UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO "LATO SENSU"

PROJETO A VEZ DO MESTRE



TTULO DO TRABALHO
MOTIVAO



Por: Pauo Robrto Damacno Lima





Orintaor
Prof M Ana Critina Guimar


Rio Janiro
2006








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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO "LATO SENSU"
PROJETO A VEZ DO MESTRE



MOTIVAO





Apresentao de monografia Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obteno do grau de especialista em Gesto de
Recursos Humanos.
Por Paulo Roberto Damasceno de ima






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AGRADECIMENTOS




....a Deus, por me permitir viver e tentar
mostrar o valor do ser umano, aos
meus pais que mesmo sem ter a exata
noo do porque estudar depois de
tantos anos me deram a maior fora,
aos meus filos que nas brincadeiras
sobre o "meu tempo me incentivaram
a no parar, a mina companeira que
por tantas vezes me esperava para
jantarmos mesmo aps um dia
cansativo de estudo e trabalo, a
orientadora professora Ana Cristina,
pela pacincia em todos os encontros e
a todos que sempre admiraram e
acreditaram na qualidade do meu
trabalo.













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DEDICATRIA



A todos os colaboradores:
" Pratique ser amigo de todos. No espere
pelas melhores condies na vida. Trace
seus planos pequenos, mdios e grandes,
de curto, mdio e longo prazos. Acredite
em voc e em seus sonhos. Em todos os
dias vea-se l. escubra seus melhores
dons. Faa o que voc gosta ou aprenda
a gostar do que faz. E assim, focado nos
seus planos pessoais e profissionais, com
a certeza do sucesso em mente e no
corao, voc sempre estar motivado.


A todos os gestores
" No faa de contas que o Clima
Organizacional bom. Certifique-se
disto.








RESUMO




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Para conecermos o que motiva o trabalador com relao atividade laboral
que desenvolve, faz-se necessrio primeiramente um aprofundamento do
assunto, motivao.
A origem do estudo da motivao iniciou-se na antigidade, mais precisamente
no edonismo e no idealismo. Por edonismo, entende-se a "tendncia a agir
de forma a evitar o que sea desagradvel e a atingir somente o agradvel.
(Piern, 1969:209)
opes (1980), afirma que o edonismo tem como filosofia a busca pelo prazer e
conforto. Deve-se a isso a importncia de se trabalar em lugar agradvel e
com boas condies de trabalo.
A contribuio dos idealistas para o estudo da motivao que, na concepo
dos mesmos a virtude (a qual significa agir de forma correta) e o saber so os
tipos de motivao mais altos.
Com o passar do tempo, foram acrescentados novos conceitos oriundos de
autores que tambm se preocuparam em estudar a motivao. No decorrer
desta fundamentao estaremos falando sobre alguns desses estudiosos,
porm sem a pretenso de abranger todos.
Davidoff (1983), Herzbeg (1975), Maslow (1954) e outros, abordam a
motivao a partir de enfoques diferentes, pelo fato de no adotarem as
mesmas linas de pensamentos. Essa diferenciao no se d no sentido
conceitual, mas sim, em como se motiva uma pessoa.
Abraam Maslow, considera muito difcil definir e delimitar a motivao, em
conseqncia da demanda exclusiva de critrios comportamentais,
externamente observveis.
Concordando com a dificuldade de se conceituar motivao, Davidoff (1983)
afirma que os psiclogos, ao estudarem a motivao, se utilizam de
constructos ou seja,"... processos internos, hipotticos que parecem explicar o
comportamento, mas no podem ser diretamente observados ou medidos.
(Davidoff, 1983385).
Para o autor, no medimos a motivao diretamente, medimos o
comportamento motivado, pois a motivao no passvel de observao.




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Apresentamos a seguir as principais teorias de motivao abordadas nesta
pesquisa.
Esse trabalo vista demonstrar como a Motivao, pode contribuir na
qualidade de vida dos colaboradores nas organizaes, bem como ser usada
como ferramenta de preveno e na obteno da elevao do lucro.
A matria tem tambm como objetivo, definir a motivao, apresentar seus
princpios e caractersticas, discutir as formas de estmulo a motivao,
apresentar correlao entre emoo e motivao, demonstrar como a
motivao pode ser usada como ferramenta nas corporaes modernas, o
perfil do profissional do novo milnio e a auto motivao, como crena e
valores interferem nos resultados, como analisar seu nvel de motivao, a
fisiologia corpomente e alma e como conquistar e manter o sucesso atravs da
motivao.













METODOLOGIA





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Para a realizao deste trabalo, foi dividido em dois momentos. No primeiro
momento busca-se efetuar uma explanao geral sobre motivao, com base
na viso dos autores que estudaram amplamente este tema.
Posteriormente, uma anlise crtica sobre o material que se conseguiu reunir,
apontando as semelanas e diferenas entre as teorias de motivao e
finalmente emisso de opinio sobre o tema.
Escolemos o mtodo dedutivo para este trabalo, pois o tema motivao um
tema muito amplo, e por isso se fez necessrio primeiramente ter que definir
motivao em um aspecto geral (universal), para depois nos restringirmos a um
conceito mais especfico de motivao no trabalo. oi utilizado novamente o
mtodo dedutivo no segundo momento do trabalo, sendo que partindo de um
aspecto geral que a motivao no trabalo nos restringimos motivao no
trabalo nas empresas.
As fontes utilizadas foram, livros, jornais, revistas, internet, manuais da
empresa pesquisada etc.










SUMRIO

NRDU 09




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CAPU - Motivao Conceitos e Princpios 1

CAPU - Manter a Motivao - bjetivos 40

CAPU Comparativo Motivao x Emoo 49

CAPU Motivar para Prevenir 3

CNCU 70

ANE 79

REERNCA GRACA 93

NDCE 95

HA DE AAA 98












INTRODUO






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limite e a profundidade da questo a ser investigada foram delimitados pelas
teorias de autores que abordam a motivao de uma forma geral e a motivao
no trabalo.
A motivao uma questo muito importante para a Psicologia, uma vez que
esta uma cincia que trabala basicamente com o comportamento, e todo
comportamento motivado.
Atualmente todos os profissionais de Recursos Humanos tm na motivao,
fator preponderante para que se forme desde a entrada na empresa, at
manuteno do bom ambiente de trabalo.
Esta pesquisa foi realizada com base nas teorias de alguns autores, que j
estudaram o assunto motivao, para que num segundo momento pudesse
me aprofundar no tema deste trabalo. No decorrer da pesquisa pude
acompanar concordncias e divergncias existentes entre os autores que
estudam este tema.
nicio esta pesquisa, definindo motivao na viso de alguns autores, entre
eles antos, que define motivao como sendo "... conunto das causas
(mveis ou motivos) que concorrem para determinar a conduta humana.
(195 405). Esta uma definio bsica, com a qual podemos expressar em
linas gerais o que motivao.
Abordo ainda os estudos feitos por Davidoff (1983), Herzbeg (1975) e Maslow
(1954), entre outros, a fim de que, luz dos trabalos destes estudiosos,
podesse compreender melor as teorias da motivao e assim conecer, de
forma mais ampla, o comportamento do ser umano no que se refere s
relaes entre empresa e trabalador.
Escoli este tema pela relevncia que este assunto tem nos dias atuais, em
funo da competitividade entre as empresas e a busca incessante do ser
umano em encontrar meios para satisfazer-se e obter a auto-realizao no
ambiente de trabalo. bserva-se que os trabaladores esto cada vez mais
exigentes em relao empresa em que vo trabalar, sendo que em um
processo de seleo de pessoal, tanto a empresa quanto o candidato ao
emprego, analisam-se mutuamente.




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Neste cenrio competitivo, cada vez mais os trabaladores so o diferencial de
uma empresa para outra o capital umano, as pessoas que nelas trabalam
tm se apresentado expressivamente como um ponto forte ou fraco das
empresas em relao s suas concorrentes. Em uma palestra, Marins cita que
"a diferena entre um sanatrio e uma empresa competitiva no so as
instalaes fsicas e nem os equipamentos que l esto, a diferena
fundamentalmente as pessoas que as compem ".
Dentro deste contexto, torna-se pertinente compreender, de forma cientfica,
como as empresas podem contribuir para que o trabalador corresponda s
expectativas que sobre ele so lanadas, tendo assim, um quadro funcional
mais motivado e comprometido com os resultados esperados.
"A motivao um conceito que nos auda a compreendermos os gestos dos
que nos rodeiam. ada a sua importncia, todo o campo de anlise sobre o
comportamento organizacional est cheio de teorias que visam a explicar o que
motiva os seres humanos, para compreendermos como suas necessidades e
seus deseos os conduzem a agir desta ou daquela forma. O grande interesse
da questo reside evidentemente na hiptese de que, se compreendemos o
que leva as pessoas a agir, ns podemos influir sobre seu rendimento.
rres, (199 8).
Acredito que o presente trabalo poder contribuir para a realidade social no
sentido de que, como verificado no cotidiano, todo indivduo emite
comportamentos motivados. Desta forma, o estudo da motivao se torna
muito importante para que pudesse me aprofundar no conecimento do ser
umano em relao s suas necessidades, seus motivos e contribuir, de
alguma forma, para o seu bem estar. De outro lado, fornece informaes para
as empresa sobre o comportamento umano e os principais fatores de
motivao.
No primeiro captulo, so detalas todas as teorias sobre motivao(antigas e
novas). No segundo so demonstrados os objetivos de se manter todos os
colaboradores motivados. No terceiro feito uma analise comparativa entre
emoo e motivao e no quarto, que o objetivo deste trabalo,
demonstrado o uso da motivao como ferramenta de preveno e




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principalmente a inteno da organizao em manter um bom ambiente interno
com seus colaboradores motivados e comprometidos.




























CAPITULO I




12


MOTIVAO : CONCEITOS E PRINCIPIOS



" ou motivado quando sinto deseja, ou carncia, anseio ou falta. Ainda no foi
descoberto qualquer estado objetivamente desejvel, que se relacione
diretamente com essas informaes subjetivas, isto , ainda no foi encontrada
boa definio comportamental de MA
(MASLOW, p. 48 , 1968)

11 CONCEITO SOB A TICA DA PSICOLOGIA
Normalmente as pessoas se negam a fazer o que solicitamos por no querer
executar esse tipo de trabalo.
A motivao a fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode
estar ligada a um desejo.
Uma pessoa no pode jamais motivar uma outra, o que pode fazer estimular
a outra.
A probabilidade de o que uma pessoa seguir uma orientao de ao desejvel
para determinado fim, est diretamente ligado fora de um desejo prprio.

12 DEFINIO
Estudar a motivao significa buscar respostas, para perguntas complexas a
respeito da natureza umana.
Para reconecermos, transpercebermos a importncia das pessoas, do ser
umano nas organizaes. Precisamos compreender os porqus dos
comportamentos passados, mas principalmente, quando j possvel, prever,
mudar ou controlar os comportamentos futuros.
egundo Aurlio uarque de Holanda, a palavra motivar significa dar motivo a,
causar, expor o motivo. sinnimo da palavra motivao causa, razo, fim e
finito.
ogo, motivao vem da palavra motivo mais o sufixo ao que quer dizer
movimento, atuao ou manifestao de uma fora, uma energia, um agente.




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s motivos podem ser externos s pessoas, ou internos, derivados os instintos,
forma inconsciente, ou dos desejos criados, formas consciente.
Assim, colocadas essas idias, pode-se entender que a MOTIVAO um
impulso que vem de dentro, isto , que tem suas fontes de energia no interior
de cada pessoa. E os impulsos externos so apenas condicionantes.

13 CONSEQNCIA DA MOTIVAO: O COMPORTAMENTO
A conseqncia de um indivduo motivado a algo o seu comportamento. odo
comportamento caracterizado por aes, e comer um comportamento, pedir
um comportamento, enfim, tudo que fazemos um comportamento.
A unidade bsica do comportamento a atividade e a ao. u seja, um
comportamento normalmente composto srie de atividades. Assim sendo, por
que as pessoas mudam de atividade Por que s vezes, deixamos de fazer
uma coisa, e passamos a fazer outras Para compreender isto, precisamos
saber as necessidades e motivos que provocam determinadas atividades.
evidente que todo desempeno supe que duas condies sejam atendidas
1) que seja capaz de execut-lo Aptides
) que se tena vontade Motivao
Motivao , em ltima anlise, caracteristicamente, uma distribuio do tempo
disponvel.
(ERGAMN,apud RCHAD, 1993)

14 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO ORGANIZACIONAL
A motivao como tpico deixa de ser um conceito cientfico para ajudar a
entender o omem na sua constituio individual, e se transforma em uma
ferramenta prtica para influenciar o comportamento do indivduo dentro e fora
das organizaes.
A administrao foi profundamente influenciada pela escola beaviorista,
comportamentalista, durante quase todo o sculo , que considera o
indivduo como impossvel, vergado diante do poder, das variveis contidas no
ambiente de trabalo, transformando-o em vtima pura conseqncia dele.




14
Agora no Antes de mais nada, que se conecer em maior profundidade
onde reside a motivao umana.
Deixando claro que o omem tem liberdade e no abdica da sua dignidade de
ser umano. Alm disso, oje, nesse tempo de globalizao, muito
freqentemente, esquecido, como indivduo fundamentalmente funciona.
Esquece-se que, no interior de sua atividade nas rganizaes, a pessoa, o
trabalador, seja em que nvel for, pe em jogo suas capacidades individuais e
responde a necessidades especficas, que so diferentes das do colega de
trabalo. No se pode tratar da mesma forma todas as pessoas. Cada uma
possui comportamentos diferentes, decorrentes de motivaes diferentes,
dentro e fora das rganizaes.
Essa diversidade de interesse permite aceitar, de forma razoavelmente clara,
que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes.
s eres Humanos so diferentes uns dos outros, desde suas informaes
genticas, vida intra-uterina e at mesmo na ora do parto. Alm das
experincias pessoais no ambiente familiar, bairro, cidade, estado, trabalo,
dentro do camado Determinismo Ambiental, pelas qual cada pessoa passa.
Nas rganizaes, por conseqncia, a disposio em melorar o nvel
motivacional dos colaboradores, passa pela identificao dos fatores de
Motivaes pessoais, de uma equipe, de um grupo e do time organizacional
como um todo. No sendo possvel querer satisfazer motivacionalmente um
espectro to grande de pessoas diferentes como as mesmas razes e
estmulos.
necessria, a personificao desses grupos e subgrupos dentro da
organizao, segmentando e qualificando o corpo e colaboradores nas
diversas escalas de motivao psicolgica, emocional, econmicofinanceira e
fisiolgica(sade), como demonstra a eoria de Maslow.



15 MOTIVAO INTERNA: A MOTIVAO VERDADEIRA




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A motivao verdadeira nasce das necessidades intrnsecas onde encontram
sua fonte de energia, nas necessidades e aes do ser umano. Assim
tambm nas rganizaes. A Motivao verdadeira a fisiolgica instintiva
e psicolgica emoes.
A Motivao interna caracterizada pelos instintos. instinto de entendido
como um padro de comportamento inerente prpria espcie, portanto,
caracterstico a ela e estereotipado, que possui uma energia prpria a ser
liberada sempre no sentido de dentro para fora.
Prmio Nobel de Medicina, 1973, onrad orenz, sugere que os instintos
aumentam a abilidade, no somente no animal como tambm do omem em
adaptar-se ao meio ambiente, promovendo uma energia interna, que busca
conseqentemente no ambiente externo, o alivio dessas tenses instintivas que
podem ser fome, respirao, sono repouso, sexo e excreo.
Ento o ato instintivo s ocorrer quando existir um estado interno de carncia.

16 MOTIVAO: A ABORDAGEM COGNITIVA E PSICANALTICA
A abordagem cognitiva da Motivao se prope a levar em considerao o que
se passa na cabea do organismo que se comporta. egundo a teoria
cognitiva, a motivao depende de experincias anteriores, do modo como a
pessoa percebe o estado de coisas que influencia o seu comportamento, o que
percebido nem sempre corresponde situao real.
ria cognitiva prega que a necessidade do indivduo organizacional, p
entender os valores, as crenas e ter a viso e a Misso da organizao
definidas, conceituadas e vivenciadas dia-a-dia. Porm impossvel conecer
verdadeiramente aquilo que se entende por motivao quando so levadas em
conta as descobertas feitas pela psicanlise de reud. em ela, no se estar
considerando o ser umano em seu aspecto autntico. Com reud, os
esquemas puramente neurolgicos, que pautavam a psicologia da poca, ficam
decididamente rompidos, passando-se ento a cogitar cientificamente, o fator
mais profundo da personalidade de cada um as emoes.




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reud entendia que o comportamento umano determinado pela motivao
do inconsciente e pelos impulsos instintivos. I, Ego e Suprgo so
conceitos bsicos da teoria freudiana, e formam a estrutura da personalidade.
i foi entendido como um reservatrio de impulsos instintivos. Ego seria o
sistema que, em contato com o mundo externo, procuraria satisfazer as
exigncias instintivas do d. E o Suprgo, crtico, censurador, formado pela
internalizao dos valores e atitudes sociais aceitveis e descartando as
reprovveis.
"Enfim, a motivao do comportamento sob a anlise freudiana, ento
proveniente do Id inconsciente, e o comportamento resulta da interao
conflituosa ou no, entre os trs sistemas.(PAN, p.104, 198).
o os contedos psicolgicos que foram anteriormente reprimidos e passaram
para a instncia do inconsciente, que so dotados de foras prprias. Assim
eles buscam sua liberao, levando o omem a agir de forma especial em
determinada direo, ou orientao especfica.
Pelo fato de buscarem liberao, os contedos inconscientes regem-se por
aquilo que se cama principio do prazer. Portanto necessrio que exista nas
organizaes, espao na cultura organizacional para a descoberta de padres
psicolgicos adequados s funescargos, levando em conta alm da
abilidade no processo, a abilidade emocional.

17 Primira Vi
171 Moo Traiciona
Este modelo est diretamente relacionado a rederic aylor, e consistia em
estudar a melor forma de ganar tempo nas atividades repetitivas, ou seja,
maior quantidade de trabalo em menor tempo possvel. omem era visto
como uma mquina desprovida de sentimentos. s administradores que
adotavam este mtodo de trabalo, acreditavam que com um sistema de
incentivos salariais era possvel motivar os trabaladores.
" A suposio bsica era que os administradores compreendiam o trabalho do
que os trabalhadores poderiam ser , que eram essencialmente preguiosos e
s motivados pelo dinheiro (NER REEMAN, 1999, p.3).




17
Este modelo fracassou aps algum perodo em vigor, segundo toner
reeman (1999 3). Com o tempo, os trabaladores aumentavam a eficincia
no trabalo e com isso produziam mais, o que acarretou em demisses por
excesso de mo de obra. ambm ouve diminuio dos incentivos salariais.
Devido a estes fatores, os trabaladores passaram a priorizar estabilidade no
trabalo ao invs de aumentos salariais.
"A princpio o modelo parecia funcionar a produo aumentava em vrias
situaes. Entretanto, medida que a eficincia aumentava, menos
trabaladores eram necessrios para as tarefas especficas. s
administradores tendiam a diminuir o incentivo salarial e as demisses
tornaram-se comuns. Nesse ponto o modelo comeou a falar, enquanto os
trabaladores comearam a exigir estabilidade no trabalo, de preferncia a
aumentos salariais temporrios e insignificantes".(NER REEMAN 1999,
p. 3)

172 O Moo a Ra Humana
Elton Mayo, juntamente com outros pesquisadores, discordavam do modelo
tradicional de motivao. egundo Mayo, citado em toner reeman (1999),
a repetitividade e o mecanicismo de muitas atividades reduziam a motivao,
enquanto que os contatos sociais contribuam para aumentar, criar e manter a
motivao. Assim, os administradores poderiam motivar seus funcionrios
reconecendo e atendendo suas necessidades sociais. Esse reconecimento
poderia ser concedido ao dar a eles mais liberdade para tomar decises e
tambm adotando uma administrao mais transparente, onde o trabalador
pudesse saber mais claramente o que se passa com a empresa em que
trabala. A partir destas descobertas de Mayo, os administradores passaram a
dar mais ateno aos grupos informais.
egundo emos (1999), Mayo se aprofundou nos estudos sobre motivao
realizando uma pesquisa entre 197 e 193 em uma empresa localizada em
Cicago-E.U.A. Destas experincias, cegou a uma concluso os operrios
tendem a reunir-se em grupos informais como fuga dos efeitos da estrutura




18
formal. s grupos informais conseguem comunicar-se com maior facilidade,
alm de encontrar ambiente de apoio para a maioria de seus problemas.
ponto de partida de Mayo e sua equipe, foi analisar as condies adversas
de trabalo, como por exemplo, a robotizao do trabalador, que deveria levar
para a empresa somente sua fora de trabalo pensar era "proibido", sendo
atividade exclusiva dos administradores. Estes pressupostos foram defendidos
pela organizao cientfica da poca e preconizados pelos tericos da Escola
Clssica de Administrao (modelo tradicional) nos primrdios do sculo.
s postulados dessa Escola assentavam-se em concepes que se revelaram
errneas. Para eles, os operrios eram dceis, aceitavam pacificamente as
normas disciplinares e podiam suportar os aborrecimentos e as exigncias,
desde que fossem remunerados.
Essa concepo gerou uma cultura de trabalo. s operrios eram conduzidos
em um regime autocrtico e a fbrica transformava-se apenas em um local em
que se trabalava e produzia, e no se tina nenum direito. Essa situao
gerou nos operrios uma reao. Com os sentimentos bloqueados, passaram a
valorizar as mnimas oportunidades em que pudessem externar o outro lado da
personalidade, o lado umano da sua motivao para congregar-se em
grupos informais, formados espontaneamente, sem disciplina rgida e em que
se sentiam aceitos.
egundo emos (1999) "as concluses de Mayo so vlidas para a
compreenso e para a motivao do trabalador brasileiro. Nosso operrio
bastante sensvel e emotivo, e valoriza a convivncia entre colegas, gostando
de viver em um mundo particular extra-empresa, de sentir-se apoiado,
cegando a renunciar a uma srie de vantagens para usufruir da convivncia
protetora dos pequenos grupos".
Em sua pesquisa, emos (1999) afirma que muitas vezes os operrios
cegam ao ponto de rejeitarem uma promoo para no se afastarem dos seus
colegas de trabalo, ou seja, do grupo informal. A mudana de turno tambm
desencadeia resistncias pelo fato do remanejamento provocar a
desarticulao dos grupos.




19
"No modelo tradicional esperava-se que os trabaladores aceitassem a
autoridade da administrao em troca de salrios altos. No modelo das
relaes umanas, esperava-se que os trabaladores aceitassem a autoridade
da administrao porque os supervisores tratavam-nos com considerao e
les permitiam influenciar a situao de trabalo. bserve que o intuito da
administrao continuava o mesmo fazer com que os trabaladores
aceitassem a situao de trabalo estabelecida pelos administradores".
RNER REEMAN (1999, p. 3).

173 Moo Do Rcuro Humano
Este modelo foi definido por Douglas McGregor. autor fez crticas ao modelo
das relaes umanas, no sentido de que no passava de um mtodo mais
sofisticado para manipular os trabaladores. utra critica feita por Mcgregor,
citado em toner reeman (1999), foi que tanto o modelo tradicional quanto o
modelo das relaes umanas simplificaram muito o conceito de motivao, se
preocupando apenas com dois fatores o dineiro e as relaes umanas.
McGregor acreditava que a motivao era muito mais abrangente.
Em seus estudos McGregor, citado em toner reeman (1999), percebeu
que os administradores tinam vises diferentes sobre os trabaladores. De
um lado, considerou os que acreditavam que todo trabalador tem averso ao
trabalo e que s trabalam porque necessitam sempre que puderem, vo
evit-lo. Estes diziam ainda, que, a maioria das pessoas preferem ser dirigidas
para no assumirem responsabilidades, porque so preguiosas e sem
ambio. A este conjunto de suposies baseadas em uma viso tradicional,
McGregor camou de teoria .
"Assim, o trabalo tem importncia secundria, e os administradores devem
coagir os empregados ou motiv-los com salrios ou mostrando considerao.
Podemos ver esta teoria funcionando tanto no modelo tradicional como no das
relaes umanas." (NER REEMAN , 1999, p. 3)
McGregor formulou uma outra teoria, que foi denominada de teoria Y. A partir
de uma relao maior do indivduo com o trabalo. Esta teoria postula que o
trabalo algo semelante diverso ou ao descanso. endo assim, as




20

pessoas tm o desejo de trabalar. e o trabalo for realizado em um ambiente
agradvel e adequado, o empregado obtm muita satisfao. Muitas pessoas
aceitam e at buscam responsabilidades e atividades em que possam utilizar
recursos prprios (inteligncia, criatividade) em benefcio da empresa.
A teoria Y, relata que "a vida industrial moderna no aproveita por inteiro o
potencial do ser umano mdio. Para aproveitar a disposio inata dos
empregados para trabalar, os administradores devem proporcionar um clima
que les d um espao de desenvolvimento pessoal. A administrao
participativa o modo ideal de faz-lo. (NER REEMAN, 1999, p.33)
utro ponto importante, citado por toner reeman (1999), que foi feito um
estudo para verificar quais so os modelos adotados pelos administradores
contemporneos, e cegou-se concluso de que os administradores se
utilizam de dois modelos "para seus subordinados, preferem o modelo das
relaes umanas tentam reduzir a resistncia aumentando o moral e a
satisfao. Para eles prprios, entretanto, os administradores preferem o
modelo dos recursos umanos sentem que seus prprios talentos so
subutilizados e buscam receber mais responsabilidade dos seus superiores"
(NER REEMAN, 1999, p. 33)
emos (1999) diz que muitas vezes as empresas definem sua filosofia em
relao ao trabalo, adotando a teoria ou a teoria Y, sendo que estes fatores
so determinantes da motivao, ou no, do seu quadro funcional. Nas
empresas que adotam a teoria , a direo tem uma imagem negativa do
quadro funcional as decises e as prticas administrativas tambm so
negativas. Entretanto, se a empresa adota a teoria Y a imagem positiva, o
omem acreditado e avaliado por seu valor, por sua potencialidade, por sua
capacidade de progredir e de desenvolver-se as decises e as atitudes da
direo com relao aos recursos umanos so positivas.








21
1 MOTIVAO TEORIAS ANTIGAS
11 MOTIVAO NA ABORDAGEM HUMANISTA
" Ningum tem o poder de mudar outra pessoa. Mas todos tem a obrigao de
mostrar novos e melhores caminhos a outros
(Maslow apud Marmind 001, p.13)
A eoria Humanista um termo genrico que designa uma abordagem da
psicologia compartilada por psiclogos contemporneos insatisfeitos com as
concepes do ser umano at ento produzidas.
Afirma que o omem no redutvel sua fisiologia, nem um respondente
mecnico ou mesmo cognitivo a estmulos, nem um campo de batala para
impulsos sexuais e agressivos. s umanistas consideram que estes enfoques
possam apenas explicar, parcialmente, o comportamento umano. Eles
defendem que seres umanos so pessoas e sentem-se com tal.
igura Pirmide das Necessidades de Maslow
Auto Realizao

Estima

Social

Segurana

Fisiologicos

onte www.google.com.br

Nesse momento social, econmico e tecnolgico pelo qual passamos, uma
distoro de valores, de ao, e de pensamentos.
Miguel de a Puente em " endncias Psicolgicas da Motivao, diz que
Maslow resgata e classifica as carncias e as necessidades bsicas do omem
em










22

Ncia Fiiogica
o necessidades como a sede, a fome, sexo, sono e oxignio. o
relativamente dependentes de si.
Uma pessoa que carece de alimento, segurana. Amor e estima, desejar,
provavelmente, alimento antes das outras.
Nas rganizaes, referem-se a salrio, renda da familiar etc...
Ncia Sgurana
atisfeitas as necessidades fisiolgicas. urgem com fora as necessidades de
segurana, e o organismo vem a ser direcionado por elas, j que passam a
definir e influenciar a forma de agir do indivduo.
Nas rganizaes, so estas algumas necessidades bsicas sistema de
benefcios, salrio educao, local de trabalo, seguro sade, vales
refeioalimentao e transporte etc...
Ncia Rconcimnto Amor
"atisfeitos os dois estgios anteriores. urgem as necessidades de amor e
afeio. quando a pessoa sente a necessidade de laos afetivos com os
demais, necessitando obter um lugar em seu prprio grupo organizacional e no
mundo.
Nas rganizaes so estas algumas necessidades de reconecimento e
amor
Unio entre os diversos setores, no existncia de intrigas, valorizao verbal e
no verbal dos colaboradores, comprometimento com o negcio e metas,
trabalo em equipe e fazer parte de grupos eou comisses representativas.
Ncia Auto Etima
Atendidas as necessidades anteriores, a auto estima traz sentimentos de
autoconfiana, fora, status, prestgio, capacidade e utilidade. ua frustrao
acarreta sentimentos de inferioridade, fraqueza e desnimo.
Nas rganizaes, essa necessidade pode ser satisfeita pela fama e tamano
da empresa, tipo do negcio, forma de gerir o negcio e responsabilidades
assumidas ao nvel do cargo.





23
Ncia Auto Raiao
Passadas as necessidades anteriores, aver sempre um desejo de vir a ser
tudo o pode ser de melor. A criatividade, a vontade de lanar projetos, idias,
necessidade de saber, curiosidade aguada, necessidade do esttico, da
beleza e da preservao da auto imagem.
Nas rganizaes, essas seriam realizao dos sonos, crescer na profisso,
construir novas oportunidades profissionais e desafios pessoais.er o prprio
nome aliado a uma imagem de liderana empreendedora.

12 TEORIA E TEORIA
Douglas MacGregor props duas vises distintas do ser umano uma
basicamente negativa, camada de eoria , e outra basicamente positiva
camada de eoria Y. Depois de observar a forma como os executivos
tratavam seus colaboradores, Mac Gregor concluiu que a viso que os
executivos tm da natureza dos seres umanos se baseia em certos
agrupamentos de premissas, e que ele tendem a moldar seu prprio
comportamento em relao aos seus colaboradores de acordo com elas.
ob a eoria as quatro premissas dos executivos so
s funcionrios no gostam de trabalar e, sempre que possvel,
tentaro evitar o trabalo
Como eles no gostam de trabalar, precisam ser coagidos,
controlados ou ameaados com punies para que atinjam as
metas
s colaboradores evitam responsabilidades e buscam orientao
formal sempre que possvel
A maioria dos trabaladores coloca a segurana acima de todos
os fatores associados ao trabalo e mostra pouca ambio.
Em contraste com essas vises negativas, Mc Gregor lista as quatro premissas
positivas, sob a camada eoria Y
s colaboradores podem acar o trabalo algo to natural quanto
descansar ou se divertir
As pessoas demonstraro auto-orientao e autocontrole se
estiverem comprometidas com os objetivos
As pessoas, na mdia, podem aprender a aceitar, ou at buscar,
a responsabilidade
A capacidade de tomar decises inovadoras pode estar em
qualquer pessoa, no sendo um privilgio exclusivo daquelas em
posies ierrquicas mais altas






24
13 TEORIA DE DOIS FATORES
Essa teoria tambm camada de teoria da igiene-motivao foi proposta pelo
psiclogo rederic Herzberg. Acreditando que a relao de uma pessoa com
seu trabalo bsica e que esta atitude pode muito bem determinar o seu
sucesso ou seu fracasso, Herzberg investigou a questo " que as pessoas
desejam de seu trabalo. Pediu as pessoas que descrevessem em detales,
situaes nas quais se sentiam, excepcionalmente, bem ou mal a respeito de
seu trabalo.
Das respostas categorizadas, Herzberg concluiu que aquelas referentes aos
momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalo eram
significativamente diferentes das referentes aos momentos em que elas se
sentiram mal. Concluiu que os fatores intrnsecos esto associados
satisfao com o trabalo, enquanto os extrnsecos esto relacionados com a
insatisfao.
s dados sugerem que o oposto da satisfao no a insatisfao como
tradicionalmente se acredita. A eliminao das caractersticas da insatisfao
de um trabalo, no o torna necessariamente satisfatrio. Prope a existncia
de um continum duplo o oposto de atisfao No atisfao e o oposto de
nsatisfao No atisfao.
De acordo com Herzberg, os fatores que levam a satisfao com o trabalo so
diferentes e separados daqueles que levam insatisfao. Portanto os
executivos que tentam eliminar os fatores que levam insatisfao podem
conseguir a paz, mas no necessariamente a motivao dos colaboradores.
Eles podem tranqiliza-los mais do que motiva-los. Assim as condies em
torno do trabalo como a qualidade da superviso, a remunerao, as polticas
da empresa, as condies fsicas do trabalo, o relacionamento com os outros
e a segurana no emprego, foram caracterizadas como fator iginico
uando eles so adequados as pessoas no se mostram insatisfeitas, mas
tambm no esto satisfeitas. e quisermos motivar as pessoas para o
trabalo, Hezberg sugere nfase nos fatores associados com o trabalo em si
ou nos resultados diretos dele, como oportunidades de promoo,




25
oportunidades de crescimento pessoal, reconecimento, responsabilidade e
realizao.
abela 1

onte www.firjan.org.brnotasmedia

14 TEORIA DE DAVIDOFF
uando analisada a motivao sob o prisma cientifico de Davidoff (1983)
verifica-se que, a motivao s pode ser estudada atravs do comportamento
manifesto. Esta teoria fornece uma abordagem mensurvel, de forma que
diverge um pouco da teoria de Maslow.
Davidoff (1983), apoia-se no pensamento beaviorista. beaviorismo
segundo Piern (199), tem como meta o estudo dos comportamentos,
objetivamente comprovado com todo o rigor cientfico, sem o apelo
introspeco. Davidoff (1983), utiliza o ciclo motivacional. Para compreend-lo,
faz-se necessrio resgatar a definio de conceitos como necessidade, motivo,
impulso e instinto.
Ncia uma deficincia baseada em fatores fisiolgicos ou aprendidos,
ou de ambos. Neste sentido, a motivao aplica-se a um estado interno,
resultante de uma necessidade que provocar um comportamento para
satisfaze-la. Impuo um motivo que satisfaz necessidades fisiolgicas




26
bsicas, como por exemplo beber dormir, comer. Por intinto, entende-se as
necessidades fisiolgicas ou padres de comportamento de origem ereditria.
(Davidoff,1983)
endo como base estas definies, a autora estuda os motivos a partir de cinco
categorias impulsos bsicos, motivos sociais, motivos para estimulao
sensorial, motivos de crescimento e idias como motivos .
s impuo bico so os que provocam comportamento visando satisfazer
necessidades ligadas sobrevivncia fisiolgica, como por exemplo,
necessidade de oxignio, gua, alimento, sexo e outras. Esse tipo de motivo
est relacionado ao mecanismo omeosttico, que a tendncia auto-
reguladora do organismo.
s motio ociai so aqueles que dependem de outras pessoas para que
sejam satisfeitos so as necessidades ligadas aos sentimentos. s indivduos
que tm apoio social tm maior capacidade para superar crises (dificuldades
nas diferentes esferas da vida, que surgem no dia a dia das pessoas).
Denomina-se estimulao sensorial o resultado de um estmulo, que pode ser
tanto interno quanto externo, num sistema excitvel, provocando uma resposta.
s motio para timuao noria so aqueles que utilizam atividades
auto-estimulantes (assobiar, cantar com a boca fecada), ou seja, as pessoas
necessitam de estimulao. uando no existe estmulo, o indivduo provoca a
auto-estimulao, cegando a uma rotina tediosa e laboriosa.
Motio crcimnto so os que visam satisfazer s necessidades de
reconecimento em busca da excelncia e do aperfeioamento de talentos
para explorar o seu potencial de desenvolvimento. Davidoff (1983), cita o
estudo de Robert Wite, que foi um dos primeiros estudiosos a discutir o motivo
para a consecuo de competncias. Ao estudar as brincadeiras exploratrias
das crianas, ele concluiu que elas fazem isso mostrando persistncias e
esforos com o objetivo de dominar o ambiente. utro item que Wite observou
que as crianas do mundo inteiro lutam para adquirir a coordenao motora,
comunicao e socializao aproximadamente com a mesma idade. Desta
forma, Davidoff (1983) acredita que acontece com os adultos o mesmo que
ocorre com as crianas, ou seja, buscam constantemente o aperfeioamento e




27
a utilizao de suas potencialidades em sua interao com o ambiente em que
vivem.
As iia como motio so intensamente motivadoras, pois as pessoas
buscam valores, crenas, metas e planos para orientarem seu comportamento.
Dentre todos os motivos apresentados por Davidoff (1983), a autora d mais
nfase ao aspecto fisiolgico, ou seja, ao aspecto que depende dos fatores
orgnicos. E por isso se remete ao modelo omeosttico para explicar o ciclo
motivacional.
ciclo de funcionamento da motivao no modelo omeosttico surge de uma
necessidade que ativa um motivo. Este provoca um comportamento, que busca
a condio de equilbrio e auto-regulao, ou seja, a omeostase.
Portanto, para Davidoff (1983), a motivao o estado que resulta de um
comportamento gerado por uma necessidade, e essa necessidade pode ser
tantocorporalquantoxaprendida,xouxambas.

1 MOTIVAO TEORIAS CONTEMPORNEAS
As teorias apresentadas anteriormente apesar de muito conecidas, no
resistiram a uma anlise mais detalada. Existe uma srie de teorias
contemporneas que possui uma coisa em comum cada qual tem uma
fundamentao bsica com um razovel grau de validade.
Evidentemente isso no significa que as teorias das quais veremos abaixo,
sejam corretas. Elas so camadas de teorias contemporneas no
necessariamente por terem sido desenvolvidas recentemente, mas porque
representam o atual estado da arte de explicar a motivao dos trabaladores.

11 TEORIA ERG
Esta teoria foi desenvolvida pelo Psiclogo Clayton Alderfer da Universidade de
Yale, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele realizadas.
egundo Alderfer, trabalou em cima das necessidades de Maslow, para
alina-la melor com a pesquisa emprica.




28
Alderfer, citado em toner reeman (1999), concorda que a motivao do
trabalador pode ser medida seguindo uma ierarquia de necessidades, porm
sua teoria diverge em pontos bsicos.
Esta ierarquia revisada foi camada de eoria ERG, onde existem trs
grupos de necessidades essenciais existncia, relacionamento e crescimento.
Grupo da existncia se refere aos nossos requisitos bsicos. sto inclui
aqueles itens que Maslow camou de necessidades fisiolgicas e de
segurana.
Grupo de relacionamento o desejo de manter importantes as relaes
interpessoais. Desejo de status e sociabilidade precisa de interao.
Grupo de crescimento o desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal.
Alm de substituir cinco necessidades por apenas trs, a eoria ERG difere da
de Maslow, pois demonstra que mais de uma necessidade pode estar ativada
ao mesmo tempo e se uma necessidade de nvel alto for reprimida, o desejo de
satisfazer outra de nvel mais baixo aumentar.
A teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nvel
baixo levam a um deseja de satisfazer as necessidades de nvel alto mas
mltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras e a
frustrao em tentar satisfazer uma necessidade de nvel alto pode resultar na
regresso a uma necessidade de nvel baixo.
A teoria ERG mais coerente como nosso conecimento das diferenas entre
indivduos.

12 TEORIA DAS NECESSIDADES DE McCLELLAND
oi desenvolvida por David McClelland e sua equipe.(G, 000)
A eoria enfoca trs necessidades realizao, poder e associao e esto
definidas da seguinte maneira.
Necessidade de Realizao busca da excelncia, de se realizar
em relao a determinados padres, de lutar pelo sucesso.
Necessidade de Poder necessidade de fazer as outras pessoas
se comportarem de uma maneira que no o fariam naturalmente
Necessidade de Associao desejo de relacionamentos
interpessoais prximos e amigveis.
Algumas pessoas parecem ter uma inclinao natural para o sucesso. Elas
buscam realizao pessoal mais do que a recompensa pelo sucesso em si.




29
Elas tm o desejo de fazer alguma coisa melor ou mais eficientemente do que
j foi feito no passado. Esta compulso a necessidade de realizao.
s grandes realizadores tm melor desempeno quando percebem a
probabilidade de 50% de cance de sucesso. Eles no gostam de situaes
muito fora do controle, pois no tero a satisfao da realizao como o
sucesso que se d por acaso.
Em outros casos, pessoas com desejo de impactar, de ter influncia, controlar
outras pessoas. Gostam de estar no comando, preferem estar em situaes
competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestgio e
influncia do que propriamente no desempeno eficaz. Esta a necessidade
de poder.
A terceira necessidade de Mc Clelland e que no tem muita ateno dada
pelos pesquisadores pode ser comparada s metas de Dale Carnegie as
pessoas tm o desejo de serem amadas, e aceitas pelas outras. As pessoas
que te essa orientao buscam a amizade, preferem situaes de cooperao
em vez de competio e de sejam relacionamentos que envolvam um alto grau
de compreenso mtua.
Conforme ir demonstrar o quadro abaixo, os indivduos com alta necessidade
de realizao preferem trabalos com bastante responsabilidade e feedbac.
Nos mostra que esses so bem sucedidos em atividades empresariais, tais
como gerenciar seu prprio negcio ou uma unidade de negcios de uma
grande organizao.(MCCEAND WNER apud AE , 001)
As necessidades de poder e associao costumam estar ligadas intimamente
ao sucesso gerencial.
s melores executivos tm alta necessidade de poder e baixa de associao.
De fato uma grande motivao pelo poder pode ser considerada um requisito
para eficcia administrativa. Evidentemente, o que causa e efeito neste caso
discutvel, j que sugerido que uma alta motivao pelo poder nada mais
do que uma funo do nvel ocupado por um indivduo em uma organizao
ierrquica.(MNER PN apud AE, 001)
s trabaladores tm sido muito treinados para estimular sua necessidade de
realizao. s instrutores de treinamento tm sido muito eficazes ao ensinar as




30
pessoas a pensar em, termos de conquistas, vitrias e sucessos, ajudando-as
a agir de maneira realizadora, preferindo situaes nas quais existam
responsabilidade pessoal, feedbac e riscos moderados. Assim, se funo
demanda um grande realizador, a empresa pode selecionar um candidato ou
desenvolver um por meio de treinamento para a realizao.(MRN apud
AE, 1979)

13 TEORIA DA AVALIAO COGNITIVA
(RYAN et. al (1985), apud G, 00)
No final da dcada de 0, os pesquisadores defenderam que a introduo de
recompensas externas, tais como remunerao pelo esforo, para um trabalo
que j avia sido gratificado intrnsicamente pelo prazer do trabalo em si, de
maneira geral tende a diminuir a motivao.
s tericos da motivao tm assumido, que as motivaes intrnsecas como
realizao, responsabilidade e competncia so independentes dos
motivadores intrnsecos como alta remunerao, promoes, boas relaes
com a superviso e condies agradveis para o trabalo, ou seja, o estmulo
de um no afetaria o outro. Na teria da avaliao cognitiva, as recompensas
externas quando so usadas pela organizao como forma de premiar
desempenos superiores, as recompensas internas, que resultam do indivduo
fazer o que gosta, so reduzidas, ou seja, quando a recompensa externa
dada por um indivduo ter realizado uma tarefa interessante, isto causa uma
queda no interesse pela tarefa em si.
A explicao que a pessoa experimenta uma perda de controle sobre seu
prprio comportamento, diminuindo a motivao intrnseca que existia.
e essa teoria for vlida, ela deve ter grandes implicaes para as prticas
administrativas. Por anos os especialistas em remunerao discutem que para
o pagamento e outras recompensas externas funcionarem como motivadores
eficazes, eles precisam ser contingentes ao desempeno do indivduo.
A teoria tem limitada aplicabilidade nas organizaes, porque a maioria das
funes de nvel mais baixo no suficientemente gratificante para despertar




31
alto interesse intrnseco, e muitas das posies executivas e especializadas
oferecem recompensas intrnsecas.
A teoria pode ter relevncia para as funes dentro de organizaes meio
termo, nem muito desagradveis nem muito interessantes.

14 TEORIA DA FIAO DE OBJETIVOS
(CE apud G, 001)
Gene rodwater, tcnico do time de cross-country da Hamilton Hig cool,
disse a seus liderados essas palavras antes da partida final do campeonato
"Cada um de vocs est fisicamente pronto. Agora tentar fazer o melor que
puderem. Ningum pode pedir a vocs mais do que isso.
No final da dcada de 0 Edwin oce, props que a inteno de lutar por um
objetivo a maior fonte de motivao no trabalo, ou seja, um objetivo diz a um
funcionrio o que preciso ser feito e quanto esforo ter de ser despendido
em seu alcance.
bjetivos especficos meloram o desempeno, objetivos difceis, quando
aceitos, meloram mais o desempeno que os mais fceis e que o feedbac
tambm conduz a melores desempenos.
e fatores como a capacitao e a aceitao do objetivo, forem mantidos
constantes, podemos dizer que quanto mais difcil o objetivo, mais alto o nvel
de desempeno.
As pessoas trabalam melor quando tm feedbac em relao ao seu
progresso. pois isso ajuda a perceber as discrepncias entre op que tem feito e
aquilo que precisa ser realizado para o alcance do objetivo, ou seja, o feedbac
funciona como um guia para o comportamento.
H tambm a comparao entre a superioridade do estabelecimento dos
objetivos pela superviso e pelo mtodo participativo.
Em alguns casos, a fixao participativa de objetivos proporciona um
desempeno superior, enquanto em outros, os funcionrios desempenam
melor suas tarefas quando as metas so as estabelecidas por seus cefes.
A principal vantagem da participao seja a crescente aceitao do objetivo
Como uma meta desejvel para se atingir.




32
A resistncia maior quando o objetivo mais difcil. uando as pessoas
participam de sua fixao, elas tm mais probabilidade de aceitar at um
objetivo difcil, mais do que aceitariam uma meta determinada arbitrariamente
pelo cefe.(ERE, et. al , apud MARMND, 001)
Alm do feedbac, quatro fatores influenciam a relao objetivo x desempeno
que so o comprometimento com o objetivo, a auto eficcia adequada, as
caractersticas da tarefa e a cultura nacional.
No comprometimento, o indivduo est determinado a no abandona-lo. sto
acontece mais freqentemente quando os objetivos se tornam pblicos,
quando o indivduo tem centro de controle interno e quando as metas so
estabelecidas pela prpria pessoa, em vez de impostas.
A auto-eficcia se refere convico individual de que capaz de realizar de
terminada tarefa. uanto maior sua auto-eficcia, maior sua confiana em sua
possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso.
As pessoas com elevada auto-eficcia, parecem responder ao feedbac
negativo com mais determinao e motivao, enquanto aquelas com baixa
auto-eficcia, tendem a perder seu empeno quando recebem feedbac
negativo.
No tocante as tarefas, o processo funciona melor quando elas so simples (e
no complexas), familiar(e no nova) e independente(e no interdependentes).
Esta teoria tambm tem limitaes culturais. Ela bem adequada a pases
como os Estados Unidos e Canad, porque seus componentes bsicos se
alinam muito bem com a cultura da Amrica do Norte. Parte do princpio que
os trabaladores so razoavelmente independentes, j que no existe muita
distncia do poder, que executivos e funcionrios buscam metas desafiadoras
e que o desempeno considerado importante por todos como meio de busca
de conquistas materiais.
De um modo geral as intenes quando articuladas em termos objetivos
especficos e difceis, so uma fonte motivacional poderosa.(ANDERN apud
MARMND, 001)






33
15 TEORIA DO REFORO
(EER apud MARMND, 001)
A teoria do reforo uma abordagem comportamentalista, que argumenta que
o reforo condiciona o comportamento.
s tericos do reforo, vm o comportamento como causa do ambiente
Esta teoria ignora as condies internas do indivduo, concentrando-se apenas
no que acontece a ele quando realiza uma ao qualquer. Como no leva em
conta aquilo que d principio ao comportamento, ela no , uma teoria sobre
motivao contudo, fornece poderosos meios de analise daquilo que controla o
comportamento, sendo por isso, considerada nas discusses sobre motivao.
No devemos ignorar que o reforo tem diversos defensores de sua utilidade
como arma motivacional. Em sua forma pura, a teoria do reforo ignora
sentimentos, atitudes, expectativas e outras variveis cognitivas que se sabe,
tam impacto sobre o comportamento.
reforo sem dvida, uma influncia no comportamento, mas poucos
especialistas esto preparados para sustentar que seja a nica influncia.
comportamento assumido no trabalo e a quantidade de esforo que de
despende em cada tarefa executada, so afetados pelas conseqncias de seu
comportamento. Um funcionrio constantemente censurado por produzir mais
que seus colegas, provavelmente ir reduzir sua produtividade, mas a sua
baixa produtividade tambm poder ser explicada em termos de metas,
injustias ou expectativas.

16 TEORIA DE CHRIS ARGRIS
Um brilante estudo sobre motivao foi realizado por Cris Argyris, na
Universidade de Harvard. Este autor pesquisou efeitos da estrutura das
organizaes na vida dos indivduos e concluiu que as restries impostas aos
empregados pelas estruturas empresariais, com o fim de garantir a ordem e a
eficincia, geram resistncias e desestmulos.
egundo Argyris, citado em emos (1999) freqentemente ocorre um conflito
entre a personalidade do indivduo e a organizao. Ao ingressar na empresa,
o empregado leva consigo potencialidades e disposio para o trabalo, muita




34
vontade de realizar e de progredir. nfelizmente, essa disposio nem sempre
estimulada, sendo comum o indivduo ter seus passos tolidos, em decorrncia
das limitaes e exigncias da prpria estrutura formal.
Assim, a organizao, que deveria contribuir como meio de o empregado dar
vazo s suas qualidades, passa a ser uma fonte de bloqueios para sua
capacidade de realizao. Acontece com freqncia as empresas contratarem
uma pessoa talentosa, mas aproveitar o mnimo de sua capacidade, porque
grande parte do seu potencial bloqueado pelo ambiente de trabalo.
Em sua pesquisa Argyris, citado em emos (1999), identificou trs fatores que
levam a organizao a frustrar os empregados e a dificultar a plena realizao
de suas potencialidades a estrutura formal, a liderana impositiva e os
controles administrativos.
A m distribuio do poder foi vista por ele como um dos pontos de frustrao
dos empregados, ou seja, uma concentrao de poder na mo de poucos, o
que provoca apatia e falta de flexibilidade dos subordinados.Na liderana
impositiva ou autocrtica, os cefes tomam as decises e exigem dos
subordinados apenas o cumprimento das tarefas restritas do cargo. s
controles administrativos por sua vez estabelecem restries que sepultam as
iniciativas, mesmo aquelas que a natureza do trabalo exige liberdade de ao
e autonomia. Este ambiente geralmente gera insatisfao no trabalo.
emos (1999), considera que os estudos de Argyris so de indiscutvel
atualidade para o caso brasileiro. A empresa nacional muitas vezes
centralizadora e tem uma estrutura que bloqueia a capacidade inovadora do
trabalador, por sinal, um dos mais criativos do mundo.
Mas parece que a situao est melorando. Estamos passando por uma fase
de transio, com o advento da administrao profissional e com o poder
decisrio descentralizado para as mos de executivos profissionais, diz emos
(1999).








35
17 TEORIA DA EQIDADE
(ADAM, apud MARMND, 001)
A teoria da Eqidade resultado dos estudos de Ricard A. Cosier e Dan R.
Dalton. s autores defendem que os trabaladores buscam justia quanto s
recompensas recebidas, estabelecendo como parmetro as recompensas que
seus colegas de trabalo recebem pelo desenvolvimento de atividades
semelantes.
As pessoas esto motivadas para reduzir qualquer desigualdade de tratamento
de que se apercebam.
s funcionrios fazem comparaes entre seu trabalo as entradas(esforo,
experincia, educao, competncia) e os resultados obtidos(remunerao,
aumento e reconecimento) e dos outros. uando esta comparao traz a
percepo de que estas relaes so iguais, dizemos que existe um quadro de
eqidade.
uando percebemos que as relaes so desiguais, experimentamos uma
tenso de eqidade. egundo . tacy Adams esse estado oferece motivao
para uma ao corretora.
ponto de referncia escolido pelo funcionrio, aumenta a complexidade
desta teoria. Evidencia-se quatro pontos de referncia que o funcionrio pode
usar na comparao.
Prprio-interno as experincias do funcionrio em outra posio
dentro da mesma empresa
Prprio-externo as experincias do funcionrio em uma situao
ou posio fora de sua atual empresa
utro-interno outra pessoa ou outro grupo da mesma empresa
utro-externo outra pessoa ou outro grupo fora da empresa

s funcionrios podem se comparar a amigos, vizinos, colegas da mesma
empresa ou de outras, ou com antigos, ou com antigos empregos que j
tiveram.
sso leva ao enfoque de quatro variveis moderadoras sexo, tempo de
emprego, nvel na organizao e istrico educacional ou profissionalismo.
s fatos nos mostram que as muleres costumam receber menos que os
omens para trabalos iguais, e tm expectativas mais baixas quanto




36
remunerao. Assim, quando uma muler escole outra como referncia, isto
leva a um padro de comparao mais baixo.
s funcionrios com pouco tempo de empresa, no possuem muitas
informaes sobre as outras pessoas da organizao, e tendem a contar mais
com suas prprias experincias.
s funcionrios mais antigos usam principalmente os colegas como fonte de
comparao. os de escales mais altos e especializados e aqueles com
nvel educacional mais elevado, costumam ser mais cosmopolitas e mais bem
informados sobre as pessoas de outras empresas, por isso usam mais as
referncias do tipo outro-externo.
De acordo com esta teoria, quando o trabalador percebe uma injustia,
espera-se que ele faa uma dessas seis escolas
Modificar suas entradas (fazer menos esforo).
Modificar seus resultados (funcionrios que recebem por
produo, podem aumentar seus rendimentos produzindo mais
com menos qualidade)
Distorcer sua auto-imagem (quando aca que trabala em um
ritmo moderado, e que agora percebe que trabala muito mais do
que os outros)
Distorcer as imagens dos outros (o trabalo de fulano no to
interessante quanto pensei que fosse)
uscar outro ponto de referncia (posso no estar ganando to
bem quanto meu cunado, mas certamente mais do que meu pai
quando tina a mina idade)
Abandonar o terreno (deixar o emprego)

A teoria ainda estabelece as seguintes proposies com relao
remunerao injusta
uando o pagamento for feito por tempo, os funcionrios super-
remunerados vo produzir mais do que os funcionrios pagos
com eqidade. s sub-remunerados iro produzir menos ou com
menor qualidade
uando o pagamento foi feito por quantidade, os funcionrios
super-remunerados, vo produzir menos que os pagos com
eqidade, mas com unidades de melor qualidade. s sub-
remunerados produziro um grande nmero de unidades de
baixa qualidade.
importante observar que, embora as pesquisas tenam se concentrado na
remunerao, os funcionrios parecem buscar a eqidade em outras
recompensas organizacionais..
Por fim, a pesquisa mais recente tem se dirigido para a expanso do
significado de eqidade ou justia.(GREENERG, apud RCHAD, 001).




37
Historicamente a teoria da eqidade enfocou a justia de distribuio, ou seja,
a justia que se percebe na quantidade e alocao das recompensas entre os
indivduos.
Atualmente, tambm pode ser considerada a justia do processo, onde
percebida a justia no processo para determinar a distribuio das
recompensas.
Nota-se que a justia de distribuio tem uma influencia maior sobre a
satisfao do funcionrio do que a justia do processo, enquanto esta ltima
tende a afetar o comprometimento do funcionrio com a organizao, a
confiana em seu cefe e sua inteno de se demitir.
Uma outra vantagem na percepo de justia pelos funcionrios, torn-los
mais satisfeitos e dispostos a desempenar atividades voluntrias
extraordinrias, ajudando os demais e engajando-se em outros
comportamentos igualmente positivos.
A teoria da eqidade demonstra que para a maioria dos trabaladores, a
motivao influenciada significativamente pelas recompensas relativas, bem
como pelas recompensas absolutas. Esta teoria continua proporcionando
importantes entendimentos sobre a motivao dos trabaladores.

1 TEORIA DA EPECTATIVA
(room, apud rocado, 001)
A teoria da Expectativa foi elaborada pelos estudiosos David Nadler e Edward
awler e tem ganado propores no meio administrativo.
Esta teoria sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada
maneira, depende da fora da expectativa de que a ao trar certo resultado,
e da atrao que este resultado exerce sobre o indivduo, ou seja, sugere que
um funcionrio se sente motivado a despender um alto grau de esforo quando
acredita que isto vai resultar em uma boa avaliao de desempeno e que a
boa avaliao de desempeno vai resultar em recompensas organizacionais,
tais como bonificao, aumento de salrio ou promoo e que estas
recompensas vo atender a sua metas pessoais.
A teoria enfoca trs relaes




38
Relao esforo-desempeno a probabilidade percebida pelo
indivduo de que certa quantidade de esforo vai levar ao
desempeno
Relao desempeno-recompensa o grau que o indivduo
acredita que um determinado nvel de desempeno vai levar
obteno de um resultado que se deseja
Relao recompensa-metas pessoais o grau em que as
recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou
as necessidades do indivduo, e a atrao que estas
recompensas potenciais exercem sobre ele.
A teoria da expectativa ajuda a explicar por que tantos trabaladores no se
sentem motivados em seu trabalo e fazem o mnimo necessrio para
continuarem empregados.
Em trs etapas poderemos explicar as relaes
e o empregado der o mximo de seu esforo, isto no ser reconecido na
sua avaliao de desempeno. ua capacitao pode deixar a desejar, o que
significa que, por mais que se esforce, ele nunca ter um desempeno
superior. sistema de avaliao de desempeno da empresa pode considerar
outros fatores como lealdade, iniciativa ou coragem, o que significa mais
esforo no resultar, necessariamente, em melor avaliao.
e o empregado obtiver uma boa avaliao de desempeno, nem sempre
resultar em alguma recompensa organizacional. Muitos trabaladores
percebem a relao desempeno-recompensa em seu trabalo como fraca.
motivo que as organizaes recompensam muitas outras coisas alm do
desempeno, como por exemplo, tempo na empresa, capacidade de
cooperao ou a "bajulao do cefe, desta forma os funcionrios podem
perceber a relao desempeno-recompensa como desmotivadora.
e o empregado receber alguma recompensa ela poder no ser atraente.
funcionrio trabala duro na esperana de conseguir uma promoo, mas
recebe apenas um aumento de salrio.
A essncia desta teoria a expectativa a compreenso dos objetivos de cada
indivduo e a ligao entre esforo e desempeno, desempeno e recompensa
e recompensa e alcance das metas pessoais.
Esta teoria reconece que no existe um principio universal que explique a
motivao de todas as pessoas. As tentativas de validao desta teoria tm
sido muito complicadas por problemas metodolgicos, de critrio e de medidas.




39
A teoria se prope a explicar diferentes esforos de uma mesma pessoa sob
circunstncias diferentes, mas quase todos os estudos de rplica trabalam
com pessoas diferentes.
E as organizaes recompensassem as pessoas pelo seu desempeno, em
vez de usar critrios como tempo de cs, esforo, nvel de capacidade ou
dificuldade de tarefa, a validade da teoria seria consideravelmente maior.
Contudo, essas crticas, em vez de invalidar a teoria, servem como apoio, pois
ela explica por que um segmento significativo da fora de trabalo despende
to poucos esforos na realizao de suas tarefas.



























40
CAPTITULO II
MANTER A MOTIVAO - OBJETIVOS

"Um bom lugar para trabalar nem sempre uma empresa lucrativa. Mas as
empresas lucrativas tero sempre que ser um bom lugar para se trabalar
( ARH, 001, p.51)

21 MOTIVAR DENTRO DA EMPRESA

Nos ltimos anos, caiu por terra a crena de que no existe ligao entre um
bom empregador e ganar muito dineiro. Cada vez mais as evidncias
demonstram, que as melores empresas para se trabalar so as que tm
obtido maior sucesso.
Na lista das 500 maiores e melores da revista Exame de 1998, o primeiro
lugar no setor de bebidas foi da rama, com crescimento no seu lucro lquido
de 17% entre 199 e 1997, embolsando U 40 miles enquanto seu
concorrente mais prximo teve um lucro diminudo pela metade. uma
empresa que trabala muito bem o binmio Motivao Pessoal x Cultura
rganizacional.
Alguns empresrios poderiam dizer que resultados como esse so at
interessantes, mas no muito convincentes, pois as empresas listadas no
raning da revista Exame, fazem parte de um grupo extraordinrio e seleto e a
partir da tratar bem os funcionrios reverte em resultados positivos.
De acordo com pesquisa realizada pelo Departamento do rabalo do Governo
dos EUA em 1999, camada de Prticas rabalistas de Alto Desempeno
Corporativo, realizada nos Estados Unidos, apo, ucia e tlia, contatou-se
que dentro de 700 empresas analisadas todas foram classificadas como as
mais progressistas e menos progressistas de acordo com
Projeto de Carreira
Compartilamento de nformaes
Participao nos lucros
Avaliao de Desempeno
istemas de Promoo
eleo de Pessoal
Diante dessas informaes, cegou-se a trs concluses




41
- A maior parte destes estudos mostra que existe de fato
uma relao positiva entre prtica de trabalos progressistas,
como os binmios Produtividadeucratividade e
xMotivaoxPessoal x Cultura rganizacional.
- Combinar prticas o mtodo mais eficaz. s melores
resultados so conseguidos quando existe dentro da empresa
equipescomisses internas de trabalo multissetorial e
participao nos lucros.
- impacto das prticas positivas aumenta longo prazo.
Diversos estudos revelam que o benefcio de prticas inovadoras,
no comeo, so pequenos nos primeiros anos, aumentando nos
anos seguintes. (Exame n 9)

22 QUEM QUEREMOS MOTIVAR
Como pudemos observar no Captulo , no motivao se no ouver
motivos internos, fisiolgicos e psicolgicos vindo de dentro de cada pessoa.
Como emoo nunca vai acabar no er Humano, logo a condio de existir
motivao ser sempre infinita.
abe-se que no existe um "motivmetro mas se v o quanto de emoo e
brilo nos olos, uma pessoa carrega no seu dia-a-dia. o essas pessoas que
dificilmente iro desistir com situaes de dificuldade e obstculos. E so elas
que interessam s organizaes. o elas que do mais idias, criam mais e
comprometem-se mais com a equipe, grupo e time organizacional.
A ideologia sobre motivao serve para empresa privada pequena, mdia e
grande nacional e estrangeira empresas pblicas de administrao direta e
indireta e at as NG pela simples razo de que em todas elas gente,
ansiedade, expectativas, erros, acertos, "puxadas de tapete e "tapina nas
costas.
Enfim a motivao deve se sobressair um qualquer modelo de cultura
rganizacional ou regime poltico, nas crises, nas mudanas repentinas, na
probabilidade de demisses em massa, nas injustias, dentro e fora do
ambiente de trabalo, no jogo do poder, das vaidades, das ambies, e coisas
ou pessoas em condies semelantes, seja dentro de empresas pblicas ou
privadas, seja para pessoal de produtos, tcnicos ou burocrticos.

23 CAUSAS PARA A MOTIVAO
Na Cultura rganizacional, seis blocos generalistas que esto presentes no
ambiente da empresa as ncoras da dinmica da Motivao na empresa.




42
231 DIMENSO INTRAPESSOAL
necessrio que cada individuo descubra-se e reconea suas
potencialidades. Cada um tem a obrigao de saber do que gosta de fazer e
em que bom.
Estabelecer metas pessoais para obter desempeno e resultados excepcionais
dentro de 1 ms, meses, 1 ano, 3 anos, 10 anos etc.
Definir quais conecimentos e experincias deve ter para concretizar tais
metas.
erificar os progressos pessoais, comparando-os consigo mesmo.
Entender que seus limites inferiores e carncias, para assim trabalar a
evoluo de si prprio.
Entender que nunca seremos 100% perfeio em atitudes e performance ou
parte de algum modelo sem falas, ou sem tendncia a entropia
(desarrumao dos sistemas fisiolgicos), somos umanos, nascemos,
crescemos, envelecemos e morremos.
Requalificar e selecionar a comunicao consigo prprio, gerando sempre
pensamento de positividade, entusiasmo, abundncia e amizade com o mundo
em volta.

232 DIMENSO INTERPESSOAL
necessrio entender que o jogo do poder, o conflito a inveja, a politicagem,
as conversas de corredores, so to naturais como a prpria ansiedade, a
fome, a sede e outros estados fisiolgicos ou comportamentais.
Neste jogo das relaes umanas, deve-se ter controle e conecimento dos
extremos para no julgar ou conduzir erroneamente.
aber que as pessoas so diferentes por fatores genticos, culturais,
ambientais e pelo grau educacional logo, no podemos exigir que uns reajam
iguais aos outros.
A empresa deve fomentar um lder nato com pessoas, para que todos dentro
da organizao possam t-lo como ouvidor, consultor, espelo da motivao,
do exemplo da excelncia, promovendo a auto-estima, a alta performance no
trabalo, a cultura da empresa e servindo a todos sempre. A organizao deve
identificar esse funcionrio no cargo de Gerncia mdia ou alta, do setor




43
tcnico ou administrativo. importante que a empresa desenvolva esse lder
atravs de treinamentos, desenvolvimento do capital intelectual atravs de
custeio de cursos de aperfeioamentos, MAs, extenses, seminrios no
rasil ou exterior. A empresa responsvel por esse desenvolvimento a curto
e mdio prazo.
Deve-se dedicar com total responsabilidade, ateno, energia e entusiasmo no
momento da verdade da Avaliao de Desempeno. s lderes devem estar
isentos de intrigas pessoais, abordando o comportamento social se necessrio,
mas ficando sua observao no ambiente profissional, dando o feedbac
positivo ou negativo para servir de informao ao crescimento de cada um dos
avaliados e do avaliador. Caso no aja uma poltica formal de avaliao, seria
bom que Gerentes, cefes ou lderes se acostumassem rapidamente a sentar
e conversar com todos os colaboradores para trocar idias. Nada substitui um
papo sincero, informal e olo no olo.
Nas avaliaes, comum se ouvir respostas extremadas em relao ao
conceito do local de trabalo e empresa.
odo esse sentimento um acismo, apenas um padro intuitivo sobre o que
bom ou ruim. Por no existir uma anlise mais profunda de parmetros,
poder aver discordncias sobre essas comparaes, j que no existe
padro fixado.
Dentro de excelentes lugares para se trabalar, Robert evering detectou em
diversas empresas, um grupo de opinies, ideologias, polticas e cultura
organizacional bem prximas que so descritas abaixo
Aui o too amigo A amizade uma das grandes caractersticas dos
excelentes lugares para trabalar. rabalar em empresas ou organizaes
pblicas e privadas, estar em equipes, grupos e times. interagir o tempo
todo com pares, superiores, clientes e subordinados. Assim, o que se pensa
em locais de trabalo tem muito a ver com a qualidade da conexo
interpessoal.
Aui no tm potica Nos bons ambientes, os colaboradores no parecem
estar preocupados em ter seu tapete puxado e do tapina nas costas. A
sabotagem est ligada ao favoritismo de alguns cefes, gerentes, diretores e




44
colegas que de forma inconsciente adotam em relao ao sexo, idade,
preferncia sexual, nacionalidade, cor, religio, origem social e etc. s
colaboradores gostam de sentir que no manobras para se conseguir
posio na empresa.
Tratam oc manira uta ser umano possui um elevado senso de
justia. emos casos e casos de preconceitos, preferncias, desigualdade e
abuso. nfelizmente a maioria das gerncias finge defender o tratamento justo
em busca de privilgios.
Mai u um mprgo trabalo algo to fundamental e central na vida
das pessoas que passamos at adquirir uma espcie de identidade. Essa
identidade profissional define at nosso padro de vida, status social, amizades
e etc.
como uma gran famia s colaboradores no dizem que so meros
empregados. Eles preferem dizer que fazem parte da famlia tal e que podem
ser generalizados em trs fatores principais
Ambiente protetor e acoledor
Compromisso de longo prazo
Conscincia de que "estamos juntos
s colaboradores entendem que um excelente local para o trabalo aquele
em que voc confia na pessoa para quem trabala, tem orgulo pelo que faz e
gosta das pessoas com quem est trabalando.

234 DIMENSO DOS SALRIOS BENEFCIOS E GRATIFICAES
alrios e benefcios justos o que todos esperam. Crescentes, amplos na
prtica, acompanados por um bom plano de cargos e encarreiramento
crescente e temporal. odos identificam o salrio, benefcios e gratificaes
como sendo pea cave da auto estima, e para a valorizao do status social.
s anexos e identificam algumas aes monetrias e no monetrias para
manter a motivao dentro das organizaes.
No anexo podemos verificar as modificaes que se apresentam para o novo
estilo de motivao.

235 DIMENSO DA QUANTIDADE E QUALIDADE DAS TAREFAS




45
Primeiro deve-se considerar quem exercer a funo. Definir uma funo em
primeiro lugar avaliar e identificar quais as caractersticas que algum deve
ter para assumir o lugar como
preciso definir
As abilidades necessrias.
s objetivos do cargo.
A responsabilidade e autonomia.
A abrangncia das tarefas.
As perspectivas de crescimento.
eja qual for a funo, ela deve ser interessante e compatvel com o intelecto
no limite mximo da cognio, cultura e educao formal. Alm de proporcionar
satisfao para quem executar.
Colocar a pessoa certa no lugar certo conceito bsico. oma-se por base
alorizar as tarefas, so causa da reduo de custos e aumento
de motivao.
treinamento e reciclagem, um meio e uma maneira de
enriquecer o trabalo.
Rodzio de funes importante para a compreenso olstica de
toda a empresa.
A equipe prefere um trabalo difcil e ceio de responsabilidade,
do que um repetitivo e ceio de tdio.
s empregados valorizam cargos, que os camemos de
especialistas ou tcnicos e serem notados pelo status que
conseguem com essas funes. Deve-se repensar as siglas
arcaicas e desmotivadoras tais como Auxiliar, Escriturrio, ubs,
Cefe, ervente e Encarregado. Elas podem ser substitudas por
cnico, Gerente unior, nior ou Mster, Especialista de Apoio,
etc.
olicitar sempre que possvel, que uma ou outra pessoa
desenvolva uma nova tarefa, inusitada ou extra, como forma de
transmitir sua confiana na sua competncia.
Ningum gosta de ficar todo dia aps o expediente, recebendo ou
no ora extra, porque tem trabalo em excesso.

236 DIMENSO DA ERGONOMIA
Assim como os smbolos da modernidade, os objetos e sua eficcia enquanto
mveis e equipamentos atualizados e versteis, realmente auxiliam no
conforto, na preservao da sade, no aumento do prazer e descontrao do
ambiente de trabalo.
A egislao rasileira do rabalo (C), possui um manual especfico sobre
egurana e Medicina do rabalo, o qual descreve a lei n .514 de de
dezembro de 1977, contendo as Normas Regulamentadoras no que tange a




46
Conforte trmico, segurana predial, ergonomia e eficcia dos mveis e
equipamentos, vestimentas de segurana que evitam a ER(eso por
Esforos Repetitivos) que atingem miles de trabaladores principalmente do
setor de informtica e telemareting. egurana da rede eltrica e dos sistemas
contra incndio. odos os programas de Preveno de Riscos Ambientais
(PPRA) constantes na legislao, geram mais autoconfiana e mais auto-
estima.
Deve-se considerar que um funcionrio se motiva com verses mais potentes,
versteis e criativas de softs e ardware, pois ajudam de forma decisiva na
qualidade das tarefas internas e no atendimento ao cliente externo, assim
como deve ser diferencial para o endomareting e para o setor de vendas.
Mveis, mquinas e equipamentos so requisitos bsicos para os certificados
de Padres nternacionais de ualidade oferecidos nos tempos atuais.

237 DIMENSO DO TIPO DE NEGCIO
Cada vez mais estamos acostumados a ver pessoas dizendo que trabalam
numa empresa em a misso voltada para a elevao dos padres de vida na
sociedade, protegendo e pr4eservando o meio ambiente, participando das
questes crticas e sociais pelo mundo, ajudando comunidades carentes de
forma incondicional, isto tudo agregando uma imagem de valor, de
responsabilidade social, de confiabilidade, onestidade e orgulo.
A auto-estima e o prazem esto elevados em empresas que extrapolam o
objetivo do contato social de gerar lucros.

24 MOTIVANDO A CURTO MDIO E LONGO PRAZO
e a possibilidade de se falar sobre motivao em todos os setores da
empresa, a ora essa. odas as reas podem tratar um programa de
motivao, seja ele numa empresa onde no exista a mnima noo do aspecto
motivacional dentro do trabalo, seja numa empresa em que muito discurso,
poucos benefcios e o desejo de se implementar na sua cultura, estratgias,
tticas e operaes que levem o indivduo a uma alta performance.




47
Do outro lado, os funcionrios talvez queiram mais salrio, bnus, premiaes,
reconecimento, cance de crescer, mas tudo isso com oramento familiar
bem gerido, sem atrasos na escola dos filos, sem dever ceque especial do
banco e administrando problemas de sade que possam ocorrer seja consigo
ou com a famlia.
Muitas so as expectativas de um lado e do outro da empresa. Muitos tambm
so os tipos de necessidades decorrentes do tamano, ramo de negcio e
situao pela qual a empresa atravessa.
Ao falarmos de um modelo genrico para motivao, temos que supor o
controle mnimo e estvel de algumas variveis aleatrias oramento familiar,
sade da famlia, obrigaes sociais e desejos pessoais. ariveis que a
empresa no tem como controlar.
A curto prazo podemos definir vrias aes para que a empresa tena
realmente um bom ambiente de trabalo e funcionrio motivados.
Atravs da pesquisa de Maslow, identificar os perfis de
motivao, os itens mais carentes, produzindo aes rpidas que
reduzam ou cessem.
Analisar a massa de salrios por funo, comparando
intersetorialmente pelo nvel de responsabilidade e importncia
pela quantidade das tarefas executadas dentro da empresa e at
comparando co outras empresas do mesmo ramo e tamano no
mercado
Analisar os tipos de benefcios sociais existentes na legislao
vigente e estudar a forma de oferece-los no total e se possvel
ampliar a ao.
Analisar a possibilidade de premiar periodicamente os
funcionrios em destaque.
Avaliar a jornada de trabalo de cada cargo e funo como
tambm a quantidade de tarefas de cada pessoa, a fim de
eliminar os excessos e incompatibilidade de talentos, evitando
assim, insatisfao ou falta de produtividade das pessoas.
A mdio e longo prazo a empresa atual tende a investir na dimenso afetiva.
Despertar na empresa, atravs de treinamentos
comportamentais, o desejo para mudana de cultura nas
relaes, colegas x colegas, gestores x subordinados e gestores
x gestores, onde todos possam ser tratados de forma
omognea, como vivenciarem um ambiente sem tantas
formalidades e barreiras fsicas do layout da empresa, assim
como a barreira fsica do contato pessoal dificultadas pela
ierarquia, vaidade e falta de noo da dimenso afetiva.
Gerentes devem circular no dia-a-dia, amistosamente pela
empresa, estreitando o lao com os setores, participando, sempre
que possvel, de todas as comemoraes.
Deve-se trabalar o desenvolvimento pessoal e profissional
atravs de treinamentos, worsops e campanas para deixar
amplamente divulgada a Misso, iso, bjetivos e Crena em




48
todos os cantos da empresa atravs de uma grande mobilizao
de todas as reas.

Dicas para manter a motivao
Desenvolva a nteligncia Emocional.
Administre direito o seu tempo.
Aprenda a lidar com o stresse.
Exercite a automotivao.
Ningum nasce lder.
ransforme-se num lder.
odo poder relativo.
reine para estabelecer metas eficientes.
Ajude os outros a melorar o desempeno.
Capacite os outros.
Crie equipes que funcionem.
Exera uma liderana tica.
Comunique-se com clareza.
Comande reunies que funcionem.
Apresente-se como profissional.
idere escutando exaustivamente.
Preste ateno comunicao no verbal.
Administre os conflitos.
Administre a cultura empresarial.
Prepare-se para a globalizao.
Comece as mudanas direito.
Defina a iso, Misso, alores, bjetivos e a Estratgia da
empresa.
Use a participao e motivao para criar a viso.
ransforme a viso em realidade.



















49
CAPTITULO III
MOTIVAO E EMOO



31 CONCEITO DE EMOO
egundo Hebb (1971), a emoo corresponde a "um estado especial de
vigilncia acompanado de processos de meditao que tendem a excitar o
comportamento. "al estado continua Hebb "tanto se pode revelar
construtivo, tornando o comportamento mais eficiente,como destrutivo tanto
fortalecedor, como debilitador. que relevante na conceituao que assim
se prope a nfase nos seus dois componentes (1) o nvel de vigilncia e
() o processamento mediacional. Este, inclusive, responderia pela
diversificao das respostas emocionais, com as idias de leso ou fuga
predominando nas reaes de medo, e as representaes agressivas se
revelando relevantes nos processos caracterizados pelo dio.
A conceituao clssica de William ames (1890) identifica-a com a
conscincia de perturbaes fisiolgicas desencadeadas diretamente pela
percepo de certos estmulos ou situaes. al conceituao apia-se na
camada iptese ideomotora, de resto fundamental na perspectiva terica
proposta por W. ames. al iptese sugere "que todos os estados mentais
teis, inteis ou prejudiciais determinam uma atividade corprea. Eles
conduzem a modificaes invisveis na respirao, na circulao, na tenso
muscular em geral, na atividade glandular ou visceral, mesmo quando no
provoquem movimentos visveis nos msculos da vida voluntria. Assim, no
somente os estados de conscincia privilegiados (tais como as volies, por
exemplo), mas todos os estados de conscincia, sejam puros pensamentos ou
puros sentimentos, provocam movimentos. eremos isso mais claramente e
com maiores pormenores medida que este estudo avance. Propomos este
fato como um dos fatos fundamentais da cincia psicolgica (193). No que
concerne posio assumida em relao aos processos emocionais, revela-se
ela muito prxima da que foi sustentada por ange, dado que, para o
fisiologista dinamarqus, a emoo se correlaciona com processos fisiolgicos.




50
ange, contudo, restringe-se valorizao de processos vasomotores. Por
outro lado, a perspectiva que se tornou clssica sob a denominao de
amesange no se distancia da que se props em Descartes.
Pierre anet (19) vincula as condutas emocionais vivncia de situaes de
fracasso. Elas se produziam sempre que formas mais adaptadas se
revelassem fora do alcance do sujeito envolvido na situao a se dominar. A
perspectiva explicitamente se define e se apresenta como mecanicista, embora
nela se possa vislumbrar posio radicalmente oposta. Referimo-nos finalista.
Nesse caso, a conduta emocional ser assumida, precisamente, para que
outra, de estruturao mais difcil, no seja tentada, levando o sujeito a uma
condio de operacionalidade fora de seus limites. A interpretao mecanicista
ou nfase com que se defende surge retomada por Henri Wallon. sentido
que se revela impregnada essa interpretao , claramente, jacsoniano. A
conduta superior bloqueada ou inibida se substituir, em termos regressivos,
por outra, de estruturao primitiva ou arcaica. Esta ser a conduta emocional.
egundo Watson (194), ainda quando reconecendo outras formulaes
possveis, conceitua-a como "uma estrutura de respostas ereditrias
envolvendo profundas modificaes nos mecanismos do corpo como um todo,
mais particularmente nos sistemas visceral e glandular. Watson centralizou
suas contribuies no s na identificao dos estmulos que especificamente
desencadeiam tais padres de resposta, como na pesquisa dos modos pelos
quais se realiza a expanso da vida emocional.
Em funo da perspectiva de urt ewin, mara Dembo conceitua-a como
soluo brusca de uma situao de conflito para a qual no se encontra forma
de soluo adequada. enses geradas por tarefas de cumprimento difcil
acabariam liberadas pela ao emocional convm mencionar tambm as
contribuies de luma eigarnic. No caso, o que se explorou foi a vinculao
dos estados emocionais aos processos de reteno e evocao.
enomenologicamente representa a emoo certa modalidade de visualizao
do mundo. Apreendido como difcil, ameaador, etc., justifica-se que se
estruturem reaes emocionais marcadas por sentido mgico, atravs das
quais se pretende que o significado negativo possa ser removido ou superado.




51
Claro que tal conduta somente ocorre quando da impossibilidade de uma outra
mais eficaz no sentido da dimenso da realidade.
Walter Cannon (190), rejeitando a tese que define a emoo como
comportamento expressivo de desorganizao, conceitua-a como forma de
conduta estruturada e emitida diante de situaes de emergncia. A
perspectiva de Cannon inscreve-se na lina de interpretao que se props por
Darwin.
red . eller W. N. coenfeld (19), em funo da perspectiva de . .
inner, definem a emoo como "um estado inferido da modificao na fora
de um certo nmero de reflexos como resultado de certas operaes. al
definio revela-se anloga que se prope para o conceito de impulso ou
motivao. A operao pela qual se define um estado de averso consiste na
apresentao de estmulos negativos, como coques, sons irritantes, etc. al
operao , afinal, a mesma que se estrutura quando pretendemos conceituar
a emoo. A diferena residir, apenas, no grau de intensidade dos estmulos
apresentados. Em nvel baixo, o estmulo ter somente significado
discriminatrio. Em nvel elevado, ganar significado emocional. s autores
recordam que, na realidade, os estmulos desempenam muitas funes, tais
como as de eliciao, reforamento, etc. A identificao dos processos
emocionais com os de motivao conduz os autores mencionados a
dispensarem o conceito de emoo.
A posio de eller e coenfeld no se distancia da que se props com
Elizabet Duffy. Essa autora sugeriu (1934, 1941), efetivamente, que o
conceito de emoo fosse simplesmente substitudo pelo de excitao ou
mobilizao de energia. al perspectiva, de resto, compartilada por muitos
dos psiclogos atuais.

32 EVOLUO DOS ESTUDOS SOBRE EMOO
Considerando-se o desenvolvimento dos estudos sobre a emoo a partir do
final do sculo passado, a primeira grande contribuio a se destacar a de
Darwin (187), centrada na anlise do significado funcional das manifestaes
expressivas. Posteriormente projetam-se as contribuies de ames (1890) e




52
ange, evidentemente mais ambiciosas, desde que pretendendo a construo
de teoria capaz de cobrir a natureza dos processos emocionais de forma mais
adequada e convincente que a proporcionada pela vela teoria cognitiva de
Naalowsi.
ogo a seguir, registra-se a contribuio de reud. Na verdade, reud produziu
a mais profunda e extensa tentativa de edificao de um doutrina sobre a vida
afetiva. Com ela passa-se do estudo das grandes categorias de fenmenos
afetivos, ao seu estudo dinmico, nele se envolvendo sua gnese e
funcionalidade. A contribuio centraliza-se e apia-se no emprego sistemtico
do mtodo clnico e, particularmente, explora a afetividade em seus vnculos
com a sexualidade.
A Watson corresponde a primeira grande tentativa de elaborao de uma
perspectiva comportamentista dos processos emocionais. A preocupao
central foi a de precisar padres inatos de resposta e investigar a influncia da
aprendizagem no que concerne multiplicao dos estmulos capazes de
desencadear condutas emocionais. Watson destaca-se, ainda, pelos estudos
de instalao de respostas fbicas e sua posterior reduo mediante tcnicas
inspiradas no condicionamento. ais estudos esto na raiz das camadas
terapias do comportamento, dentre as quais se destaca a de Wolpe.
Dentro da lina comportamentista, mas refletindo influncias psicanalsticas,
surgem, a seguir, as contribuies da camada eoria da Aprendizagem ocial
centralizada nos trabalos experimentais de Dollard, Miller et al. (1939). A tese
central a da vinculao das respostas de agresso a processos frustrativos.
Em evoluo posterior representada pelo que se poderia camar de egunda
eoria da Aprendizagem ocial, a contribuio a se pr em relevo a de A.
andura e R. . Walters (193), ainda centrada no estudo da agresso, mas
pesquisando, particularmente, os efeitos da modelao e acentuando, desse
modo, a importncia dos processos de aprendizado.
A contribuio de ewin, Dembo, eigarnic, etc. reflete a tentativa de
integrao da contribuio freudiana aos esquemas conceituais derivados do
gestaltismo, prevalecendo, ainda, os temas centrados no processamento de
conflitos, frustaes, ansiedades, agresses, etc. Muito prxima da perspectiva




53
representada por ewin a dos psiclogos de formao fenomenolgico-
existencial. A preocupao com a captao do eidos dos fenmenos
emocionais constitui aqui a preocupao central, como se exemplifica no
trabalo de atre (1948).
As pesquisas neurofisiolgicas, que sempre se revelaram presentes em todo o
desenvolvimento dos estudos sobre a afetividade, cobrem a fase atual com as
contribuies relevantes de lds, Milner, Delgado, Roberts, Miller e tantos
outros que tm feito a pesquisa progredir, graas utilizao de tcnicas
avanadas. ambm as contribuies etolgicas marcam o momento atual,
centralizando-se suas investigaes no modo como se revelam funcionais as
manifestaes expressivas que se vinculam a processamentos emocionais.
Neste particular, situam-se os etologistas na mesma lina de investigao que
assinalou a contribuio pioneira de Darwin.

33 MOTIVAO E EMOO
vnculo entre a emoo e a motivao surge, istoricamente, com .
rentano (1874). Claro que com outra linguagem. Ao propor a classificao dos
fenmenos psquicos com base em critrios de intencionalidade, retano se
referiu categoria amor e dio. Nela se incluram os processos emocionais e
volicionais, pois que, afinal, amar querer bem. As outras duas categorias
seriam a representao e o juzo. A vinculao se reprope com W. McDougall
(1908), ainda em linguagem clssica. As emoes estariam sempre
relacionadas com os instintos. A tese permanece intacta com Elizabet Duffy,
j citada, e com Robert eeper. egundo eeper apud PENNA (1948), opondo-
se s velas conceituaes que destacaram sentido desorganizador nos
processos emocionais, enfatiza o seu sentido organizador e adaptativo tal
como o da motivao. A linguagem aqui j se revela renovada e a emoo se
mostra como forma inequvoca de motivao. eeper no exclui a idia de
eventuais desordens vinculadas ao processamento emocional. ais desordens,
todavia, revelar-se iam diante de duas circunstncias (1) intensidade extrema
do processo emocional () situaes de conflito envolvendo outro motivo.




54
D. . Hebb retoma a perspectiva motivacional, vinculando a emoo ao
processamento da vigilncia. Esta se revelaria baixa nos plos de um
continuum que se estenderia desde nveis inferiores, dominados pelos estados
de sono profundo, aos nveis superiores da emotividade intensa. Em faixas
intermedirias a vigilncia seria tima, e boa em situaes marcadas por
respostas emocionais pouco intensas. A posio de Hebb no se revela
distante da que foi assumida por Donald . indsley (1951), para quem a
emoo teria que ser compreendida em funo da dimenso da intensidade
dos estados de excitao ou vigilncia.
em funo dos nveis elevados de atividade que se coloca o problema do
pnico. eu desencadeamento revela-se caracterizado por profunda
desorganizao da conduta, mostrando-se suas formas de expresso muito
variadas. anto se produzem sob a modalidade de resposta motora
desorganizada, como pela supresso total de movimentos, configurando-se, no
caso, estado tecnicamente definido como de estupor. Mostra-se, ainda,
peculiarizado por dimenso social, desde que compem forma altamente
contagiosa de comportamento. sauve qui peut, mencionado por oost A. M.
Meerloo (1950), representa maneira tpica de resposta em contextos coletivos.
No se exclui, todavia, a possibilidade de que se instale em indivduo isolado, e
esta forma freqente ao nvel infantil. No exclusiva do omem, ma no
omem que se revela mais intensa a sua articulao. Produz-se, ainda, de
modo sbito, e precisamente o inesperado da situao com a qual se
correlaciona que reduz a possibilidade de se estruturarem recursos de defesa.
Em perspectiva psicanaltica, muitos o conceituam como resposta arcaica,
sendo pela sua ineficincia adaptativa conceituado por Goldstein (1951) como
forma catastrfica de comportamento. Desencadeado o pnico, as funes
superiores se bloqueiam, liberando-se formas tipicamente inferiores de
resposta.
Hebb (1971) menciona dos estudos centrados na problemtica do pnico o de
. . yurst e o de . . A. Marsall. primeiro "descreve o comportamento
de pessoas atingidas por incndio num navio em cruzeiro de frias, num
edifcio ou por inundao repentina. Cerca de 15% apresentaram um




55
comportamento realmente eficiente e organizado mais ou menos 70%
apresentaram diversos graus de desorganizao, mais ainda assim foram
capazes de agir com alguma eficincia mas os outros 15%(esta proporo
variou entre 10 e 5% nos diferentes casos de desastre estudados)
apresentaram um comportamento totalmente ineficiente gritando ou corando,
demonstrando confuso e incapacidade para mover-se ou levantar-se da
cama, ou apresentando movimentos inadequados ou sem propsito. Um
omem, ao tomar conecimento de que avia um incndio no navio e de que
devia descer imediatamente ao convs, foi visto pela ltima vez procurando
inutilmente suas abotoaduras ou algo semelante. ..Marsall relatou
situaes muito semelantes em casos de stress de batala estudos
realizados em diferentes exrcitos demonstraram que somente cerca de 15 a
5% dos soldados podiam disparar suas armas com ou sem pontaria, em
presena do inimigo, sendo que alguns no eram capazes de atirar nem
quando incitados pelo oficial (p.0).
s estudos de Marsall e de yurst demonstraram que as pessoas no so
suscetveis de resposta de pnico no mesmo grau as que logo a revelam e
as que a ela resistem prolongadamente. Nveis diferenciados de maturidade
e de informao explicam tais discrepncias. Por outro lado, na medida em que
as respostas se produzem em situaes coletivas e por contgio, a presena
da liderana eficiente pode sust-la. De qualquer modo, a suscetibilidade para
viver situaes de pnico existe sempre, constituindo caracterstica marcante
de dimenso emocional do ser umano.

34 EMOO E INTELIGNCIA
A vulnerabilidade e a estados emocionais est diretamente correlacionada com
o nvel de inteligncia. al correlao tem apoio em dados fornecidos pela
psicologia das diferenas individuais e pela psicologia comparada. No nvel da
psicologia comparada, a evidncia fornecida por espcies mais prximas do
omem, como a dos smios. Conforme observa Hebb (1971), a efetividade dos
macacos , efetivamente, muito rica e diferenciada, sendo nesse particular,
mais aparentados do omem do que sob aspecto da inteligncia. ambm




56
Helen Maut destaca a correlao que aqui se menciona, ao mostrar que
certas raas de ces caracteristicamente mais inteligentes so mais
emocionveis.
A comparao envolvendo indivduos situados em faixas diferentes de idade
concorre para comprovao da tese. A criana menos emocionvel que o
adulto. bviamente discrimina menos. menos sensvel a situaes que se
possam caracterizar por certa margem de ameaa. Comporta-se mais
ingenuamente diante de animais. No revela a mesma intensidade de averso
que se mostra no adulto em relao a certos animais. ampouco se beneficia
de informao armazenada como o adulto.

35 EMOO E CONTETO CULTURAL
A afirmao de que o omem tem, normalmente, ampliada a sua margem de
resposta emocional aparentemente se coca com o que se depreende do fato
de que ele vive mais integrado nos quadros culturais. coque advm do fato
de que a cultura institucionaliza sistemas de proteo, concorrendo para a
reduo de possibilidades de agravo. Precisamente porque se sente mais
protegido, menos ameaado, a ocorrncia de resposta emocional pode no ser
to freqente. Mas no se exclui a suscetibilidade, pois ela se revela refinada
ao primeiro sinal de fala nos processos de institucionalizao da segurana.

36 AS EMOES HUMANAS
As emoes so indispensveis nossa vida. o elas que nos fazem nicos,
o nosso comportamento emocional que nos diferencia uns dos outros. A
natureza e a extenso do nosso repertrio de respostas emocionais no
dependem exclusivamente do nosso crebro, mas da sua interao com o
corpo, e das nossas prprias percepes do corpo. (MA GUGAN,
apud PENNA, 00)
ser umano um indivduo eminentemente dado a emoes e "as emoes
tem um papel importante em nossas vidas. Elas do cores a nossos sonos,
lembranas e percepes, e quando perturbadas, contribuem de forma




57
significativa para as desordens psicolgicas. (Huffman, et. al apud PENNA,
003)
Emoo, no uso corriqueiro, significa sentimentos. No entanto os psiclogos
definem e estudam as emoes como referncia seus trs componentes
bsicos cognitivo, fisiolgico e comportamental. (Huffman et.al apud PENNA,
003)
A emoo, por sua vez uma resposta a algum tipo de dor (fsica, mental, ou
de outra natureza).
A palavra emoo descreve movimento para, em direo a. Uma emoo o
movimento de resposta a um estado de excitao de prazer ou de desprazer. A
raiva considerada como uma emoo simples, assim como o medo, que leva
a uma resposta direta.
A ira, j uma reao a uma dor mais severa e tem uma qualidade destrutiva.
ego participa na expresso dessa emoo, mas, pouco. Diferente da fria,
que como um turbilo onde no discriminao nem controle do ego.
Por outro lado, tanto o medo quanto raiva so emoes de emergncia que
mobilizam a musculatura do corpo. uando estamos com raiva, a energia se
move dos ps para o topo da cabea. uando estamos com medo a energia
vai para baixo. A cabea vai para trs e os ombros se encolem. A relao
entre as duas emoes tal, que se a direo dos movimentos for invertida
uma se torna a outra. sto , se uma pessoa que est com medo ataca, ela vai
ficar com raiva e sem medo. e no ataque a pessoa se retrai, ela vai sentir
medo e desiste do ataque. emos ento que energeticamente essas emoes
so polares.


37 AS EMOES HUMANAS E OS ESCRITRIOS
ignificativas mudanas esto ocorrendo no modo de empresariar das
organizaes de uma maneira geral. Essas mudanas vo desde o ambiente
econmico, geogrfico, como o social e, como no poderia ser diferente, nos
trabaladores que so afetados diretamente por estas transformaes.
s empresrios e todos os gestores organizacionais reconecem a
necessidade de ter seus clientes satisfeitos e leais. Porm, "nem todo gestor




58
entende a necessidade de gerar satisfao e lealdade entre os seus
funcionrios. Contudo, o fato que o ndice de funcionrios que se mantm na
empresa est fortemente associado aos ndices de manuteno de clientes.
(WAGNER HEMEC, 003)
o pouqussimas as organizaes que tem esta percepo eou se valem
dessa correlao empregado-cliente.
utros dados importantes so as transformaes dos escritrios a partir dos
anos 90, deixando muitas organizaes repletas de funcionrios insatisfeitos,
estressados e inseguros.
Assim, estresse e insatisfao no trabalo podem exercer um grande impacto
sobre a sade e o bem-estar dos trabaladores gerando significativos
problemas, tais como sade debilitada absentesmo e rotatividade baixo
compromisso organizacional violncia no local de trabalo e outros. Gerando,
no limite, entre outros sentimentos, raiva acumulada e potencializada.
utro fator relevante que gera fortes impactos nos escritrios , a partir das
dcadas de 80 e, principalmente, 90 que so as reestruturaes empreendidas
nos escritrios por conta das diversas crises estruturais aps o esgotamento
(nos pases centrais, primeiramente) do padro de acumulao
tayloristafordista, pela internacionalizao do capital e por uma acirrada
concorrncia capitalista, objetivando significativa concentrao de capital.
Estas mudanas suscitam novas prticas na gesto de pessoas, a saber
A demanda por altos nveis de escolaridade nas contrataes
A valorizao da mobilidade da carreira (e sua individualizao)
Avanos nos processos de avaliao (de desempeno e outros)
Compromisso e comprometimento versus empregabilidade
Educao continuada
Desmistificao da carreira ierarquizada
Entre outros
A necessidade de um mercado em constante expanso e inovao, onde o
consumo e a velocidade so "demandas necessrias s organizaes, tm
levado uma srie crise na esfera do trabalo.




59
al crise passa pelo desequilbrio do indivduo, sua insero no meio social e
sua sade fsica e mental ameaadas. Estes fatores levam ao que rost
categorizou como "emoes txicas.

3 OS AMBIENTES TICOS E AS POLTICAS DE RHS
sabido que os ambientes organizacionais, como os demais ambientes,
tornam-se "doentes a partir de prticas de RH que no levam em conta o
aspecto umano do negcio, bem como privilegiam a produtividade
(principalmente) esquecendo do trabalador (seu aspecto umano).
fator umano na produo no pode ser esquecido eou colocado em
segundo plano, do contrrio corre-se o risco de que alguns "umores tornem-
se venenosos e que aos poucos venam a drenar a vitalidade e a disposio
do trabalo e do trabalador.
Emoes txicas, portanto, segundo Peter rost, o agente txico oriundo do
sofrimento emocional causado pela desconexo entre o indivduo e o seu
trabalo. Ainda, este fenmeno fruto de atitudes individuais lesivas por parte
de alguns gestores e polticas organizacionais nefastas, preconizadas pelas
empresas.
Estas polticas eou estas atitudes individuais, praticadas por alguns gestores
eou empresrios, levam, via de regra, a um baixo rendimento (de
desempeno) e a um grande sofrimento emocional, que remove a esperana
das pessoas, sua alegria, sua motivao, seu desejo em colaborar e de
trabalar em equipe e, como no poderia ser diferente, leva-o ao medo, a raiva
e a vontade de "dar o troco.
Conforme o tempo passa esta "toxidade aumenta e tende a ser irreversvel, j
que se entrana na cultura da organizao.
odavia, os problemas vividos oje nas organizaes mostram a urgncia e a
importncia de se compreender as emoes, assunto tradicionalmente proibido
e desqualificado e propor aes de RH que venam a minimizar estes
impactos.




60
Muitas pesquisas atuais na medicina quntica, neurologia, antropologia,
sociologia, servio social, administrao, psicologia e biologia esto mostrando
a importncia da integrao das emoes para o equilbrio intra e interpessoal.
Essas pesquisas podem contribuir para a mudana das prticas gerenciais e
das relaes de poder nas organizaes ainda sob o manto da mentalidade
cartesiana.
A energia emocional a propulsora da vida e como tal, deve ser levada a srio
para que as organizaes no se transformem em fbricas de pessoas
doentes, infelizes e estressadas.
uando ignoramos esses problemas, eles tendem a aumentar, resultando em
grandes perdas de produtividade e em enormes desgastes na sade e na
qualidade de vida dos empregados.
Pesquisas comprovam que o trabalo pode exercer impacto sobre a sade e o
bem-estar dos trabaladores.
emos que ressaltar a importncia das instalaes fsicas, do equipamento e
da importncia da correta gesto financeira. Porm, "s pessoas os recursos
umanos so particularmente importantes. s recursos umanos trazem o
brilo da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os
produtos e servios, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam
recursos financeiros e estabelecem as estratgias e objetivos para a
organizao. em pessoas eficazes, simplesmente impossvel para qualquer
empresa atingir seus objetivos. (MCH UDREAU, 000)
A rea de RH das organizaes encontra-se em um ponto de transio em sua
istria, na qual seus membros devem favorecer a retrospectiva crtica dos
acontecimentos sobre a rea. Assim, a rea de RH dever analisar e atualizar
todos os processos individuais eou organizacionais a fim de melorar os
modelos de gesto atuais (que em sua grande maioria ainda replica o
paradigma mecanicista e reducionista que era imposto pela Revoluo
industrial), ditos de recursos umanos.
At porque, no contexto que vivemos, onde o trabalador est cada vez mais
escolarizado e as organizaes esto obrigadas a competir globalmente,
lcito pensar que as empresas sero melores (tero melores resultados) se




61
trabalarem com colaboradores com significativa autonomia, engajados e
felizes. Neste ponto exige-se da rea de RH uma postura pr-ativa e
estratgica, a fim de permitir que a toxidade das emoes, categorizada por
Peter rost, seja minimizada eou extirpada do corpo da organizao.
Algumas tticas devem ser usadas nesta ora a fim de minimizar a raiva e
anular a toxidade provocada por ela, tais como
RH deve estar sempre atento aos efeitos que determinada situao (ou
ao) pode gerarcausar no sentimento do trabalador. Para tal o profissional
do RH dever estar sempre em sintonia e "prximo do trabalador a fim de
avaliar os impactos que a ao gerencial txica possa gerar em sofrimento eou
desequilbrio no trabalador e no ambiente
er uma poltica de processos seletivos eou de sucesso da organizao
privilegiando a competncia, visto que indivduos despreparados
emocionalmente podem potencializar a toxidade e contribuir para um ambiente
com baixa sade emocional e significativa postura voltada para a raiva e a
desmotivao
er um programa de treinamento e desenvolvimento muito bem articulado, todo
voltado para a questo da "sade emocional. nde se deve privilegiar a
minimizao do estresse e todos os demais comportamentos txicos
er aes estruturadas de qualidade de vida, medicina do trabalo, aes de
bem-estar social, servio social, apoio psicolgico, desenvolvimento de equipe,
responsabilidade social e empresarial e outros
er uma poltica de reconecimento e recompensa ajustada s prticas do
mercado, bem como compatveis realidade da empresa e as necessidades
dos trabaladores
Estimular um programa de comunicao empresarial transparente e eficaz de
tal sorte que todos os colaboradores sintam-se seguros e informados de todos
os "passos e aes que a organizao est tomando eou ir tomar
nvestir no endomareting como ferramenta eficaz e imprescindvel na
conduo da moderna gesto de RH
Estimular a gesto participativa, como uma prtica em todos os nveis




62
er uma poltica de benefcios ajustada s expectativas do trabalador. al
poltica de gesto de benefcios deve ser atrativa e que retena talentos
er, na poltica de RH, instrumentos eficazes de "entrevistas de desligamento
a fim de estudar possveis erros de percurso na gesto de pessoas.
Ainda, o gestor de RH deve ser um bom ouvinte, tratar o colaborador como um
patrimnio da organizao. Deve ser um decodificador das mensagens da
direo da empresa junto aos colaboradores a fim de evitar a "cascata txica
que muito comum, bem como identificar quem so os propagadores da
toxidade e transform-los a fim de que os sentimentos negativos, mormente a
raiva, no perpassem e atinjam negativamente em todos os demais processos.
atisfao no trabalo um sentimento agradvel que resulta da percepo de
que nosso trabalo realiza ou permite a realizao de valores importantes
relativos ao prprio trabalo. (WAGNER HEMEC, 003)
Estresse um estado emocional desagradvel que ocorre quando as pessoas
esto inseguras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em
relao a um valor importante. (ibid)
Competncia aqui entendida como o somatrio de conecimentos, abilidade e
atitudes.

















63
CAPTITULO IV
MOTIVAR PARA PREVENIR



41 ABORDAGEM GERAL
As organizaes passam por constantes mudanas e transformaes no seu
dia-a-dia, seja, adaptando-se s novas tecnologias, aos novos produtos ou
servios, s mudanas de processos internos, ou ainda, alterando o
comportamento das pessoas, conforme Ciavenato (00p.8).
uscando atender a todos esses desafios, as organizaes passam por
freqentes ajustes, atravs de novas tcnicas e ferramentas de gesto a fim de
obter maior competitividade e melorar continuamente, atravs da qualidade.
artigo revela a necessidade da participao da organizao como um todo,
enfatizando que no ambiente da empresa, o contexto da grande maioria das
pessoas permeado por um fator que consome a maior parte do seu tempo,
ou seja, a busca pela qualidade na prestao de servios ofertados a um
pblico diversificado tendo para isso que trabalar nas mais diversas funes
operacionais pressupe o repensar no padro de qualidade de vida pessoal e
profissional.
Para que os objetivos da gesto de pessoas sejam alcanados, cabe aos
gestores a responsabilidade maior, onde, segundo Ciavenato (1999)
necessrio que as pessoas sejam tratadas como elementos bsicos para a
eficcia da empresa.
endo que s a organizao segundo oann (000, p10) "consegue criar uma
atmosfera onde a maioria das pessoas de uma organizao trabale com tanto
afinco e interesse que no sintam o tempo passar tal a motivao e o
comprometimento com a organizao. Complementa que "A gesto de pessoas
deve ser vista como uma coadjuvante de um processo planejado no qual o
papel de destaque cabe administrao profissionalizada da gesto da cultura
organizacional.
EC ervio ocial do Comrcio Administrao Regional no Estado do
Rio de aneiro, considerando relevante necessidade de aprimorar seu quadro




64
funcional, tornando-o dinmico e coeso em suas funes, buscou atravs da
implantao do Programa 9 incentivar de forma positiva os trabalos em
equipe, promovendo um sistema de reconecimento pelos bons resultados
apresentados pelas reas, em conformidade com as diretrizes estabelecidas
pela Empresa.
Para tecer algum comentrio acerca dos 9 necessrio evidenciar, em
primeiro lugar, o surgimento dos 5, que foram desenvolvidos em forma de um
programa no apo(1950), atravs de uma campana dedicada a organizar o
ambiente de trabalo, e conserv-lo arrumado e limpo e, tambm, manter as
condies padro e a disciplina necessria para a execuo de um bom
trabalo. (GDY MA,apud, ARANE 000).
Na concepo de aasi sada, todas as empresas que desejam melorias
de qualidade tm que comear pelos aspectos bsicos, ou seja, inicialmente,
pelos 5, que, posteriormente deu indcio ao surgimento de mais 3 e,
atualmente o 9 do EC, que complementam o sentido e o significado de
organizao empresarial na acepo ampla da palavra, antes de qualquer
afirmao ao tema.
s 5 tiveram sua origem nas cinco primeiras letras das palavras japonesas
para organizao, dispostas da seguinte forma
aasi sada autor desse processo, em sua obra, explora a filosofia bsica
que fundamenta a campana dos 5 , explicando como todos os ambientes de
trabalo podem obter vantagens com sua utilizao. ncluindo, ainda, um
exame minucioso acerca do papel dos 5 na fbrica e no escritrio.
Siri organizao liberao de rea tambm entendido como senso de
utilizao
Siton arrumao ordenao
Sio limpeza igiene
Situ padronizao
Situ disciplina ou senso de autodisciplina. (GDY MA apud
ARANES, 000).




65
Depreende-se que a idia do autor foi a de ensinar passo a passo, como se
cegar a uma empresa de primeira classe aplicando esse mtodo sem
contudo precisar ser japons.
De forma sucinta pode-se afirmar que, o Programa 5 conecido como
arrumao de ambientes.
Para Abrantes (001), uma grande diferena entre o 5 e o 8, ou seja, ela
est exatamente no primeiro enso de Determinao e Unio ou iari Yaro,
no qual uma srie de aes induz a participao real e efetiva da alta
administrao, bem como motiva e propicia a unio de todos os funcionrios
que, trabalando no sentido coletivo, conseguiro timos resultados.
Programa 8, para o autor procura unir, sistematizar, disciplinar conceitos e
aes j conecidas e praticadas, de forma isolada, em diversas partes do
mundo. Ele conceituou que o Programa atua de forma educativa e de mudana
comportamental do indivduo, devendo para tanto ser adaptado realidade de
cada empresa, em funo do grau de desenvolvimento das instalaes e,
principalmente dos nveis escolar, cultural e tcnico dos seus funcionrios.
(ibid).
Programa 5 citado por vrios autores traduzem a importncia da
participao da alta administrao, e no apenas apoio escrito. endo que foi
acrescentado mais 3 aos cinco j existentes, com seus significativos
conceitos j avaliados em oito sensos. o eles
Sio treinar
Sian eliminar perdas
Siari aro realizar com determinao e unio. (ibid).
Autor considera este Programa a mais completa metodologia de gesto de
recursos umanos e materiais, baseada totalmente na educao, treinamento,
qualificao profissional e, principalmente na capacidade intelectual e criativa
do povo brasileiro.
egundo ele, os resultados prticos j obtidos com o Programa, calcado no
treinamento e mudanas comportamentais, pode-se afirmar que " uma
ferramenta eficaz na economia de recursos e combate aos desperdcios, nas
suas diversas formas, nas empresas.(ibid).




66
Para se cegar ao consenso e avaliao da real necessidade da instalao de
um Programa desse porte, no to fcil, pois este precisa traduzir eficcia e
eficincia, devido a muitas pessoas serem bitoladas em costumes antigos
como guardar "coisas durante anos e se apegarem a elas como se fossem
bens valiosos.
EC, ao implantar o "PRGRAMA UCAND A UADADE
RENAMEN 9, introduziu no interior da empresa uma prtica que buscou
aliar a eficincia e a eficcia em tempo real, ou seja, direcionou a ateno ao
Mtodo de ualidade otal que exige a interao, participao e a
comunicao de todos.
omando por base esta metodologia, foi possvel a empresa promover a
mudana de comportamento de seu quadro funcional, que passaram a formar
um grupo unido com outra viso acerca de suas funes e qualificao
profissional dentro de sua rea de atuao.
As bases do programa esto aliceradas, principalmente, na motivao do ser
umano, que considerado um dos grandes segredos de qualquer
planejamento em uma organizao com vistas a melorar o aumento da
produtividade.
A liderana um fator primordial para que aja total compatibilidade entre o
grupo a ser liderado. anto que, este lder dever conduzir o grupo para a
execuo das tarefas e obteno dos resultados esperados conciliando traos
comportamentais contingncia carismtica e auto-liderana.
Ao ser introduzido o 9, ampliando a gama referencial do Programa que
evidencia o enso de Cidadania e Responsabilidade ocial (Saai no Tam),
a empresa enfatiza que a base da qualidade de vida no trabalo o
desenvolvimento e o respeito pelo ser umano, trazendo como elemento
fundamental neste processo a figura da liderana na conduo dos grupos
definindo que "A maneira como as pessoas so conduzidas a executarem um
ou diversos objetivos atravs do conecimento da motivao umana, traz em
seu bojo uma gama de finalidades que envolvem, sobretudo, a unio de todos.
Este enso de Cidadania e Responsabilidade ocial (Saai no Tam),
possibilitou a oportunidade da participao de todos num processo




67
extremamente amplo e recompensador, definindo a existncia de um
compromisso srio com aes que promovam a cidadania e evidenciem a
responsabilidade social, objetivando a meloria da qualidade de vida dos
prprios empregados e da comunidade em geral, bem como, garantir a
obedincia aos princpios ticos em todas as relaes mantidas pela empresa,
sendo que alguns fatores so atribudos para que isso possa ocorrer, so eles
uantidade de oras de desenvolvimento profissional por empregadoano
realizao de campanas de conscientizao aes que visam o equilbrio
trabalofamlia participao dos empregados na definio de metas e
indicadores de desempeno relacionados a condies de trabalo, sade e
segurana programas e benefcios oferecidos para colaboradores e
respectivos familiares participao em campanas externas para a erradicao
do trabalo infantil programas internos voltados educao, integrao e
participao dos filos de empregados programas de contratao com critrios
que contemplam indivduos portadores de deficincia fsica.
As etapas que compem o Programa 9 tiveram incio em maio de 004,
quando foi formado um grupo denominado "Grupo de rabalo da ualidade,
com os objetivos de identificar os programas e projetos regionais que eram
aderentes ao modelo 8 de qualidade e efetuar o inventrio de todos os
programas e projetos existentes na DR Diretoria Regional R, que de
alguma forma tinam relao com qualquer um dos 8 sensos, relacionados em
documento prprio para serem discutidos com o grupo, no sentido de antecipar
informaes sobre o grau de implantao de cada um deles.
Aps essa iniciativa surgiram alguns exemplos registrados em documentos
notificados como "nventrios. Nestes inventrios so avaliados cada senso,
desde a utilizao, ordenao, limpeza, sade, autodisciplina, gerao de
recursos e eliminao de desperdcios, determinao e unio, formao
profissional e por ltimo a cidadania e responsabilidade social.
trabalo permitiu a abordagem de forma simples e objetiva, de melorar a
qualidade de vida, o aumento da produtividade, a reduo dos desperdcios de
matria-prima e tempo, bem como a valorizao do trabalo em equipe, num
ambiente sadio e saudvel.




68
Conseqentemente, aprimorou a qualidade dos servios prestados pelo EC
a um pblico considervel na regio, sendo que, para estruturar o Programa,
foi necessria a constatao de que muitas aes e projetos j existentes e
implantados pelas reas operacionais e de apoio j continam em sua
essncia os elementos comportamentais buscados pelo programa 5
tradicional.
maior desafio foi a reduo de gastos.
comprometimento de todos os colaboradores desde a alta administrao at
secretarias e tcnicos e a integrao e qualificao profissional dos
funcionrios fundamental para o sucesso.
Principais Resultados
Meloria do ambiente de trabalo
Mudana comportamental voltada para a criao de um ambiente de
motivao
Preveno de acidentes
Conservao de energia
Meloria na colaborao dentro da organizao
Meloria do Moral
Reduo do absentesmo (ausncia temporria do trabalo por motivo de
doena) (anexo )
Meloria da qualidade de vida
Aumento da produtividade
Combate efetivo aos desperdcios e timizao dos recursos.
Conclui-se, portanto, que com a anlise do Programa 9, pode-se perceber
que as empresas foram aprendendo a fazer certos "malabarismos para
garantir a sua posio, em uma poca em que o omem, como ser "pensante
encarado como capital da empresa, no mais aquele trabalador braal da
era industrial.
Devido a mudanas como esta, os profissionais foram obrigados a desenvolver
novas ferramentas para selecionar os novos trabaladores, e o ajuste de
Programas como os 5 inicialmente, os 8 e, atualmente, os 9 pelo EC,
como ferramentas para condicionar a participao ativa de seus funcionrios,




69
no sentido de fazer a diferena para atender as necessidades da empresa bem
contribui em muito para a promoo da motivao interna.
o caractersticas que traduzem oportunidades, benefcios que tornam o
profissional mais envolvido com a empresa, que sem dvida geram dedicao
e, conseqentemente produtividade, criatividade e interesse pelo constante
crescimento da empresa. Afinal, como enfatiza Paladini (000), "a necessidade
pela qualidade de produtos e servios, decorrente quase sempre do aumento
de concorrncias de varias naturezas, motivou uma transformao radical no
cenrio. Esse parecer do autor sintetiza todo o processo de mudana
necessria nas empresas em poca de concorrncia acirrada com uma
tecnologia avanada que pressupe a implementao de novos mtodos de
trabalo e gesto empresarial para garantir a estabilidade da empresa no
mercado atual.























70
CONCLUSO


A verdadeira motivao s efetivamente conseguida, quando os
colaboradores conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos de vida,
dentro e atravs da prpria empresa.
A motivao s e possvel em ambientes em que confiana e a lealdade
estejam no centro das relaes da empresa, onde prevalea a tica e o
respeito mtuo entre as pessoas. nde aja esforo contnuo para
compatibilizar objetivos pessoais com os objetivos empresariais.
A motivao plena s atingvel na medida em que no existam medos de
qualquer natureza na organizao.
Este um aspecto extremamente importante em tempos de mudanas
aceleradas, tempos em que inmeras ameaas afloram.
sto exige da alta administrao esforo consciente e intenso para que
decises de "sobrevivncia" no destruam o ambiente e as relaes entre a
empresa e os colaboradores.
Caso contrrio, compromete-se seriamente o potencial de contribuio das
pessoas, principal patrimnio das empresas em tempos de desafios, novas
tecnologias e competio.
No se constri nada duradouro sem a integrao da inteligncia e das
motivaes, sem a contribuio criativa e solidria das pessoas.
Analisando as teorias da motivao apresentadas neste trabalo, tornam-se
necessrios os seguintes comentrios
A maioria destas teorias, se esquecem de analisar itens de suma importncia
como nvel scio-econmico, questes educacionais e traos de personalidade
do indivduo.
"As teorias de motivao so muitas. udo se passa como se cada
pesquisador interessado pelo fenmeno se sentisse obrigado a elaborar a sua
prpria.(RRE, 199, p.8)
No atual modelo econmico, sabido que o ndice de desemprego cresce
constantemente. Para nos certificarmos disso, basta abrir um jornal, que os




71
dados nos fazem pensar muito. Desta forma, muitas vezes os trabaladores
tm que se submeter a um emprego que esteja abaixo das suas qualificaes
profissionais, o que diminui a possibilidade de motivao do indivduo no
ambiente de trabalo.
" outro lado do dilema do trabalo o subemprego, ou seja, trabalar abaixo
da prpria capacidade produtiva total. sso cria grandes problemas no ambiente
de trabalo e um mal estar social (HarmanHormann,1997, p.4).
Neste ponto concordamos com ou autores que dizem aver uma tendncia nos
pases industrializados das pessoas com nvel educacional elevado terem que
se submeter a empregos que esto aqum das suas qualificaes, o que gera
descontentamento e conseqente desmotivao.
Como profissionais da rea de Recursos Humanos, podemos observar que
uma tendncia das empresas em exigir formao superior para cargos como
auxiliar administrativo, recepcionista, telefonista entre outros. Partindo do
prisma que as pessoas realizam um curso superior objetivando um trabalo
que exija os conecimentos adquiridos, podemos entender que uma
frustrao ao submeterem-se a um trabalo rotineiro e que pouco exige das
abilidades adquiridas nas universidades.
Percebemos que este fato contraria a maioria das teorias abordadas nesta
pesquisa, como por exemplo, a eoria de Hezberg que enfatiza a satisfao
presente na realizao do trabalo a eoria da Expectativa, que salienta que
todo profissional entra na empresa com uma expectativa e caso esta seja
frustrada, o indivduo se desmotiva e a eoria da Equidade, que preconiza que
o trabalador compara o esforo por ele despendido e o resultado alcanado,
com o esforo e o resultado dos demais, ou seja, o trabalador com curso
universitrio, esperaria obter um cargo altura de outras pessoas que conece
com curso superior e que trabalam na rea em que se formaram, pois
acreditamos que as pessoas, em sua maioria, fazem um curso superior para
melorar a sua empregabilidade.
As empresas contratam pessoas com qualificao acima das atividades que
iro executar visando melor qualidade dos servios e tambm uma maior
produtividade porm, diante dessas teorias de motivao, cabe uma anlise




72
mais profunda para saber o que realmente ocorre na prtica. er que um
trabalador com nvel de qualificao compatvel s exigncias das suas
atividades, no se sentiria mais desafiado e reconecido pelo trabalo do que
outro, cujo potencial est muito alm do que a atividade exige
utro ponto que podemos salientar ao estudar as teorias de motivao e ao
fazer uma anlise a partir da nossa experincia profissional que os
supervisores demonstram conecimento insuficiente do comportamento
umano. mesmo ocorre com muitos profissionais da rea de Recursos
Humanos. Parecem tratar as pessoas como se fossem desprovidas de
sentimentos.
ivemos a oportunidade de presenciar muitas pessoas reclamando de
comportamentos de cefes que, primeira vista pareciam ocorrncias
insignificantes, porm causaram grandes danos quanto ao comprometimento e
produtividade do funcionrio naquela empresa. Um exemplo disso foi uma
funcionria que avia iniciado na empresa alguns meses, quando cegou
uma outra para ocupar um cargo superior ao dela. Por falta de organizao da
cefia imediata, no foram definidos com antecedncia a mesa e o lugar que a
nova funcionria ocuparia. Ao cegar na empresa, a funcionria com meses de
trabalo foi tirada do seu lugar para que a recm cegada o ocupasse.
utros casos que presenciamos, foram reclamaes do tipo O diretor da
nossa rea no cumprimenta ningum, parece que no somos nada nessa
empresa, ou Meu chefe me chamou de burro, e isso fez com que eu me
sentisse muito mal. Presenciamos casos de pessoas que foram rebaixadas de
funo, ou seja, tinam funo de cefia e aps vrios anos na atividade,
passaram a fazer trabalo operacional na mesma rea em que cefiavam.
asta analisarmos as conseqncias destes atos luz da eoria da
Expectativa, para termos uma noo de como estes "pequenos"
acontecimentos do dia-a-dia de trabalo, desmotivam os trabaladores.
Percebemos que as empresas investem pouco em pesquisas internas para
conecer as aspiraes e necessidades do seu quadro funcional. Elaboram
programas de incentivos, muitas vezes com base em teorias "enlatadas" que
no condizem com a realidade do seu quadro funcional. az-se importante um




73
resgate da individualidade do ser umano, dentro do contexto empresarial,
para melor direcionamento dos recursos financeiros, com isso maximizando
os resultados.
A eoria das Necessidades de Maslow, eoria da Expectativa e a eoria da
Eqidade pressupem a importncia de se conecer bem os subordinados
para melor obteno de resultados.
Partimos do seguinte pressuposto ndependente da eoria de motivao que
os administradores tomem como referncia, o que existe de comum em todas
elas que, o mais importante tratar o ser umano com dignidade e respeito
para tanto, necessrio estar o mais prximo possvel do seu quadro funcional
e ter tempo para ouvi-lo. Esta talvez seja a atitude bsica que todos os
empresrios buscam ao longo dos anos, e que facilmente identificada em
qualquer manual de administrao de pessoal.
problema apresentado, cujo foco central seria se as organizaes deveriam
utilizar a motivao como ferramenta de preveno, foi totalmente explicado,
visto que em todos os captulos citados diversas anlises de diversos
autores que ratificam a possibilidade de uma organizao "desmotivada, no
est apta a compartilar fatia do mercado.
s objetivos apontados para elaborao deste trabalo, se refere a uma
ferramenta utilizada pelas empresas para a satisfao dos colaboradores, e
instrumento de auxilio a preveno, e como soluo estratgica, na gerao
de lucro.
que motiva as pessoas saber que esto comprometidas com um projeto de
vida. que engaja vontades e inteligncias so valores, sentimentos e idias.
Preservados esses, o gano financeiro faz sentido como estmulo positivo. No
mais a compensao a que se sujeitam, na viso distorcida do trabalo como
"meio de morte", dispostas a empenar a sade e a alma na conquista da
remunerao. trabalo demonstra claramente que nas organizaes
modernas a preocupao com o ER fundamental. ER nem sempre o
camino mais seguro para se cegar ao crescimento profissional e pessoal. A
motivao alm de colaborar no bem estar comum (ambiente de trabalo e




74
pessoal) incentiva a divulgao da marca, prope parcerias duradouras e
acima de tudo o comprometimento no que se faz.
No tocante da iptese de 'rganizao Motivada apresenta baixo absentismo,
seus colaboradores cumprem prazos, realizam poucas oras extras e em sua
maioria possui ambiente familiar tranqilo, penso tambm que est totalmente
em concordncia ao que foi apresentado tendo em vista que, a empresa
pesquisada e como demonstra um dos grficos apresentados, com a
implantao de apenas um projeto para a valorizao da responsabilidade
social e a manuteno dos sensos bsicos, os colaboradores se motivaram
ainda mais o que levou o percentual de absentesmo a despencar. egundo
relatrios internos, a participao dos colaboradores em eventos realizados
pela empresa, cresceu cerca de 3%. Houve reduo em 11% na realizao de
oras extras.
eguem abaixo, algumas dicas para a empresa( gestores e colaboradore no
deixarem de praticar a Motivao
FATORES CAUSADORES DE SATISFAO
- Responsabilidade
- Possibilidade de auto-determinao
- Possibilidade de realizao
- portunidade para criar
- iberdade para errar
- Possibilidade de crescimento pessoal
- Estar "por dentro das coisas"
- Estar sendo aceito

O QUE MOTIVA AS PESSOAS
- Reconecimento
- er tratado como pessoa
- er tratado de modo justo
- er ouvido
- Novos Desafios
- Novas oportunidades
- rgulo do prprio trabalo




75
- Condies de trabalo adequadas
- ensao de ser til
- er aceito como realmente

TIPOS DE MOTIVAO
De um modo geral, as pessoas so levadas ao, pelos seguintes fatores
1 Fator trno: um funcionrio "obedece ao cefe."
2 Pro ocia: as pessoas trabalam porque a sociedade espera que ela
trabale.Um funcionrio procura progredir na empresa porque isso que se
espera dele.
3 Fator intrno: casionalmente encontramos pessoas que agem por
conta prpria. o pessoas auto motivadas que agem em funo do que
julgam bom para elas e para o bem comum.
o pessoas que agem, no por terem sido mandadas, nem por terem sido
pressionadas pelas expectativas das pessoas que a rodeiam, mas por
conscincia da convenincia de atingir objetivos fixados por elas prprias e
pelo desejo de desfrutar dos frutos de suas realizaes.

COMO CRIAR CONDIES PARA A MOTIVAO
- dentificar as necessidades e anseios das pessoas
- uscar o trabalo que mais atrai a pessoa
- Reconecer o bom desempeno
- acilitar o desenvolvimento da pessoa
- Projetar o trabalo de modo a torn-lo atraente
- Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempeno
- Garantir meios para o "feedbac" positivo
- Aperfeioar continuamente as prticas gerenciais

SE VOC QUISER CRESCER
" destino destina, e eu fao o resto."
"Caminante, no camino o camino se faz ao andar."
"em vamos embora..., quem sabe faz a ora, no espera acontecer...."




76
"e voc no gosta do que est recebendo, preste ateno no que est
emitindo."
"e voc continuar fazendo o que sempre fez, continuar obtendo o que
sempre obteve."
"Para entender o que acontece com voc, necessrio perceber as crenas
que esto regulando sua vida."
" preciso reconecer as crenas que esto governando sua vida e mud-las."
"into muito, mas assim que eu sou... empre fui assim... No vou mudar
agora..." um lema fcil e um auto-engano a que voc pode recorrer se no
quiser crescer.
" omem , no o centro esttico do mundo - como ele se julgou muito
tempo - mas o eixo e fleca da evoluo.
" que no podemos ser Deus, podemos querer ser o melor de sua criao".

CONSTRUINDO SEU FUTRO
- Definir seu objetivo de vida essencial para que voc consiga criar seu
futuro.
- Depois, fazer boas escolas, a coisa mais importante que voc precisa para
criar o futuro desejado.
- e voc no cria seu futuro, algum vai cri-lo para voc. E talvez voc no
goste desse futuro.
- isualizar o futuro pode ser uma forma de melorar o presente.
- oc um viajante pelo tempo criando seu futuro.
- condutor de sua nave nesta viagem pelo tempo voc mesmo.

PARE DE PROCURAR CULPADOS
Dificilmente encontraremos algo to prejudicial conquista de uma vida feliz
quanto a nossa tendncia de procurar culpados para nossas desventuras e
buscar desculpas para justificar nossas desventuras.
e no somos felizes, a culpa dos outros, dos governantes, da falta de
recursos.




77
e no progredimos, por causa da falta de oportunidades, da falta de
instruo, da falta de apoio.
resultado dessa atitude a acomodao e o bloqueio de qualquer
oportunidade de meloria.

DINHEIRO E MOTIVAO
Muitos administradores tendem a colocar o dineiro no topo da escala de
motivadores.
os cientistas da escola comportamentalista tendem a coloc-lo nos ltimos
nveis dessa escala.
Nenum dos pontos de vista talvez esteja certo.
Em primeiro lugar porque, o dineiro, como tal, tende a ser mais importante
para os jovens, principalmente para aqueles que esto constituindo famlia, e
ainda tm muitas necessidades no atendidas.
Para as pessoas que j atingiram seus objetivos de vida, no sentido de suas
necessidades, o dineiro talvez j no seja assim to importante.
dineiro um instrumento imediato para a obteno de um padro "mnimo"
de vida, embora este padro tenda a se elevar medida que a pessoa fica
mais rica.
Por exemplo, uma pessoa que antes se satisfazia com uma casa pequena e
um automvel simples, pode agora querer uma casa maior e um automvel de
luxo.
Entretanto, no podemos generalizar sequer nestes termos. Para algumas
pessoas, o dineiro sempre ser da mxima importncia, enquanto para outras
talvez jamais o seja.

SALRIO MOTIVAO
Um bom salrio, por si s, no vai causar motivao, mas a falta dele, um
forte elemento de desmotivao.
Dineiro pode no ser tudo, mas pesa muito para dar sustentao aos outros
fatores de motivao.




78
dineiro est associado satisfao das necessidades bsicas como comer,
vestir, morar, etc.

HABILIDADES GERENCIAIS E MOTIVAO
que os gerentes podem fazer para criar condies para as pessoas
trabalarem mais motivadas
Reconecer e valorizar suas realizaes
Confiar e delegar responsabilidades adequadamente
Definir as metas claramente
Desenvolver estilo de gerncia flexvel
Envolver as pessoas nas definies dos processos produtivos
aber dar, e receber "feedbac"
er receptivo sugestes
Conecer o potencial e as limitaes das pessoas
er tolerante e paciente com as limitaes das pessoas
Procurar desenvolver continuamente as pessoas
Estabelecer relacionamento aberto e franco
Usar linguagem adaptada ao nvel das pessoas e s ocasies.
Preocupar-se sinceramente com as pessoas.











ANEO I





79
RECOMPENSA - TIPO CARACTERSTICA FATORES RELEVANTES
Rconcimnto o
mrito profiiona
eedbac positivo, elogio
pessoal, escrito ou em
pblico com entrega de
certificados ou divulgao em
boletins internos.
muito eficaz a curto e
longo prazo.
Ento nono
too o ni
ins de semana em outros
lugares, comemoraes,
viagens para todos os
setores e reas, dia dos pais,
dia das mes, dia das
crianas, etc.
Motivam, estimulam e
descontraem as equipes.
Causam forte impacto na
cultura organizacional a
longo prazo.
Trinamnto
tcnico
autonoimnto
Cada rea, tcnica ou
administrativa, sempre deve
estar recebendo novos e
reciclando velos produtos,
formas ou polticas e
procedimentos.
orte poder de auto
estima, autoconfiana e
valorizao no curto prazo.
Meloria do recurso
umano no longo prazo
nas relaes intra e
interpessoal.
Euipamnto
Carro da empresa,
computadores modernos,
celulares ou convencionais
de uso constante.
Motivam sempre. Alm de
fornecer status social se
estiverem dentro dos
objetivos da empresa.
Font ABRH





ANEO II





80
RECOMPENSA - TIPO CARACTERSTICA FATORES RELEVANTES
Aumnto ario Elevao da remunerao
bsica
impacto tende a ser
esquecido no longo
prazo, porm forte no
curto prazo.
Aumnto por
mpno
Acrscimos regulares nos
salrios tendo por base a
avaliao de desempeno.
Eleva o prazer e a
motivao no curto e
longo prazo
Bnu comi Recompensas financeiras
relacionadas com metas,
objetivos, prazos e etc.
Efeito positivo constante.

A a mpra Aes como presente ou a
cance de obter por um
bom preo.
Estimula a lealdade a
longo prazo, fortalece a
imagem da empresa e o
comprometimento do
colaborador.
Bnfcio ociai Pagamento ou auxlio de
pagamentos a seguros,
previdncias, planos de
sade, auxilio baba e
crece.
muito bom a curto,
mdio e longo prazo.
Empresa ter
colaboradores saudveis.
Font ABRH





ANEO III
Definio das Metas e Projetos Novo Cenrio Conseqncia na Nova Cultura
Organizacional




81
Foco do Indivduo
ual meu projeto pessoal e
via ?
ne quero e como posso
chegar ?
uano e com quem quero
chegar ?
rabalhano para quem ?

Foco da mresa
ual minha posio no
mercao econmico e
Iinanceira ?
ual o nivel e meus
proutos e recursos
tecnologicos ?
ual o nivel as
necessiaes os meus
Recursos Humanos ?
Em que niveis esta a
motivao o corpo
Iuncional ?
uais so os valores,
crenas, viso e misso a
organizao ?
ne, como posso contar ?


Postura do Indivduo
Estaos potenciais e ao,
atitues e comportamento
ecorrente a motivao
psicologica.




Postura da mresa
Estaos potenciais e
comportamentos, clima e
cultura organizacional,
ecorrentes as eIinies e
Ioco e o cenario socio
econmico a empresa.
Cultura Organizacional
artilhada or todos


Competitiviae
Flexibiliae e Resistncia
Maior comprometimento
os Iuncionarios
Sinergia Interna
Aes mais rapias
Sensao e
responsabiliae pelo
resultao a empresa.
Mais prazer para o trabalho.
PerIormance e resultaos.
Motivao permanente.
Vitaliae as crenas e
valores.
Font ABRH






82
ANEO IV
ABSENTESMO 2004
EM DIAS
130
148
11
98
7

1
58
47
51
39 33
aneiro
evereiro
Maro
Abril
Maio
uno
ulo
Agosto
etembro
utubro
Novembro
Dezembro

onte EMR









83
ANEO V

QUESTIONRIO AOS EMPRESRIOS

Respostas 1(nunca) (Mais ou Menos) 3(empre)
1) oc pratica adentra e percorrer os setores constantemente, criando um
contato mais aberto e pessoal com os colaboradores
) oc pratica oferecer benefcios sociais em fola de pagamento, tais
como salrio educao, auxilio crece, bab, funeral, sade, vales
alimentao e refeio etc.
3) oc pratica reconecer o mrito em pblico de forma incondicional
quando colaboradores de qualquer rea ou setor se destaca
4) oc prtica manter um canal de dilogo e conversa com qualquer
funcionrio a qualquer ora
5) oc pratica participar de festas, celebraes e coquetis dentro da
empresa
) oc pratica incentivar as pessoas ao auto desenvolvimento dentro e
fora da empresa, nos aspectos pessoal e profissional
7) oc pratica saber se a quantidade e qualidade das tarefas por
funcionrio est dentro de um limite bom para a empresa e funcionrio

8) oc pratica saber a qualidade do Clima rganizacional que tem oje a
sua empresa e age para melor-lo
9) oc pratica descentralizar as tomadas de decises e lanar novas
responsabilidades aos seus funcionrios
10) oc pratica estmulos financeiros e no financeiros aos seus
funcionrios
11) odos os funcionrios conecem a iso, Misso, bjetivos e Metas da
sua empresa
33 a 7 pontos oc pratica bem alguns princpios da Motivao
a 1 pontos oc pratica mais ou menos alguns princpios da Motivao
na sua Empresa.




84
1 a 11 pontos Perigo oc precisa entender mais sobre o er Humano da
sua Empresa.
onte PC in nternet
































85
ANEO VI

QUESTIONRIO AOS FUNCIONRIOS
Respostas 1(nunca) (Mais ou Menos) 3(empre)

1) oc tem bem definidas as suas metas pessoais e profissionais para os
prximos , 3, 5 e 10 anos
) oc sabe no que realmente bom
3) oc sabe exatamente no que precisa melorar e trabala para isso
4) oc fez mais amigos na sua vida esse ano
5) oc freqenta sempre e participa dos eventos sociais da empresa, se
integrando a equipes e a grupos de ao
) oc est satisfeito com os seus resultados pessoais
7) oc sabe a importncia exata de seu papel na empresa
8) oc sempre extrapola o que le dado como tarefa, entregando um
algo mais
9) oc est sempre de alto astral e entusiasmado
10) oc gosta da funo que exerce
11) oc sabe qual a misso, viso, objetivos e metas da sua empresa

3 a 7 pontos oc tem uma boa motivao.
a 1 pontos oc precisa definir vrias questes pessoais e
profissionais e aumentar a autoconfiana.
1 a 11 pontos ua motivao praticamente nula. preciso cuidar de
sua auto-estima e metas j.
onte PC in nternet










86
ANEO VII
ENTREVISTA COM PROFISSIONAL
DE RH
Relao corpomentetrabalho
Patricia Bispo
A qualiae e via as pessoas tem sio uma
constante preocupao as mais variaas linhas e
estuiosos. Caa uma essas, por sua vez, valoriza
aes e eIene prioriaes que nem sempre
convergem para um mesmo ponto. No entanto,
existe um consenso em torno e uma vertente o
equilibrio o ser humano precisa ser visto sob trs
primas mentecorpoespirito. Essa busca pela
harmonia humana chega s empresas as mais
variaas Iormas, pois as organizaes ja ientiIicam que no
apenas suIiciente investir em novas tecnologias, mas necessario
valorizar o capital humano em toas as suas imenses. Isso reIlete
iretamente na relao corpomentetrabalho e essa,
conseqentemente, passa a ter reIlexo ireto na sae a empresa
como um too.
Para Ialar sobre a relao corpomentetrabalho, o RH.com.br
entrevistou Mnica Cristina anim, consultora em
esenvolvimento Humano e pesquisaora, ha mais e 17 anos, a
relao corpomente, expanso a conscincia e criativiae, com
principal enIoque nos eIeitos os pensamentos e atitues que
molam a realiae as pessoas no iaaia corporativo. a
mesma Iorma que uma planta que cuiaa com carinho e recebe
agua e iluminao solar em meias sauaveis tene a Iicar viosa
e caa vez mais bonita, o ser humano que opta por cuiarse Iisica
mentalemocionalespiritualmente tambm tene a irraiar uma
energia muito mais positiva e proutiva, o que aqueles que se
entregam ao negativismo, aIirma Mnica anim, ao ressaltar que
as empresas no poem eixar e ar ateno relao corpo
mente os colaboraores, pois essa um os Iatores que interIere
no esempenho e no aproveitamento as competncias e caa
pessoa. A entrevista um momento e reIlexo tanto pessoal
quanto proIissional. ConIira e boa leitura

R uais as caracteristicas e uma pessoa que tem uma relao
corpomente sauavel?
Mnica Landim uma pessoa que apreneu a selecionar seus
pensamentos, investino naqueles que a Iazem sentirse bem,
plena, Ieliz em ser quem realmente . Ao mesmo tempo capaz e
ouvir e perceber as mensagens o proprio corpo. Nosso corpo tem




87
uma imensa sabeoria. Contuo, evio aos conicionamentos que
vamos recebeno ao longo a via, temos a tenncia e nos
esconectar essa sabeoria. Hoje, comum perceber que se uma
pessoa tem uma gripe ou uma or e cabea. Ao invs e tentar
escobrir o que o corpo quer lhe izer com isso, a pessoa ja toma
logo um comprimio para que a or passe. Mas e a causa, como
Iica? como se um mensageiro enviao para lhe ar um recao, ao
chegar, ao invs e ser ouvio, Iosse preso e amoraao. Sua
misso que era entregar a mensagem Ioi sabotaa. Ento, o que
acontece? Aquele que enviou o mensageiro se Ior persistente
como nosso organismo, tentara enviar outros mensageiros mais
poerosos at que a mensagem seja recebia, ou buscara outras
taticas para ser ouvio. Ela no espera os mensageiros raicais,
pois esta atenta aos menores sinais tanto positivos quanto
negativos.

R Quais seriam esses sinais?
Mnica Landim Nesse caso, positivos so aqueles que nos Iazem
nos sentir bem. Ento, quano esta pessoa esta se alimentano, por
exemplo, ela presta ateno em como este alimento se issolve na
sua boca, chega ao estmago. Como o corpo o recebe. E como ela
se sente urante e apos a reIeio. Este o caminho para uma via
sauavel e Ieliz, buscar sempre aquilo que lhe Iaz bem e Iorma
equilibraa, sem exageros. E no ha uma receita nica, pois somos
toos iIerentes. Ento, o que bom para um, poe no ser para
outro. Por isso, existe a necessiae esta integrao mentecorpo
para encontrarmos e compreenermos nossas proprias meias.


R Isso imlica afirmar que uma relao coromente
sinnimo de equilbrio emocional?
Mnica Landim Equilibrio emocional, Iisico e mental. Para voc
ter uma iia, muitos pesquisaores moernos a neurocincia, ja
no escrevem mais corpo e mente como uas coisas issociaas.
sam o termo corpomente, porque aina no temos uma palavra
nica, uma vez que ambos vm seno estuaos separaamente.
No inicio esta separao Ioi porque se pensava que realmente eram
entiaes istintas, epois, porque iaticamente Iicou mais Iacil
assim. Mas com o estuo caa vez mais avanao os
neurotransmissores, ja se sabe que o corpo inIluencia a mente e
viceversa. Isso para os orientais no noviae, pois a meicina
chinesa, por exemplo, trabalha esta inIluncia ha mais e cinco mil
anos.



R Quais os fatores que interferem negativamente no
equilbrio da relao coromente?




88
Mnica Landim So varios. A Ialta e contato com o nosso
corpo um exemplo. Aprenemos em nome a beleza comercial,
a maquialo, apertalo em roupas e calaos muitas vezes
esconIortaveis, opalo com remios que inibem nossas
sensaes e esquecemos como ouvilo e compreenlo. uem
comeou a popularizar um pouco mais este assunto Ioi o estuo a
psicossomatica, que emonstrou a relao entre as causas
emocionais as oenas e os seus sintomas. InIelizmente, muitas
as escobertas Ioram istorcias ou usaas e maneira
inconseqente, o que acabou criano uma srie e preconceitos em
relao ao tema.
Poemos tambm tomar como exemplo, o excesso e preocupaes
e angstias que geram e lanam substncias nocivas em nossa
correntesanginea. Seguno a ra. Susan Anres, que esteve
presente no CNARH 2005 mostrano como poemos aplicar a
psicologia positiva no nosso trabalho cotiiano, pesquisas
cientiIicas emonstraram que quano uma pessoa Iica cinco
minutos lembrano uma raiva vivia anteriormente, a
imunoglobulina A anticorpo o sistema imunologico que
compe a primeira linha e eIesa o nosso organismo baixa por
6h. Se esta mesma pessoa Iica por cinco minutos lembrano e
algo que reviva o amor ou a compaixo a imunoglobulina A
aumenta por 6h, o que Iortalece nossas eIesas imunologicas.
Assim, Iica mais Iacil compreener porque pessoas que vivem
remoeno seu passao so mais suscetiveis a aoecer. Por isso os
beneIicios o bomhumor para o organismo so tantos, porque o
bomhumor libera substncias benIicas ao organismo.

R Que fatores ositivos servem ara alimentar a relao
coromente do ser humano?
Mnica Landim A ousaia e se sentir bem consigo mesmo, e
prestar ateno s proprias sensaes tanto as prazerosas quanto
aquelas que incomoam. e ampliar a Iamosa zona e conIorto
e experimentar novos jeitos e pensar, e ver a via, e interpretar
as coisas que nos acontecem, e comer, e vestir, e anar, e
trabalhar, e se relacionar. EnIim, Iazer o viver um constante
caminho e autoescoberta ao mesmo tempo em que vai ano
Iora para aquilo que sente e bom. a mesma Iorma que uma
planta que cuiaa com carinho e recebe agua e iluminao solar
em meias sauaveis tene a Iicar viosa e caa vez mais bonita,
o ser humano que opta por se cuiar Iisicamentalemocional
espiritualmente tambm tene a irraiar uma energia muito mais
positiva e proutiva, o que aqueles que se entregam ao
negativismo. izem que Ialar sobre isso mais Iacil o que Iazer,
pois nossos esaIios nessa jornaa so muitos. Mas o que percebo,
que isto tambm e certa Iorma uma esculpa para no
comear. Se a pessoa quer realmente viver necessario empreener
esta busca consigo mesma e ai que tem havio muito equivoco. A




89
maioria busca Iora, no outro, a realizao, a Ieliciae, a alegria,
o amor, a sae, a compreenso, a aceitao que esto o lao e
entro a pessoa.

R O ambiente de trabalho tambm influencia essa relao?
Mnica Landim Sim, porque como as pessoas no so
estimulaas e preparaas ese a inIncia a liarem com este
processo natural e Iorma natural, a tenncia mais comum o
esconhecimento e quano o local e trabalho tambm no
incentiva uma relao sauavel entre corpomente a pessoa tem
mais uma Iora contraria. Ento, se a pessoa no tem conscincia
isso, se no sabe o que Iazer e se tem mais um estimulo para
continuar no Iazeno naa a respeito o que acontece? No preciso
responer, olhe ao reor e percebera. Agora, pessoas que
escobriram a importncia essa relao e esto conscientes e que
so responsaveis por si e se trabalham neste sentio so menos
inIluenciaveis pelo local e trabalho e em alguns casos poem at
inIluencialo positivamente. Vale ressaltar, que isto tuo no poe
ser visto assim, e Iorma superIicial como se a culpa Iosse a
empresa. A questo e muitas empresas no trabalharem essa
relao historicocultural e no proposital.

R Por que as emresas devem se reocuar com a relao
coromente dos colaboradores?
Mnica Landim Nos meus cursos quano conto uma breve
historia sobre a evoluo as empresas, gosto e brincar com os
participantes e igo que se Iosse possivel no inicio o sculo
passao as pessoas irem trabalhar so com o corpo sem a cabea era
isso que iram contratar. a naquele tempo isso no era possivel,
hoje ento, quano precisamos e colaboraores inteligentes,
motivaos, apaixonaos por seu trabalho, investir na relao corpo
mente investir em pessoas sauaveis, integras, ticas, plenas e
acima e tuo presentes.

R Que tio de ao rtica uma organizao ode
desenvolver ara garantir que seus funcionrios mantenham o
equilbrio da relao coromente?
Mnica Landim A mais simples, mas que poucos tiveram
coragem para colocar em pratica abrir espaos para conversar
sobre isso com as pessoas. Como se sentem? uais suas
expectativas entro a empresa? uais suas expectativas em
relao ao Iuturo a empresa? Como percebem sua sae? Como se
percebem como iniviuos? Por que trabalham? ue signiIicao
atribuem s suas ativiaes? Como poem contribuir para que se
sintam melhores consigo mesmo? EnIim, o primeiro passo trazer
este assunto tona percebeno sua conexo com o trabalho
sauavel e proutivo e com a qualiae e via no trabalho e Iora




90
ele. E a partir ai buscar aes eIetivas para errubar os
preconceitos, os meos, as barreiras e estimular este equilibrio.

R , como fica o lucro das emresas? Alguns leitores odem
fazer esse questionamento.
Mnica Landim Aqueles que correram o risco e Iorma
consciente, buscano no algo passageiro, mas uma transIormao
genuina tem se espantao com os resultaos Iavoraveis. uem
trabalha com gente inteira tem resultaos melhores, o que quem
trabalha com gente Iracionaa. No Iacil, mas uma tenncia
munial, pois meia que nossa evoluo nos convoca a tomar
conscincia e nossos potenciais o local e trabalho no tem como
Iugir isso. Basta olhar o quanto que num curto perioo o Iato os
consumiores estarem mais conscientes e seus ireitos obrigou as
empresas a melhorarem continuamente no so seus proutos e
servios, como tambm os processos e as pessoas que os
movimentam.

R Investir na relao coromente dos colaboradores
obrigatoriamente um investimento alto?
Mnica Landim No. Pois este um investimento sauavel para
a natureza humana e quano trabalhamos a Iavor a correnteza
tuo Ilui mais Iacilmente. A propria Iora a evoluo nos
impulsiona para sermos bemsuceios. Acreito que este um
investimento que precisa mais o que recursos Iinanceiros,
necessita e pessoas preparaas e ispostas a levar o programa
aiante e que tenham muita, mas muita persistncia. um processo
que exige muana e habitos e ai caimos numa sria armailha.
Como brasileiros ja temos conscincia e muitas coisas que so
impresciniveis ao nosso bemestar, ao nosso sucesso proIissional,
mas colocamos isso em pratica? mais Iacil protelar,
culturalmente nossa isciplina Iraca. uano voc Iala nesta
relao corpomente, em exercitarse em toos os aspectos o seu
ser, em entrar em contato com seus potenciais e trazlos para
serem expressos no muno. uantos pensam em ja entrar em ao
e quantos pensam em eixar isso para amanh ou para epois?

R Quais os benefcios concretos que um rograma que vise a
relao coromente ode gerar ao ambiente cororativo?
Mnica Landim Pessoas mais conscientes e equilibraas. Isso
impulsiona positivamente a arte e enIrentar os esaIios iarios,
maior renimento iniviual e coletivo, melhor entenimento entre
as pessoas, melhoria o trabalho em equipe, melhor aministrao
o estresse, menor inice e oenas psicossomaticas, maior inice
e alegria, bomhumor e conseqentemente e criativiae,
ousaia, inovao e avanos a empresa no mercao em que atua.
Eu pergunto que empresa hoje poe se ar ao luxo e abrir mo e




91
um ambiente assim?

R Que colaboraes a rea de R deve e ode dar relao
coromente dos rofissionais?
Mnica Landim A area e RH a mais acessivel neste assunto.
entro a empresa a que primeiro consegue assimilar esta
necessiae e que tem mais conies e trabalhar esta relao.
Muitas aes ja vem seno Ieitas as mais conhecias esto no
campo nutricional e ergonmico incluinose ai a ginastica laboral.
Mas ha outras, one meia que so implantaas ganham
populariae e aceitao evio aos resultaos que promovem.
Como exemplo temos a experincia e empresas que tm
promovio momentos e relaxamento e meitao, outras atuam
com Iormas sauaveis e liar com o estresse e os conIlitos
internos. Contuo, por mais complicao que seja o ialogo entro
a empresa evio ao grane nmero e pessoas que trabalham ali,
acreito que abrir espaos para trazer este tema tona o melhor
caminho. m programa neste sentio precisa contemplar ativiaes
Iisicas prazerosas e ativiaes mentais estimulantes e relaxantes.
Mas tuo e Iorma harmoniosa e sintonizaa buscano a
integrao, o respeito e aceitao este sistema belissimo que
chamamos corpomente. Ai entram cursos, palestras, cartazes,
movimentos e conscientizao, grupos e ativiaes aIins e uma
Iigura importantissima que a presena o lier que esenvolveu
esta relao consigo e apreneu a promovla em sua equipe. um
trabalho e ree, e multiplicao, que precisa necessariamente
passar pelo corao as pessoas, ser sentio e apreciao para que
gere resultaos.

R Tudo arece lindo na teoria. nto, or que na rtica
no isso que vemos?
Mnica Landim Primeiro porque preciso o envolvimento a
cpula gestora a empresa, seus membros precisam estar cientes e
ar seu aval para que este processo acontea na empresa como um
too. Seguno porque neste processo a empresa passa a ter pessoas
mais sauaveis, mais conscientes e inteiras mas, ao mesmo tempo
questionaoras e nem toas as organizaes esto preparaas para
liar com isso. Sinto que ai que o processo se complica, e
justamente por isso aqui o RH tem um papel primorial, e
encontrar uma linguagem esclareceora e convincente que unia a
inicaores e resultaos possa abrir caminhos para que este
assunto seja trabalhao entro a empresa e Iorma mais
abrangente e menos preconceituosa. Sem brincaeira, inIelizmente,
em pleno sculo I aina nos eparamos com empresas one
Ialar e corpomente e sensaes assunto praticamente proibio,
pois naa tem haver com negocios.

R O que a Sra. diria ara os leitores do R.com.br?




92
Mnica Landim Como recao Iinal para aqueles que esto leno
esta entrevista, quero izer que hoje vivemos numa poca
privilegiaa, pois apesar e toos as barreiras, temos livros, cursos
livres e e posgrauao, Iilmes, exemplos e experincias
pessoais e empresariais que eram muito certo, material na
Internet. uo isponivel para quem quiser se aproIunar e
Iortalecer esta relao corpomente. Como um trabalho que
epene muito mais o iniviuo o que a empresa, e
pessoalmente ganhamos muito neste esenvolvimento continuo,
naa impee que caa um va buscano os caminhos com os quais
mais se ientiIica para este aprenizao e meia que as
empresas amaurecem e se abrem para o assunto, teremos uma
srie e pessoas prontas para isseminar este conhecimento e
elevar as empresas em que trabalham. Somos nos que criaremos as
oportuniaes na meia em que tivermos ominio sobre o assunto
e encontrarmos brechas para multiplicalo em grane escala.
Naa substitui o trabalho interior que caa um precisa Iazer por si
mesmo.
onte www.r.com.br













BIBLIOGRAFIA CONSULTADA





93
ADAG UC iderana e iso
AE MUNN Grid Gerencial
RAD A verdadeira Motivao nas Empresas.ARH 001
G Manual de D. AD 00
RN Comportamento rganizacional
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RAND Ningum Motiva ningum
nternetwww.amg.com.brmotivao
CER Metodologia Cientfica Editora Mac Graw-Hill. 197
DAD ntroduo a Psicologia Editora Mac Graw-Hill 1983
GEERMANN Motivao e Produtividade Editora Meloramentos 197
GME Dicionrio Econmico Editora up 1973
HARMAN HRMANN rabalo criativo numa sociedade em
transformao Editora Cultrix. 1997
HERERG Como se faz para Motivar um uncionrio - Editora Abril.1975
NER REEMAN Editora ivros cnicos e Cientficos.1999
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94
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rganizaes
ANDERN n PENNA Desenvolvimentos das Respostas
Emocionais.Editora Nacional. 197
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HEE ntroduo Psicologia ivraria Ateneu . 197
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ARANE Programa 8. Editora ntercincia.001
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CHAENA Gesto de pessoas Novo papel dos recursos umanos nas
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CHAENA Recursos Humanos. Editora Atlas. 00
CEH n nternet-
www.portaldomareting.com.brconecasuabaseemocional
PUENE endncias Contemporneas em Psicologia da Motivao. Editora
Cortez.198

ERGANN Motivao.Editora Atlas.1993




95
NDICE


HA DE R 1
AGRADECMEN 3
DEDCARA 4
REUM 5
MEDGA 7
UMR 8
NRDU 9

CAPU
MA Conceitos e Princpios 1
1.1 Conceito sob a tica da Psicologia 1
1. Definio 1
1.3 Conseqncia da Motivao Comportamento 13
1.4 mportncia da Motivao rganizacional 13
1.5 Motivao nterna A Motivao erdadeira 15
1. Motivao Abordagem Cognitiva e Psicanaltica 15
1.7 Primeiras ises 1
1.7.1 Modelo radicional 1
1.7. Modelo das Relaes Humanas 17
1.7.3 Modelo dos Recursos Humanos 19

1.8 Motivao eorias Antigas 1
1.8.1 Motivao na Abordagem Humanista 1
1.8. - eoria e eoria Y 3
1.8.3 eoria dos Dois atores 4
1.8.4 eoria de Davidoff 5

1.9 Motivao eorias Contemporneas 7
1.9.1 eoria ERG 7




96
1.9. eoria das Necessidades de McClelland 8
1.9.3 eoria da Avaliao Cognitiva 30
1.9.4 eoria da ixao de bjetivos 31
1.9.5 eoria do Reforo 33
1.9. eoria de Cris Argyris 33
1.9.7 eoria da Eqidade 35
1.9.8 eoria da Expectativa 37

CAPU
MANER A MA E 40
.1 Motivar Dentro da Empresa 40
. uem ueremos Motivar 41
.3 Causas para a Motivao 41
.3.1 Dimenso ntrapessoal 4
.3. Dimenso nterpessoal 4
.3.3 Dimenso dos alrios, enefcios e Gratificaes 44
.3.4 Dimenso da ualidade e uantidade das arefas 45
.3.5 Dimenso da Ergonomia 45
.3. Dimenso do ipo de Negcio 4
.4 Motivando a Curto, Mdio e ongo Prazo 4

CAPU
MA E EM 49
3.1 Conceito de Emoo 49
3. A Evoluo dos Estudos obre Emoo 51
3.3 Motivao e Emoo 53
3.4 Emoo e nteligncia 55
3.5 Emoo no Contexto Cultural 5
3. As Emoes Humanas 5
3.7 As Emoes Humanas e os Escritrios 57
3.8 Ambiente xico e as Polticas de RH 59





97

CAPU
MAR PARA PREENR 3
4.1 Abordagem Geral 3

CNDERAE NA E CNCU 70

ANE 79

GRAA CNUADA 93

NDCE 95

HA DE AAA 98




98

FOLHA DE AVALIAO



Nom a Intituio:


Ttuo a Monografia:


Autor:


Data a ntrga:



Aaiao por: Concito: