E BURNOUT, o que ?

Voc j esteve a ponto de ter um ataque histrico no trabalho? J est cansado s de pensar no que
ter de fazer amanh? Respostas positivas so um indcio de que possa vir a sofrer de burnout. O termo
designa o estgio mais acentuado do estresse.
O BURNOUT Esgotamento Profissional - foi abordado como fenmeno psicolgico em 1974
pelo psiquiatra Herbert Freudenberger. Christina Maslach, psicloga social, interessou-se pelo burnout,
como resultado da sua investigao sobre a influncia da carga emocional do trabalho no comportamento
dos profissionais de servios humanos.
Esta sndrome foi observada, inicialmente, em profisses relacionadas a um contacto interpessoal
mais exigente, tais como mdicos, psicanalistas, carcereiros, assistentes sociais, comercirios, professores,
advogados, atendentes pblicos, enfermeiros, funcionrios de departamento pessoal, telemarketing e
bombeiros.
Na atualidade as observaes j se estendem a todos os profissionais que interagem de forma ativa
com pessoas, que cuidam e/ou solucionam problemas de outras pessoas, que obedecem a tcnicas e mtodos
complexos, fazendo parte de organizaes de trabalho submetidas a avaliaes.
Burnout foi largamente difundido como uma sndrome psicolgica, decorrente da tenso emocional
crnica. Esta sndrome o resultado do estresse emocional incrementado na interao com outras pessoas.
Difere do estresse genrico e geralmente incorpora sentimentos de fracasso. Seus principais indicadores so:
exausto emocional, despersonalizao e diminuio de realizao pessoal:
- Exausto emocional sentimentos de fadiga e esgotamento energtico emocional reflete o
aspecto de estresse individual;
- Despersonalizao atitudes negativas de dureza e de distanciamento excessivo dos profissionais
em relao s pessoas beneficirias dos seus servios representa o aspecto interpessoal.
- Diminuio da realizao pessoal associada ao sentimento de incompetncia percepo de um
desempenho insatisfatrio no trabalho - retrata o aspecto de auto-avaliao.
Defensores desta sndrome como sendo diferente do estresse, alegam que esta doena envolve
atitudes e condutas negativas com relao aos usurios, clientes, organizao e trabalho, enquanto o estresse
apareceria mais como um esgotamento pessoal com interferncia na vida do sujeito e no necessariamente
na sua relao com o trabalho.Porm, pode ser compreendida como a conseqncia mais depressiva do
estresse desencadeado pelo trabalho.

As ocorrncias do Stress:

O estresse surge quando a pessoa julga no estar sendo capaz de cumprir as exigncias sociais,
sentindo que seu papel social est ameaado. Ento, o organismo reage de modo a dominar as exigncias
que lhe so impostas. Entretanto, no mundo moderno, no socialmente aceitvel que o estresse cumpra sua
funo natural de preparar o indivduo para a fuga ou para a luta. Tal reao seria considerada inadequada
do ponto de vista da adaptao dos seres humanos ante um mundo cheio de conflitos e de pseudo-harmonia.
Assim, o homem, ao confrontar-se com um estmulo estressor no trabalho impedido de manifestar reao,
ficando prisioneiro da agresso ou do medo, e obrigado a aparentar um comportamento emocional ou
motor incongruente com sua real situao neuroendcrina. Se durar tempo suficiente essa situao de
discrepncia entre a reao apresentada e o estado fisiolgico real, ocorrer um elevado desgaste do
organismo, o que pode conduzir s doenas.
Vrias das patologias hoje estudadas pela Medicina do Trabalho tm ntima correlao com o
estresse. O desgaste a que as pessoas so submetidas nos ambientes e nas relaes com o trabalho fator dos
mais significativos na determinao de doenas. Este trabalho no escapa ao conhecimento mdico, mas
tambm fato que o espao dedicado na anamnese investigao destes aspectos pequeno em relao
sua importncia.
Os fatores de estresse so variados e no se restringem aos citados acima. Atualmente, a ocorrncia
com maior incidncia e mais acentuada est no ambiente de trabalho. A partir destes fatores estressores,
podemos definir as principais ocorrncias de tipos de estresse que so:
Estresse de Trabalho;
Estresse do Envelhecimento;
Estresse na Infncia;
Estresse decorrente de doenas cardacas e do cncer.
Os agentes estressores psicossociais so to potentes quanto os microorganismos e a insalubridade no
desencadeamento de doenas. Tanto o operrio, como o executivo, pode apresentar alteraes diante dos
agentes estressores psicossociais.
Podemos destacar alguns agentes estressores psicossociais, que atuam ao nvel das necessidades
pessoais do indivduo, tais como: recompensa material, progresso na carreira, reconhecimento e status,
satisfao no trabalho, percepo do trabalho como significativa obteno de tranqilidade domstica,
preservao da sade e segurana no trabalho.
A ansiedade decorrente das preocupaes pode gerar insnia, comer demasiadamente, ou o contrrio,
comer pouco demais. Duas formas de preocupaes se destacam: uma cognitiva, com idias preocupantes, e
outra somtica, como sintoma de suor, corao disparado, tenso muscular etc.


A Qualidade de Vida no Trabalho
Em sociedades economicamente desenvolvidas, as demandas da vida profissional tm evoludo das
necessidades para sobrevivncia para as de bem-estar pessoal. O termo Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) tem sido usado para expressar o desejo de melhorias nas condies laborais.
Entre os diferentes programas de QVT que as companhias oferecem, o tempo flexvel de trabalho
(TF) (flex-time) tem se popularizado nos Estados Unidos, no Canad e na Europa. Ele possibilita benefcios
em potencial para os funcionrios, as empresas e a comunidade. Com a expanso econmica da Amrica
Latina e da sia, as questes relacionadas qualidade de vida no trabalho se tornam importantes.
Atualmente, o tempo flexvel de trabalho, comea a provocar entusiasmo nos pases emergentes, como
ocorreu anteriormente nos pases onde foi implantado o programa.
O tempo flexvel de trabalho consiste de horas de trabalho obrigatrias no meio do expediente e
horas flexveis no incio e no fim do expediente. Todos os funcionrios trabalham durante as horas
obrigatrias. No entanto, dentro da faixa de flexibilidade horria, cada pessoa determina o incio e o fim da
sua jornada. Por exemplo, o horrio obrigatrio pode ser das 10h s 15h. Assim, um funcionrio poder
trabalhar das 8h s 15h, outro das 10h s 17h, etc.
Os funcionrios gostam do tempo flexvel porque sentem mais controle sobre o uso do seu tempo.
Alguns estudos americanos indicam que o tempo flexvel tem possibilitado que a mulher permanea mais
tempo no mercado de trabalho.
Inicialmente, os administradores de empresas se mostraram pouco entusiasmados com o programa.
Receio de perder a hegemonia sobre seus subordinados e preocupao com possveis ausncias s reunies
ou insuficincia de pessoal onde necessrio. No entanto, esses mesmos administradores tm manifestado
surpresa com os resultados positivos da implantao do TF. Notam mais satisfao nos funcionrios e um
crescente comprometimento com os objetivos da empresa.
Em alguns casos, o tempo flexvel contribuiu para aumentar a produtividade e conseqentemente os
lucros da organizao. Pesquisas feitas nos Estados Unidos indicam um aumento de 1 a 5% em
produtividade.
Algumas empresas tm oferecido o TF em vez de aumento salarial. Isto especialmente ocorre nas
empresas que no tm uma filosofia salarial to competitiva quanto suas concorrentes. Quando o tempo
flexvel praticado por diversas empresas, os benefcios se estendem a toda comunidade: diminui o
congestionamento no trnsito, a poluio, o nvel de estresse das pessoas, dentre outros benefcios. Quando
administradores e funcionrios colaboram para o desenvolvimento da empresa e uma melhor qualidade de
vida no trabalho, todos lucram.


Motivao

A motivao um conceito que se invoca com freqncia para explicar as variaes de determinados
comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia para a compreenso do comportamento
humano, um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento. Os usos que
uma pessoa der s suas capacidades humanas dependem da sua motivao, seus desejos, suas carncias,
ambies, apetites, amores, dios e medos. As diferentes motivaes e cognies de uma pessoa explicam a
diferena de cada uma.
Alguns psiclogos afirmam que motivao o desejo consciente de se obter algo, sendo, assim, uma
determinante da forma como o indivduo se comporta.
As organizaes tentaram, atravs do modelo mecanicista, impor que o trabalhador separe a realidade da vida
profissional. Uma pessoa um todo, em que convivem razo e emoo, vida pessoal e profissional. Torna-se importante preparar
indivduos para gerenciar de forma mais afetiva as questes pessoais e profissionais.
Por mais simplista que possa ser, o ambiente em que as pessoas se encontram relaciona-se
diretamente com o grau de motivao de uma equipe.
As pessoas de uma organizao devem ter motivos para colocar suas potencialidades nos campos da sade espiritual,
social, psquica e biolgica a servio de sua vida e da empresa. Quanto maior for a carga de motivos que os seres humanos
tiverem para ao, maior ser o conjunto de capacitaes transformadas em ao prtica.
Qualquer unidade empresarial pode ter uma consistente e lucrativa ao na construo de motivos,
que levam pessoas a aumentar o padro, a qualidade e a quantidade de suas aes.H uma grande
preocupao em criar um clima empresarial em que as pessoas tenham ambiente de respeito, valorizao e
motivao. O que anteriormente era um instrumento da rea de recursos humanos, passa a integrar cada vez
mais a estratgia superior das empresas.
As pessoas tm muitas necessidades ao mesmo tempo. Algumas dessas necessidades so biolgicas,
como fome, sede e desconforto. Outras necessidades so psicolgicas, decorrentes de estados de tenso, tais
como necessidades de reconhecimento, estima ou realizao. Muitas dessas realizaes acabam por levar o
indivduo a se motivar para atend-las. A motivao humana decorrente de necessidades a serem
satisfeitas, como trabalhar bem para ser reconhecido, ou buscar a realizao como forma de ser aceito e
respeitado".
A atitude dos gestores define o nvel de motivao que os empregados de uma organizao podem
ter. Para motivar, indispensvel que tenham um senso claro a respeito da viso e misso da organizao.
Quando isto estiver bem claro no nvel de gesto ser preciso decodificar para todos os demais nveis
hierrquicos. Aspectos bsicos que buscam manter o nvel de motivao: investir em alegria, bem-estar,
segurana, ateno e respeito; transparncia nas informaes; viso do negcio compartilhada com os
empregados, em todos os seus nveis hierrquicos; o alinhamento entre os interesses pessoais dos
empregados com os objetivos organizacionais; um bom plano de comunicao; reconhecer a importncia
das pessoas para alcanar o sucesso; transmitir a viso e misso da organizao para todos os nveis da
empresa, incluindo o cho de fbrica, buscando o comprometimento dos empregados com as metas da,
organizao, para que sejam alcanadas com mais rapidez e mais perfeio.

Criatividade e Inovao

J no basta a eficincia. Nem a repetio continuada na execuo das tarefas. O mundo mudou e as
empresas tambm. Diferentemente das organizaes mecansticas que exigiam comportamento burocrtico,
a repetitividade, a reprodutibilidade das pessoas, as organizaes orgnicas esto impondo um padro de
comportamento novo: criativo e inovador. Nesta concepo a criatividade significa a aplicao da
engenhosidade e imaginao para proporcionar uma nova idia, uma diferente abordagem, ou uma nova
soluo de problemas. {...} os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participao, envolvimento
e empodeiramento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade. (Chiavenato, 1999:316-317)..
O gerente moderno precisa de muita habilidade para encorajar a criatividade e tolerar erros. Reconhecer
que a base para a mudana construtiva est no exerccio da criatividade, e o seu aspecto mais importante se
chama inovao.
Inovao colocar as novas idias em prtica. a convergncia delas para aplicaes concretas na
situao. As inovaes podem acontecer com os produtos ou com os processos.Em Chiavenato encontramos
sugestes para se implantar uma estrutura de criatividade nas organizaes:
1 Programa de sugestes na organizao.
2 Grupos de gerao de idias (braisntorming).
3 Oficinas de Criao ou Gerenciamento de conceitos.
4 Centros de criatividade dentro da organizao.
5 Crculos de Qualidade e Criatividade.
6 Programas de Treinamento em Qualidade.
7 Programa de Melhoria Contnua e incremento de inovao.
8 Pesquisa e desenvolvimento de idias com as pessoas.
9 Sesses criativas regulares.
10 Pessoas Facilitadores da Criatividade.
As barreiras inovao compreendem: o isolamento da administrao de topo; intolerncia para as
diferenas, negando a diversidade; interesses ocultos; o fator tempo com objetivos a curtssimos prazos;
pensamento racional, impondo a criatividade como um processo burocrtico;incentivos inadequados;
excessiva burocracia, frustrando a criatividade e inovao.
O incentivo a criatividade organizacional ocorrer quando houver um desenvolvimento aceitao da
mudana.. Esta crena pode ser incrementada dando oportunidade aos empregados de participarem com seus
gerentes da tomada de decises, assim como dos assuntos relacionados diretamente a eles - sade e
segurana no trabalho, por exemplo.. A participao de todos na fase de planejamento e implantao evitar
possveis resistncias s mudanas.
Encorajar novas idias outra forma de incentivo ao ambiente de criatividade. Estar a postos para ouuvir
sugestes dos subordinados, tempestividade na execuo ou em submet-las aos superiores
hierrquicos..Promover um clima amistoso e criativo para a interao entre as pessoas do mesmo grupo e
entre grupos diferentes para intercmbio de idias e informaes teis e possibilitar novas perspectivas na
resoluo de problemas.Tolerncia com relao a erros, dispondo tempo e recursos para experimentaes de
novas idias, mesmo que no conduzam a qualquer soluo.
Para se ter algum controle sobre tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo necessrio
definir objetivos claros, apontando linhas de orientao e limites razoveis. E, finalmente, oferecer
reconhecimento de maneira clara e tangvel com premiao ou aumento salarial. preciso demonstrar que o
comportamento criativo valorizado na organizao.


CONCLUSES
A presso no trabalho atinge nveis preocupantes, prejudica a qualidade de vida dos funcionrios e
obriga as empresas a adotar medidas contra o desgaste.
Basta apenas um toque do telefone para ficar-se irritado. As atitudes do colega da mesa ao lado
incomodam tanto que a vontade faz-lo desaparecer do planeta, nem que seja apenas temporariamente.
Isso sem contar o mau humor s em pensar nas dezenas de e-mails que precisam ser lidos, no computador
que no funciona na velocidade necessria, na cobrana que o chefe certamente ir fazer.
Quando se sente tudo isso no trabalho, no se tem dvida, o indivduo j se encontra estressado ou
muito perto de ficar. Esse sofrimento no isolado. O estresse atinge desde motoristas de nibus at
executivos, homens e mulheres, e est se tornando cada vez mais comum.
Na verdade, historicamente o trabalho sempre foi uma fonte de presso na vida do indivduo. Mas
nunca como hoje. Jamais os funcionrios se sentiram to estressados como agora. E h vrias razes que
explicam essa situao: Os fatores do cotidiano do trabalho mais associados ao estresse - pesquisas revelam
que a dificuldade de lidar com as conseqncias da globalizao da economia, como a rapidez das mudanas
tecnolgicas e a tendncia de fuso das empresas, encabea a lista do que mais estressa os trabalhadores.
Outro problema srio o medo de ser demitido do emprego ou substitudo pelas novas tecnologias e
no conseguir recolocao. Por fim, h o sofrimento das jornadas de trabalho mais extensas. Trabalha-se
demais para subir na carreira ou manter o cargo. Como se no bastasse, as relaes pessoais dentro das
companhias tambm no vo bem. Por medo de perder o lugar para o colega da mesa da frente, cansao ou
pacincia no limite, muitas pessoas acabam sendo mal-educadas, tornando o dia-a-dia ainda mais
insuportvel.
Outra prova da importncia cada vez maior que se d ao estresse que muitas empresas esto
criando alternativas para modificar essa realidade. As companhias esto mais conscientes de que as faltas, a
queda no desempenho, a rotatividade, a irritabilidade e a dificuldade de concentrao, entre outros
problemas associados ao estresse, afetam diretamente os seus ganhos. Mais uma razo para a maior
preocupao com a qualidade de vida dos funcionrios a prpria mudana no perfil dos executivos. Vale
mais no mercado o profissional talentoso, competitivo e bem preparado do ponto de vista emocional e fsico
para lidar com as presses. Comeou-se a perceber que o indivduo saudvel traz ganhos para a empresa.

O desafio do equilbrio entre os vrios papis: pessoal, familiar e profissional, e como isto interfere na
qualidade de vida.

So muitas as informaes e situaes vivenciadas no dia-a-dia, fazendo os indivduos pensarem
somente em trabalho, reunies, problemas e insatisfaes, afastando-se da possibilidade de se dar um tempo
para pensar em si mesmo, viver cada momento com emoo e qualidade.
Precisa-se rever valores, adotar a qualidade de vida como prioridade, entendendo a importncia de
fazer concesses a si mesmo e as pessoas que se ama, estabelecendo o equilbrio pessoal, familiar e
profissional.
Sabe-se que difcil equilibrar o desfrute e o trabalho quando tudo ao redor mostra que para se ter
sucesso, poder e status preciso trabalhar e agarrar todas as oportunidades oferecidas.
Sucesso solitrio no tem sentido. preciso aliar sucesso felicidade. Este o desafio para o
homem. Isto pode parecer difcil, mas no impossvel.
Felicidade no depende s de dinheiro, poder, casa bonita, emprego estimulante, carreira brilhante,
carro novo, etc. Estas coisas contam, mas muitos tm tudo isso e no so felizes.
Para ser feliz preciso ter coragem de se expor. Para receber preciso dar. No ter vergonha de
mostrar que se necessita de amor, segurana, apoio, carinho e reconhecimento, procurando viver em sintonia
consigo mesmo e com os outros ao seu redor.
Para ser feliz fundamental viver a vida plenamente. Cuidar de si mesmo e dos que o amam.
Procurar e descobrir o que fazer para ter sucesso nos papis pessoal, familiar e profissional.
Divertir-se. Aproveitar a oportunidade para aprender com os erros - descobr-los e elimin-los.
Para melhor entender a importncia de ser feliz, eis algumas dicas que ajudaro a gerenciar melhor a
vida.

DICAS DE BEM VIVER
1. Cuidar da sade; Fazer check-up regularmente.
2. Relacionar-se bem com as pessoas que ama e com os amigos.
3. Procurar conviver com o melhor de si.
4. Fazer concesses a si prprio.
5. No dar muita importncia aos erros; Aprender com eles.
6. Confiar em si prprio e na capacidade de adaptar-se s mudanas e inovar.
7. Tirar frias regularmente.
8. Ter conscincia de sua competncia profissional.
9. Saber "vender" seu trabalho e suas habilidades, muitas vezes esquecidas.
10. Pedir ajuda para solucionar problemas.
11. Praticar um hobby.
12. Viajar, olhar o mundo com outros olhos.
13. Conversar com pessoas animadas e que tenham excelente astral, pois isso ajuda a relaxar e a se
soltar.
14. Gerenciar o tempo para aproveitar melhor o seu dia. Reconhecer seus limites.
15. Praticar esportes ou longas e sadias caminhadas.
16. Ler, ouvir msica, assistir a um bom filme e caminhar despreocupadamente reduz o estresse.
17. Sair, namorar, fazer um programa diferente com quem ama.
18. Espreguiar, respirar fundo e pausadamente sempre que estiver angustiado ou ansioso.
19. Alimentar-se saudavelmente e aproveitar o horrio das refeies para descontrao.
20. Ser afetivo! Crer no amor!
21. Viver com paixo.
Acredite que estes tempos modernos so espetaculares para quem souber viver com equilbrio nos diversos papis que
exerce, lutando, fazendo redefinies. Pense nisso... Comece. E Sucesso!