizen, diretor/gestor que participar do evento, facilitador do Grupo de
Gesto, data de incio, data fim, objetivo, situao atual, meta, resultado esperado ps Kaizen,
participantes, situao (status) e indicador.

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Na etapa de Pr Kaizen tem-se por objetivo de fazer com que o facilitador do Grupo de
Gesto prepare junto com o lder do Kaizen as informaes para executar o Kaizen. Sua
abordagem est voltada para que o facilitador do evento conhea com mais detalhe o processo
a ser melhorado visando alinhar as ferramentas necessrias ao Evento Kaizen que ser
realizado, bem como para definir um indicador que possa mostrar que as ferramentas
aplicadas e as aes tomadas sero consistentes.
A etapa de Evento Kaizen, aquela em que so realizadas as melhorias no local de trabalho.
Deve-se iniciar com um treinamento aos participantes sobre o que um Evento Kaizen e suas
ferramentas. A partir da, o lder do grupo apresenta a situao problema, sendo lanada uma
meta a ser atingida, o que direciona o incio dos trabalhos. Entre as principais ferramentas que
podem ser utilizadas nesta etapa pode-se citar o Brainstorming, Pareto, Anlise de Falhas,
SMED (TRF), GUT, 5W1H e Padronizao. Aps a aplicao das ferramentas selecionadas e
da meta estabelecida ser atingida, o novo mtodo de trabalho documentado, sendo definido
um indicador para medir se o resultado se manter ao longo do tempo.
Uma vez alcanados os resultados esperados segue-se para a prxima etapa em que
realizada uma apresentao do trabalho realizado. Relata-se a situao inicial, o
desenvolvimento do Kaizen, as aes tomadas e as que estiverem pendentes, e os resultados
obtidos com as melhorias. Preferencialmente esta apresentao deve ser realizada no prprio
local onde foi realizado o trabalho (Gemba). Deve tambm contar com a presena da equipe
executora, do gestor da rea e tambm de membro da diretoria. O intuito desta apresentao
divulgar o trabalho e incentivar os participantes do Kaizen, valorizando o trabalho realizado.
Na etapa de Ps Kaizen, normalmente realizada aps noventa dias da data fim do Kaizen
onde o facilitador e o lder renem-se a fim de verificar se os resultados obtidos com o Kaizen
foram mantidos e se todas as aes pendentes foram executadas. Os indicadores so
atualizados e analisados, finalizando assim o mtodo Gemba Kaizen. Caso os resultados no
tenham sido mantidos satisfatrios, realizado um novo plano de ao para um novo ciclo do
mtodo Gemba Kaizen e a equipe volta para discutir e realizar melhorias a fim de alcanar as
metas propostas.
3. Estudo de Caso
Um exemplo de aplicao do mtodo Gemba Kaizen apresentado no item anterior ser
descrito no contexto de um trabalho de TRF (SMED) para reduo dos tempos de setup nas
mquinas que compem o processo de fabricao de embalagens plsticas em formato
tubular.
A etapa de entrada deste Kaizen surgiu, via percepo do desempenho do processo,
especialmente no tocante s operaes de setup. Aps devidamente protocolado na etapa de
Registro, o Kaizen foi mantido numa planilha de controle por um integrante do Grupo de
Gesto que agendou com o lder o Pr Kaizen.
Nesta terceira etapa, de Pr Kaizen, foram levantadas as informaes sobre o processo. A
empresa, localizada na rea Industrial de So Jos (SC), dispe atualmente de um quadro de
400 colaboradores e capacidade produtiva de 220 milhes de embalagens/ano. A empresa
atende diversos segmentos, como o farmacutico, alimentcio, cosmtico e industrial.
O processo produtivo da empresa se d em lotes, em que so processandos lotes de milhares
de tubos em uma mesma ordem de produo. As embalagens seguem uma sequncia de fluxo
contnuo sem que existam estoques intermedirios descontrolados.
O primeiro processo que ocorre na linha a extruso. Nele os materiais so extrudados e
homogeneizados. O processo seguinte faz a estampagem do tubo atravs de uma mquina de

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impresso off-set. Em seguida, colocado o encaixe da tampa (Head), existindo a
possibilidade de esse ser em formato de rosca ou snap (quando a tampa encaixada, ao invs
de rosqueada). O ltimo processo a colocao de tampa. Nele a tampa acoplada ao produto
e ele embalado. A Figura 3 ilustra graficamente a sequncia de processamento descrita
anteriormente.
EXTRUSO ESTAMPAGEM
ENCAIXE DA
TAMPA
COLOCAO DE
TAMPA
INCIO PRODUTO
Linha

Figura 2 - Sequncia de etapas da linha de produo
Todos os processos so realizados por mquinas, sendo necessria a realizao de setups na
maioria das trocas de produtos nas linhas. Sendo os processos de uma linha dependentes entre
si, a parada de uma mquina exige, consequentemente, a parada das demais mquinas a
jusante no fluxo.
Atualmente, esto instaladas na empresa 6 linhas de produo de embalagens que funcionam
paralelamente conforme mostrado na Figura 4. A empresa adota como poltica que os
operadores das mesmas mquinas de linhas distintas auxiliem uns aos outros quando
estiverem ociosos em seus postos.

Figura 3 - Linhas de produo funcionando paralelamente
Diversas variveis influenciam no tipo de setup que ser feito. A principal varivel
influenciadora est relacionada com as caractersticas dos produtos que se estava produzindo
e que se ir produzir aps o setup. Estas caractersticas so (i) dimetro do tubo, (ii)
comprimento do tubo, (iii) cor da impresso e (iv) tipo de verniz.
A falta de uma rotina de troca dificulta a criao de um mtodo padronizado para execuo do
setup. Podem ser geradas dezenas de tipos de setups diferentes se considerar a quantidade de
caractersticas existentes.
Sendo os processos de uma linha dependentes entre si e a parada de uma mquina exige que
as demais mquinas tanto a jusante como a montante no fluxo tambm parem, a reduo do
INCIO PRODUTO
Linha 1
INCIO PRODUTO
Linha 2
INCIO PRODUTO
Linha 3
INCIO PRODUTO
Linha 4
INCIO PRODUTO
Linha 5
INCIO PRODUTO
Linha 6

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maior tempo de setup da mquina resultaria na reduo do tempo total de mquina parada a
cada troca de produto nas linhas de produo. Analisando-se todas as trocas da linha por meio
de medio de tempo, constatou-se que dentre todos os setups existentes, o atual gargalo
dos setups dependentes est o processo de impresso feito pela mquina off-set.
No contexto atual, no existe no processo um padro operacional para realizao da troca.
Cada operador realizava o trabalho da forma que achava mais conveniente e que acreditava
ser a mais eficiente e eficaz. Essa falta de padro influenciava negativamente no tempo de
setup e no permitia que melhorias fossem propostas no mtodo de trabalho, j que esse no
existia.
Em algumas trocas os operadores realizavam o setup com o auxlio de outro operador. Este
outro operador era denominado de auxiliar e executava algumas atividades de menor
complexidade. Por essa razo, o trabalho de reduo de setup teve tambm grande foco na
criao de um mtodo a ser replicado entre as 6 linhas.
Durante a primeira semana foi feita a sensibilizao com os funcionrios e levantadas
algumas informaes. Dados disponveis nos dirios de produo da off-set serviram de
insumos para dados como tempo mdio total de setup na mquina, e, at mesmo, o nmero de
troca de cores que ocorre com mais frequncia nos setups. Verificou-se que 80% dos setups
envolviam a troca de at quatro cores.
Na segunda semana de projeto foi dada continuidade anlise do processo e levantados os
parmetros que tm influncia no setup. Identificou-se que esses so cores da impresso,
dimetro e comprimento do tubo e o tipo de verniz. O passo seguinte foi a observao das
macro atividades realizadas para trocas envolvendo cada uma das variveis. Levaram-se em
considerao dentro de cada espcie as atividades que so dependentes das outras, ou seja, so
pr-requisitos da atividade seguinte. Na Figura 4 est apresentado um fluxograma das macro
atividades para a realizao de um setup de cor, estando identificadas com nmeros as
atividades precedentes.

Figura 4 - Fluxograma das macro atividades
Ainda na segunda semana, foram feitas anlises do mtodo de troca. Para isso, descreveram-
se as relaes existentes entre a operao de setup e os 4Ms (Mquina, Mtodo, Material e
Mo de Obra). As descries julgadas como mais relevantes pelos operadores esto
apresentadas na Figura 5. Como auxlio da descrio dos 4Ms os gerentes da fbrica

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concluram que as variveis que necessitariam de mais ateno eram Mtodo e Material.
Chegou-se a esta concluso aps verificar-se que se perdia muito tempo devido a inexistncia
de mtodos padronizados para efetuar as trocas e que os materiais necessrios para iniciar-se a
operao de setup muitas vezes no estavam disponveis na hora correta para os operadores.
Para o Mtodo, seriam consideradas todas as macro e micro atividades de cada troca e
definida a melhor forma e ordem para realiz-las. J para o material, se procurariam solues
para que todas as ferramentas e Materiais estejam sempre disponveis da melhor forma
durante a realizao da troca.

Figura 4 - Descrio da relao dos 4M's com a operao de setup
Buscando-se maior conhecimento e balanceamento das operaes, filmagens do setup foram
feitas ao final da segunda semana. Elas serviram de insumos para elaborao de Diagrama de
Balanceamento das Operaes (DBOs). Nas planilhas, apresentadas na Figura 6, cada troca
foi destrinchada em pequenas atividades e cada uma delas foi classificada como interna,
externa ou desperdcio. Dessa forma, as atividades externas foram separadas das internas e os
desperdcios foram eliminados. Ainda, as atividades foram balanceadas a fim de que a troca
pudesse ser realizada por dois operadores, um principal e outro auxiliar.

Figura 5 - Diagrama de balanceamento das operaes
Atividade Tarefas Durao Classificao Durao Parcial Durao Total
1 Abrir torre 6, 5, 4, 3 destravadas. 00:00:06 b 00:05:45
1 Destravar parte da mquina dos cliches de 2 torres 00:00:15 b 00:05:51
1 Buscar martelo e clich 00:00:06 a 00:06:06
2 Colocar cliches nos rolos de clich torre 3 00:00:12 b 00:06:12
2 Apertar clich com chave T 00:00:32 b 00:06:24
2 Martelar clich torre 3 00:00:04 b 00:06:56
2 Posicionar parte dos cliches da torre 5 00:00:05 a 00:07:00
2 Buscar clich torre 5 00:00:06 a 00:07:05
2 Colocar cliches nos rolos de clich torre 5 00:00:07 b 00:07:11
2 Apertar clich com chave T 00:00:10 b 00:07:18
2 Martelar clich torre 5 00:00:19 b 00:07:28 00:07:28
3 Fechar torre 7 limpa sem trava-la. 00:00:02 b 00:03:18
3 Abrir torre 5 suja solta. 00:00:03 b 00:03:20
3 Desenroscar parafusos do tinteiro. 00:00:13 b 00:03:23
3 Passar pano no tinteiro. 00:00:05 b 00:03:36 00:03:36
18%
57%
25%
(a) Desperdcio (b) Interno Externo

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Na quarta semana de projeto foi realizada uma semana Kaizen. Com isso, iniciou-se etapa do
Evento Kaizen, em que feita a melhoria de processo propriamente dita. Para o mesmo
contou-se com uma equipe multidisciplinar formada por pessoas de atividades e funes
diversas disponibilizadas pela empresa.
No primeiro dia da semana Kaizen, aps uma etapa de sensibilizao, foi apresentado
equipe a teoria da Troca Rpida de Ferramenta. Buscando a motivao da equipe, ao final do
primeiro dia foi estabelecido junto equipe um nome fictcio do time e uma meta de reduo
de tempo de setup, estabelecido em 35%.
No segundo dia do evento, duas equipes distintas assistiram s filmagens de setups ocorridos
nas semanas anteriores para elaborao de novas DBOs. Alm disso, haviam sido elaboradas
DBOs anteriormente a semana Kaizen e estas foram apresentadas e reavaliadas pelos
integrantes da semana.
O terceiro dia foi ocupado na busca de solues para as atividades internas e externas.
Dividiu-se o grande grupo em dois menores para que um grupo pudesse focalizar os esforos
somente nas atividades internas e outro grupo somente nas atividades internas. O grupo que
buscou melhorias para as atividades externas encontrou como soluo a elaborao de um
carrinho de setup que deveria conter todos os materiais necessrios para a realizao das
trocas. J o grupo das solues internas, encarregou-se pela elaborao dos mtodos de
trabalho e de um quadro de setup para acompanhar e controlar a troca.
Para arquitetar o carrinho de setup foram, inicialmente, levantados todos os materiais e
ferramentas necessrias troca e feita uma estimativa de localizao de cada um deles no
carrinho. A fim de testar a validade do projeto na prtica, a equipe foi ao cho de fbrica e
modelou um mockup do carrinho. Materiais disponveis na fbrica foram utilizados
alcanando maior proximidade com a realidade.
A elaborao do mtodo foi feita a partir da anlise das macro atividades e das DBOs de
cada troca. Utilizando-se de brown paper e post-it a equipe alcanou um consenso da melhor
forma de realizarem-se as trocas. Para o acompanhamento do mtodo, um quadro de
acompanhamento de setup foi elaborado a partir do pensamento apresentado pelo ciclo PDCA
(DEMING, 1986).
Por fim, no ltimo dia da semana Kaizen foi realizado na prtica o teste de setup, utilizando-
se os mtodos desenvolvidos, o mockup do carrinho e do quadro. A troca foi feita por dois
operadores que no participaram da semana Kaizen e, ainda assim, algumas sugestes de
melhorias j foram levantadas.
Na ltima semana de projeto, foi feito o fechamento das atividades realizadas na semana
Kaizen e as concluses das entregas do projeto. O carrinho de setup sofreu algumas
adaptaes at seu fechamento, assim como o mtodo e o quadro de setup.
4. Resultados
As entregas fsicas do trabalho foram: o projeto do carrinho de setup, os mtodos de
realizao de todas as possibilidades de trocas na mquina off-set e o projeto do quadro de
acompanhamento.
O projeto do carrinho de troca, disponvel na Figura 7 foi elaborado aps conferncia
de cada medida no cho de fbrica e com os funcionrios.

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Figura 6 - Carrinho de setup
Os mtodos padronizados de troca foram divididos em 6 diferentes grupos. A escolha de 6
grupos de mtodos padronizados foram em funo da (i) tentativa de abranger todas as
combinaes possveis de trocas existentes devido a caractersticas do produto anteriormente
apresentadas e (ii) minimizar o nmero de sequncia de atividades diferentes para que seja
mais simples para o operador memorizar as etapas da troca. A Figura 8 esclarece como foi
definida a sequncia de atividades que um operador deve seguir na troca de ferramentas
quando a nica caracterstica diferente de um produto que estava sendo produzido para o que
ir ser produzido so as cores.

Figura 7 - Sequncia de atividades do mtodo que um operador deve seguir
O quadro de setup foi projetado de forma simples para que os funcionrios no precisassem
de grandes instrues para seu preenchimento. Foram definidos como responsveis pelo seu
preenchimento o lder da linha e o operador da mquina. Conforme apresentado na Figura 9, o
lado esquerdo o quadro possui um campo de perguntas onde o lder deve assegurar que todas
as atividades determinadas tenham sido anteriormente efetuadas. Isto garante que as
atividades classificadas como externas j tenham sido realizadas antes de a mquina parar
para iniciar a troca. Outra responsabilidade do lder definir o mtodo padronizado que ser
utilizado na realizao do prximo setup. Nessa etapa tambm ocorrer a deciso de que a
troca deve ser feita por um ou dois operadores. No campo dos tempos, foi sugerido ao
operador marcar o momento em que foi finalizada a troca de ferramentas da sua mquina e,
posteriormente, marcar o tempo que a mquina comeou efetivamente produzir o prximo
item bom. As anomalias precisaro ser descritas quando o tempo de setup ficar fora do

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estimado, para menos ou para mais. O objetivo da descrio adotar as boas prticas e
futuramente solucionar os problemas que ocorrerem.

Figura 8 - Quadro de acompanhamento do setup
O teste realizado no ltimo dia da semana Kaizen trouxe bons resultados, superando a meta
estabelecida pelo time formado. Um setup que antes do projeto levava cerca de 65 minutos
para ser concludo, durante o teste foi realizado em 39 minutos sendo que a expectativa da
equipe era de que o menor tempo possvel para completa-lo seria cerca de 42 minutos. O
resultado obtido foi uma reduo de 40% do tempo atual (antes das melhorias propostas) para
o tempo alcanado no teste (utilizando as solues propostas). A Figura 10 ilustra
graficamente a diferena de tempos descrita anteriormente. Esse nmero foi alcanado por
operadores destreinados que no conheciam a localizao dos materiais do carrinho e nem o
mtodo padro de trabalho. Acredita-se que com a estabilizao da padronizao e a constante
busca por mais melhorias, esse percentual possa aumentar significativamente.

Figura 9 - Diferena de tempos antes e aps as melhorias propostas
5. Concluso
Atravs da adaptao das teorias e mtodos disponveis atualmente, buscou-se uma adaptao
s necessidades da empresa, sendo os principais objetivos a reduo do tempo de setup na
mquina off-set, a sensibilizao dos operadores quanto importncia da reduo do tempo e
a criao de um mtodo padronizado de troca. Com tais necessidades, foi avaliada como a
melhor forma de alcanar os objetivos a combinao do mtodo SMED, e da abordagem
0
20
40
60
80
Atual Meta Alcanado
65
42,25
39
Tempo de troca

III CONGRESSO BRASILEIRO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Ponta Grossa, PR, Brasil, 04 a 06 de dezembro de 2013





Gemba Kaizen. Dessa forma, a reduo de tempos est aliada com a sensibilizao dos
colaboradores envolvidos.
Aps a realizao do projeto, a empresa pde desfrutar de benefcios como:
a) Reduo do tempo global de setup nas linhas de produo de tubos, uma vez que o tempo
de setup da mquina off-set influenciava no tempo total de mquina improdutiva;
b) Aumento de flexibilidade com a reduo do tamanho de lote, podendo-se produzir apenas
o que o cliente deseja, mesmo que a quantidade demandada seja pequena;
c) Sensibilizao e conhecimento dos colaboradores quanto importncia de se aplicar
SMED e as tcnicas disponveis para sua realizao;
d) Criao de mtodo padronizado de realizao de setup a ser replicado para todas as
linhas. Dessa forma, alm de facilitar a busca por futuras melhorias no padro, a
utilizao do recurso fsico e humano foi melhorada.
O ganho inicial do projeto foi significante e superou as metas traadas. A reduo de 40% do
tempo de troca pode ser potencializada atravs do constante acompanhamento dos trabalhos
dos operadores, monitoramento do preenchimento do quadro e outras melhorias feitas em
cima da observao das anomalias. Alm disso, uma vez que os colaboradores possuem,
agora, conhecimento na rea, pode-se estender o mtodo para os demais setups que ocorrem
na linha, alcanando um resultado global, com ganhos ainda maiores.
6. Referncias Bibliogrficas
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