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ADMINISTRAO





4 Perodo

LOGSTICA E RECURSOS MATERIAIS





Autoras: Christiane de Almeida Lustosa Rossi
Suzana Gilioli da C. Nunes

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NOTA:
Material Didtico cedido pela Fundao Universidade do Tocantins UNITINS
Faculdade ITOP, fruto de um Contrato de Cesso de uso de Material
Didtico.
Todos os direitos, desta obra so reservados para Fundao Universidade do
Tocantins - UNITINS.
No permitida a reproduo parcial ou total desta obra, exceto com a
autorizao prvia da UNITINS.
Plgio crime, porque viola os direitos de autor (Lei n 9.610/98 Direitos
Autorais), No Cdigo Penal, se prevem de trs meses a quatro anos de
PRISO
Pirataria crime. Entende-se por pirataria a reproduo, venda e distribuio
de produtos sem a devida autorizao e o pagamento dos direitos autorais (Lei
n 10.695, DE 1 DE JULHO DE 2003)








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PLANO DE ENSINO
CURSO: Administrao
PERODO: 4
DISCIPLINA: Logstica e Recursos Materiais

Ementa
Evoluo e conceitos da Administrao de Materiais. Gesto de compras.
Gesto de estoques. Sistema logstico. Caracterstica dos transportes.

Objetivos
Conhecer a evoluo histrica da Logstica e da Cadeia de Suprimentos.
Aplicar conceito e instrumentos da Logstica e da Cadeia de
Suprimentos em uma organizao.
Entender o funcionamento da gesto de transportes.

Contedo programtico
Logstica no Brasil
Logstica e Cadeia de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos e Servio ao cliente
Decises sobre poltica de estoques
O Sistema de estocagem
Fundamentos do transporte
Decises sobre transportes

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
Bibliografia bsica

ARNOULD, J.R. Tony. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 2006.

DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: princpios, conceitos e gesto. 4 ed. So
Paulo: Atlas, 2007.


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GONALVES, Paulo Sergio. Administrao de materiais. 2.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2007.




Bibliografia complementar


BERTAGLIA, Paulo Roberto Logstica e gerenciamento da cadeia de
abastecimento. 2. ed. rev. So Paulo: Saraiva, 2009.

BOLLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logstica
empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. 3
ed. So Paulo: Saraiva, 2009.

VIANA, Joo Jos. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo:
Atlas, 2006.

RAZZOLINI Filho, Edelvino. Logstica. Curitiba: Juru, 2008.

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Sumrio

Captulo 1 Logstica no Brasil
Captulo 2 - Logstica e Cadeia de Suprimentos
Captulo 3 - Servios logsticos ao cliente e a busca pela qualidade
Captulo 4 Decises sobre poltica de estoques
Captulo 5 Compras e Logstica reversa
Captulo 6 - Fundamentos dos Transportes
Captulo 7 - Decises sobre transportes


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Captulo 1 Logstica no Brasil

Introduo
Este o primeiro tema da nossa disciplina Logstica e Recursos
Materiais. Nele, voc ficar conhecendo melhor o campo de abrangncia da
Administrao de Materiais e a sua importncia no cenrio da administrao.
Em meio evoluo da Administrao de Materiais, podemos emitir um
conceito de nossa disciplina Logstica e Recursos Materiais: que compreende
as decises e o controle sobre o planejamento, programao, compra,
armazenamento e distribuio dos materiais indispensveis produo ou ao
funcionamento da entidade organizada.
Para que voc possa entender melhor este assunto, aconselhvel
conhecer um pouco os conceitos sobre: o que so bens de consumo; bens
durveis e no durveis; funcionamento de uma empresa. O conhecimento
desses trs itens, que foi visto na disciplina Teoria Geral da Administrao -
TGA, no 1 perodo, o ajudar a compreender melhor sobre o campo da
Administrao de Materiais. Fique atento a esses pr-requisitos para que voc
alcance os objetivos deste captulo: conhecer o conceito e a importncia da
logstica na empresa e conhecer a realidade da logstica dos modais mais
utilizados em nosso pas.

1.1 Administrao de materiais
Para comear os nossos estudos, bom saber que a Administrao de
Materiais (AM) muito mais que um simples ramo da cincia e da tecnologia
administrativa: ela trata de normas relacionadas gerncia daquilo que, sob a
designao genrica de materiais, entra como elementos constitutivos e
constituintes na linha de produo de uma empresa.
Essa designao abrange outros bens contbeis que, embora no
contribuam diretamente para a fabricao, acabam fazendo parte da rotina da
empresa. Vou citar como exemplo: os materiais de escritrio, de limpeza para
os servios de conservao e de materiais de segurana para os servios de

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preveno de incndios e de acidentes. Mais um ponto que a AM tem de
caracterstica a organizao e execuo de tarefas de compras,
armazenagem, conservao, controle e distribuio fsica. Busca cuidar desde
a compra do produto at a entrega aos utilizadores dos materiais pedidos,
cuidando para que no haja falta de materiais produo e nem acmulo de
estoques.
A AM tem por objetivo garantir o abastecimento permanente dos artigos
necessrios para atender as demandas
dos setores de produo e/ou ainda gerenciar todos os problemas relacionados
com os suprimentos e tudo o mais que possa representar investimento de
capital de uma organizao, por meio da fiscalizao, zelo e controle.

1.1.1 Interligao da administrao de materiais com as demais
administraes

a) Administrao de vendas
A funo deste setor de pesquisar os mercados consumidores,
exercendo, em primeira anlise, uma funo de marketing, comparando
informaes coletadas sobre as necessidades e anseios de um mercado
consumidor potencial, determinando o qu e quanto produzir.
b) Administrao da produo
Como resultado da pesquisa da Administrao de Vendas, a
Administrao da Produo, por meio de seu setor de Planejamento e Controle
da Produo (P.C.P.), prev o que dever ser feito, alocando os recursos
necessrios. Quantas mquinas, quantas pessoas e quanto material sero
necessrios.
c) Administrao de material
responsvel pelo suprimento contnuo dos materiais necessrios, em
decorrncia da ao conjunta das duas primeiras administraes.
d) Administrao financeira e oramentria
Em algumas empresas, o setor de Administrao Financeira e
Oramentria so departamentos distintos, mas suas funo andam de mos

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dadas. Ele regula os recursos necessrios execuo daquilo que foi
determinado pela Administrao da Produo. Alm daqueles destinados a
gastos fixos com pessoal, instalaes etc., prev as entradas de recursos.
Dever estar perfeitamente entrosada com a Administrao de Materiais,
para saber quantos recursos sairo, e com a Administrao de Vendas, para
saber quantos recursos entraro. Possibilita, assim, controlar perfeitamente o
Cash Flow, evitando situaes inesperadas. Possibilita tambm a adoo de
polticas financeiras.
e) Administrao de pessoal
Este setor da administrao cuida do recrutamento, seleo e
treinamento do pessoal de toda empresa.
f) Administrao de recursos
Uma das maiores dificuldades enfrentadas por profissionais ligados
rea de produo a Administrao de Recursos escassos, seja na produo
de bens tangveis, quanto na prestao de servios. O campo de recursos
administrveis bem amplo.
As empresas precisam e tm sua disposio cinco tipos de recursos:
materiais, patrimoniais, de capital ou financeiros, humanos e tecnolgicos. Em
nossa disciplina, vamos focar os Recursos Materiais e Patrimoniais. Quando se
trata da Administrao de Recursos Patrimoniais, ns estaremos tratando da
sequncia de operaes, que tem incio na identificao do fornecedor do
produto, passa pelo processo de aquisio e recebimento do bem, para depois
lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao.
g) Fatores de produo
importantssimo que desde j definamos o que recurso. Para isso,
utilizaremos a conceituao que entende como recurso tudo aquilo que gera ou
tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido econmico do termo. Dessa
forma, os clssicos fatores de produo - capital, terra (ou natureza) e trabalho
- so recursos e, como tal, devem ser administrados.
Assim podemos dizer que um item de estoque um recurso, pois,
agregado a um produto em processo, ir constituir-se em um produto acabado
que dever ser vendido por um valor superior ao somatrio de todos os custos
inclusos em sua fabricao. Simplificando, um edifcio que abriga as

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instalaes de uma empresa um recurso, j que essencial ao
funcionamento dela.
A mo de obra humana tambm faz parte dos recursos da empresa,
pois, com seu conhecimento, gera novas ideias, que so transformadas em
novos produtos, novas metodologias de trabalho e servios cada vez mais
adequados ao uso dos consumidores.
E o capital?
O capital (veja bem, estamos falando de dinheiro mesmo) o recurso mais
facilmente reconhecido, por sua caracterstica de liquidez, que faz com que ele
possa ser utilizado inclusive para aquisio de outros recursos.

1.2 Logstica
Segundo o Dicionrio Aurlio (1999, p.1231), logstica
a) parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realizao
de: projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte,
distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para
fins operativos e administrativos);
b) recrutamento, incorporao, instruo e adestramento,
designao, transporte, bem estar, evacuao, hospitalizao e
desligamento de pessoal;
c) aquisio ou construo, reparao, manuteno e operao de
instalaes e acessrios destinados a ajudar o desempenho de
qualquer funo militar;
d) contrato ou prestao de servios.

O termo logstica surgiu na II Guerra Mundial. A necessidade que o
governo americano tinha de manter sempre abastecidas as suas tropas no
campo de batalha, fez com que buscasse meios de tornar a distribuio de
suprimentos mais eficiente e gil em meio ao territrio inimigo e, ao mesmo
tempo, hostil. Hoje a logstica utilizada por diversas empresas em todo o
mundo.
Agora, este termo est sendo utilizado por organizaes dependentes
em pontos amplamente dispersos de fornecimento, para satisfazer as
necessidades de um grande nmero de clientes amplamente dispersos. Pode
ser usado tanto dentro das fronteiras nacionais quanto em ambientes
internacionais.



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1.2.1 A logstica
A logstica atua no campo do gerenciamento do fluxo de materiais. Ela
est mais preocupada com o local de estocagem, dados de inventrio e
sistemas de informao, bem como com transporte e armazenagem. Assim,
sinteticamente, podemos definir logstica como o gerenciamento de material de
cho a cho.
Podemos dizer que a logstica nada mais do que o processo de gerir
estratgias para a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais,
peas e produtos acabados e os fluxos de informaes correlatas, por meio da
organizao e seus canais de marketing, de modo a melhorar a lucratividade.

1.3 Logstica empresarial
A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e
armazenagem. Visa facilitao do fluxo de produtos, desde o ponto de
aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, com o propsito de
providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.

Atividades primrias da logstica empresarial
A definio apontada, no pargrafo anterior, indica as atividades que so
de importncia primria para atingir os objetivos logsticos de custo e nvel de
servio. Essas atividades-chave so:
transportes;
manuteno de estoques;
processamento de pedidos.
Essas atividades so consideradas primrias, porque, ou elas
contribuem com a maior parcela do custo total da logstica, ou elas so
essenciais para a coordenao e o cumprimento da tarefa logstica.
1.3.1 Transportes
Para a maioria das empresas, o transporte considerado a atividade do
campo logstico mais importante. Tal considerao se deve ao fato de que ela
absorve de um a dois teros dos custos operacionais. por isso que o
transporte possui tal importncia, pois nenhuma empresa pode realizar

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atividades, organizar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus
produtos, sem considerar a importncia dessa atividade.
Com isso, podemos definir o transporte como sendo os vrios mtodos
para se movimentar produtos. As alternativas mais populares so os modos
rodovirio, ferrovirio e aerovirio. A administrao da atividade de transporte
geralmente envolve decidir se quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e
utilizao da capacidade dos veculos.
a) Manuteno de estoques
Geralmente, no compensatrio para a empresa providenciar
produo ou entrega instantnea aos clientes. Para se atingir um grau razovel
de estoque de produto, necessrio manter os estoques bem supridos, pois
eles agem como "amortecedores" entre a oferta e a demanda.
O setor de administrao de estoques busca reunir nveis to baixos quanto
possvel, ao mesmo tempo em que disponibiliza o produto desejado pelos
clientes.
b) Processamento de pedidos
Os custos de processamento de pedidos costumam ser pequenos, se
comparados aos custos de manuteno de estoques ou de transportes.
Resumindo, o processamento de pedidos uma atividade da logstica
bsica. A sua importncia baseia-se no fato de ela ser um elemento crtico em
termos do tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes.
c) Atividades de apoio
Voc j sabe que o transporte, a manuteno de estoques e o
processamento de pedidos so os principais fatores que contribuem para a boa
condio fsica de bens e servios oferecidos pela empresa. As atividades que
apoiam essas aes fundamentais so:
armazenagem;
manuseio de materiais;
embalagem de proteo;
obteno do produto;
programao de produtos;
manuteno de informao.

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Voc lembra que falamos, antes, sobre o efeito amortecedor, citado na
manuteno de estoques? O transporte desempenha um papel importante no
processo da administrao do estoque de uma empresa. Lembre-se de que a
empresa j tem propriedade de determinado bem, a partir do momento em que
h a compra dele, no quer dizer necessariamente que o produto deva estar
nas instalaes do armazm.
A logstica empresarial age como um lubrificante nas engrenagens do
campo da movimentao de materiais. Quando realizadas atividades primrias
como gesto de transportes; controle de estoques; processamento de pedidos,
a empresa ter mais facilidade para atender o cliente, de forma gil e
satisfatria, junto s atividades de apoio.
As atividades de apoio so aes que cuidam da manuteno do
bem/servio, visando a preservar a sua qualidade para o momento da entrega
para o cliente.
Conforme vimos, aplicar o conceito de logstica empresarial um
constante desafio para qualquer empresa que deseja sobressair no mercado. E
a logstica, em nosso pas, como anda?

1.4 Logstica no Brasil
No dia 6 de junho, celebrado o dia da logstica no Brasil. Apesar de
inegveis avanos, a logstica ainda um dos maiores entraves para a
competitividade tanto das empresas quanto do prprio pas.
Como exemplo, temos o resultado de pesquisa do Centro de Estudos
em Logstica do Coppead/UFRJ, que mostra que as despesas com logstica
alcanaram cerca de 17% do PIB. Como consequncia, o impacto da logstica
no custo final dos produtos comercializados no Brasil atinge 7,2%, contra 4%
nos Estados Unidos.
1.4.1 Conhecendo melhor o nosso cenrio logstico
Voc sabia que o total de carga transportada no Brasil poderia dobrar?
Nosso pas perde importantes negcios no mercado internacional por
problemas relacionados logstica, que envolve os sistemas de portos, de

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rodovias e de ferrovias e acarreta metade de seus principais entraves, segundo
estimativa de especialistas.
O Brasil deixou de embarcar cerca de US$ 2 bilhes em agricultura pela
falta de condies logsticas no ano passado. Alm disso, em funo do
demurrage (sobreestadia), importadores e exportadores pagaram mais de US$
1 bilho em multas provocadas pela permanncia, nos portos, maior que a
estipulada. Essa anlise do coordenador da cmara de Logstica da
Associao de Comrcio Exterior do Brasil (AEB).
Pires (1994) destaca que o Brasil exporta apenas 1,2% a mais do que
exportou no ano de 1960. De qualquer forma, acredita que o pas tenha
condio de elevar suas exportaes. Segundo o autor, h pouco tempo, o
pas movimentava aproximadamente trs contineres por hora; atualmente,
esse nmero gira em torno de 30, a cada hora (segundo dados da
Confederao Nacional dos Transportes - CNT). Podemos dizer que
avanamos muito, mas ainda falta mais para alcanarmos o mesmo patamar
dos mercados internacionais.
Segundo Simson (2001), exportaes sazonais, como o da soja, cujo
pico est registrado entre os meses de maro at setembro, deve ser alternado
com outras cargas, a fim de evitar filas de at 100 quilmetros no Porto de
Santos. Um dos motivos a falta de contineres, o que tambm acarreta
espera de mais de 16 horas para o embarque.
De acordo com o diretor da Intermodal South America Feira
Internacional de Transportes e Servios de Comrcio Exterior, realizada entre
os dias 1 e 3 de junho, Martin Von Simson, parte do gerenciamento dos modais
do transporte brasileiro deveria ser privatizado e receber investimentos da
ordem de US$ 20 bilhes.
As mudanas na economia, como o crescimento na China e a
desvalorizao do Dlar frente ao Real, sinalizam a necessidade de ordenar
investimentos privados, principalmente em portos, contineres e navios. As
reas mais crticas so aquelas que geram cargas refrigeradas ou
frigorificadas, como a carne bovina, de frango, o suco de laranja e as frutas.

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Cerca de 20% do gasto na fabricao do suco de laranja brasileiro,
detentor de 80% do mercado global, pertence ao custo de exportao.
E o sistema adotado pelo governo para as concesses das rodovias e
ferrovias, que apresentam como objetivo arrecadar recursos para sanar dvidas
pblicas, desestimulam o investimento privado. Segundo Simson (2001, p.52),
"os 180 terminais no recebem investimentos porque, quando o perodo de
concesso acaba, os bens ficam para o estado".
1.4.2 Rodovias
Nmeros da ltima pesquisa da Confederao Nacional do Transporte
(CNT) revelam que mais de 74,7% das rodovias do pas esto em estado ruim
ou pssimo. Caminhes quebrados, excesso de manuteno, impossibilidade
de desenvolver uma velocidade-padro para entregar a mercadoria no prazo
estabelecido pelo cliente, roubo de carga e aumento do custo logstico so
apenas alguns dos problemas que se enfrentam devido s ineficincias da
infra-estrutura de transporte do Brasil. Diante de um possvel apago logstico
que pode afetar o desenvolvimento econmico e, principalmente, o crescimento
das exportaes do pas, o que causa indignao a falta de competncia do
Ministrio dos Transportes, que no vem sendo capaz de, nem ao menos,
empenhar a verba j aprovada da pasta.
Segundo dados do prprio Ministrio dos Transportes, a liberao tardia
de recursos e a falta de agilidade na execuo do oramento fizeram a pasta
perder, em 2004, R$ 782,9 milhes disponveis. Com esse dinheiro, seria
possvel construir, aproximadamente, 700 quilmetros de estradas, ou
restaurar cerca de 3.500 quilmetros.
Cerca de 75% das rodovias brasileiras encontram-se em condies
desfavorveis aos usurios em termos de desempenho, segurana e
economia. O que no faltam so buracos, remendos, ondulaes. Mas faltam
sinalizaes, segurana, conservao. E sobram pedgios e problemas.
Para Andrade (2004, p.24), a anlise final dos resultados da Pesquisa
Rodoviria CNT 2004 "resulta na concluso de que a infra-estrutura rodoviria
brasileira encontra-se em condies amplamente desfavorveis aos usurios
em termos de desempenho, segurana e economia".

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Em 2004, foram analisados 74.681 km de rodovias, dos quais 74,7%
foram classificados como deficientes, ruins ou pssimos, nos aspectos
pavimento, sinalizao e geometria da via. Segundo os levantamentos
realizados, a condio de pavimento de nossas rodovias deficiente, ruim ou
pssima, em 56,1% dos trechos pesquisados (40.213 km). Em 46,5% dos
casos, as rodovias apresentam desgastes, trincas, remendos na malha,
afundamentos, ondulaes, buracos na pista ou ainda tm o pavimento
totalmente destrudo, obrigando as redues de velocidade em 12,8% dos
trechos. Nossas rodovias apresentam tambm problemas quanto sinalizao
vertical e horizontal.
Esse cenrio traz consigo uma srie de consequncias indesejveis,
tanto em termos da elevao dos custos de transporte e da perda de
competitividade dos produtos brasileiros no mercado externo, quanto pelo
elevado nmero de acidentes e de vtimas em nossas estradas (ANDRADE,
1994, p.54).
Dentro de um cenrio de globalizao, as pssimas condies das
estradas so ainda mais preocupantes. Como fazer negcio com uma empresa
do pas que no pode garantir que a entrega ser feita na data prevista? Para o
governo, importante entender que, para o desenvolvimento econmico e para
as exportaes continuarem crescendo, a confiabilidade na logstica
importantssima.
1.4.3 Transporte areo de passageiros
Nos ltimos anos, mais cidados brasileiros tm tido acesso aos
servios de transporte areo de passageiros, at bem pouco tempo
considerado transporte da elite. Mas com a sua popularizao, aumentaram os
problemas que j havia, como mau atendimento por algumas companhias,
atraso no vo, cancelamento de vo, atraso ou extravio na entrega da
bagagem, danos e violao da bagagem e overbooking.
As reclamaes no param por a. Em poca de frias, por exemplo,
bagagens extraviadas, vos atrasados e pessoas impedidas de embarcar viram
quase que rotina nos aeroportos.

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Para um bom administrador, importante adotar estratgias que visem a
impedir tais inoportunos para os clientes. Dentre um dos maiores problemas
encontrados no atendimento o chamado overbooking. Os modais mais
utilizados no mercado brasileiro so: o areo de passageiros e rodovias.
Conforme vimos, neste captulo, no Brasil, h diversos problemas gerenciais
que agem como entrave no desenvolvimento do cenrio logstico nacional. Um
exemplo o caos no setor areo que de responsabilidade no s do governo,
mas tambm do setor privado de transporte areo de passageiros.

Saiba mais
Voc poder complementar sobre este assunto no stio:
http://www.sbda.org.br/revista/Anterior/1605.htm. Neste endereo, voc ver
sobre overbooking na Revista Brasileira de Direito Aeroespacial. O artigo
intitulado No-Show versus Overbooking traz esclarecimentos importantes sobre
o referido assunto.

Primeiramente, preciso saber o que um passageiro no-show e um
passageiro overbooking. Vejamos o que significa cada um, conforme est no
stio da SBDA.
O passageiro no-show todo aquele possuidor de reserva confirmada que
no se apresenta para o embarque.
O passageiro overbooking todo aquele possuidor de reserva confirmada,
mas impedido de embarcar devido a reservas em nmero superior ao dos
assentos disponveis.
Raramente ocorre overbooking de passageiro portador de bilhete de primeira
classe.
Mas o que ento gera o overbooking?
O overbooking causado pelo fato de as empresas buscarem um fator de
segurana para assegurar a elas o total preenchimento das vagas no avio.
uma prtica comum para empresas que no gostariam que poltronas ficassem
vazias, ocasionando um aumento no custo de transporte por passageiro.

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O cenrio logstico, apesar do que foi mostrado neste tema, melhorou
muito nos ltimos 10 anos. Isso se deve cobrana feita pelo prprio mercado
aos nossos governantes que se viram obrigado a voltar a sua ateno para a
infra-estrutura logstica no Brasil.
Contudo, importante frisar que de nada adianta ter uma boa
infraestrutura logstica se as empresas no estiverem preparadas para as
diversidades impostas pelo turbulento e mutante mercado.
At bem pouco tempo, o uso do modal areo para o transporte de
cargas era pouco difundido entre administradores, mas hoje a realidade bem
diferente. Com a popularizao dos preos das passagens, alm do aumento
do acesso a passageiros, muitas empresas viram nesse modal a agilidade
tanto buscada para satisfazer o cliente, assim como o conhecimento de novas
modalidades de transporte de grandes cargas.
1.4.4 Transporte areo de cargas
De acordo com stio Areo Consultoria, o transporte de cargas areas
um mercado que atrai muitos investimentos. Em um pas enorme como o
nosso, desprovido de um servio ferrovirio eficiente, ao mesmo tempo
prejudicado por rodovias mal conservadas, reduz-se a eficcia dos transportes
terrestres e sem poder contar com as ligaes fluviais que seriam preciosos
instrumentos de integrao.
O sistema de transporte areo o modal de transporte perfeito para
mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes e encomendas
urgentes.

Saiba mais
A Areo Consultoria uma empresa especializada em informaes sobre a
utilizao do modal areo como alternativa no transporte de mercadorias. Visite
o stio: http://www.aeroconsult.com.br/textos/cargas_aereas_070404.htm

perfeito para produtos de tecnologia, exemplo: computadores,
softwares, telefones celulares etc., que precisam de um transporte rpido em
funo de seu alto valor, bem como a sua rpida desvalorizao.

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Porm, apresenta alguns problemas como:
alto custo de frete;
pouca capacidade de carga em relao aos demais modais;
impossibilidade de transporte de cargas perigosas (ex.
produtos qumicos);
custo elevado da sua infra-estrutura;
impossibilidade de agregar o alto valor das tarifas areas aos produtos de
baixo custo unitrio como, por exemplo, matria-prima, produtos semifaturados
e alguns manufaturados;
Esses fatores acabam levando a empresa a buscar alternativas mais
baratas, como o caso do transporte via hidrovias e ferrovias.
1.4.5 Hidrovias
O Brasil possui uma grande malha hidroviria cerca de 28 mil
quilmetros navegveis que est sendo subutilizada. Porm infelizmente o
nosso pas, cujo litoral de 9.198 km e ainda possui uma rede hidroviria
enorme, ainda no explora adequadamente o transporte martimo. Um dos
fatores que mais influencia essa situao a falta de regulamentao deste
tipo de modal, o que acaba impossibilitando a realizao dos investimentos de
maneira ordenada e em longo prazo. O custo de embarque por continer, no
transporte hidrovirio, outro problema enfrentado por empresas. Apesar de
ter diminudo em quase US$ 300, o valor ainda alto, quando comparado aos
demais portos estrangeiros.
Em relao aos investimentos, o BNDES disponibiliza um financiamento
com taxas baixas para construes de embarcaes. Porm, de nada adianta
ter embarcaes, se no houver toda uma estrutura por trs disso, alm de
uma regulamentao, como j foi citado acima.
1.4.6 Ferrovias
Conforme dados do stio Brasil Transportes, o Brasil dispe de apenas
28.168 km de malha ferroviria (1998). A prpria Argentina bem menor que o
Brasil - possui mais de 35.000 km de ferrovias e os Estados Unidos, mais de
170 mil. Cerca de 35% de nossas ferrovias operam h mais de 60 anos. Em
1998, foram transportados cerca de 353 milhes de toneladas de cargas

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(19,9% do total do pas). Foram conduzidos, tambm, 393 milhes de pessoas,
se considerados o transporte de interior e o de subrbio. Da receita do setor,
cerca de 96% vm do movimento de carga. Em geral, as ferrovias do Brasil so
de traado antigo, mal equipadas e com grande atraso tecnolgico em sua
logstica operacional.
A revista eletrnica ALAF (www.alaf.inf.ar) diz o seguinte: [...] a ausncia
de investimentos na expanso da malha ferroviria, ou mesmo na retificao
de traados existentes, e a manuteno do nvel tecnolgico de dcadas
passadas do material rodante (locomotiva e vages) explicam o porqu da
matriz de distribuio modal de transporte no Brasil ainda ser
predominantemente rodoviria, mantendo-se a participao da ferrovia nos
mesmos nveis do perodo estatal (cerca de 20% na mdia brasileira).
Grande parte da malha ferroviria brasileira vem de construes do
incio do sculo XX e, portanto, est em condies tecnolgicas muito inferiores
a das rodovias construdas a partir da dcada de 60. Um exemplo tpico desse
fato a expressiva participao do transporte rodovirio no estado de So
Paulo (praticamente responsvel por 50% do PIB do pas), cujas polticas de
governo na rea do transporte, desde a dcada de 60, tm sido orientadas
para a construo de rodovias de alta produo e tecnologia adequada para a
poca.
Como resultado, no estado de So Paulo, apesar de trs
concessionrias ferrovirias operarem (FERROBAN, MRS e ALL) as linhas
existentes, a participao da ferrovia de apenas 5% da carga transportada,
ou seja, muito aqum at da mdia brasileira.
O stio Portal Brasil (www.portalbrasil.net) complementa dizendo que,
atualmente, o mercado de compra de locomotivas usadas, especialmente dos
USA, est bastante aquecido no Brasil, visto seu custo ser extremamente
inferior a locomotivas novas. Essa condio, a despeito de ser uma soluo
real e factvel para as condies das ferrovias brasileiras, cada vez mais nos
distancia tecnologicamente dos pases desenvolvidos, tornando, a mdio e
longo prazo, cada vez menor nossa capacidade de competio num mundo
globalizado.

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A falta de investimentos e a baixa demanda por vages e locomotivas
fazem com que a indstria ferroviria esteja com sua produo praticamente
parada, desde 1991. A principal operadora da malha ferroviria a Rede
Ferroviria Federal S.A. - RFFSA. Infelizmente, um fator tpico das empresas
do nosso pas buscar equipamentos usados no exterior, por falta de pesquisa e
investimentos neste setor. um mercado de fcil acesso, devido abertura
gerado pelas recentes polticas de importao de transportes incentivados pelo
Governo Federal.
Mas ainda assim, em meio s dificuldades, existem alguns casos
isolados de operao de ferrovias pela iniciativa privada, quase sempre para
atendimento de suas prprias necessidades.
O cenrio da logstica, no Brasil, ainda tem muito a crescer. Nosso pas
um dos que mais tem possibilidade de expanso da aplicao da logstica,
mas, muitas vezes por desinteresse dos poderes pblico e privado, esta
realidade ainda est longe de mudanas. Nosso mercado cresceu muito,
verdade, mas ainda falta empenho e, principalmente, interesse de todos os
setores, para que esta realidade seja mudada. Tal mudana ocorrer a partir
do momento em que existir incentivos para a pesquisa e desenvolvimento de
novas alternativas de transportes, ou mesmo melhorias das existentes, mas
que sejam voltadas para a realidade do Brasil.
No prximo captulo, aprofundaremos um pouco mais no sistema
logstico. Voc conhecer a Cadeia de Suprimentos. Neste captulo,
abordaremos tpicos como ciclo de vida do produto, embalagem, precificao,
gesto de custos e anlise da cadeia de valo.

Resumo
A Administrao de Materiais um conjunto de mtodos e
procedimentos que visam ao melhor aproveitamento de bens tangveis e
escassos. Ela busca gerenciar os processos de recebimento, movimentao e
estocagem de produtos. Todo esse processo trabalhado de forma integrada
com os diversos setores da empresa. A logstica uma extenso da
Administrao de Materiais. Conforme vimos, a logstica cuida da parte

21

estratgica no processo de movimentao e estocagem de materiais. Alguns
de seus objetivos a reduo de custos para o transporte de produtos e a
otimizao no transporte para mostrar eficincia ao cliente, desempenhando,
assim, uma atividade de marketing para a empresa. A logstica empresarial age
como um lubrificante nas engrenagens do campo da movimentao de
materiais. Quando realizadas atividades primrias como gesto de transportes;
controle de estoques; processamento de pedidos, a empresa ter mais
facilidade para atender o cliente de forma gil e satisfatria junto s atividades
de apoio. As atividades de apoio so aes que cuidam da manuteno do
bem/servio, visando a preservar a sua qualidade para o momento da entrega
para o cliente.
Os modais mais utilizados no mercado brasileiro so o areo de
passageiros e rodovias. Conforme vimos, neste captulo, no Brasil, h diversos
problemas gerenciais que agem como entrave ao desenvolvimento do cenrio
logstico nacional. Um exemplo o caos no setor areo que de
responsabilidade no s do governo, mas tambm do setor privado de
transporte areo de passageiros. Por volta da dcada de 60, o governo
enxergava, no modal rodovirio, o desenvolvimento econmico do nosso pas.
O transporte areo de passageiros foi uma tendncia mundial. Com isso,
outros meios de transporte, como o transporte de cargas via area, hidrovias e
ferrovias, sofreram com o esquecimento por parte de investimentos do
governo. Hoje, tenta-se correr atrs do prejuzo, mas levar um tempo, para
que as melhorias tenham um efeito permanente no mercado brasileiro.

Atividades
1. A logstica empresarial trata de todas as atividades de movimentao e
armazenagem. Visa facilitao do fluxo de produtos, desde o ponto de
aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, com o propsito de
providenciar nveis de servio adequados aos clientes, a um custo razovel.
Para alcanar este objetivo, possui atividades que so de importncia primria.
Dentre essas atividades esto includos:

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I o transporte, pois nenhuma empresa pode realizar atividades, organizar a
movimentao de suas matrias-primas ou de seus produtos sem considerar a
importncia dessa atividade;
II o processamento de pedidos, uma atividade da logstica bsica, sendo um
elemento crtico em relao ao tempo necessrio;
III o capital, que o recurso mais facilmente reconhecido por sua
caracterstica de liquidez, que faz com que ele possa ser utilizado inclusive
para aquisio de outros recursos;
IV manuteno de estoques, que busca reunir nveis to baixos quanto
possvel, ao mesmo tempo em que deve manter a disponibilidade do produto
desejado pelos clientes.
Esto corretas, apenas, as assertivas
a) I, II e III.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) I, II, III e IV.

2. A Administrao de Materiais trata de normas relacionadas com a gerncia
daquilo que, sob a designao genrica de materiais, entra como elementos
constitutivos e constituintes na linha de produo de uma empresa. A respeito
da Administrao de Materiais, correto afirmar que
a) no abrange os bens contbeis, pois eles no contribuem diretamente para
a fabricao, no fazem parte da rotina da empresa.
b) trata da organizao e execuo de tarefas de compras, armazenagem,
conservao, controle e distribuio fsica.
c) seu papel comea somente no processo de produo, aps a entrega das
matrias primas.
d) tem a funo de abastecer a rea de produo de recursos humanos,
indispensveis ao processo.

3. Um dos importantes aspectos da logstica o transporte. Em relao aos
vrios modais, podemos afirmar que

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I - caminhes quebrados, excesso de manuteno, impossibilidade de
desenvolver uma velocidade-padro para entregar a mercadoria no prazo
acordado com o cliente, roubo de carga e aumento do custo logstico so
apenas alguns dos problemas enfrentados devido s ineficincias da infra-
estrutura de transporte do Brasil.
II o transporte areo de passageiros, ainda hoje, continua limitado a uma
pequena parte dos cidados brasileiros, sendo utilizado somente pela elite.
III - o transporte martimo no explorado em sua totalidade, principalmente
devido falta de regulamentao deste tipo de modal, o que impossibilita a
realizao de investimentos de maneira ordenada e a longo prazo.
IV - grande parte da malha ferroviria brasileira vem de construes recm
inauguradas, sendo referncia no mundo pelas condies tecnolgicas
superiores.
Esto corretas, apenas, as assertivas
a) I, e III.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) I, II, III e IV.

4. Durante a leitura do captulo, voc conheceu um pouco da realidade do
sistema logstico brasileiro. E em seu Estado? A situao parecida? Alguns
estados tm sistema logstico mais desenvolvido, em outros os problemas so
maiores. Pesquise, junto a empresrios que utilizam transporte, qual o modal
mais utilizado em seu estado e quais os principais problemas apresentados em
cada modal que dificultam sua utilizao.








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Captulo 2 - Logstica e Cadeia de Suprimentos

Introduo
A partir deste momento, iniciaremos uma jornada sobre o papel
primordial da Logstica na organizao. Para facilitar seu entendimento,
acompanhe fielmente o contedo da disciplina Gesto da Produo. Voc
perceber que uma rea no funciona sem a outra. A Gesto da Produo
cuidar da transformao dos materiais e operaes de servios, j a Logstica
dar o suporte, desde o recebimento dos insumos, armazenagem, expedio,
faturamento, at a sada e distribuio dos produtos para os clientes.
interessante que voc busque relembrar os conceitos sobre bens de
consumo, bens durveis e no durveis e funcionamento de uma empresa.
Todos esses temas foram abordados na disciplina Teoria Geral da
Administrao TGA e o ajudaro a compreender melhor nosso contedo. Ao
final deste captulo, esperamos que voc seja capaz de reconhecer a
importncia da Logstica e da Cadeia de Suprimentos, alm de entender o
significado do que chamamos de cadeia de suprimentos.
Vimos, no captulo um, que o termo logstica surgiu na II Guerra Mundial.
A necessidade que o governo americano tinha de manter sempre abastecidas
as suas tropas, no campo de batalha, fez com que buscasse meios de tornar a
distribuio de suprimentos mais eficiente e gil, em meio ao territrio inimigo
e, ao mesmo tempo, hostil. Hoje a logstica utilizada por diversas empresas,
em todo o mundo, com o objetivo de agregar valor ao produto ou servio
oferecido ao cliente e diminuir custos para a organizao. J a cadeia de
suprimentos ou supply chain management um termo surgido mais recente e
que capta a essncia da logstica integrada.
Assim como a logstica, a cadeia de suprimentos abrange todas as
atividades relacionadas ao fluxo e transformao de mercadorias, desde a
aquisio da matria-prima at o usurio final, bem como todos os fluxos de
informao.
Vamos l! Nosso trabalho apenas comeou! Muita ateno que o
contedo singular e pode direcion-lo a um grande campo de trabalho.

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2.1 A importncia da logstica/cadeia de suprimentos
Um dos fatores que colocam a logstica em xeque ultimamente que ela
considerada a ltima alternativa para a reduo de custos. Muitos
pesquisadores concordam em que ainda no h um conceito bem definido para
a logstica, visto que o seu surgimento se deu na II Guerra Mundial. Desde
ento, o mercado passou por diversas transformaes.
A maioria das empresas de servios ou agncias e instituies
governamentais, assim como todas as empresas privadas, so carentes de um
especialista em logstica em diferentes nveis. por isso que o interesse pela
logstica tem aumentado muito nos ltimos anos.
Em meio a tantas transformaes, que administradores esto
reconhecendo, agora, a necessidade do estabelecimento de um conceito bem
definido do que significa logstica, uma vez que comeam a entender melhor o
fluxo contnuo de materiais, as relaes tempo-estoque na produo e
distribuio e os aspectos relativos ao fluxo de caixa no controle de materiais.
A verdade que o enfoque da administrao est mudando para um conceito
mais atualizado que envolve definio de mercado, planejamento do produto,
apoio logstico.
A importncia da logstica cresce paralela aos desafios de mercado. A
globalizao vem trazendo novos desafios para todos os ramos da
administrao, que est sendo obrigada a reavaliar seus conceitos e modelos.
Com isso, empresas comearam a pensar na logstica como uma estratgia,
investir em logstica ter a certeza do sucesso com o cliente e sobrevivncia
no mercado.
A logstica cuida da parte estratgica no processo de movimentao e
estocagem de materiais. Alguns de seus objetivos a reduo de custos para
o transporte de produtos e a otimizao no transporte para mostrar eficincia
ao cliente, desempenhando, assim, uma atividade de marketing para a
empresa.
A preocupao com a logstica vlida, pois significa que h
investimento na criao de valor para todos os atores que se relacionam

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diretamente com a organizao, tais como: clientes e fornecedores. Perceba
que produtos e servios no tm valor, a no ser que esteja em poder dos
clientes, atendendo ao tempo e lugar esperados. Como exemplo, podemos
citar os bares que servem bebidas nos estdios: caso essas organizaes no
proponham fcil acesso aos clientes, de nada adiantar seus produtos nos
eventos esportivos.
A partir deste momento, reconhea que a logstica afeta
significativamente os custos da empresa, de modo que as decises tomadas
quanto aos processos da cadeia de suprimentos proporciona diferentes nveis
de servios ao cliente, direcionadas formas mais eficazes de penetrar em
novos mercados e de aumentar o lucro.

Saiba mais
As empresas ponto.com (empresas que realizam o ecommerce) do extrema
importncia logstica, visto que fazer o produto chegar at o cliente, na
quantidade certa, no local certo e na hora certa, fundamental para o sucesso
da empresa. Assim, empresas como Americanas, ou Submarino do extrema
importncia ao gerenciamento logstico. A logstica envolve operaes como
armazenagem e transporte. No cenrio atual, no basta ter um excelente
ambiente, um timo produto e
um preo atraente, uma entrega pontual primordial para a empresa desse
ramo. Para conhecer sobre o assunto, leia a reportagem no Portal Exame,
atravs do link
http://portalexame.abril.com.br/static/aberto/estudosexame/edicoes_0878/m011
3486.html. Nesse endereo, voc ter mais informaes no tema Mais geis e
mais lucrativas, de 05.10.2006, sobre o valor da logstica para as organizaes
que desejam desempenhar melhor seu papel no mercado.

2.2 A logstica e a cadeia de suprimentos agregam valor ao cliente
Bem, j deu pra compreender que qualquer produto ou servio perde
quase todo o seu valor se no estiver ao alcance dos clientes, no momento e
no lugar adequado ao seu consumo.

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Segundo Ballou (2006, p. 37), um conceito generalizado que a
atividade empresarial cria quatro tipos de valor em produtos ou servios, a
saber: forma, tempo, lugar e posse. Desses quatro valores, dois so criados
pela logstica. A forma criada na produo da empresa, a partir do resultado
da transformao dos insumos utilizados. O marketing e as finanas criam o
valor de posse ao induzir o cliente a comprar o produto ou servio, por meio de
mecanismos como publicidade e condies de venda. J a logstica controla os
valores de tempo e lugar, atravs do transporte, dos fluxos de informao e dos
estoques.
A partir dessa anlise, constatamos a imprescindvel ateno ao nosso
tema, pois, alm de compor dois dos quatro valores atribudos atividade
empresarial, se contarmos que a produo da empresa competncia da
cadeia de suprimentos, que faz parte da logstica, ter trs dos quatro valores
sob a responsabilidade da mesma.
O surgimento de mecanismos como o telentrega de fast food, os caixas
automticos dos bancos, a entrega via area/24 horas e o correio eletrnico na
Internet fez com que ns consumidores crissemos expectativas da
disponibilidade de produtos e servios, cada vez mais em tempo reduzido.
Mesmo vivenciando esse contexto de exigncias por parte dos
consumidores, visualizamos que a organizao capaz de atender s
necessidades do mercado desde que gerencie corretamente a logstica e a
cadeia de suprimentos.

2.3 A cadeia de suprimentos ou supply chain
A cadeia de suprimentos ou supply chain corresponde ao grupo de
fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criao e no
desenvolvimento de seus produtos e servios. Em outras palavras, quer dizer
que a cadeia de suprimentos se estende desde o fornecedor da matria-prima
fabricao de um determinado produto, at o seu consumo final. Ainda nesse
processo, passa a manufatura, centros de distribuio, atacadistas (quando
houver) e varejistas.

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H algum tempo atrs, as grandes indstrias produziam a maior parte
dos componentes necessrios fabricao de seus produtos, isto porque
conseguiam realizar essa tarefa a um custo mais baixo. Alm desse fator,
tambm no gostavam de ficar na dependncia de fornecedores.
bom sabermos que toda cadeia de suprimentos formada por elos
que devem ser mantidos sempre muito bem coesos, pois se um deles romper,
afeta todo o restante da cadeia. O que dar resultados factveis empresa o
modo como a gesto realizada em todos os nveis e processos
organizacionais, entendendo, acima de tudo, que os elos so interdependentes
e necessrios para o resultado final.
Uma das tarefas mais complicadas para a empresa ter sua cadeia de
suprimentos equilibrada, com elos firmes e estveis, de modo a propiciar
racionalidade tomada de decises. A gesto depende do entrosamento entre
os atores (elos) da cadeia de suprimentos, pois quanto mais a jusante do elo
final da cadeia, mais fcil e precisa ser a previso de uma demanda; agora,
quanto mais a montante do elo final, maiores as dificuldades de previso,
dificultando a programao de compra ou tomada de decises, devido ao
tempo da chegada de informaes e os nveis por onde ela ter que passar at
chegar ao local indicado. Para a cadeia de suprimentos, informao tudo e o
ideal que flua de maneira gil e ntegra para resultar aes rpidas e
repostas hbeis.
Quando adquirimos um produto ou servio, no imaginamos o processo
grandioso e necessrio para converter os insumos, a mo-de-obra e a energia
em algo til ao mercado.
Imagine a industrializao de uma geladeira! Visualizou? Pois bem, a
geladeira utiliza componentes fabricados por outras indstrias, como o caso
do compressor. Para fabricar o compressor, essa indstria precisar de fios
eltricos, metais, entre outros elementos, que sero fornecidos por outras
empresas e que faro parte da montagem da geladeira. Toda essa relao
exposta aqui representa a cadeia de suprimentos.

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No decorrer dos anos, as organizaes perceberam que mais
proveitoso concentrar seus esforos nas atividades que realiza bem e que as
diferenciam das demais do mercado.
Novaes (2004) assevera que, para explicarmos a cadeia de suprimentos,
no basta descrev-la apenas pela relao dos atores na fabricao de um
produto, mas, tambm, a relao entre parceiros que oferecem servios de
armazenagem, distribuio, transporte, estacionamentos, entre tantos outros.

Reflita
Voc conseguiu abranger qual realidade necessria s organizaes
esto vivenciando atualmente? Tentarei ajudar. Tivemos um salto enorme de
mudanas no cenrio organizacional, tanto em aspectos externos, quanto
internos. O importante captar que essas mudanas so qualitativas e que,
quando focamos sobre o gerenciamento logstico ou a cadeia de suprimentos,
queremos dizer que, cada vez mais, as empresas esto tratando esse assunto
de um modo estratgico, ou seja, em lugar de otimizar operaes, focalizando
procedimentos logsticos como meros geradores de custos, as empresas
participantes da cadeia de suprimentos passaram a buscar novas solues,
utilizando a logstica para ganhar competitividade e induzir novos negcios. Os
atores da cadeia de suprimentos passaram a trabalhar mais prximos, trocando
informaes, antes consideradas confidenciais, e formando parcerias.
Legal! Vejamos o exemplo citado por Ballou (2006, p. 51), para
entendermos essas adequaes realizadas pelas empresas nos dias de hoje.
No exemplo ele descreve que
Um fabricante de equipamentos de escritrio adotou uma providncia
radical destinada a poupar tempo, um recurso de alto valor no ramo,
no conserto de equipamentos. Tradicionalmente, a empresa mandava
seus tcnicos de uma central de servios para o local do
equipamento danificado de cada cliente. Com isso, pessoal altamente
qualificado e remunerado passava a maior parte do tempo viajando. A
empresa ento reprogramou seu sistema logstico, colocando em
centros de servios em todo o pas equipamentos de substituio.
Quando o cliente reclamava de problemas com algum equipamento,
recebia outro igual em carter provisrio, enquanto a mquina
danificada era enviada ao centro regional de servios para os reparos
necessrios. O novo sistema conseguiu no apenas reduzir os custos
dos consertos, mas tambm melhorar os servios prestados aos
clientes no seu todo.


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As organizaes esto buscando solues mais eficientes para atender
melhor e de modo mais rpido as necessidades de seus clientes. uma
realidade e no mais uma novidade ou modismo. Todas as empresas esto
conscientes das exigncias do mercado e, por isso, aprimoram-se
constantemente.
A logstica pode ser a alternativa para proposio de diferenciais para as
organizaes na viso dos clientes. A logstica possibilita a reduo de custos
e agregao de valor aos produtos e servios oferecidos. A empresa com
essas caractersticas consequentemente mais bem posicionada perante seus
concorrentes.
Porm, a logstica, por si s, no alcana esses resultados, sendo
necessria a insero do gerenciamento da cadeia de suprimentos no
planejamento dos processos organizacionais.
Um mau gerenciamento da cadeia de suprimentos pode levar a
organizao a uma srie de prejuzos, sendo eles de aspectos financeiros, na
imagem organizacional, entre outros. Alm de no entregar o produto ou
servio na data ou local combinado, quantidade ou especificaes erradas
levar percepo do cliente a falta de credibilidade em relao compra
efetuada.
de suma importncia precisar, com exatido, todos os quesitos
necessrios para atender as necessidades dos clientes, de modo a
dimension-los para o resultado esperado, pois esses atores sero os
direcionadores de como o canal ou processo dever ser conduzido pela
empresa. Assim, tenha ateno ao cliente!
No prximo captulo, exploraremos o significado dos servios para o
cliente, para a empresa e para a logstica especificamente. Conheceremos os
principais componentes dos servios. Sugeriremos alguns mtodos para a
obteno do nvel timo para os servios. Por fim, discutiremos sobre a
importncia do planejamento para a gesto dos servios.




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Resumo
Neste captulo, voc pde perceber a importncia do papel da logstica
no desempenho da organizao perante seus concorrentes, fornecedores e
clientes. O bom gerenciamento logstico contribui com a reduo de custos e
com a satisfao dos clientes. A organizao que investe em uma estrutura
logstica de qualidade possibilita a otimizao nos processos organizacionais,
desde a aquisio da matria-prima at a entrega do produto final ao
consumidor.
Estudamos que a cadeia de suprimento agrega valor ao cliente, desde
que reconhecida a existncia de elos (atores/parceiros) interdependentes que
devem ser mantidos sobre preocupao, planejamento e acompanhamento
constantes para que hajam bons resultados para a empresa.
Por fim, constatamos que o cenrio complicado, temos clientes
exigentes e concorrentes eficazes, mas, por outro lado, temos boas sadas,
desde que contemos com parcerias de trabalho que facilitem a vida
organizacional e satisfaa os anseios dos clientes.

Atividades
1. A logstica est sendo considerada a ltima alternativa para reduzir custos
na empresa. Alm deste aspecto ela tambm possibilita agregar valor ao
produto e servios oferecidos. A respeito deste tema indique, nas alternativas a
seguir, (V) para verdadeiro e (F) para falso.
a) ( ) As organizaes esto munidas de profissionais especialistas na rea
da logstica.
b) ( ) A logstica pensada atualmente sob o enfoque estratgico,uma vez
que considerada um diferencial competitivo para a organizao.
c) ( ) Produtos e servios tm valor se estiverem ao alcance dos clientes, no
lugar e no tempo esperados.
A sequncia correta
a) V, F, V.
b) F, V, V.
c) V, V, F.

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d) F, F, V.

2. Leia atentamente o texto a seguir e responda ao questionamento,
assinalando a alternativa correta.

Logstica 2009 - Desafios ou Oportunidades

Estamos vivendo mais um momento de transformao nos modelos
de negcios. Como a Logstica um processo que permeia toda a
cadeia de valor das organizaes, j comeamos a perceber que a
crise financeira e a consequente queda no volume de negcios j
provoca mudana nas estratgias das empresas de prestao de
servios logsticos.
Um exemplo desta mudana de estratgia foi o anuncio do
encerramento das operaes da Ryder no Brasil, Argentina e Chile
que tinha muitas de suas operaes focadas no setor automotivo.
Com certeza este mercado ser ocupado por outros prestadores de
servios logsticos, que precisaro se adequar a nova realidade do
mercado automotivo, mantendo uma estrutura mais flexvel, menos
onerosa e mantendo o nvel de servio solicitado pelos contratantes
do servio.
Como sabemos, novos desafios exigem criatividade e solues
inovadoras. Quem sabe este no seja o momento de insero no
mercado de um novo player que oferea algo diferente, pense em
operaes compartilhadas com outros segmentos, proponha
otimizao ou at reconstruo de processos.
O desafio existe e como profissionais de logstica precisamos buscar
sempre a melhor forma para super-los. (Hlio Meirim 21.12.2008
www.ogerente.com.br)

Aps a leitura podemos concluir que
a) o texto prope a existncia de profissionais da rea logstica que esto
desempregados.
b) as organizaes que prestam servios de gerenciamento logstico devem se
adequar realidade vivenciada, oferecendo solues criativas e inovadoras
para as empresas contratantes.
c) As organizaes esto muito tranquilas, pois o mercado demonstra uma
situao de estagnao.

3. A respeito do papel da logstica, indique a alternativa correta:
a) o interesse pela logstica tem diminudo a cada ano;
b) o enfoque da administrao est voltado a conceitos mais antigos para
resgatar a definio de mercado, planejamento do produto e apoio logstico;

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c) a importncia da logstica cresce ao mesmo tempo em que crescem os
desafios do mercado.
d) a logstica cuida apenas de aspectos financeiros no processo de
movimentao e estocagem de materiais.

4. A cadeia de suprimentos ou supply chain corresponde ao grupo de
fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criao e no
desenvolvimento de seus produtos e servios. Em outras palavras, podemos
dizer que
a) a cadeia de suprimentos se estende desde o fornecedor da matria-prima
fabricao de um determinado produto, at o seu consumo final.
b) toda cadeia de suprimentos formada por elos que, apesar de nem sempre
coesos, afetam o restante da cadeia.
c) uma das tarefas mais fceis para os tomadores de deciso da empresa
manter a cadeia de suprimentos equilibrada.
d) para a cadeia de suprimentos, controle tudo, pois proporciona agilidade
que resulta em aes rpidas e repostas hbeis.


Captulo 3 - Servios logsticos ao cliente e a busca pela qualidade

Introduo
Veremos, neste captulo, a importncia da boa gesto dos servios e da
qualidade na empresa. Para subsidiar nosso estudo, voc dever recapitular
temas vistos na disciplina Teoria e Gesto das Organizaes, do segundo
perodo, tais como: planejamento e estratgia. O primeiro tema ajudar a
pensar no planejamento logstico da organizao, e o segundo, a criar
estratgias de suprimento e distribuio para os produtos, sejam eles bens ou
servios.
Por ltimo, acompanhe o contedo da disciplina Gesto Mercadolgica.
Nela voc encontrar mais informaes sobre mix de marketing que se refere
aos 4 Ps (praa, produto, preo e promoo). A gesto mercadolgica nos
auxilia no planejamento e no direcionamento das estratgias da empresa.

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Voc consegue vislumbrar o que os clientes avaliam quando buscam
algo na organizao? Eles buscam preo, qualidade e servio. Se atendido em
suas convenincias, os clientes aproveitam ou ignoram as ofertas da empresa.
Servio um termo bem amplo, inclui desde a disponibilidade da mercadoria
at a manuteno ps-venda. O projeto do sistema logstico deve estabelecer o
nvel de servios a ser oferecido ao cliente.
O gestor deve conhecer os nveis de servios praticados pela empresa,
visto que se constituem em importantes indicadores de desempenho do
processo logstico como um todo. Conforme Wanke (2003), o ponto crtico
como medir a qualidade do servio prestado, j que algo abstrato e
intangvel. Dessa forma, veremos neste captulo que uma das formas pelo
monitoramento da percepo e da expectativa daqueles que recebem os
servios, realizando medies por meio de pesquisas de servios ao cliente.
O propsito deste captulo levar voc a definir servios logsticos ao
cliente e a determinar a aplicabilidade da qualidade nas empresas. Por isso,
fique atento para que, ao final, voc tenha conseguido alcan-los.

3.1 Definindo servios logsticos ao cliente
O servio logstico ao cliente um componente essencial para a
estratgia da empresa. Faz parte da cadeia de atividades da empresa, comea
normalmente com a formalizao do pedido e culmina na entrega das
mercadorias ao cliente, embora em uma variedade de situaes possa ter
continuidade, na forma de servios de apoio ou manuteno de equipamentos,
ou qualquer outra modalidade de suporte tcnico. Para entender o que conduz
o comportamento do consumidor, o maior desafio tem sido pesquisar e definir
os elementos que constituem servio ao cliente. Segundo Ballou (2006), os
elementos que constituem o servio ao cliente esto atribudos em trs
categorias: pr-transao, transao e ps-transao.
A pr-transao tem como principais elementos:
Compromisso de procedimento
Compromisso entregue ao cliente
Estrutura organizacional

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Sistema flexvel
Servios tcnicos
Como exemplos para essa categoria, podemos citar: procedimentos
relativos a eventuais devolues e treinamento tcnico e manual de servio ao
comprador. A primeira ao permite ao cliente conhecer com exatido o tipo de
servio que ser prestado e a segunda constitui um incentivo de bom
relacionamento entre o comprador e o vendedor.
A transao composta pelos elementos que resultam diretamente na
entrega do produto ao cliente.
Nveis de estoque
Pedidos em carteira
Elementos do ciclo de pedidos
Tempo
Transbordo
Sistema confivel
Convenincias do pedido
Substituio de produtos
Os elementos da ps-transao representam os elementos dos servios
necessrios para dar suporte ao produto em campo.
Instalao, garantia, alteraes, consertos, peas
Rastreamento do produto
Queixas e reclamaes dos clientes
Embalagem
Substituio temporria de produtos danificados.
Esses elementos so apresentados depois de efetivada a venda do
produto, porm devem ser planejados nos dois primeiros momentos.
Devemos ter conscincia de que nem todos esses servios tm o
mesmo nvel de prioridade para o cliente. Dessa forma, precisamos gerenciar
qual deles seria mais lucrativo e proporcionaria melhores resultados. Uma
pesquisa avaliativa, junto aos clientes, direcionar a bons indicadores para
essa escolha.


36

3.2 Importncia do servio logstico
A tendncia no darmos importncia aos servios aos clientes, porm
necessrio que trabalharmos em conjunto com a rea de marketing e de
vendas de modo verificar at que ponto os elementos dos servios afetam a
rentabilidade da empresa. Enquanto gerentes de logstica, tentam deixar, em
segundo plano, os servios ao cliente, saiba que a viso do comprador
totalmente ao contrrio, ele valoriza os elementos dos servios. J existem
provas mais que suficientes de que a logstica de servios ao cliente tem
impacto positivo nas vendas.
Baritz e Zissman citados por Ballou (2006) asseveram que existem
algumas penalidades impostas por compradores aos fornecedores por falhas
nos servios ao cliente, tais como:
Recusaram-se a apoiar promoes;
Reduziram o volume dos negcios;
Advertiram o representante ou gerente;
Encerraram todas as compras junto ao fornecedor;
Passaram a intercalar as compras de determinados itens;
Recusaram-se a comprar novos artigos.
Outro fator a ser considerado pela gesto da logstica de servios a de
trabalhar com uma carteira permanente de clientes, j que, segundo Ballou
(2006, p. 102) quando se atenta para o fato de que 65% dos negcios da
empresa so feitos com seus clientes permanentes, fica mais simples entender
a importncia de manter uma base de clientes cativos.
A observao de Bender apud Ballou (2006, p. 102) diz que
Em mdia, custa seis vezes mais desenvolver um cliente novo do que
conservar um antigo. Do ponto de vista financeiro, ento, os recursos
investidos em atividades de servios ao cliente proporcionaram
retorno substancialmente mais alto do que os utilizados na promoo
e desenvolvimento de outras aes de atrao ao cliente.

Entendemos que estrategicamente, o incremento dos servios logsticos
para fidelizar clientes mais potencial de retorno lucrativo para a empresa do
que gastar horrores em tentativas de possveis desertores.


37

Saiba mais
Esse pequeno trecho foi tirado do Portal Exame, na inteno de demonstrar
que no cenrio vivenciado as empresas que no colocam seus produtos
imediatamente aos olhos do cliente, para avaliao ou consumo, perdem
espao no mercado.
Os estilistas da espanhola Zara, fabricante e rede de varejo de roupas
que rapidamente est se tornando uma marca de moda globalizada,
descobriram um jeito de lanar colees numa velocidade maior do que a da
maioria de seus concorrentes. Mais da metade da produo da empresa
confeccionada na sede de La Corua, na Espanha. A fabricao prpria ou
fica a cargo de pequenos parceiros instalados nos arredores da unidade. As
roupas so feitas em pequenos lotes e distribudas por caminho para entrega
na Europa ou por avio para as lojas que a rede possui mundo afora, inclusive
no Brasil. Ao contratar pequenos fornecedores que atuam vizinhos fbrica-
me, a Zara ganhou um tempo precioso -- e tempo quase tudo numa
economia viciada em velocidade. Enquanto uma empresa que produz roupas
na sia leva at nove meses para colocar um novo modelo nas lojas, a Zara
faz isso em pouco mais de um ms. O efeito desse processo visvel. Como a
rede evita a produo em massa, a renovao dos modelos intensa. Para o
consumidor, a impresso que fica (uma expresso da verdade, por sinal) a de
uma marca vibrante, com energia suficiente para apresentar novidades no a
cada vero ou inverno -- mas sempre. A estratgia s funciona graas
eficincia logstica da Zara, que permite que um vestido fabricado em La
Corua aparea poucas semanas depois na vitrine de uma loja como a do
Morumbi Shopping, na zona sul de So Paulo."
Para a leitura completa, acesse a reportagem no Portal Exame, atravs do link
http://portalexame.abril.com.br/static/aberto/estudosexame/edicoes_0878/m011
3484.html. Nesse endereo voc ter mais informaes sobre o tema A era da
logstica, de 05.10.2006, sobre a competitividade e a necessidade do
desenvolvimento dos servios logstico nas organizaes.



38

3.3 A constante busca pela qualidade
No muito simples definir qualidade. O que qualidade? Quando um
produto ou servio tem qualidade? De acordo com o que encontramos no
dicionrio Aurlio (1999, p.1675) qualidade : um termo subjetivo para o qual
cada pessoa tem seu prprio significado. Uso tcnico: 1 As caractersticas de
um produto ou servio que tem habilidade de satisfazer necessidades implcitas
ou declaradas. 2 - Um produto ou servio livre de deficincias.
Adotando uma viso bastante resumida, podemos dizer que qualidade :
a satisfao do cliente com o menor custo possvel, atendendo-o no menor
tempo e fazendo o produto de acordo com as normas estabelecidas pela NBR,
Inmetro, ISO etc.
importante lembrar que o cliente a razo da existncia de uma
empresa e esta, como tal, deve trat-lo como tal. O princpio da qualidade
baseado no fato de que tudo que existe pode ser melhorado, definindo, assim,
a melhoria contnua de produtos, procedimentos e pessoas.
H diversos exemplos de empresas que, baseadas nas teorias de
controle de qualidade, conquistaram um grande mercado consumidor e se
mantiveram no cenrio econmico mundial.
A preocupao com a qualidade deixou de ser uma estratgia de
diferenciao e passou a ser uma necessidade para a sobrevivncia das
empresas no mercado. Os clientes esto cada vez mais exigentes e buscam
produtos que atendam suas necessidades a baixo custo e no tempo exato. As
empresas que queiram continuar no mercado tornando-se competitivas,
necessariamente, devem ter um sistema que garanta a qualidade e a
viabilidade de seus produtos.
Atualmente, a melhor ferramenta que se tem para controle da qualidade
de produtos e servios o Controle Total da Qualidade (Total Quality Control -
TQC): a qualidade deixa de ser de responsabilidade de um setor especfico e
passa a ser de responsabilidade de todos os envolvidos no processo e,
principalmente, de responsabilidade e comprometimento da alta administrao
e gerncia. Para alcanar esse nvel de qualidade, a empresa deve passar por
uma revoluo nos processos administrativos e deve estar preparada para

39

mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas de maneira rpida e satisfatria.
A qualidade passa a ser um problema de gerenciamento.

3.4 Evoluo da qualidade
Na poca em que a demanda era muito maior que a oferta, ou seja, as
empresas podiam fabricar seus prprios produtos e tambm servios
independentemente das necessidades dos consumidores, os consumidores
tinham que se adaptar as suas necessidades, em funo do que podiam
conseguir no mercado.
Nos dias de hoje, essa realidade mudou, o que ainda no mudou a
demanda, mas em troca a oferta cresceu muito. Hoje so as empresas que
precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes. Aquelas que no
seguirem essa tendncia ficam fora do mercado.
As empresas que esto atentas a essa realidade criam uma espcie de
canal de comunicao on-line com o mercado, promovendo uma contnua
conversao. Todas as informaes coletadas por esse canal devem ser
tratadas na organizao e funcionar como alavanca para o desenvolvimento de
novos produtos e servios e implantao de novas tecnologias.

3.5 Controle da qualidade total
"Um produto ou servio de qualidade aquele que atende
perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no
tempo certo s necessidades do cliente" (CAMPOS, 1992, p.2).
O controle de qualidade total um modelo administrativo criado nos
Estados Unidos da Amrica, mas que foi aperfeioado no Japo. O modelo
oriental tem uma nfase maior na participao de todos os setores da empresa
na implantao e manuteno do controle de qualidade.
O TQC foi originado a partir de vrias ferramentas, como: o mtodo
cartesiano, o controle estatstico de Shewhart, o comportamento humano
segundo Maslow, as ideias de Taylor e o trabalho sobre qualidade de Juran.
O Controle de Qualidade Total segue uma srie de eventos nos quais
ele est baseado.

40

Produzir segundo as necessidades dos clientes.
Assegurar a produtividade da empresa.
Resolver os problemas sempre de forma a melhorar a qualidade.
Respeitar o empregado.
Gerenciar preventivamente.
Basear as decises em fatos e nmeros.
As mudanas em todo mundo tm acelerado os processos de forma que
quem no consegue assimilar tais modificaes logo deixado para trs. A
revoluo tecnolgica uma realidade e a qualidade deixou de ser um luxo,
tornando-se uma obrigao qual todas empresas competitivas esto
submetidas.
No contexto atual, no ter defeitos no significa qualidade. Os
consumidores, medida que assimilam as melhoras de um produto, passam a
exigir outras. "As pessoas ficam satisfeitas em situaes momentneas, em
picos, retornando sempre situao normal, que a insatisfao (CAMPOS,
1992, p.151). Baixo custo, zero defeito, segurana, entrega rpida e assistncia
tcnica so itens que refletem na preferncia do consumidor, mostrando a
verdadeira funo da qualidade.

3.6 Planejamento
Para que ocorra o planejamento da qualidade, necessrio que se
descubram as necessidades do consumidor, de modo a fabricar um produto ou
servio com qualidade.
Algumas etapas como identificao dos clientes, determinao de suas
necessidades, desenvolvimento de mtodos, meios de produo e confirmao
da eficcia do processo so primordiais em um planejamento da qualidade
total.
O novo cenrio econmico mundial, o cdigo de defesa do
consumidor e a crescente conscientizao do povo brasileiro tm
forado as organizaes (empresas, hospitais, escolas, etc.) a
reverem sua postura frente ao consumidor, ao empregado e outros
membros, ao acionista e sociedade em geral (SILVA, 1996, p.13).

Segundo Silva, os consumidores, ao terem a liberdade de escolha,
fazem inmeras exigncias, refletindo em uma qualidade desejada. As

41

empresas que queiram sobreviver no contexto econmico devero adaptar a
qualidade de seu produto qualidade esperada.
Em relao transformao das caractersticas dos produtos, so vrias
as ferramentas que iro ajudar o empresrio a adotar o sistema de qualidade e
controle total so: - grfico de pareto; - diagrama de causa e efeito; -
estratificao; - folha ou lista de verificao; - histograma; - diagrama de
disperso e grficos de controle. J para o planejamento da qualidade so: -
diagrama de afinidades; - diagrama de relaes; - diagrama de matriz; -
diagrama de matriz de priorizao; - diagrama de rvore; - diagrama do
processo decisrio; - diagrama de setas. H tambm o PDCA,
Shake Down, QC STORY, 5S, CCQ, CEDAC. Cada uma dessas visa
complementao uma da outra, de forma que seja um processo de
aperfeioamento contnuo e ininterrupto.

3.7 Ferramentas
PDCA - mtodo de gerncia fundamento em quatro diferentes fases:
P (Plan) planejamento definir o que queremos, planejar o que ser
feito, estabelecer metas e definir os mtodos que permitiro atingir os
objetivos;
D (Do) execuo so executadas as tarefas, conforme o planejado e
coletados os dados;
C (Check) verificao - verificar os resultados que esto sendo obtidos
na execuo e analisados, conforme planejado;
A (Act) ao so feitas as devidas correes de forma que os erros
observados em C no voltem a ocorrer.
5S - a denominao "5S" devido s cinco palavras iniciadas pela letra "S",
quando pronunciadas em japons, ou seja, SEIRI (organizao), SEITON
(arrumao), SEISO (limpeza), SEIKETSU (padronizao) e SHITSUKE
(disciplina).
5W1H - espcie de check-list, que se baseia em seis termos ingleses: What (O
qu?); Who (Quem?); Where (Onde?); When (Quando?); Why (Por qu?) e
How (Como?).

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Existem modelos de gesto que pense e trabalhe com objetivos que vo
alm de simplesmente satisfazer as expectativas dos clientes sob condies
normais de operao. Outros mais engajados na possibilidade de um resultado
melhor costumam planejar at as raras ocasies em que o sistema logstico
pode passar por falhas e necessrio tomar medidas como o recolhimento do
produto. O importante a enfatizar que aes pr-planejadas podem evitar as
penalidades exercidas pelo cliente nesse captulo, onde a situao levaria
muito tempo para efetivar a recuperao dos clientes insatisfeitos. O
aprendizado que retiramos desse contedo o de que a empresa deve privar
pelo oferecimento de servios que satisfaam e amparem os clientes e que
todos os processos organizacionais sejam mantidos com base na qualidade.
Voc perceber que os estoques fazem parte do grande investimento de
capital no canal de suprimentos e que uma boa gesto os manter no nvel
mais baixo possvel, equilibrando com o nvel adequado de disponibilidade de
produto. A gesto de estoque tem sido alvo de pesquisas extensivas. O
prximo captulo nos dar nortes de controle e qualidade nessa rea. At l!

Resumo
A partir desse contedo, conhecemos a definio dos servios logsticos
ao cliente e a aplicabilidade da qualidade na empresa. No primeiro momento,
conhecemos o efeito positivo dos servios logsticos ao cliente sobre as
vendas, influenciando a compra e o retorno do consumidor empresa. Para
melhor apresentar os servios logsticos, eles foram divididos em trs
categorias: pr-transao, transao e ps-transao.
No segundo momento, vimos que qualidade um conjunto de aes
procedimentais que visam satisfao plena do cliente. Com o crescimento da
demanda de consumidores, a empresa tem que se adaptar para atender s
necessidades de quem vai adquirir o seu produto. Para isso, h diversas
ferramentas que podem ser utilizadas, tais como: Controle Total de Qualidade
(TQC), as atividades de apoio ao planejamento como o PDCA, 5 S e o 5W1H.


43

Atividades
1. O mercado consumidor exigente e o comportamento reflexo da
quantidade enorme de empresas concorrentes e produtos oferecidos. A
organizao precisa adotar meios que intensifiquem o potencial de reteno de
clientes. Ballou (2006) apresenta trs categorias que constituem o servio
logstico ao cliente. Assinale a seguir a alternativa correspondente.
a) Pr-transao, transao e ps-transao.
b) Transao, manuteno e controle.
c) Diagnstico, execuo e controle.
d) Apresentao, transao e execuo.

2. Nos ltimos anos houve muitas mudanas na aplicao do termo qualidade
nas empresas. Essas mudanas se devem a vrios fatores que acompanharam
a evoluo cultural e tecnolgica da sociedade. Conforme estudamos em
nossas aulas, sobre o controle de qualidade total no devemos afirmar que
I - os que no acompanham as modificaes nos processos so logo deixados
para trs.
II a qualidade deixou de ser um luxo, graas revoluo tecnolgica.
III no contexto do mercado atual, no ter defeitos significa qualidade.
IV qualidade, baixo custo, entrega rpida e assistncia refletem na
preferncia do consumidor.
Podemos afirmar que
a) I, II e III esto corretas
b) II, III e IV esto corretas
c) Apenas a III est correta
d) I, II, III e IV esto corretas

3. O servio logstico ao cliente
I. Um componente essencial para a estratgia da empresa.
II. Faz parte da cadeia de atividades da empresa.
III. Comea normalmente com a formalizao do pedido e culmina na
entrega das mercadorias ao cliente.

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Podemos afirmar que
a) I e III esto corretas
b) II e III esto corretas
c) apenas a III est correta
d) I, II e III esto corretas

4. Sobre a evoluo da qualidade, assinale a alternativa correta.
a) As empresas que no seguirem a tendncia da aplicao da qualidade nos
processos e produtos ficam fora do mercado.
b) Hoje em dia o cliente precisa se adaptar aos produtos e servios a ele
oferecidos
c) As empresas que esto atentas realidade do mercado criam uma espcie
de bloqueio na comunicao com o cliente at que o processo de implantao
da qualidade se finalize.
d) A qualidade serve para aprimorar produtos, mas no serve como estratgia
de aprimoramento para os processos organizacionais.


Captulo 4 Decises sobre poltica de estoques

Introduo
No captulo um, voc conheceu o significado de Administrao de
Materiais e viu que os estoques tambm so objetos de estudo da Logstica.
Entendendo essa estrutura, ficar mais fcil entender a importncia das
decises relacionadas a estoque para o gestor.
Esperamos que voc, ao final deste captulo, seja capaz de
compreender a importncia dos estoques para a organizao;
conhecer as contas de estoque que influenciam no controle de materiais.
Manter estoques na quantidade certa um dos grandes desafios do
gestor. Grandes quantidades de estoques podem significar altos custos.
Porm, estoques baixos ou nulos podem prejudicar a venda, no estando
disponvel quando o cliente precisa.

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Segundo Slack et al. (1997, p.381), "o estoque definido como a
acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de
transformao". Podemos afirmar que o termo "estoque" significa os recursos
de entradas a serem transformados em produtos e servios.
Os estoques representam um dos ativos mais importantes do capital
circulante e da posio financeira da maioria das companhias industriais e
comerciais. A sua correta determinao, no incio e no fim do perodo contbil,
essencial para uma apurao adequada do lucro lquido do exerccio. Os
estoques esto intimadamente ligados s principais reas de operao das
companhias e envolvem problemas de administrao, controle, contabilizao
e, principalmente, de avaliao.
Nas empresas comerciais, os estoques so formados pelas mercadorias
para revenda. Nas indstrias, os estoques permitem separar as etapas da
produo e favorecem as operaes realizadas pelas reas de suprimento,
produo e vendas. Os estoques so classificados de acordo com a natureza e
finalidade dos bens que os integram, a saber: matrias-primas, materiais de
consumo e produtos em elaborao e acabados (BRAGA, 1995).


4.1 Dificuldades de gerenciamento
Hoje em dia, pode-se afirmar que a falta de informaes apropriadas ou
excesso de informaes desnecessrias um dos principais problemas em
boa parte das empresas. Embora os executivos necessitem de informaes
relevantes, foco bsico dos sistemas de informaes gerenciais, eles so
vtimas de uma abundncia de informaes irrelevantes para o gerenciamento
do estoque.
Nas organizaes atuais, um dos grandes problemas que a gerncia de
materiais enfrenta a obteno de solues para os seguintes itens:
a) decidir o qu deve permanecer em estoque;
b) decidir quando se deve reabastecer o estoque;
c) decidir quanto de estoque ser necessrio para um perodo pr-
determinado;

46

d) controlar os estoques em termos de quantidade, valor, e fornecer
informaes dos mesmos;
e) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos.
A necessidade de informaes relevantes acaba causando grandes
transtornos nas empresas: quanto maior for a quantidade de dados coletados,
mais difcil ser filtrar as informaes vlidas para o seu decisrio. Para que se
possa melhor gerenciar o processo organizacional do estoque, o executivo
necessita de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), capaz de processar
esse grande volume de dados gerados, transformando-os em informaes
vlidas para sua organizao.
A ao corretiva corresponde s medidas ou providncias que so
adotadas para eliminar os desvios significativos que o analista de sistemas,
organizao e mtodos detectou, ou mesmo para reforar os aspectos
positivos que a situao apresenta.

4.2 Tipos de estoques
As contas de estoques incluem:
produtos acabados - devem representar aqueles j terminados e oriundos
da prpria empresa e disponveis para venda;
mercadorias para revenda - agrupam todos os produtos adquiridos de
terceiros para revenda e que no sofrem nenhum processo de transformao
na empresa;
produtos em elaborao - representam a totalidade das matrias-primas j
requisitadas que esto em processo de transformao e todas as cargas de
custos diretos e indiretos relativos produo no concluda na data do
balano.
Aps o trmino da fabricao de determinado produto, seus custos so
transferidos para produtos acabados. Estes iro receber os dbitos oriundos
das cargas que se apropriam dos custos de produo. O modelo de Plano de
Contas apresenta o grupo de Custos de Produo para fins de custeio e
Contabilidade de Custos;

47

matrias-primas - sua composio e natureza so extremamente
diversificadas e dependem de cada tipo de indstria. Elas normalmente
representam um valor significativo em relao ao total dos custos de produo;
materiais de acondicionamento e embalagem - refere-se a todos os itens
de estoque que se destinam embalagem de produto ou ao seu
acondicionamento para remessa.
Conforme o tipo de indstria, particularmente naquelas em que a
embalagem parte integrante do produto, os itens do estoque so, s vezes,
classificados impropriamente na conta de matrias-primas;
materiais auxiliares - englobam os estoques de materiais, de menor
importncia, utilizados no processo industrial. Tais itens podem ser apropriados
diretamente ou no ao produto. So caracterizados por no ter uma
representao significativa no valor global do custo de produo e pela
dificuldade de ser identificados fisicamente no produto;
materiais de manuteno e suprimento gerais - as contas de manuteno
e suprimentos classificam os estoques de materiais para manuteno das
mquinas, equipamentos, instalaes prediais e outras atividades que visam a
manter o processo de organizao dos materiais em perfeito funcionamento;
importaes em andamento - englobam os custos relacionados a
importaes que esto em andamento e tambm as prprias mercadorias em
movimentao, quando a condio de compra feita no tipo FOB (quando os
custos de transporte so por conta do comprador), no ponto de embarque, pelo
exportador;
almoxarifado - a conta de almoxarifado varia muito de uma empresa para
outra, em funo de suas peculiaridades e necessidades. Todavia, engloba
todos os itens de estoque em geral, pode incluir produtos de alimentao do
pessoal, materiais de escritrio, peas em geral e uma variedade de itens.
Muitas empresas, por questo de controle, adotam a prtica de, para fins
contbeis, j lanar tais estoques como despesas no momento da compra,
somente mantendo controle quantitativo, pois, muitas vezes, representam uma
quantidade muito grande de itens, mas de pequeno valor.

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Contabilmente, no a prtica mais correta pelo Princpio da
Competncia, mas aceitvel pela conveno da materialidade, quando usada
adequadamente;
adiantamento a fornecedores - abriga os adiantamentos feitos pela empresa
para os fornecedores, atrelados s compras de materiais que sero agregados
aos estoques no ato do recebimento. Ao efetuar um adiantamento a um
fornecedor de matria-prima, deve-se registrar nesta conta; a baixa tem que
ser contabilizada quando ocorrer o recebimento, registrando-se o custo total na
conta (Passivo Circulante);
proviso para reduo ao valor de mercado - esta conta credora, que deve
ser classificada como reduo do grupo de estoques, destina-se a registrar o
valor dos itens de estoques, que estiverem a um custo superior ao valor de
mercado;
proviso para perdas em estoques - esta conta destinada ao registro de
conhecidas perdas nos estoques, tambm calculada por meio de estimativas
relativas a estoques obsoletos e cobrir as diferenas de patrimnio fsico,
quando as perdas no puderem ser contabilizadas nas prprias contas, pelo
fato de no estarem identificados os itens especficos e por constiturem
estimativas. Tal previso no dedutvel para fins fiscais.
Os estoques representam uma parcela significativa do ativo circulante,
provocando custos financeiros e despesas operacionais. Os obstculos a
serem ultrapassados nas operaes de transformao das matrias-primas em
produtos acabados e nos esforos de venda e de cobrana evidenciam o
tempo despendido e os riscos inerentes ao processo de converso dos
estoques em numerrios (BRAGA, 1995). Portanto, o administrador financeiro
deve exercer um controle rgido sobre os nveis de estoques, visando a
preservar a capacidade de solvncia da empresa e maximizar o retorno dos
recursos aplicados. Mas no devemos esquecer as condies necessrias ao
pleno desenvolvimento das atividades operacionais.
preciso manter um nvel de estoques de materiais e produtos em
elaborao e acabados para alcanar ganhos de escala e reduzir os custos de

49

produo e para contornar os problemas de atrasos de fornecedores, quebra
de equipamentos, greves etc., buscando, assim, um equilbrio entre os
aspectos operacionais e financeiros da empresa (BRAGA, 1995).

4.3 Custos relacionados a estoques
O problema da avaliao ou atribuio de custos aos estoques muito
extenso e complexo. O momento da contabilizao de compras de itens do
estoque, assim como o das vendas a terceiros, deve ser o da transmisso do
direito de propriedade dos produtos. Dessa forma, na determinao de se os
itens integram ou no a conta de estoques, o importante no sua posse
fsica, mas o direito de sua propriedade. Assim, normalmente, os estoques
esto representados por:
itens que existem fisicamente em estoques;
itens adquiridos pela empresa, mas que esto em trnsito;
itens da empresa que foram remetidos para terceiros em consignao;
itens de propriedade da empresa que esto em poder de terceiros para
armazenagem, beneficiamento, embarque etc.
Segundo Sanvicente (1995), h dois tipos de custos. O primeiro o
custo que varia diretamente com o investimento ou volume dos estoques,
compreendendo os seguintes itens:
perdas associadas a risco de obsolescncia dos itens estocados;
taxa mnima de retorno desejada sobre o investimento imobilizado em
estoques (custo de oportunidade);
despesas de manejo, transporte e transferncia fsica dos itens estocados;
o espao necessrio para armazenamento, usando-se uma estimativa de
"aluguel", caso as instalaes pertenam empresa;
imposto predial;
seguros;
custos do departamento de controle de estoques.
O segundo custo o que varia em relao inversa ao volume dos
estoques, associados falta de estoques ou aos pedidos de compra ou ordens
de produo dos itens envolvidos, conforme abaixo:

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descontos por quantidades perdidas em compras feitas em lotes insuficientes;
despesas decorrentes de perturbaes do processo produtivo em caso de
falta ou manuteno de estoques pequenos, por exemplo, incluso de custos
de horas extras e colocao do equipamento em condies de operar;
margens de contribuio das vendas perdidas por falta de produtos acabados
para atender aos pedidos recebidos;
gastos adicionais de pedido, emisso de ordens de produo e/ou
transportes.

4.4 Avaliao
A empresa mantm um registro permanente de estoque, a preo de
venda, utilizado para fins de controle e aplicao gerencial. A cada compra, o
valor registrado na contabilidade ao custo e a preo de venda.
As empresas que possuem controle permanente, baseados em preos
de venda, tm a sistemtica facilitada por possurem saldos disponveis a
qualquer momento. As compras so lanadas a preo de venda. Entretanto,
para o funcionamento do sistema, imperioso que o controle registre as
remarcaes ocorridas nos preos de venda.
A base elementar da contabilizao dos estoques o custo. No caso de
produtos adquiridos para revenda, de matrias-primas ou de outros tipos de
materiais utilizados no processo de produo, tal custo o custo de aquisio
dos itens. No caso de produtos em processo e acabados, o custo de
produo.
Mas, conforme citado na legislao e conceitos contbeis, a regra bsica
de avaliao na data do balano a do custo ou mercado, dos dois o menor. O
custo a base elementar da avaliao dos estoques. Mas quando houver a
perda de utilidade ou a reduo no preo de venda ou de reposio de um item
que reduza o seu valor recupervel, ou seja, de mercado, a um nvel abaixo do
custo, deve-se, ento, assumir como base final de avaliao o preo de
mercado inferior ao custo, mediante uma proviso, mantendo-se os controles
de estoques ao valor original de custo.

51

O mtodo do custo ou mercado, dos dois o menor, tem como finalidade,
portanto, eliminar dos estoques a parcela dos custos que provavelmente no
seja recupervel. A aplicao desse critrio deve ser na avaliao dos
inventrios de final de cada ano, para que as perdas resultantes de estragos,
deteriorao, obsoletismo, redues na estrutura de preos de venda ou de
reposio sejam reconhecidas nos resultados do exerccio em que tais perdas
ocorrem e no no exerccio em que a mercadoria vendida, reposta ou
transformada em sucata.
No prximo captulo, falaremos de compras e logstica reversa.
Procuraremos entender como se d o processo de compras e conheceremos a
aplicabilidade da logstica reversa.

Resumo
O controle de um estoque visa a solucionar problemas com o fluxo de
informaes dentro da empresa. Algumas vezes comum para o departamento
de compras realizar a aquisio de produtos, sem ter o conhecimento exato do
nmero do mesmo produto que est em estoque, o tempo de cio no espao
do armazm e os custos de manuteno e movimentao. Para isso, h
diversas ferramentas que auxiliam na gesto e integrao de informaes
dentro da empresa.

Atividades
1. Um dos ativos mais importantes da organizao o estoque, e saber
gerenci-lo adequadamente um dos grandes desafios do gestor. Deste modo,
correto afirmar que
I o estoque definido como a acumulao armazenada de recursos materiais
em um sistema de transformao.
II nas empresas comerciais, os estoques so formados pelas matrias-primas
que sero transformadas.
III - nas indstrias, os estoques permitem separar as etapas da produo e
favorecem as operaes realizadas pelas reas de suprimento, produo e
vendas.

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IV - os estoques devem ser tratados isoladamente, no se relacionando com as
reas de operao das companhias.
Esto corretas, apenas, as afirmativas
a) I, e III.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) I, II, III e IV. .

2. Os estoques so classificados de acordo com a natureza e finalidade dos
bens que os integram. Em relao a mercadorias para revenda, correto
afirmar que os estoques significam
a) aqueles j terminados e oriundos da prpria empresa e disponveis para
venda.
b) a totalidade das matrias-primas j requisitadas que esto em processo de
transformao, bem como todas as cargas de custos diretos e indiretos
relativos produo no concluda na data do balano.
c) o agrupamento de todos os produtos adquiridos de terceiros para revenda e
que no passam por nenhum processo de transformao na empresa.
d) algo de composio e natureza extremamente diversificadas e dependem de
cada tipo de indstria.

3. O tipo de estoque que engloba todos os itens de estoque pode incluir
produtos de alimentao do pessoal, materiais de escritrio, peas em geral e
uma variedade de itens, podendo ter a denominao de
a) materiais auxiliares.
b) materiais de manuteno e suprimentos gerais.
c) importaes em andamento.
d) almoxarifado.

4. Agora que voc j conhece todos os tipos de estoques, pegue como
exemplo a empresa em que trabalha (ou j trabalhou). Aponte o tipo de
estoque que ela mantm, e descreva suas caractersticas.

53



Captulo 5 Compras e Logstica reversa

Introduo
Bem sabemos que, anteriormente, quando se falava em comprar, j se
pensava em diminuio do dinheiro do caixa, um gasto que, s vezes, era
desnecessrio, como o custo-benefcio para se gastar com tal mercadoria,
entre outras atividades relacionadas com a aquisio de mercadorias. Neste
captulo, veremos um conceito diferente para a compra em uma empresa: ela
um segmento importante no departamento de administrao de materiais.
Veremos, tambm, o significado da logstica reversa.
Os efeitos da Primeira Guerra Mundial, como faltas de produtos,
improvisaes e aperfeioamentos tcnicos, tiveram grande influncia no
desenvolvimento do departamento de compras. Com isso, ele ampliou o seu
lugar ao lado de outras funes.
Com o passar dos anos, as compras deixaram de ser um fator de
despesas para a empresa, adquiriram um novo papel de lgica e estratgia nos
negcios, passaram a ser vistas tambm como uma fonte de lucro.
Esperamos que voc, ao final deste captulo, seja capaz de entender
como se d o processo de compras e de conhecer a aplicabilidade da logstica
reversa.

5.1 Compras
5.1.1 Entendendo a funo compras
Dias (1995) afirma que a funo compras passa a ser um segmento
importante no departamento de aquisio de materiais, tambm chamado de
suprimentos e compras. Como parte do processo da logstica, ela tem como
finalidade suprir as necessidades de materiais e servios, pois planeja a
quantidade correta que vai trazer a satisfao da empresa e cliente no
momento certo. Deixou de ser algo cheio de burocracia e buscou suprir o
necessrio. Analisa se recebeu o produto que foi comprado e procura
armazen-lo em boas condies.

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Como todo departamento, tem seu objetivo funcional dentro da
organizao. Os objetivos da funo compras so: manter e organizar a
entrada e sada contnua de suprimentos ou materiais com um custo mnimo de
investimento; adquirir materiais com qualidade e quantidade estabelecida pela
gesto, procurando, sempre, dentro de uma negociao justa, a melhor
condio de pagamento para a empresa.
Para se organizarem as compras, precisa-se entender como se procede
cada passo do segmento dessa funo: as entradas ou pedidos solicitados,
chamados de inputs, vm de vrios departamentos como a rea financeira,
produo (PCP) e vendas. Ao entrarem os pedidos solicitados, comea-se um
processo de pesquisa no mercado, cotaes (qual o melhor preo), estudo do
material, investigao da fonte, ou seja, investigam-se os fornecedores, como
se desenvolve a sua matria-prima para, enfim, adquirir o material com as
especificaes tcnicas desejadas e com qualidade. Para se chegar compra,
precisa-se, tambm, autorizao para se efetuar tal procedimento, registrar
todos os dados possveis e, assim, se chegar primeira parte da funo.
No departamento de vendas, quando se solicita o material de escritrio,
essa solicitao passa por alguns processos como: h no sistema uma janela
chamada de suprimentos e ento se comea relacionar o que precisa. Feito
isso, solicita-se ao gerente comercial que aprove o pedido, que, em seguida,
passa para compras que ir levantar dados do fornecedor j existentes para o
fornecimento do material ou realizam-se novas pesquisas e cotaes, para,
ento, aprovar o meu pedido e efetuar a compra. Isso leva mais ou menos uma
semana, para que se receba o material solicitado.
Para o setor industrial, h uma manuteno de estoque devido ao
processo da rea ter um trabalho contnuo e sem pausas. Para isso, o setor
compras sempre possuir um planejamento mensal da rea de vendas que,
aprovado pelo PCP, dar continuidade linha produtiva. Toma-se cuidado para
no transformar em grandes estoques, ou seja, dinheiro parado em estocagem.
Tem que haver um padro no estoque.

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A mudana brusca, na rea econmica, traz, ao mercado, vrias
turbulncias em que compras passam a minimizar gastos e controlar
dispndios, chamados de cortes nos gastos ou reduo.
O ano de 2001 foi o ano "apago", que mexeu muito com diversos
setores industriais, eletrodomsticos e eletroeletrnicos. O governo subiu
absurdamente a alquota de impostos dos produtos (IPI), para inibir as vendas
aos clientes e consumidores finais, dificultando todo um processo de compra
de materiais. Tudo ficou mais caro e impossibilitou as organizaes de
continuar o seu trabalho. O setor de compras teve um papel muito importante
de buscar em seus fornecedores o menor preo, inovao e melhor qualidade
para alternar o produto que caberia para aquele momento.
Ao finalizar o processo de licitao, a empresa vencedora emite a sua
ordem de compra ao fornecedor, contendo a solicitao dos materiais como:
quantidade e preos j negociados, prazo de entrega e condies de
pagamentos. A empresa compradora, por sua vez, tem por finalidade
acompanhar a chegada desse material, conferi-lo (em caso negativo
devolvido) e estoc-lo.

5.1.2 Compras e a globalizao
Com a nova tecnologia, em que a linguagem atual comunicao via
sistemas (internet, intranet), o departamento de compras no poderia estar de
fora. As novas formas de comprar facilitaram a vida dos compradores que tm,
no seu percurso dirio, diversas pginas de vrios fornecedores que
apresentam toda a sua estrutura, produtos e condies favorveis.
Em captulos anteriores, vimos que a globalizao um rompimento ou
quebra de barreiras. As organizaes esto, cada vez mais, juntas, em busca
de um denominador comum no mercado. Os concorrentes at familiarizam
seus produtos para se tornarem mais atrativos a gosto do cliente. Quem no
estiver preparado para essas grandes transformaes estar fora da
globalizao.
Algumas empresas j tm um sistema de compras via internet, chamado
de EDI (Eletronic Data Interchange), transmisso de dados eletronicamente.

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Por meio do e-commerce, conseguem-se os dados relacionados ao
nosso cliente. No caso do grupo Po de Acar, utiliza-se este processo para
se chegar ao pedido:
entra-se na pgina do grupo Po de Acar;
o grupo disponibiliza, por meio do EDI, informaes como cdigo do
fornecedor, nmero do EDI e senha;
e, em seguida, aparece a ordem de compra do cliente, com programao de
entrega em que ter que ser realizado um agendamento com a central.
No necessrio entrar na pgina todos os dias, o grupo emite um e-
mail para vrios setores interligados a eles, avisando que h pedido para ser
retirado.
E tem mais: o fornecedor tambm envia a nota fiscal da venda via rede,
para que o grupo tenha a certeza de que aquele pedido est em condies de
ser recebido. Caso tais procedimentos no ocorram, de acordo com o
combinado, o pedido automaticamente cancelado. Todo esse processo de
comunicao ocorre sem nenhum envio de papel, eliminando, assim, aquele
processo burocrtico de papelada. A, ento, surge uma pergunta: e o papel do
vendedor? O fornecedor continua tendo seu vendedor normalmente? Para
acompanhar o abastecimento das lojas, como se fosse um promotor de
vendas, e na falta de alguns itens, fazem-se negociaes para o aumento no
volume de compras.
Esse processo, alm de ser seguro, traz uma enorme vantagem de
custo benefcio para ambas as partes, rapidez, segurana e preciso de
entrada e sada de informaes, reduo significativa de custos, facilidade de
colocao de pedidos e, por fim, solidificao do conceito de parceria entre
cliente e fornecedor.
Os recursos disposio das empresas so apresentados por outros
tipos de sistema, chamados de ANSI X12, padro americano, e EDIFACT,
padro europeu, desenvolvidos para facilitar a forma EDI de transaes de
comunicao de dados.
Tambm se fala, atualmente, em prtica de compras, via carto de
crdito, usado j em algumas organizaes. Alm de facilitar a diminuio no

57

nmero de transaes, tambm traz alguns benefcios, como maior controle
sobre as compras e reduo dos custos.

5.1.3 tica no departamento de compras
Entende-se sobre tica que pode ser a no transgresso de normas e
regras disponibilizadas pela organizao. O mdico, o administrador, o
engenheiro, o aviador, o advogado, o comprador, enfim, todo o profissional tem
um cdigo de tica a ser seguido. Se no cumprir essas regras, o profissional
perder direito ao seu ttulo, ou seja, deixar de exercer a sua funo. As
empresas tm uma conduta tica para compras; algumas at colocam em
crachs de seus funcionrios, ou fornecem cartilhas de normas e
procedimentos, limitando o que legal e moral dentro da organizao. Essa
conduta para compras e para vendas tambm, isso para se evitarem
comportamentos da falta de tica de quem compra e vende.
Pois bem: veja final de ano, quantas lembrancinhas, agendas, cestas de
natal chegam para o setor de compras, controle de qualidade e projeto.
Isso significa que o vendedor no quer somente agradar o cliente, mas
ser lembrado sempre. E o comprador, claro, parece que sempre ser
agradecido por tal gentileza.
Um bom exemplo quando um comprador se v diante de um agrado
remunerado, uma comisso, por exemplo, daquilo que for comprado do
fornecedor. Ele imediatamente tem que recusar, excluindo de vez o fornecedor
da sua lista. Nesse caso, estamos falando de suborno, isso algo
extremamente delicado, porque as coisas no acontecem por acaso, ou
melhor, acidentalmente. Infelizmente, uma vez acontecido, a demisso
claramente acionada por justa causa, podendo, assim, um departamento inteiro
ser banido da organizao.
As polticas das empresas postas para seus funcionrios devem ser
claras e objetivas. A sua transgresso no dever favorecer nenhuma parte
envolvida. Elas devem usar meios para desencorajar seus funcionrios ao
recebimento de qualquer tipo de presente, aceitar brindes como uma troca de
favores etc.

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A NAMP - National Association of Purchasing Management -
estabeleceu princpios para os seus associados: lealdade sua organizao,
justia queles com quem negocia e f na sua profisso. Entende-se que,
assim, cliente e fornecedor firmaro grande parceria em questes de
fechamento nos negcios empresariais de compra e venda.
Outro passo a poltica de condutas ticas para o setor de compras da
empresa. No para burocratizar os recebimentos de alguns presentes, e sim
passar para os colaboradores da organizao que nem eles e nem a empresa
se vendam por agrados e subornos, todos tm o mesmo direito de comprar e
vender de quem quer que seja.
Para concluir, podemos resumir o cdigo de tica dentro de uma
organizao como a no transgresso das normas do profissional e da
empresa.

5.2 Logstica reversa
A logstica reversa a rea da logstica que trata dos aspectos de
retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro produtivo. Apesar
de ser um tema extremamente atual, esse processo j podia ser observado h
alguns anos nas indstrias de bebidas, com a reutilizao de seus vasilhames,
isto , o produto chegava ao consumidor e retornava ao seu centro produtivo
para que sua embalagem fosse reutilizada e voltasse ao consumidor final. Esse
processo era contnuo e aparentemente cessou, a partir do momento em que
as embalagens passaram a ser descartveis.

5.2.1 Logstica verde
As empresas que so incentivadas pelas normas ISO 14001 (conhecida
como logstica verde) buscam se preocupar com a gesto voltada para o meio
ambiente, ou seja, realizam aes como: reciclar materiais e embalagens
descartveis, como latas de alumnio, garrafas plsticas e caixas de papelo,
entre outras, que passaram a se destacar como matria-prima e deixaram de
ser tratadas como lixo. Assim se pode observar que a logstica reversa atua
como se fosse um processo de reciclagem uma vez que os materiais

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expedidos por ela retornam a sua origem para serem reaproveitados ou
transformados ou outros produtos.
Segundo Lacerda citado por Cel (2000), os processos de logstica
reversa tm trazido considerveis retornos para as empresas. Muitas vezes, o
processo de logstica reversa pode resultar em lucros para a empresa, mas
esse lucro tambm depender da execuo de um bom gerenciamento do
processo de retorno dos materiais.
Em relao ao aumento dos custos, diferente do que foi exposto no
pargrafo anterior, no podemos deixar de levantar os custos desse processo
inverso da logstica, pois, quando mal gerenciado, poder acarretar, para a
empresa, custos mais onerosos do que se ela fosse enviar o seu produto ao
mercado consumidor.
Lacerda citado por Cel (2000) afirma que os clientes costumam valorizar
empresas que possuem polticas de retorno de produtos, pois isso lhes garante
o direito de devoluo ou troca deles.
Esse processo exige da empresa uma organizao para o recebimento,
classificao e expedio dos produtos a serem devolvidos, assim como a
busca por outro processo organizacional para o reenvio. Com isso,
organizaes que praticam a logstica reversa acabam sobressaindo no
mercado, uma vez que tm a possibilidade de atender o cliente de forma
melhor e diferenciada da concorrncia.
A logstica verde regulamentada pela ISO 14001. Ela complementa o
processo logstico, visando no apenas cadeia de produo e sim a todos os
impactos que ela pode vir a causar, ao longo da vida til dos produtos.
Para que o gerenciamento da gesto ambiental se d de forma eficiente,
o processo dever ser composto por atividades bem planejadas como: coletas
de produto, tipos de embalagens, separaes e expedio at os locais onde
esses produtos sero transformados ou reaproveitados. Para que esse
processo atue de forma eficiente, importante que ele seja sustentvel, no
pense como se fosse uma simples atividade de devoluo de materiais.
Barbieri e Dias (2002) dizem que a logstica reversa deve ser concebida
como um dos instrumentos de uma proposta de produo e consumo

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sustentveis. Vamos exemplificar: se o setor responsvel estabelecer critrios
de avaliao dos produtos, ficar mais fcil recuperar peas, componentes,
materiais e embalagens reutilizveis e recicl-los.
Infelizmente, em nosso pas ainda no existe legislao que aborde essa
questo; com isso, a logstica reversa est em difuso e ainda no encarada
pelas empresas como um processo "importante: a maioria das empresas no
possui um departamento de recepo de produtos.
Contudo, esse conceito est em constante crescimento no mundo.
Resta-nos esperar que o Brasil tome cincia da importncia desse setor da
logstica, para que possamos ter uma legislao dentro da nossa realidade.
No prximo captulo, veremos que a gesto de trfego ou de transportes
o brao operacional da funo de movimentao realizada pela atividade
logstica. Vamos entender que a sua principal responsabilidade garantir, todo
dia, que as operaes de transporte sejam executadas eficaz e eficientemente.
Vamos nos concentrar nas decises e cuidados peculiares que o gerente de
transportes deve enfrentar. A nfase situa-se na movimentao de carga e no
no trfego de passageiros ou no deslocamento de bens domsticos, que
tambm podem ser responsabilidade da administrao de trfego.

Resumo
Estudamos sobre o processo de compras, nesse captulo. Entendemos
como a funo compras um departamento importante na empresa suprindo
as necessidades de cada setor. Depois, vimos a relao entre o departamento
de compras e a globalizao: a utilizao da internet e da intranet.
Outro elemento importante estudado neste captulo foi em relao
tica no departamento de compras, a ateno s normas e regras da
organizao. Depois, vimos a logstica reversa, a rea da logstica que trata
dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu centro
produtivo. Logstica verde foi o ltimo item visto neste captulo: o atendimento
ISO 14001.

Atividades

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1. A funo compras um segmento importante no departamento de aquisio
de materiais, tambm chamado de suprimentos e compras. Em relao a essa
funo, correto afirmar que
I - ela tem como finalidade suprir as necessidades de materiais e servios, pois
planeja a quantidade correta que vai trazer a satisfao da empresa e do
cliente no momento certo.
II atualmente uma das reas mais burocrticas da empresa, e isso justifica
seu papel.
III - so objetivos da funo de compras manter e organizar a entrada e sada
contnua de suprimentos ou materiais com um custo mnimo de investimento.
IV - adquirir materiais com qualidade e quantidade estabelecida pela gesto,
procurando, dentro de uma negociao justa, a melhor condio de pagamento
para a empresa, tambm funo de compras.
So corretas apenas as assertivas
a) I, e III.
b) I, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II, III e IV.

2. Com a larga utilizao da tecnologia, a linguagem atual comunicao via
sistemas (internet, intranet), e o setor de compras no poderia estar de fora.
A respeito da relao compras x tecnologia, pode-se afirmar que
a) as novas formas de comprar facilitaram a vida somente dos vendedores, no
oferecendo, ainda, opes para os compradores.
b) algumas empresas j tm um sistema de compras via internet, chamado EDI
(Eletronic Data Interchange), transmisso de dados eletronicamente.
c) o carto de crdito poderia auxiliar o processo, mas no h possibilidade de
utiliz-lo para compras.
d) a tecnologia a servio do setor de compras no uma opo segura, por
isso quase no utilizada.


62

3. Neste captulo, vimos que o conceito de compra mudou muito com o passar
dos anos, bem como o amadurecimento da administrao de materiais. Indique
a relao entre a funo compra hoje e o conceito de anos atrs, quando
muitas empresas no contavam com a tecnologia para auxili-las. Elabore suas
argumentaes em um texto dissertativo de 10 linhas.

4. A logstica reversa uma rea hoje muito debatida e tem um papel essencial
para as organizaes e para a sociedade. Assim, podemos afirmar que a
logstica reversa a rea da empresa que cuida
a) do transporte de produtos dentro da organizao, revertendo os processos
com menos custos.
b) das negociaes com outros concorrentes, levando o processo reverso
sua finalidade principal.
c) do uso de produtos reciclveis, tornando a preocupao com a natureza um
objetivo estratgico.
d) dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais ao seu
centro produtivo.


Captulo 6 - Fundamentos dos Transportes

Introduo
Neste captulo, nosso objetivo acompanhar a apresentao dos
principais modais utilizados para transportar produtos no pas e, a partir disso,
conhecer a importncia desse setor para a organizao.
Para entendermos melhor o contedo, interessante fazermos uma
leitura aprofundada do captulo trs: ele discorre sobre os servios logsticos ao
cliente e a busca pela qualidade. No captulo trs, vimos sobre os elementos
dos servios logsticos e a importncia da qualidade percebida pelo cliente,
isso nos demonstra o cuidado e a ateno ao conhecermos os tipos de
transporte disponveis e quais as formas de melhor escolher o modal para
transportar os produtos da empresa at as mos de nosso cliente.

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Estamos quase chegando ao final do nosso trabalho. Nestes dois
ltimos captulos, estudaremos sobre o gerenciamento dos transportes na
empresa. A definio de um bom sistema de transporte contribui para aumentar
a competio no mercado, garantir a economia de escala na produo e,
principalmente, reduzir preos das mercadorias. O transporte representa o
elemento mais importante do custo logstico, chegando a absorver 70% dos
gastos e representa de 9 a 10% do preo final do produto.
Quando no existe um bom sistema de transporte, a extenso do
mercado fica limitada s cercanias do local de produo. Entretanto, com
melhores servios de transporte, os custos de produtos postos em mercados
mais distantes podem ser competitivos em relao queles produtores que
vendem em seus prprios mercados.

6.1 Transportes
Para a maioria das empresas, o transporte considerado a atividade do
campo logstico mais importante. Tal considerao se devido ao fato de ela
absorver de um a dois teros dos custos operacionais. por isso que o
transporte possui tal importncia, pois nenhuma empresa pode realizar
atividades, organizar a movimentao de suas matrias-primas ou de seus
produtos, sem considerar a importncia dessa atividade.
Com isso, podemos definir o transporte como sendo os vrios mtodos
para se movimentar produtos. As alternativas mais populares so os modos
rodovirio, ferrovirio e aerovirio. A administrao da atividade de transporte
geralmente envolve decidir-se quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e
utilizao da capacidade dos veculos.

6.1.1 Manuteno de estoques
Geralmente, no compensatrio para a empresa providenciar
produo ou entrega instantnea aos clientes. Para se atingir um grau razovel
de estoque de produto, necessrio manter os estoques bem supridos, pois
eles agem como "amortecedores" entre a oferta e a demanda. O setor de

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administrao de estoques busca reunir nveis to baixos quanto possvel, ao
mesmo tempo em que disponibilidade o produto desejado pelos clientes.

6.1.2 Processamento de pedidos
Os custos de processamento de pedidos costumam ser pequenos se
comparados aos custos de manuteno de estoques ou de transportes.
Resumindo, o processamento de pedidos uma atividade da logstica bsica.
A sua importncia baseia-se no fato de ela ser um elemento crtico em termos
do tempo necessrio para levar bens e servios aos clientes.

6.1.3 Atividades de apoio
Voc j sabe que o transporte, a manuteno de estoques e o
processamento de pedidos so os principais fatores que contribuem para a boa
condio fsica de bens e servios oferecidos pela empresa. As atividades que
apoiam essas aes fundamentais so:
armazenagem;
manuseio de materiais;
embalagem de proteo;
obteno do produto;
programao de produtos;
manuteno de informao.

6.2 O sistema de transporte
Gs natural, apesar de estar algumas vezes em falta nos EUA,
considerado rejeito em algumas partes do mundo, sendo, ento, queimado na
boca do poo. Seu transporte na forma gasosa to caro que no existem
mercados alm dos locais de produo. Com o desenvolvimento de
equipamento criognico para liquefazer gs natural, o transporte para longas
distncias ficou mais barato.
O maior volume dilui os investimentos iniciais em maior quantidade de
gs produzido, resultando em economias de escala. Transporte um dos

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componentes de custo que, juntamente com os custos de produo, vendas e
outros, compem o custo agregado do produto.

6.2.1 Produtos transportados
A importncia dada a cada modo de transporte e as alteraes ocorridas
nas participaes relativas parcialmente explicada pela carga transportada e
pela vantagem inerente do modo. O stio Portal de Logstica faz uma
comparao bem interessante sobre os diferentes modais.
Dutos esta modalidade de transporte no consegue competir com
outras formas de transporte, mesmo levando em conta o custo baixo de
movimentao. A sua desvantagem a linha de produtos atendida que
limitada.
Areo - taxa de frete relativamente alta quando comparadas com outros
modais, produtos geralmente de valor elevado comparado com seu peso
ou volume.
Ferrovirio e rodovirio o ferrovirio dividido em funo de
compensaes entre custo e nvel de servio. Concentra-se nas cargas
de relao valor-peso ou valor-volume mais baixo. J o oposto ocorre
com cargas rodovirias, pois o custo de transporte mais alto em relao
ao ferrovirio.
Hidrovirio - transporte lento, mas de baixo custo, grande capacidade de
carga.

6.2.2 Alternativas de servio e suas caractersticas de desempenho
Entre todas as alternativas possveis, o usurio deve selecionar o
servio ou combinao de servios que providencie o melhor balano entre
qualidade oferecida e custo. Os critrios so: (1) custo, (2) tempo mdio de
entrega, (3) tempo de trnsito e sua variao e (4) perdas e danos.

Custo de servio - o custo para o transportador simplesmente o custo
do transporte mais taxas de acessrios ou de terminais para servios
adicionais executados. Usar caminhes sai mais de quatro vezes mais caro do

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que transportar por ferrovias que, por sua vez, so mais dispendiosas que
dutos ou hidrovia. Esses nmeros so mdias obtidas a partir da razo entre a
receita total de frete gerada e o total de toneladas-milhas executadas para cada
modal em particular, servem apenas como indicador geral das diferenas de
custo.
Tempo para entrega e sua variao - o tempo para entrega
considerado geralmente como o tempo mdio necessrio para transportar
carga do ponto de origem at seu destino. Variabilidade refere-se s diferenas
normalmente encontradas entre os carregamentos, ocorrendo em todos os
modais. Ela pode ocorrer devido a causas climticas, congestionamentos de
trfegos, nmero de paradas e diferenas no tempo necessrio para consolidar
as cargas. O transporte areo , na mdia, o modo mais rpido para distncias
superiores a 600 milhas, seguido do rodovirio com carga completa, rodovirio
com carga parcelada e ferroviria, respectivamente. Para distncias menores
que 600 milhas, caminhes e transporte areo se equivalem. Para distncias
curtas (menores que 80 km), todos os modos tm
tempo mdio semelhante.
Perdas e danos de cargas - transportadores variam em sua capacidade
para proteger a carga de perdas ou danos. Por isso, so fatores que
influenciam na seleo de um transportador. Os bens transportados podem
estar ressuprindo os estoques de um cliente ou para seu consumo direto.
Entregas atrasadas ou mercadorias em ms condies resultam em
inconvenientes para o cliente, ou mesmo em maiores custos de estoques,
devido maior quantidade de faltas ou pedidos extras, que ocorrem quando
reposies programadas antecipadamente no so recebidas como planejado.
Alternativas com um nico interlocutor - uma alternativa por meio
de um agenciador de frete, que vende servios de transporte, mas que no
possui nenhuma capacidade prpria de movimentao. Ele pode oferecer o
servio unimodal e o multimodal, quando dois ou mais modos individuais de
transporte so envolvidos em um nico despacho.



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6.2.3 Tipos de modais
Ferrovia - a ferrovia basicamente um transporte lento de matrias-
primas ou manufaturados, mas de custo relativamente baixo para longas
distncias. Dependendo do tipo de produto, este modal se torna mais vivel.
H duas formas de servio ferrovirio, o transportador regular e o privado. Um
transportador regular vende seus servios para qualquer usurio,
regulamentado em termos econmicos e de segurana pelo governo. J o
transportador privado pertence a algum usurio particular, que o usa com
exclusividade.
Rodovia - o transporte por meio de rodovias difere do modal ferrovirio,
pois serve rotas de curta distncia de produtos acabados ou semi-acabados.
a opo mais utilizada em nosso pas.
As vantagens do uso dos caminhes so:
(1) o servio porta a porta de forma que no preciso carregamento e
descarga entre origem e destino;
(2) a frequncia e disponibilidade dos servios;
(3) sua velocidade e convenincia no transporte porta a porta.
Aerovirio - a vantagem do modo areo est em sua velocidade sem
paralelo, principalmente para longas distncias. Como as pores mais lentas
do tempo total porta a porta (de um armazm a outro) so o manuseio e
transporte terrestre, o tempo total de entrega pode ser reduzido, de modo que
uma operao rodoviria ou ferroviria bem administrada pode alcanar a
velocidade oferecida pelo modo areo. Evidentemente, podem existir casos
particulares em que isso no verdadeiro. Transporte areo vantajoso em
termos de perdas e danos, pois necessrio menos embalagem de proteo
no frete, desde que o frete terrestre do mesmo no exponha a carga a danos.
Hidrovirio - esse servio tem seu campo de atuao limitado por
diversas razes. O usurio deve ou estar localizado em suas margens ou
utilizar outro modal de transporte em conjunto. Afora manusear mercadorias a
granel, os transportadores

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hidrovirios tambm levam bem de alto valor. Essas mercadorias costumam
ser movimentadas em contineres. Os custos e danos desse modo so baixos
comparados aos outros.
Dutos - existem algumas experincias no transporte de slidos em
suspenso em um lquido, chamado de "pasta fluda", ou slidos contidos em
cilindros, que se movem dentro do lquido. Em relao ao tempo de trnsito, o
transporte dutovirio o mais confivel de todos, pois existem poucas
interrupes para causar variabilidade nos tempos de entrega.

importante falarmos da carga conteinerizada, o continer-padro uma
pea de equipamento que transfervel para todos os modais de transporte de
superfcie, com exceo dos dutos. O continer tambm utilizado em servios
combinados de transporte areo, em que o mais promissor o areo-
rodovirio. Esse tipo de operao est se expandindo, especialmente graas
ao incremento do comrcio.
Reflita
Faa uma pesquisa sobre os tipos de transporte que a sua empresa poderia
utilizar. Dependendo da regio em que voc est localizado, poder sentir falta
de algum modal que foi citado nesta unidade. Como futuro administrador, voc
deve se preparar para trabalhar com os recursos que esto disponveis.

Para a maioria das empresas, o transporte considerado a atividade do
campo logstico mais importante: absorve de um a dois teros dos custos
operacionais. por isso que o transporte possui tal importncia, pois nenhuma
empresa pode realizar atividades, organizar a movimentao de suas matrias-
primas ou de seus produtos sem considerar a importncia dessa atividade.
Com isso, podemos definir o transporte como sendo os vrios mtodos
para se movimentar produtos. As alternativas mais populares so os modos
rodovirio, ferrovirio e aerovirio. A administrao da atividade de transporte
geralmente envolve decidir-se quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e
utilizao da capacidade dos veculos.

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Ns iremos conhecer os diferentes modais existentes, no prximo
captulo. Esse o primeiro passo para anlise e escolha do servio logstico.
No contedo aprofundaremos sobre a administrao de transportes,
roteirizao dos veculos e consolidao de fretes. At l!

Resumo
Esse contedo apresentou o sistema de transporte que pode ser
utilizado pela empresa. Os modais existentes no mercado so: dutos, areo,
ferrovirio, rodovirio e hidrovirio.
O setor de transporte muito importante para o fator competitivo da
empresa e a escolha do modal depende de algumas caractersticas de
desempenho, tais como: custo de servio, tempo para entrega e sua variao,
perdas e danos de cargas e alternativas com um nico interlocutor.

Atividades
1. Leia atentamente o capitulo para analisar as afirmaes a seguir; aps a
leitura e anlise, assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso.
( ) A rodovia basicamente um transporte lento de matrias-primas ou
manufaturados, mas de custo relativamente baixo para longas distncias.
( ) A vantagem do modo areo est em sua velocidade sem paralelo,
principalmente para longas distncias.
( ) Entregas atrasadas ou mercadorias em ms condies resultam em
inconvenientes para o cliente, ou mesmo em maiores custos de estoques,
devido maior quantidade de faltas ou pedidos extras.
( ) O custo para o transportador significa o custo do transporte mais taxas de
acessrios ou de terminais para servios adicionais executados.
A sequncia correta
a) F; V; V; V.
b) V; V; F; F.
c) F; V; F; V.
d) F; V; V; F.


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2. A importncia dada a cada modo de transporte e as alteraes ocorridas nas
participaes relativas so parcialmente explicados pela carga transportada e
pela vantagem inerente do modal. Quanto s alternativas de servio e suas
caractersticas de desempenho, identifique a alternativa correta.
a) Os transportadores oferecem uma variedade em sua capacidade, com o fim
de proteger a carga de perdas ou danos, e este um fator que influencia o
usurio na seleo de um transportador.
b) O servio multimodal corresponde a apenas um tipo de transporte.
c) O clima no pode ser considerado um fator que altere o tempo para entrega
de um produto.
d) O transporte areo , na mdia, o modo mais rpido para distncias
superiores a 600 milhas e o mais barato tambm.

3. Analise as alternativas abaixo e indique as alternativas que correspondem
seguinte afirmao: Para a maioria das empresas, o transporte considerado
a atividade do campo logstico mais importante.
I Tal considerao decorre do fato de que o transporte absorve de um a dois
teros dos custos operacionais.
II A questo do transporte muito relevante, pois nenhuma empresa pode
realizar atividades, organizar a movimentao de suas matrias-primas ou de
seus produtos sem considerar a necessidade desta atividade.
III As alternativas mais populares de transporte so rodovirio, ferrovirio e
aerovirio.
IV - A administrao da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se
quanto ao mtodo de transporte, aos roteiros e utilizao da capacidade dos
veculos.
Podemos afirmar que
a) apenas a I est correta.
b) as afirmativas II e III esto corretas.
c) as afirmativas I, II e III esto corretas.
d) todas as afirmativas esto corretas.


71

4. Complete a afirmao: O transporte ______________ vantajoso em
termos de perdas e danos, pois precisa de menos embalagem de proteo no
frete.
a) areo
b) rodovirio
c) ferrovirio
d) hidrovirio


Captulo 7 - Decises sobre transportes

Introduo
No nosso ltimo captulo, assim como no anterior, nosso objetivo
entender como a escolha do modal importante para atender com preciso e
qualidade o nosso cliente.
Recomendo, novamente, a leitura aprofundada do captulo trs: ele
discorre sobre os servios logsticos ao cliente e a busca pela qualidade. No
captulo trs, aprendemos sobre os elementos dos servios logsticos e a
importncia da qualidade percebida pelo cliente, isso nos demonstra a
necessidade de tomarmos decises corretas ao escolher o tipo de transporte
para transportar os produtos da empresa at o consumidor final.
A administrao de trfego ou de transportes o brao operacional da
funo de movimentao realizada pela atividade logstica. Sua principal
responsabilidade garantir, todo dia, que as operaes de transporte sejam
executadas eficaz e eficientemente. Vamos nos concentrar nas decises e
cuidados peculiares que o gerente de transportes deve enfrentar. A nfase
situa-se na movimentao de carga e no no trfego de passageiros ou no
deslocamento de bens domsticos, que tambm podem ser responsabilidade
da administrao de trfego.

7.1 Seleo do transportador: prprio ou de terceiros?

72

Um dos principais problemas enfrentados pelo gerente de transportes
a seleo do operador que vai transportar as mercadorias da empresa. A
dvida fica entre terceirizar ou utilizar a frota prpria. Caso a opo fique por
terceirizar o servio, fatores como: tipos de modais utilizados, preos, tempo de
entregar, tipo de gesto de informao utilizada devem ser levados em conta,
no ato do fechamento de contrato. Existem muitos tipos de servios oferecidos.
Por exemplo: uma transportadora rodoviria pode oferecer rotas regulares
(compartilhadas por diversos usurios) ou viagens exclusivas (sob contrato de
um nico usurio ou grupo de usurios).
A seleo do melhor modo de transporte vai exigir a compreenso do
que ocorrem com os estoques em ambos os lados do canal de entregas (areo
e rodovirio neste caso). Se o lote mnimo de transporte for de cinco caixas, o
estoque mximo disponvel por parte da fbrica de componentes deve ser de
cinco caixas, de forma a viabilizar a entrega. O estoque mximo na planta de
montagem deve ser tambm de cinco caixas, pois a entrega descarregada na
hora. O estoque mdio em ambas as fbricas pode ser estimado como a
metade do seu estoque mximo. O estoque em trnsito ser o tamanho do lote
de entrega multiplicado pela frao de tempo no ano que a carga est em
trnsito.
A comparao dos dois modos est na tabela abaixo. Note que, apesar
de o transporte terrestre ser dez vezes mais barato que o areo, este ltimo
tem menor custo total, devido aos efeitos dos custos de manuteno de
estoque.

Tabela: Avaliao das alternativas de transporte

Classe de custo

Frmula de
Custo

Areo

Rodovirio
Transporte D x F 1200x100 1200x10
Estoque na fbrica
de componentes
ECQ/2
ECQ/2
=120,000
.25x30000x5/2
=12,000
.25x30000x20/2
Estoque na fbrica
de montagem final
ECtD/365 =18,750
.25x30000x5/2
=75,000
25x30000x20/2
Estoque em trnsito =18,750 =75,000
Custo total anual .25x30000x1x1200/365 .25x30000x4x1200/365
=24,657 =98,630
$ 182,157 260,630
Fonte: Dias (1995, p.80)

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F = Frete do transporte, $/caixa.
E = Custo anual de manuteno do estoque, %/ano.
C = Valor unitrio do produto, $/caixa.
D = Necessidade anual do produto, caixas.
t = Tempo de trnsito (dias).
Q = Tamanho do lote de entrega, caixas.

7.2 Administrao do transporte contratado de terceiros
A administrao de transportes terceirizada difere da utilizao do
transporte pela prpria frota da empresa. Para servios contratados, a
negociao de fretes, a documentao, a auditoria e consolidao de fretes
so assuntos relevantes. Para transporte prprio, o despacho, o
balanceamento de carga e a roteirizaro so outros assuntos que devem ser
gerenciados. Algumas vezes, o gerente de trfego deve associar a utilizao
de transportes de terceiros com a frota prpria.

Negociao de custo de frete
Uma boa parte do tempo gasto com negociao de valores de
transporte com transportadoras. O gerente de transporte deve ficar antenado
com os valores de fretes publicados por transportadores, pois nunca devem ser
considerados como fixos. Muitos deles so valores mdios derivados de
condies mdias. Existem pelo menos quatro ocasies tpicas em que fretes
menores podem ser negociados com as transportadoras.

Produtos semelhantes
H casos em que o custo do frete de um mesmo produto diferente
entre duas empresas. No caso de o gerente de transporte se encontrar nessa
situao, saiba que ele tem o direito de exigir, da empresa, com a qual tem
parceria, a equiparao de valores. Isso s pode acontecer quando a rota da
empresa A for similar a da empresa B. Os produtos devem ser semelhantes em
termos de peso, volume, fragilidade e risco.

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Maior volume de carga
O gerente de trfego tambm pode sugerir que fretes menores podem
resultar em um volume maior de carga, pois a empresa contratante fica mais
competitiva. Reduo no frete pode ser conseguida se o lucro total para o
transportador for maior do que o conseguido com o frete original.

Grandes volumes
Um dos argumentos utilizados para reduo de fretes oferecer para o
transportador volume substancial de carga em troca de menores preos.
Essa diminuio pode ser justificada com base no maior fluxo
transportado
entre localizaes especficas.

Pequenas cargas
O gerente de trfego geralmente fica procurando caminhos alternativos,
para que possa reduzir o consumo total de transportes para a empresa. As
pequenas cargas representam uma oportunidade para isso. Elas tm fretes que
so proporcionalmente maiores que os fretes para carregamentos maiores, isto
, tm fretes de unitrios maiores. Caso pequenos carregamentos sejam
consolidados em cargas maiores, podem-se conseguir substanciais redues
de custos. Quanto menor o tamanho do carregamento, maior o benefcio da
consolidao. H, entretanto, uma desvantagem tpica em consolidar cargas.
Agregar maiores quantidades, para entreg-las de uma nica vez, significa que
alguns pedidos devero ser mantidos em espera. Isso pode piorar o nvel de
servio e causar alguma perda de receita para a empresa. Encontrar o ponto
de equilbrio justamente uma deciso do gerente de transporte.

Transporte prprio
No caso de empresas que optam pela utilizao de transporte prprio,
elas podem comprar ou alugar (leasing) os equipamentos. Nem todos os
modais se prestam para o controle prprio. Algumas poucas companhias

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optam por comprar ou alugar oleodutos e ferrovias. Outras realmente possuem
seus prprios navios e avies, geralmente usados para a movimentao de
carga. Comumente, a empresa que controla seu prprio transporte costuma ser
aquela que comanda uma frota de caminhes. Sendo assim, nossa ateno
ser dirigida, em primeiro lugar, aos problemas associados s operaes
rodovirias.


7.3 Rota ou plano de viagem
Um mtodo bem conhecido para traar uma rota ou plano de viagem o
do caminho mais curto, que pode ser calculado tanto manualmente como por
meio de computadores.
Um problema de rota tambm pode envolver mltiplas origens e
destinos. Deve ser resolvido considerando-se as restries das capacidades de
suprimento nos pontos de origem (fontes) e das necessidades de produtos nos
pontos de destino (demandas), assim como os custos associados aos diversos
caminhos possveis. um problema comum, que ocorre ao roteirizar bens de
fornecedores s fbricas, de fbricas aos depsitos e de depsitos aos
clientes, um subproblema da maioria dos problemas de localizao industrial.
Ele frequentemente resolvido mediante procedimentos matemticos
populares, como programao linear. Esses procedimentos esto facilmente
disponveis em muitos softwares comerciais.

7.4 Roteirizao e programao de veculos
Quando uma firma possui frota prpria, ela frequentemente encontra o
problema de despachar um veculo, a partir de uma base central, para uma
srie de paradas intermedirias, devendo o veculo retornar ento base
central. Tal problema ocorre comumente em rotas areas de carga regionais,
operaes de entregas de mercadorias, roteiros de nibus escolar ou de
abastecimento de supermercados, a partir de um depsito central. Esse
problema est mostrado na figura.

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Figura: Roteamento de veculos a partir de um nico armazm central

O problema de programao envolve (1) a determinao do nmero de
veculos envolvidos, (2) suas capacidades, (3) os pontos de parada para coleta
ou entrega em cada roteiro de um dado veculo e (4) a sequncia das paradas
para coleta ou entrega. Um problema tpico de roteirizao, envolvendo muitas
paradas e veculos, o total de roteiros possveis, astronmico. Por isso,
princpios operacionais que resultem em boas solues podem ser muito teis.
Por exemplo: roteiros formando um desenho que lembre as ptalas de uma
margarida, ou seja, roteiros adjacentes no se tocam e nenhuma das rotas tem
caminhos que se cruzam (veja figura a seguir) representam um roteamento
ideal, no caso de o volume de carga em cada parada ser apenas pequena
parte da capacidade do veculo. Bons roteiros geralmente podem ser
conseguidos pela aplicao das seguintes regras:
1 - inicie o agrupamento pelo ponto (parada) mais distante do depsito;
2 - encontre o prximo ponto, tomando o ponto disponvel que esteja mais
perto do centro (centroide) dos pontos no grupo. Agregue esse ponto ao grupo
(veculo), caso a capacidade do veculo no tenha sido excedida;
3 - repita o passo 2 at que a capacidade do veculo tenha sido atingida;
4 - sequencie as paradas de maneira a ter a forma de uma gota dgua;
5 - encontre o prximo ponto, que a parada distante do depsito ainda
disponvel e repita os passos 2 a 4;
6 - continue at que todos os pontos tenham sido designados.

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Figura: Padro tipo "gota" para bons roteiros

O mtodo acima descrito pode coerentemente gerar bons roteiros que,
usualmente, rivalizam com os objetivos por mtodos e computacionais desse
problema.

Despacho de veculos
Despachar caminhes para apanhar ou entregar mercadorias poderia
ser considerado como um problema semelhante ao da roteirizao de veculos.
A principal diferena com a roteirizao que, nesta ltima, assume-se que os
volumes de carga e as paradas so conhecidos antes de determinar a
programao. Na prtica, isso no ocorre sempre. A demanda por transporte
pode acontecer enquanto os veculos percorrem suas rotas.
Esse o caso para algumas atividades bem conhecidas, como txis,
veculos dos correios que fazem coleta e entrega de correspondncias e
viaturas policiais. A chave para esse tipo de problema a capacidade de
direcionar os veculos medida que a demanda ocorre. Uma maneira de faz-
lo dirigir os veculos parada mais prxima adequada s suas capacidades.

Sequenciao de roteiros
Por vezes, o gerente de transporte pode estar menos interessado no
projeto dos roteiros e mais na minimizao da quantidade de caminhes
necessrios para atender uma dada programao. Isso exige a sequenciao

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dos roteiros, de maneira que possa minimizar o tempo ocioso no programa e,
portanto, a quantidade de caminhes necessria.

Reflita
Para ilustra melhor, imagine que uma indstria de bebidas envia produtos
acabados de sua planta para nove armazns. Os caminhes so enviados com
carga completa. Tanto o tempo de viagem como o de descarga bastante
previsvel. Cerca de 150 entregas (rotas) so programadas semanalmente. A
tarefa do programador era sequenciar esses roteiros de modo que houvesse o
menor nmero de veculos possvel para atender o programa.

Balanceamento de viagens com e sem carga
Uma preocupao comum no gerenciamento de uma frota o
balanceamento das perdas de ida e de retorno. Um caminho pode partir do
seu depsito totalmente carregado para realizar uma entrega e, aps execut-
la, retornar completamente vazio. Para melhor utilizar seu equipamento, os
gerentes de trfego conscientizaram-se do uso da viagem de retorno para
transportar mercadorias para o depsito, geralmente a partir dos fornecedores
da prpria companhia. Desde a desregulamentao, as companhias tm
passado a operar dessa forma. Portanto, a programao de veculos tornou-se
tambm um problema de integrar fretes de retorno com a distribuio de
produtos.
A funo de administrador de trfego consiste em traar a roteirizao,
analisar os custos de transporte e prever diversos fatores que podem
desencadear no atraso da chegada do produto. uma rea da administrao
em franca ascenso e que s tende a crescer nos prximos anos com o
aumento do mercado consumidor.
Conseguimos compreender, neste captulo, que os custos com
transporte, quando bem gerenciados, podem resultar em uma grande
economia no preo final do produto. Isso acaba justificando a busca do
mercado pelo profissional especialista no campo logstica. A sua funo est
em selecionar o tipo de transporte por meio de clculos matemticos que

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possam mostrar o custo mais prximo do real possvel para a empresa com o
transporte de mercadorias, visto que, a longas distncias, a variao de custos
pode ocasionar altos valores, caso o clculo esteja errado.

Resumo
No nosso ltimo captulo, ns conhecemos sobre os principais tpicos a
serem analisados na hora da escolha de um modal para transporte dos
produtos da empresa at o consumidor final.
Iniciamos com a discusso de que o modal pode ser prprio ou de
terceiro. Em seguida, estudamos sobre a importncia da negociao do frete;
sobre a acomodao de produtos semelhantes na carga; como o volume de
carga pode influenciar no valor do frete; que sejam em grandes volumes ou
pequenas cargas, se gerenciado de modo a ser compatvel com o tipo de
modal e distncia a percorrer, podemos economizar no transporte. Logo,
adiante, vimos que, s vezes, interessante que a organizao tenha uma
frota prpria.
Por ltimo, estudamos sobre a roteirizao, que nada mais que definir
rotas para os transportes a serem realizados, ou seja, fazer planos de viagem
conciliando a sada do produto do depsito e criando roteiros que economizem
tempo e garanta qualidade no produto que ser entregue ao consumidor.

Atividades
1. Quando uma firma possui frota prpria, frequentemente se depara com a
situao de despachar um veculo a partir de uma base central para uma srie
de paradas intermedirias, devendo o veculo retornar base central. Vemos,
portanto, que o problema de programao envolve diversos fatores, entre eles
a) a determinao do nmero de veculos envolvidos.
b) a cor do veculo utilizado.
c) o nmero de veculos dos concorrentes que trafegam nesses horrios.
d) a uniformizao dos funcionrios da logstica.


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2. A administrao terceirizada de transportes difere da utilizao do transporte
pela prpria frota da empresa. Em relao aos aspectos que devem ser
considerados nesta escolha, correto afirmar que
I - uma boa parte do tempo gasto com negociao de valores de transporte
com transportadoras.
II - o custo do frete de um mesmo produto sempre igual entre duas empresas.
III - a reduo no frete pode ser conseguida, se o lucro total para o
transportador for maior do que o conseguido com o frete original.
IV - manter pedidos em espera, com o fim de agregar maiores quantidades
para entreg-las de uma nica vez, no compromete o nvel do servio.
Esto corretas, apenas as afirmativas
a) I, e III.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) I, II, III e IV.

3. A administrao de trfego ou de transportes tem como principal
responsabilidade garantir, diariamente, que as operaes de transporte sejam
executadas eficaz e eficientemente. Em decorrncia disso, o gerente de
transportes tem inmeras decises e cuidados a enfrentar. Analise as
afirmativas a seguir, relacionadas administrao de trfego.
I - Um dos principais problemas enfrentados pelo gerente de transportes a
seleo do operador que vai transportar as mercadorias da empresa.
II A opo mais adequada em relao ao transporte a utilizao de frota
prpria.
III - Apesar de o transporte areo ser mais barato que o terrestre, este ltimo
tem menor custo total, em razo dos efeitos dos custos de manuteno de
estoque.
IV No caso de se definir pelo transporte prprio, o despacho, o
balanceamento de carga e a roteirizaro so assuntos que devem ser
gerenciados.
Esto corretas, apenas, as afirmativas

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a) I, e III.
b) I, II e IV.
c) I e IV.
d) I, II, III e IV.

4. Muitos empresrios utilizam frota prpria, outros optam por terceirizar o
transporte. Faa uma pesquisa com empresrios que voc conhea, com vistas
a conhecer a utilizao dos dois meios citados. Questione sobre que tipo de
transporte eles utilizam e por quais motivos fizeram esta escolha.