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ANLISE DAS RELACES ENTRE ESTRATGIA DE PRODUO E
MANUFATURA ENXUTA: ESTUDO EXPLORATRIO EM EMPRESAS
AUTOMOTIVAS



EDGARD RASQUINI ARNAS ( eraiasp@hotmail.com , ablsjabbour@gmail.com )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS - CAMPUS SOROCABA
ANA BEATRIZ LOPES DE SOUSA JABBOUR ( abjabbour@feb.unesp.br , ablsjabbour@gmail.com )
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA - FACULDADE DE ENGENHARIA DE BAURU (FEB/UNESP)
PATRCIA SALTORATO ( patrisal@dep.ufscar.br , saltorato@ufscar.br )
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS - CAMPUS SOROCABA


Resumo
Este artigo analisa as relaes entre prioridades competitivas da produo e princpios e
capacitadores da manufatura enxuta, identificando e entendendo a existncia de diferentes
graus de implantao dos princpios e capacitadores da manufatura enxuta para diferentes
prioridades competitivas. Por meio de dois estudos de casos exploratrios, realizados no ano
de 2010, com gerentes de operaes de empresas fabricantes de autopeas, e com respaldo da
literatura, concluiu-se que, apesar de alguns princpios e capacitadores da manufatura enxuta
terem impactos semelhantes em duas ou mais prioridades competitivas, a prioridade
competitiva custos exige um maior grau de implantao dos princpios e capacitadores da
manufatura enxuta do que a prioridade competitiva qualidade, fazendo aluso a teoria do cone
de areia de prioridades competitivas.
Palavras-chave: Manufatura Enxuta, Estratgia de Produo, Prioridades Competitivas,
Fabricantes Automotivos.

1. Introduo
O elemento chave do sucesso das organizaes o alinhamento de suas estratgias e
tticas (LAOSIRIHONGTHONG et al., 2010). Ou seja, para o sucesso de uma organizao,
as diretrizes estratgicas (ou objetivos de negcios) devero guiar as escolhas de programas
(prticas de produo) de forma que estes contribuam para o desempenho operacional da
organizao. Esses objetivos so norteados por dois aspectos segundo Womack (2006): o que
precisa ser feito para satisfazer aos clientes e o que precisa ser feito para sobreviver e
prosperar como negcio.
A estratgia de produo, a partir das prioridades competitivas, traduz as necessidades
dos clientes a serem atendidas pela funo produo, de forma a satisfaz-los (SLACK e
LEWIS, 2003). E para apoiar as prioridades competitivas h um conjunto de reas de
decises, que incluem questes relativas a gesto da produo. Segundo Godinho Filho e
Fernandes (2005) na literatura mais recente de gesto da produo, muitos so os programas
que se prope a ajudar as empresas a se manterem competitivas, por exemplo, Manufatura
Enxuta, Manufatura Responsiva, Manufatura gil, World Class Manufacturing,
Customizao em Massa, dentre outros.
A literatura sobre estratgia de produo destaca a importncia de investir em
iniciativas de manufatura enxuta (ME) para melhorar o desempenho operacional de uma
empresa (PONT et al., 2008).
Cua et al. (2001), Rho et al. (2001), Shah e Ward (2003), Pont et al. (2008), Gebauer
et al. (2009) e Mackelprang e Nair (2010), Rahman et al. (2010) identificaram relaes entre

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as prioridades competitivas e alguns princpios e capacitadores da ME, ou seja, o uso de
princpios e capacitadores da ME eventualmente contribuem para a melhoria do desempenho
organizacional. No entanto, at o momento, pouco se discutiu na literatura sobre as relaes
do grau de implantao dos princpios e capacitadores da ME necessrios para o alcance de
diferentes prioridades competitivas. Portanto, como questo de pesquisa, este trabalho tenta
responder: h diferena no grau de implantao de princpios e capacitadores da ME para
diferentes prioridades competitivas da produo? E, se h essa diferena, como pode-se
justifica-la frente a literatura? Nesse sentido, este artigo busca identificar e entender, por
meio de dois estudos de caso com empresas do setor automotivo, se h diferenas no grau
implantao de princpios e capacitadores da ME utilizados por essas empresas para apoiar
suas prioridades competitivas e caso sim, como pode ser explicado este fato.
Este artigo est estruturado em seis sees, onde a seo 2 apresenta a reviso da
literatura sobre estratgia de produo, manufatura enxuta, e suas relaes; a seo 3 explicita
a metodologia da pesquisa; a seo 4 caracteriza as empresas estudadas, apresentado os
resultados dos estudos de caso; a seo 5 discute os resultados; e a seo 6 traz as concluses
da pesquisa.

2. Reviso da Literatura
2.1. Estratgia de Produo
HAYES et al. (2008), em uma perspectiva top down, definem estratgia em trs
diferentes nveis: corporativa, de negcio e funcional. No nvel mais alto, a estratgia
corporativa define os mercados nos quais a corporao quer se inserir e a forma como adquire
e aloca os recursos fundamentais s atividades. No segundo nvel, a estratgia de negcio est
associada a cada unidade, diviso ou linha de produtos na qual especifica o escopo do
negcio, bem como se posiciona dentro do setor para alcanar e manter uma determinada
vantagem competitiva. No ltimo nvel, as estratgias funcionais definem como cada rea
funcional ir contribuir para a estratgia de negcio.
A funo produo e consequentemente a estratgia de produo possuem grande
potencial de criar vantagem competitiva para as empresas (SKINNER, 1969). Conforme
Hayes et al. (2008), estratgia de produo um conjunto de metas, polticas e restries auto
impostas que descrevem como a organizao planeja, dirige e desenvolve todos os recursos
investidos na funo produo para melhor cumprir sua misso. Leong et al. (1990) tratam os
estudos que envolvem a estratgia de produo em termos de contedo ou processo. O
contedo o conjunto de decises tomadas dentro do domnio da estratgia de produo, j
processo significa o meio pelo qual a estratgia de produo formulada. Este artigo tem
como foco de estudo o contedo da estratgia de produo, por ser o mais usual na literatura.
O contedo da estratgia de produo definido pelas prioridades competitivas e reas
de decises (VOSS, 1995). As prioridades competitivas representam as competncias de
desempenho que a funo produo ir focar para atender as necessidades dos clientes foco.
As reas de decises so divididas entre estruturais e infra-estruturais. Segundo Hayes e
Wheelwright (1984), as estruturais so referentes aos investimentos de longo prazo nas
instalaes fsicas, e que so irreversveis. J as infra-estruturais descrevem os sistemas,
polticas e prticas que determinam como os aspectos estruturais da organizao so
gerenciados.
Segundo Voss (1995), o contedo da estratgia de produo possui uma lgica de
hierarquia de decises. As definies das prioridades competitivas atuam como diretrizes para
as decises estruturais e essas norteiam as infra-estruturais. Assim, h uma importante
dependncia quanto ao formato das prioridades competitivas, pois so elas que determinam a

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melhor forma de especificar e combinar os recursos estruturais e infra-estruturais de
produo.
Muitos autores reconhecem quatro prioridades competitivas: (a) qualidade oferecida
nos produtos e servios, (b) velocidade para que o tempo de processamento do produto e
entrega seja menor que o tempo da concorrncia, (c) flexibilidade em adaptar-se s mudanas
de demanda ou processos produtivos e (d) custos mais baixos do que os da concorrncia
(WARD et al, 1996; DEVARAJ et al., 2004; WANG e CAO, 2008; JABBOUR, 2009). Hill (1993)
classifica as prioridades competitivas em dois critrios de desempenho:
Critrios ganhadores de pedido - contribuem direta e significativamente para a
realizao de um negcio, para conseguir um pedido. o que leva o cliente a dar
preferncia ao seu produto ou servio e no ao concorrente.
Critrios qualificadores - podem no ser os principais determinantes do sucesso
competitivo, mas determinam o mnimo de desempenho que aquele critrio deve ter
para ser que a empresa seja considerada pelo cliente.
Encontra-se na literatura trs perspectivas de entendimento das prioridades
competitivas: trade offs, cumulativa (ou cone de areia), e integrativa, sendo esta ltima uma
perspectiva que busca integrar caractersticas das duas primeiras.
Segundo a perspectiva trade offs impulsionada por Skinner (1969), as chaves para o
sucesso da estratgia de produo esto na identificao de quais so as escolhas prioritrias,
entendendo que existe uma incompatibilidade entre as prioridades competitivas, implicando
na escolha de uma prioridade em detrimento de outras. Sendo assim, focar recursos em certos
objetivos reduz sua disponibilidade para outros, gerando trade offs de modo que uma fbrica
no pode ser excelente em todos os critrios de desempenho.
No entanto, Hayes et al. (2008) defendem a idia de que uma empresa pode atingir
desempenho superior em vrias prioridades competitivas, podendo reforar umas as outras, ao
invs de funcionarem como trade-offs. Esta abordagem discutida nos estudos de Ferdows e
De Meyer (1990), onde os autores levantam evidncias atravs de um estudo com 167
empresas, destacando que possvel obter um bom desempenho em todas as prioridades
competitivas por meio de uma sequncia ao longo do tempo de forma acumulativa. Fazendo
analogia a um cone de areia, onde a areia representaria os diversos programas de ao
implantados gradativamente, eles criaram a perspectiva de um modelo de implantao
acumulativa das prioridades competitivas, tendo como base a prioridade qualidade (primeira
camada de areia) e no topo a prioridade custos (ltima camada). Dessa forma, a empresa
implantaria programas de ao de maneira sequencial e acumulativa atingindo assim, todas as
prioridades competitivas a longo prazo. A sequncia proposta qualidade, desempenho das
entregas, flexibilidade e custos conforme mostrado na Figura 1.

Figura 1: Modelo acumulativo ou Cone de areia

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Fonte: Ferdows e De Meyer (1990).
As reas de decises so duas. As decises estruturais versam sobre a natureza da
capacidade produtiva (quanto produzir/como atender ao pedido do cliente), tecnologia
empregada (volume e variedade/sistema de produo), tamanho e localizao da instalao, e
grau de integrao vertical (produzir internamente, ou terceirizar). As infra-estruturais so
relativas a recursos humanos (habilidades), gesto da qualidade, planejamento e controle da
produo (PCP) (recursos de programao) e organizao (LEONG et al.,1990). A Figura 2
faz uma sntese da perspectiva top down de uma estratgia.

Figura 2: Sntese da hierarquia e do contedo da estratgia de produo.




















Fonte: Adaptado de Pires (1994).

Para se atingir prioridades competitivas, deve-se haver um padro de aes dentro das
reas de deciso (HAYES e WHEELWRIGHT, 1984). O conjunto destas aes, em cada rea
de deciso, refletem no sistema de produo utilizado pela empresa que nada mais que um
conjunto de elementos (humanos, fsicos e procedimentos gerenciais) inter-relacionados que
so projetados para gerar produtos finais (MACCARTHY e FERNANDES, 2000 apud
GODINHO FILHO, 2004).
ESTRATGIA CORPORATIVA
ESTRATGIA DE NEGCIOS
MENOR CUSTO DIFERENCIAO ESTOQUE
PRIORIDADES COMPETITIVAS DA ESTRATGIA DE PRODUO
CUSTOS QUALIDADE FLEXIBILIDADE ENTREGA
REAS DE DECISO
ESTRUTURAIS INFRAESTRUTURAIS
INSTALAES INDUSTRIAIS ORGANIZAO
CAPACIDADE RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA GESTO DE QUALIDADE
INTEGRAO VERTICAL PCP


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Pelo exposto at ento, percebe-se que h relacionamento entre as reas de deciso, em
especial a infra-estrutural de PCP, e o alcance de uma prioridade competitiva escolhida. Nesse
sentido, o presente trabalho aborda a Manufatura Enxuta, um dos paradigmas de produo
atual.

2.2 Manufatura Enxuta
O Sistema Toyota de Produo (STP) surgiu no Japo logo aps a Segunda Guerra
Mundial, quando o mercado do pas passou a exigir a produo em pequenas quantidades,
grande variedade e baixo custo. Eiji Toyoda e Taiichi Ohno da empresa Toyota chegaram a
concluso de que a produo em massa proposta por Henry Ford j no se aplicava mais ao
cenrio japons. Foi em virtude dessas necessidades que os dois passaram a criar o STP
(DENNIS, 2008). Nos primeiros anos de sua implementao, o STP no tinha atrado a
ateno japonesa, porm, ao sobrevir a primeira crise do petrleo (1973), os gerentes
japoneses foram confrontados com um nvel zero de crescimento econmico e perceberam
que a Toyota apresentava cada vez mais resultados satisfatrios atravs da sua poltica de
reduo de desperdcios.
A base do STP a absoluta eliminao dos desperdcios, os quais podem podem ser
classificados como desperdcios de superproduo, espera, transporte, processamento
demasiado, inventrio, movimentao e fabricao de peas e produtos defeituosos (OHNO,
1997).
A busca pela eliminao desses desperdcios o fundamento do STP que
direcionado por dois princpios (OHNO, 1997). O primeiro o Just in Time (JIT), que
significa produzir somente o que necessrio, na quantidade necessria e no momento
necessrio. O segundo a autonomao, que exige que o sistema pare de produzir quando um
problema gerador de desperdcio for identificado. Isso consiste em equipar os postos de
trabalho com dispositivos capazes de identificar erros ou anormalidades e permitir que o
funcionrio interrompa o processo assim que detectar uma falha.
O STP popularizou-se no ocidente aps uma pesquisa de benchmarking com empresas
que buscavam sempre fazer mais com menos recursos. A pesquisa foi realizada pelo
Massachusets Institute of Technology (MIT) e resultou em 1992 na publicao do livro A
Mquina que Mudou o Mundo, de Womack et al. (2004), que passaram a chamar o STP de
Manufatura Enxuta (ME), termo que utilizado neste artigo.
Para Womack e Jones (1996), a ME envolve um conjunto de princpios e tcnicas que
as empresas industriais devem seguir com intuito de se tornarem mais enxutas e geis e,
portanto, para se potencializarem no tempo perante a atual dinmica do mercado. Os
princpios so: 1- especificar valor sob a tica do cliente final por famlia de produtos; 2 -
identificar todas as etapas no fluxo de valor para cada famlia de produtos, eliminando,
sempre que possvel, as etapas que no criam valor; 3 - fazer as etapas que criam valor em
uma sequncia contnua de modo que o produto flua suavemente; 4 - conforme o fluxo
iniciado, deixar que os clientes puxem o valor da prxima atividade fluxo acima; 5 - quando o
valor tiver sido especificado, os fluxos de valor estiverem identificados, as etapas que causam
desperdcio tiverem sido removidas e o fluxo e a puxada tiverem sido introduzidos, comear o
processo novamente, at que um estado de perfeio seja atingido, estado este em que valor
perfeito criado sem que haja desperdcio algum.
Godinho Filho e Fernandes (2004) identificaram os princpios e capacitadores mais
importantes da ME. Os autores chamam de princpios as idias da ME que norteiam uma ao
ou deciso rumo aos objetivos estratgicos da produo e de capacitadores as ferramentas,
tecnologias e mtodos da ME que devem ser implementados para atingir um princpio.
Baseado em referncias sobre ME (WOMACK e JONES, 1996; OHNO, 1997; DURAN e

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BATOCCHIO, 2003; GODINHO FILHO e FERNANDES, 2004; MARCHWINSKI e
SHOOK, 2007; DENNIS, 2008), extraiu-se os principais princpios (P1 a P7) e capacitadores
(C1 a C18) da ME, os mesmos so expostos na Quadro 1.

Quadro 1: Princpios e capacitadores da ME.
PRINCPIO CAPACITADOR
P1-Determinar valor para o
cliente, identificando cadeia de
valor eliminando desperdcios.
C1-Mapeamento do fluxo de valor
C2-Padronizao
C3-Trabalho em fluxo contnuo/reduo tamanho de lote
C4-Trabalhar de acordo com takt time/produo
sincronizada
P2-Trabalho em fluxo/ simplificar
fluxo
C5-Manuteno Produtiva Total (TPM)
C6-Kanban
C7-Heijunka box P3-Produo Puxada/Just in Time
C8-Reduo do tempo de set up
P4-Busca da Perfeio C9-Kaizen
C10-Ferramentas e metodologias da qualidade
P5-Autonomao/Qualidade
C11-Poka Yoke
C12-Trabalho em equipes com foco na ME
C13-Comprometimento dos funcionrios e da alta gerncia
C14-Trabalhador multi-habilitado/Rodzio de funes
P6-Desenvolvimento e
Capacitao de recursos humanos
C15-Treinamento de pessoal com foco na ME
C16-Andon
C17-5S P7-Gerenciamento Visual
C18-A3 Report
Fonte: Elaborao prpria.

2.3 Estratgia de Produo e a ME
Lage Jr. e Godinho Filho (2009) destacam que para a produo suportar as prioridades
competitivas impostas pelos consumidores, o sistema de PCP vital. Os autores ainda
ressaltam que o PCP deve contribuir para o alcance das prioridades competitivas das seguintes
maneiras:
Custo: desenvolvendo e implementando procedimentos gerenciais que garantam
menores custos de fabricao dos produtos;
Qualidade: desenvolvendo e implementando procedimentos que garantam um nvel de
qualidade adequado dos componentes;
Desempenho de Entrega: desenvolvendo e implementando procedimentos que
garantam o cumprimento dos prazos estabelecidos e curtos tempos de atravessamento
(throughput times);
Flexibilidade: desenvolvendo e implementando procedimentos que garantam a
adaptao a novos produtos, processos e mtodos.
Conforme observado, para dar suporte no alcance das prioridades competitivas,
essencial que se construa um sistema de produo com procedimentos que reflitam a
estratgia de produo escolhida (SFSTEN e WINROTH, 2002).

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Mackelprang e Nair (2010) destacam a importncia de que se entendam quais prticas
de ME podem ser relacionadas ao alcance das prioridades competitivas. Suas pesquisas
indicam que algumas prticas de ME so positivamente correlacionadas com cada prioridade
competitiva, suportando assim a alegao de que ME possui relao direta com a prioridade
competitiva.
Shah e Ward (2003) e Pont et al. (2008) identificaram relaes positivas entre prticas
de ME e o alcance das prioridades competitivas.
CUA et al (2001) examinaram a relao entre o alcance das prioridades competitivas
em 3 conjuntos de prticas de ME: Gesto da Qualidade Total (TQM), Just-In-Time (JIT) e
Manuteno Produtiva Total (TPM). Juntas, as prticas de TQM, JIT e TPM compreendem
um consistente conjunto para a melhoria da performance operacional. No entanto, os autores
discutem os diferentes impactos que cada uma delas tem na performance operacional. Sendo
assim, para dada prioridade competitiva da empresa, um destes conjuntos de prticas poderia
fornecer maior impacto do que os outros. Shah e Ward (2003) defendem que o uso simultneo
de grupos de princpios e capacitadores causam um maior impacto nas performances
operacionais do que quando separados.
De forma geral, os benefcios mais citados relacionados s prticas da ME so a
melhoria da produtividade do trabalho e da qualidade, juntamente com a reduo do lead time
do cliente, tempo de ciclo e custos de produo (SCHONBERGER, 1992; WHITE et al, 1999
apud SHAH e WARD, 2003).
Hallgren e Olhager (2009) sustentam que os princpios e capacitadores da ME apoiam
empresas que buscam ter forte impacto positivo na reduo de custos e posteriormente em
qualidade. Naylor et al (1999) apud Hallgren e Olhager (2009) consideram a reduo de
custos como a principal mtrica da ME. Silva et al (2009) ainda identificam outros impactos
alm de custos:

Alm da reduo de custos, a adoo da Manufatura Enxuta resulta em
flexibilidade do sistema para adaptar-se as variaes da demanda, o rpido
atendimento ao cliente, em decorrncia da reduo do lead time, e tambm a
produo de produtos de qualidade. Uma vez que estes requisitos tornaram-se os
critrios conquistadores de clientes, inmeras organizaes vm buscando a
adoo de tal filosofia em seus ambientes produtivos. (SILVA et al., 2009)

Conforme a reviso apresentada, buscou-se na literatura estudos que analisam a
relao direta entre princpios e capacitadores da ME e prioridades competitivas. Elaborou-se
ento o Quadro 2 que mostra as prioridades competitivas impactadas por princpios e
capacitadores da ME.

Quadro 2: Relacionamentos entre princpios e capacitadores e prioridades competitivas encontrados na literatura.
Princpios e Capacitadores Prioridade competitiva mais impactada positivamente
C3-Trabalho em fluxo
contnuo/reduo tamanho de
lote
Todos Custos, Qualidade, Entrega
C5-Manuteno Produtiva
Total (TPM)
Qualidade e Custos Custos e Entrega Custos, Qualidade, Entrega Custos
C6-Kanban Entrega
C8-Reduo do tempo de set
up
Qualidade e Custos Custos Custos, Qualidade, Entrega
C9-Kaizen Servios

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C10-Ferramentas e
metodologias da qualidade
Qualidade
P3-Produo Puxada/ Just in
Time
Todos Custos Custos, Qualidade, Entrega Entrega
C13-Comprometimento dos
funcionrios e da alta
gerncia
Todos
C14-Trabalhador multi-
habilitado/Rodzio de funes
Custos e Entrega
C18-A3 Report Custos e Entrega
AUTORES
SHAH e WARD
(2003)
CUA et al. (2001)
MACKELPRANG e
NAIR (2010)
RHO et al.
(2001)
Fonte: Elaborao prpria.

Observa-se pelo Quadro 2 que alguns capacitadores podem impactar em duas ou mais
prioridades competitivas ao mesmo tempo, o que contraria a perspectiva de trade off e
fortalece a perspectiva do cone de areia em que as prioridades competitivas se
complementam. No entanto, os autores do Quadro 2 no analisam e nem explicitam a tica do
modelo do cone de areia e as diferenas de grau de implementao dos princpios e
capacitadores para as diferentes prioridades competitivas.
Nesse sentido, este artigo busca identificar e entender as diferenas no grau de
implantao dos princpios e capacitadores da ME utilizados em duas empresas para apoiar
suas prioridades competitivas.

3. Metodologia
Seguindo as classificaes de Marconi e Lakatos (2007) esta pesquisa tem natureza
terico-prtico de enfoque qualitativo e objetivos de carater exploratrio, pois visa
proporcionar maior familiaridade com o problema, tornando-o explcito.
Segundo Gil (2008) as pesquisas exploratrias podem ser realizadas por meio de
levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o
problema pesquisado e anlise de exemplos. O autor ainda define um conjunto de etapas
aplicveis a este tipo de pesquisa que foram seguidas conforme abaixo.
Definio da Unidade-Caso
Escolheu-se estudar empresas do setor automotivo pelo fato deste ser um setor em que
grandes mudanas tecnolgicas se iniciaram, inclusive o modelo de ME (WOMACK et al.,
2004). Alm disso, este setor possui visvel importncia nacional, tendo faturamento no ano
de 2008 na ordem de 39.300 milhes de dlares (ANFAVEA, 2009).
Para se obter maior homogeneidade entre os casos, buscou-se empresas concorrentes,
de porte semelhante, fabricantes de autopeas, que oferecem os mesmos produtos e possuem
prticas de ME. E tambm, que fossem empresas situadas em um raio de 100 km da cidade de
So Paulo, onde o acesso a elas fosse facilitado por contatos pessoais dos pesquisadores (uma
amostra por convenincia).
Elaborao do Protocolo

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Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, a principal fonte de informao foi a
documentao direta intensiva por meio de um questionrio semi-estruturado baseado nos j
validados questionrios de Godinho (2004) e Jabbour (2009). O questionrio contm trs
partes. A primeira caracteriza a empresa, seus principais produtos e concorrente, sua atuao
no mercado nacional e internacional, nmero de trabalhadores e faturamento. Tambm
caracteriza-se o entrevistado, seu tempo de empresa e cargos ocupados ao longo dos anos.
A segunda refere-se s prioridades competitivas, identificando o grau de relevncia
dado pela empresa a cada uma. Para essa avaliao, usou-se escala Likert variando de 1 5,
sendo 5 o grau mais alto relevncia (extremamente relevante). Para confirmar a tendncia
obtida na questo anterior, identificou-se a prioridade competitiva ganhadora de pedido,
ordenando-as de 1 a 4, sendo 1 a prioridade mais importante. E, em questo aberta, o
entrevistado descreveu quais so os principais indicadores utilizados pela empresa para
avaliar a prioridade competitiva ganhadora de pedido.
A terceira parte refere-se ao uso de princpios e capacitadores da ME na empresa.
Sendo assim, para cada um dos 7 princpios e 18 capacitadores da manufatura enxuta, o
entrevistado identificou o grau de implantao sendo a escala Likert de 0 a 5, onde 5 o
maior grau de implantao (completamente implantado) e o grau de importncia sendo a
escala Likert de 0 a 5, onde 5 o maior grau de importncia (imprescindvel para a empresa).

Tambm foram utilizadas documentaes indiretas (pesquisa bibliogrfica) em livros e
peridicos para construo lgica de bases tericas do artigo e documentao direta intensiva,
por meio das observaes em loco nas empresas.
Desse modo, acredita-se na obteno de dados que visem responder as seguintes
questes: (a) quais so as prioridades competitivas mais relevantes e as ganhadoras de pedido
nas empresas estudadas? (b) quais so os principais indicadores utilizados nas empresas
estudadas para avaliar o alcance das prioridades competitivas? (c) qual o grau de
implantao e de importncia dos princpios e capacitadores da ME nas empresas estudadas?
(d) h diferenas de implantao e importncia dos princpios e capacitores da ME para
distintas prioridades competitivas?
Coleta de Dados
As empresas foram contactadas por telefone e informadas sobre o objetivo deste
trabalho. Nos meses de Julho e Agosto de 2010 conseguiu-se agendar duas entrevistas
pessoais com durao aproximada de 90 minutos cada nas empresas selecionadas. Nos dois
casos, o entrevistado ocupava o cargo de coordenador/gerente de produo. O questionrio
semi-estruturado foi aplicado e informaes complementares que os entrevistados relatavam
no momento das entrevistas foram inseridas no questionrio. Os entrevistados apresentaram a
linha de produo, o que possibilitou a observao e a confirmao de alguns princpios e
capacitadores da ME implementados nas empresas, bem como a confirmao da prioridade
competitiva das empresas pela observao de quadros postos ao longo das linhas de produo
que focavam os indicadores das empresas. Algumas partes de relatrios e apresentaes
digitais feitas diretoria das empresas tambm foram disponibilizadas ao entrevistador, sendo
neles constatado o foco e a preocupao da empresa com resultados referentes prioridade
competitiva informada.
Anlise dos dados
Tratando-se de dois casos, foram realizadas breves narrativas das caractersticas de
cada um, para comparao, identificando as semelhanas e diferenas. Para tanto, as
informaes foram tabuladas, elaborando um quadro relacionando as prioridades
competitivas, indicadores, princpios e capacidatores utilizados nas empresas, a partir das

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informaes obtidas das observaes, entrevistas padronizada, websites das empresas e dos
questionrio respondidos.
Analisou-se o resultado de cada caso, discutindo os principais pontos de convergncia
e divergncia direcinando as discusses a partir da relao com a literatura.

4. Estudos Casos
4.1 Caracterizao das Empresas
Os estudos de casos foram realizados em duas fbricas multinacionais de autopeas de
grande porte. Com intuito de no identifica-las, elas sero aqui chamadas de fbrica A e
B.
A fbrica A esta presente no Brasil h mais de 15 ano, empregando cerca de 3 mil
funcionrios e registrando faturamento superior US$ 600 milhes. Seus principais produtos
so transmisses mecnicas para veculos de passageiros, picapes, caminhes leves, mdio e
pesados, e kits (engrenagens, eixos e lucas sincronizadores). A pesquisa foi aplicada com o
gerente de linha da unidade. O entrevistado trabalha h 23 anos na empresa e atua na rea de
excelncia operacional. Dentre suas funes na empresa, o entrevistado desenvolve
programas de Lean Manufacturing e Six Sigma em fornecedores.
A fbrica B esta presente no Brasil h mais de 60 ano, empregando cerca de 2,4 mil
funcionrios e registrando faturamento superior US$ 800 milhes. Seus principais produtos
so transmisses como eixos cardans, eixos diferenciais, produtos de chassis, produtos para
motores (sistemas de vedao e gerenciamento trmico). A pesquisa foi aplicada com o
coordenador de manufatura. O entrevistado trabalha h 21 anos na empresa e atualmente
coordenador de manufatura. Dentre suas funes na empresa, o entrevistado desenvolve
programas semelhantes ao Lean Manufacturing dentro da empresa.

4.2 Apresentao dos Resultados
Na Tabela 1, tem-se as prioridades competitivas adotadas pelas empresas, seus
indicadores de desempenho e o grau de implantao e importncia dos princpios e
capacitores de ME para suporte a prioridade competitiva da empresa.

Tabela 1: Relacionamentos entre a estratgia de produo e princpios e capacitadores de Lean Manufaturing nas
empresas estudadas.

Fbrica "A" Fbrica "B"
PRIORIDADE COMPETITIVA
Custos Qualidade
PRINCIPAIS INDICADORES DE
DESEMPENHO
Custo Final do Produto, Custo
Operacional, Custo de Matria Prima
PPM Clientes Externos, PPM
Cliente Internos, Num. de Acidentes
com Afastamento por ms
PRINCPIOS E CAPACITORES
GRAU DE
IMPLANTAO
GRAU DE
IMPORTNCIA
GRAU DE
IMPLANTAO
GRAU DE
IMPORTNCIA
C1-Mapeamento do fluxo de valor
5 5 3 5
C2-Padronizao
5 5 4 5
C3-Trabalho em fluxo contnuo/reduo tamanho de
lote
5 5 2 4
C4-Trabalhar de acordo com takt time/produo
sincronizada
5 5 2 3

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C5-Manuteno Produtiva Total (TPM)
3 4 2 5
C6-Kanban
5 5 0 3
C7-Heijunka box
0 3 0 3
C8-Reduo do tempo de set up
5 5 3 3
C9-Kaizen
5 5 5 5
C10-Ferramentas e metodologias da qualidade
5 5 5 5
C11-Poka Yoke
5 5 5 5
C12-Trabalho em equipes com foco na ME
5 5 3 4
C13-Comprometimento dos funcionrios e da alta
gerncia
4 4 5 5
C14-Trabalhador multi-habilitado/Rodzio de
funes
4 4 4 4
C15-Treinamento de pessoal com foco na ME
4 4 5 5
C16-Andon
4 4 3 5
C17-5 S
4 4 3 5
C18-A3 Report
3 3 5 5
P1-Determinar valor para o cliente, identificando
cadeia de valor eliminando desperdcios.
4 5 5 5
P2-Trabalho em fluxo/ simplificar fluxo
4 4 3 4
P3-Produo Puxada/ Just in Time
5 5 3 4
P4-Busca da Perfeio
4 4 4 5
P5-Autonomao/ Qualidade
3 3 3 4
P6-Desenvolvimento e Capacitao de recursos
humanos
5 5 5 5
P7-Gerenciamento Visual
5 4 3 4
Fonte: Elaborao prpria.

5. Discusso de Resultados
Constatou-se que a prioridade competitiva ganhadora de pedido da fbrica A o
baixo custo de seus produtos. A empresa considera extremamente relevante sua capacidade
em oferecer produtos com preo, custos operacionais e custos de manuteno menores que os
concorrentes. O entrevistado ainda ressaltou o trabalho da empresa junto aos fornecedores
para que os mesmos desenvolvam programas de melhoria visando a reduo de custos.
Ferramentas como rvore de Estratificao so constantemente aplicadas para desmembrar
os custos do produto e ento atuar especificamente em cada fator que influencia no custo final
do produto, como custos operacionais e de matria prima, sendo estes os principais
indicadores de desempenho utilizados na empresa
A fbrica A considera diversos princpios e capacitadores importantes para se
alcanar a prioridade competitiva da empresa. J quanto o grau de implantao, identificou-se
um elevado grau de implantao. Pode-se observar que a fbrica A implantou todos os
princpios e capacitadores de ME que julga serem imprescindveis para alcanar a prioridade
competitiva.
Pode-se citar alguns capacitores que colaboram para alcanar a prioridade competitiva
da empresa A. Mapeamento do Fluxo de Valor para identificar desperdcios e
oportunidades de melhoria para reduo dos custos. A programao da produo organizada
com Kanban que visa diminuir os estoques e consequentemente reduzir os custos de
armazenagem. A empresa se utiliza do fluxo atravs de clulas em U, onde funcionrios
podem realizar mais que uma atividade, reduzindo assim o nmero de funcionrios e o custo

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de produo. As inspees de qualidade so feitas no recebimento, para certificar a qualidade
da matria-prima e os fornecedores so avaliados constantemente. Nos processos, tm-se
inspeo visual 100% e anlise das caractersticas crticas, atravs, de inspees em amostras
retiradas sistematicamente. Dispositivos Poka Yoke so usados na linha de montagem das
transmisses para evitar erros. Aps o trmino da montagem das transmisses, 100% dos
conjuntos so testados por um funcionrio especializado, que avalia a transmisso atravs de
alguns parmetros: como rudo, escape da marcha entre outros. Tudo isso para que se tenha o
menor desperdcio possvel por falta de qualidade, o que implica em menor custos de
produo e retrabalho.
Tambm busca-se na empresa A a capacitao de todos os operadores atravs de
programas de treinamentos voltados para conceitos e ferramentas da ME. Iniciativas como os
10 minutos da qualidade foram implantas, ou seja, todas as clulas tm uma pequena
reunio de 10 minutos pela manh com o intuito de discutir aspectos de melhoria contnua e
qualidade do processo e do produto. Segundo o entrevistado, a mo-de-obra impacta mais nos
custos do que a prpria matria-prima. Portanto, os treinamentos so meios de se reduzir
custos. Os funcionrios tambm recebem treinamento para desempenharem diversas funes,
desenvolvendo-os como trabalhadores multi-habilitados. Dessa forma, h maior flexibilidade
na distribuio das atividades da produo, e reduo de custos por falta de trabalhadores
habilitados a desempenhar determinada funo.
Constatou-se que a prioridade competitiva ganhadora de pedido da fbrica B a
qualidade de seus produtos. O aspecto segurana considerado pela empresa como parte
integrante, portanto subentende-se esse fator quando menciona-se somente qualidade. A
empresa considera relevante sua capacidade em oferecer produtos com caractersticas,
funcionalidades, requisitos tcnicos e durabilidade superiores aos concorrentes e tambm
considera extremamente relevante oferecer produtos com baixa taxa de defeitos. Pode-se
observar a preocupao da empresa quanto a qualidade de seus produtos. Dentro de seu plano
estratgico, a qualidade a claramente colocada como prioridade dentro da empresa. Quadros
informativos distribudos pela fbrica tm como primeiro item a ser observado a qualidade e
segurana de seus produtos e dos funcionrios. Os principais indicadores de desempenho
utilizados pela empresa so PPM Clientes Externos (no conformidade), PPM Cliente
Internos (no conformidade), e nmero de acidentes com afastamento por ms.
A fbrica B desde o ano 2003 vem aplicando capacitadores da ME. Ao longo dos
anos a empresa desenvolveu seu prprio sistema de excelncia de manufatura. Esse sistema
adota vrias prticas da ME. Dentre as prticas da ME abordadas (princpios e capacitores), a
grande maioria delas so consideradas imprescindveis para a empresa atingir a prioridade
competitiva. No entanto, nota-se que nem todas esto completamente implantadas na
empresa.
Na empresa B, pode-se citar alguns capacitores que colaboram para alcanar a
prioridade competitiva da empresa. Alm da empresa B possuir certificaes de qualidade,
a empresa segue algumas normas especficas de clientes. H inspees da qualidade da
matria-prima por meio de amostragem logo no recebimento da mercadoria. No
processamento, h uso de dispositivos Poka Yoke presentes em todas as mquinas da empresa.
So realizadas inspees a cada processo e aps o trmino da montagem, o produto testado e
avaliado. Todos os produtos tem qualidade garantida pela empresa e os produtos que
apresentarem defeitos ocorridos em campo so levados para um laboratrio de estudos que
buscar solucionar a causa do problema ocorrido.
O entrevistado da empresa B destacou a necessidade do comprometimento dos
funcionrios e principalmente da alta gerncia no sentido de enaltecer as prticas ditadas pelos
princpios da ME. Para tanto o sistema de manufatura, que engloba essas prticas, ensinado

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e praticado 100% pela liderana. Tambm oferecido treinamento aos funcionrios com foco
em ME com o propsito de que tenham conhecimento mnimo para desenvolverem novas
solues. Para tanto, a empresa utiliza-se do A3 Report como ferramenta de gesto visual, que
visa expor de forma clara as anormalidades e problemas e enxergar as possveis melhorias.
Tem-se que 100% dos princpios e capacitadores avaliados nas duas empresas
possuem no mnimo grau mdio de importncia para apoiar a prioridade competitiva da
empresa. No entanto, a fbrica com prioridade competitiva custos, quando comparada
fbrica com prioridade competitiva qualidade, concede um grau de importncia maior ou
igual em 64% dos princpios e capacitores avaliados, ou seja, os princpios e capacitadores da
ME tm maior importncia para quem busca a reduo de custos
Na fbrica A, de prioridade custos, cerca de 96% dos princpios e capacitadores
esto ao menos em incio de implantao, enquanto que na fabrica B, de prioridade
qualidade, cerca de 80% esto ao menos em incio de implantao. Daqueles implantados, em
88% dos princpios e capacitores avaliados, a fbrica com prioridade competitiva custos
possui grau de implantao maior ou igual ao da fbrica com prioridade competitiva
qualidade.
Tambm verificou-se que os capacitadores mapeamento do fluxo de valor,
padronizao, kaizen, ferramentas e metodologias da qualidade, poka yoke, e o princpio de
desenvolvimento e capacitao de recursos humanos so considerados impressindveis tanto
para a empresa que busca a prioridade custos quanto para a empresa que busca a prioridade
qualidade

6. Concluses
Conforme constatado na pesquisa, 100% dos princpios e capacitadores avaliados
possuem algum grau de importncia para se alcanar a prioridade competitiva da empresa.
Dessa forma, o resultado do artigo confirma as pesquisas de Shah e Ward (2003) que
identificam relaes positivas entre prticas de ME e o alcance das prioridades competitivas.
Conclui-se, portanto, a existncia de relaes entre princpios e capacitadores da ME e
prioridades competitivas.
A fbrica com prioridade competitiva custos, quando comparada fbrica com
prioridade competitiva qualidade, concede um grau de importncia maior ou igual em 64%
dos princpios e capacitores avaliados, ou seja, os princpios e capacitadores da ME tm maior
importncia para quem busca a reduo de custos. Tal evidncia corrobora com as pesquisas
de Hallgren e Olhager (2009) que sustentam a idia de que os princpios e capacitadores da
ME apoiam principalmente empresas que buscam ter forte impacto positivo na reduo de
custos. Naylor et al. (1999) apud Hallgren e Olhager (2009) tambm consideram a reduo de
custos como a principal mtrica da ME. Portanto, conclu-se que os princpios e capacitadores
da ME tendem a apoiar principalmente a prioridade competitiva custos.
Observou-se que 100% dos princpios e capacitadores avaliados foram considerados
no mnimo de mdia importncia para apoiar a prioridade competitiva da empresa. Destes, na
fbrica A, de prioridade custos, cerca de 96% esto ao menos em incio de implantao,
enquanto que na fabrica B, de prioridade qualidade, cerca de 80% esto ao menos em
incio de implantao, ou seja, h um nmero maior de princpios e capacitores implantados
na fbrica A. Daqueles implantados, em 88% dos princpios e capacitores avaliados, a
fbrica com prioridade competitiva custos possui grau de implantao maior ou igual ao da
fbrica com prioridade competitiva qualidade. Esta evidncia vai ao encontro do Modelo do
Cone de Areia (Ferdows e De Meyer, 1990), em que a implantao dos diversos programas de
ao e isto incluiria os princpios e capacitadores da ME relacionam-se com o alcance
acumulativo das prioridades competitivas. Ainda seguindo o modelo, primeiro a empresa

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implementaria programas com foco na prioridade qualidade, ento enquanto os programas
para melhorar a qualidade so expandidos a ateno passa prioridade confiabilidade, ento
- e novamente enquanto os programas sobre os dois anteriores so reforados a ateno
passa prioridade flexibilidade de produo e, finalmente, ao passo que todos esses esforos
crescem ainda mais, dirige-se a ateno prioridade custo. Portanto, baseado na comparao
destes dois estudos de caso e a literatura, concluiu-se que para suportar a prioridade
competitiva custos, eventualmente, faz-se necessrio um maior grau de implantao dos
princpios e capacitadores da ME.
Verificou-se que os capacitadores mapeamento do fluxo de valor, padronizao,
kaizen, ferramentas e metodologias da qualidade, poka yoke, e o princpio de desenvolvimento
e capacitao de recursos humanos so considerados impressindveis tanto para a empresa que
busca a prioridade custos, quanto para a empresa que busca a prioridade qualidade. De fato, a
forte relao entre as prioridades qualidade e custos e os capacitores citados j havia sido
constatada por trabalhos de Macklprag e Nair (2010) e Shah e Ward (2003). J afirmavam
Ferdows e De Meyer (1990), que melhorias em custos podem ser alcanadas atravs de
melhoria de outras prioridades competitivas. Conclu-se, portanto, que h capacitadores com
grau de impacto fortemente positivos e muito prximos nas duas prioridades competitivas
abordadas.
Em suma, o artigo identificou relaes entre estratgia de produo e ME nas
empresas estudadas, como tambm encontrou respaldo na literatura por meio do modelo do
Cone de Areia, para explicar o grau de importncia e de implantao dos princpios e
capacitadores da ME utilizados para apoiar diferentes prioridades competitivas das empresas.
O aprofundamento sobre o tema abordado, as relevantes informaes dos casos de um
importante setor, as relaes feitas entre estratgia de produo e ME e as discusses geradas
em torno do estudo so contribuies apresentadas neste artigo.
No entanto, por tratar-se de dois estudos de caso, a pesquisa possui resultados
provenientes de um escopo limitado. Neste sentido, fica a proposta para trabalhos futuros a
realizao de pesquisas com mltiplos casos e tambm do tipo survey em que possa-se
abranger um maior nmero de fontes respondentes e realizar uma anlise qualitativa e
quantitativa dos dados obtidos.

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