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PR-REITORIA ACADMICA
CAMPUS UNIVERSITRIO DA REGIO DOS VINHEDOS
ESPECIALIZAO EM GESTO FINANCEIRA
Bento Gonalves
31 de maro de 2012.
afirmaes como: Na Disneylndia ningum nunca se cansa, nunca se chateia e, mesmo que
seja um dia difcil, todos parecem estar felizes. preciso ter um sorriso sincero no rosto. Ele
precisa vir de dentro. ...Se nada mais funcionar, lembre-se de que voc pago para sorrir.
Aps a morte de Walt, a Walt Disney enfrentou uma sria crise de fluxo de caixa em
1939 que a forou a realizar uma abertura de capital; depois do incio da dcada de 1980, a
empresa quase deixou de existir como entidade independente, com especulaes de olho no
preo depreciado de suas aes.
No entanto, os herdeiros da Disney consideraram que a empresa tinha que continuar
como uma entidade independente, pois tanto eles como os executivos da Disney viam-na
como uma fora que moldava a vida imaginria das crianas em todo o mundo. Para eles, a
Disney j era parte da cultura norte-americana, sua verdadeira misso.
2.1.2 HEWLET PACKARD
No dia 23 de agosto de 1937, dois engenheiros recm formados, William Hewlett e
David Packard, com cerca de vinte e seis anos, com nenhuma experincia slida em
administrao, se reuniram para discutir a fundao de uma nova empresa. Porm, eles no
tinham idia clara do que a empresa faria, apenas sabiam que queriam atuar no campo da
engenharia eletrnica. Por fim, decidiram abrir a empresa e fazer qualquer coisa que lhes
trouxesse alguns trocados. Inicialmente produziram um indicador da linha de coliso para
boliche, um mecanismo de relgio para telescpios, um mecanismo para fazer com que a
descarga fosse automaticamente acionada em mictrios e uma mquina de choques para fazer
as pessoas perderem peso.
No entanto estas invenes no chegaram a lugar algum e a empresa foi andando aos
trancos e barrancos procurando aproveitar as oportunidades que apareciam no mercado, at
fazer sua entrada estratgica no ramo da informtica. Em 1965, a HP fez o projeto do seu
primeiro computador simplesmente para dar mais potncia a sua linha de instrumentos
eletrnicos. A partir deste momento, com a revoluo eletrnica, a empresa ingressou numa
incrvel trajetria de crescimento, consolidando-se no mercado.
Alm dos experimentos com a finalidade de criar uma empresa inovadora, Dave e Bill
projetaram uma organizao que propiciasse um ambiente para a criao de grandes produtos.
Os objetivos da Hewlett-Packard Company foram institucionalizados pelo fundador David
Packard, ele deixou claro que a empresa deveria ser gerenciada em primeiro lugar para dar
uma contribuio sociedade, e que nossa principal tarefa projetar, desenvolver e fabricar
os melhores [equipamentos] eletrnicos para o progresso da cincia e o bem-estar da
humanidade.
Contudo, a HP enfrentou vrios retrocessos em 1945; em 1990, viu o preo das suas
aes cair para menos do que o valor contbil, entretanto, conseguiu gerenciar as etapas
difceis desde a poca que era uma empresa pequena at se tornar uma instituio global.
2.2 AS CARACTERSTICAS DE EMPRESAS DE SUCESSO
Segundo Collins e Porras (2000), empresas de sucesso possuem ideologias centrais
bem definidas, um elemento fundamental para o funcionamento perfeito de uma empresa
visionria uma ideologia central valores centrais e um objetivo alm de simplesmente
ganhar dinheiro que orienta e inspira as pessoas em toda a organizao e permanece
praticamente inalterada durante muito tempo. A ideologia central nada mais que os valores
centrais mais os objetivos da empresa.
Os valores centrais so: ... as doutrinas essenciais e duradouras da empresa, no
devendo ser comprometidos em detrimento de ganhos financeiros ou oportunidades de curto
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prazo e, o objetivo de uma empresa : ... o conjunto de motivos fundamentais pelos quais a
empresa existe alm de ganhar dinheiro.
Podem-se citar como exemplo de empresas de sucesso/visionrias as empresas
Hewlett-Packard e Walt Disney no captulo anterior mencionado seus antecedentes histricos.
Relacionado a isso, os autores inferem o seguinte: (...) uma empresa visionria pode
funcionar perfeitamente durante sculos, em busca do seu objetivo e expressando seus valores
centrais muito tempo depois do mandado de qualquer lder, COLLINS e PORRAS (2000,
P.265).
Para melhor entendimento, os autores afirmam que os valores centrais de uma
organizao so seus princpios essenciais e duradouros, os quais no exigem justificativa
externa, pois so intrnsecos. Para estes, um valor central representa um princpio que deve ser
respeitado pela organizao, ainda que, em alguns momentos, ele possa representar uma
desvantagem competitiva. J os objetivos refletem o motivo porque a empresa existe.
Ainda acerca de empresa visionrias, Collins e Porras (2000) consideram-nas como
instituies lderes, muito admiradas pelas empresas da rea e com um longo registro de
impactos significativos sobre o mundo a sua volta.
Entende-se por empresas visionrias, aquelas instituies que se sobressaram como
instituies muito especiais e de elite, na maioria das vezes melhores das melhores no setor
em que atuam.
Logo, segundo os mesmos autores, para muitas empresas visionrias a atividade
econmica mais do que uma forma de ganhar dinheiro. Elas buscam ideais mais amplos e
significativos, ou seja, a maximizao dos lucros no o objetivo principal, mas apenas um
em um conjunto de objetivos.
Uma empresa visionria no chega simplesmente a um equilbrio entre o curto e o
idealismo e lucratividade; ela procura ser altamente idealista e altamente lucrativa.
Uma empresa visionria no chega simplesmente a um equilbrio entre preservar
uma ideologia central rgida e estimular a mudana e o movimento contnuos; ela
faz as duas coisas ao extremo. COLLINS e PORRAS (2000, p.76)
Alm destas constataes Collins e Porras (2000, p.120) ainda inferem que: (...) uma
empresa visionria esta sempre em busca de seu objetivo, mas nunca o atinge ou conclui
como correr at o horizonte da terra ou seguir uma estrela guia (...).
Collins (2006) afirma que para construir uma empresa visionria e se tornar um
empreendedor de sucesso, o empreendedor necessita:
Em primeiro lugar necessrio exercer uma atividade que o apaixona profundamente.
Pode parecer confuso e estranho falar de algo to delicado e confuso a paixo como parte
integrante de um modelo estratgico.
Logo, no significa que deva ser apaixonado pela mecnica do negcio em si,
embora possa ser. No entanto, o crculo da paixo pode ser focado naquilo que a empresa
representa, na essncia de sua existncia.
Um exemplo tpico de pessoa apaixonada pelo que faz, pode-se citar Linda
Knight, que entrou na empresa Fannie Mae em 1983, quando esta enfrentava momentos
difceis.
No era simplesmente mais uma empresa antiga e repleta de problemas; era uma
empresa a ponto de concretizar o sonho da casa prpria para milhares de
americanos. um papel muito mais importante do que simplesmente ganhar
dinheiro, e por isso que ns sentimos este compromisso to profundo em
preservar, proteger e melhorar a empresa. COLLINS (2006, p.161)
Sucessivamente, faz-se necessrio exercer uma atividade na qual pode ser o melhor do
mundo. Collins (2006) afirma que muitas empresas no conseguem alcanar a excelncia,
pois possuem dificuldade em admitir com clareza e sem interferncia do ego, em quais
atividades possuem potencial para serem as melhores.
Por conseguinte deixam de dedicar seus esforos nas reas que posicionariam a
empresa como excelentes.
Consoante a isto, pode-se inferir que: Sair da condio de empresa boa e chegar de
empresa excelente exige transcender a maldio da competncia (COLLINS, 2006, p.147).
Tambm de grande importncia, saber obter excelentes resultados: Faz-se necessrio
ter uma profunda percepo do funcionamento interno da economia de uma organizao para
identificar um denominador econmico mais adequado para mensurar o lucro, como por
exemplo: Segundo Collins (2006) a empresa Walgreens implantou lucro por visita de cliente,
ao invs de lucro por loja.
Para Collins e Porras (2000), um empreendedor para obter sucesso precisa saber:
Dar as ferramentas ser um arquiteto, no impor solues, ou seja, ter uma
grande idia impor uma soluo, criar uma empresa que possa continuar
prosperando, sem que um determinado lder tenha que estar presente e ao
longo dos ciclos de vidas de vrios produtos como dar as ferramentas.
Adota a Genialidade do E; Ou seja, a capacidade de englobar os dois
extremos de uma srie de dimenses ao mesmo tempo e, em vez de escolher
entre A OU B, elas descobrem a forma de ter A E B. Um exemplo: Objetivo
alm do lucro e busca pragmtica do lucro.
Preserva o ncleo e estimula o progresso; A busca implacvel pelo progresso
deve andar lado a lado com a ideologia central da empresa, que induz
mudanas e o movimento para frente em tudo o que no faz parte da ideologia
central.
Busca um alinhamento consistente, ou seja, a organizao esta alinhada de
modo que as pessoas recebam um conjunto consistente de sinais para reforar o
comportamento que apia a ideologia central.
A partir de Drucker apud Jnior (2006), possvel inferir que o empreendedor de
sucesso visa a criao algo novo, algo diferente, aquele que muda ou transforma valores e,
ainda, pratica a inovao sistematicamente, buscando fontes de inovao e oportunidades.
Alm de todas estas habilidades, de acordo com Liz (2009), o empreendedor necessita
de conhecimento para controlar e gerenciar financeiramente seu empreendimento, pois precisa
definir como as atividades vo acontecer e qual o volume de recursos que estas vo consumir,
bem como monitorar as atividades da empresa a fim de corrigir eventuais problemas de
percurso e posteriormente avaliar se estas tm atingido os objetivos almejados. desta
maneira que o empreendedor consegue conhecer os resultados que vem obtendo, para ento
definir estratgias que podem garantir a existncia da empresa.
.Em suma, para se obter uma empresa de sucesso, faz-se necessrio que o empresrio
exera uma atividade que lhe apaixone e, pela qual possa tornar-se o melhor do mundo, bem
como saber obter excelentes resultados. O empresrio necessita saber dar as ferramentas,
adotar a genialidade do E, preservar o ncleo e estimular o progresso, buscando sempre um
alinhamento consistente com a ideologia central da empresa, e ainda saber controlar e
gerenciar financeiramente seu empreendimento.
2.3 FATORES EM COMUM ENTRE EMPREENDEDORES DE SUCESSO
Dornelas (2001), afirma que empreendedorismo pode ser ensinado, no entanto, desde
que as habilidades requeridas a um empreendedor sejam compreendidas e seguidas com
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anlise de crdito, definir valores para retirada de lucros dos scios, acompanhar a evoluo
do patrimnio e conhecer a rentabilidade e lucratividade da empresa.
Muitas vezes os empreendedores no possuem experincia satisfatria em
administrao financeira, e isto interfere nos resultados conforme constatado na pesquisa do
SEBRAE. Habitualmente as atividades so iniciadas com pequena dimenso e, conforme o
negcio se desenvolve, a administrao financeira no acompanha o desenvolvimento da
empresa porque os gestores no possuem conhecimentos necessrios nesta rea de gesto e
ocupam-se excessivamente com a produo.
Em suma, para os autores pesquisados, o alcance de bons resultados esta alicerado
em ter bom conhecimento do mercado em que atua; boa estratgia de vendas, persistncia,
perseverana e criatividade; ter um bom administrador e buscar o uso do capital prprio, fazer
boas captaes bem como aplicao de recursos. imprescindvel, para a boa conduo do
negcio, deter conhecimento das reas de planejamento, organizao empresarial, vendas,
recursos humanos e administrao financeira.
3 MTODO DE PESQUISA
A seguir ser demonstrada a metodologia utilizada para a realizao deste trabalho,
dividida em: delineamento, participantes do estudo e/ou populao e amostra, coleta de dados
e anlise de dados.
3.1 DELINEAMENTO
Este artigo foi desenvolvido atravs da natureza de pesquisa qualitativa descritiva, que
segundo Silva e Menezes (2000), a pesquisa do ponto de vista qualitativo, considera uma
relao entre o mundo real e o sujeito da pesquisa, no respondendo s questes em nmeros
mas a partir de uma anlise indutiva. J em relao aos seus objetivos o nvel da pesquisa
exploratrio, isto porque segundo Gil (2009) estas pesquisas geralmente aprimoram idias, e
geralmente envolvem levantamento bibliogrfico, entrevistas com quem j tem experincia
com o problema pesquisado e anlises de problemas que facilitem a compreenso. Quanto aos
seus objetivos pode-se dizer que esta pesquisa descritiva e exploratria. Isto porque a
pesquisa descreve perfis de empreendedores, bem como fatores que levaram empresas ao
sucesso. Ao confrontar a viso terica com a realidade, Gil (2009) corrobora que se faz
necessrio definir um modelo conceitual chamado delineamento.
Deste modo, o delineamento utilizado para a pesquisa foi o estudo qualitativo
genrico, o qual, segundo Merrian (1998), busca descobrir e entender um fenmeno, um
processo ou as perspectivas e vises de mundo das pessoas envolvidas.
3.2 PARTICIPANTES DO ESTUDO E/OU POPULAO E AMOSTRA
Foram definidos por convenincia e acessibilidade dois empreendedores para
participao neste estudo. Segundo Gil (2009), neste critrio de amostragem o pesquisador
seleciona os entrevistados, julgando que estes possam representar o universo desejado.
Desde modo, os empresrios selecionados, possuem empresas localizadas na cidade de
Bento Gonalves RS, por questes ticas aqui identificados como: Empreendedor A e
Empreendedor B.
Ambas as empresas atuam no ramo moveleiro, setor este que lidera a economia de
Bento Gonalves - RS, segundo informaes encontradas sobre a economia local no site da
prefeitura da cidade.
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Para ele o fato das pessoas acreditarem na empresa, possurem interesse em trabalhar
na empresa e comprometimento com os objetivos da empresa, leva-na ao sucesso.
Para finalizar, o empreendedor A comentou que a empresa conseguiu chegar ao
patamar atual pela capacidade de inovar e se adequar as necessidades do mercado. Para ele, o
aspecto financeiro contribuiu para esta dimenso atravs de um planejamento adequado de
captao e alocao dos recursos da empresa. J o empreendedor B comentou que o
diferencial de seus produtos percebidos pelo mercado levou a empresa a chegar ao patamar
atual, no entanto, para ele a empresa ainda no chegou ao sucesso, mas esta a caminho. O
aspecto financeiro contribuiu para esta dimenso atravs da reaplicao dos lucros gerados na
empresa, de forma otimizada.
Consoante a isto, Liz (2009) infere que o empreendedor necessita de conhecimento
para controlar e gerenciar financeiramente sua empresa, pois precisa definir como as
atividades vo acontecer e qual o volume de recursos que estas vo consumir. Percebeu-se
que os empresrios em questo possuem conscincia do quo importante , a adequada
administrao financeira dos recursos da empresa, para alcanar o sucesso.
4.3.5 SNTESE DOS RESULTADOS
Com o intuito de facilitar a visualizao dos resultados obtidos por meio da pesquisa,
apresenta-se um resumo dos mesmos no Quadro 1, a seguir.
Unidade
Anlise
Origens
de
Caractersticas
do empreendedor
Viso
O trabalho como
empreendedor
Relaes
Liderana
Origem italiana
Possui empreendedor em sua famlia
Perseverana para investir na empresa
Pacincia para obter o retorno financeiro
Possua conhecimento do ramo moveleiro
O aspecto financeiro no foi o principal
motivo principal que o levou a empreender.
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Criatividade
Imaginao
Estrutura
fatores
sucesso
e
de