PAULOROSA

APRESENTA
O TEXTO DE

MARIALCIADORETTO

PENSANDOJUNTOS
O MTODO

ao meu pai,
Paulo,

minha me,
Irene,

que me ensinou

que me ensinou

a trabalhar duro

a no ter medo de nada

CONTEDO
PENSANDO JUNTOS
Copyright 2009 by Maria Lcia Doretto
1 edio Setembro de 2009
2 edio - Maro 2014
Texto

Maria Lcia Doretto

QUEM PAULO ROSA ? 

CLIENTES 

MAPA 

O MTODO

11

A TRAJETRIA DE UMA IDEIA15

COMO RESOLVER CONFLITOS 

27

Reviso

A FORA DO SINDICATO. 

31

Marcia Benjamim de Oliveira

ADVERSRIOS OU ALIADOS? 

33

Portraits

AS FERRAMENTAS

39

Augusto Minighitti

A ARTE DE FALAR

41

Projeto Grfico e Diagramao

O VARAL DE AVISTOS 

42

Robin Glass

A RADIO PEO 

45

O CAFEZINHO 

46

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Doretto, Maria Lcia
Pensando juntos : o mtodo / Maria Lcia
Doretto. -- So Paulo : Ed. Do Autor, 2009.
09-07643 CDD-658.4012
ndices para catlogo sistemtico:
1. Administrao estratgica : Empresas :
Administrao executiva 658.4012

CONTATO
CO N S U LTO R @ PAU LO S E R G I O R O S A . CO M

EMPRESAS SO TODAS IGUAIS

60

ESTRATGIA DOS ALIADOS 

63

O BSICO

68

ISSO PRECISA SER DITO 

74

VELHOS ERROS

78

OLHANDO O L DER 

96

PARTICIPAO NOS GANHOS 

100

A PESSOA MAIS IMPORTANTE DO NEGCIO  107

CAPITALISTAS, TODOS 

108

RESPONSABILIDADE SOCIAL 

110

PENSANDO JUNTOS NO MUNDO

 112

RESPOSTAS IMEDIATAS 

116

DEPOIMENTOS 

121

QUEM PAULO ROSA ?

Paulo Rosa consultor para casos complicados, aqueles compostos
de relaes diversificadas e difceis de solucionar. Gosta de disputas e
debates inteligentes. Eles o motivam e o estimulam. Precisa das coisas
comuns para se sustentar, mas ao ser questionado se gosta delas
ou se as quer, diz a verdade: No gosto, MAS QUERO.
Ao ser criada, sua empresa de consultoria empresarial, a
NOVA GESTO enfatizava o novo. Distinguia-se pelo padro
de trabalho dentro das mais modernas caractersticas e pela
qualidade inova-dora de suas ideias e procedimentos. O nome
NOVA GESTO tinha o trao da atualidade e encerrava a noo
de contemporaneidade, substituindo opinies, solues e
recursos, j ento formulados e ultrapassados.
Por meio de uma abordagem ousada das relaes humanas
no local de trabalho, oferecia ao cliente uma estratgia de
aproximao com os funcionrios, clientes, fornecedores e
parceiros capaz de alterar o curso da histria da empresa.
Esse mtodo baseava-se na convico, ainda
vigente, de que todas as empresas de sucesso
fundamentam-se no trip homem/empresa/
comunicao. Tudo consequncia do
bom funcionamento desse trio. Recursos
humanos e atividade empresarial aliados a
uma boa comunicao so os elementos
responsveis pelo xito.
A proposta consiste em algo aparentemente simples: preciso carregar pedras;
o consultor d as linhas de execuo dessa
tarefa, estabelece o tempo em que ser
realizada e qual o benefcio a ser tirado
dessa atividade.

ABRIL
ALSTOM
ARACRUZ
AVIANCA

Paulo Rosa afirma: Tenho visto as complicaes que envolvem as questes das relaes humanas.
Gerenci-las parece a muitas empresas um verdadeiro cavalo-de-batalha.

AZUL
BOSCH

A frmula K.I.S.S. (keep it super simple) pouco conhecida no Brasil, mas muito utilizada nas
empresas verdadeiramente vitoriosas. Simplificar as coisas ao mximo uma das teorias usadas
com sucesso no mtodo de trabalho de Paulo Rosa. Considerando a vida como uma soma total
das relaes interpessoais, ele tem constatado que mais realizam e constroem aqueles com maior
capacidade de se relacionar.

BRAHMA
CEMIG
COCA COLA
COFAP
CONFAB

Em sua opinio, nas questes das relaes entre empregador, empregado e cliente o que prevalece
o equilbrio das foras. Sem isso no h desenvolvimento integral. Naturalmente, possvel um
desenvolvimento unilateral, mas este interessa apenas a uma das partes e, no final, no beneficia o
coletivo.
Paulo Rosa sempre discute com seus assessores aquilo a que chama de choque da realidade,
ressaltando que o consultor deve ter bom senso para avaliar a maturidade do seu cliente. Alguns
deles no tm condies de suportar esse choque, outros querem ser chocados.

COPASA
CORMECANICA
EMBRAER
FIAT
FICAP

CLIENTES

FORD
GM

Por outro lado, existem clientes que j sabem o que devem fazer, apenas no tm coragem de tomar
as medidas necessrias e, para isso, precisam do empurrozinho. Sentem que devem legitimar sua
deciso, ouvindo um terceiro para lhes dizer o que j tinham decidido fazer.

GOL
ICN
LG
MAGNA

Fica mais fcil encarar determinados desafios, utilizando a imagem do consultor: Foi a consultoria que
recomendou a demisso de 200 funcionrios, ou a mudana de foco no produto, ou um marketing mais
moderno.

MARACAN
ODEBRECHT
ORNIEX

Em geral, um plano de consultoria elaborado a partir das macro questes de uma empresa, entrando
gradualmente nos detalhes. Durante todo o tempo preciso manter a objetividade e a neutralidade,
o que fcil de conseguir enquanto so analisados os aspectos gerais. As dificuldades vo surgindo
na medida em que se desce ao nvel do micro-planejamento.
O consultor deve manter-se equidistante e frio, caso pretenda chegar a um diagnstico preciso
dos males da empresa e encontrar os remdios para cur-los, pois a consultoria lida com a vida
da empresa, com o futuro da organizao e, portanto, no pode correr riscos de tomar nenhuma
atitude equivocada. As decises devem se basear em dados concretos, fazendo sempre prevalecer
o racional.

PETROPAR
QUEIROZ GALVO
REFRIPAR
RENAULT
SO CAMILO
SENAI
TERMOMECANICA
UHE TP
VARIG
VOLKSWAGEM

O mtodo
PENSANDOJUNTOS
J foi implantado em
17 Pases
com software patenteado,
em 8 idiomas

O MTODO

STYLE SHEET

O Mtodo Pensando Juntos e sua aplicao atravessaram dcadas provando sua eficincia,
traando metas, estabelecendo estratgias, abrindo novos caminhos, adequando-se s
rpidas transformaes que aconteceram no mundo dos negcios.

TIPOGRAFIA
HELVETICA NEUE
LIGHT
ULTRA-LIGHT
ITALIC
MYRIAD PRO
LIGHT
REGULAR
CONDENSED
ITALIC

Nos ltimos anos da dcada de 1970 e com mais vigor nos anos 80, os clientes de Paulo
Srgio Rosa viviam atemorizados com o poder de aglutinao dos sindicatos e com a fora
de suas aes dentro das empresas. Passadas as turbulncias responsveis pela mudana das
condies da relao trabalhador-empresrio, novas transformaes apresentavam desafios
de outra ordem.

2.73

Entrava-se nos anos 90, quando os ventos da modernidade sopravam por todo o planeta,
trazendo, com o vigor caracterstico das novas ideias, um outro sistema, que mudaria conceitos,
normas, estruturas que at ali regiam o mundo dos negcios das empresas brasileiras.

2.24B

Assistia-se a uma corrida sem precedentes na esfera econmica com o fim das barreiras e dos
muros separando o comrcio entre os pases. Demonizada pelos defensores do status quo,
enaltecida pelos destemidos afeitos a desafios e inovaes, indiferente a opinies exaltadas
ou no, a globalizao abriu seu caminho e, de maneira avassaladora, tomou conta do mundo.

2.24

Os produtores brasileiros foram jogados, da noite para o dia, na competio mundial. Atuando,
at ento, em territrio protegido, as necessidades de aperfeioamento tcnico e financeiro
eram nfimas em relao quilo que aconteceria nos anos que se seguiram.
As mudanas radicais colocariam quesitos como tecnologia e produtividade no topo das
prioridades. Fuses, aquisies, associaes faziam parte do dia-a-dia das grandes empresas
e formavam os grandes players dentro do mercado mundial.
Em ambas as fases, o Mtodo Pensando Juntos revelou sua eficcia, cumprindo suas funes.
Como poderia isso acontecer? Seria o mtodo to amplo que pudesse apresentar solues
para linhas to diversas quanto o movimento sindical e a globalizao?

PANTONE
P24-8C

PANTONE
P20-15C

PANTONE
P7-8C

PANTONE
P175-8C

PANTONE
P149-8C

PANTONE
85% GREY

PANTONE
45% GREY

11

Neste livro so narrados fatos comprobatrios da abrangncia e efetividade desse mtodo

que trabalha os relacionamentos, promove a intensificao da atividade mental, do coletivo,
estimulando o dilogo, o olho no olho, pilares da aliana entre patro e empregado, tornandoos parceiros imbatveis na busca de objetivos comuns.
Quando novos desafios entraram na ordem do dia do mundo empresarial, o Pensando
Juntos caminhou lado a lado com as novas tendncias, adotou novos conceitos, sempre
atento s necessidades dos clientes.
A entrada triunfal da China no mercado global como grande competidor mundial provocaria
uma revoluo em todos os setores. Atualmente, quando se fala em globalizao, no se pensa
mais nessas grandes empresas internacionais que atuam em vrios mercados do mundo.
Pensa-se em produtos globais, feitos em largussima economia de escala e extremamente
competitivos.
Esse movimento de transformao dos mercados mundiais foi to avassalador quanto a
velocidade com a qual a informao viajou de um canto a outro do planeta. Um conjunto de
acontecimentos significativos mudou conceitos, tendncias e hbitos, promovendo a mais
espetacular de todas as revolues do mundo atual por meio da inaugurao daquilo a que
os norte-americanos chamaram de information age, que, conforme afirmativa de Paulo
Rosa, j est ultrapassada, pois assegura ele: j vivemos na sociedade cerebral.
Os fatos histricos mostram que essas transformaes aconteceram de maneira progressiva,
mas a velocidade que a elas se imprimiu deu-lhes um carter de coisa repentina. Ainda ontem,
as pesquisas eram realizadas por intermdio de consultas feitas nas Enciclopdias Britnica e
Barsa. Essas clebres fontes de conhecimento foram substitudas pelas grandes redes online onde se encontra a informao pronta, sem sair da frente do computador. Estudantes
e leitores rarearam suas visitas s livrarias e passaram a adquirir seus livros pela internet, nas
atraentes lojas virtuais.
A troca de informaes tem seu ritmo cada vez mais acelerado. Sabe-se que o nmero de
textos e mensagens enviados e recebidos a cada dia excede a populao do planeta.

12

A quantidade de novas informaes tcnicas duplica a cada dois anos.

Em viagem recente aos Estados Unidos e Canad, Paulo Srgio Rosa participou de discusses
com clientes que analisavam as declaraes de um ex-secretrio de educao de governo:
Estamos vivendo em tempos exponenciais. Os postos de trabalho de topo que estaro na lista dos
mais requisitados no ano 2010 no existiam em 2004. Atualmente, precisamos preparar estudantes
para cargos que ainda no existem, necessitando de tecnologias que ainda no foram inventadas,
a fim de resolver problemas que ainda no sabemos quais sejam. Os estudantes que esto iniciando
cursos tcnicos de quatro anos, ou esto ingressando nas faculdades, ao chegarem ao terceiro ano
de estudo, vero que metade dos conhecimentos adquiridos no primeiro ano de escola j estar
obsoleta.
Diante de desafios de tal monta, qual seria a proposta do Mtodo Pensando Juntos? O motor
da economia nos pases mais avanados do mundo a inovao. Onde buscar esse bem to
precioso?
A resposta est na criatividade, caracterstica que se encontra na inteligncia humana.
Priorizando setores dedicados pesquisa e educao, o Mtodo Pensando Juntos vai
atrs de talentos dentro das empresas, incentivando a inventividade, transformando-a em
elementos reais e premiando a criao.
Paralelamente a este sistema inovador, continua sua atuao nos moldes iniciais, sem perder
de vista a qualidade dos relacionamentos e da vida do trabalhador, deixando claro os objetivos
para ambos os parceiros, o empregador e o empregado:

Manter o negcio vivo, funcionando,

vencendo a concorrncia e obtendo lucros,
concentrando o foco nos promotores
do sucesso de uma empresa:
a flexibilidade e a velocidade da ao

13

A TRAJETRIA DE UMA IDEIA.

Paulo Srgio Rosa o homem que transformou comportamentos e subverteu a tradicional
viso de que empregadores e empregados deveriam manter-se em constante duelo. Com
prticas arrojadas e de certo modo inesperadas pela prpria simplicidade, conseguiu mudar a
relao sindical em empresas do porte da General Motors, Fiat, Ford, Renault e Cofap, apenas
para citar o universo automotivo. Dentre elas esto mais de 100 outras empresas que puseram
em prtica suas ideias.
Um misto de coragem, audcia e ideias surpreendentemente inventivas e engenhosas so as
caractersticas centrais da personalidade de Paulo Srgio Rosa. Para ele, no existem barreiras
intransponveis, situaes de conflito no o encurralam, eventualidades envolvendo riscos
no o amedrontam, polmicas e chamamentos competio o estimulam.
Saltador de obstculos, v no desafio um incitamento para que se faa algo alm das prprias
possibilidades. Essa fora, essa capacidade de instigar e de inflamar, aliadas a ideias geniais
que lhe brotam no crebro espontnea e prontamente diante de situaes de perigo ou
ameaa, fizeram dele um consultor requisitado e disputado dentro do mundo empresarial, a
partir do final da dcada de 1980.
Dono de afiada inteligncia interpessoal, capaz de entender as intenes de seus interlocutores
e exercer liderana, desenvolveu ferramentas e criou mtodos, verbalizados com clareza, que
lhe permitiram aprofundar o conhecimento sobre temas relevantes onde havia um jogo
desigual, ou seja, no intrincado campo de relacionamento patro-empregado.
Mostrou aos empresrios que ganhar dinheiro no um ato ilcito ou vergonhoso e o fato
de ser patro-capitalista no nenhum desdouro. Por outro lado, assegurou que preciso
despertar em seus colaboradores a sensao de que fazem parte de um projeto maior.
Chamou a ateno de ambos para algo aparentemente bvio: todos precisam ter como
motor a ambio para crescer.

Todos precisam saber que so importantes!

15

A frmula para o xito foi composta com os presentes recebidos da gentica e a experincia
adquirida atravs dos mltiplos fatores que atuaram em sua formao. Do pai, um operrio
da Volkswagen, herdou o conceito de que trabalho duro e incessante, aliado dedicao,
fazia parte da trajetria da maioria dos vitoriosos. Da me, veio-lhe a fora, a persistncia e a
determinao.
As lembranas da infncia trazem retratos ntidos desses valores. Em seu relato, afirma ter
clara, em sua mente, a imagem da me jogando tijolos para o marido at seus braos carem
sem foras. Mas, ela apenas descansava por um instante e reiniciava a estafante tarefa de
lanar aqueles pesados blocos de barro cozido at que seu pai dissesse basta. Tem absoluta
certeza de que se no fosse sua me, dificilmente teriam construdo a sonhada casa prpria.
Sua iniciao profissional aconteceu no SENAI, para onde o pai o levou com o sonho de
v-lo tornar-se um dia um operrio especializado, dentro da empresa em que ele prprio
trabalhava. Na primeira tentativa, foi reprovado no teste inicial. clssica pergunta: o que
voc quer ser ?, com as alternativas: mecnico, eletricista ou presidente da repblica, optou
pela terceira sem pestanejar.
Na segunda, aprendeu com o pai a lio de casa e contentou-se em marcar o x na coluna:
profisso mecnico. Quem o visse usando macaco cheio de graxa, andando pelos corredores
da linha de montagem da Volkswagen, dificilmente detectaria o talento daquele menino
aplicado, fascinado por eletricidade e cheio de sonhos.
A rebeldia da adolescncia manifestava-se em vrias linhas. Nos longos e negros cabelos
cacheados, que se recusava terminantemente a cortar para atender s regras das escolas,
na incapacidade de submisso cega a chefes prepotentes, na discordncia com atitudes
superiores consideradas injustas em relao a colegas de trabalho, na admirao pelos
professores do SENAI, que, em vez de ensinar tcnicas mecnicas, enchiam a cabea dos
alunos com ideais revolucionrios.
Che Guevara andava naquelas classes como se ainda vivo fosse, empunhando sua
metralhadora, contando histrias fantsticas, ousadas, discursando sobre a luta armada,

16

propondo transformaes radicais, a fim de renovar os padres estabelecidos. A certeza de

defender uma boa causa inflamava a oratria do professor, esquecido das teorias tcnicas do
programa da escola. Na cabea dos jovens transformava-se na mais alta aspirao, em alvo
supremo, o ideal de libertar os operrios da opresso dos patres.
O mestre no os deixava sem rumo. Dava-lhes a rota. Em tempo de represso poltica, aquele
no era um caminho largo e seguro, ao contrrio, era forrado de pedras pontiagudas, mas era
a nica opo que conduziria glria e vitria: o Sindicato.
Formaram-se grupos teatrais com a proposta de politizar os trabalhadores e suas famlias.
Geraldo Vandr era elevado categoria de heri e sua clebre cano tornara-se um hino de
batalha. Grande parte daqueles meninos que tinham seus cursos patrocinados pela Fiesp e
pelas empresas transformou-se em ativistas polticos e teria papel fundamental nas grandes
greves que tomariam de assalto o ABC Paulista.
Paulo Rosa estava entre eles. No era o mais inflamado, nem dado a discursos solenes, mas
um dos mais convictos de que a luta dos trabalhadores era justa. Enfrentou o pai, contrrio
queles movimentos, que reforava sua posio com argumentos prosaicos como quem
paga as contas da casa? Quem pe o po na mesa, seno o salrio que recebo no fim do
ms?
Entupido de ideais, dava as costas quilo que classificava como mediocridade pura e cegueira
absoluta. Comeou angariando alimentos para o fundo de greve, porm, cedo j era ativista.
Conhecedor dos procedimentos dentro de uma das fbricas da maior montadora do pas,
passou a dar aulas nos cursos de alfabetizao para adultos, ministradas pelo sindicato.
Sob a capa do b--b, o contedo das aulas era ideologia poltica e ideias partidrias. Na
primeira vez que entrou na sala de reunies do sindicato, ficou boquiaberto com a organizao
dos dados.
Na parede, um imenso mapa mostrava todas as indstrias da regio, criteriosamente
catalogadas. Logo abaixo, inmeros cadernos continham contatos em cada fbrica.

17

Os mais importantes eram gerentes e supervisores dos quadros das maiores companhias.
Aquilo era mantido dentro do mais absoluto sigilo, tendo como sentinelas os zelosos
conselheiros do lder do sindicato: Luis Incio Lula da Silva.
Todas as estratgias de ao, todos os boletins e informativos eram produzidos a partir dos
dados que vinham de cada homem chave dentro das fbricas. Verdadeiras tticas de guerrilha
eram usadas para minar a resistncia do lado oposto.
Uma delas, muito emblemtica, era escolher um executivo da empresa ligado produo
e execr-lo diante da opinio dos operrios, transformando-o em uma espcie de monstro
causador de todas as dores e angstias que afligiam os trabalhadores dentro da fbrica.
Com o nome colocado nas manchetes do jornal do sindicato, mencionado aos brados no
caminho de som, ao algoz no cabia outra atitude seno esconder-se dos holofotes nos
prximos embates.
Ponto para o sindicato! Apenas com verborragia, se eliminava mais um suposto oponente,
um agente do capitalismo internacional. Inibia-se no nascedouro o surgimento de novas
lideranas e se intimidava definitivamente as j existentes do lado patronal, ou seja, era a
adoo da tradicional manobra esquerdista de minar o moral dos adversrios.
Foi ento que Paulo Srgio Rosa comeou a entender o significado da expresso
exaustivamente usada pelos sindicalistas: mobilizao de massa.
Em sua opinio, a ingenuidade de ento lhe serviu para participar de peito aberto de
experincias de alto risco, mas lhe trouxeram um conhecimento profundo do meio sindical e
das relaes entre patro e empregado.
Logo em sua fundao, ingressou no Partido dos Trabalhadores, como membro fundador do
primeiro conselho distrital de So Bernardo do Campo.

19

Assistiu, ento, ao processo de organizao, a partir do zero, de toda uma categoria de

trabalhadores em um dos setores de ponta da economia brasileira: a indstria automobilstica,
de acordo com as ideias formuladas pela liderana do partido dos trabalhadores.
Era necessrio delimitar territrios em cada empresa e preparar quadros partidrios entre os
operrios, tarefa importante uma vez que esses membros eram essenciais para o crescimento
do partido e o incitamento aos movimentos de massa nas empresas da regio. Nesse
momento, o ABC Paulista transformou-se em um caldeiro ideolgico, no qual, atravs do
movimento sindical, comeou a existir uma nova fora poltica partidria, que acabou por
mudar as relaes trabalhistas no pas. Paulo Rosa acompanhou esse momento histrico
dentro do movimento sindical, que recebeu cobertura de toda a mdia brasileira e suscitou o
interesse dos grandes veculos de comunicao de todo o mundo.
Com experincia acumulada, ao esbarrar na intransigncia de um lder duro e combativo
o novo presidente do sindicato dos metalrgicos do ABC, Jair Meneghelli , Paulo Rosa
abandonou sua posio para atuar em outra arena, ainda na defesa dos trabalhadores.
Chamado para assessorar diversos sindicatos, comeando pelo das indstrias txteis de So
Paulo, ampliou sua ao para mais uma dzia de outras organizaes sindicais e conheceu a
fora da interferncia poltica em todas as entidades de classe. Nelas transitavam representantes
de partidos, com orientao poltica e inspirao ideolgica distintas, com opinies muitas
vezes contraditrias.
Em algumas entravam em ao as ideias do Partido Comunista do Brasil (pcdob), em outras
as do Partido Comunista Brasileiro (PCB) e, em algumas, as dos representantes radicais do
MR8. Em contrapartida, havia ainda o apoio de gerncias das companhias, lideradas por
sindicalistas leais aos patres, os chamados pelegos.

Na assessoria de comunicao e planejamento, de vrios sindicatos de trabalhadores,

entre eles os txteis de SP (foto), Rosa iniciou sua carreira.

Durante cinco anos, trabalhando entre o fogo cruzado dessas diversas correntes partidrias,
ele afirma ter adquirido uma experincia que mais tarde formaria uma de suas convices,
dentro de seu trabalho de consultoria: um consultor deve estar acima das motivaes
subjetivas de seus clientes.

21

A participao de tantos sindicatos reservou-lhe cadeira cativa na mesa de discusses com

donos, dirigentes e conceituados advogados de grandes empresas como Grupo Alpargatas,
Grupo Vicunha, Indstrias Txteis Santista e outras companhias colocadas entre as principais
do pas, na lista das 500 maiores da Revista Exame.
Sentava-se mesa tendo como adversrios brilhantes advogados, como o Dr. Drauzio Villas
Boas Rangel, defensor das indstrias txteis entre outras. Esses exmios senhores olhavam com
desdm para aquele jovem, ex-mecnico, conselheiro de marketing, que tinha a pretenso e
audcia de desafi-los, atuando como conselheiro legal.
Diante da fora de argumentao de seus interlocutores, Paulo Rosa resolveu recorrer a
tticas novas, sem precedentes. Elas envolviam a criao de uma rede de inteligncia e o
recrutamento de uma equipe capaz de munici-lo com dados que sustentassem suas
estratgias.
Contudo, naquele exato momento, entregue s feras, prximo da condenao, a intuio veio
em seu socorro. Notou que o garom que servia ch e biscoitos nas reunies dos empresrios
estava muito atento s discusses. Viu que o homem prolongava o tempo de seu servio,
que, em seguida, fazia algumas anotaes em um bloquinho guardado cuidadosamente no
bolso do casaco.

A troca de nmeros de telefones selava o acordo entre ambos. As negociaes continuaram.

Dias depois, s duas horas da madrugada, soou a campainha do telefone do ento chamado
Doutor Paulo Rosa. Era tudo o que ele precisava.
A informao chegava recm-sada do forno.
Os representantes da empresa viriam no prximo encontro, para a mesa de negociao,
com uma posio dividida. Nos boletins do dia seguinte, os dados vindos do aliado vital
figuravam em letras garrafais, para delrio dos operrios, que viam suas reivindicaes aceitas.
Seguiram-se outras vitrias produzidas pelas informaes do homem de palet branco e
gravata borboleta, um entusiasta da causa operria.
Culminaram com uma negociao com a empresa Alpargatas, quando seus dirigentes
decidiram dar um aumento de 40%. Era 1h30min e Paulo Rosa tinha a informao.
Correu para o sindicato, produziu o boletim com um ttulo bombstico: 40% ou Greve,
distribudo no porto principal da Alpargatas, s cinco horas da manh, na primeira entrada
dos operrios, passando, no decorrer do dia, a certeza de que a reivindicao fora atendida
pela presso do sindicato e no por deliberao da empresa.

A proposta patronal de 5% de aumento provocou uma expresso de grande revolta no rosto

do garom. Ao contrrio, sua proposta de 20%, sob o risco de ser deflagrada a greve, iluminou
o rosto do homem com um brilho indescritvel. Paulo Rosa decidiu fazer uma negociao
especial para o ento pblico-alvo: o garom. Levantou a voz em protesto contra a proposta
dos patres, bateu a mo espalmada sobre a mesa e, num gesto teatral, retirou-se da sala
junto com os dirigentes do sindicato dos trabalhadores.

O advogado dos patres, o Dr. Drauzio Villas Boas Rangel, resolveu conhecer mais de perto
aquele homem cujos estratagemas desmantelavam todas as suas tticas. Como um jovem
sado de uma fbrica, sem muita escolaridade ou experincia, podia desmontar com tal
astcia seus bem arquitetados planos? Convidou-o formalmente para participar de uma
reunio em importante empresa, a duas horas de voo de So Paulo, alegando que queria
mostrar aos clientes como eram duras as negociaes das empresas com os trabalhadores e
quo intransigentes estes podiam ser.

Olhando pelo canto do olho, viu a satisfao do homem, carregando sua bandeja. Disse para
si mesmo: A est o meu novo aliado. Depois de algumas reunies nos dias que se seguiram,
em uma de suas sadas intempestivas, viu o garom segui-lo.

Paulo Rosa viu-se diante da diretoria e alta gerncia de uma das gigantes do ramo de
construes, incluindo a participao de seus donos e 35 gerentes de contratos, cada qual
comandando grandes projetos.

22

23

Sentado diante de Emlio e Norberto Odebrecht e toda sua equipe, foi convidado a falar
durante quinze minutos. Percebeu a frieza da plateia diante de suas apresentaes sobre as
aspiraes do operrio.
Virou o jogo, falou por uma hora e meia.
Conquistou a audincia quando entrou nos quesitos forma e qualidade da organizao que
dava classe operria fora e vigor, e mostrou as sadas possveis para o rompimento das
barreiras entre patro e empregado se ambos os lados passassem a se olhar como parceiros,
e no como adversrios.
Naquele dia, Paulo Rosa percebeu que seus ideais poderiam ser atingidos mais rapidamente
se, ao invs de promover verdadeiras guerras atravs do sindicato, procurasse um caminho
dentro das empresas, utilizando suas experincias para preparar o empresariado brasileiro,
fazendo-o apagar a viso antagnica que tinha, ento, do operariado.

Paulo mudou de lado, de campo de trabalho,

pois as aspiraes de patro e empregado
eram, no fundo, as mesmas:
trabalhar, produzir, vender
e ganhar dinheiro.

24

COMO RESOLVER CONFLITOS

Quando comeou seu discurso na empresa Odebrecht, no ano de 1983, momento responsvel
pela grande guinada em sua atuao profissional, defrontou-se com a hostilidade da plateia.
Estimulado, comeou a enumerar as grandes falhas dos empresrios em sua comunicao
com os empregados. Descreveu os traos do trabalhador comum, suas aspiraes, suas
inseguranas, seus medos, seu respeito pelo trabalho. Embora suas palavras ainda no
tivessem eco entre os ouvintes, aquele indivduo descrito comeava a ser interessante, pois
tinha caractersticas humanas, fceis de serem estudadas.
Como colocar esses trabalhadores na categoria de parceiros e, na maior parte das vezes,
apaixonados pelos seus trabalhos? Eles formavam uma poderosa classe operria, regida por
um sindicato com uma fora descomunal, suficientemente unido e hbil para nocautear o
empresrio com greves que paralisavam as fbricas por muitos dias, deixando desnorteados
todos os donos e dirigentes de empresas.
Sem se abalar diante da incredulidade do pblico, Paulo continuou seu discurso:
Hoje, os senhores aqui vieram com os seus carros do ano, vestindo ternos bem cortados,
camisas impecveis, atrs de belas gravatas italianas, verdadeiros representantes da elite
empresarial homens decididos, acostumados a lidar com intrincados contratos, a mergulhar
em projetos monumentais e a executar complicadas tarefas.
Pois muito bem. assim que os operrios gostam de v-los. Como homens de sucesso,
inspiradores de confiana, pois so lderes vitoriosos que lhes garantem o emprego, que do
realce e brilho empresa para a qual tm orgulho de trabalhar. Quanto maior e melhor a
empresa, mais o trabalhador enche a boca para informar onde trabalha.
Equivocadamente, ao se preparem para encontros com operrios ou dirigentes sindicais,
os representantes das empresas despojam se de algumas de suas caractersticas, tiram suas
gravatas, arregaam as mangas da camisa, adotam uma linguagem diversa da habitual, com
a ideia de passar uma mensagem de igualdade e de camaradagem.

27

Isso soa falso para o operrio. Ele quer ver o patro como ele e dele se orgulhar.

Diante da pergunta de um dos participantes:

As grandes greves comearam na indstria automobilstica. E eu, que assisti a muitas delas,
posso assegurar-lhes que o grande sonho do operrio do ABC trabalhar em indstrias do
porte da Volkswagen, General Motors e Ford.

E qual a forma mgica que o senhor nos apresenta para a soluo da questo?.

A questo no deve ser focada na alta competncia do sindicato ou na teoria de que os

dirigentes sindicais so treinados em Cuba ou na Albnia, transformando-se em guerrilheiros
invencveis. O problema est no fato de que os dirigentes empresariais esto completamente
despreparados para lidar com o cenrio que se abriu diante deles, com o fortalecimento dos
sindicatos e com sua chegada ao poder.
Enquanto estes tm forte esquema de mobilizao do trabalhador, por meio da comunicao
gil e simples, as empresas ou no tm, ou no sabem fazer a comunicao com os seus
operrios. Assim, enquanto os sindicatos tomam a dianteira, sensibilizando e estimulando
o operrio, os dirigentes das empresas tentam simplesmente reagir e o fazem de forma
desajeitada ou inadequada.

Paulo ilustrou sua fala com desenhos que tinham o propsito de elucidar o processo de
estmulo, conflito e tomada de deciso, deixando clara a ideia de que as pessoas idealizam
seus desejos e so capazes de visualiz-los. Todo o conjunto baseia-se em aspiraes pessoais
e em conflitos internos. O tempo entre a visualizao e a tomada de deciso depende da
soluo, ou da vitria, sobre os conflitos internos.
Nos procedimentos de estimulao dos trabalhadores, o sindicato destacava e ressaltava as
aspiraes dos operrios e os ajudava na eliminao dos conflitos em suas mentes, levandoos rapidamente opo e ao.

Paulo Rosa passou a usar alguns exemplos reais: O sindicato publica um boletim dizendo que o
patro um ladro e que o nico objetivo da empresa na sociedade auferir sempre mais lucros. O
trabalhador l este tipo de notcia, no imagina que essas afirmaes sejam absurdas ou inverdicas,
porque a mensagem vem na lngua que ele entende, transmitida por pessoas nas quais ele confia.
A partir de ento, houve uma mudana no comportamento da plateia. Ele havia despertado
entre aqueles homens a ideia de que o problema no estava na extrema competncia do
sindicato, mas na incapacidade de comunicao dos empresrios.

As cartilhas de formao foram distribudas para mais de 300 mil trabalhadores, nas 20 maiores
e mais importantes empresas do Brasil, entre elas, o SENAI do RGS.

28

29

A FORA DO SINDICATO.
O sindicato transformara-se em um gigante ameaador, pronto para incutir na mente dos
trabalhadores a ideia de que o patro no passava de um monstro devastador e explorador,
obcecado pelo lucro excessivo, capaz de tirar a pele do operrio para atingir seu intento.
Levaria algum tempo, mas uma descoberta interessante mostraria que o sindicato existia
e funcionava no por ser uma entidade extremamente competente, mas por vicejar na
incompetncia do empresariado em termos de relaes humanas e trabalhistas.
Desenvolvendo um processo de comunicao eficiente, falando a linguagem do trabalhador,
o sindicato acumulava pontos de vantagem em relao aos empresrios, cujos veculos de
comunicao estavam desvinculados do seu pblico alvo, o operrio.
As empresas brasileiras e seus executivos temiam confrontar aqueles que promoviam ideias
contrrias iniciativa privada, pois se sentiam culpadas pela misria que afetava grandes
segmentos da populao e pelo desequilbrio na distribuio da renda nacional.
Ao baterem em retirada na disputa contra os sindicatos, deixavam um vazio de liderana
imediatamente ocupado pelo adversrio, at o momento em que algumas empresas de
destaque resolveram assumir um papel nesse processo, mostrando aos trabalhadores que
o capitalismo era um sistema econmico bem-sucedido, adotado por uma grande parte do
mundo, inclusive pela nao mais rica do planeta.
Para a divulgao desses conceitos era necessrio um ajuste na comunicao entre gerncias
e trabalhadores, a fim de que pudessem discutir, compreender ideias e expor sentimentos.
Ao perceber a necessidade de uma mudana dos sinais convencionais existentes entre ambos,
Paulo criou novos sistemas de comunicao escrita, gestual e pessoal, visando aprofundar o
relacionamento e produzir um considervel acrscimo do conhecimento de cada uma das
partes envolvidas.

31

ADVERSRIOS OU ALIADOS?
O sindicato transformara-se em um gigante ameaador, pronto para incutir na mente dos
trabalhadores a ideia de que o patro no passava de um monstro devastador e explorador,
obcecado pelo lucro excessivo, capaz de tirar a pele do operrio para atingir seu intento.

O SINDICATO EXISTIA
E FUNCIONAVA
NO POR SER
UMA ENTIDADE

Levaria algum tempo, mas uma descoberta interessante mostraria que o sindicato existia
e funcionava no por ser uma entidade extremamente competente, mas por vicejar na
incompetncia do empresariado em termos de relaes humanas e trabalhistas.
Desenvolvendo um processo de comunicao eficiente, falando a linguagem do trabalhador,
o sindicato acumulava pontos de vantagem em relao aos empresrios, cujos veculos de
comunicao estavam desvinculados do seu pblico alvo, o operrio.
As empresas brasileiras e seus executivos temiam confrontar aqueles que promoviam ideias
contrrias iniciativa privada, pois se sentiam culpadas pela misria que afetava grandes
segmentos da populao e pelo desequilbrio na distribuio da renda nacional.

MAS POR VICEJAR

Ao baterem em retirada na disputa contra os sindicatos, deixavam um vazio de liderana

imediatamente ocupado pelo adversrio, at o momento em que algumas empresas de
destaque resolveram assumir um papel nesse processo, mostrando aos trabalhadores que
o capitalismo era um sistema econmico bem-sucedido, adotado por uma grande parte do
mundo, inclusive pela nao mais rica do planeta.

NA INCOMPETNCIA

Para a divulgao desses conceitos era necessrio um ajuste na comunicao entre gerncias
e trabalhadores, a fim de que pudessem discutir, compreender ideias e expor sentimentos.

DO EMPRESARIADO

Ao perceber a necessidade de uma mudana dos sinais convencionais existentes entre ambos,
Paulo criou novos sistemas de comunicao escrita, gestual e pessoal, visando aprofundar o
relacionamento e produzir um considervel acrscimo do conhecimento de cada uma das
partes envolvidas.

EXTREMAMENTE COMPETENTE,

33

Quando Paulo Rosa comeou seu trabalho em uma importante indstria do ramo de
construo, percebeu que as expectativas sobre seus conhecimentos da mentalidade do
operrio eram muito grandes.
Era natural, pois ele tinha estado do outro lado do front por uma dcada. As perguntas
entravam em detalhes como, por exemplo, um executivo que desejava saber como a
companhia deveria agir caso os trabalhadores ocupassem uma obra durante a greve.
Paulo perguntou-lhe em que tipo de terreno a hipottica obra estaria localizada. Era coberto
de cascalho, cimento ou areia? Diante da reposta de cascalho, disse-lhe que era preciso agir
com cautela ao negociar com os trabalhadores, porque eles podiam simplesmente abaixarse, apanhar as lascas de pedra e atir-las na direo dele.
Enquanto os demais participantes riam da brincadeira, concluiu-se que seria aconselhvel
retirar as pedras soltas de todas as obras. Interrompendo a celeuma que se instalou entre os
presentes, Paulo Rosa assegurou que suas estratgias eram mais gerais e abrangentes e que
essas mincias operacionais poderiam ser discutidas posteriormente.
Como a empresa atuava em vrios lugares do Brasil e no exterior, organizou seminrios
abordando a forma de pensar dos trabalhadores e a melhor maneira de comunicar-se com
eles. A participao dos executivos era intensa, com uma preocupao sincera sobre as causas
e os porqus das atitudes dos trabalhadores.
Por que eles agiam, s vezes, de forma to inesperada? Por que um pacato chefe de famlia
era capaz de jogar um caminho sobre o porto principal da fbrica, estacion-lo e depois
quebrar a chave dentro da ignio? O que estaria pensando o trabalhador quando decidia
danificar uma pea importante do veculo? Imaginava que isso poderia forar um acordo ou
uma negociao com a companhia ou fazia isso por pensar que no recebia um salrio justo?

Voc, na fila de trs, em que est pensando agora?

No seminrio respondeu o executivo.
E voc, na fila do meio?
Estou preocupado com a situao do pas e todos esses desdobramentos na indstria. foi a
resposta do segundo executivo.
E voc, na primeira fila da esquerda?
Estou pensando no meu prprio salrio respondeu o terceiro interrogado.
Aps vrias respostas, Paulo Rosa inverteu o rumo das questes, focando-as no trabalhador:
O que vocs imaginam que o trabalhador est pensando quando quebra a chave dentro da
ignio?
Em seu salrio, Na greve, No pas, Na injustia social foram vrias sugestes.
Para os executivos era muito difcil entender a mente do trabalhador, porque ambos viviam
em mundos diferentes. O grande erro do executivo era pensar que o trabalhador tinha as
mesmas ideias e inquietaes que ele.
A mensagem passada pelos dirigentes da empresa era sempre inspirada na realidade dos
homens que a conduziam e no na dos trabalhadores. Por isso estes no as entendiam. Paulo
Rosa passou dois anos tentando explicar essa diferena entre a realidade de um e a do outro.
Poderia acontecer que, durante a greve, os trabalhadores no estivessem pensando em
alguma coisa especfica o tempo todo. Na verdade, eles no tinham conceitos fechados na
cabea, mas haviam sedimentado a noo, durante todo o tempo de preparao da greve,
que o patro era um adversrio.

Passada a onda de perguntas, Paulo Rosa pedia aos participantes que silenciassem, deixandoos quietos por alguns instantes. S ento, perguntava:

34

35

A concluso era que os trabalhadores estavam abertos a informaes e que aceitavam de

bom-grado novas opinies e que, ento, organizavam seus pensamentos de tal forma que
poderiam ou no participar de uma determinada ao.
No caso da greve, no bastava dizer vamos l e ponto final. Um movimento
grevista leva meses para ser preparado. Apesar disso, as empresas so incapazes
de observar que uma greve est sendo armada e, quase sempre, so pegas de surpresa.
Como que a fbrica parou se eu no estou sabendo nada disso?, pergunta
a si mesmo o responsvel pela empresa. Tudo feito debaixo do nariz do
empregador, mas a sensibilidade dele, to concentrada em outras reas, no lhe
permite perceber o que acontece dentro de sua prpria empresa.
Com a ateno voltada para o aspecto tcnico, para a produo e a para a produtividade,
acostumado com o papel secundrio que historicamente foi delegado ao empregado, deixa
de lado um elemento importantssimo que o das relaes humanas.
O empresrio elege o consumidor, o vendedor, o banqueiro como seus parceiros, esquecido
de que o seu maior e mais forte aliado o trabalhador. Apesar da baixa escolaridade e da
falta de informaes de qualidade, o trabalhador no ingnuo. Sabe quando visto pelo
empresrio como um adversrio ou, em muitos casos, como um predador.

Como que a fbrica parou

se eu no estou sabendo nada disso ?

natural sua recusa a tornar-se aliado de quem o considera um inimigo. Seria longa a tarefa
de mudar essa mentalidade e fazer com que empresrios e trabalhadores passassem a se
olhar como parceiros.
Na construo da ponte que levasse um ao outro, estava focado o trabalho de Paulo Rosa.
A experincia adquirida em suas atividades no sindicato e, posteriormente, nos trs anos que
realizou seminrios com executivos das mais renomadas empresas, serviu como poderoso
elemento que estimulou a aliana entre empregador e empregado.

36

37

AS FERRAMENTAS
Enquanto o sindicato dispunha de importantes formas de comunicao com o operrio, as
indstrias se limitavam a colocar, prximo aos cartes de ponto, uma nota datilografada, em
letras midas, redigida por um advogado.
Os trabalhadores, na maior parte das vezes, com baixo nvel de escolaridade, no conseguiam
assimilar a mensagem. Em cotejamento feito entre o jornal do sindicato e o da empresa, o
primeiro levava, de longe, vantagens enormes na comunicao com o operrio.
Impresso em papel jornal, fcil de dobrar e de colocar no bolso, trazendo matrias com frases
curtas, que incitavam o trabalhador a no se deixar explorar, a ser respeitado e a conquistar
seu verdadeiro lugar dentro do seu local de trabalho, contrapunha-se ao da indstria, feito
com capricho, em papel sofisticado, difcil de ser guardado e levado para casa, com matrias
mais longas, mostrando fotos de personagens que pertenciam ao corpo administrativo,
abordando assuntos distantes do trabalhador e de seu mundo real.
Os gerentes das empresas, encarregados desse trabalho de comunicao, apenas para citar
um exemplo, desconheciam a forma correta de levar aos trabalhadores os planos de longo
prazo da companhia, este sim, assunto de grande interesse, pois todos queriam trabalhar para
uma empresa que tinha planos de sustentar-se e crescer nos vinte anos seguintes. Isso daria
confiana ao trabalhador, fazendo-o sentir-se seguro sobre o prprio futuro.
Hoje os famosos boletins esto se transformando em sucessivos SMSs.

39

A ARTE DE FALAR
A palavra no a essncia da comunicao. Segundo algumas teorias, cinquenta
e cinco por cento da transmisso de uma mensagem esto no olhar, trinta e oito
por cento nos gestos e apenas sete por cento na palavra.
Contudo, essa pequena parcela deve ser utilizada adequadamente em todos os
meios que dela dependam, o que faz do uso da palavra uma espcie de arte.
Entre empregado e empregador existem as diversas formas em que a palavra
assume o posto de protagonista: os quadros de aviso, os jornais, as cartilhas, os
boletins e o SMS.

41

O VARAL DE AVISOS
Sua origem data de 1986, um momento crucial na vida dos inflamados sindicalistas, ansiosos
por levar a mensagem de unio massa trabalhadora. Armava-se o cenrio para a ecloso de
uma grande greve. A empresa havia bloqueado todas as vias de acesso ao seu interior.
Onde colocar as informaes conclamando os trabalhadores?
O chamamento dos operrios se fazia aos brados e aqueles folhetos com letras em negrito
precisavam ser lidos de imediato, pois eram fundamentais para a execuo daquela parte da
estratgia de greve.
Era uma emergncia. De repente, fez-se a luz! Em meio ao alto rumor de vozes, algum gritou.
Naquela parede! Inventividade no faltava queles moos. Paulo Rosa tomou a dianteira.
Precisava de dois pregos, martelo e barbante. Martelou-os na parede, estendeu o fio, amarrou
as pontas. Tinha onde colocar os avisos.
Mas, como fix-los? Ningum sabia, at se lembrarem de um pregador de roupas. Assim,
o tradicional varal de fundo de quintal no foi apenas o instrumento de chamada dos
trabalhadores, mas tambm o precursor da nova forma do quadro de avisos.
Ali, a ordem era parar uma das maiores empresas brasileiras a Brahma. Assim aconteceu.
Aquele modelo constitudo de oito folhas sulfite A-4, alinhadas lado a lado, colocadas em
pontos estratgicos, foi o primeiro instrumento que migrou do sindicato para dentro das
empresas.
Sem grande sofisticao para no perder sua essncia, essas folhas, com mensagens de
texto curto e direto, em linguagem coloquial, conservam a mesma simplicidade da
frmula vencedora do passado, transmitindo as informaes dos empresrios para os
trabalhadores

43

A RADIO PEO
O meio mais rpido e efetivo de comunicao em
qualquer empresa a chamada Rdio Peo.
Trata-se da comunicao interpessoal, boca
a boca, que se verifica constantemente
no interior de uma comunidade bem
entrelaada, como num escritrio ou
numa fbrica.
Atravs dela, todos se informam a respeito dos acontecimentos.
Apesar de seu carter informal, constituise em um dos mais eficientes meios de
comunicao, embora as mensagens possam
sofrer distores ao serem retransmitidas.
Quando uma empresa decide trazer um grupo
de trabalhadores para o escritrio a fim de manter
uma conversa com diretores, gerentes ou mesmo o
presidente, tem-se a certeza de estar utilizando a eficcia
dessa forma de comunicao, pois todo o pessoal estar ligado na
Rdio Peo para saber o que aconteceu no escritrio do patro.
Certa vez, o vice-presidente da General Motors do Brasil manteve uma reunio
desse tipo com os trabalhadores em seu escritrio e, em menos de duas horas,
toda a fbrica sabia detalhes do que fora discutido.

45

O CAFEZINHO
O cafezinho um instrumento de um programa de comunicao que visa desobstruir os
canais entre os trabalhadores e os patres. Ao criar uma linha direta entre essas duas pontas
das relaes trabalhistas, ele contribui de maneira eficaz e decisiva para o rastreamento
das demandas dos trabalhadores, fazendo com que elas emerjam de forma sistemtica
e organizada, capaz de superar os entraves burocrticos da organizao, atingindo
diretamente os dirigentes com poder decisrio.
Dessa forma, ao criar um escoadouro oficial das reivindicaes dos trabalhadores,
elas perdem suas caractersticas antagnicas e passam a fazer parte dos procedimentos
normais da empresa. Trazendo o operrio para o centro do palco, transforma-o em
protagonista e no mais em plateia hostil.
Finalmente, a utilizao do mecanismo de feedback que proporciona ao trabalhador as
informaes necessrias sobre o status das suas solicitaes completa o crculo de insero
do mesmo na estrutura formal da empresa.
Esse processo tem por mrito antecipar-se ecloso de crises, fruto de reclamaes
acumuladas e no atendidas, alm de desmistificar para o trabalhador os recessos da
convivncia entre o capital e o trabalho. Os cafezinhos devem ser feitos com grupo de oito
funcionrios do mesmo nvel hierrquico e das mesmas sees. Isto evita a migrao de
problemas de uma rea para as demais.
Outra premissa no fazer encontros depois de dias de pagamento para no distorcer
resultados. Os executivos, por sua vez, precisam se preparar para ouvir e ensinar, e nada do
que for levantado pode ficar sem resposta.
A eficcia do cafezinho est diretamente ligada ao apoio do executivo mais importante da
companhia que deve estar diretamente envolvido no processo, atuando como uma
espcie de patrocinador do programa. Caso contrrio, haver dificuldades dentro da
empresa para desobstruir os canais. Um exemplo de sucesso aconteceu na Cofap, dirigida
por Abraham Kasinsky, que lia na primeira pessoa as reivindicaes dos trabalhadores.

46

Dessa forma, ele dava a elas um status dentro da empresa que seria inimaginvel dentro de
um fluxo normal de relaes humanas.

completo e ele apertou a mo de todos com o mesmo sorriso com que recebia os mais
ilustres visitantes do mundo dos negcios.

O dia do cafezinho, quando comandado pelo presidente, acabou por transformar-se em

um evento solene. Operrios e funcionrios dos mais diferentes nveis hierrquicos eram
convidados a trazer para a sala da presidncia suas demandas, suas expectativas, tendo como
receptor o prprio presidente da empresa, que lhes dava uma ateno direta.

Quando ele os convidou a sentar e ordenou que lhes servissem o caf, o ambiente era de
puro encantamento entre os operrios. Kasinsky, anotando as solicitaes que lhe eram feitas,
ouviu uma voz que lhe perguntava: Por que o senhor vai fazer uma fbrica em Portugal,
tirando empregos que podiam ser de brasileiros? No era mais fcil ampliar as fbricas daqui?

Quando isso no fosse possvel por tratar-se de assunto fora do seu conhecimento, anotava
criteriosamente, uma a uma todas as observaes. Em caso positivo ou negativo a resposta
sempre chegava aos solicitantes de maneira objetiva e transparente, mesmo que levasse
algum tempo.

O presidente engoliu em seco.

A pergunta mais difcil que lhe foi feita aconteceu em um dia especial.
Todos os seus aniversrios eram comemorados entre familiares, amigos, executivos dos
nveis hierrquicos mais elevados. Naquele ano, decidiu que sua festa seria com operrios
e funcionrios. Diante da impossibilidade de convidar os milhares de colaboradores que
para ele trabalhavam, optou por ter alguns que os representassem escolhendo a frmula do
cafezinho.
Os requintados objetos de prata e de porcelana utilizados na presidncia da empresa,
rodeados das maravilhosas orqudeas que ele colecionava, fizeram parte do servio oferecido
aos operrios naquele dia.
O diretor de Recursos Humanos, temeroso da ostentao que poderia chocar os empregados,
advertiu-o: No acho aconselhvel receb-los assim. Kasinsky lhe deu de ombros: No
assim que vivemos? Pois dessa forma que eles nos vero. No quero nada que demonstre
falsidade ou hipocrisia!. Fez-se daquela ocasio uma celebrao verdadeira.

Aquele era um assunto cujos detalhes no poderia partilhar com todos, mas, naquele
momento, pensou: Tenho que lhes dar uma resposta franca, adequada e convincente.
Ps-se a falar sobre o mercado global e sobre a necessidade da Cofap, que j exportava para
98 pases, de fincar razes em solo europeu para no perder mercados j conquistados e,
deixando de lado a confidencialidade do assunto, informou-lhes: Isto ainda um segredo,
que vou repartir com vocs: o maior financiador do projeto no sou eu ou a Cofap, mas o
governo portugus.
Estimulou o orgulho dos operrios, fez-lhes ver a necessidade daquela operao para enfrentar
os desafios da globalizao, enfatizou a grandeza da Cofap, deixando a todos absolutamente
encantados.
Essa atitude abriu o caminho para perguntas mais simples, porm no menos surpreendentes:
O senhor gosta de fbricas muito limpas, brilhando mesmo, por que ento o banheiro da
fbrica de amortecedores sujo? Desconcertado respondeu: No sei, mas vou verificar.

Os operrios entraram na suntuosa sala do presidente, sentaram-se nas macias poltronas de

couro e aguardaram o chefe supremo. Ele entrou, cada um lhe foi apresentado pelo nome

No dia seguinte foi pessoalmente ver o assunto. Entrou no banheiro e, constrangido, viu com
os prprios olhos a veracidade da informao do operrio. Chamou todos os responsveis: Se
vocs no consertarem esse banheiro, eu mesmo o farei. Nos dias que se seguiram, passava
infalivelmente pelo local para acompanhar o andamento da obra que se iniciou. At a cor dos
azulejos foi escolhida por ele.

48

49

Dessas experincias floresceu a ideia de que todos podiam opinar, expor os problemas e ter
no prprio presidente um interlocutor que no apenas os ouvia, mas que tinha o poder de
resolver as questes.
H muitas histrias acontecidas durante as sesses dos cafezinhos. No incio, a inexperincia
gerou algumas situaes cmicas. Eram momentos de tenso que, normalmente, se
transformavam, compondo uma atmosfera de descontrao e informalidade. Os executivos
sentiam-se muito preocupados com relao ao que dizer, temendo que uma palavra errada
pudesse levar os trabalhadores a coloc-los contra a parede no caso de uma questo
especfica.
Os trabalhadores, por sua vez, eram mais tmidos e hesitantes, sentindo que sua forma de
expresso poderia causar alguma estranheza, ou mesmo correr o risco de dizer uma tolice.
No primeiro cafezinho na General Motors, feito pelo vice-presidente executivo, o ambiente
era de alta tenso. O desnvel hierrquico entre o representante da empresa e dos operrios
provocava temor em ambas as partes.

TER

NO

PRPRIO
Mas como ?
perguntei.

PRESIDENTE

Preciso atender o
governador.

UM INTERLOCUTOR

Contudo, no decorrer das questes, todos se descontraram e a reunio se revelou mais

produtiva do que se esperava. O vice-presidente seguiu todos os passos sugeridos pelo
consultor, menos um: esqueceu de servir o cafezinho.

QUE NO APENAS OS OUVIA,

Em uma das grandes montadoras do ABC reuniu-se o grupo de oito trabalhadores para o
cafezinho. Eram pessoas do mesmo nvel, de modo a criar um ambiente cordial propcio
ao desenvolvimento de uma conversao coerente. Pertenciam tambm mesma escala
hierrquica e salarial.

Faa-o na O
frente
MAS QUE TINHA
PODER

Esse era o formato do cafezinho naquele dia. Um dos diretores da empresa fez uma breve
apresentao aos trabalhadores sobre o programa de qualidade total, no qual se havia feito
pesados investimentos. Naquele momento, esse processo era o ponto alto de tudo que se
exibia a clientes e fornecedores importantes. Por esta razo, foi escolhido para ser debatido
com os trabalhadores.

50

Sim, foi sua

tranquila resposta.

dos operrios.

DE RESOLVER AS QUESTES
Abraham Kasinsky
Presidente Cofap

Ao terminar sua explanao, o diretor ouviu uma voz que assegurava: Tudo o que o senhor
est dizendo no verdade! O sorriso estampado no rosto do executivo desde o incio da
reunio apagou-se imediatamente.
Como uma pessoa poderia deixar de acreditar naquilo que ele afirmava e que era um
procedimento em curso dentro da companhia? Dedicava cem por cento de seu tempo para
garantir que o programa funcionasse perfeio e, agora, um homem da fbrica declarava
com firmeza que tudo no passava de um logro?
O senhor est errado, insistiu o trabalhador.
Da forma que o senhor explicou, todas as partes do processo produtivo so rigorosamente
inspecionadas, a fim de que no haja erros ou defeitos, mas no isso que se passa na linha de
produo. No meu setor, eu montei umas peas que tinham um problema. Avisei o meu supervisor.
Ele me mandou deixar como estava, pois dariam um jeito na assistncia tcnica.
Tentando manter a calma, o executivo de uma das maiores empresas instaladas no
Brasil, perguntou: Quem esse......?
Parou no meio da sentena e recomeou: Quem o seu supervisor?.
Esse episdio colocava mostra uma deficincia na divulgao do programa entre aqueles
que deveriam encarregar-se de coloc-lo em prtica dentro da fbrica. Em alguns pontos
permanecia a velha poltica de negligncia e acomodao. Empurrava-se para adiante falhas
que demandavam tempo e dedicao para serem consertadas.
O executivo percebeu que no se tratava de buscar culpados. Precisava estabelecer uma
estratgia de engajamento de todas as reas envolvidas e isso s aconteceria no momento
em que todos percebessem a importncia e amplitude de todo o processo.
Cabia a ele encontrar a forma de abrir as mentes, conscientiz-las sobre as transformaes
pelas quais passava a indstria e sobre o valor dos esforos conjuntos para se manter vivo no
competitivo mundo automobilstico.

53

Por intermdio de um operrio, em um cafezinho, ele via escancarada uma verdade que lhe
passara despercebida.

Foram criados doze grupos de anlise de valor. Sem nenhum investimento, um deles
trouxe um ganho de produtividade de 2.6 milhes de dlares.

O cafezinho foi adotado em empresas de grande, mdio e pequeno porte sempre com
resultados eficientes. Um exemplo de sucesso aconteceu em uma empresa com 1.200
empregados.

Cursos de Matemtica e Portugus foram oferecidos aos empregados interessados.

Depois de uma sucesso de seis greves em um nico ano, o presidente comeou a verificar
os pontos de conflito. Como eram comuns as queixas contra a comida pronta, trazida de
fora, dispensou o fornecedor, construiu uma cozinha e um refeitrio. Acabou tambm com a
proibio do fumo e espalhou 25 cabines para fumantes pela fbrica.
Mas ainda era pouco. Optou pela contratao de uma consultoria.
Trabalhando a quatro mos, o presidente e o consultor adotaram uma srie de inovaes,
estabelecendo um roteiro de mudanas com a finalidade de melhorar o relacionamento com
os funcionrios.

Puxou-se o fio da meada atravs do programa a hora do cafezinho. Grupos de at

oito funcionrios se reuniam com os diretores e seus chefes imediatos, a fim de discutir
problemas ligados fbrica, abrangendo tambm assuntos de ordem pessoal.

Foram espalhados quarenta quadros com informaes (Varais) sobre os mais

importantes acontecimentos internos, assim como notcias de interesse geral.

Os quadros de chefia foram reduzidos pela metade, mantendo apenas quatro nveis
entre o presidente e os operrios. Esse procedimento visava evitar que as ordens se
perdessem na cadeia de comando.

Jalecos e jaquetas, que diferenciavam os chefes de seus subordinados, foram

substitudos por um nico uniforme escolhido aps votao de todos os funcionrios.

54

A hora do cafezinho, criada para dar prosseguimento ao processo de aproximao com os

trabalhadores, gerou uma espcie de cumplicidade entre chefes e subordinados, levando o
vice-presidente do sindicato a acusar a empresa de estar fazendo todo o possvel para colocar
os operrios contra sua prpria entidade de classe.
Na Santista Txtil, o que parecia tempestade revelou-se simples garoazinha. Castigada
incessantemente pelas greves em sua fbrica de So Bernardo do Campo, a empresa percebeu
que as coisas no iam muito bem no ambiente de trabalho.
Com um quadro de 14.000 funcionrios, espalhados em nove fbricas, a companhia decidiu
no incio de 1990 aperfeioar as relaes entre a cpula e os trabalhadores da linha de
produo, concluindo que a comunicao, passando pelos diversos nveis hierrquicos, no
era eficiente, pois as informaes no chegavam ao cho de fbrica.
Na unidade da cidade de Americana, os cafezinhos mostraram que a existncia de restaurante
exclusivo para chefes incomodava 2.500 trabalhadores, que se sentiam discriminados. O
gerente geral estava em uma situao difcil. No podia fechar o restaurante da chefia e, por
outro lado, no queria permanecer indiferente aos sentimentos de seus funcionrios.
Tomou uma atitude drstica. Passou a almoar no refeitrio dos operrios.
Dentro de pouco tempo, os chefes seguiram seu exemplo. Foi muito fcil solucionar um
problema detectado por um gerente, que dedicou uma hora por semana para ouvir sua
equipe de trabalho.
Na Fiat, quando se iniciou o programa, o presidente era uma entusiasta desse mtodo
aplicando-o rotineiramente na companhia, durante sua gesto.

55

Executivos sentavam-se, tomavam um cafezinho com seus subordinados, fazendo daquela

reunio um momento de abertura total, durante o qual os trabalhadores podiam perguntar
qualquer coisa a respeito de todos os problemas ou planos da empresa, desde polticas de
remunerao at estratgia de marketing.

sem sofrer interrupes, mantendo sempre sua atualidade, apesar das grandes transformaes
pelas quais passaram o mundo empresarial no final do sculo XX e incio do XXI.

Tanto a gerncia como os empregados eram unnimes em afirmar que o cafezinho fomentava
a comunicao e gerava uma maior afinidade entre os empregados e a empresa.

Em uma de suas edies de 1998, a Revista Exame publicou uma matria sobre os cafs da
manh com os presidentes das companhias, dando justa paternidade do programa ao seu
criador: Agora voc vai conhecer o pai dessa prtica de comunicao interna nas empresas
brasileiras. Com vocs, o senhor cafezinho, o consultor paulista, Paulo Srgio Rosa.

Isto aconteceu na dcada de 1980, prolongando-se por vrios anos. O sucesso alcanado
foi to grande que, em 2007, quase trs dcadas depois, o programa foi relanado com uma
nova roupagem, incluindo recursos eletrnicos, porm mantendo o mesmo contedo.

poca, o programa j tinha 14 anos e havia sido implantado em mais de 120 empresas
brasileiras. Volkswagen, General Motors, Plascar, Cofap, Unibanco, Brahma, Coca-Cola, Pirelli
estavam entre os mais importantes clientes do portflio de Paulo Rosa.

Com o nome de Papo Livre, sua apresentao trs nas capas dos prospectos, e de todo
material grfico, uma bela xcara de caf.

Alm de fornecer um termmetro do clima organizacional, as atividades junto aos presidentes

das companhias, com acesso a todos os nveis hierrquicos, atingindo todos os setores das
fbricas deram ao autor do cafezinho uma viso ampliada do mundo empresarial, permitindolhe delinear um conjunto de traos, qualidades e problemas inerentes a empresas dentro dos
mais diversos setores de empreendimento.

Como programa de comunicao de uma das maiores montadoras do mundo, lder no

mercado brasileiro, o cafezinho comprova a eficcia de um mtodo que atravessou o tempo,

56

57

A experincia adquirida levou-o a alargar sua rede de atividades de consultoria. A partir de

1995, comeou a atuar nas reas de marketing estratgico, comunicao, programas de
produtividade e desenvolvimento profissional de executivos, alm de estabelecer estratgias
para recuperao de empresas.
Paulo Rosa percebeu que a abrangncia de seu trabalho demandava um aprofundamento
de seus conhecimentos. Sua mente inquieta o impulsionava a alar novos voos.
Mudou-se para os Estados Unidos, onde implantou a nova sede de sua empresa Thinking
Together Method, Corp. Fazendo de Miami-So Paulo uma ponte area, continuou prestando
assistncia aos clientes brasileiros.
Voltou aos bancos escolares, matriculando-se numa Universidade, na Flrida at conseguir
sua ps-graduao em Psicologia. Alguns meses aps, assinou seu primeiro grande contrato
internacional com a General Motors americana.
Em uma fbrica de estampados com 8000 operrios nas proximidades de Detroit, onde est
instalado o Q.G. da GM, iniciou o programa de cafezinhos, ento batizado de face-to-face.
Nesse negcio contou com dois trunfos: o primeiro, o trabalho na subsidiria brasileira, o
segundo, o fato de ter entre seus interlocutores Mark Hogan, ex-presidente da GM no Brasil,
que j conhecia a histria e o sucesso dos cafezinhos.

Os cafezinhos foram
uma parte muito importante
da estratgia de comunicao
na General Motors do Brasil.
Mark Hogan
Ex-Presidente GM Brasil

58

EMPRESAS SO TODAS IGUAIS

Paulo Srgio Rosa estava diante do presidente da Renault no Brasil. Era sua primeira entrevista
antes de sua proposta ser analisada. O presidente da multinacional francesa fixou os olhos
nos de Paulo e disparou:
O senhor quer trabalhar para a minha empresa?
Sim respondeu Paulo.
Sei que o senhor conhece muitos fabricantes de veculos - continuou o presidente - como
a Fiat, a GM, a Ford, mas a Renault completamente diferente das demais montadoras. Ela
tem caractersticas especiais que fazem dela uma companhia nica. Meu negcio no igual
aos outros.
porque
ele acha que
a dele diferente e
tem suas particularidades.

O que o senhor entende de uma montadora de automveis francesa?

Presidente, eu no entendo nada, eu s entendo um pouco de gente. E gente igual em
qualquer parte do mundo. Eu no entendo de lapidao de diamantes e trabalhei para a
Odebrecht, em Angola. Eu no entendo de pintura de carro ou de manufatura de veculos e
trabalho para montadoras. Eu entendo um pouco de comportamento humano.
No meu trabalho pelo mundo, com clientes em 17 pases, apenas confirmei minha teoria
de que gente igual gente em Angola, no Chile, no Equador, na Venezuela, na ndia, na
Tailndia, no Egito, na frica do Sul, na Frana, na Sua, nos Estados Unidos. No importa,
presidente, onde quer que o senhor v, em que lngua se expresse, o ser humano igual em
todos os lugares e quer a mesma coisa.
As necessidades, os sonhos, os desejos e os anseios humanos so, em essncia, os mesmos
em qualquer lugar do planeta. Todas as pessoas querem se sentir importantes, teis, respeitadas
e participantes de uma forma ou de outra. isso que as empresas precisam entender.

Acontece que toda organizao constituda de gente. E gente igual em todo o lugar,
independente de ser mais ou menos inteligente, mais rica
ou mais pobre. As carncias so as mesmas, a necessidade de se
sentir importante a mesma, tanto de um executivo quanto de um operrio.
tudo igual. s isso.
De um hospital a uma fbrica de carros, a diferena est no tratamento das pessoas. No
apenas a forma de tratar o empregado, como o cliente, como o fornecedor e todos que
fazem parte dessa cadeia de relacionamentos.

As observaes iniciais do presidente apenas colocavam em evidncia uma das ideias de

Paulo Rosa sobre companhias. Qualquer empresrio odeia ouvir que as empresas so iguais,

E, como gente igual, na verdade, o segredo est em desenvolver mecanismos para encontrar
a frmula exata de como tratar pessoas. H quem j nasa com esse dom, outros precisam
desenvolv-lo.

60

61

ESTRATGIA DOS ALIADOS

Da juno das ferramentas de comunicao que se revelaram muito eficazes, nasceu um
programa objetivo e sistemtico, batizado de Estratgia dos Aliados.
A meta envolver os funcionrios com os objetivos dos negcios da empresa. E, mais
importante, reforar a caixa de sugestes de aumento de produtividade que brotam
normalmente em ambientes de trabalho saudveis. Enfim, transformar os empregados, como
sugere o ttulo do programa, em aliados da companhia.
O programa dividido em quatro etapas.
1. Na primeira, estabelece-se a abertura de um canal de comunicao direto com os
trabalhadores envolvidos com a produo, criando a base para os demais mdulos do
programa.
2. Na segunda, a da produtividade, adota-se o mtodo de anlise de valor.
3. Nos dois mdulos seguintes, os funcionrios colhem os resultados de seu envolvimento.
A empresa desenvolve planos de educao para os trabalhadores.
4. Na ltima e mais avanada etapa, a da parceria, os resultados obtidos com os ganhos de
produtividade so repartidos com os trabalhadores.
Trata-se da melhor forma de mostrar que o envolvimento srio e resulta em benefcios para
ambas as partes. O programa pode ser resumido da seguinte forma:
Comunicao:
a empresa estabelece canais de comunicao com os funcionrios de acordo com a sua
realidade. A linguagem deve ser simples e direta. Os meios utilizados boletins, quadros
de aviso, encontro com diretores, mensagens eletrnicas devem ser atraentes de modo a
despertar o interesse dos empregados.

63

Produtividade:

Seu presidente afirmava:

atravs da metodologia Anlise de Valor, os trabalhadores formam equipes para estudar

a possibilidade de modificar produtos e processos com o objetivo de reduzir custos, sem
comprometer a qualidade. Da surgem sugestes que podem gerar economia de alguns
milhes de dlares.

Num primeiro momento, os executivos ouviam as queixas e buscavam solues para resolvlas. Com o tempo tornamo-nos mais ambiciosos. Os gerentes passaram a transmitir conceitos de
economia de mercado, com explicaes sobre lucro, concorrncia, qualidade e livre iniciativa.

Educao:
a empresa monta uma escola para seus funcionrios, escolhendo os professores entre tcnicos
e executivos. Devem constar do currculo aulas de Portugus, Matemtica e conceitos sobre
Economia de Mercado. Terminada esta etapa, iniciam-se os Cursos Profissionalizantes.
Parceria:
parte dos resultados obtidos com ganhos de produtividade distribuda entre funcionrios,
que devem ter um programa de ao com metas e resultados a serem atingidos.
preciso enfatizar que a participao dos lucros pleiteada pelos sindicatos e a participao
dos resultados dentro do programa Estratgia dos Aliados so coisas diversas. Os ganhos
de produtividade esto ligados vontade de crescer dos trabalhadores, levando-os ao
autodesenvolvimento.

Quero criar em cada funcionrio a mentalidade de empresrio, dando-lhe condies para que
se desenvolva. Com esse objetivo, abrimos possibilidades para que os trabalhadores interessados
voltem a sentar-se nos bancos de uma escola criada pela prpria empresa.
Dentro da Confab, no caminho para a implantao da Estratgia dos Aliados, ao desenvolver
o conceito de produtividade, a empresa colecionou 24 projetos de reduo de custos. Desse
total, 16 foram aprovados, gerando uma economia de 50 mil dlares.
Segundo seu presidente, Roberto Vidigal, a importncia podia parecer pequena para um
grupo que faturava poca 450 milhes de dlares, mas a somatria desses valores ao longo
do tempo seguramente era significativa.
Por meio de uma simples histria, apresentada em audiovisual, com o despretensioso ttulo
Pipocas da Sorte, Paulo Rosa atraa a ateno dos operrios para o que se poderia chamar
de um empreendimento. A histria do pipoqueiro usada ainda hoje por importantes
Executivos nos processos de formao de seu time de trabalho.

Entre os depoimentos de empresrios brasileiros que adotaram este programa, destaca-se

a opinio de Roberto Caiuby Vidigal, presidente da Confab, grupo industrial que atua em
diversas reas, incluindo a produo de mquinas e equipamentos.
Publicada na Revista Exame, em maio de 1990, traz informaes que interessam a todos os
empresrios. No perodo de um ano, 4.000 dos 9.000 trabalhadores da empresa j haviam
se reunido com os gerentes gerais das cinco fbricas com plantas em So Paulo e no Rio de
Janeiro.

64

65

Conta a trajetria de um operrio que resolve tornar-se empresrio e passa a vender pipocas.
Logo, outro carrinho encosta-se no mesmo local. a concorrncia, vencida com preos mais
baixos e qualidade superior.
Como o negcio vai bem, o empresrio novato decide comprar outros carrinhos e, para isso,
precisa contratar gente. Qual o perfil adequado? Quanto pagar para esses trabalhadores?
Como trein-los?
Ao dar essas respostas, os operrios passam a entender um pouco da complexidade de uma
organizao e a importncia de tomar decises corretas.
O entusiasmo demonstrado pelos operrios levou a empresa a acelerar a implantao da
Estratgia dos Aliados.
Outra empresa, o Cotonifcio So Bernardo, produtor de fios txteis de algodo, ao adotar o
processo de anlise de valor, formou grupos dos quais vieram projetos que geraram economia
anual superior a 400 mil dlares.
Entre outros, estava o caso das espulas, tubos de metal em torno dos quais o fio enrolado,
que se desgastavam e eram inutilizadas. Passaram a ser lixadas e envernizadas, adquirindo
uma vida til de cinco anos.
Para se chegar a resultados como esses, os funcionrios tm que se sentir como parceiros.

ESSA TAREFA DO LDER

O BSICO
Alguns fatores servem como guia na busca do sucesso nas relaes entre empresrios
e trabalhadores. A competio rpida e feroz colocou os lderes diante de desafios
inimaginveis num passado recente. Apenas companhias conhecidas pela velocidade de
ao, produtividade, flexibilidade e capacidade de estmulo aos seus colaboradores, alinhamse entre as que esto no topo do mundo globalizado.

Ambiente de Trabalho

Cabe aos dirigentes das empresas a difcil tarefa de fazer seus empregados entenderem que a
responsvel pela folha de pagamento no fim do ms a empresa, e que para isso ela precisa
estar permanentemente trabalhando pela prpria sobrevivncia.

A meta comum deve ser a rentabilidade da companhia. Utilizar as diferenas entre sindicato/
empresa como uma fora, permitindo que os dois diferentes pontos de vista sejam promotores
de sinergia.

Para escrever a sua histria de sucesso, a empresa e seus colaboradores precisam de integridade
e habilidade para alavancar as suas foras, promovendo a inovao e o trabalho em time,
concentrando esforos na manuteno da parceria com os empregados, no aperfeioamento
do relacionamento com os fornecedores e clientes, com a comunidade e com cada grupo de
trabalho dentro da organizao.

Ao com responsabilidade

Na lista de recomendaes para se promover o trabalho em time, estimulado pelo dilogo,

cultivo do relacionamento e da parceria, esto quesitos considerados imprescindveis:

Deve ser planejado visando a aproximao (no apenas em tempos de crise), promovendo o
dilogo de duas mos e encorajando a participao de todos.
Objetivos mtuos

Se houver espao para discordncia, o relacionamento dever ter fora para resistir ao conflito.
Separar a tomada de decises operacionais dos processos de acordos coletivos.
Respeito mtuo e confiana
No jogar, demonstrar lealdade e respeitar diferenas.
Compromisso
Ao de estmulo de longo prazo cultivar o relacionamento para que ele no perea. Prestar
ateno aos sinais e no fugir do dilogo. Lderes devem trabalhar para resolver problemas,
no deixando colinas transformarem-se em montanhas. Evitar ultimatos, ter procedimentos
combinados para tomada de decises e gerenciamento de conflitos, comunicando a todos
os envolvidos dentro da organizao.
Ambiente cooperativo
Conhecer suficientemente bem a cada um dos participantes para poder chamar a ateno
por comportamentos inadequados. Partilhar as informaes e manter as portas abertas.

69

Pode parecer difcil, mas no impossvel de ser conseguido quando todos os envolvidos
reconhecerem os interesses de cada um. No trabalho conjunto para atingir metas comuns
est o sucesso de todos.
Relaes interpessoais podem levar ao sucesso ou ao fracasso.
Sem autoestima elevada no se pode estar no time dos vencedores. Juntamente com os
elementos bsicos do sucesso, as pessoas devem manter uma atitude vitoriosa, quer estejam
solicitando ou oferecendo servio.
Esse comportamento funciona como uma pista de mo dupla: pela maneira como se
trata os outros e pelo modo como se tratado. A grande conquista nessa rea est no
desenvolvimento do talento e capacidade para responder de acordo com a situao.
Descarte a arrogncia e tente entender todas as nuances do termo maleabilidade ou, como
se diz popularmente, jogo de cintura.
No existem truques de magia para impulsion-lo na estrada do sucesso. Nada de frmulas
cabalsticas fceis de aplicar ou sociedades secretas que se possa consultar para pedir ajuda.
s trabalho duro e incessante.

5. Atitude do empregado.
Quando uma pessoa sai para trabalhar, sobretudo o operrio, ela coloca o corao no que vai
fazer, na sua ocupao, na sua possibilidade de ganhar o salrio do fim do ms. Acontece que,
normalmente, as empresas se comunicam mal com os empregados e no os transformam
em parceiros.
Sem saber o que est acontecendo, o empregado no consegue comportar-se como dono,
mas em seu ntimo, isso que ele gostaria de ser. Ao empregador cabe a tarefa de criar
condies para que ele consiga integrar-se e agir como se fosse dele o setor onde trabalha,
envolvendo tambm a prpria empresa.
Ambas as partes tero vantagens, pois quando o empregado se comporta como dono, ele
zela pelo que considera seu, toma mais cuidado, economiza material e energia, trata bem as
pessoas e os clientes, porque sente que aquele negcio dele e, ento, quer que tudo v da
melhor maneira possvel.
Contudo, se ele percebe que a direo da empresa no est preocupada com tudo isso, sua
motivao e seu interesse caem por terra. De quem a falha? Do empregador.
O corao tem que ser do tamanho do caixa.

Cinco elementos bsicos so essenciais na caminhada para o xito:

Quando se trata de negcios assim que tem de ser. Quando o corao fala mais alto, o
resultado sempre um desastre.

1. Determinao saiba o que quer e seja persistente;

Na realidade, no mercado moderno, o corao no pode ser maior do que o caixa.

2. Trabalho duro faa o que for preciso sempre que for necessrio;

Empresas com o corao maior do que suas mquinas registradoras esto fadadas ao
insucesso. O equilbrio entre o corao e o caixa tem que ser a verdade, e a se volta novamente
para a comunicao.

3. Faro para oportunidades toda ateno pouca;

4. Habilidade para comunicar-se e saber vender sua ideia de longo prazo.

70

71

Quando surge um concorrente que est vendendo o produto mais barato, qual a primeira
coisa a ser feita?
Contar para os trabalhadores:
Olha pessoal, tem um concorrente vendendo o produto mais barato do que o nosso. Se no
fizermos alguma coisa, vamos perder o mercado. A persistir este estado de coisas, poderemos ter
que fechar a empresa. Esta uma batalha que temos de enfrentar juntos.

DEVE-SE ABRIR O JOGO

preciso falar claramente sobre o problema, porque ele no vai afetar apenas o empresrio,
mas, tambm, o trabalhador. Portanto, a responsabilidade de ambos.

SEMPRE.

Deve-se abrir o jogo sempre.

Falta dinheiro, ento diga: No tenho dinheiro. E explique o porqu. Isto os empresrios no
entendem, ou no querem fazer. Deixam para envolver os trabalhadores quando a situao
j no tem mais controle.
Produtividade e qualidade.
Existe um pequeno grupo de empresrios brasileiros que esto convencidos de que palavras
como produtividade e qualidade rimam com gente e no com mquinas.
Prova disso a assertiva do fundador da Cofap, Abraham Kasinsky: Eu fiz a Cofap com gente!.
Porm, a maioria dos empregadores ainda no percebeu isso. No Brasil, os gerentes e chefes
falam e controlam. Em pases como o Japo, eles ouvem e ensinam.
Por isso, aqui h tantos conflitos.

72

FALTA DINHEIRO,
ENTO DIGA :
NO TENHO DINHEIRO.
E EXPLIQUE O PORQU

ISSO PRECISA SER DITO

O empresrio brasileiro tem vergonha de ser capitalista e tem vergonha de ser empresrio
tambm!
Esta uma realidade. O empresrio no gosta, tem medo e at vergonha de dizer que
capitalista.
Este um equvoco brutal.
Os trabalhadores gostam de ter um patro bem-sucedido, quanto mais rico melhor. Ningum
quer ter um patro pobre, miservel, que ande num carro caindo aos pedaos. Quem gosta
de misria intelectual de ONG intil, que no deu certo na vida! Felizmente, a maioria dos
intelectuais no faz parte desse grupo.
Avise o soldado que voc est em guerra!
Por incrvel que parea aos executivos, a vitria da empresa depende do soldado. E o soldado
o trabalhador. Quando o lder se esquece disso, ele entra na guerra sozinho e em segredo.
No avisa o soldado sobre o incio do combate.

Por que uma empresa d certo e a outra no?

porque o general outro. As pessoas reproduzem o comportamento do seu general.
Quem faz greve a empresa.
A experincia mostra que a maioria dos movimentos reivindicatrios surge de falhas do empregador.
Existem boas intenes das empresas no relacionamento com seus funcionrios, mas, muitas vezes,
elas no sabem como coloc-las em prtica. O sindicato tem uma espingarda sem munio.
Quem carrega a arma a empresa, quando no cumpre seu papel.
O orgulho de ter muitos empregados.
Muitos empresrios empenham-se em manter intactos os seus quadros de pessoal, cultivando a
ideia de quanto mais gente trabalhando para eles, maior o seu negcio. Esse conceito perdeu o
lugar que lhe cabia no passado, com o avano e as inovaes tecnolgicas e o acirramento da
competio.
A insistncia na manuteno de mo-de-obra mais abundante do que o necessrio tende a tolher
os processos de desenvolvimento e aperfeioamento das empresas.

Diga ao soldado que voc est em guerra!

Se ele no souber disso, continuar a trabalhar como vinha fazendo. S que, em tempos
de guerra, ele tem que fazer mais e melhor, mais rpido, de forma diferente, de modo mais
eficiente, porque o cenrio outro.
Contudo, ningum o avisou. E quando se decide a faz-lo, a informao chega tardiamente.
As empresas so iguais, s que uma vai para frente, e a outra afunda. O fornecedor o mesmo,
o rob o mesmo, a energia eltrica a mesma, o equipamento o mesmo, as pessoas esto
nos mesmos lugares.

74

O melhor aprender a dialogar.

Uma das maiores empresas brasileiras no ramo de comunicao, uma Editora cujas publicaes
foram responsveis pela mudana de comportamento em relao educao e leitura nos lares
brasileiros, enfrentava uma greve.
A Nova Gesto foi contratada para ajudar a solucionar o problema, e seu consultor, analisando
o caso, sugeriu ao presidente da empresa que chamasse um grupo de oito funcionrios at seu
escritrio para um bate-papo amigvel.

75

 Do que voc est falando? Teremos srios problemas se nos aventurarmos a juntar essa turma
diante de ns. foi a resposta do presidente.
Percebia-se que ele queria resolver o assunto sem encar-lo diretamente, olho no olho.
Temendo que esse tipo de encontro pudesse piorar a situao e prolongar a greve, apenas
depois de muitas argumentaes, concordou com a ideia.
O consultor lhe assegurou que os funcionrios apreciariam a oportunidade de se encontrarem
com o presidente e que o resultado dependeria da forma como o dilogo seria conduzido.
Contudo, o presidente no sabia como comear e o consultor aconselhou-o a falar de si
mesmo, de sua vida, de sua origem, de seus estudos, de suas viagens, enfim, daquilo que
pudesse faz-lo sentir-se confortvel. Em seguida, deveria pedir a cada um dos funcionrios
que falassem de si prprios.

O protagonista dessa histria, um jovem de 25 anos, abandonara um curso de Direito em sua

cidade natal, Milo, disposto a resolver a complicada situao financeira da empresa fundada
no Brasil pelo seu bisav, em 1952.
Assumindo o cargo de presidente da empresa da qual era um dos herdeiros, viu-se diante de
obstculos difceis de serem saltados. Comeando pelas greves constantes.
Percebendo que suas propostas ao Sindicato dos Trabalhadores de Fiao e Tecelagem de
So Bernardo do Campo no eram repassadas aos trabalhadores, tomou uma atitude pouco
comum poca.
Dirigiu-se pessoalmente aos seus empregados e inaugurou na empresa uma fase na qual a
poltica era aumentar o dilogo com o pessoal. Dessa mudana no relacionamento com os
seus colaboradores nasceu uma srie de inovaes que mudaram a rotina da empresa.

E assim se fez.
O grande segredo desse tipo de encontro fazer com que as pessoas sintam-se importantes,
de tal maneira que os demais assuntos passem a ser o subproduto da reunio e os resultados
sejam muito satisfatrios.

Avise ao soldado que voc est em guerra!

Uma indstria do setor txtil, no ABC, tinha seu processo produtivo interrompido
constantemente. Penava com greve aps greve. Seu faturamento, que atingira 36 milhes de
dlares, comeava a comprometer se com as contnuas perdas de produo.
Seus diretores pertenciam quele grupo de empresrios mais empedernidos, acostumados
ao dilogo em um s sentido o de cima para baixo.
Estes senhores ficaram estupefatos ao presenciar uma cena que acontecia no ptio da fbrica.
Um de seus pares discutia salrios com os funcionrios e operrios. A perplexidade cresceria
ao constatarem que depois de duas horas de conversa, o executivo conseguiu convencer a
todos e abortou uma greve em gestao.

76

77

VELHOS ERROS
Paulo Rosa apresentou uma proposta de trabalho para uma grande multinacional, dona de
um dos cones no mercado infantil no mundo.
O presidente e os diretores, no Brasil, acharam seus programas ousados demais, e sem a
cerimnia que regem essas reunies de trabalho deixaram clara sua recusa com uma simples
frase:
Paulo, voc muito arrojado para os nossos padres.
Alguns meses depois, a empresa se defrontou com um problema gravssimo, devido
falha de um dos itens que compe o produto. Para espanto de Paulo, assistiu na televiso o
presidente da empresa dando explicaes sobre to delicado assunto.
Ele expunha confusamente a natureza do defeito e as providncias tomadas para reparar
a questo. Ele se enredava, criando uma situao cada vez mais difcil. Por uma questo de
respeito ao presidente, Paulo telefonou para um dos diretores da empresa e, com toda a
franqueza que permitiam os primeiros contatos que haviam tido, foi direto questo:
No deixe o presidente falar na televiso! O assunto no foi satisfatoriamente respondido, ao
contrrio, a confuso criada muito maior.
E quais as sadas que lhe parecem compatveis com a gravidade do problema? perguntou-lhe
o diretor.
Utilizem um discurso infantil, usando personagens que atinjam o pblico alvo e que falem
diretamente ao corao do consumidor.
Que ideia genial! respondeu o diretor Faa um plano de ao com as suas sugestes para
mandarmos para os USA, onde est nossa agncia mundial.
A resposta americana foi negativa. Adotaram outra estratgia e, de novo, foi um desastre.
O produto perdeu a credibilidade e, consequentemente, a extensa faixa de mercado onde
reinava absoluto.

78

O CULPADO SEMPRE O MESMO :

O PRESIDENTE

Erros no topo da empresa.

Anistia para todos os pecados e pecadores do passado.

Diante de uma plateia formada por executivos e pelo dono de uma importante empresa
do sul do Brasil, Paulo Rosa tinha a incumbncia de trazer baila problemas nas reas de
comunicao, relaes no trabalho, prticas de marketing e outros no setor operacional.

O proprietrio de uma empresa, antes de mais nada, deve verificar se h algo errado em suas
prprias atitudes e tomadas de decises, caso sua diretoria venha cometendo equvocos em
sua gesto.

Iniciou pelo ponto nevrlgico da questo.

Se o dono no tiver conscincia disso, no poder comear a solucionar os casos pendentes

que afetam o negcio. Aquele que est no topo deve pensar que a responsabilidade por
tudo o que se passa sua.

Precisava chamar a ateno do principal executivo e colocar sobre suas costas a

responsabilidade pela conduo equivocada da operao. Comeou pelos subalternos,
assegurando que o ponto bsico estava na grande ateno que se dava ao equipamento,
deixando os trabalhadores margem.
Havia mquinas sofisticadas, de primeira linha, mas se esqueciam de um fator fundamental.
Negligenciavam aqueles que as operavam e garantiam a qualidade final do produto. Paulo Rosa
infiltrou-se na estrutura organizacional e, de baixo para cima, foi identificando e classificando
os diferentes elementos que compunham o retrato da empresa e suas debilidades.
Sintetizou em uma frase, que nada tinha de original: a deficincia da companhia estava na
forma como seu principal executivo, ou seja, o presidente e proprietrio, a conduzia. Tratavase de um homem obstinado, resistente e refratrio a ideias que pudessem abalar a firmeza de
suas convices, sobretudo na rea de relaes humanas.
Sua falta de confiana e ateno aos trabalhadores minava-lhes o animo e a dedicao
ao trabalho. Dessa maneira, estava-se dizendo quele homem, diante de todos os seus
executivos, que a primeira providncia a ser tomada para iniciar o processo de cura de sua
companhia era apontar o dedo para si mesmo.

80

Existe um caso clssico de adiamento de tomada de decises, ou da tendncia de pretextar

ignorncia de problemas pelo principal executivo de uma indstria de mdio porte. Alegando
ocupaes inadiveis, ao inteirar-se de problemas, tinha respostas que variavam entre: Depois
eu vejo, ou Cuidarei disso, mas no posso agora, ou ainda Hoje no tenho tempo, analisarei isto
mais tarde.
O acmulo de assuntos que eram trazidos ao seu conhecimento, sem que ele os resolvesse,
comeava a prejudicar o andamento das operaes. Ele, que optara por ignorar as dificuldades,
transferia as culpas para os subordinados, prtica inaceitvel para quem deseja realmente
encontrar solues.
Paulo Rosa comeou sua tarefa, aconselhando-o a admitir a paternidade dos fracassos,
ajudando-o a relacion-los e defini-los com clareza. Aquele foi o primeiro passo para se
delinear um plano de trabalho, corrigir estratgias, estabelecer obrigaes e fixar prazos
rgidos para o cumprimento das metas.
Apenas assim, ele poderia cobrar resultados e entender onde estavam as falhas. Esse exerccio
o levou concluso de que era necessrio repensar toda a operao e comear tudo de
novo.

81

Foi orientado a tomar esse caminho, declarando anistia ampla e geral para todos os pecados
e pecadores.
Era necessrio absolver o passado e esquec-lo, pois ele havia sido construdo junto, por
todos. Advertiu-o tambm que, se ainda duvidasse com relao s falhas, elas, salvo raras
excees, recaem sobre o condutor da empresa.

Mas respondeu o empresrio constrangido no posso demitir esse homem! Eu sempre

passei instrues para que ele agisse dessa forma, quando no conseguisse fechar um bom negcio.
Como posso culp-lo agora?
Ento, o senhor deve demitir-se a si mesmo. respondeu o consultor friamente.

Desvios de comportamento.

Mas como? No posso, eu sou o dono da companhia. Tenho mais de mil funcionrios. Como vou
abandonar o barco agora?

Um cliente chamou Paulo Rosa em um domingo, pedindo que fosse com urgncia sua
casa. Era o presidente da empresa e estava furioso porque havia perdido um negcio
importantssimo.

Minha sugesto que o senhor contrate algum para substitu-lo, tire umas longas frias e deixe
essa pessoa resolver os problemas da empresa. O que o senhor no pode continuar com executivos
aos quais deu ordens distorcidas a respeito de normas e valores de mercado.

Um de seus executivos tentara subornar o diretor de uma multinacional, a fim de que ele
comprasse outros produtos, alm dos que j lhe eram fornecidos. O resultado no poderia
ter sido mais desastroso. O assunto foi passado ao presidente da multinacional por um diretor
honesto.

Como posso deixar minha empresa nas mos de uma pessoa que no seja da minha inteira
confiana? respondeu desesperado.

Depois do relatrio recebido, a ordem foi inquestionvel: Esta empresa est fora da lista de
nossos fornecedores. Acontece que as compras feitas por aquele cliente representavam vinte
e cinco por cento do faturamento. O caso era desesperador e o presidente da empresa
aguardava uma soluo mgica.
Para Paulo Rosa no havia como titubear. Seu conselho foi o mais objetivo possvel:
Entre em contato com o presidente da multinacional, desculpe-se sinceramente, informe
sobre a demisso imediata de seu executivo e pea ao seu cliente para lhe dar uma nova
chance, assegurando que desvios de comportamento desse tipo no fazem parte das
estratgias da empresa e que, portanto, no mais acontecero. Declare solenemente o seu
conhecimento de que o mercado moderno no comporta mais procedimentos desse tipo e
que a qualidade do seu produto o que realmente vale.

82

Eu posso indicar uma pessoa para fazer esse trabalho. disse-lhe Paulo Rosa.
Sem alternativas, o presidente da empresa viajou, contrariado.
Em seu retorno, a empresa j havia sido reestruturada pelo consultor. Foram demitidos todos
os executivos que seguiam orientaes sobre suborno. As investigaes feitas levaram a uma
rede abrangendo cem pessoas, dentre diretores e funcionrios.
Foi necessrio comear do zero, enfrentando dificuldades para formar uma nova equipe
e para erradicar essa conduta irrefletida. O dono da empresa voltou aps trs meses de
ausncia, reassumiu sua funo e fez grandes negcios.
Foi um belo exemplo do valor da tica dentro de uma companhia.

83

Holerite zero.

O dinheiro havia acabado.

Em uma companhia com sede no interior de So Paulo aconteceu um fato curioso dentro das
relaes no trabalho.

No segundo ms, com o agravamento da crise, surgiram os primeiros burburinhos

anunciando greve. Formou-se uma comisso de trabalhadores para debater o assunto com a
administrao. Argumentava-se que algumas famlias j no tinham comida em casa.

A empresa comprara um grande estoque de toalhas a preos muito bons de um fabricante

do sul do Brasil e vendera a mercadoria para seus funcionrios, tambm a preo de barganha.
Esse tipo de iniciativa era prtica comum em algumas empresas, pois se acreditava que esse
procedimento poderia se constituir em ajuda aos trabalhadores. Estes obteriam produtos dos
quais necessitavam a preos abaixo do mercado.
Considerando o grande volume de toalhas, os operrios tiveram permisso para comprar
quanto quisessem e at revender o excedente a terceiros. Com a crena de que poderiam
conseguir bons lucros, diante de oferta to sedutora, muitos adquiriram o equivalente a boa
parte dos salrios dos prximos quatro meses.
Porm, esqueceram-se de que os descontos em folha tambm seriam feitos nos quatro meses
seguintes. A euforia causada pela certeza de terem feito um grande negcio, financiado pela
empresa, teria curta durao.
No final do primeiro ms, alguns trabalhadores, de fato, venderam suas toalhas, auferindo
bons lucros e administrando bem o dinheiro. A maioria, contudo, no se saiu to bem. Os
ganhos com as poucas toalhas vendidas foram consumidos rapidamente.
Daquela aventura, restava um monte de toalhas encalhadas e pouqussimo, ou quase
nenhum, dinheiro recebido em forma de salrio no final do ms. Frustrados e insatisfeitos, os
operrios no aceitavam explicaes sobre a validade da iniciativa e se recusavam a entender
que a causa estava no insucesso das vendas de cada um e na m administrao dos lucros. A
situao era irremedivel.

84

Paulo Rosa foi chamado quando j se estava a um passo de um grande tumulto. Cerca de 300
empregados estavam naquela condio de penria.
O consultor apresentou duas sadas.
Na primeira, a mais drstica, aconselhou a demisso daqueles que deviam grandes quantias
para que pudessem levantar seus fundos de garantia, resolvendo a situao desesperadora
em suas casas. Para os possveis saldos da dvida, a empresa emitiria carns de pagamento
que seriam cobrados dos trabalhadores quando encontrassem um novo emprego.
Antes que ele explicasse a alternativa seguinte, um dos diretores levantou-se para dizer que
jamais esperara ouvir uma orientao to cruel vinda de um consultor.
A segunda possibilidade, muito mais branda para os operrios, consistia em perdoar todas
as dvidas, voltar a pagar os salrios e parar com aquela prtica de vender coisas a preos
reduzidos para os trabalhadores, sem orient-los previamente.
Nenhuma das orientaes foi acatada. Os diretores da empresa optaram por um programa de
emprstimos atravs do qual os trabalhadores receberiam seus salrios mensais, amortizando
suas dvidas em pequenas prestaes.
Como a tomada de medidas se arrastou por dois meses, a insatisfao geral no permitia
que os operrios vissem com bons olhos aquela soluo. No entender deles, tinham sido
enganados com uma proposta de fazer bons negcios e afinal, o lucro tinha sido do patro
que vendera aquela quantidade enorme de toalhas.

85

No tardou para que os conflitos desembocassem em greve. A empresa demitiu os

trabalhadores revoltados e perdoou a dvida dos poucos que aceitaram permanecer em seus
postos de trabalho.
Executivo pela metade.
Observando episdios diversos em indstrias conduzidas pelo prprio dono, atesta-se a
veracidade do provrbio:
O que engorda o gado o olho do dono,
com o acrscimo feito pelos consultores brasileiros:
O que engorda o gado o olho do dono e dos seus executivos.
Contudo, variada e longa a lista de dificuldades de executivos que trabalham para empresas
conduzidas por seus proprietrios que concentram em suas mos todas as decises
importantes, tornando a relao delicada e complexa. Dotado do poder que lhe d o comando,
muitas vezes o dono parece agir por instinto, tomando atitudes que jamais passariam pela
cabea do executivo, cuja tendncia comear a vagar por um mar de racionalizaes.
O profissional passa a limitar a expanso de seus poderes intuitivos, tornando-se
demasiadamente cerebral e tcnico, desconsiderando sua prpria intuio como ferramenta
de trabalho.

continua se sentindo um executivo pela metade, em decorrncia das polticas unilaterais do

proprietrio.
H casos de situaes to srias em que o patro no pode ausentar-se do trabalho, tal a
dependncia de seus executivos. Os profissionais no foram capacitados a substitu-lo ainda
que interinamente.
Acostumados a lidar com meias-pessoas, esses donos de empresas se transformam em
prisioneiros de sua prpria incapacidade de acreditar em outras lideranas que no a sua.
Alm do impacto negativo de tal prtica sobre as operaes da empresa, h o desgaste do
executivo, limitando-lhe o crescimento profissional.
A situao totalmente distinta em empresas profissionalizadas.
Nestas, os executivos tm liberdade de ao, sendo obrigados a tomar suas prprias decises
para gerenciar o negcio e responsabilizar-se pelos resultados. So executivos e no donos;
so presidentes assalariados, que precisam levar o contracheque para casa no fim do ms.
Quando a empresa administrada pelo seu prprio dono, os executivos ficam sujeitos s
emoes e s oscilaes de humor daquele que os comanda.

Por outro lado, deixando de delegar responsabilidades aos colaboradores, o dono os v

como executivos incompletos. Forma-se o retrato do meio executivo, incapaz de um gesto
mais ousado, dependente constante das confirmaes de suas decises pelo patro, cujo
instinto, no momento da consulta, poder indicar uma ao totalmente oposta opinio do
executivo, geralmente formado aps srias e profundas anlises.
Muitas vezes, mesmo depois que lhe transmitida formalmente a autoridade, o subordinado

86

87

A hostilidade no ambiente de trabalho.

Em plena guerra civil em Angola, Paulo Rosa foi contratado pela Odebrecht para assessorar a
empresa na implementao de um programa de informao pblica, cuja meta era conseguir
apoio entre os participantes da comunidade local para o trabalho que estava sendo feito:
estrangeiros extraindo uma das maiores riquezas do pas, durante um perodo crtico.
Deveria trabalhar os coraes e as mentes de uma populao que havia sido doutrinada por
socialistas. Paulo Rosa entrou em uma verdadeira e intensa guerra.
O avio o deixou em Luanda, de onde partiu para uma regio inspita a 900 km da capital
para deparar-se com algo inesperado e de profundo impacto. Embrenhou-se pelo interior
daquele pas. Logo descobriu que ali, naquele fogo cruzado, a vida valia muito pouco, pois
perigos e ameaas existncia vinham no se sabia de onde. Chegou prximo s margens
do rio Tazua, local das instalaes da Odebrecht.
Construa-se uma gigantesca represa hidreltrica e comandava-se a operao de uma mina
de diamantes. Tiros e exploses pipocavam em todos os lados. O rudo parecia vir da dinamite
utilizada na mina. Contudo, muito perto dali travavam-se as batalhas angolanas e o que se
ouvia nada tinha a ver com as obras, mas sim com o disparo das armas.
Naquele ambiente, tinha-se a comprovao de que mesmo em situaes de risco possvel
desenvolver trabalhos altamente produtivos, quando se conta com executivos empenhados
em sua atividade.
O engenheiro que comandava a obra era dono de um pioneirismo e de uma capacidade
de liderana admirveis. Ele ali vivia, longe da famlia e do conforto material ao qual estava
acostumado, enfrentando o desconhecido e encarando desafios de toda natureza.
Apesar da hostilidade do ambiente, ele estava desenvolvendo um trabalho notvel e
assegurava que sua satisfao e realizao eram completas, pois tomava riscos, improvisava,

88

usava a criatividade, buscava alternativas e sadas e assumia a responsabilidade pelas suas

decises.
Suas declaraes chegavam a surpreender: Estou aqui num pas em guerra, exponho minha
vida diariamente, lido com 3.000 trabalhadores que falam 16 dialetos, tenho contato com
estrangeiros de cinco pases e, ainda assim, aqui tenho menos problemas do que tinha em
meu trabalho anterior, numa empresa familiar no Brasil.
A guerrilha emocional que meus colegas e eu enfrentvamos gerava um stress insuportvel,
muito mais devastador do que a certeza da guerrilha real que acontece aqui ao lado.
Aquela empresa era governada mais pelos sentimentos instveis dos participantes da
famlia do que pela razo. Aqui, as emoes so de outra ordem, muito mais gratificantes e
realizadoras, apesar de todo risco envolvido.
Paulo Rosa voltou vrias vezes a Angola para acompanhar e dar sequncia ao programa
implantado, com bastante sucesso, naquele pas.
O trabalho em Angola envolveu mais de 50 igrejas locais, cultos, pastores levados do Brasil,
comunicados adaptados ao dialeto local e fez com que a Odebrecht fosse a ltima empresa a
deixar o pas antes que a guerra chegasse ao canteiro de obra. A empresa faturou pelos menos
alguns meses a mais do que os principais concorrentes os ingleses , afirma Paulo Srgio Rosa.
Empresas familiares e suas conexes perigosas...
prefervel ser acionista rico do que presidente pobre.
Contratado por uma empresa localizada no interior de So Paulo, o consultor Paulo Rosa
estava sentado na sala do presidente, pronto para iniciar a reunio. Algum entrou na sala,
sem pedir licena, e comeou a mexer nas pastas de um arquivo. A conversa foi interrompida
em seguida, e mais outra vez, e ainda outra. Paulo Rosa no se conteve e perguntou:

89

 Quem esse executivo?

No se preocupe, meu diretor comercial respondeu o presidente.
Embora no soubesse quem era aquele homem, Paulo Rosa conhecia bem a histria do
suprimento para uma montadora da qual ele era consultor e sabia que a empresa estava
prestes a perder sua posio de fornecedora.
Ento afirmou ele deve ser o executivo que est atendendo os clientes que esto deixando de
comprar.
Quando o presidente confirmou sua suspeita, continuou seu discurso:
Incrvel pensar em um homem de vendas que no tenha educao, que entre em seu escritrio
sem pedir licena. Se ele age assim com os clientes, muito natural que no gostem dele. Por que o
senhor no o demite e coloca em seu lugar algum que possa entender as necessidades e anseios
dos clientes?
Porque ele meu irmo respondeu o presidente.
Ah, muito bem. Entendo. O senhor no pode demitir seu irmo?
No, no que eu no possa, mas seria muito complicado.
Eu compreendo. Afinal, ele seu irmo para toda a vida, no ?
Certo, ele meu irmo at a morte. declarou o presidente com desalento.
Aquela empresa era ainda administrada pela famlia. O aspecto mais negativo era o descaso
com a necessidade dos executivos dentro do grupo familiar, ou fora dele, de prestarem contas
dos seus atos.
Ou seja, ningum estava preocupado em seguir um plano de metas. Mesmo pessoas que

90

se revelavam incapazes de atingir os objetivos da companhia continuavam exatamente nos

mesmos lugares.
A empresa estava perdendo posio, clientes e rentabilidade.
Mesmo assim, o presidente, esquecido de que quando a roda no gira, troca-se a roda,
continuava a operao com executivos ineficientes que, por serem parentes, no podiam ser
dispensados.
Aps uma srie de experincias com empresas administradas por famlias, Paulo Rosa chegou
concluso de que tais companhias, alm de terem um organograma, possuem tambm
aquilo a que ele escolheu chamar de conexes perigosas.
Este o tipo de estrutura organizacional em que, quando se coloca presso em determinado
indivduo, di no ocupante do escritrio vizinho. Se a presso acontece no terceiro andar,
ouve-se algum gemendo no primeiro.
Isso acontece porque todos fazem parte de uma famlia. Assim, todo o quadro de funcionrios
est conectado. Quando se avizinha o momento da aposentadoria do patriarca, irrompe uma
guerra familiar dentro da empresa.
Estabelece-se o caos porque todos se acreditam capazes de suced-lo. Em seu livro The
Devils Weed, Carlos Castaeda afirma que o homem enfrenta quatro desafios: o medo, o
conhecimento, a velhice e o poder.
Segundo o autor, mesmo com dificuldades, muitos conseguem superar os trs primeiros.
Porm, poucos conseguem lidar com o quarto e muitos morrem por ele.
Dentro do setor empresarial, a maneira mais fcil para obter o poder ou dele beneficiar-se
fazer parte de uma empresa familiar. No importa a posio da pessoa dentro da organizao.
De um jeito ou de outro, ela estar sempre nos primeiros lugares da fila para as principais
funes e para os melhores postos.

91

Existe algo bvio que extraordinrios empreendedores brasileiros parecem no haver

entendido.

a algum em quem no confie, ou pior, a uma pessoa que no tenha o meu sangue. Deve
haver um equilbrio, pois ambas confiana e competncia - so essenciais.

As pessoas nascem com diferentes dons e inclinaes. Irmos podem ser scios apenas
porque nasceram dos mesmos pais, mas no so obrigados a trabalhar juntos, caso no
tenham vocao para a atividade empresarial.

Existem casos surpreendentes em empresas familiares de grande porte que contemplam

os membros da famlia com altos salrios e benefcios, sem que eles contribuam com uma
mnima parcela de trabalho ou conhecimento.

Dificilmente, ambos tero os mesmos interesses ou capacidades complementares. Est nas

mos do patriarca a escolha de seu sucessor, sem deixar que razes do corao prevaleam,
conduzindo o processo de forma racional e abandonando a ideia de que todos os filhos,
independentemente de suas aptides, devem ocupar posies na organizao.

Um dos mais sintomticos o de um filho de scio majoritrio a quem foi dado um lugar no
comit de direo, atribuindo-lhe um ttulo vago: secretrio.

A escolha deve recair sobre aquele cujo mrito, talento e capacidade de gerir o negcio
faam dele um indivduo que se destaque dentre os demais do grupo. Caso nenhum dos
descendentes preencha os requisitos necessrios para dar continuidade ao empreendimento,
o patriarca deve ter sangue frio para comunicar o fato a todos indistintamente e contratar
profissionais no mercado para conduzir a empresa. A famlia pode fazer parte do conselho de
administrao.
Outro erro comum criar cargos paralelos para os descendentes sem funo, acrescentando
posies das quais a empresa no tem necessidade. So prmios de consolao a indivduos
com dons totalmente diversos daqueles que compem o quadro de executivos de uma
empresa.
Outro obstculo para a designao correta de executivos para dirigir a empresa est na
mentalidade do dono que privilegia a confiana, esquecendo-se da competncia.
A primeira precede a segunda de tal maneira que muitos so escolhidos por serem confiveis
mesmo carecendo da qualificao e aptido necessrias para os cargos que iro ocupar.
Afinal, pensa o dono, levei toda uma vida construindo essa empresa e no vou entreg-la

92

Sua funo no passava da convocao de reunies do conselho consultivo e do conselho

de administrao. Este herdeiro tinha secretria, salrio e benefcios equivalentes aos demais
diretores, executivos contratados no mercado, que ocupavam os lugares de topo dentro da
empresa.
Outro caso tpico de excesso de proteo a filhos de donos estava em outra empresa.
Um dos acionistas que ocupara um cargo de proeminncia dentro da organizao, graas
ao seu grande talento, competncia e capacidade de liderana, insistia em dar ao filho uma
posio to nobre quanto a sua.
Preparou-o para a rea tcnica, fazendo-o cursar uma das mais importantes universidades do
pas. Iniciou-o em uma trajetria ascendente, dando lhe primeiro a diviso de planejamento,
depois uma das fbricas, depois novos negcios e assim sucessivamente. Seu desempenho
nunca passou de razovel.
Mais tarde, quando j no havia nenhum posto condizente com a sua formao, o pai estava
diante de um executivo frustrado e infeliz, que muito pouco tinha contribudo para com a
organizao.
Esta a prova cabal de que gnios empresariais no geram necessariamente filhos com o
mesmo talento e mesma capacidade empreendedora. Apesar disso, so ainda muito comuns

93

os casos de patriarcas de forte personalidade, cujos traos dominadores foram os filhos a

viverem de acordo com o seu prprio sonho que o de ver toda a prole trabalhando junto e
tomando conta do imprio que ele construiu para os filhos.
Enquanto ele estiver vivo, apesar das crises e rivalidades decorrentes da competio entre
os filhos que desejam para cada qual, dotado ou no, o cargo maior, ele consegue continuar
dirigindo a companhia.
Contudo, aps sua morte, instala-se o caos.

Planejamento estratgico.
Ainda hoje difcil falar de planejamento estratgico no Brasil.
Muitas empresas vivem de planos improvisados, incapazes de visualizar o futuro e estabelecer
metas de longo prazo. Para muitos executivos, planejamento estratgico para cinco ou dez
anos faz parte do mundo dos sonhos. Entretanto, muitos j ouviram dizer que a Sony elaborou
um plano para os prximos 200 anos!
Estariam os executivos de uma das maiores multinacionais do mundo sonhando?

Enquanto os herdeiros se digladiam, a empresa vai perdendo sua posio e credibilidade.

Divide-se ou vende-se um negcio que, se tivesse sido conduzido atravs de uma sucesso
devidamente planejada, poderia continuar gerando empregos e riquezas.
A frase: Prefiro ser um acionista rico do que um presidente pobre deveria figurar no
manual dos herdeiros com falta de vocao para assumir grandes empreitadas.

A resposta dos que conhecem um pouco a realidade japonesa ser certamente negativa. Hoje,
se espera, no pas, uma vida produtiva de 70 anos. A essa idade, o japons um excelente
conselheiro para seus colaboradores mais jovens. Considerando essa longevidade, natural
que ele planeje uma empresa englobando trs geraes, para si prprio, para o seu filho e
para o seu neto. Trs vezes setenta mais do que duzentos anos.

A sade do caixa.

Portanto, o plano da Sony absolutamente factvel.

Alguns clientes contratam Paulo Rosa para solucionar problemas de desempenho e

produtividade. Quando ele lhes pergunta: Como vai o caixa?, todos se surpreendem querendo
saber qual a relao entre o caixa e os itens para os quais necessitam de um consultor.

Infelizmente, a cultura empresarial brasileira est muito distante desse padro. Poucos pensam
na prxima gerao, cultivando a filosofia: Fao minha parte, consumo minha poro, o futuro
a Deus pertence.

Para a assertiva: Se tiverem verbas suficientes, poderemos elaborar um programa de reciclagem e

aperfeioamento de habilidades que, dentro de dois anos, resolver a questo,
Paulo Rosa geralmente obtm a resposta No h dinheiro para um plano de longo prazo. Ento,
o consultor toca o ponto nevrlgico da questo: Vocs devem trocar as pessoas ineficientes e
contratar um grupo mais produtivo, seno a empresa no ter flego para mais alguns anos.

Sem trabalho duro e ateno permanente

aos pontos vitais da parte financeira
no existe crescimento.

Esse tipo de assessoramento pode parecer cruel, mas trata-se de matemtica pura. Para que
um negcio prospere, ele tem que ser produtivo. Sem trabalho duro e ateno permanente
aos pontos vitais da parte financeira no existe crescimento.

94

95

OLHANDO O L
O fator mais crtico, na maioria
das situaes, a capacidade
de liderana. Os subordinados
precisam ver um lder em seu
superior. Este deve ser o que vai
frente, o que abre a trilha, o que
levanta a cortina para um novo cenrio, o
que encontra novos trabalhos e sistemas, o que descobre ou cria novas oportunidades.

O valor da intuio e o poder da audcia.

Normalmente, companhias familiares entram na categoria de empresas cujos negcios so
fundamentados na intuio de um nico homem.
como se ele fosse incumbido de uma misso, como se tivesse sido moldado para a realizao
e para o sucesso. Um exemplo muito bem acabado dessa teoria encontrava-se em um dos
maiores empresrios brasileiros, o dono da Cofap.

Para o lder no pode existir acomodao e ele deve esquecer frases como: J fiz a minha
parte, ou Superamos os grandes problemas, vamos agora partir para os de mdio porte., pois
sua viso tem que ser muito mais ampla do que a dos demais.

Durante o tempo em que Paulo Rosa prestou consultoria maior indstria de autopeas da
Amrica Latina, assistiu a inmeras cenas em que a tomada de decises do dono e presidente
era baseada em pura intuio. No raro, seu raciocnio sutil e sua perspiccia o levavam em
direo contrria quela de seus executivos.

Uma das funes importantes do consultor identificar lideranas ou realar a figura de lderes
j existentes, fazendo-os raciocinar sobre onde se encontram naquele exato momento, de
onde vm, at onde querem chegar, ajudando-os a alcanar os objetivos da maneira mais
adequada e rpida possvel.

Paulo Rosa assistiu a uma reunio em que executivos da diviso comercial e da rea tcnica
discutiam uma intrincada negociao com a Alemanha. Havia prazos impossveis de cumprir
e risco iminente da perda de um grande negcio. Era visvel a preocupao de todos quando
o presidente, inadvertidamente, entrou no recinto.

Pode parecer simples, mas esse tipo de exerccio no prtica comum, no faz parte da tradio
empresarial brasileira. Todos esto por demais ocupados, fazendo as coisas funcionarem e,
aparentemente, isso j o bastante. Assim, a contribuio do consultor consiste em fazer com
que as coisas comecem a se movimentar em uma nova direo.

sempre mais difcil discutir assuntos complicados na presena do proprietrio da firma,

especialmente se ele tem os olhos de uma guia quando est a ponto de capturar a presa.
Foi assim que Paulo Rosa o viu naquele dia.

A empresa segue os passos do lder.

Quando se fala em concorrncia e competitividade, a empresa precisa envolver seus
colaboradores nessa disputa pela sobrevivncia no mercado.
Esta uma parte complexa do aspecto da liderana. O lder passa para a empresa tudo o que
ele , tudo o que ele faz e tudo o que ele sente, mesmo que no fale nada. Seu comportamento
dita as regras e assim a empresa segue os passos do seu lder.

96

Diante da indeciso de seus executivos, o presidente resolveu inteirar-se do assunto e

perguntar quais eram as alternativas de resposta ao cliente alemo. Ouviu atentamente as
exposies e as justificativas de todos. Em seguida, tomou uma deciso diversa daquela
qual todos os argumentos racionais levavam.
Pediu uma ligao para o diretor de suprimentos da empresa alem e, quando todos
aguardavam um humilde pedido de desculpas e uma solicitao de mudana da atitude de
exigncia do cliente, o empresrio brasileiro cumprimentou seu cliente alemo com extrema

97

simpatia, mencionou a questo e complementou: Voc ter a mercadoria dentro do prazo

estabelecido, sem um dia de atraso.
Mas, como? elevaram-se as vozes de alguns colaboradores, aturdidos com a audcia do
homem que os conduzia. Aquela atitude desafiava qualquer raciocnio lgico. Tratava-se de
uma promessa inexequvel.
Os navios no atravessavam o oceano da noite para o dia, sem contar os trmites porturios.
Ningum ali dispunha de um tapete mgico que carregasse a mercadoria at seu destino em
tempo recorde. Aquilo era uma loucura!
No podemos fazer isso em tempo hbil! advertiu o homem de logstica.
Fretem um avio respondeu o presidente com toda a fora da sua personalidade.
Isto impraticvel, custar uma fortuna, todo o lucro ir pelo ralo. Impossvel calcular assim
de pronto o prejuzo. concordavam os demais executivos.
No importa! afirmou o presidente No vou perder um negcio conseguido a duras
penas, depois de um trabalho insano para entrar no mercado alemo. Este sim seria um
dano incalculvel de consequncias irreversveis. Faam o que eu
estou mandando!
No dia seguinte, a mercadoria foi encaminhada por avio.
A satisfao do cliente foi assegurada. Estava
garantida a posio de fornecedor confivel
dentro de uma das mais importantes montadoras da Alemanha.

98

FAAM O QUE EU ESTOU MANDANDO

PARTICIPAO NOS GANHOS

Tratava-se de um simpsio sobre relaes trabalhistas no Brasil. Cerca de 500 pessoas formavam
a plateia. No palco, ilustres representantes do mundo empresarial, do Poder Judicirio e dos
lderes trabalhistas.
Dentre eles, cada um representando seu setor exporia suas ideias, por meio de acalorados
discursos. Na pauta, a primeira e difcil questo: a participao dos trabalhadores nos lucros
das empresas.
De seu lugar de destaque, levantou-se o juiz, lanando uma espcie de desafio: Os empresrios
j ganharam muito e acumularam muito dinheiro. Agora a hora de compartilhar. Ovacionado
pela audincia, continuou a juiz sua fala em favor da repartio dos lucros entre os grandes
(os empresrios) e os pequenos (os trabalhadores).
Era a vez do lder trabalhista e ele, depois de se colocar a favor, comeou a estabelecer as
regras daquela distribuio. Caberia aos trabalhadores, at porque, em seu entender, eram
eles os geradores dos lucros, a maior fatia do bolo. Novamente os aplausos eclodiram no
salo.
O diretor de uma importante empresa levantou-se para externar sua opinio. Tambm ele via
com bons olhos a questo e se manifestava a favor da distribuio dos lucros.
A esse discurso do representante dos empresrios irromperam-se vivas na plateia. Com a
adeso do lado contrrio, o dos patres, a questo estava praticamente ganha.
Ainda sob o rumor dos aplausos, Paulo Rosa foi chamado a falar.
Comeou perguntando: Quem a favor da participao nos lucros?. Todas as mos se
levantaram. Ele continuou: E quem a favor de dividir tambm os prejuzos, se a companhia os
tiver? Se para dividir os lucros, por que no os prejuzos?.
Um silncio sepulcral tomou conta do recinto.

100

Paulo Rosa quase ouvia as vaias que sua intuio pressentia.

Sabedor de que entre os presentes havia alguns competentes economistas e especialistas
em Recursos Humanos, ele persistiu em seus argumentos, tentando provocar um debate
objetivo, afirmando que numa autntica parceria, tanto os lucros como as perdas deviam ser
compartilhadas.
Virando-se para o juiz, disse-lhe que era fcil falar em distribuio de dinheiro dos outros
quando no se homem de negcios e no se tem ideia do que significa investimento e
risco.
Encarou o lder sindical, afirmando que aqueles que se interessavam em dividir lucros deveriam
estar mais preocupados em aument-los.
Era preciso entender que uma empresa deve funcionar como uma equipe, a fim de ter um
desempenho melhor do que a do concorrente, que permita firmar, consolidar ou manter sua
posio no mercado.
O diretor de empresa j comeava a mudar de atitude pela maneira como balanava a cabea
em sinal de aprovao.
Paulo Rosa concluiu dizendo que havia uma diferena entre uma diviso utilitria de uma
parceria produtiva, entre a cooperao que se observa em um grupo de lees em caa e a
luta de um bando de hienas pelas carcaas.
Tentou introduzir e discutir o conceito de produtividade, mas seu tempo j se esgotava. Dois
dos dirigentes de empresas presentes ao simpsio contrataram seus servios, com a inteno
de discutir no a participao nos lucros, mas os ganhos de produtividade, pois, segundo eles,
o lucro deveria envolver parceiros que tivessem feito investimentos de capital no negcio e
que tivessem enfrentado juntos os riscos decorrentes.

101

Quando se discute esse assunto deve-se levar em conta o tipo de negcio, a disponibilidade
de recursos e a maturidade da empresa. Aps a compreenso desses valores e a anlise
clara do peso de cada um deles, pode-se comear um plano de trabalho, estabelecendo a
seguinte rota:

O executivo responsvel pela operao dever relacionar itens como:

A seleo e definio claras desses elementos fornecem os dados necessrios para a medio
exata da produtividade, permitindo uma comparao entre os resultados finais e os recursos
consumidos.

3. Renda adicional (dinheiro extra no bolso de cada um).

Na fase seguinte do programa est o verdadeiro desafio que consiste na superao dos
resultados esperados, ultrapassando metas estabelecidas.
Em circunstncias normais, quando as metas so alcanadas, toda a equipe, incluindo
trabalhadores, devidamente remunerada e a empresa ter um lucro sobre o trabalho feito.

1. Fatores crticos para acrescentar vinte por cento s metas estabelecidas;

2. Apoio adicional (de que tipo e como ser obtido);

Atingidas as metas, o quadro mostrar resultados extras pelos quais todos trabalharam e aos
quais todos devem ter acesso, incluindo trabalhadores.
A participao nos resultados, alm de servir como estmulo para novas conquistas, desenvolve
no trabalhador o esprito de competio e o entendimento do valor de sua participao no
trabalho conjunto, pois dependem dele, e da equipe, o desenvolvimento e crescimento da
empresa.

Isto o que se entende por atividade empresarial.

Caso isso no ocorra e os objetivos no sejam atingidos, a empresa no ter lucro, podendo
at perder dinheiro. Neste quadro, entre outros caminhos, os acionistas faro suas reunies e
podero exigir providncias para tornar o negcio mais lucrativo. Obviamente, isto passaria
por reduo de custos que poderia significar a demisso de diretores, supervisores e
trabalhadores.

LUCROS NO SE DIVIDEM,
ASSIM COMO RISCOS TAMBM NO.
GANHOS DE PRODUTIVIDADE SIM

Quando as metas so alcanadas, vencida a primeira etapa, deve-se passar para o planejamento
de uma fase seguinte, lanando-se a um novo desafio, atravs do estabelecimento de uma
nova meta de vinte por cento acima daquilo que j foi atingido.
Chegar ou no a essa meta depende da competncia e trabalho adicionais de toda equipe,
alm da incitao ao uso da criatividade e da capacidade de superar obstculos de cada um.
Se isso demanda maior dedicao, tambm acena com a satisfao de ver o lucro aumentado
e consequente crescimento da empresa.

102

103

A participao nos lucros no pode ser uma proposio unilateral vinda de cima para baixo.
O exemplo de uma deciso tomada por um banco j extinto demonstra como uma atitude
de boa vontade mal planejada pode ter o efeito oposto quilo que se espera.
Esta, ento, conceituada instituio tomou a iniciativa de agregar 7% aos salrios de seus
funcionrios, a ttulo de diviso de lucros.
No primeiro ano, foi um sucesso junto aos funcionrios e ao pblico em geral. A notcia virou
manchete nos principais jornais do pas e os representantes do banco transformaram-se em
celebridades instantneas.
Mas, a festa durou pouco.
No segundo ano, ningum mais se lembrava do assunto, nem mesmo os grandes
interessados, os funcionrios. Alguns anos depois, iniciou-se um movimento, atravs do qual
os empregados pleiteavam participao nos lucros do banco.
Convocados os lderes, em reunio com a diretoria da instituio, seus representantes
tentaram demonstrar que o banco havia sido pioneiro no assunto e que j vinha, havia sete
anos, pagando um adicional de sete por cento para todo o quadro de pessoal. Segundo a
diretoria do banco tratava-se de uma das iniciativas mais amplas de distribuio de lucros
empreendida no Brasil.
Como resposta, os responsveis pelo movimento alegaram que muitos deles haviam
comeado a trabalhar trs anos antes e nem sequer tinham notado a diferena em suas
folhas de pagamento. Depois de longas discusses, os lderes decretaram: Esses sete por cento
j esto incorporados em nossos salrios. Isto j est institucionalizado!

lhes parecia um presente pelo qual no tinham tido que lutar. Dinheiro que chega como
doao no transforma trabalhadores em parceiros.
O que parceria, afinal?
a condio pela qual o trabalhador se transforma em colaborador nos esforos da empresa
para gerar renda mais eficientemente, por meio de ganhos de produtividade cada vez
maiores, ganhos esses que sero partilhados.
Existe uma tendncia natural do ser humano de acomodar-se a situaes duradouras a
empresa vai bem, d lucro ou absorve os prejuzos, no dispensa ningum, paga os salrios
em dia, permitindo a todos desfrutarem de uma vida confortvel.
Implicitamente, estabelece-se o compromisso atravs do qual a companhia garante
estabilidade a todos os seus colaboradores. Contudo, essa situao ideal ilusria, pois as
empresas tm que seguir as regras de mercado e se adequarem s mudanas que ocorrem
cada vez mais rapidamente no mundo empresarial.
Diante desse quadro, qual deve ser o papel da empresa?
Educar o trabalhador no sentido de faz-lo tomar conscincia plena de que faz parte do
negcio, tanto em tempos de bonana quanto nos momentos difceis.
Todos devem se sentir partcipes da corrida para manter a empresa no lugar que lhe cabe
dentro do cenrio em que atua e na conquista de novos mercados.

Pode parecer surpreendente, mas esses trabalhadores tinham razo. No haviam participado
da deciso, no tinham ideia de seu papel na gerao desses ganhos extras, portanto aquilo

104

105

A PESSOA MAIS IMPORTANTE DO NEGCIO

Enfeitando a parede da sala do conselho de administrao de uma grande empresa, est um
quadro com moldura de madeira nobre mostrando seu organograma.
No topo, o nome do presidente do conselho que acumula a funo de presidente executivo.
Quem olhar para aqueles desenhos e letras ter a sensao imediata de que ali, no alto, se
encontra a pessoa mais importante da empresa.
Contudo, trata-se de uma interpretao equivocada. No ele, esse senhor que detm tanto
poder, a figura mais importante da organizao.
Ento, quem seria?
O nome dele no consta daquele grfico, mas ele o patro de todos o cliente.
ele quem compra o produto, quem traz o dinheiro, quem faz as exigncias de aperfeioamento
de tecnologia e de servios, enfim, ele a mola propulsora da evoluo da empresa.
Quer isto seja reconhecido formalmente ou no, dele, do cliente, que depende o negcio.

Outro nome fora daquele organograma ocupa, em importncia, o segundo lugar na

companhia o acionista.
Veio dele o investimento para iniciar o projeto e ele quem assume os riscos do negcio.
Alm de prover o capital necessrio para o empreendimento, ele aquele que acredita no
item mais importante de qualquer empresa o produto.

107

CAPITALISTAS, TODOS
Quando as empresas brasileiras tiveram coragem suficiente para comear a expor suas ideias
aos trabalhadores, descobriram que as pessoas que mais temiam como inimigos do sistema
eram, na verdade, mais capitalistas do que os empresrios.

Considerando dias de folga e intervalo para refeies,

perceberam que necessitariam de outro contratado em tempo parcial.

A grande maioria de trabalhadores participantes dos exerccios criados por Paulo Rosa, com o
intuito de mostrar o que era capitalismo, demonstraram com suas respostas que aplicariam os
princpios de livre empresa de maneira ainda mais firme que os seus patres. Com o objetivo
de avaliar a habilidade dos trabalhadores de uma grande empresa, seu vice-presidente
desenvolveu uma atividade envolvente, durante um cafezinho.

Apertaram o oramento, discutiram

leis trabalhistas, afirmando que a
legislao brasileira, muitas vezes,
influenciava
negativamente
trabalhadores e gerentes em
termos de liberdade de ao
empresarial.

Sua ideia consistia em instigar os participantes a raciocinar sobre o significado de gerenciar

um empreendimento comercial.
Props ao grupo de oito empregados que estabelecesse uma fbrica de sorvete no quintal
da casa de um deles. Sugeriu que a primeira coisa a ser feita era um oramento dos custos
da operao.
Estimulados pelo desafio, comearam a relacionar tudo que precisariam, desde o freezer
comercial at os guardanapos e os palitos. Estabeleceram uma produo de 1.000 unidades/
dia, passando a analisar em seguida como a renda contrabalanaria os custos. Um dos homens
interrompeu o debate:

No final, o vice-presidente
concluiu que os trabalhadores
haviam sido muito objetivos
na discusso do planejamento e
das operaes e que a perspectiva
capitalista deles era maior do que a
sua como vice-presidente da empresa.

No penso em deixar meu emprego na companhia, portanto, teremos que contratar um

empregado, certo? Os outros concordaram, comeando ento a discutir como pagariam o
futuro colaborador.
Concluram que no poderia ser mais que um salrio mnimo. A seguir passaram a falar
sobre o horrio de almoo, quando a sorveteria provavelmente atingiria o pico de consumo.
Todos os assuntos relacionados a uma contratao em que eles seriam os patres e o outro o
empregado foram discutidos em detalhes.

108

VENCER NO MUNDO DO CAPITAL E GANHAR MAIS

O SONHO LEGTIMO DE TODOS.

109

RESPONSABILIDADE SOCIAL
Est provado matematicamente que a riqueza, repartida com igualdade, a cada um daria
uma parcela mnima e insuficiente. Supondo essa repartio, o equilbrio em pouco tempo
estaria desfeito, pela diversidade das caractersticas de personalidades e aptides.

Enquanto em alguns pases, como o Japo, a empresa considerada em termos comparveis

famlia, base material e emocional de um cidado, no Brasil, o trabalhador tem uma viso
distorcida da empresa.

Supondo-a possvel e durvel, tendo cada um somente com o que viver, o resultado
seria o aniquilamento de todos os grandes trabalhos que concorrem para o progresso da
humanidade, pois a riqueza um dos motores que impele o homem s grandes descobertas
e aos empreendimentos teis.

Embora a convivncia entre patro e trabalhador tenha evoludo de forma notvel e as

relaes entre ambos venham amadurecendo sensivelmente, ainda se assiste ao cultivo da
imagem do monstro sempre disposto a causar dano ao trabalhador.

Nestes ltimos, na maioria dos casos, a fortuna convertida em salrios aplicada para o bem
geral. Concentrada em poucas mos ela pode e deve funcionar como fonte de gua viva que
espalha fecundidade e bem-estar ao seu derredor.

Foram necessrios longos anos para que os sindicatos acordassem para o fato de que estavam
desperdiando energias preciosas para o desenvolvimento econmico do pas.

Em seu trabalho de consultoria, Paulo Rosa conheceu um empresrio famoso, citado

frequentemente na imprensa que, garante: Minha fortuna pessoal vale muitas vezes mais do
que a minha empresa. Ela apenas meu passatempo.
Ele dono de uma das companhias mais destacadas do setor em que atua, com escritrios
no exterior e uma linha de produtos vitais para muitos de seus clientes, mas nada disso faz
com que o empresrio considere sua empresa importante para si prprio, para sua famlia e
para os seus colaboradores, pois repete sempre sua frase, destacando o valor de sua fortuna
em detrimento da importncia do empreendimento.
Esta falta de apreo por um bem produtivo revela uma falta de responsabilidade social para
com os seus trabalhadores, sem contar o pas e a sociedade que criaram condies para que
ele tivesse tanto sucesso.
Esse descaso est, evidentemente, por trs dos srios problemas sociais que afetam o pas
nos quais se encontram a raiz da posio antagnica que os trabalhadores tm em relao
empresa.

110

111

PENSANDO JUNTOS NO MUNDO

Na dcada de 90, poucos transpuseram as barreiras impostas pela globalizao. Tomando
como exemplo o setor de autopeas, pode-se dizer que foi praticamente exterminado.
Sobrou muito pouco. As empresas mais fortes e eficientes, salvo raras excees, passaram
para as mos dos conglomerados internacionais.
Quando se fala em globalizao, vem imediatamente mente as palavras fuso e aquisio.
Muitos fabricantes venderam suas operaes e aqueles que no o fizeram ou no procuraram
uma juno no conseguiram sobreviver, porque a palavra de ordem era a economia de
escala, e hoje a histria se repete com a China.
H alguns anos foi criada na China uma empresa de gerao de energia chamada Xangai, que
se transformou na nmero um do ranking do setor. Fica a pergunta: como uma empresa sai
do zero e, em apenas poucos anos, se transforma na primeira do planeta?

A resposta todos conhecem: foi o mercado chins o responsvel por tamanha faanha.
Cresceu a tal ponto que exporta o excedente da produo para outros pases, causando
srios estragos.
Para se entender o poder daquele imenso mercado, basta fazer um jogo de imaginao.
Uma produtora de garfos se instala no pas. Toda a populao chinesa passa a comer com
garfo. Pode-se imaginar o tamanho dessa empresa? Em que lugar do mundo haver uma
empresa capaz de fazer garfos com preo menor que o dela? Em nenhum.
Ento, hoje, se est diante da peneira final da globalizao. Quem no correr para se juntar,
comprar ou vender ficar para trs, porque a meta chegar a um tamanho que permita a
competio com os chineses.
Diante das ameaas que povoam o mundo empresarial: o emprego dos chineses versus o
dos outros habitantes do planeta? a lngua inglesa versus o mandarim? o sucesso deles
em detrimento dos demais?
Qual histria poder ser contada aos sucessores na companhia, ou na famlia, vai depender
das aes inteligentes e estratgicas de cada dirigente de empresa, nos dias de hoje.
Voc quer ser um executivo global? Ento, pense globalmente.
Citando sua prpria experincia para ingressar no mercado americano, Paulo Rosa conta um
pouco de sua histria como executivo global:
Meus clientes brasileiros Alstom e General Motors davam-me qualificao para enfrentar
desafios em outros pases. Contudo, todo o meu know-how esbarrava em uma questo
fundamental: eu no dominava outra lngua que no fosse o portugus.
A fim de acabar com essa limitao, mudei-me com a famlia para os USA. Perambulei por
classes de cursos de ingls para estrangeiros at chegar concluso de que era preciso perder

113

o medo e buscar algo muito mais difcil em cursos voltados para americanos. Matriculeime na F.I.U. Florida International University, em um curso de extenso sobre decises de
governo, ligadas segurana nacional.
Vencido o desafio, eu estava pronto. Assinei meu primeiro contrato como consultor nos
Estados Unidos.
Entretanto, seria apenas esse o requisito para caminhar com desenvoltura no mundo
globalizado? Outros fatores, alm do domnio da lngua inglesa, so necessrios queles que
desejam qualificar-se para uma vaga no mercado internacional.
Embora seja possvel manter se com esse idioma, em muitas partes do mundo j se faz
necessrio o conhecimento de outras lnguas. No Mercosul, o portunhol j no faz boa
figura. O espanhol o que se espera de qualquer executivo, ocupando postos mais altos.
O alemo, o francs e at o mandarim podem fazer uma bela diferena.
Um dos meus clientes com operaes na China, para alguns cargos, teve que buscar no
mercado executivos que falassem o mandarim.
Outros quesitos necessrios para o sucesso nessa empreitada so a mobilidade e a
adaptabilidade. claro que, qualquer executivo disposto a viajar, gostaria de estar no circuito
Nova Iorque, Londres, Paris, Milo. Contudo, as oportunidades para comear podem estar em
locais distantes como Dubai ou Delhi, apenas para citar dois exemplos.
Adaptao e integrao s culturas locais so tarefas e desafios para executivos que buscam
ascenso em suas carreiras. preciso ter em mente que ele, o executivo, representa a
organizao global.

O trabalhador do sculo XXI.

Por meio da utilizao das ferramentas de comunicao, Paulo Rosa percebeu a extraordinria
evoluo do trabalhador. Incorporam-se sua rotina novos valores, formando um todo
coerente.
Argumentos, questes, concluses inimaginveis no incio do trabalho, passaram a fazer
parte do seu raciocnio, permitindo-lhe alcanar o entendimento de atos e fatos relativos
vida empresarial.
Durante os cafezinhos realizados em empresas do porte da Bosch e Renault comum ouvir
dos operrios perguntas sobre marketing, planos de vendas, condies de mercado, produtos
dos concorrentes e outros assuntos similares.
Evidentemente, essa curiosidade saudvel est ligada preocupao com a estabilidade e
manuteno de sua fonte de renda, mas percebe-se alguma coisa mais. O trabalhador gosta
de se sentir participante ativo de algo que ele ajuda a construir. Esse foi o grande passo
para a sonhada parceria entre empregado e empregador.
Qual o segredo do sucesso?
Se, como j foi dito, as pessoas so iguais em todas as partes do mundo, ento o que mudou?
A forma delas se relacionarem.
As relaes interpessoais vo cedendo espao ao novo, ao inusitado. Aprender a lidar com a
transformao das coisas, dos produtos, das relaes comerciais e das relaes humanas o
grande desafio do sculo XXI.
Os conflitos continuam e continuaro existindo, mas mudaram seus agentes motivadores.
Cabe aos gestores adaptarem-se s inovaes que se apresentam, criando solues mais
adequadas para elas.

114

115

RESPOSTAS IMEDIATAS
No passadista falar do cafezinho e dos quadros de aviso, pois ambos continuam existindo,
mesmo se hoje o encontro entre o presidente da empresa e seus funcionrios pode ser feito
de forma virtual e o quadro de avisos pode vir em forma de SMS.

Os grandes problemas tm sua gnese na dificuldade de comunicao. O presidente da

empresa traa um plano, que pode levar meses para chegar ao cho de fbrica. E, sem o
comprometimento dos operrios, o plano acaba no se concretizando.

Paulo Rosa idealizou outra modalidade do mtodo PENSANDO JUNTOS com a finalidade
de medir rapidamente a presso no ambiente de trabalho. Mantendo a caracterstica
fundamental de seu mtodo que privilegia o contato humano atravs da comunicao olho
no olho, Paulo Rosa buscou uma vertente tecnolgica para criar um sistema que leva o nome
de HIGH TOUCH + HIGH TECH.

A ao desses procedimentos foi alargada para outros postos como revendas de automveis
e salas de espera de hospitais, sempre com o objetivo de ouvir as pessoas em tempo real.
Atravs do Mtodo Pensando Juntos, Paulo Rosa tem feito pesquisas em tempo real em
pases to diferentes quanto a ndia e a Noruega.

So totens computadorizados, colocados em pontos estratgicos da companhia, onde os

trabalhadores respondem a perguntas rpidas e objetivas com um simples toque no terminal
do touch screen.
Em pouco mais de duas horas de almoo em uma empresa como a General Motors, por
exemplo, mais de 1.5 mil operrios podem dar opinio sobre determinado assunto.
As respostas so consolidadas em tempo real. Minutos aps o horrio de almoo, os executivos
j tm o resultado nas mos.
O segredo est em ouvir as urnas e tomar decises rpidas. Ao corretiva
imediata significa dinheiro no caixa.
Caso contrrio, o sistema
perde a validade.
Essa tcnica inovadora
foi concebida, visando
solucionar questes que
afligem a maioria dos
empresrios.

116

117

Paulo Srgio Rosa tem clara, na mente, sua prpria trajetria: do menino que, entre as
alternativas fornecidas pelo professor do SENAI, sobre ser ou no ser mecnico, eletricista
ou presidente da repblica.
Escolheu a ltima e, por isso, foi reprovado
Do jovem rebelde que sonhava transformar o mundo, atravs de movimentos de
trabalhadores; da tomada de conscincia de que a mudana de lado do trabalhador
para o empregador o conduziriam a um lugar mais adequado para melhor defender as
condies daqueles por quem lutava.
E finalmente, da consolidao de sua carreira como consultor empenhado em promover
a aliana do patro com o empregado, com o fornecedor e com o cliente, sempre com o
objetivo de completar um crculo harmonioso.
Ele hoje um cidado do mundo, com trnsito garantido em grandes corporaes
localizadas no Brasil e em vrias cidades do mundo.
Esse seu jeito cosmopolita de ser e de atuar o coloca em um posto privilegiado que lhe
permite fazer anlises e avaliaes mais pertinentes para as empresas delinearem suas
estratgias de mdio e longo prazo e estabelecerem suas polticas de relacionamentos
com seu pblico de interesse.

119

DEPOIMENTOS

123
124
126
130
132
135
137
139
140
144
147
150
153
154
157
158
161
162
164
167
168
171
174
177
179
182
187
189
190
192
196
199
200

A.C. Romanoski
Abraham Kasinski
Andr Beer
Anthony Portigliatti
C. Belini
Carlos E. Magni
Claudio Baronni
Daniel Korioth
Eliana Giannoccaro
Felipe Rovera
Jerome Stoll
Joo Alceu Cunha
Jos Edson Vaz
Jos Eugnio Pinheiro
Juliano Meirelles
Juliano Penteado
Kerry Christopher
Lucio Silvestre
Luis Fernando Pelaez
Luis Fernando Silva Pinto
Luiz Bonsio
Marino Rodilha
Mark Hogan
Paulo Avena
Paulo Moreira
Philippe Joubert
Ricardo Dabague
Richard C. Demeritte
Roberto Vidigal
Rogrio Scialo
Wilson Busanello
Wilson Pollara
Zidem Bertaiolli Abrahao

Electrolux Sundown
Cofap
GM
Florida Christian University
Fiat
Renault
Editora Abril
Bosch
Magneti Marelli Cofap
GM
Renault
Ranault
GM
GM
Queiroz Galvo
Odebrecht
GM USA
Queiroz Galvo
Renault
LG Philips
Globo Cochrane - Trevoset
Renault
GM USA
Odebrecht Ambiental
GM
Global Electricity Initiative
Bosch
UFBC
Confab
CR Zongshein
Odebrecht
Secretaria da Sade - SP
Odebrecht

A.C. ROMANOSKI
Ex-Presidente Refripar, Electrolux e Sundown
Atual Conselheiro de vrias empresas.

O que mais me impressionou como

usurio do Mtodo Pensando Juntos
foi a sua eficcia.
Apesar de toda evoluo tecnolgica,
um chip nunca substituir uma chupeta.
O que de bom existe no Mtodo
a emoo, a relao pessoal direta,
olho no olho, com respostas simples e
imediatas.

123

ABRAHAMKASINSKI
Presidente COFAP
Sentado na cadeira diante da minha mesa, estava um homem

Cofap era a minha famlia, - que tem o poder de com, simples palavras,

muito jovem. Acho que tinha uns 40 anos menos que eu.

colocar a casa em ordem. Sei que era um sentimento de prazer recproco,

Embora no elevasse o tom de voz e no se percebesse

porque os operrios tambm gostavam muito de falar com o presidente

nenhum arrebatamento em seus gestos, a audcia e

a ousadia que ele imprimia sua exposio davam
s suas ideias um carter de vigor e de coisa nova,
inusitada.

e sentirem que este lhes dava importncia.

O programa do Paulo inaugurou uma etapa revolucionria em nosso
processo de comunicao e os benefcios foram claros desde a sua
implantao. Desenvolvi com ele uma relao muito salutar, marcada

Seria o programa dele ou aquela exibio

inconsciente de energia e vitalidade que
me fascinava?
Ah! a juventude. Relembrei o mpeto
e a paixo com que arquitetei e defendi o meu projeto de fazer a Cofap!
Aquele jovem, o Paulo, como sempre o chamei, estava contratado.
Os cafezinhos eram uma espcie

por respeito e admirao mtuos.

Num dos dias do cafezinho, aconteceu um fato inslito.
Meu encontro com os empregados estava marcado para as 14 horas. Um
pouco antes, recebi um comunicado de que o governador de So Paulo,
Luiz Antnio Fleury, telefonaria entre 14 e 15 horas. Imediatamente, mandei cancelar o cafezinho, mas o consultor no concordou:
- Mas como? perguntei. preciso atender o governador.
- Sim, foi sua tranquila resposta. Faa-o na frente dos operrios.

de festa para mim. Gostava

de ver operrios sentados na

Assim aconteceu. Quando entrou a ligao, pedi licena e atendi No final,

minha sala, falando de pro-

quando desliguei, pude ver a satisfao dos operrios. Primeiro, o patro

blemas

diante

deles recebia ligaes do governador, segundo, e mais importante, eles

daqueles que eu enfrentava na

haviam sido co-participantes daquele episdio e o presidente agira com

corriqueiros

empresa. Era fcil resolver aquelas

questes. Nunca as deixei sem resposta.

124

naturalidade no lhes escondendo nada do dilogo.

Duas horas mais tarde, o Paulo me informou que a rdio peo funcionara
na mais alta frequncia. As informaes passadas pelo governador eram

Havia, devo confessar, o orgulho

muito importantes para o momento que vivamos, com o sindicato sem-

do chefe de famlia, - sim, porque a

pre batendo s nossas portas.

125

ANDRBEER
Ex-Vice-Presidente Executivo GM Brasil Conselheiro AACD
Na dcada de 90, quando Rick Wagoner era o presidente da General Motors do Brasil, teve incio uma
srie de mudanas dentro da Companhia.

Na sequncia, vieram os CAFEZINHOS.

Traziam uma ideia inusitada: a mescla de
pessoas de todos os times e de todas as

Eu iria visitar a Opel na Europa. No Brasil, estudava-se a mudana da linha KADET. Ao voltar, eu disse
ao presidente que deveramos dar um passo frente, pois o mercado brasileiro estava crescendo e j
merecia um tratamento diferenciado.

hierarquias.
Lembro-me do primeiro cafezinho que
conduzi.

Aps vrias reunies, decidimos estabelecer uma nova poltica. Como consequncia, assistiu-se ao
nascimento do CORSA. O sucesso de vendas foi enorme, fato que me levou TV para pedir pacincia
aos consumidores. Para atender a essa demanda, precisvamos motivar e envolver os times de So
Caetano do Sul e de So Jos dos Campos, locais onde o sindicato era muito ativo.
Faltava-nos uma comunicao rpida e eficiente.
A superao da velocidade com que as informaes chegavam aos trabalhadores era mandatria.
Iniciamos a criao de um esprito de equipe que se manteria unida, atravs de uma liderana forte.

Aquela reunio de faxineiros com lderes

de fbricas, com chefes de setores,
com operrios mais especializados,
com outros nem tanto, na sala do
vice-presidente da empresa, alm de
fugir completamente dos padres
costumeiros

da

General

Motors,

me fornecia ricos matizes da nossa

operao industrial.

Nesse momento, conhecemos o Paulo Rosa.

Ele chegou com a apresentao de um novo plano, baseado em quadros inteligentes de
comunicao. Era uma ideia inovadora que abria sua trajetria, revelando-se um sucesso para a
poca e para o futuro, pois, passados os anos, permanece intocvel sua reputao de excelente
ferramenta de comunicao.
Aquilo que ainda considervamos uma ideia quimrica, estabeleceu-se: o dilogo entre as equipes
de trabalho e a empresa. Ao surgimento de um fato novo, deveramos ter agilidade para administr-lo
rapidamente. Estabelecemos um prazo de 15 minutos entre a proposio da questo e sua possvel
soluo.

As queixas, em geral, eram simples

e, talvez mesmo, pela sua
falta de complexidade nos
passassem despercebidas.
Comeamos a acatar
as propostas e a coloclas em prtica, dentro
daquilo que era
possvel.

Nosso intuito era aperfeioar a comunicao, contornar problemas e efetivamente dar respostas,
seguidas de aes concretas.

126

Percebi que havia coisas simples que causavam grande efeito, estimulando nos trabalhadores a

Ser honesto o melhor o mais rpido caminho. Durante a minha longa trajetria na companhia,

compreenso de que a empresa, preocupada com seus problemas, empenhava-se em alinhar-se aos

conclu que alguns colegas e eu no vestamos a camisa da empresa. Ns nos despamos de nossas

seus colaboradores.

prprias camisas para vestir a pele da GM.

Evidentemente, havia situaes embaraosas no decorrer dos cafezinhos. Nesses casos, era preciso

Fui seu porta-voz e assumi a presidncia da ANFAVEA, cargos que me deram alta exposio na mdia.

ter jogo de cintura e atuar com firmeza, justia e senso empresarial.

Talvez o conjunto desses dois fatores a sobreposio de pele e a apario contnua nos meios de

Aprendi, a duras penas, que temos necessidade de olhar para dentro e para fora da empresa. Inmeras

comunicao tenha deixado na memria das pessoas a lembrana desse estreito vnculo.

vezes, deparei com executivos que cresceram, passando a ocupar altos postos, sem estar preparados

No raro, sou lembrado como o Andr da GM e quando se fala da GM ainda se lembram do Andre

para o entendimento da abrangncia de suas funes.

Beer.

Chamei a ateno de alguns para o fato de que cedo no haveria mais espao para executivos

A meu pedido, o Paulo Rosa, levou esse programa para a AACD Associao de Assistncia Criana

voltados apenas para o prprio umbigo. Entre os requisitos bsicos para alcanar uma carreira de

Defeituosa. Cafezinhos, quadros e o touch screen foram muito teis para dar incio a um novo

sucesso est a capacidade de desenvolver relacionamentos profcuos e a habilidade de manter

momento na AACD, com resultados sempre positivos.

convivncias harmnicas.

Expondo-me ao meu prprio time, em apenas duas horas por ms, aprendi muito e tive uma

Na verdade, a maioria das pessoas est disposta a colaborar. O desafio de quem as conduz est

experincia marcante. Foi possvel dar respostas importantes a toda equipe e, usando essas

na superao de ideias preconcebidas, na abertura s inovaes e na capacidade de entend-las e

ferramentas simples, porm efetivas, pude mudar a relao entre as pessoas.

adot-las sempre que forem boas e teis.

A interao eletrnica, atravs do touch screen, uma novidade nas empresas. Faz realmente a

Fiz conselhos de revendedores e fornecedores e sinto orgulho disso.

diferena devido velocidade que lhe inerente.

Nessa atividade, entendi que

para sermos parceiros confiveis,
preciso aprender a ouvir e a dialogar.
Este um conceito que se aplica tanto na fbrica, quanto no mercado,
onde se encontram os fornecedores e clientes.

128

129

ANTHONYPORTIGLIATTI
Reitor e Chanceler Florida Christian University
Em 1999, obtive o privilegio de assumir a Presidncia e reitoria da Florida Christian University, em
Orlando Florida, nos Estados Unidos da America. Fundada em 1985, a universidade estava iniciando
uma estrategia de marketing institucional. Graas ao xito de uma campanha de globalizacao da
FCU, hoje marcamos presena em 54 pases.
No inicio do processo, convidamos pessoas formadoras de opinio para nossos programas. Foi
quando Paulo Sergio Rosa se matriculou na Flrida Christian University. Confesso que imaginei que
ele jamais terminaria o Doutorado, pois j conhecia sua agenda e vida corrida. Imaginar ele saindo
semanalmente de Miami para vir a Orlando a tomar classes, seria muito complicado, responsabilidade
demais para sua caracteristica irreverncia.
Porm, foi uma feliz surpresa! No s terminou, como surpreendeu ao levar a seus clientes, novos
conhecimentos que foram verdadeiros divisores de agua em RH, na ultima dcada, como o SOAR,
um estudo de perfil de personalidade, usado em conjunto com perfis de temperamentos criado pela
Marinha Americana, sempre de forma profissional e dinmica.
Sua tese de doutorado, clareando que somente um bom exemplo, sem afeto, desaba como tijolos
sobrepostos sem cimento, tambm foi surpreendente, e a defesa da tese foi apotetica. Porm,
o que mais me impressionou foi o seu dom natural, apenas confirmado com a sua formao, de
praticar um Coaching natural e contundente, sem rodeios, to direto, que deixa o cliente atordoado,
mas define o jogo.
A primeira reao ao Paulo Sergio, ao ser encarado por um olhar esverdeado profundo de temor,
pela sua capacidade de penetrar no pensamento das pessoas, pelas idias ousadas, alm de sua
irreverncia, mas logo em seguida vem a identificao, e a cumplicidade profissional, um mix de
genialidade, frieza, mas com amor.
Foi bom seu tempo na universidade, cada fala sua era uma surpresa, numa eterna duvida, ...o que
vem agora?..., sobretudo quando ele se aventurava a discorrer sobre os motivos que levaram JESUS
a falar por parbolas. Anos passaram, seu PhD, foi uma verdadeira conquista com reconhecimento
internacional, e agora nos sentimos privilegiados de ver sua trajetria e estar caminhando para seu
Ps Doc. Seguramente a sua defesa de tese se repetira no contedo e estilo, e a graduao da FCU
ter mais uma vez a marca especial de Paulo Sergio Rosa.

130

C.BELINI
Presidente do Grupo Fiat no Brasil.

Iniciamos os cafezinhos na FIAT no incio da dcada

de 90 e em pouco tempo comemoramos o milsimo
encontro.
Hoje, as reunies tm o nome de Papo Livre, porm
guardam o mesmo enfoque.
Ouvir com respeito e estimular o grupo para a busca
de resultados nas diversas atividades so alguns
fatores de sucesso do Papo Livre.
Sempre que possvel, procuro usar a histria do
pipoqueiro, que traz uma reflexo simples, porm
muito til, sobre o que gerir um negcio com
planejamento, qualidade e sempre com foco nos
resultados.

132

CARLOSMAGNI
Diretor Geral de RH do Grupo Renault Brasil Mercosul.
Vai um cafezinho a?
Paulo Srgio, o Sr. Cafezinho, provoca reaes surpreendentes nas pessoas! impossvel ficar
impassvel diante da simplicidade perturbadora que ele trs para o nosso dia-a-dia.
A simplicidade personificada no cafezinho que ele recomenda para a empresa como uma
das vrias fontes de informao e medida de clima interno. A simplicidade que, segundo
nosso CEO mundial, Sr. Carlos Ghosn, deve ser a obsesso de todo e qualquer manager.
O mundo, o ambiente de negcios, a sociedade da informao mltipla, veloz, abundante e
difusa so muito complexos. Nesse contexto, muito mais fcil fazer difcil e extremamente
difcil fazer fcil. Fazer fcil no fazer sem qualidade, sem dar importncia genuna e sincera
s pessoas e ao que elas pensam ou tm a dizer. Fazer fcil fazer o que mais importa: cuidar
das pessoas para que elas cuidem da nossa empresa.
Esse fundamento de gesto sobre o qual se apoia o trabalho fino e sensvel que nos prope
o Paulo. Alis, d para v-lo dizendo na dvida, aplique sempre a regra numero 1. Por trs do
linguajar simples e acessvel ao cho de fbrica que ele nos sugere, tem uma sensibilidade
muito aguada baseada em sua experincia e, sobretudo, em sua percepo das coisas. A
chegada do Paulo Srgio em nossa organizao coincidiu com a deciso de uma mudana
profunda na cultura organizacional da nossa filial: da cultura do esforo e do conformismo
que destino nos reserva cultura do resultado e do ownership.
Por ser um profissional extremamente direto e objetivo, ele logo percebeu que tinha que
se adaptar ao ritmo que esta transformao acaba impondo. Uma empresa com razes
profundas de 110 anos de existncia precisa de tempo e, sobretudo, de consistncia para
mudar. A colaborao do Paulo est sendo preciosa neste sentido e ficar registrada como
um marco de mudana em nosso modo de relacionamento e de comunicao com nossos
colaboradores.
A propsito, j tomou seu cafezinho hoje?

135

CLAUDIOBARONNI
Diretor de Operaes da Editora Abril Unidade Grfica.

Os trabalhadores participam dos cafezinhos com alto interesse. Depois de algum tempo de
prtica, essa atividade gera confiana, fazendo com que os trabalhadores deles participem
mais livremente. Trabalhar com essa ferramenta imprescindvel para conhecermos as
preocupaes dos trabalhadores e, em outro sentido, qual a mensagem que a empresa quer
lhes passar.
Abrimos uma srie grande de alternativas de comunicao empresa/funcionrio: cafezinhos,
jornal mensal, cafezo (reunies para mostrar resultados gerais e planos de ao), quadros
verdes (comunicao de carter informativo geral), quadro de oito pginas (informaes mais
especficas com passagem de conceitos), disque 200 (perguntas annimas com respostas em
quadro de avisos). Todas elas visam canais de comunicao Empresa/Funcionrio.

Sem elas no saberamos o que pensam e precisam os trabalhadores

e nem faramos chegar a eles as mensagens da empresa.
Quando os trabalhadores compreendem que a ferramenta utilizada para aprofundar o
conhecimento da opinio deles para assim melhorar continuamente o ambiente de trabalho,
percebem que no tm nada a perder e que contribuem para a eficcia da soluo.
Penso que, por trs de toda essa estratgia de comunicao, existe a necessidade de os
trabalhadores compreenderem a situao do momento e, com melhor conhecimento dela,
poderem contribuir para se alcanar os objetivos da empresa de forma consciente, motivada
e comprometida. Criam uma melhor condio de decidir sobre seus prprios destinos, dentro
da empresa ou at mesmo buscando outra alternativa fora para trabalharem.

137

DANIELKORIOTH
Presidente da BOSCH Diviso Diesel Curitiba.
Recebi a notcia que me mudaria para o Brasil e assumiria a BOSCH - Diviso DIESEL em Curitiba.
Era um momento maravilhoso da economia e os resultados de vendas eram fantsticos.
Estava no meio do ano de 2008. Comecei a arrumar a mudana, preparar a famlia e, de
repente, o mundo financeiro global veio abaixo. As vendas caram e nossos clientes sumiram.
Quando vim pela primeira vez a Curitiba, a crise mundial j tinha feito muitas vtimas (bancos
e empresas) na Europa e nos EUA.
Cheguei em uma fbrica com cinco mil empregados, porm com servio para trs mil. Foi
nesse ambiente, necessitando reorganizar a produo, demitir pessoas, sem desmotiv-las,
sem perder qualidade e sem deixar de atender aos clientes que conheci o Paulo Srgio. Era a
tpica misso impossvel! Sofri muito e tenho certeza de que foram meus piores sentimentos
como executivo.
Sem sombra de dvida, a estratgia de comunicao eficaz e constante, transparente e
verdadeira decisiva para atravessar momentos como esse.
Efetivamente posso dizer que testei o mtodo Pensando Juntos dentro do pior cenrio que
um executivo pode viver e mais do que somente til, o mtodo nos possibilitou conversar
com as pessoas, quantitativa e qualitativamente nas mais diversas situaes, sem deixar de
lado nenhum questionamento.
Usamos o touch screen nos piores momentos , sem hesitar fizemos as mais difceis perguntas
aos empregados. At perguntas do tipo: - Onde estamos errando mais? E no tenham dvidas
que eles responderam sem medo! Falamos e explicamos tudo, sem esconder nenhum
detalhe. Mesmo quando o assunto era indigesto!
Ou seja, apesar do sofrimento crescemos juntos e reconheo o mtodo como o primeiro
grande passo para executivos que querem subir um degrau na relao com seu time de
trabalho, com seus clientes e com seus fornecedores.

139

ELIANAGIANNOCCARO
Presidncia General Director Magneti Marelli Cofap.
Minha experincia com o mtodo Pensando Juntos remonta ao tempo da Cofap presidida
pelo Sr. Abraham Kasinsky, ou seja, na dcada de 90. Acho importante localizar o tempo e o
espao, porque certas aes de comunicao, envolvendo trabalhadores e sindicatos, que,
hoje, nos parecem absolutamente corriqueiras, eram verdadeiros tabus 15 anos atrs.
Eu diria mesmo que, pela ousadia, podiam ser rotuladas de revolucionrias, no no sentido
marxista da poca, mas no senso estrito da palavra, ou seja, aes que mudam um estado de
coisas e contribuem decisivamente para a evoluo dos costumes.
Nesse sentido, o mtodo de trabalho introduzido pelo consultor Paulo Srgio Rosa, que
tinha como objetivo azeitar as difceis relaes trabalhistas da era ps-ditadura, representava
uma aragem na forma de se enxergar o movimento sindical e de se lidar com as verdades
estabelecidas do perodo.
Com muita objetividade e uma simplicidade quase surpreendente, o mtodo que ele
apresentava substitua radicalmente valores arraigados h anos, rompendo paradigmas
consolidados, colocando no lugar ideias novas e provocantes, que custavam, ao mesmo
tempo, muito e muito pouco para serem implantadas.
Em termos efetivos de custos para a empresa, era quase nada, uns quadros de avisos, umas
folhas de papel ofcio, um redator. Porm, em termos de mudana de mentalidade, a aposta
era alta.
Exigia o engajamento direto da alta direo da empresa, no caso da Cofap do prprio dono
e presidente, que deveriam assumir pessoalmente o nus do programa e a condio de fiel
depositrio do mtodo, pois exigia o contato direto, sem intermediaes ou efeitos especiais
de amortecimento, com os trabalhadores, atravs dos cafezinhos, um dos pilares - junto
com os quadros de avisos - do mtodo Pensando Juntos.

140

Introduzido na Cofap com o ambicioso objetivo de mudar as relaes da empresa com os

seus trabalhadores, o mtodo - e o seu criador - provocaram um choque de gesto, que se
espalhou por diversas reas da empresa, alm do efeito imediato, que era melhorar a relao
com a classe trabalhadora.

importante ressaltar que as experincias passadas servem sempre como lastro para o presente
e a evoluo apresentada atualmente pelo mtodo Pensando Juntos, com a incluso de
todas as ferramentas digitais disponveis e a devida reciclagem para se compatibilizar com o
atual estgio das relaes trabalhistas, admirvel.

O primeiro desafio assumido por Paulo Rosa foi mudar o patamar da relao com os
empregados, de antagnicos eles passariam a ser tratados como parceiros, como scios dos
resultados a serem obtidos pela empresa.

Os tempos mudaram,

Para isso, comearam a ser ouvidos pelo presidente da empresa e suas reivindicaes eram
respondidas, com uma linguagem simples e direta, atravs dos quadros de avisos. Relatado
assim parece quase simplrio; na prtica, porm, era uma inverso total de valores.
Isto porque, a estratgia era usar as mesmas armas de comunicao dos sindicatos,
neutralizando assim os seus efeitos e atingindo os coraes e mentes dos funcionrios,
fazendo-os sentir-se corresponsveis pelos resultados da empresa.
Ao lado disso, a empresa se comprometia com uma inusitada, para a poca, transparncia
e tambm passava a resolver problemas prticos e efetivos que atormentavam o dia-adia dos trabalhadores e que, por uma questo de falta de informao, nem sempre eram
solucionados no tempo e na forma adequados.
O impacto na gesto global da empresa foi grande, pois todas as outras reas, percebendo
os novos tempos da organizao, passaram tambm a se preocupar mais com resultados
efetivos, com transparncia, com mtodos mais inovadores de trabalho. Ou seja, entre seguir
a linha ditada pelas circunstncias ou ser maior do que ela, todos acabaram optando pela
segunda alternativa, com resultados muito positivos.

142

a globalizao de ameaa virou realidade inexorvel,

os trabalhadores e os sindicatos atuam com uma nova ordem do dia,
mas o mtodo do consultor soube se antecipar s tendncias
e, hoje, funciona em completa harmonia com o capitalismo do sculo XXI.

Paulo sabe ser moderno e inovador sem perder a sua mxima desde sempre: pessoas so, na
sua essncia, iguais em qualquer tempo e lugar.
isso, simplicidade com modernidade, uma mistura difcil que ele, como bom alquimista,
conseguiu processar.
Finalmente, vale um comentrio sobre a pessoa. Todos os adjetivos aplicados ao mtodo,
valem para o autor do mesmo. Pensarmos, juntos, sem Paulo Rosa, no seria a mesma coisa!

143

FELIPEROVERA
Ex- GM Brasil, WWP (GM-FIAT), GM Argentina, Consultor.

Eu j conhecia o programa Pensando Juntos e o praticava

quando era diretor da GM Brasil e presidente da WWP
(GM-FIAT), porm no comando da GM Argentina pude
ir mais alm.
Reunies de Cafezinho com revendedores, fornecedores
e operrios da fbrica de Rosrio me davam uma real
sintonia com o pensamento dos times nas vrias frentes
de atuao, fora e dentro da empresa.
As decises saam mais seguras e a velocidade da gesto
tambm.
Resultado: Quase dobramos nossa produo sem
aumentar o nmero de pessoas na planta de Rosrio e,
pela primeira vez na histria, a GM Argentina teve lucro
acima dos 3 dgitos em dlares.
Sugesto: Pratique pois simples, rpido, de baixo
investimento e com resultados visveis a curto prazo e
bem substanciais!

144

JEROMESTOLL
Ex-Presidente da Renault Brasil Atual Presidente da Renault Frana
Vice-Presidente Comercial Mundial do Grupo Renault.
Qualquer que seja a qualidade da organizao e de sua equipe de comunicao se no se
trabalha com algo como o sistema de cafezinho quase impossvel para um CEO ouvir um
grupo de empregados (especialmente os colarinhos azuis) sobre o que est indo bem ou mal
na companhia.
Quando fao um cafezinho, estou focado somente em ouvir os empregados, falando apenas
quando e se necessrio. Nenhum comentrio e nenhuma resposta, ainda que eles estejam
errados.
No se trata de um dilogo, mas de um momento importante para conseguir na fonte a
informao em estado bruto, antes de qualquer interpretao.
Eu sei que no necessariamente a verdade este no o problema mas esta a viso
dos empregados. um elemento chave para direcionar nossa poltica social e nosso plano de
ao para comunicao interna.
Na Renault do Brasil, posso confirmar que os empregados participam do jogo. Falam
abertamente com o presidente. Os primeiros minutos so fundamentais. Eles devem sentir
que podem falar livremente e que sero ouvidos. Isto especialmente forte com os colarinhos
azuis. Os colarinhos brancos so mais questionadores e menos falantes.
No se esquea que os empregados falam juntos. Um bom cafezinho com 10 empregados se
tornar um assunto de discusso na companhia e um investimento para o prximo (cafezinho).
Tome cuidado, pode tambm funcionar em sentido inverso.
O touch screen um pouco diferente. Na realidade, touch screen e cafezinho so duas
ferramentas que fazem parte da comunicao global da organizao. O touch screen til
para testar um ponto, uma ideia, uma situao detectada durante um cafezinho.

147

 uma rpida e eficiente ferramenta para verificar se um ponto especfico importante ou

no, a fim de obter diferentes vises com diviso de possveis respostas, separadas por setor,
etc.
H 3 problemas importantes em no se trabalhar com essas simples, mas eficientes
ferramentas.
O primeiro que voc pode pensar que est se comunicando com os empregados, mas
descobrir no final e tarde demais que de fato voc no est. O cafezinho e o touch screen
so necessrios para o controle de cada passo do seu PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar
e Agir) ciclo na comunicao.
O segundo problema que sem essas ferramentas voc pode no detectar ao vivo as novas
tendncias, problemas e novas questes que aparecem no dia-a-dia da companhia.

Elas so eficientes, baratas

e fceis de implantar.
O retorno alto!

O ltimo problema que voc pode gastar uma fortuna para comunicar-se com seus
empregados quando as oito pginas dos quadro de avisos podem fazer isso, quase livre de
custos.
Em um mundo onde todos os cidados no importa sua condio ou situao esto
expostos ao forte impacto de toda sorte de comunicao off-line, on-line, dentro ou fora
de suas casas, etc., a maioria das companhias est ainda se comunicando com os seus
empregados, usando apenas uma via (Eu informo voc), transmitindo informaes atravs de
antiquadas formas impressas. um erro.
Um touch screen dentro da companhia uma pea do maior sistema global de interao
(duas vias) dentro do qual estamos vivendo.
Todas as ferramentas mencionadas fazem parte da estratgia de comunicao global e do
Pensando Juntos.

148

Contudo, no se pode esquecer uma coisa: elas lhe mostraro o caminho e talvez o destino
como uma bssola, mas elas no o levaro onde voc precisa chegar. Uma bssola nada,
sem o vento nas velas.
Sem as aes necessrias que devem seguir os diagnsticos provenientes dos cafezinhos e
dos touch screen, retorna-se aos procedimentos antigos.
Se isso acontecer, no atire no pianista.
Agir juntos o passo necessrio aps o Pensando Juntos, ou, como se diz no Brasil, voc
morrer na praia

149

JOOALCEUCUNHA
Gerente Geral de RT da Renault do Brasil
Cada vez mais as empresas sentem a necessidade de conversar com seus empregados. Cada vez est
mais difcil se estabelecer um canal de comunicao prtico e eficaz para esse dilogo de ida-e-volta.
Por outro lado, no Brasil, o cenrio legal, o cenrio poltico, o cenrio econmico e concorrencial, o
cenrio sindical, se interpem como fatores de influncia nas relaes entre as partes que compem
esse triunvirato empresarial: patres, empregados e sindicatos.
A necessidade imperiosa de se reduzir custos para competir num mercado voraz e cruel. Que no
perdoa os ineficientes. Que no aceita os fracos. Que no convive com os perdulrios.
Mas se no existe dilogo, como cada extrato da populao e como cada empregado vai compreender
o seu papel? Como cada famlia vai entender a necessidade de fazer crescer as empresas s quais
esto ligadas e assim perpetuar o emprego? Como cada um vai entender que para ter renda salarial
necessrio que existam empresas para pagar esses salrios?
nesse contexto que entra o Paulo Srgio.
H muitos anos ele tem se dedicado a compreender a mecnica do relacionamento entre empregados
e patres. Para isso, tem convivido com as 2 partes nas suas casas, nos seus restaurantes, nos seus
bares, nos seus transportes, no seu futebol...
Dessa experincia nasceram e evoluiram idias como a do cafezinho, (Caf com o Lder) dos 8 pginas
(Murais Inteligentes) , do touch screen (Pesquisa Online Semanal), dos boletins com tamanhos e letras
visualmente legveis pelos empregados, das estratgias de abordagem, etc.
Conheo e trabalho do Paulo Srgio h mais de 20 anos e Pensando Juntos tem sido um mtodo mais
do que eficaz. Afinalnosso crebro tem bilhes de neurnios para pensar e no para, simplesmente,
ficar vendo o tempo passar.
Mas no fcil mudar! Ser transparente um desafio pois isso tem que acontecer sempre, nos bons
e nos maus momentos. Falar a verdade, olho-no-olho, deve ser uma prtica constante, no somente
quando precisamos dos empregados.
Exercer a liderana, sendo motores da mudana, sendo coach de suas equipes, com lealdade,
transparncia e abertura, so desafios constantes para os lderes atuais.
O Mtodo um conjunto de formas e processos para resolver esse desafio.Basta querer!

150

JOSEDSONVAZ
Diretor Geral RH General Motors do Brasil.
O cafezinho uma ferramenta muito importante, pois alm de aproximar os empregados
dos nveis mais altos da organizao de uma maneira informal e transparente, traz a debate
assuntos do dia-a-dia para todos.
Quando conduzidos com vontade e espontaneidade, os trabalhadores sentem-se partcipes
das decises da empresa e tomam parte das reunies com vontade e livremente, pois
entendem ser uma tima oportunidade para levantar assuntos de interesse geral.
A utilizao das ferramentas de comunicao interna, como os quadros de avisos de oito
pginas, importante pois, atravs dela pode-se monitorar melhor o clima da empresa, e
tambm conscientizar os empregados dos problemas e das oportunidades da empresa.

No nosso negcio,
so as pessoas que fazem a diferena,
portanto, no podemos desconsiderar
os sentimentos e interesses delas
para o sucesso da organizao.

Os trabalhadores votam no touch screen, primeiro porque cultural os trabalhadores

participarem dessas pesquisas, segundo porque com os resultados obtidos no touch
screen, novas frases vo abastecer as oito laudas do quadro de avisos, dando um feedback
aos trabalhadores, o que faz com que eles se sintam envolvidos no processo.

153

JOSEUGNIOPINHEIRO
Vice-Presidente de Operaes da GM LAMM (Amrica Latina, Oriente Mdio e frica).
No incio dos anos 90, a General Motors do Brasil remodelou o processo de comunicao
interna, introduzindo uma srie de ferramentas que permitiram uma aproximao maior de
todos os nveis da organizao. Introduzimos o quadro verde (oito pginas), o cafezinho,
posteriormente o touch screen e outros processos igualmente importantes. Eles
desburocratizaram, simplificaram, agilizaram, aperfeioaram e aumentaram a credibilidade
do processo de comunicao interna.
Estes processos permitem uma maior interao entre todos os nveis, bem como possibilita
que as informaes caminhem em ambos os sentidos, de cima para baixo e de baixo para
cima, na organizao.
Com esta interao, pensando juntos, processamos as informaes de uma forma muito
eficiente e com a rapidez necessria. Em qualquer instante podemos conversar com as
pessoas da organizao e identificar oportunidades, expectativas e tendncias.
As estratgias e aes decorrentes deste processo so resultantes de um trabalho mais
colaborativo do que competitivo e com isto refora o respeito e a confiana nos processos e
nas pessoas.
Cada vez mais a informao, seu adequado entendimento e seu rpido processamento
ganha mais importncia. Atualmente somos bombardeados com informaes, locais e
globais, atravs de vrios meios: rdio, televiso, jornais, revistas, internet, celular, etc. Isto gera
necessidades e expectativas em todos. Dentro de qualquer organizao, ocorre o mesmo e
precisamos entender estas necessidades e expectativas, processar e responder rapidamente
a estas informaes.
As ferramentas do Pensando Juntos permitem a boa execuo deste trabalho. Com a minha
responsabilidade de produzir um novo carro a cada 15 segundos, nos picos de mercado,
operando fbricas em 11 pases, sem essas ferramentas no vejo como me comunicar.

154

JULIANOMEIRELLES
Gerente Queiroz Galvo
Sabendo que outros depoimentos falam do Caf com o Lder, pois conheo a primeira edio
do livro Pensando Juntos, vou comentar sobre o Pensando Juntos na verso online, do touch
screen e as entrevistas com lideres maiores, direcionadoras de nossas aes preventivas e
estratgicas.
Os 5 terminais instalados em nossos 5 restaurantes, na obra do Metro Rio, nos deram
semanalmente uma estatstica da percepo dos nossos mais de 4 mil trabalhadores sobre
vrios assuntos, sempre online e em tempo real.
Por isso nossas aes puderam ser preverias, na medida que olhando as estatsticas sabamos
exatamente onde estava a reclamao do restaurante (tempero, fila, quantidade, qualidade)
ou ainda onde as mdias chefias estariam ausentes, sobre segurana do trabalho ou at se
drogas na empresa (maconha etc) seriam pontos que mereceriam nossa ateno e ao.
Alguns exemplos reais de estatsticas abaixo, mostram como foi possvel saber onde agir
primeiro sem os eu acho isso, eu acho aquilo. Como diz o paulo sergio, quando todo mundo
acha alguma coisa vale o acho do chefe com maior patente.
O segredo dessa ferramenta que postamos apenas uma pergunta a cada semana e agimos
sobre. Semana prxima outro foco. Assim samos daquelas pesquisas enormes anuais e
agimos pontualmente no dia a dia. como se fosse um ibope permanente de nossa atuao
como gestores.
Sou confiante em dizer que evitamos algumas crises, nos antecipando aos fatos, graas a
essas estatsticas. O mtodo a soma dessa ferramenta, mais o caf com o Lder, mais os
murais , SMSs e agora as entrevistas com os lideres maiores distribudas pelo canal Pensando
Juntos online no YouTube.
Nesse livro voc poder assistir a todas elas. Sou um entusiasta desse mtodo, pois simples,
barato e d resultado, evitando crises, na medida que conseguimos antev-las.

157

JULIANOPENTEADO
Gerente de Produo - Especialista em Tneis Odebrecht

O mtodo proposto simples, mas ao mesmo tempo inovador.

Apoiado nos princpios bsicos da comunicao e da gesto: falar, ouvir, pensar e agir, contudo
a partir de fatos e no de achmetros, que onde, na minha viso, ocorrem os principais
erros de tomada de deciso.
O mtodo nos ajudou a criar o ambiente propcio para liderarmos grandes projetos
conversando e escutando todas as pessoas, independente da sua posio e funo na
empresa.
O Caf com Lder uma grande oportunidade para conhecermos as histrias de vida da
nossa equipe, conhecer as suas preocupaes e buscar entender suas expectativas, que
normalmente so mais simples do que ns pensamos ou melhor achamos.
Saber antecipadamente o que os nossos integrantes esto pensando uma poderosa
ferramenta para o Gestor, que poder equilibrar os objetivos da empresa e os anseios e
expectativas dos funcionrios.
Todos ajudam a pensar o melhor caminho para seguirmos juntos para o sucesso. Conseguimos
reduzir desperdcios, diminuirmos as demisses e desenvolvermos a postura dos nossos
Lderes, preparando-os para os novos desafios e metas.
Nossa equipe est motivadssima e hoje temos objetivos em comum, que somente foi
possvel com o apoio do Paulo Rosa.

158

KERRYCHRISTOPHER
Global Internal Communications Manager
General Motors USA

Uma comunicao efetiva no possvel sem um

dilogo de mo dupla.
Este um conceito simples, mas raramente
colocado em prtica dentro das corporaes
porque no h oportunidades para em-pregados e
lderes se comunicarem face-to-face e compartilhar
ideias.
Paulo Rosa sabe como criar canais de comunicao
de duas vias, dentro de grandes corporaes globais
e tem uma reputao comprovada da eficcia
de seu mtodo para aperfeioar o desempenho,
atravs de suas tcnicas.

161

LUCIOSILVESTRE
Diretor Queiroz Galvo
Engenheiro, em sua grande maioria, temmetodologiasde gestobastante cartesianas e baseadas
em tcnicas de gesto, muitas vezes moldadas em suas experincias em empreendimentos
realizadose cases de sucesso.Este meu caso, ou melhor, era.
Com o desenvolvimento do setor de infra-estrutura do Brasil, alicerada principalmente, mas
no somente, nos grande eventos que sero sediados no pais em 2014 e 2016, o setor de
GrandesConstrues , tem passado por algumas transformaes, no que tange ao modelo de gesto
de recursos profissionais . Ora pelo fato da necessidade de mo-de-obra em grande quantidade,
em curto espao de tempo, ora por no haverem recursos humanos especficos para determinadas
reas, pelo excesso de demanda, exigindo treinamentos,qualificaes e upgrades acelerados dos
profissionais.Com este cenrio, praticas necessrias para que time pudesse pensar em como agir
em determinadas situaes, poder consolidar a sobrevivncia e perpetuao dos profissionais, o
grande desafio de liderana.E no h maneira de isto seja feito semmudanasocorram.
Algumas destas mudanaspassampela maneira como realizamos a comunicao com nosso time,
muitas vezes utilizando a engenharia de alienados, ou seja, simplesmente no fazemos nada,
deixando apenas como nossa responsabilidade, apagarmos os incndios,quando e se houverem,
e principalmente, se conseguirmos apagar. Sim, pois muitas vezes o fogo esta fora de controle, e os
custos envolvidos so enormes.
O mtodo CAF COM LIDER,criado e implantado no Canteiro de obras do METRO- RJ,mudoude forma
paradoxal a maneira comodialogvamoscomos canteiros de obras. Uma formapraticasimples,
motivadora,que deixa o organograma mais horizontal,com os fatos sendo relatados diretamente
da fonte, sem filtros ou distores. O pessoal escolhido para fazer parte da mesa, abre overbo, e
coloca a Gerncia da Empresa a par de assuntos, muitas vezes, completamente desconhecidos
efundamentaispara o bom andamento da obra.Aproveitamos ideias e sugestes, praticas, simples,
muitas com custos reduzidos ou ate sem custos, que melhoram a produtividade e a qualidade dos
servios prestados. Sabe-se onde esto os problemas e quais so os fatos que esto afligindo os
colaboradores.
No tenho duvida sobre a eficcia, funcionalidade e sucesso, sobremaneira o seu efeito
preventivodestemtodo.Aessimples, prticas, que aproximam a liderana da equipe, fornecendo
material valiosssimo para tomada de decisesimediatas ea longo prazo.

162

LUISFERNANDOPELAEZ
Presidente da Sofasa-Colmbia
Ex-Vice-Presidente do Grupo Renault Mercosul

Cuidem das pessoas que elas cuidaro do trabalho.

Dentro do mundo competitivo atual, para alcanar o sucesso, o principal
ativo das empresas o grupo de pessoas que forma sua equipe de
trabalho. Cuidar delas significa, em primeiro lugar, ouvi-las.
Depois disso, facilitar a vida delas, para que elas possam produzir em
paz, com qualidade e competitividade. Esse tem sido meu desafio na
direo da manufatura da RENAULT Mercosul.
O mtodo Pensando Juntos deu um grande impulso nessa tarefa
na medida em que equaciona a forma de se comunicar de maneira
gil e efetiva. A trilogia muito til, pois fala com todos ao mesmo
tempo (quadros inteligentes de oito folhas) , ouve todos ao mesmo
tempo (Touch screen nos restaurantes) e qualitativamente confirma as
percepes atravs dos cafezinhos.
Envolvendo as pessoas transformamos a SOFASA da Colmbia na
melhor empresa para se trabalhar do grupo Renault e queremos repetir
a dose aqui na Renault em Curitiba.
O Pensando Juntos sem dvida est ajudando a tornar isso possvel
mais rapidamente, valorizando as pessoas e capacitando as lideranas
para serem mais prximas, confiveis e entusiastas com suas equipes.

164

LUISFERNANDOSILVAPINTO
Ex-Diretor de Operaes LG Philips.

Mediante o processo de comunicao

o cafezinho foi possvel utilizar com
efetividade o meio de comunicao
especfico do cho de fbrica, garantindo
com poucas e irrelevantes distores, que
a mensagem da empresa atingisse todos
os empregados por meio dos prprios
funcionrios.
O processo de trazer o funcionrio para
interagir com as estratgias da empresa
permitiu criar uma relao de credibilidade,
e mais do que isto, uma conscincia crtica
e racional sobre os caminhos a serem
seguidos.

167

LUIZBONSIO
Ex-Presidente Globo Cochrane / Logo Print Atual Presidente Trevoset.
Ao invs de falar da minha opinio sobre os cafezinhos, vou dar um depoimento de um
funcionrio que participou do programa comigo h uns 10 anos.
L ainda na Globo Cochrane- disse ele para um dos scios da Trevoset, empresa para a qual
ele hoje trabalha o Bonsio montou um esquema fantstico para fazer o cafezinho. Jamais
vou esquec-lo.
Foi onde mais aprendi na minha carreira. Serviu muito para orientar a minha vida, no s no
campo profissional como no pessoal.
Paulo, este um exemplo daquilo que ns sabemos. Uma liderana conquistada e no
imposta. O lder tem que ser admirado pelo seu pessoal.

Acho que a melhor contribuio do cafezinho para uma empresa est na

constatao de que seus lderes so admirados, ou ento, na possibilidade
de descobrir que no tem lderes.
A qualidade desta ferramenta de gesto pode fornecer tamanha gama de informaes, que
se pode saber e/ou decidir se os gerentes esto alinhados com a empresa ou no.
Sou suspeito para falar de comunicao, pois sempre trabalhei nesta indstria. Aprendi que
falar a linguagem ou escrever as mensagens que o povo entenda, de forma extremamente
sinttica, direta e verdadeira, traz credibilidade para a empresa.
Outro fator importante a rapidez e a regularidade com que se fazem esses comunicados.
Acredito tanto neles que fao questo de escrev-los pessoalmente. Sobre o touch screen,
apesar de no ter tido a oportunidade de us-lo ainda, em minha opinio, o aspecto ldico
do sistema que faz as pessoas votarem atravs dele em grande nmero.
Tudo que ldico bom de se fazer, j disse um grande mestre chins.

168

MARINORODILHA
Gerente Geral de Relaes Trabalhistas do Grupo Renault no Brasil.

O meu depoimento sobre o Paulo Srgio se remete h alguns anos (1990), quando tivemos a
oportunidade de desenvolver um trabalho em conjunto na fbrica da JI Case Tratores que,
poca, estava instalada na cidade de Sorocoba, interior prximo a So Paulo.
Como responsvel pela gerncia de Recursos Humanos da unidade fabril, estava procurando
uma forma de aproximao com nossos empregados, pois queramos fazer uma revirada na
organizao - turnaround - de forma rpida e objetiva.
Alm disto, tendo o objetivo traado pelo nosso presidente, contamos ainda com a surpresa
do anncio do chamado Plano Collor, o qual mudou repentinamente toda a estrutura de
administrao da empresa.
Para nossa tranquilidade, j havamos comeado com o programa dos cafezinhos junto
ao nosso pessoal operacional, o qual se mostrava uma ferramenta importante de canal de
comunicao, pois entendendo o que os empregados tinham como expectativa, podamos
direcionar nossa comunicao interna em relao aos assuntos apresentados.
A, se junta tambm a tcnica do quadro oito pginas, o qual ensinou organizao a fazer
uma comunicao rpida e objetiva e, o que melhor, de fcil compreenso para todos.
A experincia do Paulo Srgio com este processo de comunicao em massa foi revolucionria,
pois a adeso dos diretores e presidente s ferramentas foi imediata, gerando uma disciplina
interna na realizao principalmente dos cafezinhos pois, de certa forma, eram seus resultados
que davam o tom da administrao da empresa.
A ousadia foi tanta que foi criado, durante este programa de comunicao interna, uma
espcie de estria em quadrinhos - tipo gibi - onde buscvamos esclarecer ao trabalhador
o que era ser administrador de uma empresa e suas decises para dar continuidade aos
negcios.

171

Para tanto, foi usada a ideia de uma pessoa que queria ter seu prprio negcio e que deveria
decidir sobre todas as variveis de administrao para manter-se na atividade. Para definir toda
esta tcnica, eu diria que a proposta como realizar uma pesquisa de clima organizacional
viva e online, pois no h a necessidade de montar todos aqueles questionrios extensos e
que nem sempre so bem compreendidos tanto pelo empregado quanto pela administrao
da empresa.

um sistema

Esta tcnica permite conhecer com exatido qual a expectativa dos nossos colaboradores
e dedicar esforo direcionado quilo que os satisfaro. energia focada.

que permite integrar as variveis

Durante algum tempo, o Paulo Srgio buscou outros desafios no exterior, desenvolvendo e
aprimorando sua competncia profissional. Em 2007, trabalhando na Renault do Brasil, nos
deparamos com algumas dificuldades para manter nosso pessoal focado nos objetivos da
empresa.

que compem a administrao da empresa

O clima interno exigia o que chamamos de Estratgia Social, onde se integravam vrias
aes sob o mesmo guarda-chuva.

aos trabalhadores e com isto ter

Entre os objetivos desta estratgia tnhamos: a comunicao interna com os empregados,

utilizando as ferramentas de comunicao / informao de forma apropriada ao momento,
clima interno, relacionamento com representantes do Sindicato dos Trabalhadores.

em busca de dar uma maior ateno

um alinhamento das pessoas
com os objetivos da organizao.

Novamente, face tcnica dos cafezinhos, pudemos resgatar a ansiedade da nossa populao
e comear a direcionar nossos programas de gesto e alguns benefcios, antecipando-nos a
algumas situaes de conflito.
Agora, para adicionar mais valor s ferramentas de comunicao, temos como novidade
a pesquisa do touch-screen que permite conhecer com maior rapidez o que nossos
colaboradores esto atribuindo como sendo o foco da administrao.
Portanto, a concluso que posso depreender deste trabalho que ele no s um meio de
comunicao.

172

indiscutvel a segurana que se tem para tomar deciso sobre o que impacta o clima interno,
principalmente quando os administradores da empresa compram a proposta de ouvir seu
pessoal sem filtro e trabalhar para a maior satisfao do grupo.

173

MARKHOGAN
Ex-Presidente da General Motors Brasil & Magna Corporation USA
Atual Conselheiro Toyota

Os cafezinhos foram uma parte

muito importante da estratgia de
comunicao na General Motors do
Brasil.
Atravs daqueles encontros
informais, os membros do nosso
time podiam ouvir diretamente
de nossos lderes sobre a forma de
conduo da companhia.
Fizemos essas reunies
ininterruptamente durante o perodo
em que fui Presidente da General
Motors do Brasil.

174

PAULOAVENA
Odebrecht

Desde o incio dos anos 90 tivemos o privilgio de ter Paulo Sergio Rosa ao nosso lado, em
tantas empreitadas desafiadoras, e ao mesmo tempo fantsticas.
Foram muitas em Angola, onde fazamos reunies at sob rvores, e muitas no Brasil.
Costumo dizer que o empresrio quando percebe que tudo comea na comunicao e
que tudo nela termina, ter enorme probabilidade de acertar na sua misso de servir aos
seus Clientes, sociedade, ter sucesso ao Liderar pessoas e fazer crescer e perpetuar os seus
negcios.
E quando ainda souber aplicar o princpio de que time s se constri por meio da comunicao,
a ele ter um verdadeiro time.
Rosa, com sua elevada capacidade de perceber as formas simples de comunicao dentro
das Organizaes, e de tambm sistematiz-las em programas simples e eficazes, traz para
os nossos ambientes a fluidez e a sinergia nas relaes de trabalho, quebrando a hierarquia e
trespassando as estruturas, vertical e horizontalmente, possibilitando um enorme alinhamento
de informaes e percepes, por parte de todos, de metas e gols a serem perseguidos.
Pessoas e a Comunicao entre elas o que faz diferena, e Rosa sabe como apoiar empresrios
e trabalhadores nessa complexa tarefa, fazendo-a simples e prazeirosa, alm de muito eficaz.

177

PAULOMOREIRA
Advogado Ex-General Motors Brasil
Quando no comando do RH da GMB estimulou o uso do Touch Screen pioneiramente.
A cultura de uma empresa, principalmente de uma empresa grande, que no fundo apenas
a maneira como ela faz as coisas e enxerga a realidade, ao mesmo tempo sua beno e sua
maldio.
Sua beno porque esta cultura a ajudou a se diferenciar das demais empresas e a construir
a sua frmula de sucesso, e a sua maldio porque a leva a ver a realidade no como ela de
fato mas como a empresa se acostumou ou gostaria que ela fosse.
A realidade sempre mudou, e ultimamente tem mudado mais rapidamente, mas ao enxergla sempre da mesma maneira, as empresas se amaldioam e comeam a interagir com um
mundo que no existe mais ou que, pelo menos, no mais o mesmo.
esta a hora em que consultores como o Paulo Srgio Rosa nos ajudam a nos livrarmos
desta maldio e se tornam imensamente teis. Na verdade eles se tornam mais do que
teis; se tornam uma commodity extremamente necessria porque nos ajudam a enxergar a
realidade de uma forma menos preconceituosa e mais verdadeira.
O Paulo Rosa introduziu na GMB o seu Programa de Comunicao Interna, que nos ajudou
imensamente a ver as mudanas na realidade interna da empresa -- a realidade que a empresa
pensa que mais conhece, mas que de fato menos conhece, porque a menos que se crie um
clima de muita franqueza entre os diversos nveis hierrquicos da empresa, cada nvel acaba
falando aquilo que o nvel superior gostaria de ouvir.
O Programa que o Paulo trouxe era simples (as coisas muito boas so normalmente
tambm muito simples) e se compunha fundamentalmente de trs elementos: as Reunies
de Cafezinho entre os membros da gerncia e os empregados, os Quadros Verdes que
respondiam as dvidas comuns dos empregados e comunicavam a eles os fatos da empresa,
e as Uniformizaes de Discurso que nivelavam o entendimento da prpria gerncia a
respeito de assuntos que ela prpria no entendia de uma mesma maneira (e isso muito mais
frequente do que se imagina). O Paulo treinou a gerncia sobre como conduzir as Reunies

179

de Cafezinho da maneira mais correta e produtiva, depois ajudou a interpretar corretamente

os dados que o Programa produzia, e finalmente, ajudava a gerencia a decidir que rumo
deveria tomar a partir dos dados que o Programa havia gerado.

melhor e a manter um contato muito mais rico e profundo com a realidade. As opinies eram
tabuladas em tempo real e assim a Gerao 2 do Programa de Comunicao Interna passou
a ser conhecida por aquilo que ela realmente era:

A sua atuao mais importante porm foi a de ajudar a gerencia a se decidir sobre como
deveria comunicar suas decises, num delicado equilbrio entre a preservao do que a
cultura da empresa tinha de bom e til e a proteo contra os efeitos mais danosos que esta
mesma cultura produzia.

PENSANDO JUNTOS. Acho difcil - no, acho impossvel - imaginar como seria gerir a empresa
no ambiente de constante mudana em que ela viveu e vive, mudanas na legislao, nos
planos econmicos, nos governos, nas orientaes corporativas, no ambiente sindical, na
competio, nos produtos, nos volumes de produo e vendas, etc., sem o Programa de
Comunicao e sem o Pensando Juntos. E no entanto as duas geraes do mesmo programa
se apoiam em princpios muito simples e fundamentais:

O Programa produziu resultados e foi de um valor imenso nas pocas das crises que
invariavelmente afetam o dia-a-dia das empresas: quedas de produo, aumentos de
produo, lanamentos e eliminaes de produtos, negociaes de acordos coletivos, trocas
no corpo gerencial e na diretoria, etc.
O Programa foi tambm essencial na implementao de projetos internos, como os de
melhoria de processos, o de credenciamento para as diversas verses da ISO e o de ateno
e foco na melhoria de qualidade de produtos e servios.
Os resultados foram to evidentes que o Programa foi sendo adotado (com algumas
adaptaes, claro) por outros pases onde a empresa operava e acabou influenciando as
prticas de comunicao da regio e depois da empresa, globalmente.
Com pequenos ajustes s realidades dos diversos pases, o Programa pode ser usado
globalmente porque se apoia em caractersticas da humanidade e no de nacionalidades.
Com o tempo o Programa precisava evoluir e, de fato, evoluiu. A pedido da empresa, o Paulo
desenvolveu uma espcie de Gerao 2 do mesmo Programa, trazendo mais agilidade,
coleta e tabulao das informaes geradas pelos empregados.
Atravs do uso de totens com telas de touch screen, os empregados davam annima e
maciamente suas opinies a respeito dos mais variados fatos e planos da empresa, e ao fazer
isso se comprometiam com o assunto sobre o qual opinavam, ajudavam a empresa a pensar

180

1. A obteno de informaes de maneira competente e sem preconceitos.

2. O uso inteligente dessas informaes para a gesto e as mudanas de gesto em todos
os aspectos da vida da empresa, da Engenharia e Ps-Vendas.
3. A honestidade no trato com as informaes e a adeso irrestrita verdade.
O que sempre me impressionou na palavra Comunicao que na sua raiz tem a palavra
Comum, que na nossa lngua implica em simplicidade e compartilhamento. A verdadeira
comunicao interna em uma empresa precisa ter a inteno de criar um entendimento
compartilhado, uniforme e simples para todos os fatos da vida desta mesma empresa.
fundamental ser COMUM. As Reunies de Cafezinho criam experincias fantsticas para
todos os seus participantes.
O Pensando Juntos, que tem o propsito de fazer um entendimento se tornar comum entre
muitas pessoas dos vrios nveis hierrquicos de uma empresa, une as pessoas, as mesmas
pessoas que fazem de uma empresa o que ela de fato. A ideia do Programa simples.
Sua implementao um pouco trabalhosa. Os resultados so excelentes. Mas vale aqui o
mesmo alerta que se costuma fazer quando se exibe uma proeza mais ou menos fantstica:
Isto trabalho de um profissional. No tente repetir isso sozinho em casa.

181

PHILIPPEJOUBERT
Chairman Global Electricity Initiative
Encontrei Paulo Sergio Rosa, em um momento muito difcil da minha vida profissional, quando
jovem Presidente da Mecnica Pesada no Brasil.
Enfrentei aps 15 dias no cargo o que se tornara uma das greves mais duras que a empresa
conheceu. A sua experincia, e os seus conselhos prticos e bem humorados foram essenciais
para ns, empresa e empregados sairmos no ganha- ganha daquela situao .
No aps da tempestade, na retomada para o crescimento, um dos fatores fundamentais do
sucesso da empresa, que saiuem poucos anos do estado de quase falncia para se tornar
um lider do ramo de hidroelectricidade foram os cafezinhos (Caf com o lder), que alias
depois implantei a nvel mundial quando assumi sucessivamente a Presidncia Mundial de
varias divises do Grupo Alstom.
Processo de escuta direta das preocupaes das equipes de campo, e sobre
tudo criar a oportunidade impar, permitindo compartilhar e explicar as decises
estratgicas, os Cafezinhos colocam o dirigente frente a frente com a realidade do time
da empresa, fortalece a sua liderana, testando sem ambigidades seus profundos valores
individuais e convices .
tambm uma verdadeira vlvula de segurana , um momento de comunicao direta e de
bom senso sem intermedirios e com os olhos nos olhos evitamos inmeros mal-entendidos
e conflitos possveis.Essas reunies peridicas, so um complemento essencial ao processo
estratgico e do ciclo de Management de toda empresa , qualquer que seja o tamanho, seja
ela local ou global.
Prxima parada: Save the Planet
Decidi deixar o meu cargo de presidente de multinacional e consagrar o maior parte do meu
tempo em organizaes sem fins lucrativos que me permitam desenvolver e difundir a idia

182

que o respeito ao meio ambiente e o desenvolvimento sustentvel um fator de crescimento

e sucesso, provalvelmente o unico que nos seja permitido, e no um freio administrativo
como e muitas vezes apresentado.
As empresas avanadas e os lideres esclarecidos e visionrios j esto monstrando o caminho.

OSCAFEZINHOS

O problema, que quando se v que os resultados do processo da Negociacao Climatica

UN em Doha esta na velocidade da deteriorao comparada com a velocidade da mudana
de comportamento e regras .
O Business como esta estruturado hoje, no se sustenta mais. O tempo de uso de recursos
naturais ilimitados e grtis no ser mais possvel, no planeta que estamos ocupando. Ns
temos que reinventar o modelo de desenvolvimento e novas regras, com verdadeiros custos,
preos e lucros, aceitando pagar por servios que a natureza nos rende e de pagar pelas

COLOCAM O DIRIGENTE FRENTE A FRENTE

COM A REALIDADE DO TIME DA EMPRESA,
FORTALECEM A SUA LIDERANA,

emisses e rejeitos de nossos processos .

S quando levarmos essa questo aos nossos lucros e perdas, mudando as regras
contbeis, mudaremos os comportamentos dos executivos e das empresas, acabando
com comportamentos predatrios e comeando a premiar e difundiros comportamentos
sustentveis .
Mais uma vez o Pensando Juntos poder ser um caminho importante para debater essas
idias que podero salvar o planeta.

184

TESTANDO SEM AMBIGIDADES

SEUS PROFUNDOS VALORES INDIVIDUAIS
E CONVICES .

185

RICARDODABAGUE
Gerente de Projetos de Gesto da Bosch Diviso Diesel Curitiba.
Quando o presidente da unidade de negcios de sistemas diesel da Bosch em Curitiba, Sr. Daniel
Korioth, me deu a incumbncia de transformar a comunicao interna da empresa em uma
ferramenta estratgica, eu perguntei a ele:
- Qual a sua expectativa com relao a esta tarefa?
Ento de forma pausada e sistemtica ele me explicou o que queria. Enquanto eu refletia com minha
mente perfeccionista sobre o desafio proposto, pensei comigo mesmo:
- Como vou fazer isto?
Quase que adivinhando o que se passava em minha cabea, ele terminou o dilogo dizendo:
- Parece que h um consultor atuando na Renault, que pode nos ajudar. O nome dele Paulo Rosa.
Bom, no vou discursar sobre o que fizemos desde o primeiro dia em que nos conhecemos, porm
notrio e verdadeiro que o sistema proposto atravs das oito pginas, do touch-screen, das reunies
de pensando juntos, finalizando com o coaching pessoal e a liderana da empresa, nos ajudou a
superar vrias dificuldades e o caminho para o norte que perseguimos se tornou mais claro e conciso,
dentro de um escopo de trabalho em time que engloba de forma prtica e simples a grande maioria
dos colaboradores e no apenas uma casta de privilegiados executivos.
Quando no se sabe exatamente como devemos nos mover para alcanar onde se quer chegar,
qualquer vento serve.
Os primeiros navegantes de sucesso foram assessorados por algumas invenes geniais e simples
como a vela triangular, que permitia navegar contra o vento e a bssola que conseguia indicar com
preciso o azimute a seguir. Juntando estas duas estratgias bastava a habilidade e atitude de seguir
frente sempre rumo ao prximo amanhecer, com a certeza de encontrar terra firme.
Afirmo, sem medo de ser piegas, que nosso time da Bosch Curitiba, com a utilizao da metodologia
e com Paulo como mentor tornou-se mais seguro e firme em suas decises, pois elas estavam
certamente caladas nas necessidades e expectativas dos colaboradores. Um mtodo simples e
fcil... como a bssola e a vela.

187

RICHARDDEMERITTE
President Universal Financial & Business Consultants

Paulo Srgio Rosa um extraordinrio empresrio brasileiro, dotado de mltiplos

talentos e uma considervel experincia profissional.
Sua vida um exemplo de honestidade, integridade e dignidade humana.
Ele segue princpios que garantem segurana para se adaptar a mudanas e usa
a sabedoria para tirar vantagens das oportunidades que as mudanas trazem.
conduzido pelo desejo de ter uma vida til e profcua.
Paulo um indivduo ativo e comprometido com o que faz. Ama sua famlia e
daqueles que no violar os princpios que levam ao sucesso. Ele tem sensibilidade
para saber apreciar a riqueza de recursos disponveis atravs das interaes com
os coraes e mentes de outros seres humanos. Ele verdadeiramente um
cidado do mundo.
Paulo Srgio Rosa dono de uma personalidade que transcende cultura, religio,
raa e nacionalidade.
Ele o tipo de homem que coloca os pensamentos dentro do corao e
trabalhando com conhecimento, habilidade e vontade, sempre consegue
alcanar novos nveis de capacidade de comunicao pessoal e interpessoal.

189

ROBERTOVIDIGAL
Presidente Confab.

Os cafezinhos foram reunies fundamentais para a

mudana cultural na Confab.
A partir deles criou-se um clima de confiana entre
a gesto da companhia e seus colaboradores, o que
ensejou um engajamento de todos unidos na busca por
ganhos de produtividade.
Mudou-se tambm a postura dos operrios que
passaram a reivindicar vantagens a que faziam jus por
esses ganhos de produtividade j mencionados, em
vez de seguirem aquelas demandas, muitas vezes
meramente polticas de seu sindicato, na ocasio.
Realmente pudemos nos irmanar em um time em que
todos tm objetivos comuns.

190

ROGRIOSCIALO
Ex-Diretor Sundown Motos, Traxx,
Diretor CR Zongshein / Kasinski.
Todo mundo sabe que preciso ouvir o cliente, isto no novidade, mas os cafezinhos
trazem muito mais que isto, pois eles permitem que voc passe a entender o cliente, o
que diferente de ouvir, assim como o cliente tem a oportunidade de ouvir a fbrica. Tudo
isto se faz num ambiente livre, descontrado, onde muitas vezes, nos pequenos comentrios
encontramos a verdadeira soluo.

Se a palavra desta dcada inovar,

no d para imaginar uma gesto
sem os cafezinhos do Dr. Paulo.

De tempos em tempos aparece uma nova ferramenta de comunicao para ser usada,
algumas funcionam, outras so muito especficas e existem aquelas que s servem para
determinadas empresas.
Os cafezinhos escondem em sua simplicidade uma enorme capacidade de comunicao.
Qualquer que seja a ferramenta no possvel obter resultados sem comunicao. Acertar o
formato eficaz desta ao muito mais fcil via quadros de avisos de oito pginas e cafezinhos.
No tenho a menor dvida disto, pois participei ativamente dos programas em todo o Brasil
e senti a evoluo da comunicao ao longo do tempo.
O grande nmero de votos, atravs do touch screen deve-se ao fato de que muito fcil e
simples us-lo. Todos querem dar sua opinio, as pessoas querem participar, querem ajudar
e podemos usar os resultados durante os cafezinhos e melhorar com muito mais foco as
discusses, tornando produtivas todas as conversas.

192

Quando se coloca num bate-papo aberto vrias pessoas da fbrica, do ps-venda, de

marketing, do financeiro, do jurdico, de contas a pagar, etc. junto com os clientes, conseguese trazer de fora para dentro o mercado. Isto fundamental, pois todos precisam entender o
mercado e estar junto ao cliente.
As pessoas no podem ficar isoladas em sua funo dentro de um escritrio fechado,
preciso que todos tenham contato com a realidade fora da empresa. Trazendo o cliente para
dentro, a empresa auxilia a quebrar paradigmas e a resolver problemas que so simples, mas
que internamente tomam propores gigantescas.
Eu tive a oportunidade de fazer os cafezinhos no Brasil inteiro.
Como este pas rico em ideias e solues geniais, o que aprendi em dois anos neste processo
me mostrou o quanto podemos evoluir queimando etapas. Quem tem a vertente comercial
e marketing sabe que resultado tudo.
Se voc decidir usar o mtodo Pensando Juntos, voc vai continuar obtendo resultados
positivos sempre.
Aconselho a outros profissionais a utilizao desta ferramenta. Contudo, no fcil colocar
15, 20 concessionrios para discutir tudo e estar preparado para todos os tipos de crticas e
questionamentos, preparar online um relatrio e enviar em tempo real para o seu presidente.

194

No comeo muito trabalhoso,

mas depois
no se consegue mais
viver sem isto.

195

WILSONBUSANELLO
Odebrecht
Assumi minhas tarefas de gesto na obra do Maracane, logo no incio, houve uma greve de sete
dias, com direito a tribunal, comisso, Jornal Nacional, etc. Momentos difceis, trabalhadoresrecmcontratados, sindicatos desacostumados a grandes obras e muita gente no canteiro. Calor de 40
graus e o clima maravilhoso do Rio de Janeiro.
Nesse momento, asmedidassugeridas pelo Paulo Rosa foram muito interessantes e funcionaram. Em
um primeiro momento, no acreditvamos quealgo simples comoenviarmensagens de textopara
o celular dos trabalhadores, com frases explicativas, curtas e claras, pudesse resolver umaparalisao
tomada por tamanha tenso.
Depois, a grande sacada de despertar no trabalhador o sentimento de orgulho em fazer
parte da reforma do estdio do Maracan e em se dedicar misso. Veio do Paulo a ideia de
convidarpessoasilustresparaentraremde surpresa no Caf com o lder, (veja vdeo com Zagalo)
evento mensal que fizemos durante a obra, gerando um impacto positivo e o esprito de aliana
entrea equipe.
O ponto alto foi a presena de Zagallo em um desses encontros: os trabalhadores, emocionados,
ouviram atentos enquanto o craque, entusiasmado, falava sobre sua carreira como jogador e tcnico
da seleo brasileira de futebol.
A relao entre o time do Brasil e o time do Maracan foi inevitvel, e as lies para alcanar a vitria,
devidamente assimiladas e aprendidas.Vemos pessoas orgulhosas por seu trabalho, felizes, cientes
de seu papel dentro da obra. Tal satisfao foi resultado de um trabalho especificamente aplicado e
muito bem planejado.
O Pensando Juntosfoi, sem sombra de dvidas, um grande marco e uma bela deciso de gesto.
No nos sentimos mais sozinhos.
Tudo foi enfrentado e resolvido em reunies com trabalhadores e lderes em todos os nveis.
No paramos mais. Alis, o programa foi decisivo para entregar a obra a tempo para a Copa das
Confederaes.
Demos um passocrucialquando criamos os 10 mandamentos do lder da obra do Maracan,
em que foram listadas as principais caractersticas que um profissional deve
apresentar para liderar sua equipe com sucesso. Foi um grande
aprendizado, inclusive, j exportado para vrias outras obras
e empresas tradicionais. Valeu a experincia. No me vejo
maisgerenciandopessoas sem usar essas ferramentas.

196

WILSONPOLLARA
Secretrio Adjunto de Sade - SP
Tive a oportunidade de conhecer o Paulo Srgio, quando eu ocupava o cargo de Diretor
Mdico da rede So Camilo de Hospitais.
Ele me foi apresentado por um dos diretores: Este o Paulo. Veja em que ele pode nos ser til.
Na ocasio, eu no pude imaginar quo proveitosa seria a sua participao e o quanto
faramos juntos no futuro. Sua versatilidade e inteligncia, seus recursos psicolgicos e sua
imaginao so inesgotveis.
Alm disso, dono de um otimismo irritante. Nos piores momentos, sempre ouvia dele
palavras de estmulo.
Trabalhamos inicialmente na organizao, desenvolvimento e divulgao do corpo clnico
dos hospitais. O Paulo entrevistou pessoalmente todos os mdicos para saber seus projetos,
suas angstias e suas necessidades, o que permitiu que elaborssemos um plano que mudou
a histria do corpo clnico no hospital, a partir de ento.
Aps este incio, trabalhamos juntos em vrios outros projetos nos quais suas contribuies
foram definitivas para o sucesso obtido.
Posso dizer que hoje, aps mais de dez anos, a cada ideia nova, sinto imediatamente a
necessidade de submet-la opinio do Paulo, pois ele sempre consegue enxergar um
ponto sobre o qual ningum havia cogitado.
Ele sempre tem uma sugesto que, na maioria das vezes, definitiva e sempre encontra um
caminho at ento inexistente.
Sinto-me orgulhoso de poder participar deste grupo de pessoas que o admiram e que
podem deixar gravadas as experincias de vida que tiveram juntas. Sou seu admirador.

199

ZIDEMBERTAIOLLIABRAHO
Relacoes Trabalhistas e Sindicais da Contrutora Norberto Odebrecht S/A

Conheo o Paulo Sergio h pouco mais de 20 anos.

Sua habilidade de apoiar executivos no trato com as
questes trabalhistas e de comunicacao de massa esta
diretamente ligada a sua origem.
Cresceu dentro do movimento sindical, aprendeu na fabrica
dentro do macaco por mais de 10 anos, e aps formou-se
Cientista Poltico e Ps graduou-se em Psicologia.
Mas onde esta seu talento?
Na minha opinio esta em ir direto ao assunto! Sua
abordagem, tanto nas mdias que usa atravs do seu
Mtodo, quanto nas suas apresentaes, resume questes
que executivos demorariam horas para abordar, ele faz em
poucas frases.
Consegue transformar assuntos complexos em situaes
simples, que podem ser superadas com algumas poucas
decises.
Acho ele meio atrevido, mas as notas 10 que ele recebe
ainda superam suas ousadias.

200

O mtodo o primeiro passo sistmico da grande caminhada

para a construo da empresa cerebral.
Por meio da conversao coletiva em tempo real, as empresas criaro condies
para que clientes, fornecedores, parceiros de negcios e trabalhadores
construam sua reputao, participando verdadeiramente
com suas ideias e solues para o dia-a-dia e para o futuro.
A tecnologia permitiu ouvir a todos ao mesmo tempo,
o que era impossvel at poucos anos atrs.
Pelo mtodo Pensando Juntos, surge o novo lder,
que foca o ouvir e o ensinar como estratgia educativa.
A empresa cerebral fruto da nova sociedade cerebral
que nasceu na sequncia da sociedade da informao.
O Mtodo associao de ferramentas bsicas e simples
espalhou-se por 17 pases e j opera em oito idiomas.
Com software prprio, desenvolvido com o intuito de processar
as opinies do coletivo e da mo-de-obra intensiva,
adaptou-se s empresas de servios e aos processos de vendas,
alm de promover a aproximao dos fornecedores.
A distncia e o tempo deixaram de existir em todas as frentes de atuao
da empresa cerebral. Agora vale a imaginao de todos.
Saber enxerg-la e us-la o desafio de sua empresa e de sua carreira.

C O N S U LTO R @ PAU LO S E R G I O R O S A . C O M

SOBRE A AUTORA

MARIALCIADORETTO

Maria Lcia Doretto, a autora de Pensando Juntos, do interior do Estado, mas passou grande parte da sua
vida no ABC paulista e acompanhou, numa posio privilegiada, as grandes mudanas que ocorreram nas
relaes trabalhistas no Brasil.
De um posto de observao nico - foi, por quase 30 anos, assessora do presidente da Cofap, maior indstria
de autopeas do Pas ela assistiu aos primeiros grandes embates entre patres e empregados e, com sua
percepo aguada, deu-se conta, desde muito cedo, de que enquanto ambas as partes continuassem a falar
idiomas diferentes, o Brasil no desenvolveria uma convivncia profcua entre as duas pontas do processo
produtivo.
Parte do seu vasto conhecimento do setor industrial ela exps no seu primeiro livro - Kasinski, um gnio
movido a paixo - um poderoso documento que retrata, atravs da biografia do fundador da Cofap, a histria
de cinco dcadas da indstria nacional de autopeas. Num pas to carente de registros dessa natureza, a obra,
de mais de 600 pginas, teve ampla repercusso entre os diversos pblicos de interesse, tanto que j est com
a primeira edio esgotada, mas ultrapassou as fronteiras do segmento econmico e atraiu leitores em geral,
principalmente porque a autora, com raro talento ficcional, dedica a primeira parte do livro justamente a contar
a vida da personagem ttulo, num estilo romanceado, mas com ritmo de filme de ao, onde cada fotograma
se encaixa com perfeio ao outro e prende inexoravelmente o leitor, at mesmo aquele que imaginava jamais
se aventurar numa biografia.
No caso da presente obra, o mesmo envolvimento se repete, porque ela alia o conhecimento e a vivncia
do tema a uma linguagem intimista, quase coloquial, que cativa o leitor, colocando, de forma bem dosada,
sensibilidade e conceito e humanizando, assim, aquilo que o senso comum rotularia de uma obra de Economia
e Negcios.
Por tudo isso o convite leitura de Pensando Juntos irresistvel. Primeiro, pela originalidade do contedo
em si; depois, pela originalidade do mtodo de descrever um case de negcios.
Com outras obras j engatilhadas, ainda nesse mesmo segmento de economia, a autora promete enveredar
tambm pela fico pura. Porm, dada a sua profunda vivncia no setor industrial, no ser de espantar se
algumas personagens refletirem os papis de lderes empresariais, de excutivos, de sindicalistas e de operrios,
arqutipos to caros sua formao profissional.
Com isso, ficamos libertos daqueles autores que escrevem economia apenas a partir da experincia alheia e
temos um autor que real e efetivamente vivenciou e capaz de chancelar aquilo que nos conta. A aventura
profissional, no sentido de ousadia libertria dos padres estabelecidos, do consultor Paulo Sergio Rosa
merecia uma autora como essa, capaz de colocar pitadas de emoo com credibilidade na aridez econmica,
inovando na estrutura narrativa desse tipo de obra.

PORTRAITS POR

PR OJE TO GRFICO

MINIGHITTI

ROBIN GLASS

MINIGHIT TI@FACEBOOK.COM

WWW.ROBINGLASS.T V

O MTODO

uma parte muito importante da estratgia de comunicao na General Motors do Brasil

Mark Hogan

EX-

PRESIDENTE GM

sem sombra de dvida, a estratgia de comunicao eficaz e constante,

transparente e verdadeira decisiva para atravessar momentos como esse
Daniel Korioth

PRESIDENTE BOSCH DIESEL

Pessoas e a Comunicao entre elas o que faz diferena,

e Rosa sabe como apoiar empresrios e trabalhadores nessa complexa tarefa,
fazendo-a simples e prazeirosa, alm de muito eficaz
Paulo Avena
ODEBRECHT

No se trata de um dilogo,
mas de um momento importante para conseguir na fonte
a informao em estado bruto, antes de qualquer interpretao.
Jerome Stoll

PRESIDENTE RENAULT EEUU

Alm disso, dono de um otimismo irritante.

Nos piores momentos, sempre ouvia dele palavras de estmulo
Wilson Pollara

SECRETRIO ADJUNTO DE SADE - SP

ROBIN GLASS
DESIGN