PROF.: MSc. ANTONIO TADEU DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO- 2 SEM 2014 RESUMO: CAPTULO 1 ORGANI!A"ES E ADMINISTRAO L#$%&: I'(%&)*+,& - A).#'#/(%0+,& A*(&%: A'(&'#& C1/0% A.0%* M02#.#0'& T12(&/ c&.341.1'(0%1/ )&/ 4#$%&/: L#$%&: T1&%#0 51%04 )0 0).#'#/(%0+,& A*(&%: F%0'c#/c& L0c&.61 1-7 C&'c1#(&/ 89/#c&/: O%50'#:0+;1/ Tudo o que acontece por meio de organizaes; so as organizaes que executam, de uma forma ou de outra, quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizaes complexas constituem um dos elementos mais importantes nas sociedades atuais. As pessoas nascem em ospitais, so educadas em escolas, tra!alam em uma ou outra organizao e, de acordo com sua participao em atividades pol"tico# religiosas, com frequ$ncia, ocupam lugares em organizaes. %m resumo, os mem!ros das sociedades modernas tiram grande parte de sua satisfao material, social e cultural de organizaes. & camino para a compreenso do omem moderno e da sociedade em que vive conduz, portanto, ao estudo das organizaes. As organizaes o!t$m, em m'dia, desempeno to superior aos indiv"duos, que fica, quase sempre, dif"cil uma pessoa competir sozina com aquilo que est( sendo executado por uma organizao. )enominamos O%50'#:0+,& um grupo de pessoas que se constitui formalmente para atingir o!*etivos comuns. +ncluem#se nesta definio empresas, universidades, ospitais, escolas, creces, associaes culturais, partidos pol"ticos, sindicatos, clu!es, condom"nios, cooperativas, fam"lias, organizaes no#governamentais, associaes de classes profissionais, corporaes militares, associaes de moradores de !airro etc. ,ortanto, quase tudo ' feito pelas organizaes. Assim, desde tempos pr'#ist-ricos existem organizaes. 1.1 A O%50'#:0+,& M0#/ S#.341/ P&//<$14 A partir do momento em que os mem!ros de um grupo aceitam uma liderana, est( caracterizada a exist$ncia de uma organizao, em que as pessoas aceitam a ascend$ncia de um l"der para *ulgar ou compor as diferenas entre os mem!ros de um mesmo grupo 1 . e todos, por assim dizer, o!edecem a esse l"der. %ssa organizao se caracteriza, portanto, pela exist$ncia de um l"der; os demais mem!ros do grupo /se reportam0, ou seguem esse l"der. Trata#se da forma mais simples poss"vel de organizao. %la existe nas tri!os mais primitivas da ,r'#ist-ria e mesmo em outras esp'cies animais. 1ma vez formada a organizao, ela adquire vida pr-pria e tem que ser administrada. A//#. (1.&/= 0 >&%.0 .0#/ 3%#.#(#$0 )1 &%50'#:0+,& ?*1 @ cA0.0)0 O%50'#:0+,& R0)#04= )1$#)& 0 >&%.0 )1 c&.& @ %13%1/1'(0)0. A >&%.0 R0)#04 ',& @ 0 .0#/ */*04 30%0 0 %13%1/1'(0+,& 5%9>#c0 )1 *.0 &%50'#:0+,&= .0/ & %1/*4(0)& 3%9(#c& /1%9 #)B'(#c&= /1 >#:1%.&/ 0 %13%1/1'(0+,& )0 >&%.0 U/*04= 0 ?*04 123%#.1 0 &%50'#:0+,& /#.341/.
C9 '0 @3&c0 )&/ 3&$&/ 3%#.#(#$&/= 12#/(#0. &%50'#:0+;1/ *. 3&*c& .0#/ c&.34120/ )& ?*1 0/ )0 >&%.0 R0)#04 1 U/*04= 1 ?*1 c&'>&%.1 3%&$0 )&c*.1'(04= 12#/(#0 0 &%50'#:0+,& c&. & N<$14 I'(1%.1)#9%#& 1'(%1 & L<)1% 1 /1*/ S15*#)&%1/ (= pelo menos, quatro mil anos. 1.2 D1>#'#+,& )1 O%50'#:0+,& O%50'#:0+,& ' a forma que assume toda associao umana para atingir um o!*etivo comum. /%dgar 2cein0 define organizao como a coordenao racional das atividades de certo n3mero de pessoas, que dese*am alcanar um o!*etivo comum e expl"cito, mediante a diviso das funes e do tra!alo e por meio da ierarquizao da autoridade e da responsa!ilidade. O%50'#:0+,& ' um sistema de atividades ou foras, de duas ou mais pessoas, conscientemente coordenadas0 4/5ester 6arnard07. )esse modo, segundo essa definio o /autor0 considera tr$s elementos essenciais da organizao que so: # A comunicao entre os indiv"duos; 8 a motivao para contri!uir e o 8 prop-sito comum. A//#.= 30%0 )1>#'#% (0'(& 0 A).#'#/(%0+,& ?*0'(& 0 O%50'#:0+,& 12#/(1. )*0/ 3040$%0/-cA0$1= ?*1 /,& O6D1(#$&/ 1 R1c*%/&/. A O%50'#:0+,& ' um grupo de pessoas que tra!alam *untas so! orientao de um 9"der, visando a um o!*etivo. 1ma O%50'#:0+,& ' um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de o!*etivos 4ou con*unto de o!*etivos7. : o encontro de duas ou mais pessoas ou entidades em torno de um interesse em comum. ,ortanto= 0/ &%50'#:0+;1/ /,& 5%*3&/ 1/(%*(*%0)&/ )1 31//&0/ ?*1 /1 D*'(0. 30%0 04c0'+0% &6D1(#$&/ c&.*'/. 2urgem como resposta ; necessidade dos indiv"duos de alcanar metas mais am!iciosas, imposs"veis de serem atingidas individualmente, em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao tra!alo a se efetuar. E. 3%#.1#%& 4*50%= (&)0/ 0/ &%50'#:0+;1/ (B. *. 3%&3E/#(& &* *.0 >#'04#)0)1. &s o!*etivos so in3meros, desde produzir um produto, prestar um servio, atender ;s . < necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pa"s, entre muitos outros. %ntretanto, ' esse prop-sito que confere ;s organizaes uma razo para existir. E. /15*')& 4*50%= (&)0/ 0/ &%50'#:0+;1/ /,& c&.3&/(0/ 3&% 31//&0/. 2em elas, as organizaes no t$m quem tome decises com relao aos o!*etivos, nem quem realize um con*unto de tarefas de forma a alcan(#los. Al'm disso, as &%50'#:0+;1/ 3&//*1. *.0 1/(%*(*%0 ?*1 )1>#'1 1 )14#.#(0 ?*04 @ & 30314= 0 0*(&%#)0)1 1 ?*0#/ /,& 0/ %1/3&'/06#4#)0)1/ )1 c0)0 *. )&/ /1*/ .1.6%&/. & desenvolvimento de uma 1/(%*(*%0 &%50'#:0c#&'04 envolve a definio de regras e procedimentos internos, a diviso do tra!alo, a descrio de funes, o esta!elecimento de relaes de autoridade entre seus mem!ros, entre outros. Assim, *.0 &%50'#:0+,& @ *.0 1'(#)0)1 ?*1 3&//*# *. 3%&3E/#(&F @ c&.3&/(0 3&% 31//&0/ &* .1.6%&/ 1 (1. *.0 1/(%*(*%0 )1 )#$#/,& )1 (%0604A& #'1%1'(1. )essa forma, 0/ O%50'#:0+;1/ 12#/(1. )1$#)& 0&/ /15*#'(1/ >0(&/: a7 As organizaes surgem da necessidade prim(ria de cooperao. !7 %las existem para realizar tarefas que indiv"duos no podem desempenar sozinos. c7 ,or limitaes f"sicas, !iol-gicas o ser umano !usca cooperao de semelantes. d7 : o meio mais eficiente de satisfazer um grande n3mero de necessidades umanas. Assim, 0/ (%B/ %0:;1/ >*')0.1'(0#/ ?*1 1234#c0. 0 12#/(B'c#0 )0/ &%50'#:0+;1/ so: 07 R0:;1/ /&c#0#/ = pessoas necessitam de relacionamento com outras pessoas para viver. 67 R0:;1/ M0(1%#0#/ = pessoas se organizam para alcanar tr$s coisas que isoladamente *amais conseguiriam sozinas: aumento de a!ilidades; compresso do tempo e acumulao de conecimento. c7 E>1#(& S#'1%5</(#c& = vem da origem da palavra 2inergia, ou se*a, ' o calor umano existente entre as pessoas do grupo ou da organizao. P&%(0'(&= 0/ 31//&0/ /,& & 3%#'c#304 %1c*%/& &* #'/*.& )0/ &%50'#:0+;1/. P&/(& #/(&= 0/ &%50'#:0+;1/ /,& 5%*3&/ )1 31//&0/ ?*1 */0. %1c*%/&/= (0#/ c&.&F 8 R1c*%/&/ H*.0'&/: 4,essoal; >o de o!ra7; 8 R1c*%/&/ M0(1%#0#/: padronizao de documentos; evitar desperd"cios 4formul(rios e c-pias7; 8 R1c*%/&/ F#'0'c1#%&/: sa!er utiliz(#los da melor forma; 8 R1c*%/&/ )0 I'>&%.0+,&: estudar os sistemas e rotinas administrativas; definir e estruturar os dados contemplados; 8 R1c*%/&/ )& E/30+&: melor distri!uio do espao; 8 R1c*%/&/ )& T1.3&: evitar desperd"cio de tempo e re#tra!alo. < ? Assim a M*)0'+0 '& c&'(12(& O%50'#:0c#&'04 ' conceituada como sendo a passagem de uma situao para outra diferente e implica em ruptura, transformao, pertur!ao e interrupo. )essa forma, a O%50'#:0+,& 3&//*# (0.6@. )&#/ &*(%&/ c&.3&'1'(1/ #.3&%(0'(1/= ?*1 /,&: - P%&c1//&/ )1 T%0'/>&%.0+,&: ' um con*unto ou sequ$ncia de atividades interligadas, com comeo, meio e fim, que utiliza recursos, como tra!alo umano e equipamentos, para fornecer produtos e servios. ,ortanto, um processo ' a estrutura de ao de um sistema. Todas as organizaes podem ser desmem!radas em processos, assim, o processo mais importante de todas as organizaes ' o de produo. &utro processo importante ' o de administrao de recursos umanos, que consiste em transformar necessidades de mo de o!ra em pessoas capacitadas e motivadas, desde seu ingresso at' seu desligamento da organizao. 8 D#$#/,& )& T%0604A&: ' o processo que permite superar as limitaes individuais por meio da especializao. Assim temos: 0 %0c#&'04#:0+,& '0 )#/(%#6*#+,& )1 (0%1>0/F >1%%0.1'(0/ .0#/ 0)1?*0)0/ 1 14#.#'0+,& )1 0(#$#)0)1/ )1/'1c1//9%#0/. 1.G F*'+;1/ O%50'#:0c#&'0#/ A/ >*'+;1/ &%50'#:0c#&'0#/ /,& 0/ (0%1>0/ 1/31c#04#:0)0/ ?*1 0/ 31//&0/ 1 &/ 5%*3&/ 121c*(0.= 30%0 ?*1 0 &%50'#:0+,& c&'/#50 %104#:0% /1*/ &6D1(#$&/. )esse modo 0/ >*'+;1/ .0#/ #.3&%(0'(1/ de qualquer organizao so analisadas de forma sucinta a seguir: 07 F*'+,& P%&)*+,& H&* O31%0+;1/7: tem como o!*etivo !(sico fornecer o produto ou servio da organizao. Assim, ,roduo ' uma palavra gen'rica, que indica todos os tipos de operaes de transformao de insumos para fornecer produtos ou servios. 67 M0%I1(#'5: o o!*etivo !(sico da funo de mar@eting ' esta!elecer e manter a ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usu(rios ou p3!lico#alvo. A//#.= 0/ 0(#$#)0)1/ )1 M0%I1(#'5 /,&: )1/1'$&4$#.1'(& )1 3%&)*(&/= )1>#'#+,& )1 3%1+&/= 3%&3050')0 1 $1')0/= 1'(%1 &*(%0/. c7 P1/?*#/0 1 D1/1'$&4$#.1'(& HPJD7: o o!*etivo !(sico ' transformar as informaes de mar@eting, as id'ias originais e os avanos da ci$ncia em produtos e servios. )7 F#'0'+0/: cuida do dineiro da organizao. Assim, a funo financeira de uma organizao tem por o!*etivo a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas, no caso das empresas. 17 R1c*%/&/ H*.0'&/: a funo de recursos umanos ou de gesto de pessoas, tem como o!*etivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. Assim, essa funo tem como componentes outras funes como plane*amento de mo de o!ra, recrutamento e seleo, treinamento, avaliao de desempeno e remunerao, entre outras.
1.4 O%50'#:0+,& F&%.04 1 I'>&%.04 ? A ,ara que exista uma O%50'#:0+,& F&%.04 ' necess(rio, al'm do o!*etivo, um con*unto de regras mais ou menos permanentes e uma estrutura esta!elecendo os pap'is e as relaes entre os seus mem!ros. A O%50'#:0+,& F&%.04 %1?*1% 0*(&%#)0)1 )0/ 31//&0/ ?*1 121%c1. & c&'(%&41 1 1/(06141c1. 0 >&%.0 )1 /*0 *(#4#:0+,&= 61. c&.& 0 )#$#/,& )& (%0604A& 1 0/ %140+;1/ >&%.0#/ 1'(%1 &/ /1*/ .1.6%&/. )entro das organizaes formais, desenvolvem#se sempre grupos espontBneos de pessoas que t$m afinidades, ou interesses, ou conecimentos comuns. %ssas relaes pessoais funcionam como mecanismos fort"ssimos de comunicao e podem afetar as decises, favorecendo ou pre*udicando a organizao formal. ,ortanto, em s"ntese O%50'#:0+,& F&%.04 /15*1 *.0 A#1%0%?*#0= &')1 12#/(1. 0 )#$#/,& )& (%0604A&= 1/31c#04#:0+,& )& (%0604A&= &* /1D0= &/ 5%*3&/ /,& >&%.0)&/ 3140 %0c#&'04#)0)1. A/ O%50'#:0+;1/ I'>&%.0#/ tendem a fortalecer o poder dos seus mem!ros, que o!t$m informaes por meio do grupo e podem us(#las em !enef"cio pr-prio. ,odem existir tam!'m trocas de !enef"cios rec"procos, geralmente em pre*u"zo da &rganizao Cormal. N0 O%50'#:0+,& I'>&%.04, o prest"gio de cada um no est( diretamente vinculado ; ierarquia mas ; aceitao que se consegue dos demais mem!ros. %ssas /redes0 informais podem, por'm, servir de exemplo em relao ; facilidade de comunicao que existe no seu interior. Assim, a O%50'#:0+,& I'>&%.04 )1 60/1#0 '0 >&%.0+,& )1 5%*3&/ )1 #'(1%1//1/= ?*1 /,& 5%*3&/ #'>&%.0#/ '0 &%50'#:0+,& ?*1 /1 D*'(0. 1. %0:,& )1 *. #'(1%1//1 c&.*.= 1. 51%04= ',& %140c#&'0)& 0&/ #'(1%1//1/ )0 &%50'#:0+,&. ,ortanto, em s"ntese a O%50'#:0+,& I'>&%.04 @ & c&'D*'(& )1 #'(1%0+;1/ 1 %140c#&'0.1'(&/ ?*1 /1 1/(06141c1. 1'(%1 0/ 31//&0/= &c&%%1')& *.0 )#'K.#c0 )1 5%*3&/= &')1 &/ 5%*3&/ /,& >&%.0)&/ 3140 '0(*%04#)0)1. 1.L A O%50'#:0+,& 1 /1* A.6#1'(1 E2(1%'& 1ma organizao cont'm elementos umanos e materiais empenados, coordenadamente, em atividades orientadas para resultados, ligados por sistemas de informao e influenciados por um am!iente externo, com o qual a organizao interage permanentemente. & ponto importante dessa definio ' o am!iente externo. Denuma organizao est( isolada, mas inserida em um 0.6#1'(1 12(1%'& que atua so!re ela e so!re o qual ela tam!'m age. Ao ela!orar seus planos, a empresa considera o am!iente em que est( inserida e, em muitos casos, procura atuar so!re esse am!iente para modific(#lo a seu favor. I//& c0%0c(1%#:0 0/ &%50'#:0+;1/ c&.& /#/(1.0/ 061%(&/. U. /#/(1.0 >1cA0)& tem poucas entradas e sa"das para o am!iente externo. Euase todas as organizaes t$m muitas entradas e sa"das para o am!iente externo. Teoricamente, *. /#/(1.0 >1cA0)& @ *. /#/(1.0 #/&40)&= ?*1 ',& #'(1%051 c&. & 0.6#1'(1 '& ?*04 1/(9 #'/1%#)&.
& am!iente que circunda a organizao, e no qual ela vive, pode ser melor compreendido se o dividirmos no am!iente geral, ou .0c%&0.6#1'(1, que influencia todos os sistemas nele existentes, e & 0.6#1'(1 &31%0c#&'04, que atua mais diretamente so!re a organizao. ,ortanto, & .0c%&0.6#1'(1 @ *. 0.34& /#/(1.0 ?*1 1'$&4$1 0/ &%50'#:0+;1/= 06%0'51')& &/ 0/31c(&/ )1.&5%9>#c&/= c#1'(<>#c&/= (1c'&4E5#c&/= 1c&4E5#c&/= ></#c&/= 3&4<(#c&/= 1c&'M.#c&/= /&c#0#/ 1 c*4(*%0#/. & macroam!iente interage permanentemente A F com a organizao e esta procura influenci(#lo, mas sua capacidade para tanto ' limitada. O .#c%&0.6#1'(1 @ c&'/(#(*<)& 3&% /#/(1.0/ 3%E2#.&/ - 1.3%1/0 1 ?*1 #'(1%051. c&. 140 )1 .0'1#%0 >&%(1 1 31%.0'1'(1. A6%0'51 &/ >&%'1c1)&%1/ )1 #'/*.&/= &/ c4#1'(1/= &/ c&.31(#)&%1/ 1 &/ E%5,&/ 5&$1%'0.1'(0#/ &* %15*40.1'(0)&%1/. Assim, o microam!iente influencia permanentemente a empresa e esta tam!'m procura influenci(#lo tendo, na maioria dos casos, alguma capacidade para isso. P&)1.&/ c&'c4*#% ?*1 &/ 0).#'#/(%0)&%1/ )1$1. /1% c030:1/ )1 0)03(0% /*0 &%50'#:0+,& 0& 0.6#1'(1 '& ?*04 140 0(*0. ,ortanto, /*%51. &/ S(0I1A&4)1%/ ?*1 /,& #')#$<)*&/ &* 5%*3&/ ?*1 051. /&6%1 0 &%50'#:0+,& 1 /,& 3&% 140 0>1(0)&/. Assim temos, &/ S(0I1A&4)1%/ 12(1%'&/ ?*1 /,&: 5&$1%'&F .<)#0F /#')#c0(&/F >&%'1c1)&%1/F c4#1'(1/ 1(c= ?*1 0(*0. '& 0.6#1'(1 12(1%'& )0 &%50'#:0+,& 1= (1.&/ (0.6@.= &/ S(0I1A&4)1%/ #'(1%'&/ ?*1 /,& &/ 1.3%150)&/ 1 &/ /Ec#&/ ?*1 0(*0. '& 0.6#1'(1 #'(1%'& )0 &%50'#:0+,&. 1.N EFICIONCIA E EFICPCIA 1.N.1 E>#c#B'c#0 : a capacidade de realizao das atividades da organizao minimizando a utilizao dos seus recursos. P&%(0'(& 1. /<'(1/1= 0 1>#c#B'c#0 @ .#'#.#:0% &* %1)*:#% 0 ?*0'(#)0)1 )1 %1c*%/&/ *(#4#:0)&/= 30%0 3%&)*:#% .0#/= &* /1D0= 0*.1'(0% 0 3%&)*(#$#)0)1 *(#4#:0')& 0 .1'&% ?*0'(#)0)1 )1 %1c*%/&/. 1.N.2 E>#c9c#0 : a capacidade de realizar as atividades da organizao de modo a alcanar os o!*etivos esta!elecidos. P&%(0'(&= 1. /<'(1/1 0 1>#c9c#0 &c&%%1 ?*0')& 0 &%50'#:0+,& %104#:0 H&* 0(#'517 &/ /1*/ &6D1(#$&/= &* /1D0= ?*0')& 0 &%50'#:0+,& c*.3%1 c&. 0 .#//,& )0 1.3%1/0. O >*(*%& )1 ?*04?*1% &%50'#:0+,& )131')1 )0 ?*04#)0)1 )1 /*0 )#%1+,&. A//#. (1.&/ 0 #.3&%(K'c#0 )0 )#%1+,&: Denuma organizao pode fazer mais do que permitem seus principais administradores; afinal de contas, o gargalo est( sempre na parte superior da garrafa. D1 (&)0/ 0/ (0%1>0/ )1 *.0 &%50'#:0+,&= 0 .0#/ )#><c#4= .0/ (0.6@. 0 .0#/ #.3&%(0'(1= @ 1/(%*(*%0% 0 /*0 04(0 0).#'#/(%0+,&. 2-7 C&'c1#(&/ 89/#c&/: A).#'#/(%0+,& 2.1 A A).#'#/(%0+,& c&.& C#B'c#0 F G 2o! o ponto de vista etimol-gico a palavra administrao adv'm do latim e significa: AD D#%1+,&= (1')B'c#0. MINISTER - 2u!ordinao, o!edi$ncia. A administrao ' uma ci$ncia "!rida, que se vale dos princ"pios de v(rias outras ci$ncias, que incluem as (reas de exatas, umanas, sociais e at' !iol-gicas. P&%(0'(&= 0 0).#'#/(%0+,& @ *.0 C#B'c#0 S&c#04 A34#c0)0. A//#.= c&. & 030%1c#.1'(& )0/ O%50'#:0+;1/= /*%51 0 '1c1//#)0)1 )1 0).#'#/(%9-40/. ,osto isto, em um mundo cada vez mais glo!alizado e competitivo, o sucesso ou o insucesso das organizaes depende da qualidade de sua administrao. 2o os administradores que esta!elecem o!*etivos e guiam a organizao de forma a alcan(# los. 2o tam!'m eles que preparam a organizao para a mudana, procurando adapt(#la a um am!iente cada vez mais dinBmico e imprevis"vel. )esse modo, para uma organizao ser !em#sucedida, ela depende de seus administradores. 2.2 A A).#'#/(%0+,&: C&'c1#(&/ A).#'#/(%0+,& ' & 3%&c1//& )1 c&&%)1'0+,& )& (%0604A& dos mem!ros de uma organizao e 04&c0+,& )&/ %1c*%/&/ &%50'#:0c#&'0#/ para 04c0'+0% &/ &6D1(#$&/ 1/(06141c#)&/ de uma forma eficaz e eficiente. A).#'#/(%0+,& ' o ato de tra!alar com e por meio de pessoas para realizar os o!*etivos tanto da organizao quanto de seus mem!ros.
Assim, 12#/(1. (%B/ 0/31c(&/ cA0$1/ que devem ser apontados nesta definio, que so: 8 )( maior $nfase ao elemento umano na organizao. 8 Cocaliza a ateno nos resultados a serem alcanados, isto ', nos o!*etivos ao inv's das atividades. 8 +nclui o conceito de que a realizao dos o!*etivos pessoais de seus mem!ros deve ser integrada ; realizao dos o!*etivos organizacionais. A).#'#/(%0+,& ' administrar a ao atrav's das pessoas com o!*etivo definido. A).#'#/(%0% ' o!ter resultados por meio de pessoas, ou se*a, ' o ato de tra!alar com pessoas para realizar os o!*etivos da organizao e de seus mem!ros. A).#'#/(%0% ' tomar decises para c*#)0% 0)1?*0)0.1'(1 )&/ %1c*%/&/ 1 %104#:0% &6D1(#$&/. A).#'#/(%0% ' tomar decises, ' administrar pessoas e tra!alar com informaes, visando atingir os o!*etivos da organizao. ,ortanto, em s"ntese a A).#'#/(%0+,& @ & 3%&c1//& )1 340'1D0%= &%50'#:0%= )#%#5#% 1 c&'(%&40% & */& )1 %1c*%/&/ 0 >#. )1 04c0'+0% &6D1(#$&/. G H A//#.= )1'(%& )0 3%E3%#0 )1>#'#+,& )1 A).#'#/(%0+,& 3&)1.&/ 12(%0#% &/ c&'c1#(&/ )1 E>#c#B'c#0 1 E>#c9c#0.
& administrador ' aquele que conduz um grupo de pessoas para os resultados dese*ados. A ess$ncia do papel do administrador ' o!ter resultados pelo desempeno da equipe que ele supervisiona e coordena. ,ortanto, o administrador depende de terceiros para alcanar seus o!*etivos e de seu grupo, assim como deve ter condies de liderar os mem!ros da sua equipe e de tomar decises em nome dessa equipe. >arI ,ar@er Collet disse que a administrao ' a arte de fazer coisas por meio das pessoas. %sta definio d( $nfase ao papel do administrador, no sentido de o!ter resultados, conseguindo que outros faam o que ' necess(rio, em de faz$#lo pessoalmente. D nova era da +nformao, a capacidade de o!ter resultados por meio de terceiros torna#se priorit(ria, pois o conecimento est( na mente das pessoas, e a c030c#)0)1 )& 0).#'#/(%0)&% 30%0 /061% (%0'/>&%.0% c&'A1c#.1'(& 1. %1/*4(0)&/ %1?*1% A06#4#)0)1= 04@. )1 c&'A1c#.1'(&/ )0 0).#'#/(%0+,&. & administrador, tra!ale ou no em empresa, deve agir como empres(rio, transformando recursos em produtos, isto ', em !ens e servios dese*ados pelas pessoas. 1ma das principais qualidades do administrador ' sa!er tomar decises, pois no existem decises perfeitas e ele ter( que pesar as vantagens e desvantagens de cada alternativa para escoler a melor. & administrador da empresa deve sempre, em toda ao e deciso, colocar, em primeiro lugar, o desempeno econJmico. %le s- pode *ustificar sua exist$ncia e sua autoridade pelos resultados econJmicos o!tidos. ,odem existir grandes resultados no econJmicos, como a felicidade dos mem!ros do neg-cio, a contri!uio ao !em#estar ou ; cultura da comunidade etc. Do entanto, o administrador ter( falado, se no produzir os !ens e servios dese*ados pelo consumidor, por um preo que este este*a disposto a pagar. Ter( falado, se no melorar a capacidade produzir riqueza que existe nos recursos econJmicos a ele confiados. & administrador dentro do seu Bm!ito, esta!elece o!*etivos e rumos e dirige as pessoas que executam o tra!alo. A administrao requer pr(tica e !om senso. 6om senso ' necess(rio, mas no suficiente para qualquer !om administrador. %xperi$ncia, conecimento dos princ"pios de administrao, a!ilidade em lidar com as pessoas e muita responsa!ilidade so indispens(veis. 1m !om administrador deve ter, acima de tudo, alto grau de compreenso de si pr-prio e da sua equipe. &utra caracter"stica importante dos administradores ' compreender a realidade em que esto inseridos, isto ', o am!iente em que vivem. Euem administra uma instituio no 6rasil tem que conecer nosso pa"s, suas ra"zes, suas tradies, seus costumes, os (!itos do seu povo, seus valores priorit(rios, suas caracter"sticas, suas qualidades e seus defeitos. Tam!'m, no podemos deixar de mencionar a leitura dos !ons peri-dicos. 5om a velocidade das mudanas no am!iente, nenum administrador de !om n"vel pode deixar de estar a par do que est( sendo pu!licado na m"dia. ,ortanto, todo administrador que dese*a alcanar os n"veis mais altos de sua organizao deve ter uma !ase s-lida, pois nesses n"veis ' necess(rio o conecimento gen'rico de todas as funes. &s especialistas esto cada vez mais limitados no Bm!ito H K das organizaes e correm riscos maiores de dificuldades de adaptao a situaes novas. ,osto isto, pergunta#se: 8 %xistir( um administrador ideal, padro para qualquer situaoL Eualquer executivo sa!e que uma empresa precisa de todos os tipos de administrador, para os mais diversos n"veis. As qualidades necess(rias a um encarregado de fa!ricao podem ser opostas ;s exigidas de um diretor de produo. &s livros que tratam do aperfeioamento dos executivos esto repletos de tentativas para definir as qualidades necess(rias aos executivos. %stas parecem !astante racionais, mas !asta que se examinem os !em# sucedidos em qualquer empresa para ver como suas qualificaes pessoais variam enormemente em uma lista ideal de virtudes executivas. Algumas a!ilidade necess(rias ao administrador, podem ser v(lidas em quase todos os casos, por'm ' sa!ido que, conforme a posio, as a!ilidades requeridas variam. Assim temos, as seguintes a!ilidades necess(rias ao administrador: 5omunicao e expresso; racioc"nio l-gico cr"tico e anal"tico; viso sist$mica e estrat'gica; criatividade e iniciativa; negociao; tomada de deciso; liderana e tra!alo em equipe. %m funo desse questionamento, R&61%( L. Q0(:= 1. 0%(#5& '0 H0%$0%) 8*/#'1// R1$#1R= /#'(1(#:&* 1. (%B/ (#3&/ 0/ A06#4#)0)1/ '1c1//9%#0/ 0& 0).#'#/(%0)&%. ,ressupJs Matz que o administrador se*a algu'm que: a7 dirige as atividades de outras pessoas e !7 assume a responsa!ilidade de atingir determinados o!*etivos por meio da soma de esforos. S15*')& 1/(0 )1>#'#+,&= *.0 0).#'#/(%0+,& 61.-/*c1)#)0 30%1c1 03�%-/1 1. (%B/ A06#4#(0+;1/ 69/#c0/= ?*1 cA0.0%1.&/ )1 (@c'#c0= A*.0'0 1 c&'c1#(*04.
,or fim, o sucesso de um administrador na vida profissional no est( inteiramente relacionado ;quilo que le foi ensinado, ao seu !rilantismo acad$mico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. %sses aspectos so importantes, por'm esto condicionados a caracter"sticas de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. & conecimento tecnol-gico da Administrao ' fundamental, !(sico e indispens(vel, mas )131')1= /&6%1(*)&= )0 31%/&'04#)0)1 1 )& .&)& )1 05#% )& 0).#'#/(%0)&%= &* /1D0= )1 /*0/ A06#4#)0)1/.
2.G R1?*#/#(&/ (@c'#c&/ 1 #'(141c(*0#/ 0 *. A).#'#/(%0)&%: 0/ HA8ILIDADES 12#5#)0/. H9 314& .1'&/ (%B/ (#3&/ )1 A06#4#)0)1 '1c1//9%#0/= /15*')& & SA*(&% QAT!T= 30%0 que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo, que so: 8 H06#4#)0)1 T@c'#c0: consiste em utilizar conecimentos, m'todos, t'cnicas e equipamentos necess(rios para a realizao de suas tarefas espec"ficas, atrav's de sua instruo, experi$ncia e educao. P&%(0'(&= 0/ A06#4#)0)1/ (@c'#c0/ c&%%1/3&')1. 0 S*31%$#/,& )1 P%#.1#%0 L#'A0= c&.3&/(0 3&% S*31%$#/&%1/= M1/(%1/ 1 L<)1%1/ )1 G%*3&. K 1N 8 H06#4#)0)1 H*.0'0: consiste na capacidade e no discernimento para tra!alar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. P&%(0'(&= 0/ A06#4#)0)1/ A*.0'0/ c&%%1/3&')1. 0 G1%B'c#0 I'(1%.1)#9%#0= c&.3&/(0 3&% G1%1'(1/ )1 D#$#/,&= G1%1'(1 )1 D130%(0.1'(&= 1 G1%1'(1 )1 /1+,&. 8 H06#4#)0)1 C&'c1#(*04 HV#/,& /#/(B.#c07: consiste na a!ilidade para compreender as complexidades da organizao glo!al e o a*ustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. %sta a!ilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os o!*etivos da organizao total e no apenas de acordo com os o!*etivos e as necessidades de seu grupo imediato. P&%(0'(&= 0/ A06#4#)0)1/ c&'c1#(*0#/ c&%%1/3&')1. 0 A).#'#/(%0+,& S*31%#&%= c&.3&/(0 3&% D#%1(&%1/= V#c1-D#%1(&%1/ 1 A//1//&%1/= ?*1 c&%%1/3&')1 0& T&3& &* 0 30%(1 A4(0 )0 A).#'#/(%0+,&. A 0)1?*0)0 c&.6#'0+,& )1//0/ A06#4#)0)1/ $0%#0 - .1)#)0 ?*1 *. #')#$<)*& /&61 '0 1/c040 H#1%9%?*#c0= )1 3&/#+;1/ )1 S*31%$#/,& 0 3&/#+;1/ )1 04(0 D#%1+,&. A 60/1 )& )1/1'$&4$#.1'(& )0 T1&%#0 G1%04 )0 A).#'#/(%0+,& ' constitu"da pela predominBncia das organizaes e sua importBncia para a sociedade moderna, !em como a necessidade de administradores competentes. A A).#'#/(%0+,& @ *.0 3040$%0 ?*1 123%#.1 *.0 #)@#0 0'(#50: (&.0% )1c#/;1/ 30%0 c*#)0% 0)1?*0)0.1'(1 )&/ %1c*%/&/ 1 %104#:0% &6D1(#$&/. %sse processo de tomar e executar decises compreende cinco processos principais interligados: plane*amento, organizao, liderana 4e outros processos da gesto de pessoas7, execuo e controle. A//#. (1.&/ 0/ 0L Hc#'c&7 3%#'c#30#/ F*'+;1/ )& P%&c1//& )1 G1/(,&= .1)#0'(1 0/ /#540/ POCCC: -P40'1D0.1'(&. & processo de plane*amento ' a ferramenta para administrar as relaes com o futuro. As decises que tentam influenciar o futuro, ou que sero colocadas em pr(tica no futuro, so decises de plane*amento. - O%50'#:0+,&. &rganizao ' o processo de dispor os recursos em uma estrutura que facilite a realizao dos o!*etivos. & processo de organizar consiste no ordenamento dos recursos, ou na diviso de um con*unto de recursos em partes coordenadas, segundo algum crit'rio ou princ"pio de classificao.. & resultado desse processo cama#se estrutura &rganizacional. U C&.0')& &* D#%1+,& &* L#)1%0'+0. 9iderana ' o processo de tra!alar com pessoas para possi!ilitar a realizao de o!*etivos. 9iderana ' um processo complexo, que c&.3%11')1 )#$1%/0/ 0(#$#)0)1/ )1 0).#'#/(%0+,& )1 31//&0/, como coordenao, direo, motivao, comunicao e participao no tra!alo em grupo. 8 C&&%)1'0+,& &* E21c*+,&. & processo de execuo consiste em realizar atividades plane*adas, por meio da aplicao de energia f"sica e intelectual. U C&'(%&41. & processo de controle procura assegurar a realizao de o!*etivos. 5ontrolar ' a funo que consiste em comparar as atividades realizadas com as atividades plane*adas, para possi!ilitar a realizao dos o!*etivos. 1N 11 ,ortanto, &/ P%&c1//&/ A).#'#/(%0(#$&/ /,& (0.6@. cA0.0)&/ F*'+;1/ A).#'#/(%0(#$0/ &* F*'+;1/ G1%1'c#0#/. E'(1')1% 0 A).#'#/(%0+,& c&.& 3%&c1//& ?*1 /1 c&.3;1 )1 &*(%&/ 3%&c1//&/ &* >*'+;1/ @ 0 1//B'c#0 )& cA0.0)& E'>&?*1 F*'c#&'04= &* A6&%)051. F*'c#&'04 )0 A).#'#/(%0+,&. 2.4 A).#'#/(%0+,& '0/ O%50'#:0+;1/ Das organizaes, &/ 0).#'#/(%0)&%1/ &* 51%1'(1/ /,& 0/ 31//&0/ %1/3&'/9$1#/ 314& )1/1.31'A& )1 &*(%0/ 31//&0/= ?*1 >&%.0. /*0 1?*#31= 1 /&6%1 1//0 1?*#31 (B. 0*(&%#)0)1. A Autoridade ' um tipo especial de recurso, que d( aos gerentes a capacidade ou poder de tomar decises e acionar o tra!alo de seus funcion(rios e outros recursos. Das organizaes, os gerentes so tam!'m camados de 5efes. 2.L E/(*)&/ /&6%1 G1%1'(1/ Assim, para muitos autores, o tra!alo dos gerentes compreende: - A(#$#)0)1/ )1 (&.0% )1c#/;1/ HPOCCC7. U A(#$#)0)1/ )1 3%&c1//0% #'>&%.0+;1/ . U A(#$#)0)1/ )1 %140c#&'0%-/1 c&. 31//&0/= )1 )1'(%& 1 >&%0 )0 &%50'#:0+,&. 2.N P03@#/ I'(1%31//&0#/ ,ap'is interpessoais so aqueles que envolvem relaes do gerente com pessoas de dentro e fora da organizao: funcion(rios, colegas, cefes, colegas e superiores dos cefes, clientes, integrantes da comunidade, autoridades, fornecedores etc. A//#. /,& 0G H(%B/7 &/ 303@#/ #'(1%31//&0#/ ?*1 &/ 51%1'(1/ )1/1.31'A0.: I.051. )& CA1>1F L<)1% 1 L#50+,&. 2.V P03@#/ )1 P%&c1//0.1'(& )1 I'>&%.0+;1/ &s gerentes precisam de informaes em todas as suas atividades. ,ara tomar decises, produzir ou analisar relat-rios, avaliar desempenos e tra!alar com grupos, os gerentes precisam de informao. Tra!alar com informao significa desempenar os seguintes pap'is: >onitor; )isseminador e ,orta#voz. 2.W P03@#/ )1 D1c#/,& Tomar decises ' a ess$ncia do tra!alo de administrar. &s pap'is gerenciais que envolvem a tomada de )1c#/,& /,& &/ /15*#'(1/: 1.3%11')1)&%= c&'(%&40)&% )1 )#/(X%6#&/= 0).#'#/(%0)&% )1 %1c*%/&/ 1 '15&c#0)&%. 2.Y C&.31(B'c#0/ G1%1'c#0#/ 11 1. 5ompet$ncias so conecimentos, a!ilidades e atitudes necess(rios para uma pessoa desempenar atividades. As compet$ncias desenvolvem#se por meio de experi$ncia profissional, educao formal e informal e conviv$ncia familiar e social. 2.10 C&.31(B'c#0/ I'(1%31//&0#/ 5ompet$ncias interpessoais so as que o gerente usa para liderar sua equipe, tra!alar com seus colegas, superiores e clientes e relacionar#se com todas as outras pessoas de sua rede de contatos. 2.11 C&.31(B'c#0 I'(%031//&04 A compet$ncia +ntrapessoal compreende todas as realoes e formas de reflexo e ao da pessoa a respeito dela pr-pria, como: autoan(lise, autocontrole, automotivao, autoconecimento, capacidade de organizao pessoal e administrao do pr-prio tempo. A A).#'#/(%0+,& ' praticada desde que existem os primeiros agrupamentos umanos. A .&)1%'0 T1&%#0 G1%04 )0 A).#'#/(%0+,&, que se estuda o*e ' formada por conceitos que surgiram e v$m#se aprimorando ( muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram pro!lemas pr(ticos e precisaram de t'cnicas para resolv$#los. O( no /@c*4& ZZI, a A).#'#/(%0+,& e as O%50'#:0+;1/ esto sofrendo grandes transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua efici$ncia, ou se*a, fazer mais, com menor quantidade de recursos. ,or fim, aumenta a #.3&%(K'c#0 )0 A).#'#/(%0+,& E.3%11')1)&%0: o movimento que procura estimular as pessoas a serem seus pr-prios patres. Al'm disso, a id'ia de A).#'#/(%0+,& P0%(#c#30(#$0 gana muito espao com essa tend$ncia, pois ' preciso educar funcion(rios operacionais para serem seus pr-prios gerentes. 1.