Eficincia, Eficcia e Design de Rede de Governana

Loc Sauve
RESUMO: O projeto de redes em seus aspectos institucionais e
organizacionais um factor determinante da sua competitividade.
Consequentemente gerentes em indstrias agrcolas e alimentares, de resolver
a questo do projeto de governana, i. e. de opes relativas ao contedo ea
arquitetura das relaes comerciais. Vamos definir governana da rede como a
matriz institucional que encapsula a configurao de arranjos de negcios
multi-estgio dentro de uma determinada rede estratgica. Nosso objetivo
mostrar que o projeto de governana da rede deve seguir um princpio de duas
faixas de eficincia e eficcia. Ambos so normas organizacionais de
desempenho global. O primeiro um padro interno de desempenho medido
pela relao dos recursos utilizados para uma sada especfica, enquanto o
segundo d uma medida de objetivos alcanados pela organizao para
avaliadores externos. Desenho de economia de custos de transao e da teoria
da gesto estratgica, propomos uma grade que permite a avaliao
simultnea destes dois aspectos. A grelha ento aplicada a duas redes
agroalimentares estilizados. Mostra-se que a escolha de uma forma de
administrao um clculo de optimizao. Um nmero limitado de
governanas rede capaz de atender a um princpio de eficincia / eficcia.
Nessas redes agroalimentares, a governana otimiza a relao custo-e-valor,
mas cria, ao mesmo tempo as condies de flexibilidade e adaptabilidade ao
desenvolver e sustentar (tangvel ou intangvel) ativos estratgicos.
Palavras-chave: Setores Agroalimentares, eficcia, eficincia, Governana,
Rede.
INTRODUO
O rpido desenvolvimento das inter-relaes de negcios que levam a
formas de organizao em rede um fenmeno fundamental das economias
modernas agroalimentares. Consequentemente, os gestores destas indstrias
tem que abordar a questo do projeto de governo, ou seja, das escolhas em
matria de contedo e arquitetura dessas redes. Nosso objetivo mostrar que
o projeto de governana da rede deve seguir um princpio de duas faixas de
eficincia e eficcia realizao. Fundamentada na teoria transao custo e
anlise de gesto estratgica, o nosso modelo de escolhas organizacionais e
operacionaliza design e endogenizes simultaneamente dois tipos de critrios
relativos, respectivamente, alinhamento transacional e recursos estratgicos. O
princpio de optimizao para uma rede particular para ser encontradas no
preenchimento de um princpio eficincia, por um lado, e um princpio eficcia
sobre o outro lado. Nosso modelo aplicado a duas redes agroalimentares
estilizados comumente encontrados nos setores de negcios agrcolas e
alimentares.
Em primeiro lugar, vamos definir a nossa concepo de governao, a
sua pertinncia e contedo especfico quando aplicado a formas de
organizao em rede Ento ns desenvolver o nosso modelo de escolhas de
governana com base em nosso princpio de duas vias. O modelo aplicado a

duas redes agroalimentares estilizados, uma produtores / cooperativas / unio

de cooperativas de rede e um produtores / organizao dos produtores /
network empresa privada. Comentrios Finais seguir.
REDES E REDE DE GOVERNO
Ns gostaramos de definir com preciso a nossa aceitao do termo de
governao. Amplamente utilizado na teoria de gesto da cadeia de
suprimentos (ver, por exemplo Hobbs, 1996, Lazzarini et al., 2001, Sporleder
de 1999, Zuurbier e Hagelaar de 2000, Zylbersztajn, 1996, para aplicaes a
cadeias agroalimentares), o conceito , no obstante sujeitos a diferentes tipos
de operacionalizao. Ns primeiro delinear a nossa concepo de 2 de
governana em relao forma de rede da organizao. Ento, decorrentes
dessas orientaes tericas, propomos uma grade comum para um estudo
comparativo de governao em rede.
Governana em Redes de Anderson et al. (1994) definem as redes, ou
redes de negcios ", como um conjunto de dois ou mais conectados relaes
comerciais, em que cada relao de troca est entre as empresas comerciais
que so conceituados como atores coletivos" (Anderson, Hkansson &
Johanson, 1994: 2). A essncia desta definio o conceito de "ator coletivo"
e, consequentemente, a existncia de aes coletivas. Este ponto tambm
enfatizada por autores como Lorenzoni & Baden-Fuller (1995). Para eles, "as
redes podem ser pensado como um estgio superior de alianas, pois no
centro estratgico h um desejo consciente de influenciar e moldar as
estratgias dos parceiros, e para obter de parceiros idias e influncias em
troca" (Lorenzoni e Baden -Fuller, 1995: 157).
Muitos pesquisadores mostraram a utilidade do conceito de governana
para o estudo de redes (ver, por exemplo Ghosh e John, 1999; Hkansson e
Johanson, 1993; Powell, 1990). O ponto de partida de sua pesquisa que as
redes podem ser vistas como uma combinao de estruturas de governana,
com as relaes de vrios nveis entre as entidades ligadas verticalmente ou
horizontalmente. Basicamente, a mesma hiptese de trabalho, previamente
definido por Williamson (1996), aplica-se: estruturas de governana visam
mitigar todas as formas de riscos contratuais encontrados entre os parceiros de
uma forma economizing transao-cost. Mas, ao mesmo tempo, as redes so
formas organizacionais complexos no redutveis a uma unidade nica
transao simples. Para Ghosh e John (1999), a razo de desenho institucional
das redes pode ser encontrada em uma "extenso ao modelo de ncleo (de
economia de custos de transao) do desenvolvimento de interaces entre a
criao ea reivindicao de valor (...) relativa a escolha da forma de governo
"(Ghosh e John, 1999: 142).
No total, a governana em redes uma estrutura institucional para que o
papel , simultaneamente, para definir um processo de ajuste duradouramente
uma ao coletiva (ou estratgia) entre entidades autnomas atravs da
criao de uma "ordem privada" (Williamson, 1996) e para a concepo
mecanismos (ou contratuais ou no contratuais), permitindo a garantia, com o
menor custo, que o comportamento individual de parceiros segue as regras
para a ao coletiva.

Governana de rede como uma combinao de Autoridade Estrutura e

governana Interorganizational mecanismos de rede que est sendo definido,
vamos agora considerar os componentes de sua estrutura organizacional. Na
sequncia de trabalhos anteriores sobre esta questo (principalmente
Brousseau e tarifas de 2000, Heide de 1994, Stinchcombe, 1990), vamos
considerar duas dimenses principais de governao em rede: a atribuio de
direitos de deciso e os mecanismos interorganizacionais.
A atribuio de direitos de deciso e suporte (s) de deciso. Autoridade
um meio especfico para regem as relaes contratuais especficas, distintas
da hierarquia, bem como as relaes de mercado. Autoridade a instituio de
uma ordem privada entre entidades autnomas. Em redes que podem ser
alcanados por outros meios que no a governana hierrquica, mas tambm
por disposies contratuais uni ou multilaterais so identificados quatro tipos de
modos de autoridade, do mais informal ao mais formal: influncia, confiana,
liderana e instituio ad hoc (Mnard, 1997).
A atribuio de direitos de deciso define quem toma as decises e a
natureza dessas decises.
Tal atribuio de direitos de deciso determina as funes e obrigaes
mtuas das partes. Enquanto a atribuio de direitos de deciso coincide com
os direitos de propriedade (ou seja, uma empresa independente responsvel
pelas suas decises) essa identificao trivial. Mas, em redes complexas,
delegao (ou mesmo sub-delegao) do poder de deciso ir ocorrer. Esta
delegao de poderes no coincidem sistematicamente com os direitos de
propriedade.
O centro estratgico (ou capito de rede, como sugerido por Campbell e
Wilson, 1996: 127), por meio da autoridade visto como um meio, tem um papel
fundamental na estruturao da rede. De um ponto de vista analtico, o estudo
da autoridade dentro das redes essencial para a compreenso de quem est
no comando das decises estratgicas e identificar o meio pelo qual a
estratgia implementada. Alm das diversas formas que a autoridade pode
endossar em redes, seu objetivo ser sempre fazer o backup do centro
estratgico. As dimenses crticas de um centro estratgico so, de acordo
com Lorenzoni e Baden-Fuller (1995: 147): para criar valor para os seus
parceiros, para atuar como um construtor lder, setter regra e capacidade, e
estruturar simultaneamente e configurar a rede estratgia. Estas dimenses
crticas ajudar a identificar o titular da deciso (s) dentro da rede.
Mecanismo interorganizacional
Assim como um princpio autoridade e uma estrutura de autoridade
foram criados dentro de uma rede, a questo das relaes interorganizacionais
entre parceiros emerge. Os objectivos destes mecanismos esto a promover
um comportamento desejvel e prevenir o comportamento indesejvel. Os
meios para alcanar estes objectivos so diversos e muitos estudiosos tm
sugerido que so possveis vrios tipos de mecanismos. Todos estes
mecanismos podem ser vistos como processos de deciso para preencher a
lacuna de incompletude contrato e fazer cumprir as promessas contratuais.
Heide (1994), por exemplo, identifica os processos de planejamento e de

regulao, os processos de fiscalizao, os sistemas de incentivos, e os meios

de execuo. Para Stinchcombe (1990), esses mecanismos podem ser
resumidas em: sistema de incentivos, de resoluo de litgios, e procedimentos
operacionais do standart. Brousseau e Fares (2000) define um regime de
incentivos e coero, um dispositivo de vigilncia e um mecanismo de
arbitragem. Seguindo esses autores, seus resultados so sintetizados e uma
grade de dois mecanismos principais genricos sugerido para assegurar a
continuidade da cooperao em rede: os sistemas de incentivo e controle.
Os mecanismos de incentivo e controle so projetados para "incitar os
agentes a seguir o comportamento necessrio, ou, pelo contrrio, para
dissuadi-los de adoptar um comportamento que se ope aos seus
compromissos" (Brousseau & Fares, 2000: 411). Para Stinchcombe (1990) um
sistema de incentivo uma "forma de medir ou no observando os nveis de
desempenho de um contratante ou de uma sub-unidade contratante e alocao
de compensao diferencial com base no nvel de desempenho, sem recurso
adicional diretamente para o mercado" (Stinchcombe, 1990: 226). Mecanismos
de incentivo e controle geralmente contam com o desempenho ou
comportamento observvel. Tem sido amplamente reconhecido que o nvel de
custos para a medio do desempenho explica, em grande medida, a escolha
de sistemas de incentivo e de controlo.
Apesar da grande variedade e diversidade de dispositivos dentro de
cada tipo de situao, estes trs mecanismos genricos so encontrados em
todas as situaes. Estes mecanismos de desempenhar o papel de esquemas
de invariantes em face dos perigos universais contratuais: a seleo adversa,
riscos morais, parasitismo. Em qualquer caso, a capacidade de proteger o valor
dentro da rede, a longo prazo o factor determinante para o sucesso da
cooperao.
O PROJETO DE REDE DE GOVERNO: Que princpio de escolhas?
Quando se trata da concepo de uma estrutura de governao ideal
dentro da rede, deve-se considerar o princpio (s) explicando os processos de
arbitragem. Seguindo Pfeffer e Salancik (1978) o trabalho moldbreaking na
teoria da organizao, sugerimos considerar dois princpios, eficincia e
eficcia.
Vamos mostrar que possvel reunir estas duas noes em um quadro
comum. Em seguida, atravessar a anlise com a nossa rede institucional,
considerando governana da rede como uma combinao de estruturas de
autoridade e princpios, por um lado, e os mecanismos interorganizacionais por
outro lado.
Eficincia
Em teoria transao custo, o conceito de eficincia d a justificativa para
escolhas organizacionais.
A noo fundamental de remediableness ajuda a entender essa lgica.
Para Williamson, a escolha de uma forma de governo feita e, portanto,
eficiente quando no h "alternativa superior vivel pode ser descrito e
implementado com ganhos lquidos esperados" (Williamson, 1999: 1092). Um

princpio de alinhamento d a melhor forma de governo de acordo com os

diferentes tipos de riscos contratuais encontrados entre os agentes
transacionar. Enquanto este princpio de alinhamento aplicado em uma
anlise comparativa esttica, i. e. Quando consideramos que todas as escolhas
estratgicas como exgena, este princpio da eficincia suficiente. Mas
autores como Ghosh e John (1999) e Nickerson (1997, Nickerson et al., 2001)
apontou para a necessidade de uma abordagem complementar para entender
melhor as escolhas organizacionais. Sua perspectiva alargada sugere que
algumas variveis, consideradas anteriormente como exgena, deve ser
endogenizadas. De fato, dois tipos de dificuldades tm sido apontadas por
estes pesquisadores quando se trata de avaliar o contedo das escolhas
estratgicas e suas implicaes para o desenho de governana da rede.
O primeiro problema a identificao de perigos contratuais criadas
pelas dependncias multilaterais. Riscos contratuais no so dadas em si, mas
em vez disso esto relacionados aos objetivos especficos de coordenao.
Por exemplo, a alternativa tradicional entre as estratgias productdifferentiation
custo-dominao e vai levar a diferentes riscos contratuais e, portanto, a
diferentes tipos de mecanismos de incentivo.
A segunda dificuldade pode ser explicada por a limitao de uma anlise
comparativa esttica.
Eficincia organizacional no pode ajudar a identificar a capacidade de
uma rede especfica para manter (ou at mesmo expandir 4) horas extras.
Essa capacidade vai depender da criao e proteo de uma renda quase.
Mais uma vez, as escolhas organizacionais no so redutveis a um princpio
esttico e de minimizao de custos. Westgren (2000) mostraram que um
modelo de formao de aliana deve abordar claramente esta questo da
renda salrio e proteo.
Eficcia
Como sugerido por Pfeffer e Salancik (1978) "a eficcia da organizao
depende de qual grupo, com o qual os critrios e preferncias, est fazendo a
avaliao" (Pfeffer e Salancik, 1978: 33). Num sentido, o conceito de eficcia
mostra que o que est a ser produzido to importante como a forma (ou seja,
a proporo de entrada para a sada) produzido. Este conceito "aplicada
por todos os indivduos, grupos ou organizaes que so afetados por, ou
entrar em contato com a organizao focal. Eficcia como avaliado por cada
avaliador organizacional envolve o quo bem a organizao satisfazer as
necessidades ou que satisfaam os critrios do avaliador" (Pfeffer e Salancik,
1978: 34).
Considerando exemples de redes de negcios agroalimentares
orientadas para a satisfao dos seus clientes, esses avaliadores externos so,
principalmente, os varejistas e consumidores finais. Os critrios de mostrar ao
mesmo tempo a capacidade para satisfazer os consumidores (ou clientes em
um sentido amplo), mas tambm a possibilidade de escolher, em um
determinado tempo e no espao, o utilitrio de direito. por isso que a eficcia,
como um padro global, muito mais difcil de controlar do que a eficincia.
Como Nickerson et ai. (2001) apontou, "os consumidores so heterogneos e

ningum estratgia serve otimamente todos os consumidores" (Nickerson et

al., 2001). Mas esse conceito de eficcia ser uma maneira de endogeneizar
escolhas estratgicas e sua interdependncia com os recursos e formas de
governana. O uso de proxies sobre a competitividade no longo prazo (como a
quota de mercado, a evoluo do volume de negcios, prmio de preo etc.)
ser um instrumento til para medir isso. Graas a essas proxies, vamos
considerar a eficcia da organizao como um pressuposto bsico.
Uma viso integrada: Eficcia e Eficincia como Normas Organizacionais
para Governana Projeto
Operacionalizao de eficcia e eficincia conceitos devem ser
consideradas em conjunto. O nosso quadro rene o alinhamento transao
custo de formas de governana com riscos contratuais, por um lado, e a
adequao dos recursos / governana forma emparelhamento com diferentes
tipos de estratgias, por outro lado. Seguindo Ghosh e John (1999), esta
provavelmente Nickerson (Nickerson et al., 2001, Nickerson, 1997), que
oferece uma viso mais completa da economia de custos de transao, nesta
perspectiva, estratgia. Para ele, as operaes e estratgias individuais podem
ser ligados entre si. Para fazer isso, ele considera que a empresa (ou a rede)
um "expandido institucional", e oferece uma maneira para identificar estratgias
viveis. Ele mostra que a ambivalncia de redes para ser encontrada na
concepo de administrao.
A rede deve a sua existncia, a longo prazo, sua capacidade de
unificar a sua estratgia em coerncia com entidades independentes. Ao
contrrio das empresas totalmente integrados, redes, atravs da cooperao,
permitir aes simultaneamente conjuntas e liberdade.
Nosso modelo de escolhas para o projeto de governo, na verdade, se
aplica essa perspectiva "posicionamento-economizao" s categorias de
governao em rede definidos anteriormente, i. e. estrutura de autoridade e
mecanismo de incentivo / controle. Para Nickerson et ai. (2001) "cada posio
de destino e de recursos coresponding profile / organizao emparelhamento
representa uma estratgia. Os consumidores responder escolha da estratgia
atravs da compra de produtos com base na correspondncia entre a sua
preferncia e utilidade e os custos e benefcios dos produtos atributos
oferecidos pelos estratgias alternativas (....) a heterogeneidade na estratgia
da empresa reflete que as empresas ocupam diferentes recurso vivel profile /
organizao emparelhamento "(Nickerson et al, 2001:. 254). Ento, "uma
posio de mercado-alvo suportado por um perfil de recurso subjacente, que
est emparelhado com uma estrutura organizacional para gerar atributos do
produto de acordo com a posio de destino" (Nickerson et al, 2001:. 254). A
Figura 1 mostra a nossa estrutura conceitual, com a ideia subjacente de uma
co-gesto (ou alinhamento) entre dois conjuntos de variveis-chave: forma de
governo com perfil de recurso (alinhamento vertical esquerda), a forma de
governana / perfil de recurso com as orientaes estratgicas (alinhamento
horizontal em a direita).
Estes alinhamentos so explicados pelo fato de que "a posio de
mercado, recursos e governana so interdependentes, o que significa que

cada um deve ser escolhido com relao aos outros." (Nickerson et ai, 2001:
252).
Figura 1 - Eficincia, eficcia e design governana: um quadro conceptual

Fonte: adaptado de Nickerson et ai. (2001: 255)

REDE DE GESTO NOS
COMPARAO STYLISTIC

SETORES

AGROALIMENTARES:

UMA

Um programa de pesquisa em estratgia de qualidade e organizao

das cadeias agroalimentares ir servir como uma base para testes empricos (o
labirinto et al., 2001). No esprito de Yin (1994), vamos nos concentrar na
anlise de estudos de casos vistos como um vetor de uma generalizao
analtica. Assim, "uma teoria desenvolvida anteriormente usado como um
modelo com o qual se comparam os resultados empricos da case study" (Yin,
1994: 31). Dois tipos de redes foram mantidas, sendo ambas as formas
emblemticas da organizao dentro dos sectores agro-alimentar. Por razes
de confidencialidade, os nossos exemplos so fictcios, mas chamar fortemente
a partir de casos reais. Alm disso, temos de reconhecer que ambos os tipos
de redes so um sucesso de mercado. Ns, portanto, ir considerar que,
apesar da heterogeneidade estratgica, eles vieram atravs da eficincia e
eficcia de normas. Em outras palavras, estas duas redes so comparveis em
termos de emparelhamento entre as formas de governana e as orientaes
estratgicas.
Arquitetura de Rede
A rede do tipo A uma rede de trs nveis organizar produtores
independentes, suas cooperativas e duas empresas subsidirias. Na base
desta rede, uma centena de produtores de tomate fresco investiu em estufas e
so altamente especializados na produo de tomate. Esses produtores esto
organizados em duas cooperativas, principalmente a cargo de aspectos
tcnicos da produo e da classificao dos produtos. Estas cooperativas
recentemente investiu em novas estaes de embalagem e em sistemas de
rastreabilidade. Estas cooperativas criadas duas joint ventures. A primeira

uma empresa especializada para fornecimento de insumos do programa de

manejo de pragas biolgica e integrada (incluindo os servios tcnicos e
fornecimento de insetos). A segunda a cargo da lista de especificaes, dos
controles sobre o processo de produo, de aes de marketing e venda. Esta
joint venture tambm o proprietrio da marca (figura 2).
A rede do tipo B uma rede de quatro nveis unindo produtores
independentes, 'organizao, um formal "seus produtores entidade interao",
e uma empresa privada. A base do tipo B uma empresa privada de vegetais
processados, proprietrio da marca para vegetais enlatados. A fbrica
fornecido exclusivamente pela organizao um dos produtores (doravante PO).
Cerca de trs centenas de produtores individuais esto envolvidos neste PO. A
estrutura formal de coordenao coletiva existe entre o PO eo fbrica chamada
a comisso interao (doravante IC) (figura 3).
Figura 2 - Tipo A: Produtores / cooperativas / unio de rede cooperativas

Figura 3 - Tipo B: Produtores / PO / IC / network empresa privada

No tipo A rede, duas categorias de atributos esto na base da estratgia

de diferenciao. O primeiro deles a especificao sem pesticidas para os
tomates frescos, obtidos com a aplicao de uma lista muito rigoroso de
especificao no nvel de produo; o segundo o aspecto visual dos tomates,
em termos de cor e tamanho. Estes atributos do produto so altamente
dependentes de recursos estratgicos desenvolvidos interior. Em primeiro
lugar, os investimentos em um provedor de entrada especfica para a
agricultura biolgica parece ser um recurso estratgico. Os investimentos
complementares foram feitos no controle humano significa, tais como tcnicos
especializados e supervisores agronmicas para os produtores, bem como em
um sistema de informao completo rastreamento dos produtos provenientes
de estufas para estaes e vendas de embalagem.
Na rede do tipo B, um atributo distingue claramente a marca de outros
tipos de produtos semelhantes: a sua caracterstica organolptica. A maior
parte dessa caracterstica vem de uma coordenao estreita entre o
planejamento das operaes de cultivo e a empresa de processamento, e
atravs de um controle de perto por tcnicos de atividades de campo e de
calendrio. A partir da, os ativos estratgicos podem ser facilmente
identificados: h o know-how dos operadores de campo, meios de controlo
(recursos humanos), os procedimentos para uma estreita coordenao entre os
agricultores e da fbrica de processamento.
Estas duas redes atingir claramente a eficcia, no sentido de que suas
marcas refletem o sucesso no mercado, com um rpido crescimento em seus
respectivos mercados. Alm disso, os produtos vendidos sob as marcas
beneficiar de um prmio de preo significativa. Eles mostram tambm
longevidade, criado tanto mais de vinte anos atrs. Este alinhamento entre o

perfil de recursos, os atributos do produto e da posio de destino (cf. Tabela 1)

leva escolha por parte dos consumidores. Esta etapa da anlise uma forma
de identificar os recursos-chave: na verdade cada perfil de recursos cria
condies de troca especficos. Seguindo economia transao custo previses,
estas condies exigem uma forma economizao de governao.
Tabela 1 - perfis de recursos, os atributos do produto e as posies alvo

Rede tipo A

Rede tipo B

perfil de recurso

atributos
produto

do posies Targeted

Investimentos
especficos
em
fornecimento de
entrada
de
investimentos
especficos
em
meios de controlo
e sistemas de
rastreabilidade
Marca de gio
Investimentos
especficos
em
controle significa
Marca goodwill

Produtos livres de
pesticidas
qualidade Visual
qualidade Servio
de Reputao

Diferenciao
vertical
com
produtos top-degama
diferenciao
horizontal
com
variedade
de
produtos

Reputao
qualidade
organolptica

Diferenciao
vertical
com
produtos top-degama

Governana da rede Agroalimentar: evidncia emprica

Considerando os ativos estratgicos identificados dentro dos dois tipos
de rede, vamos agora considerar a escolha da forma de governo que vai levar
a eficincia. A partir deste princpio, um alinhamento entre um quadro
institucional e um perfil de recurso uma condio necessria. Nossos
variveis dependentes sero as duas principais dimenses de governana da
rede acima definidos: titular deciso para os recursos estratgicos e relaes
interorganizacionais entre parceiros autnomos na rede. Comecemos por
descrever estas duas dimenses.
Tipo A rede mostra um piloto de dois nveis: as cooperativas e empresas
subsidirias. As cooperativas, atravs da delegao de contratos de adeso
com os produtores individuais, est no comando do sistema de rastreabilidade
e as decises operacionais (tais como triagem e embalagem dos produtos). As
duas empresas subsidirias agir em nome dos seus proprietrios, as duas
cooperativas. Um deles est no comando das decises de marketing e
planejamento, bem como os controles sobre as operaes em crescimento. A
outra responsvel pela entrada que prev programa integrado e biolgico
manejo de pragas.
Na rede do tipo B, todas as decises de marketing esto nas mos da
empresa de processamento. A organizao de produtores age como um
transator coletiva: produtores individuais delegar seus direitos de deciso em
matria de relaes comerciais com a empresa de processamento para o PO.

Uma Comisso de Interao 8 (IC), como uma estrutura de negociao, e tem

o direito formal aps a negociao para parar as decises para o planejamento,
para definir preos e crescente calendrio operaes.
Como mostrado na tabela 2, as redes estudadas tm em comum uma
atribuio de mltiplos nveis bastante complexa e de direitos de deciso. No
obstante, uma caracterstica comum emerge: em ambos os casos o proprietrio
da marca (a empresa de marketing no caso A, a empresa de processamento no
caso B) centraliza as principais decises estratgicas, i. e. as decises que tm
um impacto claro sobre o valor da marca atravs de seu papel em ativos
estratgicos.
Ao mesmo tempo, vrios tipos de decises operacionais so tomadas
em nveis complementares: a cooperativa, PO, empresa controlada ou mesmo
nveis Comit interao. A principal diferena entre as duas redes o apoio
institucional para decises coletivas. Com ligaes financeiras e contratos de
cooperao, do tipo A rede est mais perto de uma "rede de equity" (Sporleder,
1999) do que o tipo B rede.
Tabela 2 - dispositivos de tomada de deciso
tipo de rede

titular deciso

Rede tipo A

Empresa
fornecimento
Input
empresa
marketing
cooperativo

mecanismo
deciso

de Contedo
deciso

da

de ligaes
de financeiras

fornecimento
insumos

ligaes
de financeiras

Controles
de
promoo
e
de planejamento de
volume de vendas
e
de
segmentao da
produo e da
lista
de
especificao

Contratos
adeso

Triagem
embalagem
produtos

de

e
dos

sistema
de
rastreabilidade
Rede tipo B

Organizao
produtores

de contratos
adeso

de Negociao
coletiva
Comit
Links Associao conselhos
tcnicos
Interaction
planejamento
empresa
de
Volume
processamento
Preo set
Calendrio
planejamento
marketing

de
de
e

planejamento
volume

de

Estas redes dependem de diferentes mecanismos interorganizacionais.

Para entender completamente estes mecanismos, controle e incentivo devem
ser considerados como mecanismos complementares em redes. Os
mecanismos de controle so uma condio necessria para proteger o valor. A
fim de limitar o custo do controle, h um trade-off entre os mecanismos
baseados no resultado baseada em comportamento e. Este trade-off vai
depender das caractersticas de informao das transaes. Mas esta condio
necessria, no suficiente para compreender inteiramente o projeto de
relaes interorganizacionais. A criao e distribuio de um fluxo de quaserendas vai criar incentivos, para os parceiros, para manter o valor coletivo de
relaes entre empresas. Isso pode ser feito atravs do sistema de preos (por
exemplo, um prmio de preo para a qualidade do produto) ou pela ameaa de
extino das relaes. Aqui mostra-se que um sistema de preos (assim
combinado com um preo premium) dentro da rede leva a agentes automotivado e uma forma de limitar os custos de monitoramento e controle dos
parceiros (tabela 3).
Os mecanismos de controlo so muito semelhantes nos dois tipos de
redes. Os controles sobre a lista de especificaes e sobre o processo de
produo so centralizados. Mecanismos descentralizados so limitadas em
nmero e importncia. Mecanismos de incentivo diferem substancialmente. No
tipo A rede, o aluguel centralizado e, em seguida, enviados para os
produtores individuais de acordo com as regras internas. No tipo B, o papel da
empresa de processamento no significativo na distribuio da renda. Num
certo sentido, existe um princpio de reciprocidade 9 no primeiro caso.
Sugerimos que isso acontece porque os produtores individuais so os
reclamantes residuais da marca, contrariamente aos produtores individuais, no
caso B.
Tabela 3 - Os incentivos e mecanismos de controlo

Rede
A

mecanismos de incentivo

mecanismos de controle

Centralizada

Centralizada

tipo Aluguel
de
distribuio
atravs
de
marca

Descentralizad
a

Descentralizada

Sistema
de Lista
de Auto-controle
preos (para
especificao por algum tipo
de produtos
Caractersticas (ex ante)

visuais
produtos (ex produtos)
post)

de Processo de
produo (ex
post)

Segmento e
distribuio
de
volume
(ex ante)
Rede
B

tipo Volume
de Sistema
distribuio
preos

de Lista
de (para especificao

(ex ante)
seleo
produtor

desempenho
tcnico)

(ex ante)
Processo de
produo (ex
post)

Algumas Implicaes Gerenciais

Economizar, se entendida de forma adequada, o "melhor estratgia"
(Williamson, 1999). Para isso os gestores devem considerar o quadro
institucional de suas redes de negcios como um todo. Do ponto de vista
gerencial, algumas observaes podem ser feitas. Em primeiro lugar, um dos
ativos estratgicos de uma rede o seu sistema de informao. Na verdade, a
informao recolhida maneira, expedidos e conectado medida das ligaes
de desempenho junto dos comportamentos individuais e os objetivos
estratgicos da rede. Em segundo lugar, sugerimos focando o projeto de
governana da rede sobre a criao, manuteno e (re) distribuio da renda
quasi. Encontramos aqui uma grande diferena entre as redes B Tipo A e. No
caso de A, produtores individuais so incitados a seguir alguns
comportamentos especficos. Um princpio de reciprocidade pode existir
especificamente quando os laos financeiros vincular os parceiros juntos. Sem
este princpio de reciprocidade, o uso de meios de controlo devem ser mais
desenvolvido, como no caso B.
No entanto, essas duas redes, atravs de seu sucesso no mercado, tm
em comum a coerncia global entre eficincia e eficcia organizacional. Ns
pensamos que a alternativa entre a redistribuio das rendas quase entre os
parceiros da rede e limitao da distribuio quasi renda associada com
controles extensos sobre os parceiros devem ser observados em todas as
redes.
CONCLUINDO COMENTRIOS
No contexto dos setores agroalimentares europeus, muitas redes so
construdas em torno de estratgias de diferenciao de produto. Sugerimos
que os gestores, na concepo de sua governana da rede, deve abordar
claramente um princpio de duas faixas de eficincia e eficcia. Este princpio
uma forma de corresponder a um perfil de emparelhamento organizacional /
recursos com objetivos especficos de diferenciao. Teste emprico com as
estratgias de marketing de sucesso mostra que o projeto de governana de
rede deve otimizar a relao custo-andvalue. Nosso estudo da governana da
rede indica que algumas caractersticas especficas poderiam explicar a
escolha de governao em rede atravs do seu desenho institucional e
organizacional. Centralizado deciso sobre os ativos estratgicos e, assim, um
suporte de deciso identificado parece necessrio manter a coerncia
estratgica ao longo do tempo. Mas, ao mesmo tempo, ns mostramos que as
decises operacionais podem ser descentralizadas em diferentes nveis dentro
da rede, enquanto que os mecanismos de controle e incentivos dependem de
meios totalmente descentralizadas (como relacionamentos baseados no
mercado). Principal caracterstica da governana da rede sua combinao
nica entre uma configurao de direitos de deciso unificada em torno de

objetivos estratgicos. Mais pesquisas vo ajudar a compreender plenamente o

papel e a importncia da governana em redes agroalimentares.

5th International Conference on Chain Management in Agribusiness and the

Food Industry Noordwijk an Zee, The Netherlands, June 7-8, 2002
Efficiency, Effectiveness and the Design of Network Governance
Loc Sauve
Department of Management Sciences ISAB
ABSTRACT: The design of networks in their institutional and organizational
aspects is a key determinant of their competitiveness. Consequently managers
in agricultural and food industries have to address the question of governance
design, i. e. of choices concerning the content and the architecture of business
relationships. We will define network governance as the institutional matrix that
encapsulates the configuration of multi-stage business arrangements within a
given strategic network. Our objective is to show that the design of network
governance must follow a two-track principle of efficiency and effectiveness.
Both are organizational standards of global performance. The first one is an
internal standard of performance measured by the ratio of resources utilized for
a specific output, while the second one gives a measure of objectives reached
by the organization for external evaluators. Drawing from transaction-cost
economics and strategic management theory, we propose a grid that allows the
simultaneous assessment of these two aspects. The grid is then applied to two
stylized agrifood networks. We show that the choice of a governance form is an
optimization calculus. A limited number of network governances are able to
meet an efficiency/effectiveness principle. In these agrifood networks, the
governance optimizes a cost-and-value ratio, but creates at the same time the
conditions for flexibility and adaptability while developing and sustaining
(tangible or intangible) strategic assets.
Keywords: Agrifood Sectors, Effectiveness, Efficiency, Governance, Network.
INTRODUCTION
The rapid development of business interrelationships leading to network
forms of organization is a key phenomenon of modern agrifood economies.
Consequently, managers in these industries have to address the question of
governance design, i.e. of the choices concerning content and architecture of
these networks. Our objective is to show that the design of network governance
must follow a two-track principle of efficiency and effectiveness fulfillment.
Grounded in transaction-cost theory and strategic management analysis, our
model for organizational choices and design operationalizes and endogenizes
simultaneously two types of criteria concerning respectively, transactional
alignment and strategic resources. The optimization principle for one particular
network is to be found in the fulfillment of an efficiency principle, on the one
hand, and an effectiveness principle on the other hand. Our model is applied to
two stylized agrifood networks commonly found in the agricultural and food
business sectors.

Firstly we will define our conception of governance, its pertinence and

specific content when applied to network forms of organization Then we
develop our model of governance choices based on our two-track principle. The
model
is
applied
to
two
stylized
agrifood
networks,
a
producers/cooperatives/union
of
cooperatives
network
and
a
producers/organization of producers/private firm network. Concluding
comments follow.
NETWORKS AND NETWORK GOVERNANCE
We would like to define precisely our acceptance of the term of
governance. Widely used in supply chain management theory (see for example
Hobbs, 1996, Lazzarini et al., 2001, Sporleder, 1999, Zuurbier and Hagelaar,
2000, Zylbersztajn, 1996 for applications to agrifood chains), the concept is
notwithstanding subject to different types of operationalization. We first
delineate our conception of 2 governance in relation to the network form of
organization. Then, stemming from these theoretical backgrounds, we propose
a common grid for a comparative study of network governance.
Governance in Networks Anderson et al. (1994) define networks, or
business networks, "as a set of two or more connected business relationships,
in which each exchange relation is between business firms that are
conceptualized as collective actors" (Anderson, Hkansson & Johanson,
1994:2). The essence of this definition is the concept of 'collective actor' and
consequently the existence of collective actions. This point is also emphasized
by authors such as Lorenzoni & Baden-Fuller (1995). For them "networks can
be thought of as a higher stage of alliances, for in the strategic center there is a
conscious desire to influence and shape the strategies of the partners, and to
obtain from partners ideas and influences in return" (Lorenzoni and BadenFuller, 1995:157).
Many researchers showed the usefulness of the concept of governance
for the study of networks (see for example Ghosh and John, 1999; Hkansson
and Johanson, 1993; Powell, 1990). The starting point of their research is that
networks can be seen as a combination of governance structures, with
multilevel relationships between horizontally or vertically-related entities.
Basically, the same working hypothesis, previously defined by Williamson
(1996), applies: governance structures aim at mitigating all forms of contractual
hazards found between the partners in a transaction-cost economizing way.
But, at the same time, networks are complex organizational forms not reducible
to a simple single transaction unit. For Ghosh and John (1999) the rationale of
networks institutional design is to be found in an "extension to the core model
(of transaction-cost economics) by developing the interactions between the
creation and claiming of value (...) on the choice of governance forms"(Ghosh
and John, 1999:142).
In total, governance in networks is an institutional structure for which
the role is simultaneously to define a process of adjusting durably a collective
action (or strategy) between autonomous entities through the establishment of a
'private order' (Williamson, 1996) and to design mechanisms (either contractual
or noncontractual) enabling the assurance, at the lowest cost, that the individual
behavior of partners follows the rules for collective action.

Network Governance as a Combination of Authority Structure and

Interorganizational Mechanisms Network governance being defined, let us now
consider the components of its organizational design. Following previous works
on this question (mainly Brousseau and Fares, 2000, Heide, 1994,
Stinchcombe, 1990) we will consider two main dimensions of network
governance : the allocation of decision rights and the interorganizational
mechanisms.
Allocation of decision rights and decision holder(s). Authority is a
specific means to govern specific contractual relationships, distinct from
hierarchy as well as market relations. Authority is the institution of a private
order between autonomous entities. In networks it can be achieved by other
means than hierarchical governance but also by uni- or multilateral contractual
provisions Four types of authority modes are identified, from the most informal
to the most formal: influence, trust, leadership and ad hoc institution (Mnard,
1997).
The allocation of decision rights defines who takes decisions and the
nature of these decisions.
Such an allocation of decision rights determines the roles and mutual
obligations of the parts. As long as the allocation of decision rights coincides
with property rights (i.e an independent firm responsible for its decisions) this
identification is trivial. But in complex networks, delegation (or even subdelegation) of decision power will occur. This delegation of power will not
systematically coincide with property rights.
The strategic center (or network captain, as suggested by Campbell
and Wilson, 1996:127), through authority seen as a means, has a pivotal role in
structuring the network. From an analytical point of view, the study of authority
within networks is crucial to understanding who is in charge of strategic
decisions and identifying the means by which the strategy is implemented.
Beyond the diverse forms that authority can endorse in networks, its objective
will always be to back up the strategic center. The critical dimensions of a
strategic center are, according to Lorenzoni and Baden-Fuller (1995:147): to
create value for its partners, to act as a leader, rule setter and capability builder,
and to simultaneously structure and set up the network strategy. These critical
dimensions will help to identify the decision holder(s) within the network.
3 Interorganizational mechanism. As soon as an authority principle and
an authority structure have been set up within a network, the question of
interorganizational relationships between partners emerges. The objectives of
these mechanisms are to promote desirable behavior and prevent undesirable
behavior. The means to achieve these objectives are diverse and many
scholars have suggested that several types of mechanisms are possible. All of
these mechanisms may be seen as decision procedures to fill the gap of
contract incompleteness and to enforce the contractual promises. Heide (1994)
for example identifies the planning and adjustment processes, the monitoring
procedures, the incentive systems, and the means of enforcement. For
Stinchcombe (1990), these mechanisms can be summarized in: incentive
system, dispute resolution, and standart operating procedures. Brousseau and
Fares (2000) define an incentive and coercion scheme, a supervision device
and an arbitration mechanism. Following these authors, their findings are

synthesized and a grid of two generic key mechanisms is suggested for insuring
the continuity of network cooperation: incentive and control systems.
The incentive and control mechanisms are designed to "incite the
agents to follow the behavior required, or, on the contrary, to dissuade them
from adopting behavior that is opposed to their commitments" (Brousseau &
Fares, 2000:411). For Stinchcombe (1990) an incentive system is a "way of
measuring or otherwise observing levels of performance of a contractor or of a
contractor sub-unit and allocating differential compensation based on the level
of performance, without further recourse directly to the market" (Stinchcombe,
1990:226). Incentive and control mechanisms usually rely on performance or
observable behavior. It has been widely recognized that the level of costs for
measuring performance explains, to a large extent, the choice of incentive and
control schemes.
In spite of the wide variety and diversity of devices inside each type of
situation, these three generic mechanisms are found in all situations. These
mechanisms play the role of invariant schemes in the face of universal
contractual hazards: adverse selection, moral hazards, free riding. In any case,
the ability to protect the value within the network in the long run is the
determining factor for the success of the cooperation.
THE DESIGN OF NETWORK GOVERNANCE : WHAT PRINCIPLE OF
CHOICES?
When it comes to the design of an optimal governance structure within
the network, one must consider the principle(s) explaining arbitration processes.
Following Pfeffer and Salancik's (1978) moldbreaking work in organization
theory, we suggest considering two principles, efficiency and effectiveness.
We will show that it is possible to bring together these two notions in a
common framework. Then we cross the analysis with our institutional grid,
considering network governance as a combination of authority structures and
principles on the one hand, and interorganizational mechanisms on the other
hand.
Efficiency
In transaction-cost theory, the concept of efficiency gives the rationale
for organizational choices.
The key notion of remediableness helps to understand this rationale.
For Williamson, the choice of a governance form is made and thus is efficient
when no "feasible superior alternative can be described and implemented with
expected net gains" (Williamson, 1999:1092). An alignment principle gives the
best governance form according to the different types of contractual hazards
found between the transacting agents. As long as this alignment principle is
applied in a static comparative analysis, i. e. when we consider that all the
strategic choices as exogeneous, this efficiency principle is sufficient. But
authors such as Ghosh and John (1999) and Nickerson (1997, Nickerson et al.,
2001) pointed out the necessity of a complementary approach to better
understand organizational choices. Their widened perspective suggests that
some variables, considered previously as exogeneous, must be endogenized.
Indeed, two types of difficulties have been pointed out by these researchers

when it comes to assess the content of strategic choices and their implications
for the design of network governance.
The first problem is the identification of contractual hazards created by
the multilateral dependencies. Contractual hazards are not given in themselves
but instead are related to specific coordination objectives. For instance, the
traditional alternative between cost-domination and productdifferentiation
strategies will lead to different contractual hazards and thus to different types of
incentive mechanisms.
The second difficulty may be explained by the limitation of a static
comparative analysis.
Organizational efficiency cannot help to identify the ability of one
particular network to maintain (or even 4 expand) overtime. This ability will
depend upon the creation and protection of a quasi rent. Again, organizational
choices are not reducible to a static and cost-minimization principle. Westgren
(2000) showed that a model of alliance formation must address clearly this
question of rent earning and protection.
Effectiveness
As suggested by Pfeffer and Salancik (1978) "the effectiveness of the
organization depends on which group, with which criteria and preferences, is
doing the assessment" (Pfeffer and Salancik, 1978:33). In a sense the concept
of effectiveness shows that what is being produced is as important as the way
(i. e. the ratio of input to output) it is produced. This concept is "applied by all
individuals, groups or organizations that are affected by, or come in contact with
the focal organization. Effectiveness as assessed by each organizational
evaluator involves how well the organization is meeting the needs or satisfying
the criteria of the evaluator" (Pfeffer and Salancik, 1978:34).
Considering exemples of agrifood business networks oriented towards
satisfaction of their clients, these external evaluators are mainly retailers and
final consumers. The criteria show at the same time the ability to satisfy
consumers (or clients in a broad sense), but also the ability to choose, at a
given time and space, the right utility. This is why effectiveness, as a global
standard, is much more difficult to assess than efficiency. As Nickerson et al.
(2001) pointed out, "consumers are heterogeneous and no one strategy
optimally serves all consumers" (Nickerson et al., 2001). But this concept of
effectiveness will be a way to endogenize strategic choices and their
interdependence with resources and governance forms. The use of proxies
about competitiveness in the long run (like market share, evolution of turnover,
price premium etc.) will be a useful means to measure it. Thanks to these
proxies, we will consider the effectiveness of the organization as a basic
assumption.
An Integrated View: Effectiveness and Efficiency as Organizational
Standards for Governance Design
Operationalization of effectiveness and efficiency concepts must be
considered jointly. Our framework brings together the transaction-cost alignment
of governance forms with contractual hazards on the one hand, and the
matching of resource/governance form pairing with different kind of strategies
on the other hand. Following Ghosh and John (1999), this is probably Nickerson

(Nickerson et al., 2001, Nickerson, 1997) who offers a more complete view of
transaction-cost economics in this strategy perspective. For him, individual
transactions and strategy can be linked together. To do so he considers that the
firm (or the network) is an "expanded institutional set-up", and offers a way for
identifying feasible strategies. He shows that the ambivalence of networks is to
be found in the design of governance.
The network owes its existence, in the long term, to its capacity to unify
its strategy in coherence with independent entities. Unlike fully integrated firms,
networks, through cooperation, allow simultaneously joint actions and freedom.
Our model of choices for governance design actually applies this
"positioning-economizing" perspective to the categories of network governance
defined previously, i. e. authority structure and incentive/control mechanism. For
Nickerson et al. (2001) "each target position and coresponding resource
profile/organization pairing represents a strategy. Consumers respond to the
choice of strategy by purchasing products based on the match between their
preference and utility and the costs and benefits of products attributes offered
by alternatives strategies (...). Heterogeneity in firm strategy reflects that firms
occupy different feasible resource profile/organization pairing" (Nickerson et al.,
2001:254). Then "a target market position is supported by an underlying
resource profile, which is paired with an organizational structure to generate
product attributes consistent with the target position" (Nickerson et al.,
2001:254). Figure 1 shows our conceptual framework, with the underlying idea
of a codetermination (or alignment) between two set of key variables:
governance form with resource profile (vertical alignment on the left),
governance form/ resource profile with strategic orientations (horizontal
alignment on the right).
These alignments are explained by the fact that "market position,
resources, and governance are interdependent, which means each must be
chosen with respect to others." (Nickerson et al, 2001:252).

Figure 1 - Efficiency, effectiveness and governance design: a conceptual

framework
Source: adapted from Nickerson et al. (2001:255)
NETWORK GOVERNANCE IN AGRIFOOD SECTORS : A STYLISTIC
COMPARISON
A research programme on quality strategy and organization of agrifood
chains will serve as a basis for empirical testing (Maz et al., 2001). In the spirit
of Yin (1994), we focus the analysis on case studies seen as a vector of an
analytic generalization. Thus, "a previously developed theory is used as a
template with which to compare the empirical results of the case study" (Yin,
1994:31). Two types of networks have been retained, both being emblematic
forms of organization within the agrifood sectors. For confidentiality reasons,
our examples are fictitious but draw heavily from real cases. Moreover we must
acknowledge that both types of networks represent a market success. We thus

will consider that, in spite of strategic heterogeneity, they came through the
efficiency and effectiveness standards. In other words these two networks are
comparable in terms of pairing between governance forms and strategic
orientations.
Network Architecture
The type A network is a three-level network organizing independent
producers, their cooperatives and two subsidiary companies. At the basis of this
network, one hundred fresh tomato producers invested in greenhouses and are
highly specialized in tomato production. These producers are organized in two
cooperatives, mainly in charge of technical aspects of production and of the
sorting of the products. These cooperatives recently invested in new packing
stations and in traceability systems. These cooperatives created two joint
ventures. The first one is a specialized company for input supply of biological
and integrated pest management programme (including technical services and
supply of insects). The second one is in charge of the list of specifications, of
controls over the production process, of marketing and sale actions. This joint
venture is also the owner of the brand (figure 2).
The type B network is a four-level network joining independent
producers, their producers' organization, a formal 'interaction' entity, and a
private firm. The basis of the B type is a private company for processed
vegetables, owner of the brand for canned vegetables. The factory is
exclusively supplied by one producers' organization (hereafter PO). About three
hundred individual producers are involved in this PO. A formal structure of
collective coordination exists between the PO and the factory called the
interaction committee (hereafter IC) (figure 3).

Figure 2 - Type A: Producers/cooperatives/union of cooperatives network

Figure 3 - Type B: Producers/PO/IC/private firm network

In type A network, two categories of attributes are at the basis of the

differentiation strategy. The first one is the pesticide-free specification for the
fresh tomatoes, obtained with the application of a very strict list of specification
at the production level; the second one is the visual aspect of the tomatoes in
terms of color and size. These product attributes are highly dependent on
strategic resources developed indoor. First of all, the investments in a specific
input provider for organic farming appear to be a strategic resource.
Complementary investments have been made in human control means such as
specialized technicians and agronomic supervisors for growers, as well as in a
complete information system tracking the products from greenhouses to
packing stations and sales.

In type B network, one attribute clearly distinguishes the brand from

other types of similar products: its organoleptic characteristic. Most of this
characteristic comes from a tight planning coordination between the growing
operations and the processing company, and through a close control by
technicians of field activities and calendar. From that, strategic assets can easily
be identified: there is the know-how of field operators, control means (human
resources), procedures for close coordination between farmers and the
processing factory.
These two networks clearly reach effectiveness, in the sense that their
brands reflect market success, with a rapid growth on their respective markets.
Moreover the products sold under the brand names benefit from a significant
price premium. They also show longevity, created both more than twenty years
ago. This alignment between resource profile, product attributes and targeted
position (cf. table 1) leads to the choice by consumers. This step of the analysis
is a way to identify the key resources: indeed each resource profile creates
specific exchange conditions. Following transaction-cost economics predictions,
these conditions call for an economizing form of governance.
Table 1 - Resource profiles, product attributes and targeted positions
Type A network

Type B network

Resource profile
Specific
investments
in
input
supply
Specific
investments
in
control
means
and
traceability
systems
Brand
goodwill
Specific
investments
in
control
means
Brand goodwill

Product attributes
Pesticide
free
products
Visual
quality
Service
quality Reputation

Targeted positions
Vertical
differentiation with
top-of-range
products
Horizontal
differentiation with
variety
of
products

Organoleptic
quality Reputation

Vertical
differentiation with
top-of-range
products

Agrifood network governance: empirical evidence

Considering the strategic assets identified within the two types of
network, let us now consider the choice of governance form that will lead to
efficiency. From this principle, an alignment between an institutional set up and
a resource profile is a necessary condition. Our dependent variables will be the
two main dimensions of network governance defined above: decision holder for
strategic resources and interorganizational relationships between autonomous
partners in the network. Let us first describe these two dimensions.
Type A network shows a two-level pilot: cooperatives and subsidiary
firms. The cooperatives, through the delegation of adhesion contracts with
individual producers, are in charge of the traceability system and operational
decisions (such as sorting and packaging of products). The two subsidiary firms
act in behalf of their owners, the two cooperatives. One of them is in charge of

the marketing and planning decisions, as well as controls over growing

operations. The other one is in charge of input providing for integrated and
biological pest management programme.
In type B network, all the marketing decisions are in the hands of the
processing firm. The producers' organization acts as a collective transactor:
individual producers delegate their decision rights concerning commercial
relationships with the processing company to the PO. An Interaction Committee
8 (IC), as a negotiation structure, and has the formal right after negotiation to
stop the decisions for planning, to set prices and growing operations calendar.
As shown in table 2, the studied networks have in common a rather
complex and multileveled allocation of decision rights. Nevertheless one
common feature emerges: in both case the owner of the brand (the marketing
company in case A, the processing firm in case B) centralizes the main strategic
decisions, i. e. the decisions that have a clear impact on brand value through
their role on strategic assets.
At the same time several types of operational decisions are taken at
complementary levels: cooperative, PO, subsidiary company or even Interaction
Committee levels. The main difference between the two networks is the
institutional support for collective decisions. With financial links and cooperative
contracts, type A network is closer to an "equity network" (Sporleder, 1999) than
B type network.
Table 2 - Decision-making devices
Network type
Type A network

Type B network

Decision holder

Decision
mechanism
Input
supply Financial links
company
Financial links
Marketing
Adhesion
company
contracts
Cooperative

Producers'
organization
Interaction
Committee
Processing firm

Adhesion
contracts
Association links
-

Decision content
Input supply
Promotion
and
sales
Volume
planning
and
segmentation
Controls
over
production and list
of specification
Sorting
and
packing
of
products
Traceability
system
Collective
negotiation
Technical advices
Volume planning
Price set
Calendar planning
Marketing
and
volume planning

These networks rely on different interorganizational mechanisms. To fully

understand these mechanisms, control and incentive must be considered as
complementary mechanisms in networks. Control mechanisms are a necessary
condition to protect the value. In order to limit the cost of control, there is a trade
off between behavior-based and outcome-based mechanisms. This trade-off will
depend upon the information characteristics of transactions. But this necessary
condition is not sufficient to fully understand the design of interorganizational
relationships. The creation and the distribution of a stream of quasi rents will
create incentives, for the partners, to maintain the collective value of interfirm
relationships. This may be done through the price system (for example a price
premium for product quality) or by the threat of termination of the relationships.
Here it is shown that a price system (thus combined with a price premium)
within the network leads to self-motivated agents and is a way to limit the costs
of monitoring and controlling the partners (table 3).
Control mechanisms are very similar in the two types of networks.
Controls over the list of specification and over the production process are
centralized. Decentralized mechanisms are limited in number and importance.
Incentive mechanisms differ substantially. In the type A network, the rent is
centralized and then dispatched to the individual producers according to internal
rules. In type B, the role of the processing company is not significant in the
distribution of the rent. In a sense there is a reciprocity 9 principle in the first
case. We suggest that this is because individual producers are the residual
claimants of the brand, contrary to individual producers in case B.
Table 3 - Incentives and control mechanisms

Incentive mechanisms Control mechanisms Centralized Decentralized

Centralized Decentralized Type A network Rent distribution through branded
products (ex post) Segment and volume distribution (ex ante) Price system (for
visual characteristics of products) List of specification (ex ante) Production
process (ex post) Self control for some type of products Type B network Volume
distribution (ex ante) Producer selection Price system (for technical
performance) List of specification (ex ante) Production process (ex post)
Some Managerial Implications
Economizing, if understood in a proper manner, is the "best strategy"
(Williamson, 1999). To do so managers should consider the institutional set up
of their business networks as a whole. From a managerial perspective, a few
comments may be made. Firstly, one of the strategic assets of a network is its
information system. Indeed, the way information is collected, dispatched and
connected to the measure of performance links together the individual
behaviors and the strategic objectives of the network. Secondly, we suggest

focussing the design of network governance on the creation, sustaining and

(re)distribution of quasi rent. We find here a major difference between type A
and B networks. In case A, individual producers are incited to follow some
specific behaviors. A reciprocity principle may exist specifically when financial
ties link the partners together. Without this reciprocity principle, the use of
control means should be more developed, as in case B.
Nevertheless these two networks, through their market success, have in
common a global coherence between organizational efficiency and
effectiveness. We think that the alternative between the redistribution of quasi
rents between the partners within the network and the limitation of the quasi
rent distribution associated with extensive controls over partners should be
observed in all networks.
CONCLUDING COMMENTS
In the context of European agrofood sectors, many networks are built
around product differentiation strategies. We suggest that managers, in
designing their network governance, should clearly address a two-track
principle of efficiency and effectiveness. This principle is a way to match an
organizational/resource profile pairing with specific differentiation objectives.
Empirical testing with successful marketing strategies shows that the design of
network governance must optimize a cost-andvalue ratio. Our study of network
governance indicates that some specific features could explain the choice of
network governance through its institutional and organizational design.
Centralized decision over strategic assets and thus an identified decision holder
seems necessary to maintain strategic coherence over time. But, at the same
time, we show that operational decisions may be decentralized at different
levels within the network, while control and incentive mechanisms rely upon
totally decentralized means (like market-based relationships). Network
governance's main feature is its unique combination between a configuration of
decision rights unified around strategic purposes. Further research will help to
fully understand the role and significance of governance in agrifood networks.