ESTRATGIA DE TERCEIRIZAO DE SISTEMAS DE INFORMAO E DE ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE NEGCIOS E TI

ESTRATGIA DE TERCEIRIZAO DE SISTEMAS DE INFORMAO E DE

ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE NEGCIOS E TI
THE STRATEGY OF OUTSOURCING INFORMATION SYSTEMS AND THE
ALIGNMENT BETWEEN BUSINESS STRATEGY AND IT
Recebido em: 11/09/2009
Aprovado em: 27/07/2010

Andra de Paiva Gonalves

Professora Ps-graduao FIAP - Faculdade de Informtica e Administrao Paulista

Edison Fernandes Polo

Professor Ps-graduao Universidade de So Paulo - FEA - Departamento de Administrao - Ps-graduao
Hamilton Luiz Correa
Professor Ps-graduao Universidade de So Paulo - FEA - Departamento de Administrao - Ps-graduao
Marcos Alberto Castelhano Bruno
Professor convidado da Ps-graduao Universidade de So Paulo - FEA - Departamento de Administrao - Ps-graduao SDA
Bocconi School of Management - Milo.

RESUMO
A estratgia de terceirizao tem sido praticada pelas empresas como uma opo para obter diferencial
competitivo com a aplicao de sistemas de informao. Assim, o objetivo deste estudo foi verificar a
relao entre a estratgia de terceirizao de sistemas de informao e o alinhamento entre estratgia
de negcios e de tecnologia de informao (AE1). O mtodo de pesquisa utilizado foi o estudo de caso. A
coleta de dados foi realizada por meio de anlise documental e entrevistas orientadas pelos modelos de
AE e teorias relacionadas terceirizao de sistemas de informao identificados na literatura. Verificouse, pelos resultados obtidos, aderncia da organizao estudada aos modelos e concluiu-se que a mesma
apresenta alto nvel de AE. Ao final, foram propostas bases para um modelo de AE que contemple a
juno das variveis identificadas nos modelos estudados, destacando aquelas que possibilitam identificar
a relao entre a terceirizao de sistemas de informao e o alinhamento.
Palavras-chave: alinhamento estratgico entre negcios e TI, estratgia de terceirizao de sistemas de
informao, modelos de avaliao do alinhamento estratgico.

ABSTRACT
The outsourcing strategy has been practiced by companies as an option to gain competitive advantage
while applying information systems. The objective of this study was to investigate the relationship between
the strategy of IS outsourcing and the alignment between business strategy and information technology
(EA). The research method used was the case study. Data collection was conducted through interviews
and document analysis guided by models of alignment between business strategy and information
technology and theories related to outsourcing of information systems identified in the literature. The
results have shown that the company under study complies with the models and presents a high level of
EA. As an outcome, the article proposes a basis for a model of EA that includes combination of variables
identified in the models studied, highlighting those that make it possible to identify the relationship between
the outsourcing of information systems and alignment.
Keywords: strategic alignment between business and IT, strategy of outsourcing information systems,
strategic alignment evaluation models
Endereos dos autores:
Andra de Paiva Gonalves
E-mail: apaivag@uol.com.br

Hamilton Luiz Correa

E-mail: hamillco@usp.br

Edison Fernandes Polo

E-mail: polo@usp.br

Marcos Alberto Castelhano Bruno

E-mail: marcos.acbruno@gmail.com

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Alinhamento estratgico.

Gesto & Regionalidade - Vol. 26 - N 77 - mai-ago/2010

Andra de Paiva Gonalves, Edison Fernandes Polo, Hamilton Luiz Correa e Marcos Alberto Castelhano Bruno

1. INTRODUO
Os recursos da tecnologia da informao (TI) esto
disponveis para qualquer empresa que tenha capital
a investir. A aplicao da TI pode trazer ganhos
significativos a uma organizao, mas a seleo e a
escolha da tecnologia adequada dependem de
profundo entendimento das estratgias adotadas
pela empresa e da avaliao do impacto desta
escolha sobre as variveis estratgicas.
As estratgias de negcios devem orientar as
vrias reas organizacionais na definio das aes
que, devidamente alinhadas entre si e aos recursos
corporativos, conectem as organizaes de forma
adequada ao seu ambiente (MILLER, 1998; PORTER,
1992). Algumas organizaes veem a TI apenas
como uma ferramenta, conferindo rea responsvel por ela um papel secundrio na estratgia
corporativa, enquanto outras organizaes a consideram elemento fundamental no processo estratgico, precisando, por isso, estar ela alinhada com
todos os demais elementos que impactam a elaborao e a execuo da estratgia.
A TI engloba um conjunto de recursos corporativos
que podem apoiar as estratgias e ser fonte de
vantagem competitiva. A rea de TI, como parte efetiva
da organizao, pode at seguir estratgias particulares, mas alinhadas com a estratgia da corporao.
Outro ponto bastante abordado nas pesquisas
acadmicas, e cada vez mais utilizado pelas empresas, a terceirizao de recursos de TI. Segundo
Bergamaschi (2004), a terceirizao, ou processo
de transferncia de suas atividades, por parte das
organizaes, para terceiros, uma prtica utilizada
h muito tempo e que vem se tornando mais comum. O mesmo tambm ocorre especificamente
em relao s atividades da rea de TI, desde o
incio da utilizao dos computadores nas organizaes at os dias atuais. Diversos so os motivos
que levam as organizaes a terceirizar, parcial ou
totalmente, suas diferentes atividades nesta rea,
sendo muitos deles associados reduo de custos,
melhoria de qualidade e ao foco nas atividades
essenciais da organizao.
Foi objeto deste estudo a estratgia de terceirizao de sistemas de informao (SI) que, segundo
Rezende (2003), consiste no recurso de TI que tem
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como maior objetivo auxiliar os processos de tomada

de decises nas organizaes, e seu foco est
direcionado para o principal negcio empresarial.
Portanto, o elemento da TI que se encontra mais
diretamente ligado estratgia de negcio, o que
beneficia a anlise da relao entre a terceirizao
de sistemas de informao e o alinhamento entre
estratgia de negcios e de TI.
O objetivo geral desta pesquisa verificar a
relao entre a estratgia de terceirizao de sistemas de informao e o alinhamento entre estratgia de negcios e de TI em uma organizao. Para
tanto, foram definidos trs objetivos especficos:
a) verificar a aderncia do caso estudado aos
modelos de Luftman (2000) e Reich &
Benbasat (2000);
b) analisar a relao das variveis dos modelos
estudados com as caractersticas da
estratgia de terceirizao;
c) propor bases para um modelo de alinhamento estratgico entre negcios e TI, que
contemple a varivel terceirizao dos sistemas de informao.
2. FUNDAMENTAO TERICA
O objetivo deste captulo apresentar, com base
na literatura existente, conceitos considerados importantes para entender o alinhamento entre a
estratgia de negcios e de TI e a relao com a
terceirizao de sistemas de informao nas organizaes.
2.1. Alinhamento estratgico entre negcios
e tecnologia da informao
O conceito de alinhamento estratgico (AE) originou-se em pesquisas sobre estratgia de negcios,
j que dela emerge o conceito de alinhar os recursos
organizacionais com as ameaas e as oportunidades
do ambiente (MILLER, 1998; PORTER, 1992). Como uma
perspectiva do termo ajuste (do ingls fit), o conceito
de alinhamento j aparecia h mais de duas dcadas
associado a temas como (VENKATRAMAN & CAMILLUS, 1984):
interdependncia entre estratgias das organizaes;
mecanismos administrativos e organizacionais
em linha com a estratgia;
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ESTRATGIA DE TERCEIRIZAO DE SISTEMAS DE INFORMAO E DE ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE NEGCIOS E TI

moderao entre o ponto de vista determinstico e o de cautela gerencial;

gerenciamento estratgico envolvendo a
formulao e a implementao, de modo a cobrir decises ambientais e organizacionais; e
interdependncia entre organizao e
ambiente.
A TI vista como um destes recursos corporativos que podem apoiar as estratgias em nvel
operacional, favorecendo o negcio na obteno
de vantagem competitiva (LUFTMAN; LEWIS & OLDACH,
1993; SABHERWAL & CHAN, 2001).
Para que os investimentos em TI gerem valor
para as organizaes, os gerentes tm que assegurar uma ligao clara entre objetivos de negcio
e estratgias de TI que os suportem (CHAN et al.,
1997). Organizaes que alcanam esse alinhamento manifestam melhor desempenho. Chan et
al. (1997) sugeriram que o desempenho econmico
est diretamente relacionado habilidade da administrao em criar uma estratgia que esteja adequada posio da organizao no mercado e em
relao concorrncia, e uma estrutura administrativa apropriada para suportar essa execuo.
O conceito de AE um tema recorrente entre
os acadmicos (CHAN, 2002; C HAN et al., 1997;
HENDERSON & VENKATRAMAN, 1999; REICH & BENBASAT,
2000). Brodbeck & Hoppen (2000) destacaram, em
sua pesquisa, autores considerados os mais significativos no estudo sobre o alinhamento entre estratgias de TI e de negcios porque se complementam e permitem uma melhor operacionalizao
das variveis envolvidas. So eles:
o alinhamento ou coordenao entre as estratgias de negcio e as de TI alcanado quando o conjunto de estratgias de TI (sistemas,
objetivos e estratgias) derivado do conjunto
estratgico organizacional (misso, objetivos
e estratgias) (LEDERER & BURKY, 1988);
a ligao entre as estratgias de negcio e as
de TI corresponde ao grau no qual a misso, os
objetivos e os planos de TI refletem e so suportados pela misso, por objetivos e planos de
negcio, e vice-versa (REICH & BENBASAT, 2000);
o AE corresponde adequao estratgica e
integrao funcional entre os ambientes
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externo (mercado, poltica, fornecedores etc.)

e interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnolgicos e humanos) para
desenvolver as competncias e dar apoio ao
desempenho organizacional (HENDERSON & VENKATRAMAN, 1999; LUFTMAN, LEWIS & OLDACH, 1993);
o AE a adequao entre a orientao estratgica do negcio e a orientao estratgica
de TI (CHAN et al., 1997).
Alinhamento estratgico no um evento, mas
um processo de adaptao contnua e dinmica,
conforme observaram Luftman, Lewis & Oldach
(1993) e Luftman (2000). Nesse contexto, uma
alavanca crtica para atingir a capacidade dinmica
no um jogo especfico de funcionalidades tecnolgicas sofisticadas, mas um jogo de capacidades
organizacionais para alavancar tecnologias com o
objetivo de diferenciar suas operaes das dos competidores, concluram estes autores.
Maada & Becker (1998) reforaram que vital o
envolvimento de todos os executivos (de TI a negcios),
e que essa a maneira de assegurar que as estratgias
de TI estejam alinhadas s estratgias de negcios e
que os investimentos estejam direcionados de forma a
atender s necessidades das organizaes.
Luftman, Lewis & Oldach (1993) afirmaram que,
mesmo que a empresa tenha uma estratgia empresarial tipicamente clara, frequentemente falta
uma estratgia de TI coerente com direo para
infraestrutura e processos de negcio. Eles reforaram ainda que, de maneira reiterada, na prtica,
o negcio, a TI, a infraestrutura e os processos no
se inter-relacionam. Os referidos autores alertaram
que trabalhar em qualquer uma dessas reas isoladamente ou unir s estratgia empresarial e TI pode
no ser suficiente. Ocorre que, muitas vezes, dada
ateno tecnologia, em detrimento do negcio,
da administrao e dos assuntos organizacionais.
O objetivo do alinhamento construir uma estrutura
organizacional e um conjunto de processos
organizacionais que reflitam a interdependncia da
estratgia empresarial e as capacidades de TI.
2.2. Modelos para avaliao do alinhamento
H vrios modelos na literatura orientados para
identificao e avaliao do nvel de alinhamento
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estratgico entre negcios e TI nas organizaes, dos

quais se destacam os que integram os itens seguintes.
2.2.1. Modelo de Luftman A
Luftman (2000) afirmou que a maturidade do
AE se desenvolve acerca do relacionamento onde
TI e outras funes de negcio adaptam suas estratgias em conjunto. Quando o AE entre negcios e
TI discutido, temas como harmonia, ligao, fuso
e integrao so frequentemente usados como sinnimos do termo alinhamento.
O autor manifestou, em seu modelo, o interesse
de medir o alinhamento entre TI e negcios e, para
tanto, utilizou nveis de maturidade. Baseado em
seu estudo anterior (LUFTMAN, LEWIS & OLDACH, 1993),
ele identificou facilitadores e inibidores do AE que
esto abaixo descritos em ordem de impacto.
As variveis para medir o nvel de maturidade
do AE foram definidas pelo autor em referncia a
partir dos inibidores e facilitadores anteriormente
descritos, conforme os itens abaixo.
Comunicao a troca efetiva de ideias e o
entendimento claro sobre o que necessrio
para o sucesso das estratgias est no topo
da lista dos facilitadores e inibidores do alinhamento. O autor em destaque afirmou que,
normalmente, h pouco entendimento por
parte da rea de TI ou pouco interesse dessa
rea nos negcios. Dado o ambiente dinmico
em que a maioria das organizaes se encontra, o compartilhamento do conhecimento
primordial, apesar das dificuldades da dinmica
do dia a dia.

Competncia/medio de valor muitas

organizaes no conseguem demonstrar seu
valor em termos de entendimento do negcio.
Frequentemente, os indicadores de valor das
reas de TI e negcios diferem. Um painel
balanceado demonstraria a contribuio de TI.
Governana corporativa (GC) assegurar
que participantes das reas de negcio e TI
discutam e revisem formalmente as prioridades
e a alocao de recursos de TI um importante
fator facilitador/inibidor do alinhamento. A
autoridade da deciso deve ser bem definida.
Parceria o relacionamento entre as reas
de TI e negcios da organizao outro fator
facilitador/inibidor. Dar funo de TI a oportunidade de ter papel equivalente s demais
reas na definio das estratgias de negcio
importante. Entretanto, cada organizao
deve perceber a contribuio dessa rea, a
confiana que desenvolve entre os participantes, assegurando patrocinadores do empenho
da TI e compartilhando os riscos e as gratificaes. Essa parceria deve se desenvolver em
um nvel no qual a TI possibilite e direcione mudanas para processos e estratgias de negcio. Naturalmente, esta demanda obtm
sucesso quando CIO (Chief Information Officer)
e CEO (Chief Executive Officer) compartilham
uma viso clara e definida.
Arquitetura e escopo esta varivel visa a medir a maturidade da tecnologia da informao.
Habilidades incluem os recursos humanos
da organizao e pontos como treinamento,

Tabela 1: Facilitadores e inibidores do alinhamento estratgico

Facilitadores

Inibidores

Executivos seniores do apoio TI

Relaes distantes entre TI e negcios

TI envolvida no desenvolvimento da estratgia da empresa

TI no priorizada adequadamente

I entendendo o negcio

Falha no comprometimento da TI

Parceria entre TI e negcios

TI no entende o negcio

Projetos de TI adequadamente priorizados

Executivos seniores no do apoio TI

TI demonstra liderana

Gerncia de TI distante da liderana

Fonte: adaptado de LUFTMAN (2000)..

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salrio, feedback e oportunidades de carreira.

So fatores que consideram o ambiente social
e cultura da organizao. Considera questes
como: A organizao est pronta para mudanas? Os indivduos se sentem pessoalmente responsveis pelas inovaes de negcio?
Os indivduos e a organizao podem aprender
rapidamente a partir das suas experincias?

decorrer do tempo, ou seja, ao longo do processo

de planejamento estratgico. Cada prtica de um
critrio medida por intermdio de cinco nveis de
maturidade, originados nos estudos sobre Capability
Maturity Model (CMM), desenvolvido pelo Software
Engineering Institute (SEI) em 1988.

O modelo de Luftman (2000), representado pela

figura acima, prope avaliar o grau de maturidade
de AE atravs de um conjunto de critrios originados
dos elementos encontrados nos modelos clssicos
de alinhamento estratgico, detalhados em um conjunto de prticas as quais vo se desenvolvendo no

Reich & Benbasat (2000) desenvolveram um

modelo que considera o fator social como varivel
de alinhamento estratgico. Este modelo trabalha
com as variveis explicitadas nos itens seguintes.
Comunicao entre executivos de negcio
e de TI os autores mencionados sugeriram

Comunicao

2.2.2. Modelo de Reich & Benbasat B

Medio de
valor/competncia

Governana

- Compreenso do negcio pela TI

- Mtricas de TI

- Planejamento estratgico do negcio

- Compreenso da TI pelo negcio

- Mtricas de negcios

- Planejamento estratgico da TI

- Aprendizagem inter/intra
organizacional

- Mtricas balanceadas

- Estrutura organizacional / Relatrios

- Contratos de nvel de servio

- Controle oramentrio

- Rigidez do protocolo

- Benchmarking

- Gerenciamento do investimento em TI

- Diviso do conhecimento

- Avaliaes/Revises formais

- Comit de Diretrizes

- Relacionamentos eficazes

- Melhoria contnua

- Processo de priorizao

SEIS CRITRIOS DE MATURIDADE DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

Parceria

Escopo e arquitetura

Habilitades

- Percepo do valor da TI por parte do

negcio

- Tradicional, facilitador / direcionador,

externo

- Inovao, empreendimento

- Papel da TI no planejamento dos

negcios estratgicos

- Articulao dos padres

- Estilo de gerenciamento

- Integrao da arquitetura:
Organizao funcional
Empresa
Entre empresas

- Resposta mudana

- Transparncia da arquitetura

- Social, poltico, negcios

- Flexibilidade

- Ambiente

- Objetivos compartilhados, riscos,

recompensas/penalidades
- Gerenciamento do programa de TI
- Relacionamento / Estilo de confiana
- Business sponsor / champion

- Centro de poder

- Plano de carreira
- Educao, treinamento rotativo

- Gerenciamento de tecnologias
emergentes

Figura 1: Modelo de Luftman

Fonte: Luftman (2000).

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que a aplicao efetiva de TI depende das interaes e trocas que ligam TI e gerentes de
linha. Os participantes da organizao criam
e compartilham informaes para alcanar um
entendimento mtuo.
Conexes entre planejamento de negcios
e TI assumem que o processo de planejamento de TI uma fase crucial na formao
do alinhamento. Eles sugeriram ainda que os
executivos de TI que participam mais no planejamento do negcio tm melhor entendimento
dos objetivos da organizao.
Compartilhamento do conhecimento
essa varivel definida como a habilidade dos
executivos de TI e negcios de entenderem e
estarem aptos a participar nos processos-chave e respeitar a contribuio e o talento uns
dos outros profundamente. Eles notaram que
conhecimentos em comum melhoram a comunicao.
Sucesso das implantaes de TI no existe
evidncia de que falhas passadas reduzem a
credibilidade da rea de TI e a confiana na
competncia que os gerentes de linha tm nessa rea. Por outro lado, uma histria de sucesso
da contribuio de TI para a organizao aumenta o interesse dos executivos de negcio
em se comunicarem com os executivos de TI e
a considerarem a rea nos planos de negcio
devido ao grande valor esperado com a utilizao de TI.

ANTECEDENTES

PRTICAS

Compartilhamento
de conhecimento

Histrias de sucesso
de TI

Comunicao

Conexes entre
planejamentos de
negcio e TI

ALINHAMENTO
Figura 2: Modelo de Reich & Benbasat
Fonte: REICH & BENBASAT (2000).

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O modelo de Reich & Benbasat (2000), ilustrado

acima, posiciona as variveis compartilhamento
de conhecimento e histrias de sucesso de TI
como variveis que devem ser antecedentes ao AE,
e as variveis comunicao e conexes entre planejamentos so definidas como prticas cotidianas
nas organizaes.
2.3. Estratgia de terceirizao de sistemas
de informao
Segundo Hitt, Ireland & Hoskisson (2002), alianas estratgicas so parcerias entre firmas, em que
seus recursos, suas capacidades e competncias
necessrias so combinadas para perseguir interesses mtuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens
ou servios.
Ainda segundo estes autores, as alianas estratgicas so as formas principais das estratgias cooperativas. Uma mentalidade de aliana corporativa
aumenta a probabilidade de uma aliana bemsucedida. Compartilhada entre todos os membros
da organizao, uma mentalidade de aliana efetiva aquela que tanto as foras como os riscos do
conjunto de relaes da aliana da firma so reconhecidos e compreendidos por todos os envolvidos
na formao e aplicao desta.
Segundo Kanter (1997), a terceirizao um tipo
de aliana de parceria. Neste tipo de aliana, h
o envolvimento de vrios parceiros no processo de
negcio em seus diferentes estgios de criao de
valor. Os parceiros, neste caso, so os vrios tipos
de agentes dos quais a organizao depende, incluindo seus fornecedores, seus clientes e seus funcionrios. Este o tipo que interessa a ao presente
estudo e explica a adoo da terceirizao de TI
pelas empresas.
A terceirizao de TI (no presente estudo, dos
sistemas de informao), significa a transferncia de
parte das atividades internas de TI de uma organizao (contratante, compradora, cliente) outra (contratada, vendedora, provedora, fornecedora), atravs de contrato, sendo comum, tambm, a
transferncia dos fatores de produo (pessoas, facilidades, equipamentos, tecnologia e outros ativos)
relacionados a essas atividades, bem como o direito
de deciso sobre estes fatores (HIRSCHHEIM & LACITY,

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2000). Em troca, por um perodo estabelecido, a

organizao contratada remunerada pelo provimento e gerenciamento dos ativos e servios de TI
organizao contratante (LOH & VENKATRAMAN, 1995).

fenmeno contemporneo dentro de seu contexto

de vida real e que se beneficia do desenvolvimento
prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e a anlise dos dados.

De acordo com Prado & Takaoka (2002), os contratos de terceirizao podem ser contratos de incentivo, mais baseados em expectativas de que
tanto o cliente como o fornecedor vo realizar negcios por vrios anos.

Para Eisenhardt (1989), a estratgia pode ir alm:

seria possvel desenvolver teorias a partir do estudo
de caso, ao invs de utiliz-lo apenas para validlas. No entendimento desta autora, teorias desenvolvidas com base em estudos de caso tenderiam
a apresentar caractersticas como novidade, testabilidade e validade emprica sendo que a ltima
emergiria a partir da ntima conexo com as evidncias empricas retratadas pelo estudo de caso.

Klepper & Jones (1998) observaram que, apesar

de a terceirizao trazer benefcios, existem tambm custos e riscos a ser considerados. Como consequncia, as decises de terceirizao devem ser
fruto de um processo de deciso gerencial cuidadoso. Segundo os autores em referncia, as motivaes que levam as organizaes a terceirizar atividades ligadas a TI so as que seguem: obter maior
flexibilidade e habilidade para lidar com as flutuaes da carga de trabalho; aproveitar os benefcios
de acesso a habilidades e tecnologia de ponta; e
transferir ou compartilhar os riscos de uma tecnologia.
J de acordo com Quinn & Hilmer (1994), existem duas abordagens estratgicas, que, quando
combinadas adequadamente, permitem aos administradores alavancar as habilidades e os recursos
de suas organizaes alm dos nveis obtidos atravs de outras estratgias. Essas duas estratgias
so as seguintes: concentrar os recursos prprios
da organizao nas suas competncias essenciais
e terceirizar as atividades em que a organizao
no possui uma necessidade estratgica nem uma
capacidade especial.
A questo no somente quando terceirizar ou
no, mas como implementar um balanceamento
adequado entre independncia e incentivo aos
fornecedores versus controle e segurana para os
compradores. A questo estratgica chave entre
comprar ou fazer como a organizao pode alcanar
e manter um alto grau de competitividade, numa base
contnua, atravs da execuo interna de atividades.

Uma das desvantagens do estudo de caso seu

poder de generalizao limitado, na medida em que
a validade de suas concluses permanece contingente. Apesar disto, tal metodologia se mostrou
mais adequada, tendo em vista que este estudo
no objetiva traar generalizaes das concluses
obtidas a partir da anlise da organizao estudada
para outras organizaes.
Considerando-se o objetivo deste trabalho verificar a relao entre a estratgia de terceirizao de
sistemas de informao e o alinhamento entre
estratgia de negcios e de TI em uma organizao
, o presente estudo caracteriza-se como exploratrio
e descritivo. exploratrio, pois, segundo Green &
Carmone (1988), serve para a identificao e a
formulao mais precisa de problemas, incluindo a
revelao de variveis importantes, nesta pesquisa, a
incluso da varivel terceirizao dos sistemas de
informao nos modelos de AE identificados na literatura, e descritivo, pois preocupa-se com a descrio
de caractersticas ou funes, e permitiria mostrar o
grau de associao entre duas ou mais variveis.
Dadas as caractersticas deste trabalho exploratrio , recorrese satisfatoriamente ao estudo
de caso nico, com unidade nica de anlise como
mtodo de pesquisa (YIN, 2005: 61). Para atingir o
objetivo proposto, descrito no incio desta pesquisa,
sero coletados dois tipos de dados (primrios e
secundrios), apresentados na sequncia.

3. METODOLOGIA
O mtodo central de pesquisa utilizado foi o
estudo de caso. Segundo Yin (2005), um estudo de
caso uma investigao emprica que pesquisa um
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Primrios
Foram realizadas entrevistas com diretores da
rea de negcios e TI na organizao estudada com
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base em questionrios elaborados a partir dos

modelos de AE j apresentados e da teoria relacionada com terceirizao de SI.

hoc; processo comprometido; processo estabelecido

focado; processo gerenciado/melhorado; e processo
otimizado.

Foram elaborados dois questionrios utilizados

como instrumentos de coleta dos dados primrios.
O primeiro com questes direcionadas identificao da experincia da organizao estudada no
processo de terceirizao de sistemas de informaes. As questes foram baseadas na pesquisa
bibliogrfica realizada e apresentada anteriormente
neste trabalho. O questionrio procurou coletar
dados a respeito das motivaes, dos riscos e benefcios percebidos com a terceirizao, alm de
identificar caractersticas do processo de aquisio
e manuteno da estratgia adotada.

A anlise dos resultados do modelo de Reich &

Benbasat (2000) deve ser realizada com base na
teoria apresentada pelos autores e nas seguintes
proposies (P):
(P1) o nvel de comunicao entre executivos de
negcios e TI influencia positivamente o nvel
de alinhamento;
(P2) o nvel de conexo entre processos de planejamento de TI e negcios influencia positivamente o alinhamento;
(P3) o nvel de compartilhamento do conhecimento influencia positivamente a comunicao entre executivos de TI e negcios e
as conexes entre os processos de planejamento de TI e negcios;
(P4) o nvel do sucesso da implementao de TI
influencia positivamente o grau de comunicao entre executivos de TI e negcios e
as conexes entre os processos de planejamento de negcios e TI;
(P5) o compartilhamento do conhecimento e o
sucesso das implementaes de TI afetam
a comunicao entre executivos de TI e
negcios e as conexes entre planejamento
de negcios e TI;
(P6) A comunicao entre executivos de TI e negcios e as conexes entre planejamento
de negcios e TI influenciam a dimenso
social do alinhamento.

O segundo questionrio composto por duas

partes: a primeira foi baseada no modelo de AE de
Luftman (2000), contendo todas as variveis apresentadas pelo autor para avaliar a maturidade do
AE. A segunda parte foi baseada no modelo de Reich
& Benbasat (2000), seguindo as mesmas prerrogativas da parte anterior.
importante ressaltar que a implementao dos
modelos foi fiel s instrues dos seus autores, inclusive aplicando o questionrio junto ao gestor da rea
de TI, neste caso o diretor da rea, e ao gestor de
uma rea de negcio, neste caso o diretor comercial/
financeiro.
Secundrios
Realizou-se a anlise de contratos de fornecedores e relatrios internos da empresa para traar o perfil da terceirizao de SI na empresa e a
experincia adquirida com este processo.
Com a combinao de mtodos de coleta de dados, a validade do construto reforada, uma vez
que vrias fontes de evidncias fornecem vrias avaliaes do mesmo fenmeno, como afirmou Yin (2005).
3.1. Estratgias analticas
De acordo com a pesquisa de Luftman (2000),
os resultados obtidos com a aplicao do seu modelo devem ser avaliados conforme as caractersticas de cada um dos cinco nveis de maturidade
de AE identificados. So eles: processo inicial / ad
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Para anlise das respostas obtidas no questionrio de identificao da experincia no processo

de terceirizao de TI, realizou-se o cruzamento
das respostas com a teoria estudada, de modo a
identificar as caractersticas da terceirizao de SI
adotada pela empresa e a possvel relao com o
nvel de AE observado por meio dos modelos A e B.
4. CONGLOMERADO SIGMA
O conglomerado financeiro estudado ser denominado, neste trabalho, como Sigma (a organizao
no autorizou a divulgao do nome real), e foi escolhido para a realizao da pesquisa de campo

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ESTRATGIA DE TERCEIRIZAO DE SISTEMAS DE INFORMAO E DE ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE NEGCIOS E TI

em razo de apresentar slida experincia com

processos de terceirizao de TI por ter adotado
esta estratgia desde 1998. A experincia de terceirizao comum a todo o conglomerado, pois a
administrao de TI tambm comum a todas as
empresas do grupo.
A TI do conglomerado fornecida e administrada
pelas empresas do grupo: Sigma Dados, Sigma
Sistemas de Informtica e Sigma Tecnologia de Informtica, as quais administram os contratos de terceirizao de TI e so responsveis pelo relacionamento
com os fornecedores dos sistemas de informao.
O principal recurso/servio de TI terceirizado,
identificado no conglomerado financeiro, o desenvolvimento de SI, que, segundo Rezende (2003),
consiste no recurso que tem como objetivo maior
auxiliar os processos de tomada de decises na
organizao, evidenciando como foco principal o
negcio empresarial. A adoo da estratgia de
terceirizao de SI ocorreu por ser considerada pela
organizao o nico modelo de baixo custo que
atende s necessidades operacionais e mercadolgicas, segundos os diretores entrevistados.
Os benefcios percebidos com a adoo da terceirizao de TI so a prpria reduo de custos e
maior flexibilidade e agilidade, os quais, de acordo
com Prado & Takaoka (2002), configuram-se como
benefcios propiciados pela terceirizao para a
adequao dos recursos a direes estratgicas.
Os contratos de terceirizao de TI na instituio
podem ser definidos, conforme Lacity, Willcocks &
Feeny (1996), como contratos de incentivos, mais
baseados em expectativas de que tanto o cliente
como o fornecedor vo realizar negcios por vrios
anos. Quanto ao foco de aquisio, na maioria dos
contratos o fornecedor gerencia as atividades para
prover resultados especficos ao conglomerado.
Dentre as motivaes de TI descritas por Prado
& Takaoka (2002) e Klepper & Jones (1998), a
empresa estudada assume as seguintes: preocupaes gerenciais com custo e qualidade; fatores financeiros; cultura organizacional; e acesso a conhecimento especializado.
Dentre os objetivos da terceirizao de SI, segundo Klepper & Jones (1998), observou-se, no conglomerado, o aproveitamento dos benefcios de acesso

26

s habilidades e tecnologia de ponta; e a capacidade de facilitar as mudanas organizacionais e

melhorar o desempenho dos negcios.
Segundo Kanter (1997), a estratgia de terceirizao adotada pelo Sigma para SI pode ser classificada como aliana de parceria envolvendo fornecedores, clientes e funcionrios nos diferentes
estgios da criao de valor no processo de negcios.
Os diretores entrevistados reconheceram que
existem riscos no processo de terceirizao de SI e
que os mesmos foram considerados na deciso pela
adoo desta estratgia. Os principais riscos percebidos esto relacionados qualidade dos servios
e produtos e solidez do fornecedor. Esses riscos
so reconhecidos na literatura (HIRSCHHEIM & LACITY,
2000; MONCZKA, 1998), sendo a maior preocupao
a qualidade.

5. APRESENTAO E DISCUSSO
DOS RESULTADOS
5.1. Modelo de Luftman A
Analisando a varivel comunicao, verifica-se
que os diretores de TI e de negcios concordaram
entre si quanto ao posicionamento diante dos
critrios identificados por Luftman (2000) para definir a comunicao estabelecida entre as reas de
negcios e de TI em quatro pontos: o entendimento
de negcios pela rea de TI totalmente aplicvel
organizao e ocorre eficientemente; o entendimento de TI pela rea de negcios na maioria
das vezes aplica-se organizao; o aprendizado
organizacional muito eficiente, sendo forte e
estruturado; e o comportamento adotado em relao comunicao entre as reas de TI e negcios
muito eficiente, atingindo um nvel corporativo
extra. Para a varivel comunicao, obteve-se
maior nmero de respostas 5, segundo a escala
estabelecida, ou seja, a comunicao ocorre por
meio de um processo otimizado.
Na varivel medidas de valor e competncias,
o diretor de TI concordou em seis dos critrios apontados pelo diretor de negcios, divergindo somente
com relao ao compartilhamento das medidas de
valor e competncias entre as reas, sendo que a
rea de TI considera tambm os parceiros externos

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neste compartilhamento. Explica-se esta divergncia quando considerada a adoo da estratgia

de terceirizao pela rea de TI. Considera-se esta
a primeira evidncia da relao entre a adoo da
estratgia de terceirizao de TI e o alinhamento
entre estratgia de negcios e TI, segundo o modelo
proposto por Luftman (2000).
Para a varivel governana corporativa,
ambos os diretores manifestaram a mesma opinio
para os critrios estabelecidos por Luftman (2000).
A formalizao do plano estratgico de negcios e
de TI realizada em conjunto e integrada com
parceiros de negcios: clientes, fornecedores e investidores. O controle oramentrio ocorre na forma de centros de investimento. Segundo Luftman
(2000), entende-se, pela resposta obtida, que a TI
considerada como investimento, e no simplesmente como despesa. O gerenciamento dos investimentos de TI baseado no valor proporcionado
ao negcio, estendido aos parceiros de negcio. A
priorizao dos projetos de TI est baseada no princpio do parceiro que adiciona valor organizao.
Concluiu-se que a governana est aplicada na
organizao em sua totalidade, segundo critrios
institudos por Luftman (2000). Pode-se considerar
tambm como sinal de existncia do AE o fato de a
TI ser considerada como investimento, e no somente como despesa, fato este que demonstra a
percepo, por parte da administrao do conglomerado, do valor gerado por TI ao negcio.
As opinies dos diretores divergem somente em
dois critrios adotados para a validao da varivel
parcerias no modelo de alinhamento. A rea de TI
tolerante ao risco e entende que recebe alguma
recompensa com a parceria entre as reas, diferentemente do gestor de negcios, que considera
que a rea de TI somente assume riscos com o
estabelecimento da parceria, no recebendo
nenhuma recompensa. Dos seis critrios utilizados
por Luftman (2000) na identificao desta varivel,
quatro deles tiveram pontuao 5; portanto, com
base na teoria de Luftman (2000), existe um processo otimizado de parceria entre as reas.
Dentro dos critrios estabelecidos pelo autor
para a varivel escopo e arquitetura, verificouse, na viso do diretor de negcios, que o papel de
TI em relao aos processos de negcios de
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direcionador da estratgia de negcios, tendo um

escopo visvel a toda organizao, e a articulao
entre as reas obedece ao mesmo padro em todas
as unidades de negcio.
A integrao da arquitetura de TI com as reas
de negcios no nvel das unidades desenvolvida
com parceiros e a integrao da arquitetura de TI,
com as reas de negcio no nvel corporativo padronizada e envolve todos os parceiros. Na viso
da diretoria de TI, somente a opinio a respeito da
transparncia e flexibilidade da arquitetura de TI
diverge da opinio do diretor de negcios o gestor
de TI declarou pensar que j existe para tanto um
processo otimizado, enquanto o gestor de negcios
admitiu a existncia de um processo gerenciado.
Para a varivel habilidades, ambos os diretores
evidenciaram a mesma viso a respeito de cada
um dos critrios definidos no modelo em questo
afirmaram considerar que a inovao e o empreendedorismo so caractersticas padro da organizao. Ambos admitiram que as decises so tomadas
em conjunto por todos os executivos de negcios,
incluindo o diretor de TI e parceiros.
Segundo os diretores, o tipo de contrato adotado
pelo conglomerado na terceirizao de SI o contrato de incentivo, como definido por Prado & Takaoka (2002). Por meio desta afirmao, aliada participao dos parceiros na tomada de decises percebida na aplicao do modelo de Luftman (2000)
na organizao, percebeu-se a relao entre a terceirizao de SI e o alinhamento estratgico entre
negcios e TI.
Os diretores afirmaram que as reas de negcio
influenciam o plano de carreira do pessoal de TI e a
deciso por treinamento e educao deste pessoal.
O gerenciamento de TI baseado em relacionamentos e a capacidade de adaptao s mudanas
do pessoal da rea de TI alta.
Klepper & Jones (1998) descreveram como uma
das motivaes que levam as organizaes a terceirizar atividades ligadas TI a obteno de maior
flexibilidade e habilidade para lidar com as flutuaes da carga de trabalho, flexibilidade identificada
por meio da aplicao do modelo de Luftman (2000)
quando trata das adaptaes s mudanas. Tornouse possvel, ento, inferir que a terceirizao de SI

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ESTRATGIA DE TERCEIRIZAO DE SISTEMAS DE INFORMAO E DE ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE NEGCIOS E TI

tem relao direta com o AE quando a flexibilidade,

ou adaptao s mudanas, considerada de acordo com o modelo de Luftman (2000). Pode-se sugerir, diante dessas prerrogativas, que a terceirizao de SI um tema que deve ser considerado
no desenvolvimento e na avaliao do alinhamento
estratgico entre negcios e TI.
Diante da anlise dos resultados obtidos, considerou-se o desenvolvimento de habilidades um
processo otimizado no conglomerado.
5.2. Modelo de Reich & Benbasat B
Para a varivel comunicao entre executivos
de negcio e de TI, observaram-se respostas iguais
dadas pelos diretores de TI e negcio. Ambos afirmaram a existncia, no conglomerado, de quatro
das seis condies para reconhecimento da existncia da varivel, conforme definido pelos autores.
So elas:
comunicao direta entre as reas de TI e
negcios;
regras estabelecidas de ligao entre as reas
de negcio e de TI;
existncia de foras-tarefas temporrias compostas pelas reas de negcio e TI em conjunto;
comits e times permanentes, por exemplo,
Comit de Segurana e Contingncia e Comit
de Projetos, institudos pelo conglomerado.
Para a varivel conexo entre planejamento
de negcios e TI, ambas as reas demonstraram
possuir uma mesma opinio: nvel alto, denominado
por Reich & Benbasat (2000) como integrado, onde
planejamentos de TI so desenvolvidos e ratificados
ao mesmo tempo em que outros objetivos de negcio o so. Executivos de negcios e TI esto presentes em ambos os planejamentos.
Analisando-se as respostas dadas s questes
relacionadas varivel compartilhamento do
conhecimento, observou-se uma discrepncia que
sugere deficincia no compartilhamento. Enquanto
o diretor de TI afirmou ter alto nvel de conhecimento em TI (gerenciamento de TI e conscincia
de novas tecnologias) e alto nvel de conhecimento
em negcios (experincia comprovada em gern-

28

cia), o diretor de negcios declarou possuir somente

alto nvel de conhecimento em negcios, sendo
envolvido na TI apenas como usurio e raramente
buscando informaes neste campo de conhecimento. Diante desta divergncia, verificou-se que
a rea de negcios compartilha seus conhecimentos
mais intensamente com a rea de TI, que no reage
da mesma forma quando deve compartilhar seu
conhecimento.
O sucesso das implementaes de TI, segundo Reich & Benbasat (2000), aumenta o interesse que os executivos de negcios tm em TI. O
diretor de negcios se lembrou dos maiores projetos
de TI ocorridos nos ltimos dois anos relacionados
com sua rea e o resultado destes projetos, como
a implantao do sistema de carto de crdito, que
proporcionou maior rentabilidade nos negcios, e
a implantao do sistema que propicia a captao
de financiamentos via Internet, propiciando maior
agilidade nas respostas aos clientes.
O mesmo ocorre com o diretor de TI, que citou
projetos que promoveram benefcios para o conglomerado como um todo, como a migrao para
tecnologia Voz sobre IP; e a implantao de gesto de portflio de crdito.
Observaram-se, ento, no conglomerado, segundo o modelo de alinhamento estratgico entre negcios e TI de Reich & Benbasat (2000) e de acordo
os resultados analisados, os aspectos relacionados
nos itens abaixo.
Alto nvel de comunicao entre executivos de
negcios e TI, sendo considerada uma influncia positiva no AE. Vale lembrar que, segundo
Luftman (1997), esta a varivel de maior relevncia no AE.
Ambas as reas reconhecem que os planejamentos de TI so desenvolvidos em conjunto
com os de negcios, sendo considerado, segundo a escala utilizada no modelo de Reich
& Benbasat (2000), nvel alto de conexes entre os planejamentos de negcios e TI.
Constatao de que no pode ser considerado
de alto nvel o compartilhamento do conhecimento entre as reas de negcio e TI, pois o
diretor de negcios afirmou ter baixo conhecimento em TI, sendo, na maioria das vezes,
somente usurio.

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Ambos os diretores se recordaram dos ltimos

projetos de TI realizados e seus resultados.
Conforme Reich & Benbasat (2000), histrias
de sucesso de implementaes de TI aumentam o interesse dos executivos de negcios em
se comunicarem com a rea e a considerarem
de modo mais compacto os planejamentos de
negcios.
Analisando-se os resultados obtidos luz das
proposies dos autores do modelo, concluiu-se que
existe uma influncia positiva no AE no Conglomerado Financeiro Sigma devido:
ao alto nvel de comunicao observado entre
executivos de negcio e TI (P1);
ao alto nvel observado nas conexes entre
processos de planejamento de TI e de negcios
(P2);
ao alto nvel de sucesso nas implementaes
de TI, o que tambm influencia positivamente
a comunicao entre executivos de TI e de
negcios e as conexes entre processos de
planejamento de negcios e TI, validando,
portanto, os dois tpicos anteriores (P4).
Os dois primeiros itens acima citados influenciam
a dimenso cultural do AE, que definida por Reich
& Benbasat (1996) como o estado em que executivos de negcios e TI entendem e esto comprometidos com a misso, os objetivos e os planos de
negcios na organizao.

6. CONSIDERAES FINAIS
Como principal objetivo, este estudo se props
a verificar a relao entre a estratgia de terceirizao de sistemas de informao e o alinhamento
entre estratgia de negcios e de TI em uma organizao. Para tal, elegeu-se uma instituio que
atende aos critrios de seleo de organizaes
para esta pesquisa, pois apresenta slida experincia com processos de terceirizao de TI.
Verificou-se, pelos dados apresentados, aderncia aos modelos de Luftman (2000) e Reich &
Benbasat (2000), e concluiu-se que o Conglomerado
Financeiro Sigma apresenta alto nvel de AE, no
sendo ainda em sua totalidade um processo
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otimizado, porm caminhando para tal classificao.

Os dois modelos obtiveram respostas similares
no que tange existncia de variveis comuns entre
ambos, confirmando, assim, a capacidade das
mesmas no cumprimento dos objetivos dos modelos.
Comunicao entre os executivos de negcio
e TI est presente em ambos os modelos.
Governana est presente em ambos os
modelos, porm explicada em duas variveis
no modelo de Reich & Benbasat: compartilhamento do conhecimento e conexes entre os
planejamentos de negcio e de TI.
Parcerias entre as reas de negcio e TI est
presente em ambos os modelos, porm, explicada em duas variveis no modelo de Reich &
Benbasat: comunicao entre as reas e conexes entre os planejamentos.
Conexes entre planejamento de negcios e TI
est presente em ambos os modelos, porm
apresentada como um dos fatores da varivel
governana no modelo de Luftman (2000).
Compartilhamento de conhecimento est
presente em ambos os modelos, porm
apresentada como um dos fatores da varivel
comunicao no modelo de Luftman (2000).
Verificou-se a relao da estratgia de terceirizao de sistemas de informao e o alinhamento
entre estratgia de negcios e de TI mais fortemente na aplicao do modelo de Luftman (2000).
Algumas proposies puderam ser identificadas
durante a anlise dos resultados obtidos na aplicao dos modelos junto aos diretores de negcio
e TI do conglomerado.
1. Os parceiros externos (fornecedores) so
considerados nas medidas de valor e competncia da organizao.
2. O compartilhamento do planejamento de
negcios e de TI influencia a estratgia de
terceirizao de SI adotada.
3. A identificao de mais um fator de relao
entre a adoo da estratgia de terceirizao
de SI e a governana corporativa da organizao ocorreu, uma vez que os parceiros
so considerados nas prticas de melhoria
contnua para adicionar valor organizao.
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ESTRATGIA DE TERCEIRIZAO DE SISTEMAS DE INFORMAO E DE ALINHAMENTO ESTRATGICO ENTRE NEGCIOS E TI

4. Os parceiros (fornecedores de SI) tm influncia no AE quando participam diretamente na

integrao da arquitetura de TI com as reas
de negcio em todas as empresas do Conglomerado Financeiro Sigma.
5. As decises relacionadas s habilidades dos
recursos humanos so tomadas por todos os
executivos de negcio em conjunto com a
diretoria de TI e os fornecedores de SI, considerados como parceiros pela organizao.
6. A flexibilidade adquirida pela organizao por
meio da terceirizao de SI considerada no
modelo de Luftman (2000) quando trata das
adaptaes s mudanas. Tornou-se possvel,
ento, inferir que existe uma relao entre a
terceirizao de SI e o AE quanto flexibilidade ou adaptao s mudanas.
7. Os gestores admitiram que as decises so
tomadas em conjunto por todos os executivos
de negcios, incluindo o diretor de TI e
parceiros.
Somente a varivel sucesso das implementaes de TI, apresentada no modelo B, no foi
considerada no modelo A. Como melhoria ao
modelo de Luftman (2000), sugere-se a incluso dos
fornecedores de sistemas de informao para a
avaliao da varivel parcerias.
Para tanto, segue proposta de bases para um
modelo de alinhamento entre estratgia de negcios e TI, que contempla a juno das variveis identificadas por Luftman (2000) e Reich & Benbasat
(2000) para tal fim, destacando as que possibilitam
identificar a relao entre a terceirizao de siste-

mas de informao e o AE, e tendo como sugesto

de refinamento a incluso de fornecedores para
avaliao da varivel parcerias.
Como contribuies tericas, acredita-se que este
estudo tenha permitido no somente verificar a
relevncia dos modelos diante do caso estudado
como tambm avanos qualitativos que se prestam
a alicerar novas proposies e pesquisas de maior
amplitude e refinamento com a incluso de uma nova
varivel: a terceirizao de sistemas de informao.
Espera-se, tambm, que esta pesquisa tenha
contribudo, estimulando o uso de uma ferramenta
de fcil aplicao e de relevncia para a tomada
de decises a respeito da terceirizao de sistemas
de informao, de forma que tal deciso no
prejudique e, preferencialmente, seja usada em
favor do alinhamento entre estratgia de negcios
e de TI nas organizaes.
Apesar do rigor nos procedimentos de pesquisa
empregados, convm ressaltar as limitaes deste
trabalho. Inicialmente, interessante destacar que,
como toda metodologia, o estudo de caso
apresenta vantagens e desvantagens que devem
ser consideradas. Um dos seus pontos fracos a
sua limitada capacidade de generalizao.
Como sugesto de pesquisa, indica-se a ampliao
deste trabalho. Em geral, os estudos de caso nico
favorecem o carter exploratrio, indicando pontos
a serem aprofundados em pesquisas futuras, de
caractersticas mais abrangentes. Futuramente, esta
pesquisa poderia ser ampliada em um estudo de
casos mltiplos, buscando uma replicao literal
destes mesmos modelos.

Tabela 2: Bases para modelo de AE que contemple a varivel terceirizao dos sistemas de informao
Variveis
Comunicao
Medidas de valor e competncias

Referncias

Relao com a terceirizao de SI

Modelos A e B
Modelo A

Governana

Modelos A e B

Parcerias (incluindo os fornecedores de SI nas parcerias)

Modelos A e B

Escopo e arquitetura

Modelo A

Habilidades

Modelo A

Sucesso das implementaes de TI

Modelo B

Fonte: elaborado pelos autores.

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