MARINHA DO BRASIL

DIRETORIA DE PORTOS E COSTAS

ENSINO PROFISSIONAL MARTIMO
CURSO DE FORMAO DE AQUAVIRIOS
(CFAQ I-C)

RELAES INTERPESSOAIS E
RESPONSABILIDADES SOCIAIS
RIT 001

1.edio
Rio de Janeiro
2013
1

 2013 direitos reservados Diretoria de Portos e Costas

Autor: Professor Denise Batista da Silva

Reviso Pedaggica:
Reviso ortogrfica:
Diagramao/Digitao: Invenio Design
Coordenao Geral:

____________ exemplares

Diretoria de Portos e Costas

Rua Tefilo Otoni, n. 4 Centro
Rio de Janeiro, RJ
20090-070
http://www.dpc.mar.mil.br
secom@dpc.mar.mil.br

Depsito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto no 1825, de 20 de dezembro de 1907

IMPRESSO NO BRASIL / PRINTED IN BRAZIL
2

APRESENTAO

Esta Apostila se destina ao estudo da disciplina Relaes Interpessoais e

Responsabilidades Sociais do Curso de Formao de Aquavirios Moo de Mquinas
(CFAQ-I-M) e Moo de Convs (CFAQ-I-C). Foi elaborada a partir da compilao de duas
apostilas bases, cujos direitos so reservados Diretoria de Portos e Costas que so elas
Curso de Formao de Aquavirios, Mdulo Geral, CFAQ II, unidade Relaes Interpessoais,
manual do aluno, 2003, 1 edio e Manual do Curso Especial de Segurana Pessoal e
Responsabilidade Social, 1 edio, 2007.
O desenvolvimento desta compilao foi realizado de modo a atender o sumrio da
disciplina, cuja quantidade de horas aulas menor do que as das duas apostilas bases, porm,
proporcionando ao aluno conhecimentos para a aplicao dos conhecimentos necessrios para
um bom relacionamento interpessoal a bordo, assegurando uma prtica de trabalho segura, um
ambiente seguro e produtivo, onde a comunicao e os aspectos essenciais ao
desenvolvimento da liderana sejam aplicados. As imagens utilizadas nesta compilao no
so as mesmas das apostilas bases, com exceo do quadro Chefia X Liderana retirado da
Apostila referente ao Curso Bsico de Formao de Aquavirios.

SUMRIO

APRESENTAO..................................................................................................................

UNIDADE 1 RELAES HUMANAS.................................................................................

1.1
1.2
1.3

7
8

1.4
1.5
1.6

CONCEITO DE PERSONALIDADE............................................................................
INFLUNCIA DA PERSONALIDADE NOS PADRES DE COMPORTAMENTO ....
A IMPORTNCIA DO COMPORTAMENTO HUMANO COMO REFERENCIAL NO
RESULTADO DO TRABALHO.....................................................................................
CAUSAS DO SURGIMENTO DOS CONFLITOS ......................................................
CARACTERSTICAS DA BOA COMUNICAO NO AMBIENTE DE TRABALHO ...
AES PREVENTIVAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO NO TRABALHO ......

9
9
10
11

UNIDADE 2 TRABALHO EM EQUIPE...............................................................................

14

2.1
2.2
2.3
2.4

CARACTERSTICAS DAS EQUIPES DE TRABALHO..............................................

ASPECTOS IMPORTANTES DO TRABALHO EM EQUIPE......................................
COOPERAO E COMPETIO...............................................................................
A IMPORTNCIA DO INDIVDUO DENTRO DE UMA EQUIPE DE TRABALHO..

14
15
16
21

UNIDADE 3 LIDERANA ....................................................................................................

22

3.1
CONCEITO................................................................................................................
3.2
DISTINO ENTRE LIDERANA E CHEFIA ............................................................
3.3
A IMPORTNCIA DO LDER NA MOTIVAO DE SUA EQUIPE ............................
3. 4
VALORES DO LDER ................................................................................................
3.4.1 Higidez....................................................................................................................
3.4.2 Carter.......................................................................................................................
3.4.3 Cavalheirismo .........................................................................................................
3.5 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANA ............................................................

22
24
24
28
28
30
31
32

UNIDADE 4 RELACIONAMENTO HUMANO A BORDO DO NAVIO ................................

33

4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7

33
33
33
33
34
34
35
36
36
36

OBJETIVOS.................................................................................................................
IMPORTNCIA DO CURSO........................................................................................
IMPORTNCIA DA COMUNICAO..........................................................................
Fundamentos da Comunicao...................................................................................
Mtodos de comunicao............................................................................................
Barreiras na comunicao...........................................................................................
Audio: ouvir e escutar..............................................................................................
O feedback...................................................................................................................
Efeitos e consequncias de erros de comunicao....................................................
Benefcios da boa comunicao.................................................................................

4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.5
4.5.1
4.6
4.6.1.
4.6.2
4.6.3
4.6.4
4.6.5
4.6.6

RESPONSABILIDADE SOCIAL...................................................................................
e obrigaes da tripulao..........................................................................................
Condies dos empregadores.....................................................................................
lcool e Drogas ............................................................................................................
Higiene e sade a bordo...............................................................................................
RELAES HUMANAS A BORDO............................................................................
Relacionamento interpessoal.......................................................................................
SEGURANA E TRABALHO A BORDO.....................................................................
O homem e o acidente de trabalho .............................................................................
Causas do acidente do trabalho...................................................................................
Propenso ao acidente................................................................................................
O Erro humano............................................................................................................
A iluso da invulnerabilidade.......................................................................................
Motivos pelos quais os trabalhadores no reagem da forma esperada nas
situaes de emergncia.............................................................................................

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

.....................................................................................

36
36
37
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39
39
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41
42

UNIDADE 1

RELAES HUMANAS

O aspecto confinado das embarcaes e os longos perodos em que, muitas vezes, estas
se ausentam dos seus portos de origem so um constante desafio ao convvio e entendimento
entre os integrantes de sua tripulao de forma a preservar as relaes interpessoais em
elevado nvel, mantendo-se as relaes hierrquicas e a disciplina que permitam a atingir o
objetivo a que se propuseram.
Esta matria prev conceitos bsicos, que devem ser do conhecimento de todos a bordo,
para que seja possvel transformar uma reunio de pessoas que iro tripular uma
embarcao numa equipe de trabalho consciente das dificuldades naturais imposta pelo meio
aquavirio.
1.1 CONCEITO DE PERSONALIDADE
A personalidade um dos fenmenos mais complexos estudados pela cincia.
talvez o mais fascinante, porque todos ns desejamos nos conhecer e conhecer outras
pessoas com as quais convivemos. Saber o que em ns comum a todas as pessoas e o
que mais nos distingue delas, talvez seja o mais constante desejo do homem. Conhecer nossas
qualidades positivas e verificar nossos traos negativos um trabalho dirio que nos preocupa e
incentiva.
Enfim, a coisa mais importante para ns a nossa personalidade Os conceitos vulgares de
personalidade no coincidem com o utilizado pelos estudiosos
do comportamento. O mais vulgar deles talvez seja este:
Personalidade a impresso causada por voc sobre outra
pessoa. Por exemplo, dizemos: Jos tem uma personalidade
marcante. Para alguns, isto no quer dizer nada. O que quer
dizer que Jos tem certos traos de carter que o
distinguem das pessoas com quem convive.

Fonte: internet

A personalidade uma abstrao. Ela a soma de certas

caractersticas mais ou menos estveis de uma pessoa. O comportamento de uma pessoa numa
entrevista, por exemplo, no revela todos os seus atributos, os seus traos. As relaes
constantes que temos com uma pessoa que nos mostraro a freqncia de certos traos, os
aspectos de sua personalidade. E apesar de um dia ela se mostrar expansiva, faladora,
continuaremos dizendo que introvertida fechada, voltada mais aos seus problemas que aos
7

dos outros. No com os traos variveis que julgamos os outros, mas com o mais ou menos
estvel. Se assim no fosse, seria muito difcil o relacionamento social.
Portanto, definimos Personalidade como a soma de todas as caractersticas cognitivas,
afetivas e fsicas de uma pessoa, tal como se manifestam e a diferenciam de outras. a integrao
de sete componentes: fisiologia, necessidades, interesses, atitudes, aptides, temperamento e
morfologia.
1.2 INFLUNCIA DA PERSONALIDADE NOS PADRES DE COMPORTAMENTO
A personalidade influencia nos padres de comportamento, porque por meio dos traos
de personalidade que uma pessoa se integra e se ajusta dentro dos grupos sociais, inclusive o
grupo de trabalho. Um dos traos de personalidade mais importante e valorizado em uma
pessoa dentro do ambiente de trabalho o que promove a adaptao e o ajuste nas diversas
situaes que se apresentam no dia-a-dia.
As relaes humanas compreendem as interaes das pessoas numa ampla variedade
de circunstncias e situaes sociais. As interaes humanas podem ser agradveis e
compensadoras, ou podem ser frustrantes e geradoras de conflito. Essas relaes envolvem
pessoas de diferentes grupos tnicos, crenas religiosas ou polticas e, naturalmente,
trabalhadores e seus chefes, quando se ocupam de situaes e problemas com que se
defrontam. O nmero de pessoas envolvidas, os assuntos em pauta, a disposio e a
competncia dos participantes e o nvel de respeito recproco entre os indivduos influem no
resultado e na qualidade das relaes humanas, bem como no nvel de satisfao de cada
pessoa envolvida na situao.
Deve-se desenvolver uma forma para se adaptar a situaes de trabalho e reduzir os
conflitos interpessoais desnecessrios.
necessrio, portanto, que se compreendam as foras humanas e sociais existentes em
um ambiente de trabalho.
Ao atingir a primeira fase da vida adulta, a maioria das pessoas j desenvolveu um
sistema funcional de relaes humanas.
No entanto, a mesma pessoa que se
sente confiante quanto aos seus
relacionamentos pessoais com amigos e com
a famlia, sente-se, s vezes, inseguro
quanto ao seu comportamento em situaes
profissionais. Em todas as situaes em que
uma pessoa precisa interagir, tendo em vista
algum objetivo comum, existe a possibilidade
da desorientao quando diversos pontos de
vista e metas pessoais entram em conflito.
8

1.3 A IMPORTNCIA DO COMPORTAMENTO HUMANO COMO REFERENCIAL NO

RESULTADO DO TRABALHO
As relaes humanas se aplicam amplamente s interaes e cooperao de pessoas
em grupos; aos superiores cabe o papel de manuteno de um nvel aceitvel de sociabilidade
com seus subordinados, como tambm de padres aceitveis de desempenho profissional.
Portanto, as relaes humanas significam a integrao de pessoas em situaes que as
motivem a trabalhar juntas produtiva e cooperativamente, com satisfao econmica, social e
psicolgica.
Cada pessoa acaba se tornando seu prprio psiclogo quando analisa o comportamento
das outras. Se alcanarem sucesso em seus relacionamentos sociais, tendem a acreditar que
suas prticas de relaes humanas so eficazes e, assim, encontram pouca motivao para
mudar seu comportamento ou sua perspectiva. Por outro lado, pessoas que no experimentam
o sucesso ou a satisfao no trato social, podem acreditar que o defeito esteja nos outros, e
no nelas mesmas; tal atitude , muitas vezes, uma racionalizao. Cada pessoa que contribui
para o sucesso de um grupo deve ser responsvel pelo prprio comportamento.
Embora algumas pessoas em situao de trabalho desejem ser responsveis pelo
prprio comportamento, no tm certeza sobre o que delas se espera em termos de relaes
humanas.
Jovens empregados podem no compreender suas tarefas recm-designadas em grupos
de trabalho. Podem ser inexperientes ou inseguros quanto atuao correta e as
responsabilidades que lhes so atribudas. Empregados jovens ou inexperientes no so os
nicos que encontram problemas de ajustamento no trabalho. Qualquer pessoa que mude de
atividade ou funo, em um grupo, defronta-se com um novo conjunto de problemas de
relaes humanas. A promoo para uma posio superior, com aumento de
responsabilidades e de autoridade, torna freqente e necessria uma mudana de
comportamento. Que comportamento deve ser esse? Como pode ser mais bem obtida um a
mudana no comportamento desejado? Como se pode produzir impacto positivo? Qual o
estilo mais eficaz de liderana?
Atingir tais finalidades no simples. Fatores sociais, psicolgicos, organizacionais e
fsicos complicam a integrao e a motivao das pessoas em grupos. Assim, torna-se
necessrio o desenvolvimento de uma quantidade de mtodos e tcnicas destinados a
acomodar a integrao dos trabalhadores em uma organizao. Porm a complexidade do
ambiente profissional demonstra que os mtodos em curto prazo, de eficincia no
comprovada, e mais fantasiosos do que cuidadosamente pensados no sero suficientes.
1.4 CAUSAS DO SURGIMENTO DOS CONFLITOS
O crescimento e o desenvolvimento de qualquer sistema tm como etapa de transio os
conflitos Estes surgem principalmente pelo apego de algumas pessoas situao vigente,
seja por posse ou comodismo, criando resistncia a efetuar mudanas. Isso no quer dizer
que no existam mudanas sem conflitos. Portanto, entendemos por conflito o processo que se
9

inicia quando uma das partes em interao percebe que a outra frustrou ou est por frustrar
suas necessidades ou objetivos.
As principais causas de surgimento de conflitos em uma equipe de trabalho, so:

luta pelo poder;

desejo de xito econmico;
recursos escassos;
marcadas diferenas culturais e individuais
tentativa de autonomia;
direitos no atendidos/conquistados;
mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedade e medo;
necessidade de status;
explorao de terceiros (manipulao);
necessidades individuais no atendidas
expectativas no atendidas;
carncia de informao, tempo e tecnologia;
divergncia de metas;
emoes no-expressas ou inadequadas;
obrigatoriedade de consenso
meio ambiente adverso; e
preconceitos.
Toda pessoa procura se ajustar ou se
adaptar quando enfrenta inibies e
frustraes, com o objetivo de organizar-se e
equilibrar-se diante das suas experincias e
expectativas do universo que a rodeia.

Fonte: internet.

Dentre os vrios efeitos indiretos do

conflito, o mais significativo o aparecimento da
angstia, proveniente de ameaas ao autorespeito, de sentimentos de culpa ou
medo de punio. Essa angstia leva a
pessoa a apresentar vrios mecanismos de
defesa, que so reaes para abrand-la ou
evit-la.

Fonte: internet.

1.5 CARACTERSTICAS DA BOA COMUNICAO NO AMBIENTE DE TRABALHO

A eficcia da comunicao com os liderados depende do grau em que a liderana se
empenha para manter uma cadeia aberta, honesta e abrangente. A eficcia resultante
da boa c omunic ao tornar-se- um importante fator para o fortalecimento ou o
enfraquecimento da equipe de trabalho.
10

Os lderes bem sucedidos no cumprimento de sua responsabilidade so os que se

colocam no ponto de enfoque da cadeia de comunicao em sua equipe.
Fonte: internet.

Uma informao somente pode

ser passada quando ocorrem
recepo e emisso mantendo-se
o rudo em um mnimo. Observar,
ouvir e ler so to essenciais
liderana quanto demonstrar, falar e
escrever.
Embora o intercmbio de
informaes seja altamente
influenciado por fatores no verbais
como ansiedades e apreenses,
atitudes e emoes, personalidade e tom de voz, grande parte da informao assume
inevitavelmente uma forma de tirania das palavras.
As tcnicas de comunicao so mais eficazes quando: (1) forem utilizadas em
combinao ao invs de isoladamente; e (2) quando adequadamente harmonizadas com a
situao e as pessoas envolvidas.
Cada situao do dia-a-dia de trabalho, principalmente em confinamentos dentro
de embarcaes, requer um mtodo ou uma combinao de mtodos mais aplicvel.
Para mostrar a alguns liderados o quanto aprecia sua cooperao, tudo o que o lder tem a fazer
dar-lhes ocasionalmente um tapinha nas costas. Outros, porm, podem necessitar de
freqente reafirmao verbal. Outros, ainda, somente acreditaro quando o lder o fizer por
escrito. As comunicaes que alcanam maior xito so aquelas encaminhadas por lderes que
conhecem muitas maneiras de transmitir suas idias, instrues e atitudes.
Portanto, a comunicao eficiente por parte do lder deve ser isenta de preconceito,
preferncias e todos os demais sentimentos que podem prejudicar ou atrapalhar o bom ambiente
de trabalho.
1.6 AES PREVENTIVAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO NO TRABALHO
As aes preventivas para evitar o surgimento de conflitos so difceis de serem
tomadas, pois quando o conflito aflora, j est instalado nas pessoas que compem um
grupo de trabalho. Compete ao lder observar constantemente o comportamento dos membros
da sua equipe de trabalho para, assim que detectar as atitudes citadas, assumir seu papel e
solucion-los logo no seu incio.
As formas mais frequentes de mecanismos de defesa e ajustamento das pessoas so:
Agresso surge geralmente quando as idias de uma pessoa no so aceitas ou
quando a pessoa no aceita pelo grupo. A agresso manifesta-se atravs de gestos,
palavras ou ainda violncia fsica.
11

 Obsessividade caracteriza-se pela preocupao excessiva de detalhes sem

importncia. Ex: a limpeza freqente de um armrio, gaveta, a seqncia rgida
numa discusso, ser atendido sempre pela mesma pessoa em um determinado local
comercial, etc.
Compensao o mecanismo que imprime nova direo motivao, ou seja,
consiste em desviar ou substituir um objetivo que a pessoa no foi capaz de realizar
por outro, transferindo e dirigindo sua energia para este novo objetivo.
Racionalizao ou Autojustificao ocorre quando, ao no conseguir realizar uma
determinada tarefa, atribumos uma explicao racional, aparentemente lgica para
encobrir uma insatisfao emocional. O exemplo clssico deste mecanismo a
fbula da raposa e as uvas, em cujo texto o animal, por no conseguir alcan-las, diz
que as uvas esto verdes.
Projeo ocorre quando uma pessoa transfere seus prprios sentimentos
para uma outra pessoa ou situao. Por exemplo, um marinheiro tem dificuldade de
compreender uma determinada explicao de um companheiro e joga a culpa em quem
est explicando ou passando a informao.
Idealizao o mecanismo utilizado sob a forma de supervalorizao de si
mesmo, ou de algumas atitudes especficas, ou do grupo a que pertence, negando a
ocorrncia de alguns fracassos ou limitaes. Exemplo: uma equipe de vendas, com
baixa produo, ao perceber que seus concorrentes esto se sobressaindo, passa a
supervalorizar as qualidades de seus vendedores ao invs de detectar as falhas do
grupo.
Fuga uma forma de reao em que h o afastamento
do problema, fugindo do fato que provoca angstia. A
pessoa desiste e evita a situao de conflito, excluindo,
na maioria das vezes, a possibilidade de uma soluo
efetiva do problema. Exemplo: o abandono da escola por
causa do fracasso escolar, o chefe da famlia que
abandona sua casa diante dos problemas familiares.
Apatia ausncia de sentimento, indiferena. Frente a uma
situao que causa angstia, a pessoa se torna
desinteressada, desligada, construindo uma parede que a
separa do impacto da situao real.

Fonte: internet.

Negativismo caracteriza-se por uma conduta habitual na qual se responde, diante

das mais diversas situaes, de forma sempre negativa, derrotista. Exemplo:
Isto no vai dar certo...; Eu sei que no vou conseguir....
Regresso ocorre quando se adota uma conduta j vivida anteriormente,
com a esperana de ser tratado da mesma forma, ou seja, quando uma pessoa
traumatizada procura retornar a um estgio anterior. Exemplo: uma criana que volta
a agir como beb, quando muito cobrado para ter atitudes adultas.
12

 Fantasia caracteriza-se, basicamente, por sonhar acordado. a formao de

imagens mentais de cenas ou, com freqncia, de seqncias de eventos ou experincias
que realmente no aconteceram ou que se passaram de modo consideravelmente
diverso do fantasiado.
Esses mecanismos de defesa apresentam-se em todas as pessoas. Tornam-se sintomas
de anormalidade apenas quando aparecem, numa pessoa, em quantidade excessiva.
Os mecanismos de defesa podem ter conseqncias benficas ou prejudiciais para
o ajustamento da pessoa. So benficos quando diminuem a angstia, mantm e acentuam o autorespeito e ajudam a proteger o indivduo de angstias e ameaas futuras. Como resultado
dessa proteo, a pessoa pode ser capaz de suportar o conflito, durante um perodo suficiente
para provocar um ajustamento mais realista e mais eficiente ao problema. Mas a ocorrncia
prolongada e excessiva dos mecanismos de defesa podem gerar efeitos prejudiciais ao
ajustamento efetivo vida.

13

UNIDADE 2

TRABALHO EM EQUIPE

2.1 CARACTERSTICAS DAS EQUIPES DE TRABALHO

As principais razes que levam as pessoas a formarem equipes so, em primeiro
lugar, a necessidade, em segundo lugar o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.
Equipes se constituem a partir da existncia de interesses comuns que vo desde a
necessidade de sobrevivncia at os anseios de segurana, estima ou status. O desejo da
proximidade fsica est ligado atrao que as pessoas exercem umas sobre as outras e
possibilidade que elas tm de confirmar suas crenas e valores. A interao social atende
necessidade de reconhecimento, estruturao do tempo e outras carncias humanas.
Os desafios fazem com que as pessoas se
renam para tentar superar coletivamente as
dificuldades e so uma poderosa razo
para a formao de equipes de trabalho.
Nos campeonatos esportivos, podemos
observar inmeros exemplos de grupos
de alta competncia movidos
quase
que exclusivamente pelos desafios. E
no s os atletas esto em busca da
superao de seus recordes desportivos
como os patrocinadores e organizadores
atrs de seus recordes econmicos.

Fonte: internet.

O pblico em geral assiste, torce e participa, movido pelo desejo de proximidade, o de

pertencer e expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela televiso.
So trs os fatores bsicos que fazem as pessoas se aproximarem:
1. A existncia de um objetivo comum;
2. Uma certa diviso de papis ou de tarefas; e
3. A existncia de algum tipo de relacionamento entre as pessoas.
No enfoque psicossocial surgir, como fundamental para a existncia de uma equipe, a
presena de fatores scio-afetivos de coeso que so:
1.

A existncia de um alvo comum e visvel para os membros da equipe;

14

2.

A percepo da possibilidade de promover uma ao conjunta; e

3.

O sentimento de pertencer.

2.2 ASPECTOS IMPORTANTES DO TRABALHO EM EQUIPE

Aumenta a produtividade;
Melhora a comunicao: o negcio de uma equipe compartilhar informao e
delegar trabalho;
Realiza tarefas que grupos comuns no podem fazer: h conhecimento demais
para que uma nica pessoa possa saber de tudo;
Faz melhor uso dos recursos: a equipe a idia do just-in-time, aplicada estrutura
organizacional e ao princpio de que nada pode ser desperdiado;
As equipes so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas: elas
invariavelmente sabem mais sobre comprimento, profundidade e largura de uma
organizao do que a hierarquia piramidal;
Decises de alta qualidade: a essncia da idia de equipe o conhecimento
compartilhado, e sua converso imediata para liderana compartilhada; e
Melhores produtos e servios: as equipes permitem s organizaes misturar
pessoas com diferentes tipos de conhecimento sem que essas diferenas rompam o
tecido da organizao.
Ns somos criaturas sociais. No apenas gostamos da companhia uns dos outros, mas
tambm buscamos uns aos outros, situao aps situao. Precisamos dessa interao da mesma
forma que necessitamos de ar, gua e segurana.
Todos ns necessitamos de:

Fonte: internet.

Afeio;
Afiliao;
Reconhecimento;
Troca de idias; e
Valorizao pessoal.

Apesar da nossa tendncia de pertencer a uma

equipe, tambm no queremos mudar nossas vidas e
prioridades individuais pelo bem do grupo sem um
benefcio pessoal.

15

Portanto, trabalhar em equipe ou pertencer a uma equipe significa saber manter um

equilbrio constante entre as necessidades da equipe e as necessidades individuais (aquelas
coisas que cada um de ns deseja, coisas que nada tm a ver com equipes ou cargos).
Dez maneiras de manter a equipe integrada e motivada:
1.

Ter um compromisso com as metas - a primeira coisa que todos os membros de uma
equipe eficaz fazem definir aquilo que esto perseguindo, quais as metas e objetivos
da equipe.

2.

Demonstrar um interesse verdadeiro pelos outros membros da equipe - os

membros de equipes eficazes desenvolvem um interesse verdadeiro no bemestar de outros membros de sua equipe.

3.

Enfrentar conflitos a nica maneira de descobrir e resolver diferenas dentro da

equipe se abrir, reconhecer a discrdia e negociar uma soluo.

4. Escutar ativamente escutar de forma ativa e enftica importante para

qualquer um, esteja ou no em uma equipe. particularmente importante para a
comunicao aberta entre os membros de uma equipe. Escutar enfaticamente significa
ser sensvel no s ao contedo da mensagem que a outra pessoa est transmitindo,
mas emoo por trs da mensagem. Significa entrar na cabea e no corao do outro.
5. Comunicar-se com clareza quando voc tiver algo bom a dizer, focalize o que bom.
Quando as notcias no forem to boas, v direto ao assunto. A melhor coisa dizer o
que precisa ser dito. Esta a maneira mais respeitosa de se conduzir o problema.
No sonegue informaes equipe, lembre-se que a nossa mente preenche a lacuna
com informaes negativas de nossa prpria autoria.
6. Treinar a tomada de decises membros de equipes eficazes mostram os
primeiros rascunhos de suas decises aos demais antes de agir.
7. Valorizar as diferenas individuais necessrio e importante descobrir como usar as
diferenas naturais para beneficiar os resultados da equipe.
8. Contribuir livremente com idias membros de equipes eficazes no guardam suas
idias. Quando tm uma opinio sobre alguma coisa a expressam, mesmo que seja
apenas para apoiar a opinio de outro.
9. Fornecer feedback sobre o desempenho da equipe importante que todos
solicitem feedback a outros membros da equipe.
10.

Comemorar realizaes comemorar realizaes ligadas a resultados de curto prazo

levanta o moral tanto pessoal como profissional da equipe.

2.3 COOPERAO E COMPETIO

Um dos processos mais necessrios obteno de bons resultados na vida pessoal, social
ou organizacional , sem dvida, o processo de cooperao.
16

 a c oopera o que possibilita s om ar esforos em benefcio de um objetivo

com um , tam bm, por m eio da coopera o que podem os ultrapass ar noss as
prprias lim itaes, atingindo res ultados que, sozinhos , no conseguiram os.
, ainda, por m eio da coopera o que usualm ente partic ipam os na vida soc ial,
reforando nosso s enso de valor pess oal, s atisfazendo necessidades pess oais e
servindo s necessidades alheias
A cooperao , portanto, um processo bsico e naturalmente esperado numa cultura
como a nossa, onde a complexidade dos problemas e das condies de vida torna a
satisfao impossvel, ou quase, apenas ao nvel individual das exigncias mais simples.
Em verdade, quase tudo que fazemos pressupe a cooperao do outro. O po que
comemos necessita do padeiro, do agricultor, do transportador e assim por diante; a vida
normal do lar no teria sentido sem a participao dos cnjuges e dos filhos, e tudo o mais
pode ser enquadrado no mesmo raciocnio.
Tal como as pessoas e com mais forte
razo - os grupos e organizaes existem gra as
participao
de
seus
membros
Nenhuma
organizao
cumpre
seus objetivos, se no
capaz de assegurar um nvel satisfatrio de
participao, dirigido consecuo de suas metas.

Fonte: internet.

Seria, portanto, natural que as pessoas e

organizaes
desenvolvessem
sua capacidade
de cooperar, levando-a (pela prtica continuada)
a um ponto tal de maestria, que este problema
pudesse ser considerado de menor importncia.
Mas isso no ocorre na prtica.

Quando pesquisamos a natureza dos grandes problemas, quer laboriais quer

pessoais, quase sempre encontramos a afirmativa de que difcil obter cooperao.
Os chefes reclamam que as pessoas, hoje em dia, parecem resistir idia de cooperar;
os clientes lamentam nos consultrios psicolgicos que ningum me ajuda, ou algo
parecido; e as empresas e as pessoas carecem de cooperao para satisfazer suas
necessidades e muitas vezes tm problemas srios que assumem aspectos de crise.
Cooperar significa, essencialmente, operar com, isto , trabalhar lado a lado ou
unindo esforos, para a obteno de um resultado comum. Assim dito, parece bastante
simples o processo, e de fato o . Apenas surgem reaes devido a alguns aspectos que essa
dinmica envolve e para as quais nem sempre voltamos a nossa ateno, gerando problemas
variados.
Examinemos algumas das dimenses que o processo envolve. Comecemos por observar
que a cooperao no pode ser um processo unilateral; preciso, pelo menos, duas partes.
Logo, no so apenas os meus problemas ou atributos que intervm no processo, os
atributos e problemas do outro so, pelo menos, to importantes como os meus.
17

Isso nos traz mente uma dimenso bsica: a das necessidades de ambas as partes.
Quando algum procura encontrar cooperao porque necessita dela, mas quando presta
cooperao tambm est satisfazendo alguma necessidade, talvez menos evidente, mas
nem por isso menos real. Nem sempre fcil reconhecer as nossas ou as necessidades
alheias, e se eu no posso reconhec-las, provavelmente eu no terei motivao suficiente para
buscar ou dar cooperao. Isso exige, por conseguinte, um certo grau de sensibilidade, onde a
empatia exerce papel relevante. essa sensibilidade que nos permitir ver os problemas pelos
olhos alheios, isto , de acordo com o quadro de referncia de quem est sendo afetado pelo
problema e no por meio dos meus pontos de vista pessoais.
Fonte: internet.
Quando percebemos as necessidades que a
situao provoca, surge outra dimenso: a das
possibilidades e limitaes. A cooperao supe
uma estimativa de quais so as minhas
possibilidades, e cons eqentemente, das minhas
limitaes, para atuar cooperativamente. Se eu no me
vejo como capaz ou hbil, disponvel ou preparado, eu
no posso inclinar-me a c ooperar. Se eu me vejo
capaz, isso no garante minha predisposio ou
disponibilidade em cooperar, mas no caso inverso,
quase certo que eu me sinta inibido. Muitas pessoas
fazem dessa auto-estimativa uma defesa racional para
suas dificuldades pessoais de ajudar e cooperar. que,
freqentemente, a cooperao diz respeito menos s
capacidades e conhecimentos tcnicos do que pura
e simples disponibilidade pessoal, boa vontade, ao
estmulo, ao apoio e, algumas vezes, a uma simples
palavra de incentivo. Muitas vezes, o que ocorre numa organizao no a falta de
habilidades disponveis, mas a falta de um genuno interesse, traduzida numa
atmosfera sem calor humano (frase tpica: eu j tenho os meus problemas, quem quiser que cuide
dos seus). Portanto, ns podemos nos autolimitar com rigor excessivo, bloqueando a
cooperao.

Mesmo quando essa autolimitao no excessiva, outra dimenso pode interferir: a da

expectativa dos riscos a correr. Quando eu coopero com algum ainda que a pedido
desse algum eu me exponho a certos riscos: eu provavelmente serei avaliado, eu
provavelmente revelarei algumas incertezas e reas em que sou inseguro eu provavelmente
facilitarei que o outro penetre um pouco na minha intimidade, e, no menos
importante, eu provavelmente corro o risco de fracassar naquilo que esperam e eu mesmo
espero de mim. Tais vivncias podem ser exatamente ameaadoras para certas
personalidades, principalmente as mais inseguras. verdade que o outro corre os mesmos
riscos, mas isso em nada modifica a minha percepo. Logo, a cooperao envolve outra
dimenso: a da confiana. Sem confiana os riscos so maximizados; com confiana, so
minimizados. A conseqncia disso que para haver cooperao preciso, primeiro,
18

desenvolver a confiana, o que supe a criao de uma atmosfera relativamente livre e no

manipuladora, onde eu possa ser o que sou, sem necessidade de encobrir minhas falhas e
me defender contra o julgamento alheio. Ao contrrio, quando, numa relao as pessoas se
percebem reciprocamente empenhadas numa tarefa de ajuda mtua e onde vivenciam um
clima de aceitao, ento as possibilidades de cooperao so exploradas conjuntamente e os
efeitos colaterais de auto-satisfao beneficiam a ambas as partes.
Finalmente, a ltima dimenso relevante diz respeito capacidade individual de dar e/ou
receber ajuda. Freqentemente pessoas que podem cooperar mantm-se inativas (em prejuzo de
suas prprias necessidades), como que espera de que parta do outro o primeiro passo. No
assim to fcil iniciar a ao. Pedir a algum que o ajude, significa a superao de alguma
resistncia interna quando se descobre necessitando de outro representada no prprio
processo de pedir. Por isso, algumas pessoas podem se sentir diminudas ou menos
capazes aos seus prprios olhos (e consideram que tambm aos olhos de quem solicitado).
Por outro lado, dar ajuda a algum tambm permite distores perceptivas - quando, por
exemplo, vivencia-se que, em ajudando, estar humilhando ou deixando entender que se considera
mais capaz ou at superior ao ajudado
Todas essas dimenses mostram que existem foras atuando sobre ambas as partes
envolvidas num processo de cooperao. As pessoas que buscam cooperar entre si no so,
apenas, limitadas natureza do problema ou dificuldades que buscam resolver atravs da
cooperao. Elas so em toda sua plenitude pessoas, e, como tal tm necessidades,
sentimentos e valores que influem poderosamente no processo de inter-relacionamento
atravs do qual se d a cooperao. Da porque as atitudes so to importantes. Se, por
exemplo, se espera que a relao com algum seja difcil, porque ele vai provocar
impacincia, muito provvel que a pessoa se porte impacientemente, a despeito de qualquer
reao objetiva da pessoa. A recproca tambm verdadeira.
vista das condies e dimenses analisadas, no ser difcil reconhecer um processo
de cooperao dentro de um processo de competio. Mesmo diante de um objetivo comum
e ainda quando as partes se propem a cooperar entre si, fcil observar o surgimento de uma
disputa (mais ou menos dissimulada, mas nem sempre), caracterizando a competio.
Competir no um mal. Ao contrrio, a competio no s uma constante em nossa
vida social como , em certo sentido, e dentro de certos limites bastante benfica. Acima de
tudo a competio uma poderosa fonte energtica que motiva nossos esforos e dirige nossa
conduta.
No se trata, portanto, de julgar a competio declarando-a boa ou m, benfica ou
malfica. Como muitas outras coisas, a competio pode ser bem usada ou no, pode ser
orientada positiva ou negativamente.
O que perigos o no processo de com petio o s eu desenvolvimento, dados os
efeitos que acarreta. Nesse sentido, o que era cooperao transforma-se facilmente em
competio e da em conflito. Felizmente, tambm pode acontecer o inverso; isto , do conflito
chega-se competio e desta cooperao.
19

Na essncia desses processos est um problema de percepo social: quando as

pessoas (e o mesmo se verifica com grupos e organizaes) deixam de perceber um objetivo
comum e passam a perceber objetivos divergentes, na verdade elas no poderiam mais falar
de ns e deveriam falar em termos de eu e ele ou do nosso grupo versus o outro grupo. Neste
instante, desaparece a cooperao, se que havia, e domina a competio. Aqui, o
envolvimento emocional tende a dominar outros aspectos e, facilmente, os objetivos se
transformam: o que, originalmente, era um objetivo comum passa a se constituir em dois
objetivos divergentes e, quase sempre antagnicos. Por isso, os grupos se comportam
visando, acima de tudo, derrotar o adversrio; e at, algumas vezes, diante de certas
dificuldades maiores, os grupos no se importam em vencer, contanto que o outro tambm no
vena. um raciocnio do tipo eu no me importo em perder, contanto que ele tambm perca.
O pior que grupos neutros, como, por
exemplo, a empresa como um todo, so
quase sempre os mais prejudicados, pois
dependem e confiam na efetiva cooperao
dos seus subsistemas.
No caso inverso da competio
cooperao o mesmo mecanismo bsico
ocorre: os objetivos parciais, que eram
tidos
como divergentes
e antagnicos,
Fonte: internet.
passam a ser percebidos como um objetivo
nico e maior. O raciocnio, aqui, do tipo se eu me unir a ele, ele vai lucrar, mas eu tambm
vou.
Vrios experimentos tm demonstrado esses princpios, seja com base nos exerccios de
simulao feitos em laboratrios de desenvolvimento organizacional, seja com base nos fatos
reais da vida. O que torna difcil a observao que o processo de interao passa
relativamente despercebido.
Por exemplo, se o pessoal envolvido na elaborao de um projeto industrial tiver
dificuldades intergrupais com o pessoal de produo, estas pessoas podem (mais ou menos
inconscientemente) no corrigir os erros que verificam no projeto original (plantas, esquemas,
etc.). O produto final, de m qualidade, pode ser suficientemente visvel, mas a falta de
interesse da equipe da produo (que ignorou o que era um erro, aps constat-lo) muito
difcil de caracterizar. Por que? Esse interesse era, essencialmente, dependente de uma
atitude e se traduzia numa deciso pessoal e no em algo que fosse formalmente de sua
obrigao no trabalho.
Pelo mesmo processo, s vezes, sonegam-se informaes preciosas ou omitem-se
certos dados (embora no o conjunto), etc. J quando as equipes percebem a si mesmas
como integrantes de fato num trabalho conjunto, cujo resultado mais nosso do que meu ou seu,
ento a cooperao emerge.
O mais difcil, contudo, que nem sempre a competio formalmente declarada ou
mesmo consciente. As equipes podem viver uma situao competitiva, experimentar um
20

grande envolvimento emocional, desenvolver todas as reaes tpicas j descritas e no se darem

conta de que esto competindo. Por exemplo, no caso anterior, entre o pessoal de projeto e o
pessoal de produo, o desejo de bater o inimigo era patente e provavelmente cada uma das
equipes oponentes se via a si prpria como boa e a outra como m, sem que para isso fosse
preciso reconhecer formalmente a situao.
Nessas situaes seria muito til trazer tona os sentimentos, confrontar as
percepes e, a partir da, trabalhar as dificuldades.

2.4 A IMPORTNCIA DO INDIVDUO DENTRO DE UMA EQUIPE DE TRABALHO

A pessoa que trabalha em equipe sente-se motivada,
mantendo sua auto-estim a, pois a discusso e soluo de
problemas importantes invocam poderosas foras individuais de
auto-expresso e autodeterminao. O significado das decises
tomadas pela equipe, para seus participantes, um dos fatores
decisivos nas questes relacionadas satisfao no trabalho e ao
aumento da produtividade.

21

UNIDADE 3
LIDERANA

3.1 CONCEITO
Comumente se ouve falar que o mundo precisa de lderes! Ou que o mundo precisa de
lderes para evoluir. O mesmo ocorre em todas as organizaes: diretorias esto sempre
preocupadas em desenvolver seu pessoal nessa rea. comum vermos cursos de formao nas
empresas, onde o tema liderana ocupa sempre o lugar de destaque.
O que Liderana?
O que ser lder?
Todos podem ser lderes?
Em que situaes acontece a liderana?
Para responder a essas perguntas vamos primeiro investigar o que ser lder.
Consultando vrios estudos a respeito, pudemos descobrir que a palavra lder tem a sua origem
localizada no povo Celta. Esse povo, muito antigo, tinha como caracterstica principal ser
nmade. E, quando a caravana se deslocava de um lugar para outro, ia sempre frente um
homem, ao qual chamavam de lder, que para eles significava aquele que guia o grupo. Essa
palavra passou para a lngua inglesa (leader) significando indivduo que se destaca e chegou at
ns da forma como atualmente conhecemos, s que modernamente temos vrias definies do
termo lder, mas podemos adotar uma julgada a mais completa:
Lder a pessoa que se destaca, que influencia e que consegue dos outros a adeso
espontnea s suas atitudes e idias.
Os estudiosos no pararam a e, estudando o ato de liderar relacionado com o grupo,
descobriram mais uma palavra, liderana. Para essa palavra existem tantos conceitos quanto
o nmero de pessoas que a estudaram. Sendo assim, temos:
1. Influncia Interpessoal, exercida em
comunicao humana, para alcanar objetivos comuns;

determinada

situao

atravs

da

2. a atividade de influenciar pessoas a cooperar no alcance de um objetivo que

considerem, por si mesmas, desejvel;
3. a medida e grau de habilidade que uma pessoa tem de influenciar e ser influenciada
por um grupo na execuo de uma tarefa comum.

22

Dessas definies podemos concluir que:

Liderana no um fato individual. o que esto a indicar as palavras, outros,
interpessoal, grupo. Liderana ocorre, pois, em grupo, e o menor grupo possvel
o constitudo por duas pessoas.
Ponto caracterstico da liderana influenciar. As palavras influenciar e exercer
influncia.
Demonstram, sem dvida alguma, em que consiste a ao de liderar.
A liderana exercida atravs do processo de comunicao.
Todas as definies se referem a um objetivo, isto , determinada meta ou alvo a ser
atingido.
Voltando aos nossos estudiosos: eles descobriram ainda um outro fator no processo de
liderana, a transitoriedade da liderana, ou a liderana situacional; esses conceitos
baseiam-se no fato de que um indivduo no pode ser lder a todo o momento e em todas as
situaes. Portanto, de acordo com a exigncia da situao aparece um tipo de lder.
Por exemplo: manh de junho, em 1979. Numa das estaes do metr de So Paulo,
uma senhora ficou com o p preso entre um dos carros da composio e a plataforma; dois
homens sustentavam-na para impedir que o peso do corpo tornasse ainda mais incmoda sua
posio. Um dos caixas, ao tomar conhecimento da ocorrncia, solicitou a um colega que fosse
chamar os bombeiros; fechou seu guich e desceu at a plataforma onde se encontrava a
composio. Gritou aos passageiros, que se achavam no carro que prendia o p da senhora,
para que descessem (houve algum protesto, mas foi atendido) e se postassem ao longo dele.
Novo grito do caixa: empurrem! Foi obedecido; o carro inclinou-se, a mulher erguida e
retirada.
No exemplo podemos verificar, sem dificuldades, que havia uma causa comum, a
qual consistia na retirada da mulher da posio em que, por acidente, se achava. O
desembarao da vtima, alm de benefici-la pessoalmente, deixou livre o trnsito
composio, o que era de interesse dos que haviam de prosseguir em seu trajeto. O caixa, que
se comportou como lder, compreendeu os desejos e as necessidades do grupo, quase que
totalmente inoperante antes de sua atuao e, antevendo a soluo, influenciando o grupo sob
forma de comando, fez com que os passageiros, isto , seus seguidores, naquela situao
presente, definissem tambm seus papis (descessem e empurrassem o carro) e, afinal,
desembaraassem a mulher e a composio.
A partir desse contexto, podemos concluir que o processo de liderana exige:

Uma causa comum, que d unidade ao grupo, constituda pelo lder e seguidores;
O lder, a pessoa que se destaca e influencia os seguidores;
Os seguidores, os integrantes do grupo, influenciados pelo lder;
A situao presente, na qual se definem os papis dos componentes do grupo;

Liderar significa atrair, convidar as pessoas a mover-se em uma certa direo,

compreendendo-as e deixando-as usar suas competncias.
23

Chefe: palavra de origem francesa que significa CABEA.

Para ns aquele que dentro de uma organizao tem uma posio formalmente
definida e funes administrativas delimitadas pelas quais se responsabiliza. Geralmente o
indivduo que ocupa o cargo de chefia se destaca dos demais por uma srie de privilgios
dados pela organizao, ou ele tem uma mesa maior que os outros ou usa roupas diferentes
dos demais.
3.2 DISTINO ENTRE LIDERANA E CHEFIA
O lder influencia basicamente nas idias.
O chefe, por exercer o comando, influencia nos atos ou no comportamento. O lder no
tem posio formal; s vezes, nem sabe que lder.
O chefe tem conscincia da sua posio que reconhecida formalmente. O lder no
possui autoridade formal, enquanto o chefe faz uso legtimo da autoridade

3.3 A IMPORTNCIA DO LDER NA MOTIVAO DE SUA EQUIPE

Equipes so as pessoas fazendo algo juntas
As equipes de trabalho aumentam a unidade e o sentimento de luta por um objetivo comum
entre os trabalhadores de um mesmo setor. O trabalho em equipe lhes d um senso maior de
identidade e um orgulho coletivo e contagiante em relao a seu desempenho. As pessoas se
sentem gratificadas e recompensadas quando so membros de uma equipe vencedora. Alm
disso, o lder gastar menos tempo controlando o andamento do trabalho, atribuindo
responsabilidades e arbitrando discordncias entre pessoas que trabalham como unidades semiautnomas.
24

Motivando as pessoas a darem o melhor de si

As pessoas motivadas no apenas fazem as coisas corretamente; elas fazem as
coisas certas e as fazem espontaneamente.
Os empregados tendem a refletir as caractersticas, valores, padres e hbitos de trabalho
de seu lder. Ou seja, eles no fazem o que voc diz, mas o que voc faz.
Para que voc seja um modelo de atuao
positiva:

Chegue ao trabalho pontualmente

Seja pontual com os compromissos;
Retorne os telefonemas prontamente;
Respeite e siga as polticas, procedimentos e regras;
Defina metas desafiantes para voc mesmo;
D apoio estrito aos padres de qualidade;
Dedique mais tempo e maiores esforos,
quando necessrio, para honrar seus
compromissos com os colegas de equipe;
Demonstre lealdade exigindo reconhecimento pelas
realizaes de seu grupo e levando-as ao conhecimento da
alta gerncia; e
Certifique-se de dar a seus liderados a parcela justa
de qualquer elogio que venha para voc.

Fonte: internet.

Para motivar seus liderados:

Delegue

autoridade a delegao pode ser uma experincia estimulante e

altamente motivadora; dar autoridade s pessoas faz com que elas se sintam importantes,
respeitadas, verdadeiras e valorizadas.
Faa elogios pelo trabalho bem feito

as pessoas sabem quando ultrapassam as

expectativas e esperam que seus superiores hierrquicos reconheam suas realizaes.

Amplie as tarefas das pessoas os empregados aos quais so dadas mais
responsabilidades devem ser treinados para cuidar das tarefas adicionais, e eles certamente
esperam ser remunerados por esse aumento de responsabilidade. O fato de realizarem um conjunto
de tarefas do incio ao fim d uma sensao de maior realizao.
Pratique a gerncia participativa permita que seus subordinados tenham voz ativa nas
decises que afetam seus trabalhos ou a estrutura do trabalho em si.
Pratique a rotao de cargos treine os empregados na realizao das
diferentes tarefas dentro de suas reas, para que possam trocar responsabilidades e
substiturem-se uns aos outros em caso de faltas ou frias. As pessoas que podem
realizar diversas tarefas so mais valorizadas do que as que sabem realizar apenas uma.

25

Para ter sua equipe trabalhando motivada os lderes

agregam valor obtendo mais do que o necessrio a partir do que tm para trabalhar: os
recursos humanos e fsicos existentes;
projetam a energia, a motivao, o esprito e o estmulo para a tarefa;
esto envolvidos, envolvem e investem os demais num desejo de melhorar
sempre, continuamente;
auxiliam na evoluo e na mudana, orientando, facilitando e ajudando os outros a
esquematizar e a explorar os caminhos. Eles sabem que quando o medo do
desconhecido a doena, o conhecimento e a comunicao so os remdios;
usam de persuaso e perseverana,
Fonte: internet.
identificando os obstculos, trazendo para si
as pessoas que serviam de obstculos,
abrindo caminho, defendendo seu pessoal.
Barganham,
negoc iam,
trocam,
m ostram os benefcios bvios, usam
influncia de terceiros encontrando apoio
naqueles que tm fora. So pessoas de
AO;
conseguem enxergar alm do bvio. Valorizam
a busca de informao e a melhor escolha entre as alternativas viveis.
Passam grande parte do tempo na linha de frente, descobrindo que perguntas
fazer, analisando situaes, especialmente, procurando envolver as pessoas
que desempenharo um papel em qualquer implementao;
mantm a perspectiva. Mantm seus olhos fixos na meta e proporcionam equipe
uma viso clara e objetiva das metas para orientar a anlise e a ao;
o aprendizado crescente. Alm de investigar e agir, comprometem aqueles
ao seu redor com a necessidade de absorver o que est acontecendo e por qu.
Mantm o foco, isto , a capacidade da equipe fixar sua ateno na meta ou tarefa e a
integrao, fazendo com que os membros da equipe acertem o passo com o
cronograma,
direcionam energia para as oportunidades de sucesso, auxiliando os membros da
equipe e tambm os demais a escolher os caminhos certos, estabelecendo as
prioridades certas. Juntos, focalizam seus esforos nas atividades altamente
promissoras e nos resultados esperados;
proporcionam a ligao entre tarefas. Auxiliam as pessoas a sentirem que esto todas
juntas dando a todas a viso do todo, mostrando como a sua equipe e as outras
contribuem para o sucesso da empresa;
influenciam a ao cooperativa, identificando e influenciando ativamente aqueles que tm
acesso aos recursos necessrios para as tarefas que assumem, nunca fechando a
porta para o que quer que seja, pois a cooperao futura pode ser importante;
apiam a criatividade. Precisam estar sempre ajustando, experimentando e testando;
isso melhoria contnua;
26

 tomam a iniciativa. Precisam ser timos executores, catalisadores que sabem

pegar uma hiptese e transform-la em ao. Rapidamente aproveitam uma
oportunidade de melhoria, envolvendo os outros, sugerindo um plano e depois
simplesmente o tocam para frente.;
esquivam-se da negatividade. Procuram sempre acentuar o que positivo,
criando um ambiente de trabalho agradvel. Do o exemplo e orientam para uma
interao positiva com os outros. Ajudam a eliminar as regras e prticas punitivas ou
protegem seu pessoal de seus efeitos. Se algum integrante da equipe acha que algo
est ruim, ele lhe d a oportunidade de melhorar as coisas;
nunca se acomodam. Mantm o esprito de melhoria, sempre.
Papis importantes no desempenho da liderana
O lder tem que saber como conseguir que as pessoas trabalhem bem e com boa vontade
para aumentar a satisfao individual no trabalho e a eficincia da organizao. Uma vez atingido
um certo padro de vida, preciso mais do que dinheiro para aumentar a contribuio da pessoa.
Todo lder tem que:
1. Fazer com que seus liderados se sintam valorizados:
Orientando sempre o trabalho dos liderados;
Manifestando interesse pela vida dos liderados e por tudo o que eles julgam
importante;
Criando um clima de aprovao e cooperao;
Assegurando-se de que todo liderado compreenda a impor tncia de sua
contribuio para os objetivos da equipe; e
Assegurando-se de que todo liderado entenda a funo e a filosofia de sua
organizao e por que o empenho importante
2. Abrir caminho para o desenvolvimento:

Estabelecendo metas para todos;

Dando treinamento no trabalho e fora dele;
Providenciando quaisquer contatos internos e externos necessrios;
Solicitando aos liderados que treinem outros colegas em qualificaes
especializadas que eles possam ter;
Reestruturando ou agrupando tarefas para usar o mximo das qualificaes dos
liderados.
3. Reconhecer as realizaes:
Elogiando e comunicando os xitos individuais;
Informando regularmente sobre o progresso da equipe;
Com reunies peridicas para acompanhar e aconselhar os liderados em seu
progresso rumo s metas; e
Explicando os resultados e as realizaes da empresa.
27

4. Proporcionar desafio:
Estabelecendo e comunicando os objetivos da
equipe;
Dando liberdade para as pessoas assumirem
maiores responsabilidades;
Treinando de modo completo pelo menos
um liderado; e
Estimulando idias e, quando for prtico,
permitindo que os liderados se
responsabilizem por sua implantao.
Fonte: internet.

3. 4 VALORES DO LDER
3.4.1 Higidez
Os fatores fsicos e qumicos so responsveis pela origem, desenvolvimento e
progresso da vida.
Cada tipo de vida, desde o mais simples vrus at a maior rvore ou o complexo ser
humano, possui caractersticas funcionais prprias.
O simples fato de que permanecemos vivos est quase alm de nosso
controle pois a fome nos faz procurar alimento, e o medo a buscar abrigo. As
sensaes de frio nos levam a produzir calor e outras for as nos levam a
procurar companhia e a reproduzir. O fato de sermos seres que sentem,
que tm sentimentos e conhecimento parte dessa seqncia
automtica da vida; esses atributos especiais nos permitem viver sob
condies extremamente variveis que, de outra forma, impossibilitam a vida.
(Tratado de Fisiologia Mdica. Arthur C. Guyton, M. D. University of Mississipi
School of Medicine)

O esquim vive permanentemente em frgidas regies circumpolares e a elas se

adapta.
Igualmente se adaptam os ndios Waimiri-Atroari s clidas regies equatoriais em que
vivem.
O aquavirio, diferentemente, encontra-se ora baseado junto s geleiras da Antrdida, ou
nas guas que margeiam o canal de Suez; ora navegando nos rios da Amaznia, ou em
gua isolada, s vezes inspita, s vezes paradisaca, como a ilha da Trindade. Para que
uma pessoa trabalhe nessas condies necessrio que tenha muita sade fsica. Isso sem
falar no estresse de quem se encontra sediado em megalpoles, ou de quem participa de
longas, montonas, porm tensas travessias em comboios. Tambm para isso a pessoa tem
que ter uma excelente sade mental.
Como vimos, para exerc ermos vrias atividades profissionais necessrio sade.
Mas o que sade?
28

De ac ordo c om a Organizao Mundial de Sade um estado de bem-estar

fsic o, ment al e social.
Nesse estado, a pessoa se encontra na plenitude de suas potencialidades somticas.
Tem apenas de preserv-las.
O lder deve no s se preocupar com a prpria sade, mas tambm com a de seu
pessoal.
Para isso ele precisa zelar por si mesmo e pelo seu pessoal, mantendo-o com os
valores hgidos, que so:

Pensar, decidir e agir com mais clareza, preciso, destreza e rapidez;

Ser resistente a condies adversas;
Ser otimista e entusiasta;
Conviver melhor em grupo.

importante criar condies fsicas e mentais favorveis ao bem-estar do pessoal,

lembrando-se de que os homens no so mquinas e precisam de trabalho, lazer e descanso. Tudo
respeitando as circunstncias e objetivando o cumprimento das atividades sob suas
responsabilidades
O trabalho tem um ritmo prprio. O lder deve encontrar o seu e considerar e respeitar o dos
outros.
preciso dosar as energias, usando-as adequadamente.
fundamental ter sempre em mente que a sade fsica e mental o alicerce sobre o qual
se constri a pirmide de todos os demais valores. No h separao entre a sade mental e a
sade fsica.
Portanto, todo lder deve manter-se em forma. No relaxar de seu condicionamento
fsico.
Lembremos que:
O sistema nervoso central compreende: encfalo e medula espinhal.
O encfalo (crebro) o centro de controle do nosso corpo. Ele recebe, seleciona,
interpreta e armazena sensaes e informaes recebidas dos nervos que se
estendem por todo o corpo. Ele rege os processos do pensamento, sentidos e
movimentos.
O tronco cerebral liga o encfalo medula espinhal e contm os centros nervosos
que controlam a respirao e outras funes vitais.
O cerebelo responsvel pelo equilbrio, coordenao muscular e postura.
Esse sistema, que fantstico e ultradelicado, o responsvel pelo comando de
ns mesmos. Ele rege a nossa mente.
A mente o conjunto das faculdades intelectuais de uma pessoa e se expressa
pela maneira de pensar e julgar de cada um.
A mente do lder influencia e freqentemente rege as dos seus liderados.
29

 A mente do lder , portanto, extremamente importante. Deve ser preservada. A

fadiga, a incapacidade de concentrao, a irritabilidade e a insnia so sinais de
alerta. Alguma coisa no est indo bem.
Exames de sade completos e peridicos so indispensveis, no s para
o lder como para todo o seu pessoal. Atender ao acompanhamento e ao
aconselhamento mdico obrigao de todo lder.
Uma boa condio fsica o primeiro requisito para
o aquavirio. Com bom condicionamento fsico, o
aquavirio no s se sentir bem, como
apresentar melhor desempenho em suas
atribuies.
O aquavirio precisa estar preparado para enfrentar
tempos difceis, pois pode ter sua sade mental
bombardeada por vrios tipos de vicissitudes A
resistncia do lder e sua capacidade de ultrapassar
os limites sob condies adversas podero
determinar a diferena entre o pleno xito no
cumprimento das misses ou na obteno de
resultados insatisfatrios, provocando o fracasso
total de uma misso.

Fonte: internet.

Em condies normais, o esforo do lder deve ser

concentrado, visando contagiar
positivamente os
seus
liderados, em:

Dar o exemplo;
Dedicar-se de corpo e alma ao trabalho; e
Manter-se preparado para possveis contingncias
desgaste fsico e mental intenso.

num

Por tudo isso necessrio e importante que o lder mantenha se

em forma. No deve relaxar em seu condicionamento fsico.
Fonte: internet.

3.4.2 Carter
Carter ou integridade um conjunto de valores ticos que apresenta como
componente comum a verdade. composto por:

Honestidade ou probidade;
Sinceridade ou franqueza;
Correo;
Veracidade, legitimidade e autenticidade; e
Lealdade e fidelidade.
30

O homem ntegro ou de carter

Age com correo;

Procura ser justo;
leal;
honesto consigo mesmo e com os outros;
Trabalha em prol da instituio com desprendimento, sem visar vantagens pessoais;
No se autopromove;
Tem senso de responsabilidade e de dever;
Ama a verdade.
inatacvel;
Confivel;
Defensor dos princpios ticos; e
Fiel a sua profisso.

Estes traos mentais e ticos funcionam como um conjunto complexo, que atribui
firmeza moral a quem os possui.
A pessoa deve agir sempre com integridade, para sempre se respeitar e exigir respeito.
3.4.3 Cavalheirismo
Uma dos valores mais admirados nos homens o cavalheirismo.
Para o trabalhador aquavirio este um valor de extrema im portncia,
principalmente considerando que a trabalho em outros pases, por exemplo, no s est
representando seu pas, como tambm a organizao a que pertence.
Cavalheirismo sinnimo de educao esmerada, procedimento nobre, distino,
sentimentos elevados e tratamento corts.
Um cavalheiro tem como lema no fazer aos outros o que no gostaria que lhe fizessem.
O cavalheirismo composto por:
Respeito, que implica acatamento, deferncia, considerao e justia; e
Tato, que implica habilidade, tino.
Considere que:
possvel dizer a algum quase todas as coisas que se pretende, desde seja com
tato, pois com certeza levar em considerao o que ouviu;
Dizer sim mais fcil, no fere ningum, mas prejudicial, quando implica excesso de
tolerncia;
Dizer no exige muito mais cuidado, pois pode ferir algum, ser injusto ou significar
apenas preconceito. Mas s vezes absolutamente necessrio diz-lo;
Deve-se transmitir com cautela tudo que porventura possa ferir os sentimentos
dos outros
31

A cooperao, que significa ajuda, trabalho em equipe, solidariedade;

A cordialidade, que implica trato respeitoso e franco, amizade;
desejvel que o lder mantenha sempre uma atitude amistosa, comunicativa e afvel;
Dedique a seu pessoal uma proteo firme, mas sem protecionismo;
A etiqueta, que significa o uso de um conjunto de regras, estilo ou convenes
praticadas por uma sociedade; e
A compostura, que significa uso de maneiras indicativas de boa educao.
3.5 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA LIDERANA
Os lderes expressam de maneira emocional um profundo compromisso com seus
prprios valores e com os da equipe. Ao assumir uma posio de liderana no se pode
esquecer que com ela tambm se assume responsabilidade e autoridade sobre o trabalho
desenvolvido por um grupo de pessoas. Deve-se ter sempre em mente que a confiana um
dos fatores mais importantes em um lder. Mas no vem com o cargo; uma conquista
pessoal, e depende da maneira como voc consegue se relacionar com os outros. Para
conquistar o respeito necessrio que o lder tenha moral e carter bem firme e coerente
com seus princpios e com os da organizao que est representando. O verdadeiro lder
um bom comunicador e um bom ouvinte. Sempre pondera antes de tomar decises,
principalmente, quando estas envolvem outras pessoas.
Assume
uma
viso
otimista,
mas
realista,reconhecendo as dificuldades de cada
situao que se apresenta, mas permanece fiel
aos valores e metas da equipe
Mantm o entusiasmo e a energia para
suportar as adversidades. O compromisso, ativo,
refora a energia que precisa para ultrapassar aquilo
que pensa serem os seus limites. De fato,
energia e compromisso so recprocos: quanto
mais energia sente, mais compromisso sente;
quanto mais compromisso, mais energia.
As emoes so uma forma de energia. O verdadeiro lder sente-se bem com o que est
fazendo, mergulha no carter justo disso, e seus sentimentos aparecero. As conotaes
emocionais das palavras entregam a mensagem.
A equipe quer algum que veja o quadro geral, algum comprometido com os valores da
equipe..

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UNIDADE 4
RELACIONAMENTO HUMANO A BORDO DO NAVIO

4.1 OBJETIVOS
Qualificar os alunos de acordo com os padres estabelecidos na Regra VI/1-4, na Tabela
A-VI/1-4 do Cdigo da Conveno STCW-78/95 e nas Normas da Autoridade Martima para
Aquavirios (NORMAN 13), estabelecidas pela Diretoria de Portos e Costas, dando-lhes
condies de realizar as seguintes atividades:
a) Cumprir os procedimentos de emergncia;
b) Tomar precaues para prevenir a poluio do meio ambiente marinho;
c) Observar as boas prticas do trabalho seguro;
d) Contribuir para o efetivo relacionamento humano a bordo dos navios;
e) Entender as ordens e se fazer entender no local de trabalho.
4.2 IMPORTNCIA DO CURSO
Os navios se constituem em locais de trabalho perigosos devido a sua prpria natureza
e aos diferentes tipos de atividades que desenvolvem. Essas atividades, por sua vez, so
desenvolvidas atravs de diferentes processos quando so utilizados os mais diversos
equipamentos. Portanto, todas as pessoas que dele participam, tanto em viagem quanto no
porto, devem estar adequadamente qualificadas e treinadas para desenvolver suas tarefas de
modo seguro, a fim de que no causem acidentes ou incidentes.
4.3 IMPORTNCIA DA COMUNICAO
4.3.1 Fundamentos da Comunicao
A comunicao um processo cclico, cujos componentes
bsicos so: o emissor, o receptor, a mensagem, o veculo (ou canal)
e o feedback (ou realimentao).

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O emissor pode ser uma pessoa ou um grupo de pessoas com o objetivo de mudar o
comportamento de outras pessoas. O objetivo do emissor tem de ser expresso em forma de
mensagem. O emissor deve ser capaz de codificar, isto , colocar suas idias num cdigo,
exprimindo seus objetivos sob forma de mensagem.
O receptor o interprete da mensagem. As decises tomadas pelo receptor e a sua
maneira de mudar comportamentos so medidas da eficincia da comunicao.
Portanto, um dos princpios mais importantes da comunicao que os significados esto nos
receptores e no na mensagem.
4.3.2 Mtodos de comunicao
O veculo o canal ou a cadeia de canais que liga o
emissor ao receptor. Cada veculo exerce sua influncia sobre
a mensagem, tornando-se parte da mesma. Podem ser:
Verbal (escrevendo, lendo, falando ou qualquer
comunicao que use palavras);
No verbal (sons e gestos);
Icnico (sinais, figuras, diagramas,pinturas e
fotografias, filmes).
Todos os trs mtodos so necessrios para a
eficincia e o apropriado entendimento a bordo.

A comunicao verbal inclui toda a comunicao pertinente ao uso das palavras, tais
como: ler, escrever e falar. A linguagem corporal e o uso de smbolos, fotos, desenhos e filmes
so mais eficazes do que uma simples comunicao verbal.
Para completar o ciclo, outras cadeias precisam ser estabelecidas de volta entre o
receptor e o emissor. Essas cadeias de retorno tm sido chamadas de realimentao ou
feedback.
4.3.3 Barreiras na comunicao
Quase nunca existem comunicaes exatas j que entre o emissor e o receptor, existem
sempre rudos (em geral de natureza psicolgica) que sempre distorcem a mensagem.
Rudo pode ser definido como qualquer fator que interfira na mensagem.
Estudos revelam que 70% do perodo do dia, o ser humano, estando conscientemente
acordado, dedica comunicao. Desse tempo, em termos mdios, tm-se os seguintes
percentuais: 9% escrevendo; 16% lendo; 30% falando e 45% escutando.

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Sem uma formao especial de como escutar, existe a tendncia de operar com um nvel
de eficcia de 25% numa conversao de 10 minutos. Considerando que o ser humano fala a
uma velocidade de 100 a 125 palavras por minuto e pensa a uma velocidade de 400 palavras
por minuto, surgem defeitos na comunicao e/ou distores nas informaes.
Ao escutar uma conferncia, por exemplo, podem surgir os seguintes defeitos:
1. Ouvir mal a voz e no remediar;
2. Pensar que o tema carece de interesse;
3. Captar o anedtico e no as idias;
4. Excitar-se por algo que dito;
5. Obcecar-se por anotar;
6. Simular ateno ao conferencista;
7. Criticar interiormente o estilo do orador;
8. Gastar de forma inadequada a rapidez do pensamento, aplicando-o a distrao ao
invs da reflexo.
To importante quanto a comunicao verbal a no verbal, pois cada parte do corpo
transmite mensagens (movimentos faciais e corporais, gestos, olhares, apresentao pessoal e
mesmo a entonao de voz). Quando h coerncia e sintonia entre a linguagem verbal e a no
verbal, a comunicao ganha credibilidade.
Vale ressaltar que, quando emissor, necessrio um esforo para adequar a linguagem
do receptor e, quando receptor, necessrio desenvolver a capacidade de escutar,
lembrando que ouvir perceber sons pelo sentido da audio e escutar estar atento para
ouvir.
4.3.4 Audio: ouvir e escutar

Ouvir: perceber sons pelo sentido da audio.

Escutar: estar atento para ouvir.
Para escutar:
Deixe de falar;
Faa com que seu interlocutor tenha confiana
Demonstre ao seu interlocutor que est disposto a escut-lo;
Elimine distraes;
Estabelea uma empatia com seu interlocutor
Seja paciente;
Domine seu temperamento;
No critique nem argumente em excesso;
Pergunte o que seja necessrio.
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4.3.5 O feedback
Deve ser descritivo e no avaliativo;
Deve ser especfico e no geral;
Deve atender necessidade de quem o recebe;
Deve dirigir-se a comportamentos que podem ser modificados;
Deve ser solicitado e no imposto;
Deve ser oferecido em momento oportuno;
Deve ser checado para garantir a eficcia.
4.3.6 Efeitos e consequncias de erros de comunicao
Os erros de comunicao podem levar a acidentes com as pessoas, propriedades e meio
ambiente, assim como tambm dificultar o bom relacionamento entre as pessoas a bordo.
A m comunicao ou a falta de comunicao pode levar os tripulantes execuo
errada de tarefas, obrigando ao re-trabalho, o que levar ao aborrecimento, perda de tempo,
perda de matria prima, alm do estresse dos envolvidos.
4.3.7 Benefcios da boa comunicao
Uma boa comunicao cria um ambiente que conduz ao trabalho seguro, vida feliz e
saudvel entre todas as pessoas a bordo.
Hbitos, valores e atitudes podem ser modificados pelo
efeito da comunicao e conhecimento dos princpios bsicos
do relacionamento interpessoal quando os que querem
aprender absorvem os conhecimentos e experincias dos
outros membros da equipe.
4.4 RESPONSABILIDADE SOCIAL
4.4.1 Direitos e obrigaes da tripulao
Cada membro da tripulao tem responsabilidade social
com o seu navio, com ele prprio, com seus colegas, para com
a companhia e para com o meio ambiente.
Cada tripulante tem direito a expressar suas opinies de maneira transparente e a fazer
solicitaes a qualquer tempo, porm, considerando o direito do outro dizer no. O tripulante
tem direito a comunicaes claras de modo a umentar o relacionamento interpessoal a bordo.
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A tripulao deve cumprir suas atribuies de funo conforme o estabelecido na

NORMAN 13, alm de cumprir as regras internacionais e as particulares de sua empresa,
considerando que o navio uma unidade comercial que visa ao lucro financeiro e, para isso,
deve realizar suas tarefas de maneira honesta, dando o mximo de sua competncia.
Os tripulantes devem cumprir a poltica da companhia descrita nos seus manuais e estar
comprometidos com as polticas de segurana e proteo do meio ambiente.
Tambm devem estar preparados para socorrer colegas em situaes de risco e atuar
em operaes de busca e salvamento e combate a poluio.
4.4.2 Condies dos empregadores
Os acordos coletivos, celebrados entre os sindicatos e as empresas,
estabelecem as vantagens empregatcias das tripulaes.
4.4.3 lcool e Drogas
obrigatrio o cumprimento de Regras Nacionais e Internacionais
contra o uso, transporte ou distribuio de drogas ou lcool.
Essa prtica proibida pelas empresas de navegao e as
punies so severas e podem levar demisso por justa causa.
Graves acidentes aconteceram em virtude de trabalhadores
terem ingerido algum tipo de lcool ou droga durante ou antes de iniciarem
suas jornadas de trabalho.
Os tripulantes devem conhecer e entender, fortemente, a Poltica de lcool e Drogas de
sua empresa reconhecendo que autoridades externas podem usar meios para comprovao do
uso de lcool ou drogas pela tripulao.
A prtica do uso de lcool e drogas poder repercutir negativamente ao navio, empresa
e ao tripulante que, alm da demisso certa, poder ter sua carreira martima encerrada.
4.4.4 Higiene e sade a bordo
Todos devem ter a responsabilidade de manter a higiene pessoal, a higiene das
instalaes comuns e das suas prprias acomodaes, observando sua apresentao pessoal,
que dever sempre demonstrar boa sade.
A limpeza e a organizao so fundamentais para a manuteno da higiene e sade de
todos, contribuindo para um bom relacionamento entre todas as pessoas a bordo.

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4.5 RELAES HUMANAS A BORDO

4.5.1 Relacionamento interpessoal
Obviamente uma vida em grupo em que todos tenham um bom relacionamento pessoal,
tornar a convivncia a bordo bem mais confortvel, o que contribuir para a sade e para a
preveno de acidentes.
A diferena de cultura, escolaridade e personalidade das pessoas embarcadas devem
ser respeitadas, para que essas pessoas possam conviver de maneira que o respeito venha a
contribuir para que os propsitos do trabalho sejam atingidos de maneira tranqila e eficiente.
Um agradvel ambiente a bordo, tanto nas horas de trabalho como nas horas de lazer,
possibilita que o perodo de embarque passe de maneira a no causar estresse fsico ou
mental. As empresas devem manter locais de lazer, como salo de jogos, salas de TV,
academias, piscina e quadras esportivas, como forem possveis, para contribuir com o bem estar das pessoas e sua valorizao pessoal.
A poltica da Companhia estabelecida de maneira que todos saibam seus objetivos e
metas, para que possam ter um comportamento adequado a essa poltica. O gerenciamento
das empresas adequado a atingir metas pr-estabelecidas de modo que essas metas sejam
alcanadas, sem que ocorram quaisquer acidentes com as propriedades, com o meio ambiente
e, principalmente, com as pessoas.
A existncia da hierarquia a bordo visa adequada organizao para que os objetivos
sejam alcanados com um mnimo de transtornos, uma vez que dentro dessa hierarquia h a
distribuio das responsabilidades que vem a atender as necessidades individuais o navio, da
companhia e as necessidades sociais. A disciplina a bordo fundamental para que o ambiente
e o relacionamento interpessoal sejam mantidos em elevado nvel de cordialidade e respeito.
A poltica da Companhia estabelecida de maneira que todos saibam seus objetivos e
metas, para que possam ter um comportamento adequado a essa poltica. O gerenciamento
das empresas adequado a atingir metas pr-estabelecidas de modo que essas metas sejam
alcanadas, sem que ocorram quaisquer acidentes com as propriedades, com o meio ambiente
e, principalmente, com as pessoas.
A existncia da hierarquia a bordo visa adequada organizao para que os objetivos
sejam alcanados com um mnimo de transtornos, uma vez que dentro dessa hierarquia h a
distribuio das responsabilidades que vem a atender as necessidades individuais do navio,
da companhia e as necessidades sociais. A disciplina a bordo fundamental para que o
ambiente e o relacionamento interpessoal sejam mantidos em elevado nvel de cordialidade e
respeito.

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4.6 SEGURANA E TRABALHO A BORDO

4.6.1. O homem e o acidente de trabalho
O homem portador de reflexos de autodefesa que o protegem contra perigos
perceptveis a seus cinco sentidos. Embora no perceba, est constante e espontaneamente
defendendo-se dos agentes externos que poderiam causar-lhe mal.
Esses reflexos no isentam as pessoas de incorrerem em perigos maiores e de virem a
sofrer as conseqncias do acidente do trabalho. Assim, nos estudos que se realizam, visando
preveno de acidentes do trabalho, o homem o principal fator em todos os aspectos que o
envolvem e o relacionam com os acidentes e doenas decorrentes do trabalho e sua
preveno.
4.6.2 Causas do acidente do trabalho
Para identificar as causas de acidentes do trabalho, preciso lembrar que a causa de
qualquer coisa aquilo que faz com que tal coisa venha a acontecer. Portanto, causas de
acidente do trabalho so os antecedentes, prximos ou remotos, que fazem o acidente.
4.6.3 Propenso ao acidente
De certas caractersticas da pessoa humana advm s falhas humanas que do origem
aos dois principais elos da cadeia do acidente: atos inseguros, praticados pelas pessoas no
desempenho de suas funes e condies inseguras, criadas ou mantidas no ambiente pelos
mais diversos motivos apar entes, mas somente por um verdadeiro, que a falha humana em
no entender que os trabalhos no deveriam ser executados em quaisquer condies que no
fossem totalmente seguras para as pessoas.
Existem condies de sade, estados de nimo e temperamentos que, em determinadas
circunstncias ou ocasies, propiciam condies para a ocorrncia de acidentes do trabalho.
4.6.4 O Erro humano
o desvio de uma pessoa ou de um grupo de pessoas das prticas aceitas ou
convenientes que pode ter resultados inaceitveis ou indesejveis.
Alguns fatores que podem diminuir o rendimento humano:
Pnico: medo que se apodera subitamente de uma pessoa e reduz a capacidade de
realizar as tarefas exigidas.
Ansiedade: estado de desassossego e angstia provocado pelas incertezas do futuro e
que pode reduzir a capacidade de concentrao na tarefa exigida.

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Problemas pessoais: qualquer problema que perturbe as emoes e reduza a capacidade

de realizar as tarefas exigidas, como por exemplo: deficincias fsicas, falecimento ou
enfermidade de um familiar, problemas conjugais, problemas de sade ou econmicos, raiva
ou ms relaes com os companheiros.
Inteligncia lenta ou retardada: diminuio da capacidade intelectual que pode reduzir ou
impedir a atitude normal da pessoa para discernir a dimenso intelectual das tarefas exigidas.
Uso do lcool: o uso de bebidas alcolicas diminui a capacidade da pessoa para realizar
as tarefas exigidas. Exemplos:
A ao de beber nas horas de trabalho ou pouco antes o que pode afetar as faculdades
mentais da pessoa;
Estado de embriaguez nas horas de trabalho;
Ao de beber fora das horas de trabalho que ocasione perda de rendimento;
Consumo excessivo de lcool durante longos perodos, podendo causar deteriorao
mental permanente;
Uso de drogas: o uso de drogas, legais ou ilegais, pode ter diversos efeitos nas atitudes
mentais e fsicas da pessoa, entre outros: sonolncia extrema, falsa sensao de capacidade e
alucinaes.
ATENO: o uso de medicamentos controlados, mesmo os obtidos atravs de receita
mdica legal, deve ser do conhecimento do comandante.
Distrao: falta de ateno, descuido, no estar atento aos avisos, esquecer-se de
realizar tarefas programadas, etc. A distrao pode ser resultado de outras causas, tais como:
problemas pessoais, fadiga, drogas, aborrecimento e at problemas de audio.
Deficincias fsicas: problemas de viso, problemas de audio, debilidade cardaca,
debilidade pulmonar.
Problemas mentais: comportamento psictico ou imprevisvel, depresses, alucinaes e
outras formas de conduta anormal que so inexplicveis.
Baixa motivao: falta de vontade de render ao mximo, que tem por resultado a
diminuio do rendimento normal de uma pessoa.
Erro deliberado: agir de forma deliberadamente incorreta ou no adotar deliberadamente
os procedimentos existentes.
Exemplos:

Abandono das funes;

Negar-se a obedecer a ordens;
Sabotagem;
Roubo.

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Fadiga: reduo da aptido fsica ou mental, resultante de esforos fsicos, mentais ou

emocionais, que podem prejudicar quase todas as faculdades fsicas, incluindo a fora, a
velocidade, o tempo de reao, a coordenao, a tomada de decises e o equilbrio.
Falta de disciplina: pobre domnio de si mesmo. o trabalhador que
perde facilmente a calma ou comporta-se de maneira pouco profissional.
Atitude perigosa no trabalho: imprudncia, exibicionismo, pensar que
sabe tudo.
4.6.5 A iluso da invulnerabilidade
Muitas vezes, os trabalhadores ignoram os procedimentos,
mesmo os conhecendo, porque acham que os efeitos potenciais
de no segui-los, ainda assim, esto sob controle.
Paralelamente ao conhecimento e experincia, a iluso de ser
invulnervel influencia na hora em que a pessoa decide no cumprir os
procedimentos optando pelo ato inseguro.
Pensando que nada de mal vai nos acontecer, achamos que mesmo durante um ato
inseguro, estamos fazendo tudo para evitar acidentes, nos superestimando.
4.6.6 Motivos pelos quais os trabalhadores no reagem da forma esperada nas situaes
de emergncia

No sabem o que esperado que faam;

No sabem como fazer (limitaes tcnicas);
No sabem por que deveriam fazer;
Existem obstculos fora do seu controle;
No acreditam que funcione;
Acham que a maneira deles melhor;
No esto motivados (atitudes reativas);
So incapazes de fazer (limitao pessoal);
No tm tempo suficiente para executar a operao;
Esto trabalhando em tarefas com prioridades erradas;
Acham que esto fazendo (no existe retro-alimentao).

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

1.
2.
3.
4.
5.
6.

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT). NBR ISO 14001:2004.

BRASIL. Ministrio da Defesa. Marinha do Brasil. Diretoria de Portos e Costas. Norma
da Autoridade Martima no. 13 (NORMAN 13). Rio de Janeiro, 2000;
INTERNATIONAL MARITIME ORGANIZATION (IMO). Manual Internacional.
INTERNATIONAL MARITIME ORGANIZATION (IMO). Modelo de Curso 1.21.
INTERNATIONAL MARITIME ORGANIZATION (IMO). Standards of Training,
Segurana Pessoal e Responsabilidades Sociais. Edio 2000. Londres, 2000.

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