3.

Plano de suprimento e contratao

Um plano para aquisio de recursos externos (suprimentos ou servios)

uma atividade vital p a r a a a d m i n i s t r a o d o p r o j e t o . A a q u i s i o d e p e n d e
d e v r i o s f a t o r e s , c o m o a estratgia de compra, a disponibilidade de recursos e a
exigncia do cliente.

O gerenciamento do suprimento trata dos processos necessrios para adquirir

bens e servios de fornecedores externos empresa executora do projeto.
O projeto recebe insumos de reas internas e externas da empresa, porm esta
ltima forma cria um vnculo legal entre o projeto e os fornecedores, assim as
atividades realizadas por terceiros (ou produtos adquiridos) devem ser muito bem
definidos e especificados de modo a evitar posteriores disputas ou reclamaes que
poderiam afetar no custo, prazo ou qualidade tcnica dos produtos gerados pelo
projeto.
O processo de gerenciamento do suprimento pode ser dividido em seis passos
para um melhor entendimento, conforme apresentaremos a seguir.

Passo 1 :
Planejamento do
Suprimento

Passo 2 : Plano de
Gerenciamento
de Suprimento

Passo 3 : Solicitao
e Recebimento de
Ofertas

Passo 4 : Seleo
dos Fornecedores

Passo 5 :
Administrao
dos Contratos

Passo 6 :
Encerramento
dos Contratos

3.6.1

Passo 1- Planejamento do suprimento

Como no compete a nossa empresa a fabricao de determinados componentes do

frenmetro teremos que contratar servios de terceiros e comprar os equipamentos
necessrios de empresas do ramo respectivo.
Itens que sero comprados:
1. Balana;
2. Software especfico;
3. Computador;
4. Plataforma com os rolos.
Servios que sero contratados:

1. Uma empresa de sistemas de medio, para a aquisio da balana;

2. Uma empresa que trabalhe com a produo de softwares especficos;
3. Uma empresa que trabalhe com a produo da plataforma e dos rolos
de acordo com as especificaes do projeto.
4. Uma empresa de logstica para realizar o transporte de todo material
at o local de instalao do projeto.
Existem diferentes tipos de contratos que podem ser utilizados para diferentes tipos
de compras. Os contratos geralmente se enquadram em uma das trs categorias abrangentes:
a) Preo global ou contratos de preo fixo:
Esta categoria de contratos envolve um preo total fixo para um produto bem
definido. Existem riscos para o comprador e para o fornecedor caso o produto no
estiver bem definido, pois o comprador pode receber um produto com especificaes
diferentes das contratadas e o vendedor pode incorrer em custos adicionais para
produzir o produto. Os contratos de preo global podem tambm incluir incentivos
quando se consegue atingir ou exceder determinados marcos do projeto tais como
metas de prazos, por exemplo.
b) Contratos de custos reembolsveis:
Esta categoria de contratos envolve o pagamento (reembolso) ao fornecedor
pelos seus custos reais. Os custos so classificados como diretos ou indiretos.
Os custos diretos so custos incorridos para a realizao das atividades do
projeto (salrios do pessoal de tempo integral, insumos, etc). Os custos Administrao
de Projetos indiretos, tambm chamados custos de overhead, so custos alocados ao
projeto pela empresa por fora da realizao do negcio (salrios dos executivos,
aluguis de prdios, etc). Os custos indiretos so usualmente calculados como uma
percentagem dos custos diretos. Os contratos de custos reembolsveis
frequentemente incluem incentivos quando se consegue atingir ou exceder
determinados objetivos do projeto tais como metas de prazo ou custos totais.
c) Contratos por preo unitrio:
Ao fornecedor paga uma quantidade pr-estabelecida (por hora de servios
profissionais ou por quantidade de servios). Neste tipo de contrato, o valor total
depende das quantidades envolvidas para completar o trabalho.
3.6.2

Passo 2 Gerenciamento do Suprimento

Uma vez identificados os produtos e servios a serem comprados de terceiros. Este
plano vai definir e estabelecer as condies de compra, por exemplo, o tipo de contrato para
cada aquisio, a necessidade (ou no) de avaliao especializada, como ser feita a
administrao dos vrios fornecedores, a coordenao das entregas com o cronograma do
projeto, o papel do rgo de compra da empresa, etc.
3.6.3

Passo 3 - Solicitao e recebimento de Ofertas

Neste estgio, a equipe recebe as informaes (coletas de preos e propostas) dos
potenciais fornecedores quanto ao atendimento das necessidades do projeto. A empresa deve
dispor de uma lista de possveis fornecedores para cada tipo de produto a ser comprado.
Durante o processo, a equipe do projeto poder conduzir reunies com os potenciais
fornecedores a fim de assegurar com que todos tenham claro entendimento do processo de
compra (especificaes tcnicas, clusulas contratuais, etc.).
As respostas s questes podem ser incorporadas aos documentos de aquisio como
emendas. As ofertas (coletas de preos, cotaes e propostas) so documentos preparados

pelos fornecedores de acordo com os documentos de aquisio e descrevem a capacidade e

condies de fornecer o produto ou servio solicitado.
3.6.4

Passo 4 Seleo dos Fornecedores

Este estgio envolve a recepo de coletas de preos ou propostas, e a aplicao dos
critrios de avaliao para selecionar um fornecedor.
Em grande parte dos processos de compra, as propostas so separadas em duas sees:
tcnica (quanto abordagem) e comercial (preo), e avaliadas separadamente. Normalmente,
avalia-se primeiramente a parte tcnica, eliminando-se neste ponto os proponentes
incapacitados, para depois julgar a parte comercial.
Neste processo de seleo do fornecedor, so conduzidas reunies de negociao nas
quais so esclarecidos assuntos pertinentes ao contrato a ser assinado. Os assuntos abordados
incluem responsabilidade e autoridade no contrato, termos e leis aplicveis, prazos fatais,
condies de financiamento, preo, entre outros.
O produto deste passo um contrato, ou seja, um compromisso mtuo que obriga o
fornecedor a entregar o produto especificado e o comprador a pagar por ele. Deve-se estar
atento para este documento, pois um contrato um relacionamento legal sujeito a recurso e
aes jurdicas, em caso de descumprimento.
3.6.5

Passo 5 Administrao dos contratos

o processo de assegurar com que o desempenho do fornecedor esteja adequado aos
termos contratuais, e inclui a integrao dos fornecimentos de terceiros com a gerncia do
projeto como um todo.
Esta integrao frequentemente ocorre em mltiplos nveis, sempre que houver
diversos fornecedores e produtos envolvidos.
Para avaliar o desempenho do fornecedor, a equipe utiliza o contrato assinado, a medio do
trabalho executado, as mudanas aprovadas e as solicitaes de pagamento (faturas) dos
fornecedores.
O produto da avaliao do desempenho o relatrio de desempenho que fornece
informaes a respeito da eficincia do fornecedor e ao atendimento dos objetivos do
contrato. O relatrio do desempenho do contrato deve ser integrado com o relatrio do
desempenho global do projeto.
Se a equipe verificar que o contrato est sendo atendido, ir providenciar para que
seja efetuado o pagamento respectivo.
3.6.6

Passo 6 Encerramento dos Contratos

Este estgio envolve tanto a verificao do produto entregue quanto o fechamento
administrativo (atualizao dos registros para refletir os resultados finais e arquivar as
informaes para uso futuro). Os termos e condies contratuais podem determinar
procedimentos especficos para encerramento do contrato. O trmino precoce de um contrato
um caso especial de encerramento do contrato.
A pessoa ou a empresa responsvel pela administrao do contrato deve informar o
trmino do contrato ao fornecedor, a partir de notificao formalmente escrita. Os
requerimentos para aceitao formal e fechamento so, normalmente, definidos no contrato.
3.6.6.1 Dicas para o Encerramento de Contrato
H um conjunto bsico de recomendaes a seguir para se permanecer com
uma estrutura organizada de modo a terminar o proje to com sucesso:
I.
Criar uma lista das tarefas restantes que devem ser terminadas. Geralmente,
esta uma lista pequena das tarefas comparadas ao projeto original.
II.
Reunir com todos os responsveis para discutir a lista e os planos do que deve
ser feito, quando se deve fazer, com quais recursos e quem o responsvel.

III.

IV.
V.
VI.

Assegurar com que os documentos do projeto, suas especificaes e mudanas

estejam plenamente atualizados, visando refletir exatamente as atividades do
projeto. Pois, documentao incompleta ou atrasada frequentemente
tambm atrasa no pagamento final e custa muito mais para ser produzida do
que durante o ciclo de vida do projeto.
Todas as solicitaes de mudana, independentemente do porte, devem seguir
o processo normal de aprovao.
Rever o custo comprometido para assegurar com que todas as despesas
tenham sido pagas.
Reconciliar e fechar contas financeiras relacionadas ao projeto

Bibliografia:
http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_4mod/adm_projetos/pdf/aula11.pdf
Colocar nas normas de bibliografia no final do projeto.