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Impacto da Adoo de Mecanismos de Governana de Tecnologia de Informao (TI) no desempenho da Gesto da TI...
Impacto da Adoo de Mecanismos de

Governana de Tecnologia de Informao (TI) no
desempenho da Gesto da TI: uma anlise baseada na percepo dos executivos
Guilherme Lerch Lunardi1
Joo Luiz Becker2
Antonio Carlos Gastaud Maada3
Resumo
Recentemente surge na agenda dos executivos o termo governana de TI,
aparecendo como uma tentativa de justificar os investimentos realizados em TI.
Embora alguns estudos tenham levantado indcios de que empresas que possuem
bons modelos de governana de TI apresentam resultados financeiros superiores
aos de seus concorrentes, a questo sobre como implementar tais tecnologias na
prtica tem intrigado tanto executivos quanto acadmicos. Assim, este trabalho
pretende avaliar o impacto percebido da adoo de diferentes mecanismos de
governana de TI no desempenho da gesto da TI. O estudo, realizado com 83
gestores da rea de TI, permitiu identificar os mecanismos de governana de TI
mais utilizados pelas suas empresas, bem como aqueles que mais afetam a gesto
da TI. Os resultados apontaram vrios mecanismos de governana de TI,
apresentando correlao positiva significativa com diferentes reas-foco da
governana, destacando-se o Planejamento Estratgico de TI, os Comits de
projetos especficos de TI, a participao da rea de TI na formulao da estratgia
da empresa, as prticas de compliance e os comits de TI como os principais,
sugerindo que quanto mais efetivos forem esses mecanismos, melhor ser o
desempenho da gesto da TI.
Palavras-chave: Governana de TI. Gesto de TI. Mecanismos. Impacto.
Desempenho.
Doutor em Administrao pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Professor Adjunto do Instituto de Cincias
Econmicas, Administrativas e Contbeis da Universidade Federal do Rio Grande. Endereo: Universidade Federal do Rio Grande (FURG), Instituto
de Cincias Econmicas, administrativas e Contbeis/ICEAC. Endereo: Av. Itlia, km 8, Bairro Carreiros. CEP: 96201-900. Rio Grande/RS. E-mail:
gllunardi@furg.br.
2
Doutor em Management Science pela Anderson School of Managament da University of Califrnia at Los Angeles. Professor Titular do Departamento
de Cincias Administrativas da Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Universidade Federal do Rio Grande do
Sul (UFRGS), Escola de Administrao. Endereo: Rua Washington Luiz, 855. Centro. CEP: 90010-460. Porto Alegre/RS. E-mail: jlbecker@ea.ufrgs.br.
3
Doutor em Administrao pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Professor Adjunto do Departamento de
Cincias Administrativas da Escola de Administrao da UFRGS. Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), Escola de Administrao.
Endereo: Rua Washington Luiz, 855. Centro. CEP: 90010-460. Porto Alegre/RS. E-mail: acgmacada@ea.ufrgs.br.
Artigo recebido em: 19/06/2010. Aceito em: 07/10/2010. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Thomas G.
Brashear.
1
Revista de Cincias da Administrao v. 12, n. 28, p. 11-37, set/dez 2010
11
Guilherme Lerch Lunardi Joo Luiz Becker Antonio Carlos Gastaud Maada
1 Introduo
Sob uma perspectiva organizacional, a gesto da informao visa auxiliar a organizao a atingir seus objetivos competitivos e estratgicos (DETLOR,
2010). A Tecnologia da Informao (TI), por sua vez, desempenha um papel
crtico nas organizaes, tornando-se parte integral das organizaes modernas (NEVO; WADE, 2010). Deve ser ressaltado, entretanto, que a TI no
um fim em si mesma, representando to somente o meio pelo qual as informaes so armazenadas, acessadas, distribudas e utilizadas. Assim, os executivos de TI devem preocupar-se com a gesto da informao, e no apenas com
a gesto da TI. Essa nova orientao faz emergir o conceito de governana de TI.
Apontada em artigos e pesquisas4 publicadas, na sua grande maioria,
em revistas comerciais como uma das principais prioridades das empresas
brasileiras na atualidade, a governana de TI vem recebendo grande destaque entre acadmicos e praticantes. O interesse dos executivos por essa
temtica tem se justificado pelo reflexo da mudana do papel (de predominantemente operacional para um papel mais estratgico e de apoio deciso) e da relevncia da TI nas organizaes e, consequentemente, da necessidade de assegurar que ela seja adequadamente gerenciada. A governana
de TI tem impacto direto sobre a gesto da TI, uma vez que atravs dela
que um conjunto de regras elaborado e, a partir disso, tais regras so definidas, aplicadas e avaliadas para governar toda a funo da TI na organizao (VERHOEF, 2007).
A governana de TI, propriamente dita, envolve a aplicao de princpios de governana corporativa para dirigir e controlar a TI de forma estratgica, preocupando-se exclusivamente com dois assuntos-chave: o valor que
a TI proporciona organizao e o controle e a diminuio dos riscos relacionados TI (ITGI, 2003; PETERSON, 2004; HARDY, 2006).
O primeiro assunto direcionado pelo alinhamento estratgico entre os negcios e a tecnologia, enquanto o segundo direcionado pela definio dos
responsveis na organizao pelas decises envolvendo os assuntos ligados
TI. Ambos precisam ser suportados por medidas e recursos adequados,
para que os resultados desejados sejam alcanados (ITGI, 2003).
Medidas como a presena de comits, a participao da rea de TI na
formulao da estratgia corporativa, os processos de elaborao e aprovaGovernana de TI prioridade para empresas brasileiras at 2008, Computerworld, 29/08/2007; e Tendncias 2007: que rumo toma a
governana de TI, Computerworld, 26/12/2006.
12
o de oramentos e projetos de TI, bem como o uso de modelos tradicionalmente encontrados na literatura especializada (como: COBIT, ITIL,
ISO17799, SLA, PMI...) so apenas alguns mecanismos que procuram encorajar um comportamento consistente da organizao, buscando alinhar os
investimentos de TI com a misso, estratgia, valores e cultura organizacional
(WEILL; ROSS, 2005). Em pesquisa realizada por Tarouco e Graeml (2009),
com 51 grandes empresas brasileiras, pode- se que o conceito de governana
de TI est ligado diretamente s iniciativas relacionadas ao aumento do controle e qualidade dos servios prestados pela TI para a empresa.
Ainda que a governana de TI aparea como um meio de justificar e,
principalmente, otimizar os investimentos realizados em tecnologia, a questo sobre como implement-la na prtica tem intrigado tanto executivos quanto
acadmicos (DE HAES; GREMBERGEN, 2009; WILLSON; POLLARD, 2009;
BORGMAN; HEIER, 2010). A simples elaborao de um modelo no significa necessariamente que a governana de TI esteja funcionando na organizao. Quando os processos de governana so mal projetados, eles acabam
sendo contraproducentes. Meyer (2004), por exemplo, relata resultados de
vrias iniciativas de governana de TI malsucedidas (muitas vezes impondo
processos complicados de fiscalizao, prejudicando a organizao e aumentando os custos administrativos).
Por outro lado, quando os processos de governana so bem planejados, cada aspecto da organizao coordenado: as pessoas, os equipamentos e os recursos financeiros trabalham em conjunto, em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Nesse sentido, estruturar e definir quais mecanismos de governana de TI devem ser implementados torna-se relevante
para que as organizaes possam gerenciar melhor os seus ativos de TI e, por
conseguinte, obter maior retorno a partir dos investimentos que vm realizando.
As pesquisas realizadas at o momento tm sido quase unnimes quanto a no existncia de uma melhor forma de estruturar a TI, uma vez que a
soluo para qualquer organizao contingenciada por fatores como: tamanho da organizao, ramo de atuao, localizao geogrfica, estrutura
organizacional, estratgia e natureza da organizao, dentre outros (BROWN;
GRANT, 2005; BOWEN et al., 2007). Entretanto, a necessidade de
aprofundamento de estudos sobre a adoo de mecanismos de governana
e seus efeitos nas organizaes evidente, at mesmo porque alm dos investimentos realizados na aquisio e manuteno da estrutura tecnolgica
da empresa, muitas organizaes tm gasto elevadas quantias em consultorias,
13
certificaes, treinamentos e aquisies de softwares especficos para governarem a TI (Governana movimenta R$ 3,5 bilhes por ano,
Computerworld, 17/10/2007). Peterson (2004) estabelece uma clara diferena entre a gesto da TI e a governana da TI. Enquanto a gesto da TI se
atm ao fornecimento efetivo interno dos servios e produtos de TI e no
gerenciamento das suas operaes, a governana de TI, por sua vez, mais
ampla, e se concentra na execuo e na transformao da TI para atender s
demandas presentes e futuras dos negcios (foco interno) e dos clientes desses negcios (foco externo). Acredita-se que a adoo de mecanismos de
governana de TI acabe modificando o modo com que as organizaes
gerenciam e utilizam a sua tecnologia aplicada aos negcios de forma mais
eficaz, refletindo, dessa forma, no desempenho global da organizao (WEILL;
ROSS, 2005).
Desse modo, pretende-se nesta pesquisa avaliar, sob a percepo dos
executivos, o impacto da implementao de diferentes mecanismos de
governana de TI no desempenho da gesto da TI. O estudo, realizado com
83 executivos, permitiu identificar os mecanismos de governana de TI que
mais afetam a gesto da TI na percepo dos executivos, alm de apresentar
insights quanto forma com que os mecanismos se correlacionam com diferentes aspectos da gesto da TI. O artigo estrutura-se da seguinte forma: na
Seo 2, apresenta-se uma viso geral da governana de TI e seus mecanismos, juntamente com o modelo de pesquisa proposto. Na Seo 3, descreve-se o mtodo empregado no estudo; enquanto na Seo 4, so apresentados os principais resultados obtidos. O artigo se encerra na Seo 5, em que
so apresentadas as concluses e limitaes do estudo.
2 Governana de TI e seus Mecanismos

Segundo Peterson (2004), a governana de TI tem sido assunto de muito
debate e especulao entre pesquisadores e praticantes h vrios anos. Algumas questes e assuntos hoje ligados governana de TI tm sido discutidos desde a introduo da TI nas organizaes; entretanto, mesmo com mais
de 30 anos de pesquisa emprica, ainda existem muitas brechas a serem preenchidas, especialmente por no existir um corpo terico consistente e bem
estabelecido sobre o tema.
A governana de TI e, mais especificamente, suas regras, so definidas
com a finalidade de operacionalizar a funo da TI na organizao de forma
14
mais eficiente e eficaz. A maioria dessas regras resultado do senso comum,

da padronizao, da experincia e de melhores prticas aceitas pelo mercado (VERHOEF, 2007). Ainda assim, executivos de vrias empresas acabam ignorando mesmo as regras mais bsicas, como a elaborao de projetos de viabilidade de investimentos, ajustes peridicos do oramento de acordo
com as necessidades de negcio, uso de benchmarking ou, ainda, de mtricas no financeiras, o que certamente influencia a forma como a TI
gerenciada e utilizada pela organizao.
De modo geral, tem-se percebido uma grande insatisfao por parte
dos executivos quanto forma com que as decises e os projetos de TI vm
sendo executados e justificados, o que tem levado pesquisadores, praticantes e at mesmo consultores de TI a proporem diferentes modelos, tendo por
objetivo desenvolver e potencializar a governana de TI (McLANE, 2003;
ALBERTIN, 2008). Segundo Van Grembergen, De Haes e Guldentops (2004),
a governana de TI caracteriza-se por uma combinao de diferentes mecanismos associados estrutura, processos e relacionamento (Quadro 1). Estruturas envolvem a existncia de responsveis pelas diferentes decises de
TI, alm do uso de uma diversidade de comits. Processos referem-se s tcnicas e procedimentos ligados s estratgias de TI e seu monitoramento. J
os mecanismos de relacionamento incluem a participao da TI com as demais reas de negcio, o dilogo estratgico, o aprendizado compartilhado e
a comunicao apropriada. Lunardi e Dolci (2009) apresentam uma breve
descrio dos principais mecanismos de governana de TI encontrados na
literatura, indicando os mais difundidos entre as empresas brasileiras.
Processos
Estruturas
- Papis e responsabilidades - Indicadores de desempenho

- Comit de Estratgia de TI de TI
- Comit Diretivo de TI
- Estrutura Organizacional
da TI
- Planejamento Estratgico de
Sistemas de Informao
- COBIT
Mecanismos de Relacionamento
- Participao ativa de principais stakeholders
- Colaborao entre principais stakeholders
- Incentivos e recompensas
- Colocao de TI e de negcios
- CIO no Conselho de
Administrao
- ITIL
- Compreenso compartilhada dos

objetivos de TI e de negcios
- Acordos de Nvel de Servio
- Resoluo ativa de conflitos
- Comit de projetos de TI
- Mtodos de avaliao de
retorno de investimento
- Treinamento interfuncional entre TI e

negcios
- Avaliao ex post
- Rotao de tarefas de TI e negcios
- Escritrio de projetos
- Nveis de alinhamento
Quadro 1: Diferentes mecanismos de governana de TI

Fonte: Adaptado de Peterson (2004)
15
Cada um desses mecanismos se destina a um ou mais objetivos da

governana seja diminuir riscos, gerar maior valor para a organizao, ou
at mesmo, garantir que os investimentos estejam alinhados estratgia
corporativa. A literatura de Sistemas de Informao (SI) destaca diferentes
pontos tambm chamados de reas-foco que devem ser observados pelas organizaes ao governarem sua TI, sendo os mais frequentemente citados o alinhamento estratgico entre a TI e os negcios, o valor entregue pela TI organizao, o gerenciamento dos riscos relacionados TI, o gerenciamento de recursos de TI, a mensurao do
desempenho da TI e a responsabilidade pelas decises de TI (tambm chamada de accountability) (VAN GREMBERGEN; DE HAES;
GULDENTOPS, 2004; GWILLIM; DOVEY; WIEDER, 2005; ITGI, 2005;
BROWN, 2006; HARDY, 2006; WEBB; POLLARD; RIDLEY, 2006;
GELLINGS, 2007; ISACA, 2008; WILLSON; POLLARD, 2009; BRETERNITZ
et al., 2009).
Acredita-se que as organizaes que apresentam boa governana de TI
so aquelas que possuem elevado desempenho nessas diferentes reas-foco,
obtendo, portanto, maior retorno sobre os investimentos realizados em TI do
que as empresas que no conseguem governar sua TI de forma adequada.
Ao avaliar cada uma dessas reas, a organizao obtm um retrato de quo
bem vem gerenciando seus recursos tecnolgicos da informao, alm de
identificar os efeitos da adoo de tais mecanismos na gesto da TI.
A partir da reviso de artigos e livros da rea de SI, os quais destacam
diversos pontos a serem observados pelas organizaes ao governarem sua
TI, prope-se um modelo (Figura 1) capaz de avaliar seis diferentes fatores
que promovem a efetividade da governana de TI em uma organizao, quais
sejam:
a) Alinhamento estratgico (AE): busca assegurar a integrao
entre o plano de TI e o de negcios, de modo a manter as solues
e estratgias de TI alinhadas s estratgias e aos negcios da empresa.
b) Valor da TI (VA): busca assegurar que a TI esteja atingindo seus
benefcios prometidos, otimizando os custos dos investimentos.
c) Gerenciamento de risco (RIS): busca proteger os ativos de TI,
recuperando informaes em caso de desastres e mantendo a continuidade das operaes dos servios de TI.
16
d) Recursos de TI (REC): busca otimizar a infraestrutura e o conhecimento de TI da empresa. Trata tambm dos recursos crticos
de TI (aplicativos, informao e pessoal).
e) Medidas de Performance (MP): busca acompanhar e monitorar
a implementao da estratgia e dos projetos de TI, bem como dos
recursos de TI utilizados e demais servios relacionados TI.
f) Accountability (AC): tem por objetivo definir os papis e responsabilidades das partes envolvidas nas decises de TI, alm de
assegurar claramente a sua compreenso pela organizao.
Figura 1: Modelo de efetividade da Governana de TI

Fonte: Elaborada pelos autores
Independentemente de estarem engajadas formalmente no processo de

implementao da governana de TI, as organizaes, em geral, apresentam
variados nveis de maturidade. Essa maturidade pode ser avaliada pela utilizao que a organizao faz dos diferentes mecanismos de governana de TI
no seu dia a dia algumas desenvolvem seu prprio modelo de governana,
outras acabam implementando uma ou mais metodologias j consolidadas
no mercado (como o COBIT e o ITIL); e ainda existem aquelas empresas
cujo processo de governana ainda no formalizado, utilizando, entretanto,
alguns desses mecanismos, em maior ou menor quantidade.
medida que a utilizao desses mecanismos vai se tornando melhor
compreendida e seu uso mais frequente, maior o nvel de maturidade da
governana de TI, tendo como um dos seus principais benefcios entender
17
melhor os investimentos realizados, bem como verificar se esses investimentos vm atingindo os resultados esperados (VAN GREMBERGEN; DE HAES;
GULDENTOPS, 2004). Esses mecanismos, por sua vez, no necessariamente precisam ser utilizados na sua totalidade ou da mesma forma pelas organizaes. Uma srie de caractersticas da prpria empresa ou negcio de atuao pode exigir diferentes configuraes, evidenciando a complexidade na
determinao dos mecanismos mais indicados a serem adotados.
3 Metodologia
O estudo caracteriza-se como uma pesquisa survey, realizada com 81
empresas nacionais de grande porte, cujos respondentes (n = 83) so os
responsveis pela rea de TI de suas respectivas empresas. A pesquisa iniciou-se no segundo semestre de 2007 (encerrando-se em fevereiro de 2008),
envolvendo uma etapa exploratria, na qual elaborou-se o instrumento de
coleta de dados, e outra quantitativa, englobando procedimentos de
amostragem, coleta, validao e anlise de dados. Os procedimentos
metodolgicos seguidos na pesquisa so descritos a seguir.
3.1 Etapa Exploratria

O instrumento de coleta de dados foi elaborado a partir de uma extensa
reviso da literatura, levando em considerao essencialmente as seis dimenses propostas para avaliar a efetividade da governana de TI. Aps a definio das dimenses, procedeu-se converso formal dos construtos definidos em variveis mensurveis. Foram pesquisados na literatura diferentes
aspectos observados pelas organizaes ao governarem sua TI, resultando
na proposio de 35 variveis candidatas.
As variveis foram adaptadas em forma de questo e agrupadas conforme sua associao com os construtos propostos. De modo a realizar a validade de face dos itens identificados na literatura, empregou-se a tcnica de
classificao de cartes (do ingls q-sort) em forma de painel, junto a oito
especialistas da rea de SI (SEGARS; GROVER, 1998). O q-sort classificou
quatro dos seis construtos com elevado percentual de convergncia quanto
forma com que as questes haviam sido inicialmente classificadas
18
(gerenciamento do risco = 100%; valor da TI = 100%; medidas de

performance = 83%; e alinhamento estratgico = 80%), pois os itens
referentes accountability (40%) e aos recursos de TI (43%) mostraramse menos coesos. Os enunciados que haviam apresentado baixa convergncia entre os construtos foram submetidos a uma anlise junto a outros dois
especialistas que sugeriram pequenas modificaes nas questes que acabaram no convergindo nas dimenses inicialmente propostas. Das 35 variveis
candidatas, uma foi eliminada, duas foram realocadas e outras seis tiveram seu
enunciado modificado, porm mantiveram-se nos seus respectivos construtos.
Logo aps, procedeu-se estruturao e diagramao do questionrio
estruturado que foi dividido em trs blocos, contendo: (1) Informaes gerais: com nove questes de caracterizao da empresa e do respondente; (2)
Mecanismos de governana de TI: contendo uma lista de 24 mecanismos de
governana de TI (identificados em mais de 100 anncios publicados eletronicamente sob a forma de artigos, balanos contbeis, cases, entrevistas,
mesas-redondas, notcias e sites institucionais), operacionalizados em uma
escala de intensidade de cinco pontos (variando de nenhum a muito grande) e identificando o impacto de cada mecanismo quando presente na
gesto de TI da empresa; e (3) Gesto da TI: contendo 34 questes relacionadas s seis dimenses propostas, todas operacionalizadas em uma escala
de cinco pontos (variando de discordo totalmente a concordo totalmente). O instrumento foi submetido a um pr-teste com trs especialistas: sendo dois deles CIOs de duas grandes empresas nacionais (listadas na BOVESPA
e que estavam implementando modelos formais de governana de TI) e o
terceiro, consultor de uma empresa especializada na implementao de modelos e mecanismos de governana de TI.
3.2 Etapa Quantitativa

A partir do questionrio previamente elaborado, ele foi novamente testado sob a forma de um estudo-piloto, sendo aplicado, desta vez, em um
grupo maior de respondentes, de modo a identificar possveis problemas de
formatao ou compreenso das questes inseridas no questionrio. O estudo-piloto foi realizado com membros do GUCIO-RS, que um grupo de CIOs
de grandes empresas do Rio Grande do Sul que se rene periodicamente
para discutir e trocar experincias sobre temas ligados rea de TI. Foram
19
obtidas respostas de 22 CIOs, as quais serviram de base para verificar a

confiabilidade e a validade dos construtos propostos.
Foram seguidos os procedimentos estatsticos indicados por Churchill
(1979), os quais sugerem a avaliao da confiabilidade do instrumento e
dos construtos por meio do coeficiente Alfa de Cronbach, e a avaliao convergente dos itens pela anlise de correlao item-total corrigida (CITC). Os
coeficientes dos seis fatores analisados situaram-se entre 0,73 e 0,82, mostrando boa consistncia interna do instrumento, especialmente pela natureza
e estgio da pesquisa. Como o valor do alfa se manteve acima do limite sugerido pela literatura para estudos exploratrios (0,60), optou-se pela no
excluso de itens nessa etapa inicial, permitindo o aproveitamento dos 22
questionrios recebidos na anlise final do estudo.
Aps a realizao do estudo-piloto, procedeu-se a sua aplicao e validao. Um e-mail foi enviado aos departamentos de Relaes com Investidores de todas as empresas listadas na Bolsa de Valores de So Paulo, solicitando o seu encaminhamento aos responsveis pela rea de TI da empresa.
O e-mail detalhava a pesquisa e solicitava ainda que a empresa participasse
do estudo, respondendo a um questionrio disponibilizado em forma eletrnica. No total, 61 questionrios (de um total aproximado de 400) retornaram
corretamente preenchidos. Aos que voltaram preenchidos, foram adicionados os 22 questionrios utilizados no estudo-piloto, o que totalizou 83 casos.
Vale lembrar que oito dos 22 questionrios obtidos no estudo-piloto foram
preenchidos por executivos de empresas listadas na BOVESPA, o que representa 83% (n = 69) dos respondentes.
Aps o trmino da coleta de dados, procedeu-se validao do instrumento. Cabe destacar que a classificao de cartes e o estudo-piloto que
foram realizados como forma de validar o contedo das escalas (que sem
dvida auxiliou na compreenso e identificao de pequenos problemas no
instrumento), dada a sua natureza predominantemente subjetiva, no se caracterizam como medidas suficientes para validar os construtos propostos,
exigindo a realizao de outros testes estatsticos. Procedeu-se, inicialmente,
anlise de fidedignidade das escalas, atravs da realizao do alfa de
Cronbach e da correlao item-total corrigido (CITC). Neste ltimo procedimento, utilizam-se os coeficientes de correlao entre cada item e o escore
corrigido (escore do grupo menos o escore do item) de seu grupo, indicando
o grau de correlao entre eles. Esse procedimento eliminou seis itens do
instrumento, sendo dois relativos varivel Gerenciamento de Recur-
20
sos, dois pertencentes ao construto Valor da TI, um relativo ao

Gerenciamento de Risco e um relativo ao construto Accountability.
Subsequentemente, utilizou-se a Anlise Fatorial Exploratria (AFE) nos
blocos (Tabela 1), de modo a se observar a unidimensionalidade dos
construtos. Segundo Koufteros (1999), poucos pesquisadores tm feito uso
da AFE nos blocos, o que lamentvel, uma vez que o seu resultado bastante informativo. A partir dessa anlise, percebeu-se que os itens de cada
construto, analisados conjuntamente, convergiam para um nico fator sugerindo serem todos unidimensionais.
Em seguida, foram submetidos os 28 itens restantes anlise fatorial
exploratria entre blocos (Tabela 1), buscando verificar a validade
discriminante do instrumento. Definiu-se como mtodo de extrao a anlise
de componentes principais (ACP), aplicando-se a rotao ortogonal Varimax
para discriminar melhor a pertinncia das variveis aos componentes identificados. A formao dos fatores obedeceu a dois critrios: o grau de associao entre as variveis, encontrado atravs das cargas fatoriais; e o seu grau
de subjetividade. Ao final dessa anlise, cinco itens foram excludos por no
apresentarem coerncia conceitual ou apresentarem baixas correlaes com
os demais itens de seu grupo.
Uma ltima apreciao da fidedignidade do instrumento foi realizada
aps a execuo da AFE entre blocos, no sugerindo a eliminao de outros
itens do questionrio. Em sua verso final, o instrumento manteve os seis
construtos propostos, sendo constitudos por 23 itens. O coeficiente de fidedignidade (alfa de Cronbach) do instrumento apresentou valor 0,91, enquanto
os coeficientes dos fatores situaram-se entre 0,73 e 0,85, apontando boa consistncia interna do instrumento (Tabela 1).
21
Tabela 1: Anlise Fatorial Exploratria

Indicadores
Bloco
Medidas de Performance
Q27. Todos os projetos de TI so entregues no prazo
Q33. Os servios e as solues de TI so entregues sem
defeitos e problemas
Q21. Os projetos de TI no ultrapassam o oramento previsto
Q12. Os servios terceirizados de TI so constantemente
monitorados e ajustados quando necessrio
Q17. Os projetos de TI tm atingido os benefcios esperados
Gerenciamento de Risco
Q25. A infraestrutura de TI e as informaes da empresa
esto bem protegidas e seguras
Q30. A infraestrutura de TI assegura e mantm a integridade
das informaes
Q13. Informaes confidenciais so impedidas de serem
acessadas por pessoas no autorizadas
Alinhamento Estratgico
Q3. A TI est em harmonia com os objetivos e necessidades
organizacionais estabelecidos pela alta administrao
Q8. As solues de TI implementadas pela organizao esto
alinhadas aos negcios da empresa
Q20. Os projetos de TI da empresa esto alinhados s
estratgias organizacionais
Gerenciamento de Recursos
Q11. As operaes da organizao so automatiza das de
forma bastante satisfatria
Q5. As habilidades computacionais dos usurios respondem
estratgia de TI da organizao
Q6. A infraestrutura e os servios de TI podem resistir e se
recuperar de falhas decorrentes de erros, desastres e ataques
deliberados (como hackers e vrus)
Q26. Os recursos de TI (hardware, software, pessoal) so
adequados para suportar as aplicaes de negcios
Valor da TI
Q7. A TI aumenta a eficincia operacional da empresa
Q29. A TI mantm a empresa competitiva
Q14. A TI auxilia a empresa a reduzir custos
Q31. A TI a umenta a qualidade dos produtos e servios
produzidos pela empresa
Accountability
Q10 Todos os projetos de TI tm pessoas responsveis pelos
seus resultados e seu acompanhamento
Q15 O papel da TI na empresa bem claro
Q18. Todas as decises sobre a TI e seus investimentos so
tomadas de forma consistente (elaborao, seleo,
priorizao e aprovao de projetos)
Initial eigenvalue
% varincia explicada rotated (70,0%)
Alfa de Cronbach (0,91)
KMO medida de adequao da amostra (KMO = 0,82)
Teste de Bartlet: qui -quadrado = 822,620
Cargas Fatoriais
Entre Blocos
F1
F2
F3
F4
F5
F6
,78
,81
,13
,01
-,02
,20
,17
,77
,70
,22
,20
-,05
,19
-,06
,75
,68
,20
,09
,10
-,10
,23
,73
,59
,09
,23
,41
,16
,10
,71
,54
-,09
,51
,30
,20
-,01
,93
,22
,82
,11
,07
,28
,08
,91
,25
,81
,00
,22
,22
,01
,81
,08
,81
,17
,11
-,03
,01
,89
,19
,12
,78
,16
,03
,27
,88
,15
,11
,75
,22
,34
,13
,84
,24
,22
,63
,15
,04
,41
,82
-,02
,18
,16
,77
,17
,04
,79
,06
-,01
,30
,72
,02
,17
,76
,19
,40
-,13
,60
,17
,33
,70
,44
,17
,17
,53
,19
,29
,76
,81
,77
,04
,30
,10
,09
,13
,48
-,03
,18
,18
,11
,19
-,05
,78
,73
,65
,27
,02
,11
,76
,08
,06
,36
,39
,58
-,16
,82
,28
-,06
,14
,21
,05
,77
,82
,01
,09
,35
,13
,25
,70
,79
,49
,14
,32
,11
,01
,50
7,98 2,12
36,3 9,6
0,80 0,85
1,72
7,8
0,84
1,35 1,16 1,06

6,1 5,3 4,8
0,77 0,76 0,73
22
3.3 Caracterizao da Amostra

A amostra composta por 83 executivos de TI de 81 empresas. Em
apenas duas empresas, mais de um executivo de TI respondeu ao questionrio; nas demais, somente um responsvel preencheu o questionrio em nome
da sua empresa. As organizaes estudadas esto presentes em 26 subsetores
da Economia (Tabela 2), conforme classificao da BOVESPA. Predominaram as empresas dos setores bancrio (11), energia eltrica (9), mquinas e
equipamentos (7), qumico (6), material rodovirio (5) e construo (5), que
juntos representam quase metade das empresas estudadas.
Tabela 2: Classificao das empresas da amostra por subsetor da Economia
23
Com relao ao perfil dos respondentes, 43 (51,8%) eram gerentes de

TI, 18 (21,7%) diretores de TI e os demais se distribuam entre coordenadores, analistas, superintendentes, vice-presidentes, consultores e especialistas
de TI. Observando o nmero de empresas que possuem modelos formais de
governana de TI, percebeu-se um equilbrio entre as empresas que afirmaram possuir um modelo formal (45; 54,2%) e aquelas que afirmaram apenas
possuir alguns dos mecanismos de governana de TI, sem possurem, entretanto, um modelo especfico (38; 45,8%).
4 Resultados e Discusso
Esta seo apresenta os principais resultados que foram obtidos no estudo. Inicialmente, procede-se descrio dos mecanismos de governana
de TI apontados pelos executivos como os que mais afetam a gesto da TI.
Em seguida, so analisados os mecanismos de governana de TI adotados e
sua relao com o desempenho percebido da gesto da TI.
Com relao adoo dos mecanismos de governana de TI (Tabela
3), identificou-se que o mecanismo mais utilizado pelas empresas investigadas
o Planejamento Estratgico de TI (PETI) (n = 75). Com a maior diversificao e utilizao das aplicaes de TI no meio empresarial, muitas empresas tm enxergado o PETI como um mecanismo fundamental para o bom
gerenciamento dos recursos de TI (BRODBECK, 2001). Desde o final da
dcada de 1970, uma srie de metodologias e tcnicas voltadas para a elaborao do PETI vem sendo utilizada pelas organizaes, o que caracteriza
ser um mecanismo bastante maduro e conhecido entre as empresas.
24
Tabela 3: Mecanismos de governana de TI mais utilizados e seu impacto percebido na

gesto da TI
O segundo mecanismo mais utilizado pelas empresas analisadas a

anlise de viabilidade de projetos de TI (n = 72). Esse mecanismo
permite que a organizao analise os benefcios e os custos estimados em
cada projeto de TI, verificando antecipadamente se o investimento a ser realizado parece valer a pena. Diferentemente das abordagens tradicionais (voltadas exclusivamente para as questes financeiras), as abordagens mais atuais tm buscado combinar os aspectos tangveis e intangveis da TI, alm de
considerar os custos envolvidos e o tempo de implementao.
O terceiro mecanismo mais comum entre as empresas analisadas o
uso de comits para projetos especficos de TI (n = 71). Algumas
empresas tm criado estruturas temporrias para discutir o andamento e os
interesses de projetos tecnolgicos de grande porte, como a implementao
de sistemas ERP, e-commerce ou Supply Chain Management. O comit
25
formado por executivos de TI e de outras reas de negcio, responsveis por

gerenciarem e acompanharem o andamento do projeto. Assim que o projeto
finalizado, o comit extinto. Alm desses mecanismos, as prticas formais de comunicao (n = 69), a participao do CIO na formulao da estratgia (n = 67), o uso de mtodos de avaliao psimplementao (n = 66) e os SLAS/SLMs (n = 66) apareceram em um
elevado nmero de empresas analisadas, sugerindo que os executivos, em
geral, tm buscado mais informaes e conhecimento sobre a funo da TI
na organizao.
J quanto percepo dos executivos em relao ao impacto proporcionado pelos mecanismos de governana de TI na gesto da TI (Tabela 3),
identificou-se que o planejamento estratgico de TI (4,03), as prticas
de compliance (4,02), o comit de projetos especficos de TI (4,00),
a participao do CIO na estratgia da empresa (3,99) e os comits
de TI (3,88) formam o grupo dos mecanismos com maior impacto (percebido) na gesto da TI. Alm de ser o mecanismo mais utilizado entre as empresas analisadas, o planejamento estratgico de TI aparece como uma
importante ferramenta de gesto da TI, especialmente porque o planejamento busca formalmente definir meios que alinhem a TI aos objetivos de negcios, responsabilizando-se pelo gerenciamento dos recursos tecnolgicos, pelo
desenvolvimento de polticas e arquiteturas de tecnologia, e pela utilizao
da TI para obteno de vantagem competitiva (CHAN et al., 2006).
Alm do PETI, o uso de prticas de compliance tambm foi apontado como um mecanismo de forte impacto sobre a gesto da TI. Pressionadas por diferentes rgos reguladores, muitas organizaes tm se preocupado em garantir a conformidade dos seus processos internos, visto que podem
ser auditadas e cobradas por esses rgos a qualquer momento. Mesmo que
no seja responsabilidade exclusiva da rea de TI, muitos dos pontos a serem auditados esto relacionados ou so dependentes da TI, como o acesso
e a segurana s informaes, e a integridade dos sistemas (como o uso de
planilhas eletrnicas que ficam sendo manipuladas fora dos sistemas da organizao). Com o cumprimento dessas exigncias, vrios benefcios acabaram atingindo a rea de TI, como: a reduo do risco de fraudes, a reviso de
procedimentos, o desenvolvimento de prticas mais eficientes e uma melhor
distribuio de responsabilidades aspectos anteriormente considerados pela
alta administrao como superficiais. Em estudo realizado na Blgica, De
Haes e Van Grembergen (2009) identificaram a necessidade de cumprir os
26
requisitos da Lei Sarbanes-Oxley como um dos principais motivadores para

que os bancos daquele pas adotassem a governana de TI.
J os mecanismos relacionados estrutura que foram apontados como
de grande impacto na gesto da TI, destacam-se o uso de comits e a participao do CIO na elaborao das estratgias corporativas. Muitas organizaes tm utilizado diferentes comits para auxiliar seus governantes
a cumprirem seu dever da melhor forma possvel. Dada a importncia da TI
para os negcios corporativos, tem-se tornado cada vez mais frequente o uso
de comits ligados TI. Formados por gestores de diferentes reas, esses
comits tm sido criados com o objetivo de aumentar o comprometimento
da organizao e a preciso nas decises ligadas TI. Embora possa se encontrar uma diversidade deles (Comit Diretivo de TI, Comit de Estratgia
de TI, Comit de Governana de TI,...), o mais importante que os conceitos
e a funcionalidade de cada um sejam aplicados e adaptados ao ambiente de
cada organizao (ITGI, 2003).
Com relao participao da rea de TI representada pelo CIO
na definio das estratgias e objetivos corporativos, tem-se percebido que boa parte dos altos executivos no particularmente versada nos
aspectos ligados tecnologia, o que acaba dificultando a tomada de qualquer deciso ligada TI. Quando se abre espao para que a rea tecnolgica
da empresa exponha suas ideias, ou possa influenciar a estratgia e aconselhar os demais executivos quanto a escolhas que venham aperfeioar os negcios com a ajuda da TI, verifica-se uma grande oportunidade de ganho
para a organizao. A forma com que a rea de TI tem se juntado alta
administrao tem sido atravs da presena do CIO no Conselho de Administrao ou em reunies com as demais reas corporativas, o que acaba
deixando a organizao bem informada sobre os assuntos e as decises ligadas TI, alm de permitir conhecimento atualizado sobre modelos de negcios, tcnicas de gerenciamento, tecnologias, e potenciais riscos e benefcios
associados a cada uma das decises tomadas (DUFFY, 2002).
Com o intuito de analisar os possveis relacionamentos entre os diferentes
mecanismos de governana de TI e o desempenho da gesto de TI na organizao (avaliado pelas seis reas-foco da governana de TI), utilizou-se o coeficiente de correlao de Pearson (Tabela 4). Esse mesmo coeficiente j foi utilizado
em outros trabalhos da rea de Sistema de Informao (SI), buscando observar
as relaes existentes entre diferentes variveis e a tecnologia de informao
(KRAEMER; DEDRICK, 1994; CHOE, 2005; YIU, GRANT; EDGAR, 2007).
27
Tabela 4: Coeficientes da correlao de Pearson entre os mecanismos de governana de TI

e as reas da governana de TI
* Correlao significativa ao nvel de 0,05

** Correlao significativa ao nvel de 0,01
Pde-se constatar que dos 24 mecanismos de governana de TI avaliados no estudo, 14 apresentaram correlao positiva significativa (ao nvel de
5%) com o construto alinhamento estratgico, sendo o PETI (r = 0,530),
a ISO9000 (r = 0,495), a participao do CIO na definio das estratgias corporativas (r = 0,435), os acordos de nvel de servio
(SLA/SLM) (r = 0,430), as prticas formais de comunicao (r = 0,421),
a anlise de viabilidade de projetos de TI (r = 0,415), o PMI (r =
0,367) e o comit de projetos de TI (r = 0,306) os mecanismos mais
fortemente correlacionados (p < 0,01) a esse construto e que, portanto, auxiliariam a organizao de forma mais expressiva na tentativa de alinhar as
estratgias de TI s estratgias corporativas.
28
A literatura de SI tem dado muita ateno s metodologias de desenvolvimento para conduo do planejamento estratgico (SEGARS;
GROVER, 1998), especialmente porque esses mtodos so projetados para
auxiliar os planejadores de SI no alinhamento de suas estratgias com as da
organizao. Quando a organizao inclui no planejamento da rea de TI o
que deve ser adquirido ou desenvolvido em termos tecnolgicos para
potencializar as necessidades competitivas da organizao, ela acaba facilitando esse alinhamento (BOWMAN et al., 1983). Brodbeck (2001) constatou, entre um grupo de empresas, que as elas utilizavam-se do planejamento
estratgico de TI como forma de promover o alinhamento estratgico entre
os negcios e a TI, em maior ou menor intensidade, mesmo que em algumas
etapas do processo de planejamento isso fosse realizado de forma emprica.
A mesma autora identificou uma srie de elementos que deveriam estar presentes no PETI de modo a promover o alinhamento estratgico (como o horizonte de planejamento; a transcrio dos objetivos em projetos, programas
ou indicadores; o monitoramento dos objetivos organizacionais; o comprometimento dos integrantes da organizao, dentre outros).
Chan et al. (2006) constataram que a sofisticao e a compreenso do
planejamento estratgico de TI levam a um aumento no compartilhamento
do conhecimento, que por sua vez, afeta o alinhamento. Quanto mais sofisticado for o processo de planejamento, maior ser a probabilidade de
envolvimento de pessoas de diferentes reas da empresa tudo isso levando
ao alinhamento. Com a rea de TI passando a ocupar um lugar cada vez
mais estratgico nas organizaes, a qualidade dos servios prestados por
ela acaba afetando diretamente a qualidade e a eficincia do trabalho realizado pelas demais reas. Dessa forma, percebe-se entre as organizaes certa conscincia na necessidade de adotar boas prticas de gesto que garantam que os investimentos em TI e o aumento gradativo da complexidade dos
servios no comprometam a organizao. Nesse contexto, desponta a
ISO9000 e as suas variaes como uma forma de melhorar os resultados da
organizao, encorajando a melhoria contnua ou a preveno de defeitos
(CORBETT; MONTES-SANCHO; KIRSCH, 2005).
Alm da ISO9000, destaca-se o uso dos acordos de nvel de servio
SLAs (do ingls Service Level Agreement) como forma de monitoramento
do alinhamento estratgico (SLEDGIANOWSKI; LUFTMAN, 2005). Os SLAs
deixaram de ser um checklist apenas tcnico para assumirem um papel de
suporte melhoria dos processos de negcios (sendo chamados pelos exe-
29
cutivos de a segunda onda dos SLAs), (Vem a a segunda onda do SLA,

Info Corporate, n. 43, abril de 2007). No lugar de uma extensa lista tcnica,
com at 100 itens a serem checados, a nova onda de SLAs abrange poucos
indicadores, de cinco a dez, em mdia, mas totalmente orientados a negcios. O enunciado muda conforme as caractersticas de cada empresa, mas os
indicadores so divididos em trs grupos: 1) qualidade, determinada pela
disponibilidade, nmero de falhas, conformidade ou satisfao dos usurios; 2) tempo de resposta, medido da solicitao ao completo atendimento; e
3) eficincia, medida pela unidade de esforo, utilizao da equipe ou pelo
ndice de retrabalho.
Outro construto que apresentou um elevado nmero (12) de mecanismos de governana de TI apresentando correlao positiva significativa foi o
construto medidas de performance. Os mecanismos com maior correlao foram, respectivamente, a presena de um escritrio de projetos (r =
0,493), o uso do balanced scorecard (BSC) (r = 0,432), o uso de mtodos de anlise de viabilidade de projetos de TI (r = 0,421), os acordos de nvel de servio (r = 0,315) e as prticas de comunicao (r =
0,363). O grande nmero de projetos de TI que acaba atrasando, superando
o oramento ou no apresentando os resultados previstos, um problema
bastante antigo, mas que continua preocupando bastante os executivos
(MAIZLISH; HANDLER, 2005), o que tem feito com que as questes relacionadas ao seu gerenciamento sejam consideradas um assunto extremamente
importante (KUMAR, 2002). Tanto o escritrio de projetos, como o uso do
BSC e de mtodos de anlise de viabilidade possuem caractersticas bastante comuns (como a utilizao de diferentes indicadores quantitativos para
estimar, comparar e acompanhar os projetos de TI), permitindo avaliar o andamento e o impacto proporcionado pelos projetos tecnolgicos da organizao. Segundo Grover, Kearns e Sabherwal (2006-2007), a qualidade do
planejamento e da implementao dos projetos de TI media tambm o relacionamento entre o alinhamento estratgico de TI e de negcios e o efeito da
TI nos negcios.
J os mecanismos que apresentaram o maior nmero de correlaes
significativas com os construtos avaliados foram: o comit de projetos de
TI, as prticas formais de comunicao, a participao do CIO na
formulao da estratgia da organizao, os acordos de nvel de
servio (SLA/SLM), a presena de comits de TI e do escritrio de
projetos, e o uso do balanced scorecard. Chama a ateno o fato de
30
todos os mecanismos de governana relativos estrutura listados no questionrio terem apresentado correlao positiva significativa com os construtos
avaliados, destacando o impacto que a presena de estruturas fsicas formais
tm no desempenho da gesto da TI (seja decidindo quando um investimento deve ou no ser realizado, ou acompanhando os projetos em andamento,
ou ainda garantindo um maior envolvimento entre a rea de negcios da
organizao e a rea de TI) (SAMBAMURTHY; ZMUD, 1999).
Quanto s prticas formais de comunicao, Johnson e Lederer
(2005) apontam a comunicao efetiva entre todas as partes (baseada em
relacionamentos construtivos, com uma linguagem comum e o comprometimento compartilhado das polticas e procedimentos de TI) como um fator
essencial para o sucesso da governana de TI. No mesmo sentido,
Sledgianowski e Luftman (2005) falam da comunicao como um dos principais mecanismos de gesto de TI. Os autores defendem que a comunicao deveria ser uma tarefa fundamental, ocorrendo regularmente entre os
gerentes e os funcionrios. A comunicao entre a rea de TI e as demais
reas de negcios pode ser tanto informal quanto utilizando mtodos apropriados como e-mail, videoconferncia e comunicao face a face. Os mesmos autores sugerem tambm o uso dos SLAs como um importante meio de
monitorar o alinhamento estratgico, seja atravs de avaliaes peridicas
formais ou revises dos acordos preestabelecidos, envolvendo representantes da rea de TI e de negcios, formalizando as mudanas baseadas nos
resultados das avaliaes e justificando a sua forte correlao com os
construtos de governana de TI j avaliados.
As prticas formais de aprendizagem organizacional como o
uso de bancos de projetos, rotao de cargos e funes, treinamento
interfuncional entre TI e outras reas e as prticas que incentivam uma
gesto compartilhada de TI como a participao de diferentes gestores
nos projetos de TI ou, ainda, a rea de TI ou de negcios dando sugestes
de projetos a serem realizados ou melhorados merecem um breve destaque. Embora tenham apresentado correlaes significativas mais fracas que
outros mecanismos, pde-se perceber que, de modo geral, a sua utilizao
reflete positivamente sobre a gesto da TI, especialmente quanto aos aspectos ligados ao cumprimento de prazos, recursos despendidos e benefcios
obtidos a partir da implementao de diferentes projetos de TI.
Outro fato bastante interessante foi verificar que os modelos ITIL e
COBIT no apresentaram correlao significativa com nenhum dos
31
construtos avaliados. Tanto um quanto o outro se constituem de um conjunto de componentes compostos por diferentes mecanismos que nessa configurao macro no apresentou correlao significativa. Entretanto, quando
alguns dos seus componentes so analisados individualmente como o caso
do PETI, do uso de comits, normas de segurana, acordos de nvel de servio, entre outros mecanismos presentes nos dois modelos acabam se mostrando fortemente correlacionados com diversos construtos. Tanto o COBIT
quanto o ITIL atuam como um guia de referncia na gesto da TI, no exigindo, entretanto, que todos os seus processos e objetivos de controle sejam
adotados.
Ainda sobre os mecanismos, verificou-se uma correlao positiva entre
o CMM e o construto gerenciamento de recursos. O CMM pode ser compreendido como um conjunto de melhores prticas para diagnstico e avaliao de maturidade do desenvolvimento de software em uma organizao.
Ele fornece orientao sobre como controlar esse processo de desenvolvimento e como evoluir para uma cultura de excelncia na gesto de software
(no apenas quanto ao desenvolvimento, mas tambm na aquisio de sistemas, na qualidade dos recursos humanos, etc.). Assim, espera-se que os recursos de TI da organizao funcionem de forma adequada e no comprometam
o andamento das suas atividades operacionais, justificando a exigncia dessa
certificao na hora de desenvolver ou adquirir um sistema qualquer.
Percebeu-se atravs dos coeficientes de Pearson que vrios mecanismos de governana de TI apresentaram correlao positiva significativa com
os construtos avaliados, sugerindo uma associao entre esses mecanismos e
o desempenho da gesto de TI na organizao. Essas correlaes podem
indicar aos executivos quais mecanismos devem ser prioritariamente
adotados, evidenciando como eles se correlacionam com o desempenho da
gesto da TI. Bowen, Cheung e Rohde (2007) avaliaram diferentes fatores
que influenciavam os processos, as estruturas e os resultados da governana
de TI, concluindo que o desempenho da governana estava associado compreenso dos objetivos de TI e de negcios, do envolvimento ativo dos comits de TI, de um nmero balanceado de representantes de TI e de negcios nas decises referentes TI, e presena de polticas e estratgias de TI
compreensveis e bem comunicadas. Os autores identificaram tambm que o
desempenho da governana de TI aumenta o sucesso dos projetos de TI e a
entrega de valor de negcios.
32
A correspondncia entre alguns resultados encontrados nesta investigao e alguns dos resultados encontrados por Bowen et al. (2007), embora
realizados em contextos distintos e utilizando diferentes metodologias, instigam os autores a propor um modelo relacionando a governana de TI e seu
impacto na gesto de TI, com destaque para os mecanismos mais relevantes
encontrados nesta pesquisa. A Figura 2 ilustra a especulao.
Figura 2: Modelo de governana de TI e seu impacto na gesto da TI

5 Consideraes Finais
O presente estudo buscou avaliar, sob a percepo dos executivos, o
impacto da implementao de diferentes mecanismos de governana de TI
no desempenho da gesto da TI. Dos 24 mecanismos analisados, o PETI, a
anlise de viabilidade de projetos de TI e o uso de comits para projetos
especficos de TI aparecem como os mecanismos mais utilizados pelas empresas analisadas. Os mecanismos que mais afetam o desempenho (percebido) da gesto da TI so o PETI, o comit de projetos especficos de TI, a
participao do CIO na formulao da estratgia da empresa, as prticas de
compliance e os comits de TI.
33
Os resultados da investigao sugerem que quanto mais efetivos forem

os mecanismos de governana de TI, melhor ser o desempenho da gesto
de TI na organizao. Os mecanismos so ferramentas de gesto de TI, muitas delas consolidadas no mercado e utilizadas por diferentes empresas com
o intuito de potencializar um ou outro aspecto da gesto dos seus recursos de
TI. Os mecanismos mais fortemente associados com as reas foco da
governana de TI so: (1) o comit de projetos de TI; (2) as prticas formais
de comunicao; (3) a participao do CIO na formulao da estratgia da
organizao; (4) os acordos de nvel de servio (SLA/SLM); (5) a presena de
comits de TI; (6) o uso do escritrio de projetos; e (7) o uso do balanced
scorecard. Tais resultados corroboram os tambm encontrados por Bowen et
al. (2007). Em um estudo de caso realizado em uma grande empresa (mais
de 3.000 funcionrios, cinco unidades de negcios, com investimentos em
TI na ordem de 200 milhes de dlares) com atuao na Austrlia e Nova
Zelndia, os autores concluem que nveis mais altos de efetividade da
governana de TI esto associados com nveis superiores de compartilhamento
do entendimento acerca dos objetivos de negcios e de TI entre os executivos, um papel mais ativo dos comits de TI, e um melhor balanceamento na
representao entre executivos de negcios e de TI nos comits de TI, alm
de possuir polticas e estratgias de TI bem comunicadas e compreendidas.
Pde-se constatar tambm que todos os mecanismos relativos estrutura listados no questionrio (como os comits de projetos de TI, os comits de TI, os escritrios de projetos e a participao da rea de TI na formulao da estratgia corporativa) esto associados com as reas foco da
governana de TI, revelando a importncia da presena de estruturas formais no desempenho da gesto da TI (seja auxiliando na deciso de se fazer
ou no um investimento em TI, acompanhando os projetos em andamento,
ou ainda garantindo um maior envolvimento entre a rea de negcios da
organizao e a rea de TI).
Com relao s contribuies desta pesquisa, destacam-se: a elaborao e validao de um instrumento capaz de avaliar o desempenho da gesto da TI pelas organizaes, alm da identificao dos mecanismos de
governana de TI mais comuns entre as organizaes estudadas e dos que
possuem maior impacto sobre a gesto da TI e seus diferentes aspectos. Essas implicaes podem servir como um guia prtico para os executivos de TI
e de negcios que estejam implementando ou desejando implementar a
governana de TI ou alguns de seus mecanismos. Como contribuio teri-
34
ca, prope-se um modelo de governana de TI e seu impacto na gesto da TI

(Figura 2).
Como limitaes do estudo, destaca-se que a seleo dos construtos
tericos propostos para avaliar a gesto da TI no garante que todos os aspectos da governana de TI tenham sido includos no instrumento de pesquisa. Entretanto, a proposio dos seis construtos analisados se deu aps a
realizao de uma extensa reviso de literatura, selecionando-se aqueles mais
frequentemente citados, o que incorpora maior credibilidade ao instrumento
proposto. Outra potencial limitao corresponde natureza e tamanho da
amostra utilizada nas anlises. A baixa taxa de retorno dos questionrios referentes s empresas listadas na BOVESPA (cerca de 20%) e o acrscimo dos
questionrios utilizados no estudo-piloto amostra final sugerem cuidados
na interpretao dos resultados obtidos, descartando a sua possibilidade de
generalizao, e restringindo suas concluses apenas as 81 empresas analisadas. Cabe salientar que em 79 das 81 empresas que participaram da pesquisa survey, um nico informante respondeu pesquisa, o que embora seja
bastante comum entre os estudos realizados na rea de SI, pode no ser o
melhor mtodo para a obteno de dados mais precisos sobre a organizao
(PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993).
The Impact of Adopting IT Governance

Mechanisms on IT Management Performance:
an Analysis regarding the executives
perception
Abstract
Recently, there has been a great deal of interest on the part of many executives the
concept of IT governance in order to justify IT investments. However some studies
have shown that companies which have good IT governance models generate higher
returns on their IT investments than their competitors, less research can be found
on how organizations are effectively implementing IT governance in day-to-day
practice. Thus, we evaluated the perceived impact of different IT governance
mechanisms on IT management performance. The study was done with 83 IT
managers, indicating the most adopted IT governance mechanisms as well as their
impact on IT management. Results indicated a great number of IT governance
35
mechanisms correlating positively with different IT governance domains,

highlighting IT Strategic Planning, IT projects Committee, CIO on board of directors,
compliance practices and IT committees as the most important mechanisms,
suggesting the more effective they were, the better IT management will be.
Key words: IT Governance. IT Management. Mechanisms. Impact.

Performance.
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37
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Impacto da Adoo de Mecanismos de Governana de Tecnologia de Informao (TI) no desempenho da Gesto da TI...

Impacto da Adoo de Mecanismos de

Revista de Cincias da Administrao v. 12, n. 28, p. 11-37, set/dez 2010

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2 Governana de TI e seus Mecanismos

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mais eficiente e eficaz. A maioria dessas regras resultado do senso comum,

- Papis e responsabilidades - Indicadores de desempenho

- Compreenso compartilhada dos

- Acordos de Nvel de Servio

- Resoluo ativa de conflitos

- Treinamento interfuncional entre TI e

- Rotao de tarefas de TI e negcios

Quadro 1: Diferentes mecanismos de governana de TI

Cada um desses mecanismos se destina a um ou mais objetivos da

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Figura 1: Modelo de efetividade da Governana de TI

Independentemente de estarem engajadas formalmente no processo de

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3.1 Etapa Exploratria

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(gerenciamento do risco = 100%; valor da TI = 100%; medidas de

3.2 Etapa Quantitativa

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obtidas respostas de 22 CIOs, as quais serviram de base para verificar a

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sos, dois pertencentes ao construto Valor da TI, um relativo ao

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Tabela 1: Anlise Fatorial Exploratria

1,35 1,16 1,06

Fonte: Elaborada pelos autores

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3.3 Caracterizao da Amostra

Fonte: Elaborada pelos autores

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Com relao ao perfil dos respondentes, 43 (51,8%) eram gerentes de

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Tabela 3: Mecanismos de governana de TI mais utilizados e seu impacto percebido na

Fonte: Elaborada pelos autores

O segundo mecanismo mais utilizado pelas empresas analisadas a

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formado por executivos de TI e de outras reas de negcio, responsveis por

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requisitos da Lei Sarbanes-Oxley como um dos principais motivadores para

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Tabela 4: Coeficientes da correlao de Pearson entre os mecanismos de governana de TI

* Correlao significativa ao nvel de 0,05

Fonte: Elaborada pelos autores

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cutivos de a segunda onda dos SLAs), (Vem a a segunda onda do SLA,

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Figura 2: Modelo de governana de TI e seu impacto na gesto da TI

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Os resultados da investigao sugerem que quanto mais efetivos forem

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ca, prope-se um modelo de governana de TI e seu impacto na gesto da TI

The Impact of Adopting IT Governance

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mechanisms correlating positively with different IT governance domains,

Key words: IT Governance. IT Management. Mechanisms. Impact.