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Indicadores

Chave

de

Desempenho

(KPIs)

Existe um ditado, que diz: " se no consegue medir, no pode control-lo!


Real, gesto gil precisa de dados fiveis e verdadeiros em que as decises podem ser
baseadas. Se houver problemas, pode tomar as medidas corretivas rapidamente. Se tem
sucesso,
saber
o
que
fazer
mais
do
que
est
a
fazer!
Bons nmeros tambm do uma compreenso mais ampla do seu sucesso.
Aqui seguem alguns indicadores que o ajudam a melhorar o desempenho da sua empresa:

1. Staff
Custo salarial %
Total de Custo do Trabalho %

Total de Horas de Trabalho

Custo do trabalho

Dias de doena

Custos salariais como uma percentagem das


vendas
E no apenas os salrios, mas tambm os
seguros e outros impostos que se aplicam na
folha de pagamento.
Quantas horas trabalhadas em cada seo.
Isto til para comparar com as vendas para
medir a produtividade.
- Fornecedores costumam cobrar a equipa de
servio num markup sobre o custo dos
salrios pagos. Est a atingir um markup
consistente?
- s vezes uma medida de motivao e as
habilidades da sua Equipa de direco

Volume de negcios do Trabalho (nmero


de novos funcionrios em qualquer semana
ou ms)

usual dizer-se que muita rotatividade na


Indstria Hoteleira, normal. Mas no
precisa ser assim, mas sim uma maneira de
medir o quanto bom (ou mo) que est no
controlo para medir volume de negcios de
trabalho.
Contar o nmero de posies que tem (A),
em seguida, contar o nmero de pessoas que
contratou durante um determinado perodo
(B). Divida B por A e vai ter um volume de
negcios de trabalho, por vezes, expressa
como uma percentagem. Por exemplo, se
tem 10 cargos e contratou 38 pessoas no ano
passado, o volume de negcios do pessoal
de
38
/10
ou
380%!

A durao mdia da empregabilidade

Uma outra maneira de olhar para o seu


sucesso em manter a equipa. Junte o nmero

total de semanas, todas as pessoas que tm


trabalhado para a empresa e dividir isso pelo
nmero
total
de
colaboradores.
- Remunerao horria mdia

Dividir a folha de pagamento total pelo


nmero de horas trabalhadas por todos os
colaboradores.

2. Gesto de Finanas & Administrao


Existncia de discrepncias em stock - uma medida da eficincia de cada departamento, mas
tambm dos sistemas administrativos de gesto em curso. Estes sistemas precisam de ser
simples e fceis para o pessoal de linha perceber e preencher, e os resultados devem ser
apresentados rapidamente caso estejam a ter um impacto.
Retorno de investimento - o lucro que o seu negcio faz pode ser medido como uma
percentagem de retorno sobre o montante que voc investiu nele (verifique a folha de
Balano). suficiente? Especialmente aps a remodelao do Bar!
Vendas & custos - figuras reais em comparao com o que voc oramentou para o perodo.
Voc quer com certeza ver percentagens e nmeros reais em Euros.
Custos do trabalho Administrativo. Frequentemente isto visto em hotelaria como custos
'no-produtivos'. Mas um forte, hbil e competente apoio administrativo ser essencial para
gerir os KPIs referidos acima!
Eficincia computorizada e tecnolgica - quanto tempo leva para funcionar corretamente o
seu sistema de computador? Quo preciso o seu sistema de POS? Quantas pessoas da sua
equipa sabem como usar corretamente o equipamento que lhes disponibilizado todos os
dias, como por exemplo, at segur-lo? Sabem e podem todos us-lo corretamente?

3. Gesto de Vendas & Marketing:


Quantos clientes tem por hora/dia - simples! Uma boa forma de medir da sua popularidade.
Visitas organizadas aos seus top 100 ou 200 clientes - eles fornecem uma grande parte das
suas vendas! importante acompanha-los com frequncia e monitorizar os seus
gastos/necessidades estes clientes so de ouro! (a regra dos 80-20)
Vendas por pessoa - em todas as reas.
Marketing e custos de publicidade analisar o valor total do que se gasta nesta rea sempre
tentando medir a resposta que se obtm. difcil contabilizar, mas vale a pena investigar.

O ndice de resposta - quantas pessoas responderam s diferentes campanhas e qual o efeito


que isso ter sobre o lucro?
Imprensa / social media/ comentrio dos hspedes - manter-se atento para as respostas
favorveis.
Reservas - na semana em curso e no ms seguinte. Analisar a poca alta e perodos de pico,
por exemplo, no Natal.
Analisar as consultas - nmero de consultas para grandes eventos e funes, registar
especialmente se houve um esforo para promov-los.
Consultas versus taxa de converso - o nmero de inquritos que se convertem em vendas
reais. Se 50 pessoas pedirem informaes da oferta e esta resultar em 10 reservas concretas,
esta seria uma taxa de converso de 1/5 ou 20%. Gostaria de saber porque que to poucas
reservas converteram - foi a qualidade do material promocional? a habilidade da equipa de
vendas? Preos? Problemas com os venues oferecidos? Qualidade dos menus?

4. Alojamento
Total de Clientes Este valor muito importante para calcular o gasto mdio por cliente
average spend, nos diferentes outlets, durante a estadia.
Quartos Ocupados Quartos vendidos + quartos complimentary
Percentagem de Ocupao A percentagem de ocupao num hotel refere-se ao total de
quartos ocupados num determinado momento. Este valor ajuda a direco a avaliar o negcio
e com base nesta informao, a decidir se aumenta as Best Available rates (BAR) para
optimizar as receitas de quartos.
% de ocupao = (nmero de quartos vendidos/ nmero total de quartos na unidade) x 100
Total de Receitas por cliente Representa o total de receitas dividido pelo nmero de
clientes. importante que seja feita a anlise constante, medindo os resultados da semana
anterior e do ms/ano anterior. No entanto pode ocorrer vrias alteraes ao longo do dia.
Rooms Available total de quartos disponveis, multiplicado pelos 365 (366) dias do ano. Ao
total de quartos disponveis deve deduzir-se os quartos out of order.
Rev POR Revenue per occupied Room: Total Revenue (rooms and non-rooms) / Total
Rooms Occupied: Receita por quarto ocupado. usado para determinar a receita por quarto
ocupada, sendo um indicador da performance de hotel, por quarto.

Rev PAR Revenue per available Room: Receita por quarto disponvel. Mede o potencial de
receita de um hotel (pode ser calculado dividindo a receita de alojamento Actual pelo nmero
de quartos disponveis ou, multiplicando a percentagem de ocupao pelo ADR).
ADR Average Daily Rate: significa o preo mdio dirio para todas as unidades de
alojamento, considerando os diferentes preos e usado como um dos indicadores principais
para medir a performance operacional de um hotel. ADR = Total de receita em alojamento/
Total de quartos vendidos.
ARR Average Room Rate: Preo mdio que corresponde ao total de receita de alojamento
a dividir pelo total de quartos vendidos. Este clculo aponta para um objectivo de preo mdio
e permite determinar se o objectivo demasiado elevado ou se sero necessrios ajustes
financeiros.
Hotel Room Revenue: Total de receita de Alojamento
Total Payroll Alojamento: Custos totais com funcionrios relativamente ao departamento de
alojamento, incluindo custos com salrios, seguros, segurana social e taxas inerentes.
Payroll to Room Revenue: Refere-se relao entre a receita de alojamento obtida e o custo
com funcionrios, sendo importante conseguir atingir um equilibrio entre as receitas obtidas e
os custos com funcionrios necessrios para conseguir as referidas receitas. (% do custo com
Payroll = Total de custos com salrios/ Total de receitas)
Outros Custos Other Direct Costs Rooms: Refere-se a custos relacionados com a operao
do departamento de alojamento, para alm dos custos de pessoal e com custos relacionados
com as reservas, como comisses de agentes de viagens. Em outros custos esto ainda
includos custos com limpeza (equipamentos e produtos), equipamento necessrio para a
utilizao das unidades de alojamento, estacionrios, custos de impresso printing &
stationaries, amenities, servios de limpeza contratados, custos de lavandaria, despesas com
limpeza de uniformes e despesas com comunicaes.
Resultado Operacional Alojamento Departamental Profit Rooms GOP : corresponde ao
lucro obtido no departamento. Este valor calculado deduzindo da receita de alojamento, as
despesas com pessoal e total de outros custos.
Satisfao de Cliente: importante medir frequentemente o nvel de satisfao dos clientes.
Esta informao pode ser obtida de diferentes formas, como questionrios de satisfao,
contabilizao de reclamaes, relatrios dirios dos comentrios obtidos, sendo uma
ferramenta fundamental ao bom funcionamento da unidade.

5) Indicadores de Produtividade e Ferramentas de Gerenciamento aplicadas Restaurao


A Restaurao juntamente com a rea de Convenes e Banquetes so o maior desafio dentro
de qualquer hotel, para ser capaz de estabelecer os objetivos e alcan-los, ser preciso
trabalhar com os KPIs (Indicadores de Produtividade), obtendo a informao correta e
adaptando ou modificando o curso de decises estratgicas com base nos factos, este um
processo dinmico e deve ser implementado nos outlets da Restaurao.
Concentremo-nos nas principais prioridades:. De toda a gama de possveis atividades de
receita e potenciais vendas in house, marketing e atividades de cross selling, quais so as
principais prioridades? Como se atingiro as metas estabelecidas?
Trata-se de gerir o negcio verificando os nmeros que informam sobre o que est realmente
a acontecer.
Encontraro aqui, vrios indicadores de cada uma das 4 seces a seguir.

a) KPIs para a Gesto de colaboradores

% de Custo total da folha de pagamento no s os salrios, mas tambm outros


encargos como seguros, segurana social, e outros impostos que se aplicam na
folha de pagamento como uma percentagem das vendas.

Horas totais trabalhadas- quantas horas foram trabalhadas em cada seco. Isto
til para comparar contra as vendas para medir a produtividade.

Pagamento mdio por hora trabalhada divide o total da folha de pagamento do


F&B ou do outlet pelo nmero total de horas trabalhadas por todos os
colaboradors.

b) Gesto da Cozinha

% Custo do alimento - pode ser medido rapidamente ao somar as compras de


alimentos semanais ou mensais e compar-las contra as vendas pelo mesmo
perodo. Isto na base em que assumimos que no se armazena muito stock (ao
tratar-se de itens perecveis necessrio vender para evitar os desperdcios de
produtos). Deve-se fazer tambm um inventrio mensal para obter um custo de
alimento o mais preciso possvel.

Custo de alimento do refeitrio de colaboradores - Quanto foi o total da conta da


alimentao do pessoal? Muitas vezes so nmeros interessantes de mostrar aos
prprios colaboradores.

Custo de alimento por cliente individual - pode ser muito til de ver o clculo
obtido em mdia por cada cliente. Se a ementa e o tipo de vendas for consistente,
este nmero no mostraria variaes abruptas. Se comear a aumentar, dever
verificar o que est a passar.

% Custo de pessoal de cozinha - o justo comparar a produtividade da cozinha


comparando o custo do pessoal contra as vendas de alimentos, e no contra
vendas de outros itens, (lcool e bebidas no alcolicas podem estar sujeitos a
outros fatores)

Horas trabalhadas na cozinha quantas horas foram trabalhadas em cada seco?


Compare com as vendas para medir a produtividade.

Melhor (e Pior) item de venda e os lucros destes verifique as vendas semanais


por intermdio de relatrios do POS ou comandas manuais. Sabe ao certo quais
so seus best sellers? Liste estes itens mediante o uso de uma ferramenta de
Anlise de Lucro da Ementa.

Reveja semanalmente dois pratos, renove-os ou desenvolva novos.

c) Gesto do Restaurante

Total de vendas por pessoa vendas totais divididas pelo nmero de clientes.
Como se compara contra a ltima semana ou o ms passado? Isto pode variar
entre diferentes horrios ao longo do dia.

Nmero de clientes Simples! Muita popularidade.

Vendas de alimentos e bebidas por pessoa - estas so divididas em reas de


escolha; entradas e pratos principais, sobremesas, bebidas no alcolicas,
alcolicas e talvez acompanhamentos (couvert e saladas) e vendas de outros
produtos. Este o indicador perfeito de duas coisas - o quanto a ementa
atraente para seus clientes (as opes que eles procuram esto disponveis? Por
exemplo, a sobremesa desejada?), e como os colaboradores de sala esto a
vender. Este KPI pode ser uma boa base para um sistema de bnus.

Eficincias da rotatividade das mesas como rodam as mesas enquanto se


mantm altos padres de servio aos clientes. Geralmente vrias coisas se
coordenam para ter um impacto positivo tempo de coco, tempo dos hspedes

mesa, servio e recolha como a manuteno em si da mesa. O tamanho das


mesas em relao ao nmero mdio de couverts por mesa tambm faz diferena.

Anlise Basket por exemplo, quantos itens os clientes compram para o almoo?
O que mais alm de caf os clientes habituais consomem pelas manhs? Ou
consumidores de vinho tinto no deveriam sempre consumir gua mineral se os
colaboradores de sala estivessem atentos s vendas? Uma anlise recente
mostrou que clientes regulares pediram somente dois itens (a maioria no pediu
nada depois do prato principal) e muitos dos clientes do almoo no pediram
bebidas. Analise as comandas de um dia normal de trabalho, e procure modelos
de pedidos dos seus clientes.

Custo de uniformes, aventais, linen, etc.

% Custas de pessoal de sala quantas horas foram trabalhadas em cada seco?


Compare contra as vendas para medir a produtividade.

Horas trabalhadas do pessoal de sala Quantas horas trabalharam nessa seco.


Compare contra as vendas para medir a produtividade.

Receita gerada por cada colaborador de sala.

Satisfao do cliente- isto pode ser medida em formas diferentes: Inqurito de


satisfao, reclamaes e outros mtodos mais difceis de quantificar as vezes,
mas vale a pena tentar.

Strike Rate Este KPI mede diretamente o nvel de agressividade nas vendas de
sua equipa. Se por exemplo 200 pessoas viessem ao seu bar na noite passada e
somente 50 consumissem uma refeio, seu 'strike rate' seria de 1 em 4, ou 25%.
suficiente? Compare com outros negcios similares e em diferentes pocas.

RevPASH Receita gerada por lugar disponvel por hora. Os hotis usam o mesmo
indicador para medir a receita gerada por quarto disponvel. Para calcular o
RevPASH use o nmero total de horas sentadas disponveis que se obtm de
multiplicar o nmero de lugares disponveis pelo nmero de horas em operao, e
logo divida a receita total por este nmero e lhe dar um valor em numerrio.

Anlise de relatrios de POS de hora em hora at o horrio de encerramento.


Couverts e Receitas.

d) Gesto do Bar e Garrafeira

Vendas por pessoa -til obter estes dados separadamente para vendas de
alcolicos e no alcolicos (sumos, agua mineral, refrigerantes e muitas vezes caf,
outras vezes este considerado alimento, etc). o perfeito indicador para avaliar

duas coisas O quanto suas cartas de bebida e vinhos satisfazem seus clientes e
como a sua equipa de sala vende. Este KPI pode ser uma boa base para um sistema
de bnus de acordo com as vendas.

Lucro bruto sobre as vendas a diferena entre o que foi vendido e o que custou
para si. O mix de vendas pode ter um grande impacto sobre isto. Se existem dois
vinhos com o mesmo preo de venda ao pblico, mas uma tem um custo de 5,00
e a outra 7,00, ento deveria tentar maximizar as vendas do vinho com maior
margem de lucro. Este KPI pode ser uma boa base para um sistema de bnus de
acordo com as vendas

% Lucro mdio sobre as vendas til para ver se suas vendas esto slidas, apesar
de que atualmente o Lucro bruto (dinheiro real) vai importar mais.

Valor de stock qual o valor em dinheiro que est guardado na sua garrafeira?
Dezenas e talvez centenas de milhares de Euros podem estar amarrados no stock
duma garrafeira e passe desapercebido. Vale a pena verificar com seus
fornecedores sobre quanto poder ser requerido just in time ou seja sempre que
necessrio, para evitar acumular grandes quantidades compradas sem poder de
venda. Este um modelo utilizado no negcio de retalho que merece ser
comparado pois ao contrrio do que acontece com os alimentos, estes itens no
so perecveis, o que pode levar a uma tentao de querer aumentar o tesouro.
Como tambm o glamour das cartas de vinho e as ofertas extraordinrias dos
fornecedores podem levar a uma exploso de stocks. Requisies com a maior
frequncia possvel so essenciais para um gerenciamento adequado.

Rotatividade do stock qual a rapidez que se vende o stock? Se o seu negcio


detm um stock no valor de 50.000 e o valor que se vende semanalmente de
10.000, ento quer dizer que demora 5 semanas em rotar o stock. Isto muito
tempo! Um valor preciso aqui poder ser calculado com base nas requisies ao
Economato, inventrios e informao precisa de vendas.

Vendas/ Discrepncias de inventrio. lcool significa problemas de segurana, e


se manter alerta sobre potenciais furtos ou consumo indevido pelos colaboradores
pode evitar problemas. Um KPI essencial medir a diferena entre o que foi
utilizado (medido comparando dois inventrios) e o que o sistema de POS tem
registado como vendido. Dever-se-ia investigar o porqu das discrepncias, se
houver.