Revista Científica de Adm

Gesto
Revista Cientfica de Administrao, Sistemas

de Informao e Turismo
Unidade de Ensino Superior Expoente
ATHENA Revista Cientfica de Educao, v. 3, n. 3, nov./dez. 2004
Os artigos publicados na Revista Gesto so de inteira responsabilidade de seus autores. As

opinies neles contidas, no representam, necessariamente, a viso da Unidade de Ensino Superior Expoente UniExp.
Diretor Executivo
Armindo Vilson Angerer Presidente
Elaine Mandelli Arns Vice Presidente
CONSELHO EDITORIAL
Christiane Coelho de S. Reinisch Coelho
Rosana Roman
Vanessa de Oliveira Menezes
Vilma Tereza Pazzetto
PROJETO GRFICO, DIAGRAMAO E REVISO
Comisso Editorial e Equipe do CEEE
Diretora Geral
Elaine Mandelli Arns
Coordenadora do Curso de Administrao, Marketing
Vilma Pazzetto
Coordenadora do Curso de Turismo
Vanessa de Oliveira Menezes
Publicao semestral da Unidade de Ensino Superior Expoente UniExp.
Tiragem 1000 exemplares.
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endereo Rua Carlos de Campos, 1090 Boa Vista 82560-430 tel. (41) 3312-4150 Curitiba
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Solicita-se permuta.
EXCHANGE DESIRED.
Gesto: Revista Cientfica de Administrao / Unidade de Ensino Superior

Expoente. v. 3, n. 3, nov./dez. 2004. Curitiba: Editora e Grfica Expoente,
2004.
Semestral
ISSN 1679-237X
1. Educao Peridicos. I. Unidade de Ensino Superior
Expoente.
CDD 370.05
CDU 37(05)
EDITORIAL
Gerir uma organizao, independente de sua rea de atuao, nem sempre
uma tarefa fcil. Vrias vertentes devem ser analisadas para o bom funcionamento
de uma empresa: perfil do pblico; a formao, treinamento e produtividade dos
colaboradores; parcerias; a qualidade da produo e, principalmente, como esse
produto chega ao consumidor final.
Atravs dos artigos apresentados nesta revista, temos a possibilidade de conhecer as realidades das diversas reas da gesto e como foi direcionado cada um
dos estudos de caso. No artigo Entretenimento e Adolescncia em Curitiba: Uma
nova abordagem direta das tendncias atuais e das novas oportunidades para empreender, desenvolvido pelos acadmicos do 6 perodo do curso de Turismo, em
parceria com a Professora Vanessa de Oliveira Menezes, vemos o novo perfil dos
adolescentes de Curitiba. Como resultado de pesquisas feitas nos colgios do Grupo Educacional Expoente, o artigo nos revela suas preferncias, influncias e opinies, permitindo-nos verificar que oportunidades de negcios atendem as necessidades desse pblico.
No artigo O papel da Filosofia na Formao do Profissional de Administrao, o professor Edilson da Costa apresenta uma reflexo da disciplina de filosofia no currculo do curso de bacharelado em Administrao. Atravs do estudo,
podemos perceber o papel dessa disciplina na formao do futuro administrador e
como ela pode trabalhar aspectos como anlise, questionamento, critica e tica,
fundamentais para o profissional de Administrao.
O Marketing uma das reas mais importantes de uma organizao. Sob essa
tica, o Professor Ivanor Medeiros Duarte apresenta o artigo Estratgia de Preo a
partir da Evoluo do Valor. O estudo mostra a definio da estratgia de preos
para um novo produto ou servio, compreenso do que determina o valor, como o
consumidor atribui esse valor e as inmeras variveis que devem ser levadas em
considerao para a elaborao do preo final. Segundo o autor, adotar uma ou
outra estratgia requer conhecimento do cenrio e compreenso dos fatores que
influenciam a adoo das possveis estratgias.
O professor Joo Carlos Chiochetta apresenta o artigo Administrando Carreiras os Desafios do Empreendedor contra o fim do Emprego Formal. O estudo
aborda a necessidade iminente de o profissional administrar sua carreira. Mostra
tambm a necessidade de se ter profissionais empreendedores e inovadores que
planejem suas aes, visualizem resultados e trabalhem em equipe.
O artigo Balanced Scored BSC Metodologia que proporciona a sobrevivncia no mundo dos negcios, escrito pelos pesquisadores Marcelo de Paula
Mascarenhas Ribeiro e Rosana Zanoni Mascarenhas Ribeiro, tem por objetivo mostrar o que essa nova ferramenta e de que maneira ela pode contribuir para o
entendimento da formulao e gesto de estratgias empresariais. O estudo ainda
apresenta cases de sucesso no Brasil.
Os artigos descritos podero trazer ao leitor uma nova perspectiva do mercado
atual, idias para discusso e novas oportunidades para serem trabalhadas.
Bons Estudos!
Comisso Editorial
SUMRIO
ENTRETENIMENTO E ADOLESCNCIA EM CURITIBA:
UMA ABORDAGEM DIRETA DAS TENDNCIAS ATUAIS E DAS
NOVAS OPORTUNIDADES PARA EMPREENDER
Carlos Augusto Alves, Claudio Roberto Stacheira, Fbio Delek,
Jacyara Eloise Arsie da Silva, Juliana das Graas Silva
Vanessa de Oliveira Menezes ............................................................................... 7
O PAPEL DA FILOSOFIA NA FORMAO DO PROFISSIONAL
DA ADMINISTRAO
Edilson da Costa ................................................................................................ 19
ESTRATGIA DE PREO A PARTIR DA EVOLUO DO VALOR
Ivanor Medeiros Duarte ..................................................................................... 27
ADMINISTRANDO CARREIRAS OS DESAFIOS DO
EMPREENDEDOR CONTRA O FIM DO EMPREGO FORMAL
Joo Carlos Chiochetta ..................................................................................... 39
BALANCED SCORECARD BSC
METODOLOGIA QUE PROPORCIONA A SOBREVIVNCIA
NO MUNDO DOS NEGCIOS
Marcelo de Paula Mascarenhas Ribeiro,
Rosana Zanoni Mascarenhas Ribeiro ................................................................ 49
ORIENTAES PARA A PUBLICAO ....................................................... 67
ENTRETENIMENTO E ADOLESCNCIA EM CURITIBA:

UMA ABORDAGEM DIRETA DAS TENDNCIAS ATUAIS
E DAS NOVAS OPORTUNIDADES PARA EMPREENDER
Carlos Augusto Alves1
Claudio Roberto Stacheira2
Fbio Delek3
Jacyara Eloise Arsie da Silva4
Juliana das Graas Silva5
Vanessa de Oliveira Menezes6
RESUMO
Para o sucesso de um empreendimento imprescindvel que a organizao
conhea o perfil e as preferncias de seu pblico-alvo. Essas informaes, se utilizadas de maneira correta, podem transformar-se em um excelente diferencial
competitivo e fazer com que a empresa torne-se mais eficaz e lucrativa. Para retratar o perfil das opes de entretenimento em Curitiba, realizamos uma abordagem
direta com alunos do Colgio Expoente, unidades Boa Vista e Comendador Arajo. Trabalhando com uma amostra representativa, sero apresentados neste artigo
os resultados da pesquisa de campo realizada pela equipe, bem como sua anlise e
concluso.
Palavras-chave: Adolescncia, Tempo livre, Entretenimento.
Micro-empresrio, acadmico do sexto perodo do curso de Bacharelado em Turismo da UniExp,

Curitiba, PR. calvestkd@pop.com.br
2
Oficial de Projetos do Instituto Internacional para o Desenvolvimento da Cidadania, IIDAC, acadmico
do sexto perodo do curso de Bacharelado em Turismo da UniExp, Curitiba, PR. claudio@iidac.org
3
Policial Militar do Paran, acadmico do sexto perodo do curso de Bacharelado em Turismo da UniExp,
Curitiba, PR. fabiodelek@ig.com.br
4
Agente de Viagens da Interlaken Turismo, Curitiba, PR, acadmica do sexto perodo do curso de Bacharelado em Turismo da UniExp, Curitiba, PR. jacyarsie@hotmail.com
5
Acadmica do sexto perodo do curso de Bacharelado em Turismo da UniExp, Curitiba, PR.
jullydgs@hotmail.com
6
Bacharel em Turismo, Mestre em Administrao Turstica e Hoteleira, Coordenadora do Curso de Bacharelado em Turismo da UniExp. Curitiba, PR. vmenezes@uniexp.edu.br
ABSTRACT
For the success in enterprises, its important to the company knows the profile
and preferences of their clients. These informations if used in correct way, can
become in an excellent competitive differential and that company will be more
efficient and lucrative. To portray the profile of options of entertainment in Curitiba,
it carried throught a research with students from Expoente School, units Boa Vista
and Comendador Arajo. Working with representative numbers, itll be show in
this article the results of the research made for this group as well as its analysys
and conclusion.
Key-words: adolescence, free time, entertainment
1. INTRODUO
Segundo Trigo (2003, p. 25), o entretenimento algo relativamente novo no
mundo. A nova dinmica da sociedade, que aparentemente surgiu no final do
sculo XX e tornou-se evidente neste incio de sculo XXI, o ritmo dirio influenciado pelas novas tecnologias propulsoras da produtividade, no somente nas fbricas e indstrias de transformao de bens, mas tambm nos segmentos de prestao de servios, na escola e na vida cotidiana, lanaram uma nova perspectiva
para a relao da sociedade com o meio em que se encontra inserida.
O termo entretenimento est ligado a conceitos elaborados pelo empresariado
americano; o conceito de lazer, por sua vez, remete aos socilogos europeus.
Etimologicamente, a palavra entreter tem origem latina (inter entre e tenere
ter). Em ingls, a palavra entertainment significa aquilo que diverte com distrao
e recreao; espetculo pblico ou mostra destinada a interessar ou divertir.
(GABLER, p. 25, apud TRIGO, 2003, p. 32).
A partir do prisma ambiente, o entretenimento trouxe para a realidade atual a
criao de opes que aliviassem o stress dirio de pais e filhos, oferecendo para
estes ltimos condies de segurana que, sobretudo, fossem uma opo saudvel
para diminuir sua vulnerabilidade social.
Em ampla considerao, o retrato do entretenimento que apresentaremos neste
estudo corresponde a um grupo social particular: adolescentes estudantes do Colgio Expoente, unidades Boa Vista e Comendador Arajo, de Curitiba, Paran,
que, tomando-se por base a caracterstica educacional formal, apresentam perfil
diferente de outros grupos sociais.
Trigo (2003, p. 35) nos apresenta uma perspectiva pontual a respeito da contribuio do entretenimento para o mundo atual:
O que se pode ressaltar em uma anlise inicial a importncia social, cultural
e econmica do entretenimento na vida das pessoas, especialmente as que
habitam os bolses ps-industriais do planeta. H muitos exemplos que demonstram como o entretenimento permeia a nossa sociedade e se torna uma
fora econmica, uma referncia cultural e um estilo em vrios segmentos sociais.
Tendo Curitiba como rea fsica de estudo, vemos que em termos de entretenimento juvenil a cidade segue o mesmo modelo das demais cidades grandes. As
principais opes de entretenimento apontadas pelos adolescentes so basicamente shoppings, cinemas e shows.
1. ADOLESCENTES E SUAS PREFERNCIAS DE ENTRETENIMENTO
EM CURITIBA
Nosso estudo tomou por base um universo composto por 144 (cento e quarenta
e quatro) adolescentes, distribudos em proporo de 52% (cinqenta e dois) do
sexo feminino e 48% (quarenta e oito) do sexo masculino.
Para esse pblico, apontar opes de entretenimento acarreta escolher uma opo que leva em conta alguns aspectos comuns: espaos com tecnologia agregada,
com programao visual, cores e principalmente servios adicionais localizados que
atraem a ateno e se tornam verdadeiros pontos de encontro dos adolescentes.
Entretanto, alicerados nas informaes obtidas durante a pesquisa, bem como
sua tabulao e anlise, observamos que dentre o conjunto de locais preferidos
pelos adolescentes para visitao, alguns so apontados em maior proporo:
Tabela 1: Locais freqentados pelos adolescentes em Curitiba
Locais freqentados
Gnero
Masculino
Feminino
16%
23,7%
13,4%
15,8%
Shows
11%
10,1%
Restaurantes
8,5%
6,3%
Espaos com divertimentos eletrnicos e interativos
7,8%
3,8%
Parques
6,5%
7,6%
Locais para prtica de esportes
7,2%
4,1%
Estdios de futebol
5,9%
4,4%
Redes de fast-food
5,2%
5,7%
5%
4,7%
Shoppings
Cinemas
reas pblicas
2,6%
5%
4%
2,2%
Feiras
3,6%
4,4%
Igrejas
3,3%
2,2%
Teatro
Clubes recreativos
Fonte: Pesquisa de Campo; Carlos A. Alves, Claudio R. Stacheira, Fbio Delek, Jacyara E.
A. da Silva; Juliana das G. Silva
De acordo com os dados apresentados, a maioria dos adolescentes entrevistados freqentam espaos como shoppings, cinemas e shows. Por outro lado, observamos uma disparidade entre os gneros abordados de 7% (sete) a mais para o
feminino, em relao visitas aos shoppings, e de pouco mais de 2 (dois) pontos
percentuais para mais submetidos ao gnero masculino, na relao entre os gneros
quanto freqncia a cinemas.
A TABELA 1 nos mostra ainda que a participao do gnero masculino em
locais com divertimento eletrnico apontada em maior proporo em relao ao
pblico feminino, que por sua vez revela em 7.6% (sete ponto seis) a preferncia
por parques da capital paranaense.
Do ponto de vista social, esse perfil se restringe a grande parte da populao
adolescente das grandes cidades. Holisticamente possvel observar que para um
adolescente de classe menos empoderada, ou com maior vulnerabilidade em rela10
10
o ao que trata nosso estudo, os resultados finais de uma abordagem como essa
podem reverter consideravelmente os dados expostos na TABELA 1. Porm, como
concluso bsica desse estudo, estaremos referenciando essa afirmao.
3. INFLUNCIA DA COMUNICAO EM RELAES DE DECISO E
ESCOLHA
Levando em conta o modelo de fidelidade de marca proposto por Philip Kotler,
foi realizada uma pesquisa entre os adolescentes para entender o processo de escolha e satisfao da necessidade de entretenimento. Perguntamos como os entrevistados tomam conhecimento sobre os locais que costumam freqentar.
Tabela 2: Como os adolescentes tomam conhecimento sobre os lugares que freqentam.
Veculos de divulgao
Gnero
Masculino
Feminino
Indicao de amigos
27%
27,5%
Internet
23%
20%
TV
23,1%
18,9%
Panfletos
12,3%
12,7%
Rdio
3,5%
14,8%
Jornal
8,2%
4,1%
Mensagens telefnicas
1,7%
2%
Escola
1,2%
0%
Fonte: Pesquisa de Campo; Carlos A. Alves, Claudio R. Stacheira, Fbio Delek, Jacyara E.
A. da Silva; Juliana das G. Silva
Por um lado, vemos alguns resultados dos compostos de marketing presentes

no mercado que abordam o pblico adolescente diretamente. Por outro, observamos os veculos que conduzem as informaes aos adolescentes e a participao de
algumas entidades comuns na vida do nosso pblico-alvo.
A indicao dos amigos o grande filo da propaganda. Representa praticamente um tero entre as demais alternativas. Para ambos os gneros, freqentar um
local aps a indicao de um amigo oferece confiana e tranqilidade. Por outro
lado, representa a busca pelo novo, pela descoberta e, por que no dizer, pelo desafio de buscar uma nova opo para o tempo livre.
Da mesma forma, alguns veculos de informao nos do referncia principalmente quanto s novas oportunidades de negcios no segmento infanto-juvenil.
Seja como atividade direta ou agregada, vemos que est latente no mercado uma
demanda potencial, segmentada e particular por novas opes de desfrute do tempo
livre.
evidente que algumas das alternativas abordadas nessa etapa do trabalho
referenciam pblicos especficos, como o caso da participao do rdio como
difusor de informaes entre o pblico feminino.
11
4. FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISO DOS ADOLESCENTES EM

RELAO AOS LOCAIS DE ENTRETENIMENTO FREQENTADOS EM
CURITIBA
Seguindo uma linha lgica de trabalho, aps conhecer os locais freqentados,
as formas e os veculos de difuso de informaes e as notcias sobre opes de
entretenimento entre adolescentes, direcionamos nosso estudo para o campo dos
fatores que exercem influncia nas decises do pblico entrevistado.
Optamos por ilustrar em grfico esses fatores e terminamos por obter a seguinte
relao:
GRFICO 1: O que os adolescentes levam em conta na escolha dos locais de entretenimento
FONTE: Pesquisa de Campo; Carlos A. Alves, Claudio R. Stacheira, Fbio Delek, Jacyara
E. A. da Silva; Juliana das G. Silva
No incio deste artigo apresentamos algumas caractersticas do pblico que tomamos por sujeito nesta pesquisa. Com base naquelas informaes, submetemos
os dados a uma anlise crtica sobre sua influncia na deciso dos adolescentes.
Elencamos ento trs possibilidades, fruto da relao entre os resultados expressados pelo GRFICO 1 e o perfil dos sujeitos neste trabalho.
Observando que 30% (trinta) dos adolescentes, no conjunto de ambos os gneros, expressaram ser o fator ambiente a principal influncia na deciso quanto aos
locais freqentados; lanamos trs hipteses para explicar essa relao:
a. Aspectos ambientais programao visual, equipamentos e recursos garantem a segurana dos freqentadores. A disponibilidade de largos espaos
de convivncia, armados para receber, atuam como provocadores e fazem
que os visitantes permaneam consumindo seu tempo livre nesses locais,
que passam a fazer parte da identidade desse pblico;
b. Aspectos sociais os trs locais indicados na TABELA 1 como mais visitados pelos adolescentes justificam a hiptese A, quando dizemos que esses
espaos so um sinnimo de mobilidade fsica e social dos adolescentes,
traduzida pela influncia dos amigos no processo de escolha e deciso dos
locais a freqentar (segundo maior fator de influncia nesse processo, como
ilustra o GRFICO 1;
12
c. Aspectos econmicos e comerciais a disponibilidade de servios agregados nos shoppings, as facilidades e as comodidades proporcionadas pelos
benefcios centralizados e organizados em lgica com o conceito do local,
fazem parte do conjunto de fatores econmicos e comerciais presentes na
deciso dos adolescentes.
5. RELAES ENTRE ENTRETENIMENTO E NMERO DE HORAS
SEMANAIS DEVOTADAS PELOS ADOLESCENTES S PRTICAS
DO TEMPO LIVRE
No procuramos aprofundar, nesta oportunidade, a agenda social diria dos
adolescentes entrevistados, mas coletar e conhecer informaes sobre o tempo efetivo dedicado por nossa amostra ao entretenimento, utilizando por base o fator
tempo/dia.
Distribudos de acordo com o gnero, os resultados dos dados processados
mostram logo a seguir que, exceto com relao ao quesito mais de 9 (nove) horas, o pblico do gnero feminino aparentemente devota maior tempo para seu
entretenimento em relao ao pblico do gnero masculino.
TABELA 3: Horas devotadas pelos adolescentes semanalmente para seu entretenimento
Horas semanais utilizadas
Gnero
Masculino
Feminino
2 a 4 horas
13,6%
11,6%
5 a 7 horas
15,2%
26%
7 a 9 horas
12,2%
18,2%
59%
44,2%
Mais de 9 horas
O tempo mdio semanal gasto pelos adolescentes entrevistados em entretenimento de 1h15min / dia (uma hora e quinze minutos/dia). Evidentemente, no
podemos considerar que todo esse perodo composto por atividades externas s
residncias e por isso acabamos por considerar a hiptese de que os adolescentes
so protagonistas na composio dos seus programas de entretenimento domsticos. Porm, as anlises sobre esse ponto de vista sero pauta de outro estudo, tratadas como assunto especfico.
6. ENTRETENIMENTO DOMSTICO: CRIATIVIDADE ADOLESCENTE
NA CONSTRUO DE OPES E NO CONSUMO DO TEMPO LIVRE
EM DOMICLIO
Como abordamos na seo anterior, seria tecnicamente impensvel considerar
que 100% do tempo livre dos adolescentes consumido fora de seus domiclios.
13
Isso posto, abordamos nosso pblico com a seguinte pergunta: O que voc faz
em casa para se divertir?, e oferecemos algumas alternativas de resposta. O resultado pode ser visualizado a seguir.
TABELA 4: Atividades de entretenimento realizadas pelos adolescentes em seus domiclios
Opes de entretenimento em casa
Gnero
Masculino
Feminino
Ouvir msica e/ou tocar instrumento
23,2%
26%
Internet
18,4%
22,9%
DVD / vdeo
12,2%
16,6%
TV a cabo
15,2%
14,8%
Videogame
9,8%
2,2%
Festas
6,7%
8,1%
Leituras
2,4%
4,5%
Jogos de tabuleiro
4,3%
0%
Jogos de cartas
3,6%
2,2%
3%
0,9%
1,2%
1,8%
Tarefas domsticas
Caraoqu
A tabela mostra que ouvir msica / tocar instrumento musical representam as

atividades mais demandadas pelos adolescentes.
A presena das novas tecnologias, como a internet, DVD/vdeo e TV a cabo
aparecem indicadas como segunda, terceira e quarta atividades que despertam maior interesse e submetem os adolescentes ao consumo do seu tempo disponvel.
Podemos considerar que as demais atividades indicadas na TABELA 4 so
menos procuradas. Essas novas opes de ocupao apresentam um novo perfil
de consumo dos adolescentes, revelando transformaes culturais caractersticas
da gerao do incio do sculo XXI. Atividades como a leitura so pouco citadas.
Por outro lado, a baixa ocupao com as tarefas domsticas caracteriza os adolescentes abordados como membros de grupos familiares cujo padro de vida
permite obter recursos especficos para a pagar um profissional que execute as
tarefas domsticas.
7. CURITIBA: NOVAS OPORTUNIDADES PARA EMPREENDER EM
ENTRETENIMENTO PARA ADOLESCENTES
Dispostos a acompanhar as tendncias atuais no campo dos empreendimentos
em entretenimento e tempo livre, programamos, de acordo como projeto do atual
artigo, uma ao que revelasse oportunidades para investir em entretenimento
direcionado a adolescentes da cidade de Curitiba.
14
Aps a concluso das primeiras etapas da coleta de dados, perguntamos aos

entrevistados: O que falta em Curitiba em se tratando de entretenimento para adolescentes? As respostas foram registradas na TABELA 5 e retratam a necessidade
e a demanda primria em relao existncia de novas opes de entretenimento e
lazer para adolescentes em Curitiba.
TABELA 5: O que falta em Curitiba em se tratando de entretenimento para adolescentes
Locais ou programas de diverso
Gnero
Masculino
Feminino
17%
32%
Parques aquticos
10,1%
14,3%
Parque temtico
11,2%
12%
Esportes radicais
11,2%
8,6%
Pista de kart e afins
Shows
11,2%
4%
Mini-golfe
8,7%
1,7%
Pista de patinao, skate e afins
7,5%
8,6%
Locais interativos
7,5%
6,3%
Boliches
6,9%
5,1%
Feiras cientficas
5,6%
3,4%
Eventos culturais
3,1%
4%
Segundo os dados da TABELA 5, os eventos culturais so menos procurados e

despertam pouca ateno entre os adolescentes entrevistados. Porm, essa informao no traduz o contexto da pesquisa como negativa em relao oportunidade no
segmento cultural. Certamente teramos que desenvolver uma dissertao acadmica para explicar por que esses quesitos foram apontados em menor proporo em
relao aos primeiros cinco colocados na TABELA 5.
Sejam sociolgicas, econmicas, ambientais ou mesmo culturais, as variveis
que influenciaram na evidncia dos atuais dados, qualquer plano estratgico mostraria que elas merecem interpretao localizada.
Observamos que existem grandes oportunidades de investimento com resultados a curto, mdio e longo prazo no mbito do entretenimento direcionado aos
adolescentes. Na seo das concluses, elencamos algumas sugestes para novos
empreendimentos e suas devidas justificativas, ressaltando principalmente o fator
no-formal como diferencial para a criao de novos produtos tecnicamente viveis, comercialmente factveis e com elevado potencial de replicao.
8. CONCLUSES
Empreender para o pblico adolescente no tarefa fcil. Equalizar as variATHENA Revista Cientfica de Educao, v. 3, n. 3, nov./dez. 2004
15
veis que transversalizam a adolescncia pode representar um esforo breve ou mesmo a devoo total para aprofundar na prtica as relaes com esse pblico. Esse
desafio, evidente na sociedade atual, leva interessados em desenvolver um determinado projeto empreendedor a pensar duas vezes antes de transformar suas idias
em atitudes. Entretanto, seguimos caminhando em rumo segmentao de termos e
permanncia dos atuais atrativos adolescncia.
Com base nos resultados apresentados ao longo deste artigo, conclumos que o
mercado de entretenimento para adolescentes em Curitiba espao promissor, em
desenvolvimento e latente. Novas oportunidades esto vindo tona, levando em
conta alguns aspectos ambientais que abrem a discusso trs vertentes potenciais:
1. o mercado de entretenimento para adolescncia em Curitiba est ampliando
suas perspectivas, alm de projetar novas reflexes sobre a importncia social e a necessidade real do entretenimento, do consumo do tempo livre e do
lazer para o desenvolvimento harmnico dos adolescentes;
2. o mercado de entretenimento para adolescncia em Curitiba est criando
uma nova concepo sobre o tema, despertando para o empreendimento
saudvel no mbito social, cultural, econmico e comercial, seja na esfera:
a. do poder pblico, com novas polticas esportivas, de lazer, de educao
e de turismo a partir da democratizao do acesso, bem como da gerao
de mecanismos promotores da igualdade de oportunidades;
b. da iniciativa privada, que desperta para um novo mercado, flutuante,
dinmico, em constante crescimento e crtico;
c. da sociedade civil organizada, promotora de programas e projetos
alocados nas linhas globais de gesto das grandes estruturas gestoras,
adotantes de um modelo compartilhado e solidrio junto suas populaes-objetivo.
3. o mercado de entretenimento para adolescncia em Curitiba vem criando
uma identidade autntica e tomando conscincia de que atividades de entretenimento so ferramentas eficientes, baratas e de resultados evidentes na
diminuio da vulnerabilidade social dos adolescentes.
O fato que criar opes no-formais com consultas personalizadas aos adolescentes para elaborar roteiros municipais, sejam eles de caractersticas diferentes,
que concebam os adolescentes como sujeitos de projetos, como cidados iguais
perante a lei e diferentes diante da diversidade nacional.
Iniciativas que atendam a essa diversidade, que explorem o vasto campo da
criatividade e que rompam o quadrado do tradicionalismo atual tero, certamente,
expanso comercial progressiva, com impactos sociais gradativos e slidos. Esses
impactos resultam da produo participativa das opes de entretenimento, aliadas
ao profissionalismo no segmento e ateno personalizada aos clientes.
Da mesma forma, percebemos no decorrer dessa pesquisa que a preferncia dos
adolescentes por museus, teatros, feiras e espaos com perfil de preservao e cultural baixo. Como j dissemos anteriormente, nossa inteno no propor explicaes para esse fato, mas apontar para oportunidades nesse segmento.
16
Pensar em empreender para a adolescncia est deixando de ser um sinnimo

de risco redobrado no atual mercado. Quem sair na frente, levando em suas caixas de ferramentas as chaves necessrias para ajustar cada pea do mercado em
especfico, certamente obter maiores ndices de rendimento e produtividade no
mercado de entretenimento para adolescentes. No podemos crer que diante de
todas essas potencialidade o empreendedor no tenha sucesso nem consolide seu
empreendimento.
REFERNCIAS
TRIGO, Luiz Gonzaga Godoi. Entretenimento, uma crtica aberta. So Paulo:
SENAC, 2003.
GAUDERER, E. Christian. Socorro, meu filho um adolescente. Rio de Janeiro:
DP&A, 1999.
TRIGO, Luiz Gonzaga Godoi. Tendncias contemporneas. Campinas: Papirus,
1993.
BENI, Mrio Carlos. Globalizao do turismo: megatendncias do setor e a
realidade brasileira. So Paulo: Aleph, 2003
PREFEITURA MUNICIPAL DE CURITIBA. Pais e filhos de bem com a vida.
Cartilha informativa da Prefeitura Municipal de Curitiba. Curitiba: 2003.
CHIOZZINI, Daniel. Museus e centros atraem crianas e adolescentes para
uma viagem virtual ao mundo da cincia. 2004. Disponvel em: <http://
cienciaecultura.bvs.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S000967252004000200011&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 24 jun. 2004.
17
18
O PAPEL DA FILOSOFIA NA FORMAO DO

PROFISSIONAL DA ADMINISTRAO
Edilson da Costa1
RESUMO
Este artigo apresenta uma reflexo sobre a importncia da disciplina de filosofia no currculo dos cursos de administrao. Para demonstrar essa importncia,
busca-se mostrar o lugar que o trabalho ocupa na construo de um mundo humano
e no processo de hominizao da nossa espcie. Nesse contexto, as relaes da
instituio de ensino com as empresas devem ser de compromisso com a sociedade
na qual esto inseridas, buscando, no trabalho, uma real emancipao. preciso
auxiliar o aluno do curso de administrao a formar uma viso sistmica, e o espao
prprio para que isso acontea a disciplina de filosofia, capaz de fazer com que
nasa o homem universal, personagem central no milnio que se inicia e que foge
do esteretipo do trabalhador especializado.
Palavras-chave: Filosofia, Administrao, Educao.
ABSTRACT
This article presents a reflection about the importance of discipline of philosophy
in the courses of Administration. To demonstrate this importance, search to show
the place that the work occupies in the construction of a human world. In this context,
the relations of the institution of education with the enterprises must be of
commitment with the society in which are inserted, searching, in the work, one real
emancipation. For this, the pupil of the course of administration to form a holistic
vision is necessary assistant, being he disciplines it of philosophy the proper space
so that this happens, making a universal man, central personage in this millennium,
like a true specialized worker.
Key-words: Philosophy, Administration, Education.
Graduado em Filosofia pela UFPR, Mestre em Tecnologia (Linha de Pesquisa Tecnologia e Trabalho)
pelo CEFET-PR, Doutorando em Meio Ambiente e Desenvolvimento pela UFPR e professor da UniExp.
ecofil@uol.com.br
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1. O SER HUMANO E O TRABALHO

O mundo humano materialmente construdo e culturalmente constitudo por
meio do trabalho. A espcie humana no tem como escapar dele: sua vida constituda em torno do trabalho desde os tempos pr-histricos, com as formas iniciais
de organizao social, passando pelo perodo marcado pelas tarefas artesanais at a
era industrial.
O trabalho , primeiramente, um processo de interao entre ser humano e natureza, o qual possibilita ao Homem1 regular e controlar sua troca de substncias com
a natureza por meio de sua prpria ao. A substncia da natureza se apresenta
como um poder natural. O homem coloca em movimento foras, tambm naturais,
pertencentes ao seu corpo: braos e pernas, cabea e mos, para se apropriar da
substncia da natureza e transform-la numa forma utilizvel para sua vida. Enquanto age sobre a natureza exterior e a modifica, transforma simultaneamente sua
prpria natureza, desenvolve as potncias nela adormecidas e submete o jogo das
foras naturais a seu prprio domnio. por isso que a espcie humana depende
sempre do trabalho.
A origem da palavra trabalho deriva do latim vulgar tripalium, instrumento formado por trs paus aguados, com o qual os agricultores batiam no trigo e nas espigas
de milho e no linho para rasg-los, esfiap-los. A maioria dos dicionrios, contudo,
registra tripalium como instrumento de tortura, o que teria sido no incio ou se tornado depois. O fato que esse termo est ligado idia de tortura e sofrimento, sentido
que se perpetua at hoje, principalmente nos povos de lngua latina.
Na linguagem bblica, a idia de trabalho tambm est relacionada a sofrimento
e punio: Ganhars o seu po com o suor de seu rosto (LIVRO DO GNESIS).
Assim, por um esforo doloroso que o homem sobrevive na natureza. Os gregos
consideravam o trabalho como expresso da misria do homem e os latinos opunham o otium (lazer, atividade intelectual) ao vil negotium (trabalho, negcio).
J nas sociedades primitivas o ser humano sentiu necessidade de lanar mo do
trabalho que, em sua funo mais primordial, era a defesa da unidade do cl, numa
luta constante contra os perigos oferecidos pela natureza, seu clima hostil e os animais selvagens. Foi pelo trabalho, ainda no Neoltica, que o Homem descobriu agir
melhor em comunidade do que sozinho ou em seu pequeno grupo familiar. Constatou que era um ser social, e adotou um estilo de vida comunitrio, com fortes reflexos sobre a vida moral da poca.
De uma forma muito simplificada, podemos entender o trabalho como sendo a
aplicao da energia humana (fsica e mental) em uma atividade determinada e til.
Pelo trabalho o homem se torna capaz de modificar a natureza, colocando-a a seu
servio. Essa atividade humana de busca pela sobrevivncia passou por transformaes: as atividades de coleta requeriam pequenos grupos nmades, assim como
o surgimento da agricultura exigia um assentamento na terra, havendo a a necessidade de diviso de tarefas e conseqente sofisticao da estrutura social.
1
Ao usar aqui a palavra Homem, o fazemos com a letra H em maisculo, representando a espcie humana, no havendo, portanto, distino de gnero.
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Da mesma forma, as transformaes ocorridas atualmente vm afetar a vida

humana. A grande velocidade das mudanas, com avanos tcnicos que permitem,
a curtssimo prazo, veiculao de idias, experincias e tendncias, impe novo
ritmo comunicao. Empresas virtuais substituem a idia de emprego, de escritrio, enfim, da organizao tradicional. Surge a globalizao, e as economias locais
no podem ser pensadas como atividades estanques, mas ligadas a um contexto
maior, que engloba todo o mundo em um nico mercado planetrio. Nesse contexto, as pessoas so chamadas a atuar de maneira diversa quela com a qual estavam
habituadas. H ento uma mudana de paradigma1 , que sem dvida afetar a relao homem-trabalho.
No capitalismo avanado em que nos encontramos, esse homem no se sente
realizado e feliz com sua atividade produtiva. A objetivao do produto do seu
trabalho representa, para o trabalhador, a perda do objeto, de tal maneira que ele
fica privado dos objetos mais necessrios sua vida. Assim, o trabalhador passa a
se relacionar com o produto do seu trabalho como com um objeto estranho, que
adquire vida prpria, que ganha poder e domnio sobre ele mesmo, tornando-se
uma fora hostil e antagnica. Isso o que o marxismo chama de trabalho alienado:
o fato de o trabalho ser externo ao trabalhador, no fazer parte de sua natureza. O
produto de seu trabalho no lhe pertence, mas ganha vida prpria como mercadoria
e se torna inacessvel. Esse trabalho traz junto a sua anttese, sua negao como
realizao, o seu carter de explorao e alienao.
2. A FORMAO DO TRABALHADOR
O modelo neoliberal no qual estamos inseridos nos apresenta formas cada vez
mais sofisticadas de aes estratgicas: globalizao, parcerias, qualidade total,
sries ISO. Essas novas idias, voltadas eficincia, alimentam um mundo sistmico,
instrumental. nesse contexto que a instituio de ensino est inserida, e nela,
claro, os estudantes dos cursos de administrao.
O relacionamento das instituies de ensino com os segmentos produtivos
importante e no deve visar exclusivamente aplicaes produtivas e exerccio do
emprego. Antes, deve favorecer aprendizagem de ambas as partes, pois a instituio educativa no detm o monoplio do saber. Esse relacionamento tambm no
pode ser passivo, no sentido de preparar o indivduo apenas para ser empregado,
mas deve estar na base da interao de saberes, construdos nos laboratrios escolares e na vivncia do trabalhador inserido no contexto produtivo. O relacionamento entre instituies de ensino e empresas, deve preparar o trabalhador para enfrentar novos desafios, sabendo que os segmentos produtivos esto em transformao,
regidos por novas tendncias e baseados em novos paradigmas.
1
O termo paradigma aqui utilizado se refere ao conceito formulado por Thomas KUHN (1978, p. 219):
Paradigma aquilo que os membros de uma comunidade partilham e, inversamente, uma comunidade
cientfica consiste em homens que partilham um paradigma. Para o autor, os paradigmas so realizaes cientficas universalmente conhecidas que durante um certo perodo de tempo nos oferecem, alm
dos problemas, as solues modelares para a comunidade envolvida com a cincia.
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Para que realmente acontea essa interao entre instituio de ensino e segmentos produtivos, preciso que haja, por parte de quem se encontra envolvido
com a formao do profissional da administrao, uma viso sistmica do trabalho,
da organizao e, fundamentalmente, do currculo do curso de administrao.
3. A VISO SISTMICA
Atualmente percebe-se uma tendncia muito grande ao holismo, vocbulo que
deriva do ingls whole e significa todo. Holismo, portanto, pode significar capacidade de perceber o mundo como um todo. Esse fenmeno decorre exatamente
porque o ser humano percebeu que, no decorrer da histria da civilizao, a comear pelos gregos, as cincias foram separando-se de um primeiro tronco, a
filosofia, e cada vez mais especializaram-se. Hoje, as pessoas encontram-se perplexas, pois constataram que essa especializao levou-as a saberem muito a respeito de quase nada.
Nesse contexto, o pensamento sistmico representa uma retomada de compreenso da interconectividade que existe no mundo, seja o mundo dado pela natureza, seja o construdo pela civilizao. E isso acontece em nossos dias porque fcil
perceber que os problemas mundiais so sistmicos, esto todos inter-relacionados. Esse pensamento sistmico vem a ser, na verdade, um novo paradigma, ou
seja, uma nova forma de ver e compreender o mundo, seja no aspecto econmico,
poltico ou social. Como exemplo poltico, podem-se citar os acontecimentos do
dia 11 de setembro de 2001 em Nova York, por ocasio do atentado terrorista aos
Estados Unidos. Tanto os americanos quanto os grupos terroristas procuram, dentro da sua verdade, o bem-estar de seu povo, mas cada um de acordo com seu
sistema; portanto, somente possvel compreender esse processo global por meio
de uma viso sistmica, ou seja, da compreenso do todo.
Muito se tem falado em nome dessa viso sistmica, mas na prtica no se
produz um pensamento sistmico: procura-se cada vez mais o aperfeioamento de
partes, tentando a compreenso do todo. No se chega assim a uma compreenso
da complexidade dinmica. Em uma empresa, por exemplo, existem profissionais
muito especializados em cada departamento ou setor, mas muito raro encontrar
algum que entenda o dinamismo de toda a organizao. Dessa maneira, o analista
de sistemas na verdade focaliza a complexidade dos detalhes, e no a complexidade dinmica da organizao como um todo.
No exemplo do atentado terrorista a Nova York, s ser possvel vislumbrar
uma soluo a partir do momento em que se olhar o problema de cima, ou seja,
compreender o sistema para, a partir da, se colocarem questes como: Ser possvel reverter esse sistema excludente, que gera tantas desigualdades sociais?
Para isso acontecer, preciso que se vejam os inter-relacionamentos, em vez de
cadeias lineares de causa e efeito, e tambm os processos de mudana, em vez de
simples fatos instantneos. E isso se d por intermdio do feedback, que permite
aprender a reconhecer tipos de estruturas recorrentes: essa briga entre uma su-
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perpotncia econmica e o terrorismo pode ser comparada a uma briga entre poucos indivduos na rua: a princpio da briga o mesmo. O pensamento sistmico
um instrumento que simplifica a vida para que possamos compreender os padres
mais profundos e chegarmos compreenso da realidade.
No Ocidente, estamos acostumados a pensar linearmente mas a realidade feita
de crculos. Isso se solidifica porque a linguagem que usamos , da mesma forma,
linear, e essa linguagem que determina nossa forma de pensamento. Ao enchermos um copo de gua, vemos linearmente, de maneira muito simples, contudo existem muitas variveis nesse processo: o nvel desejado de gua, o nvel atual de gua
no copo, a diferena entre os dois, a posio da torneira, o fluxo da gua. Tudo isso
est sistematizado no processo de feedback, que funciona continuamente at a gua
atingir o nvel desejado. Percebe-se, assim, que a palavra feedback, quase sempre
usada com um sentido diferente (para colher opinies sobre a atitude que tomamos)
significa qualquer fluxo recproco de influncia, e toda influncia , ao mesmo
tempo, causa e efeito.
Para interpretar um diagrama sistmico, necessrio, antes de tudo, abandonar
o olhar linear e passar a enxergar crculos de influncia. Cada elemento influencia
outro, ou seja, a mudana de um certamente influenciar o outro. Quando analisamos um problema, o importante compreender a histria que esse problema nos
conta. No exemplo do copo de gua, ajusto a posio da torneira, que ajusta o fluxo
de gua, mudando o nvel da gua. Quando esse nvel de gua muda, minha mo
fecha a torneira, e assim por diante. O fato, aparentemente simples : encher um
copo de gua e fechar gradativamente a torneira medida que o copo enche.
Esse exemplo derruba idias como a causalidade das coisas, pois por meio dele
se percebe, no todo (sistemicamente) como se d o processo, a sua interdependncia.
A maioria das anlises que fazemos no dia-a-dia (se que as fazemos) so lineares,
descrevendo apenas partes e no os processos inteiros.
Um dos paradigmas que caem quando passamos a usar o pensamento sistmico
o do antropocentrismo, ou seja, o homem no centro de tudo. Na verdade, na
perspectiva sistmica o ser humano parte de um sistema de feedback, ou seja,
influenciado pela realidade tanto quanto a influencia. Isso leva a uma questo tica,
ou seja, das responsabilidades.
No exemplo do atentado terrorista, sempre se atribuiu ao outro a culpa pelo
problema: americanos culparam terroristas e vice-versa. O pensamento sistmico
permite compreender que todos so responsveis pelos problemas gerados num
sistema, mesmo que cada parte possui poderes diferentes.
Assim como a busca de bodes expiatrios no uma sada inteligente, tambm
importante que mudemos a nossa linguagem, por demais limitada para descrever
o sistema, pois se complicado explicar todo o mecanismo de enchimento de um
copo de gua, muito mais o ser explicar os mecanismos de uma organizao. E
isso se d porque nossa linguagem linear.
A disciplina de filosofia desempenha papel fundamental na quebra e mudana
de paradigma que precisa ocorrer na formao do profissional de administrao.
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4. O PAPEL DA FILOSOFIA NOS CURSOS DE ADMINISTRAO

Durante o regime militar, a disciplina de filosofia foi banida do ensino brasileiro. Hoje volta a fazer parte do currculo dos cursos de Ensino Fundamental, Mdio
e Superior. Faz parte da grade obrigatria dos cursos de graduao em administrao, de acordo com a resoluo do Conselho Federal de Educao, de 4/10/93.
Mas, apesar desse renascimento, a disciplina enfrenta dois srios problemas: dificuldade de se encontrarem professores preparados e resistncia dos alunos. Estes,
por no conseguirem perceber uma aplicao para a filosofia, e aqueles por carem
no erro de insistir no estudo da filosofia antiga, das correntes filosficas ou, ainda,
de prepararem suas aulas como se prepara um curso de histria da filosofia. Entretanto, para estabelecerem um bom dilogo com os alunos do curso de administrao, deveriam buscar conhecimentos nas reas de informtica, marketing, teoria
geral da administrao etc.
Etimologicamente o termo filosofia significa amizade pela sabedoria, amor, respeito pelo saber; essa disciplina o tronco de onde saram todas as cincias; portanto, numa viso holstica, deve servir como elemento de ligao entre os diversos
campos do conhecimento, com os quais se depara o estudante de administrao.
Em uma viso interdisciplinar, conhecimentos como direito, estatstica, sociologia
e contabilidade podero (e devero) dialogar.
O administrador figura central em uma organizao, pois papel desse profissional servir como canal de comunicao, uma vez que no resolve problemas nem
toma decises sozinho mas, por meio de ao comunicativa, coordena as aes.
Para que o ensino de filosofia possa transmitir ao aluno de administrao essa viso, necessrio que o professor possua conhecimento em uma variedade de disciplinas, e isso tambm precisa acontecer com os professores de outras disciplinas,
que devero ter uma postura interdisciplinar e no uma viso restrita sua disciplina, o que contrrio ao esprito filosfico, e mais ainda, ao esprito cientfico e
pedaggico.
A viso fragmentada do mundo j est superada; sendo assim, a diviso do
currculo em matrias tambm deveria ser repensada, evitando que o estudante tivesse o pensamento departamentalizado. Isso fundamental diante da tomada de
deciso com a qual o profissional de administrao se depara constantemente. Essa
necessidade de sentir o todo, de compreender a totalidade da situao, est presente em autores importantes na rea da administrao, como Mayo, Bernard e
Chiavenato.
Quando a disciplina de filosofia se transforma em um curso de histria da filosofia, torna-se distante, deslocada, no se comunica com as demais disciplinas e,
portanto, perde sentido junto aos futuros profissionais de administrao. Assim,
deixa de ser o elo interdisciplinar num curso em que tal viso fundamental, no
qual se exige que o executivo amplie horizontes intelectuais, para no se tornar
apenas um tcnico, mas um administrador.
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Na hiptese de se resolver o primeiro problema, ou seja, a dificuldade de se

encontrarem professores preparados, surge outro ainda mais grave: a viso que o
aluno tem do filsofo, para ele um ser desvinculado do mundo real e, mais ainda, da
administrao. Nesse caso, necessrio um esforo para que o aluno abandone a
viso de que h harmonia e continuidade entre o seu ponto de vista e o do outro. O
ambiente universitrio deve ser o local prprio ao debate, discusso constante,
onde o discurso do outro respeitado e o dilogo entre os diferentes pontos de vista
estabelecido. Assim, mesmo elementos da metodologia cientfica, como citaes,
notas de rodap, referncias etc. passaro a fazer sentido e sero respeitados.
Para isso preciso, alm de esforo e perseverana, a participao ativa dos
alunos durante as atividades das aulas de filosofia, pois essa matria no pode ser
transmitida de maneira dogmtica, com afirmaes sendo escritas no quadro de giz
e depois cobradas em prova. Nas provas de filosofia, alis, deve-se sempre permitir
consulta a qualquer tipo de material, uma vez que a resposta deve ser construda
pelo estudante. Afinal, no essa construo baseada em dados e conhecimentos
variados que se exigir no futuro profissional de administrao? Aquele aluno que
buscar a cola ou a cpia do trabalho do colega estar anulando sua individualidade, abrindo mo de sua capacidade de ser diferente, de empreender.
A aplicao da filosofia cincia da administrao deve acontecer para que
haja uma reflexo a respeito da cincia, para que a administrao seja estudada
com esprito crtico, em um mundo globalizado onde a capacidade de crtica, a
figura do intelectual da administrao, cada vez mais cobrada, como afirma Peter
Drucker (1993, p. 169):
A sociedade ps-capitalista , ao mesmo tempo, uma sociedade do conhecimento e de organizaes, cada uma dependendo das outras mas muito diferente em conceitos, pontos de vista e valores. Em sua maioria ou totalidade, as
pessoas instrudas iro praticar seus conhecimentos como membros de organizaes. Portanto, elas tero que estar preparadas para viver e trabalhar simultaneamente em duas culturas a do intelectual, que focaliza palavras e
idias, e a do gerente, que focaliza pessoas e trabalho.
Os intelectuais vem a organizao como uma ferramenta; ela possibilita que
eles pratiquem sua techne, seu conhecimento especializado. Os gerentes vem
o conhecimento como um meio que serve ao fim do desempenho organizacional.
Ambos esto certos. Eles so opostos, mas se relacionam entre si como plos,
no como contradies. E certamente necessitam um do outro: o cientista de
pesquisa necessita do gerente de pesquisa, assim como este necessita dele.
Se um se sobrepuser ao outro, no haver desempenho e a frustrao ser
geral. Se o mundo do intelectual no for contrabalanado pelo gerente, ele se
tornar um mundo no qual todos cuidam dos seus afazeres, mas ningum
realiza nada. O mundo do gerente, a menos que seja contrabalanado pelo
intelectual, transforma-se na estupidificante burocracia do Homem da Organizao. Mas se os dois se equilibrarem, haver criatividade e ordem, realizao e misso.
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5. CONSIDERAES FINAIS
As formas sofisticadas de aes estratgicas, como globalizao, parcerias,
qualidade total, sries ISO, apresentadas pelo modelo neoliberal e voltadas eficincia, esto presentes junto ao profissional de administrao. Acreditamos que a
filosofia tem como papel fundamental analisar, questionar e criticar esse modelo
por meio das dimenses do mundo da vida onde esse profissional se situa.
A realidade em que vivemos exige da instituio de ensino novas posturas e
novas necessidades, desenvolvendo em seus alunos a capacidade de participao e
interao com os segmentos produtivos. Fazendo isso, no estar apenas repassando conhecimentos, mas ajudando o aluno, futuro profissional de administrao, a
caminhar sozinho, aprendendo a aprender.
REFERNCIAS
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CEFET-PR, 1998.
CHAU, Marilena. Convite filosofia. So Paulo: tica, 1994.
FERREIRA, M. R. M. A perspectiva psquica da relao homem-trabalho na
era da teleinformao. 2001. Disponvel em: http://www.verarita.psc.br/html/
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GRINSPUN, Mrian P. S. Z. (org.). Educao tecnolgica: desafios e perspectivas. So Paulo: Cortez, 1999.
HABERMAS, Jrgen. Teoria de la accin comunicativa. Racionalidad de la
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KUHN, Thomas. A estrutura das revolues cientficas. So Paulo: Perspectiva,
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MTTAR NETO, Joo Augusto. Filosofia e Administrao. So Paulo: Makron
Books, 1997.
SCHAFF, Adam. A sociedade informtica: as conseqncias sociais da segunda
revoluo industrial. 4. ed. So Paulo: Unesp/Brasiliense, 1995.
WEIL, Pierre. Organizao e tecnologias para o terceiro milnio: a nova cultura organizacional holstica. Rio de Janeiro: Rosa dos Ventos, 1991.
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ESTRATGIA DE PREO A PARTIR DA

EVOLUO DO VALOR
Ivanor Medeiros Duarte1
RESUMO
A definio da estratgia de preos para um novo produto requer a considerao de um sem nmeros de variveis, dentre as quais a mais importante o valor
que o mercado atribuir ao produto, pois ter relao direta com o sucesso ou fracasso das vendas. Compreender o que determina o valor, como o consumidor atribui esse valor, alm de saber qual o conceito de custo total para o cliente, necessrio para determinao do preo. A definio da estratgia de desnatao ou penetrao de mercado tem implicao direta no volume de demanda, na rentabilidade
e no tempo que levar para surgirem concorrentes. Adotar, portanto, uma ou outra
estratgia requer conhecimento do cenrio e compreenso do que favorece e do que
dificulta a adoo de uma ou outra estratgia.
Palavras-chave: Estratgia de preo; valor; percepo de valor; valor tecnicamente atribudo; desnatao; penetrao de mercado; custo total para o cliente.
ABSTRACT
The definition of the price strategy for a new product must consider some
variables, the most important of them is the value that will be attributed to the new
product, because it will have a direct relation with the success or failing in the
market. To understand what defines the value and how the consumer does it over
and above the full cost for client concept, it is necessary to determine the price. The
definition of the skimming strategy or market penetration has a direct influence on
demand level, the rentability and the speed that the competition will appear. To
adopt one of them it is necessary to know the market scenery and to comprehend
what recommends or difficult the adoption of each one.
Key-words: Price strategy; value; peception of value; value technically attributed;
skimming; market penetration; full cost to the client.
1 Mestre em administrao de empresas hoteleiras e tursticas pela Universidade de Estremadura
Espanha; Especialista em Administrao pela Fundao Joo Pinheiro, Belo Horizonte; Professor Universitrio na UniExp e no Unicenp; Professor de Ps-Graduao.
ivanormd@hotmail.com
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1. INTRODUO
Definir preo para um novo produto no uma tarefa simples. O processo mais
utilizado pelos lojistas, que no dispem de estrutura para definir o preo ao consumidor de centenas ou milhares de diferentes itens, estabelecer uma margem de
lucro e aplic-la sobre o custo do artigo. Se este no for vendido, os lojistas no
voltam a compr-lo ou devolvem-no ao fabricante. O fabricante, por sua vez, tem
na definio de preos uma tarefa bem mais complexa, pois o preo definido traz
inmeras conseqncias, tais como tempo de vida do produto no mercado,
surgimento de concorrncia, lucratividade e sobretudo, aceitao do novo produto.
sobre a influncia do valor que o mercado atribuir ao novo produto e a importncia da compreenso desse valor na definio da estratgia de preos para novos
produtos, que trataremos neste texto.
A definio de preo para um novo produto deve considerar um nmero significativo de variveis, dentre as quais algumas merecem ateno especial, como as
relacionadas aos objetivos da empresa, ao produto, ao processo, ao mercado e
concorrncia.
Aos objetivos da empresa
Qual o objetivo de lucro para o prximo ano? E para os anos seguintes?
Qual o objetivo de participao de mercado?
Ao produto
O produto inovao? novo conceito? Ou apenas nova marca?
Qual o benefcio bsico do produto? (utilidade primria)
Quais os benefcios adicionais? (utilidades secundrias)
Quais aspectos do produto ou do processo no sero acessveis aos concorrentes no prximo ano?
Quanto tempo ser necessrio para surgir um concorrente com o mesmo
conjunto de benefcios?
Em qual estgio se encontra e / ou qual a estimativa do CVP para esse produto?
O produto tem custo de utilizao que outras opes no tenham ou possam
elimin-los?
Qual foi o custo de desenvolvimento do produto?
Qual o custo varivel unitrio antes da comercializao?
Ao processo
H possibilidade de ganhos significativos por investimentos no processo?
H algum tipo de segredo que torne a tecnologia inacessvel concorrncia? Por quanto tempo?
Ao mercado
Qual a rea de atuao?
Qual o perfil do consumidor-alvo?
Quantos consumidores so e qual o consumo per capita / ms-ano?
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Qual o percentual que perceber o benefcio bsico, somente pelo produto?

As utilidades secundrias do produto so percebidas? Qual a estimativa de
recursos necessrios para que o pblico-alvo as compreenda?
Qual o valor da utilidade primria do produto e das secundrias, que percebido pelo mercado?
concorrncia
Quantos concorrentes efetivos atuam no mercado?
Qual o total da oferta concorrente atual?
Quantos concorrentes potenciais (locais e externos) podero atuar no mercado?
Qual o total estimado da oferta potencial?
Os custos de produo ou de gerao do servio da concorrncia so iguais
aos da empresa? So maiores? Ou menores? Em quanto, so maiores ou
menores?
Todas essas informaes, todavia, so subsdios para outras mais significativas
e determinantes nas decises de preos, como: Qual o valor do produto? Que
percentual do pblico-alvo atribuir esse valor? H possibilidade da parcela que
no atribuir o valor imediatamente vir a faz-lo? Em quanto tempo, sem esforo de
comunicao? E em que tempo para um determinado montante de esforo em comunicao? Que outros custos o cliente ter para usufruir dos benefcios do produto/servio?
Os custos do produto definem o piso do preo, e a percepo do consumidor
quanto ao valor do produto define o teto. preciso levar em considerao os
preos concorrentes e outros fatores externos e internos para encontrar os
melhores preos entre esses dois extremos. (KOTLER & ARMSTRONG, 2000,
p.171-172).
Percebe-se que a informao principal a compreenso de VALOR, entendendo-se por valor o montante que o consumidor est disposto a pagar para obter o
produto, pois esse o limite mximo que se pode determinar como PREO; acima
dele, o consumidor rejeitar o produto, buscando alternativas para satisfazer sua
necessidade bsica, ainda que tenha que abrir mo dos benefcios adicionais das
utilidades secundrias do novo produto. A exceo regra ficar por conta de produto que seja de consumo obrigatrio e que seja uma inovao tecnolgica; nesse
caso, a regra ser quebrada, isto , haver consumo, mesmo que o preo seja superior ao valor, at que surjam concorrentes.
2. EQUAO DO VALOR
O preo estabelecido pelo vendedor representado pelo montante, em termos
monetrios, que o cliente potencial dever desembolsar para usufruir do conjunto
de benefcios do produto (meio gerador) ou pelos benefcios que a prestao do
servio gerar. Nickels & Wood (1999, p. 222) definem o preo como sendo aquilo que a empresa espera receber em troca de um bem, um servio ou uma idia.
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Ao estabelecer o preo, todavia, o vendedor deve compreender que alm do

desembolso o cliente ter outros custos, tais como: espera, adequao de sua estrutura, etc., que sero considerados na hora da deciso, e compem o custo total para
o cliente.
O valor um termo genrico e utilizado por diferentes autores com diferentes
definies. Todas elas tm em comum a relao entre o benefcio e a importncia
desse benefcio para o consumidor. Nickels & Wood (1999, p. 222) apresentam
valor como sendo resultante de uma conta que o consumidor realiza: o valor a
razo entre os benefcios percebidos e o preo percebido. Eis a equao dessa definio:
Valor percebido = benefcios percebidos / preo percebido.
O preo, todavia, no deve ser colocado apenas como o montante a ser desembolsado pelo potencial cliente para pagar pelo produto ou servio, pois, alm do
custo monetrio a ser desembolsado, outros custos no monetrios podem incorrer
para que os benefcios sejam usufrudos.
Os chamados custos no monetrios so geralmente percebidos pelo consumidor e considerados na sua deciso, todavia muitos desses custos s sero percebidos durante a execuo do servio ou do consumo/manuseio do produto, como
odor desagradvel, embalagem que no permite utilizao total do produto, etc.
Lovelock & Wright (2001, p. 274) utilizam o termo valor lquido para definir a
diferena ente os benefcios e o custo (preo + outros custos) a soma de todos os
benefcios percebidos (valor bruto) menos a soma de todos os custos percebidos...
. Assim afirmam os autores: Um profissional de marketing pode aumentar o valor
lquido de um servio mediante a adio de benefcios ao produto bsico, reforo
dos servios suplementares... Mas, complementam os autores, pode-se aumentar o
valor lquido pela reduo de custos, financeiros ou no, associados compra e ao
uso ...tambm dispem da opo de aumentar o valor lquido minimizando para os
clientes os custos no financeiros indesejados.
3. DETERMINAO DO VALOR
O valor determinado tecnicamente com base no conhecimento da capacidade
de o produto gerar benefcios, que podem ou no ser percebidos pelo consumidor;
o valor efetivo do produto pode ser atribudo por profissionais qualificados, mas
isso no significa que o consumidor atribuir imediatamente esse mesmo valor,
mas poder faz-lo a mdio prazo. Outros fatores interferiro na determinao do
valor por parte do consumidor, tais como: o conjunto de valores culturais e pessoais, grau de necessidade e, sobretudo, a percepo do conjunto de benefcios que
poder obter do produto.
3.1 VALOR TECNICAMENTE ATRIBUDO (VTA)
O Valor Tecnicamente Atribudo (VTA) determinado de dentro para fora, ou
seja, calcula-se com base nas informaes internas. O novo produto satisfar uma
necessidade bsica do consumidor e apresentar benefcios adicionais, mas as ofertas
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da concorrncia tambm oferecero um benefcio bsico e benefcios adicionais

(utilidades primria e secundrias). Ao comparar o novo produto aos dos concorrentes, o consumidor ir considerar eficincia (rapidez, economia,..) com que os
benefcios, bsico e adicionais, so prestados, e se os benefcios do novo produto
ocorrem em maior ou menor nmero. A viso desse conjunto, do novo produto, em
relao concorrncia, identifica-se como Variao de Benefcios (VB). O novo
produto poder apresentar uma quantidade maior ou menor de benefcios, que as
alternativas existentes (concorrncia); logo a VB poder ser positiva ou negativa.
Quantificada a Variao de Benefcios (VB), o Valor de Novo Produto poder
ser tecnicamente atribudo por:
VTA = P1 + P2 + P3 + .... Pn + (VB)
n
VTA = Valor Tecnicamente Atribudo
P1 = Preo do concorrente 1
Pn = Preo do ensimo concorrente
n = Nmero dos concorrentes pesquisados
VB = Valor da Variao de Benefcios do novo produto.
Exemplo: se o novo produto for uma batedeira automtica que, alm de bater
massas, mistura ingredientes no tempo programado, o conceito passa a ser fazer e
no somente bater massas. Nesse caso, os tcnicos atriburam os seguintes valores:
Preo das batedeiras existentes no mercado:
P1=48,00 Marca A // P2=52,00 Marca B // P3=56,00 Marca C // P4= 60,00
Marca D
Os tcnicos entendem que o benefcio de preparar vale pelo menos R$25,00; o
Valor Tecnicamente Atribudo, portanto, seria de R$ 79,00. Ou seja:
VTA = 48,00 + 52,00 + 56,00 + 60,00 + (+25,00)
4
3.2 VALOR ATRIBUDO PELO CONSUMIDOR (VCA)
Outra determinao de valor feita pelo consumidor, que o far com base em
sua percepo dos benefcios bsico e adicionais do novo produto, comparando-os
s alternativas existentes no mercado para satisfao de sua necessidade/desejo.
Para determinao do valor, o consumidor faz as seguintes ponderaes:
Qual necessidade esse produto satisfar? (Embora no nos parea que faam esse questionamento, pois bsico.)
Que benefcios se pode obter desse produto? (Exemplo: sabor, rapidez de
preparo, economia, preciso...)
Como satisfaz a necessidade? Que benefcios adicionais em relao alternativa atual apresenta? (Exemplo: sabor, rapidez de preparo, economia, preciso...)
31
Comparada com a alternativa atual, a nova apresenta mais ou menos benefcios? (Exemplo: mais ou menos saborosa? Seu preparo mais ou
menos demorado? Sua performance mais econmica ou mais
dispendiosa? Quanto?)
Aps tais comparaes, o consumidor ter uma idia (que pode ou no ser real,
posto que est amparado na percepo decorrente da aparncia do produto e da
comunicao) do valor bsico do produto e do valor adicional. O consumidor, ento, atribui valor ao produto comparando-o ao preo da alternativa que est usando,
mais a variao dos benefcios percebida, ou seja:
VCA = Pn + (VBP)
VCA = Valor Atribudo pelo Consumidor
Pn = Preo da marca de sua preferncia
VBP = Variao de Benefcios Percebida pelo consumidor
Nesse caso, o consumidor tem uma batedeira de R$ 50,00 e acredita que a
comodidade do preparo (benefcios adicionais) que o novo produto oferece vale
R$ 20,00. O Valor Atribudo pelo Consumidor ser de R$ 70,00, ou seja:
VCA = 50,00 + (+ 20,00)
Caso o consumidor no seja fiel a uma marca, a atribuio do valor ser feita do
mesmo modo que a VTA, ou seja, ele pesquisar os preos das alternativas existentes. Nesse caso, encontraria os mesmos preos, faria a mdia, e obteria R$ 54,00. O
valor atribudo ao novo produto seria de R$ 74,00.
3.3 VALOR DOS BENEFCIOS
Tanto o Valor Tecnicamente Atribudo (VTA) quanto o Valor Atribudo pelo
Consumidor (VCA) podem ser determinados com base em benefcios, sendo definida, para cada benefcio, a mdia do valor de tais benefcios, ou seja, a mdia das
mdias. A melhor aplicao do VTA decorre da facilidade de percepo detalhada
da relao valor/custo de cada benefcio.
Pode ser calculado por: VB1 = VB1A + VB1B ......+ VB1N
VB1 = Valor do Benefcio 1
VB1A = Valor do Benefcio 1 no produto A
VB1B = Valor do Benefcio 1 no produto B
N = Nmero de produtos, nos quais o Benefcio 1 foi pesquisado (para fazer a
mdia)
Ou seja, o valor do Benefcio 1 ser a mdia do valor desses benefcios nos
produtos similares concorrentes. Esse tipo de levantamento permite visualizar todos os benefcios do produto e o custo correspondente de cada benefcio. Pode ser
representado por:
VP = VB1 + VB2 + VB3 +...... VBn
CP = CB1 + CBB2 + CB3 +...... CBn
32
VP = Valor do Produto
VB1 = Valor do Benefcio 1
VBn = Valor do ensimo benefcio
CP = Custo do Produto
CB1 = Custo do Benefcio 1
CBn = Custo do ensimo benefcio
No necessrio que cada benefcio tenha valor superior ao seu custo; quando
se acrescenta um benefcio com custo maior que o valor, ou se retira um benefcio
com valor superior ao custo, diminuindo a distncia entre os limites (inferior, de
custo, e superior, de valor), ou se aumenta a distncia retirando um benefcio com
custo maior que o valor, ou, ainda, se acrescenta um benefcio com valor maior que
o custo.
Sabendo-se que o preo deve estar situado acima do custo (CP) at o limite do
valor (VP), este artigo tem o propsito de mostrar os limites para estabelecimento de preos, considerando as variveis que o influenciam, e fixar-se dentro de
tais limites.
O conhecimento dos benefcios que interessam ao cliente-alvo ressaltada por
Kotler (2005, p. 274):
A chave para determinao de preos com base no valor percebido entregar
mais valor que a concorrncia e demonstrar isso aos compradores potenciais.
Basicamente, a empresa precisa pesquisar o que os clientes valorizam e compreender seu processo de tomada de deciso.
Entre outras variveis, deve-se considerar como o valor percebido pelo mercado, e o custo, pela concorrncia.
Valor Tecnicamente Atribudo e Valor Atribudo pelo Consumidor
freqentemente divergem, pois um est embasado em fatos tcnicos conhecidos,
outro baseado em aparncias, crenas e promessas (comunicao). Com o passar
do tempo o uso do produto tende a aproximar tais valores, porm, se a diferena
aumentar, provvel que os benefcios adicionais aos quais os tcnicos atriburam
valor, no sejam desejveis pelo consumidor naquela cultura, e por isso no lhe foi
atribudo valor adequado.
4. ESTRATGIAS DE PREO
O conhecimento do valor do novo produto uma varivel importante, pois determina o limite mximo do preo; outros fatores, todavia, devem ser considerados,
dentre os quais o custo varivel unitrio do novo produto. Se o custo do novo
produto estiver prximo do valor, de modo a permitir no mais que a margem normal da indstria, a deciso de preo fica, obviamente, igual ao valor. Se o custo for
igual ou superior ao valor, estabelecer preo superior ao valor sinnimo de fracasso inevitvel. nesse caso, deve-se retornado a P&D para tentar reduzir custo, com
cuidado para que tal reduo no implique diminuio de benefcios e, conseATHENA Revista Cientfica de Educao, v. 3, n. 3, nov./dez. 2004
33
qentemente, do valor. Se o custo for bem inferior ao valor, entendendo-se por isso
uma diferena equivalente a mais de duas vezes a margem normal da indstria
(setor), a deciso de preo poder ser desnatar ou penetrar no mercado.
4.1 DESNATAO DO MERCADO
Estabelecimento do preo prximo ao valor e, portanto, bem acima do custo.
4.2 PENETRAO DE MERCADO
o estabelecimento do PREO prximo ao CUSTO bem abaixo do VALOR.
Mc Carthy & Perreault Jr. (1997, p. 278) abordam essas estratgias de preos em
relao poltica e s condies para prtica de preo elevado afirmam?
Uma poltica de preos de desnatao procura vender ao topo do mercado
(retirar o creme) O topo da curva da demanda a preo alto antes de visar
aos consumidores mais sensveis a preo. Uma poltica de preo de penetrao procura vender a todo o mercado a preo baixo. Tal abordagem pode ser
inteligente quando o mercado de elite aqueles dispostos a pagar um preo
mais alto pequeno. ...pode ser tambm inteligente se a empresa espera por
forte concorrncia logo aps a introduo. Ele desencoraja a entrada de concorrentes no mercado.
Desnatao
Valor
500,00
Preo
450,00
Penetrao
Contribuio unitria
Custo Varivel Unitrio
150,00
Custo
100,00
100,00
importante notar que nem tcnicos e muito menos consumidores consideraram, em suas determinaes de valor, o tamanho do investimento tampouco o custo
de fabricao ou de aquisio do produto. Mesmo no sendo do conhecimento do
consumidor, o custo do produto uma varivel determinante na deciso de preo,
pois os concorrentes potenciais tero uma noo muito prxima do custo e, portanto, uma dimenso precisa da capacidade de gerar lucro do novo produto. Com o
objetivo lucro em mente, os concorrentes potenciais lanaro suas marcas do
novo produto. O tempo de lanamento relaciona-se com a margem de contribuio,
ou seja, quanto maior a margem, menor o tempo de lanamento.
34
O custo jamais justifica que se estabelea preo acima do valor, o que ressaltado por Nickels & Wood (1999, p. 223), ao citarem Drucker:
os clientes no acham que seu trabalho assegurar o lucro do fabricante. A
nica maneira concreta de estabelecer o preo comeando com o que o
mercado est disposto a pagar e, em conseqncia, isso que deve ser
estimado, o que a concorrncia ir cobrar e fazer o projeto de acordo com
essa especificao de preo.
Pode-se afirmar, resumidamente, que a desnatao acelera o surgimento da concorrncia, enquanto a penetrao de mercado a retarda.
5. SELEO DA ESTRATGIA
A deciso da estratgia de preo para o novo produto depender da avaliao de
variveis ambientais, tecnolgicas e competitivas, as quais precisam ser conhecidas ou estimadas.
Adotar a desnatao de mercado favorvel quando:
a tecnologia do produto est protegida por patente;
o processo de fabricao ou formulao segredo industrial ou objeto de
contrato de exclusividade;
o potencial de mercado para o novo produto supera em muitas vezes a capacidade de produo instalada;
a capacidade de oferta total (incluindo a concorrncia) no significativamente superior ao potencial de mercado;
o ciclo de vida para o novo produto tem uma durao prevista curta (inferior
a cinco anos).
Adotar a penetrao de mercado favorvel quando:
a tecnologia acessvel e no h segredo industrial;
o tempo de desenvolvimento e lanamento de nova marca muito pequeno
(medido em meses);
a capacidade instalada do originador grande em relao ao potencial do
mercado (mais de 30% deste);
a estrutura e os recursos de marketing dos concorrentes so iguais ou maiores;
a capacidade de oferta total, instalada, supera em muito o potencial do mercado;
o ciclo de vida previsto para o novo produto longo, superior a cinco anos.
A ponderao dessas informaes indicar a estratgia mais adequada. Todavia, possvel encontrar situaes contraditrias, tais como: ciclo de vida efmero
e grande potencial de mercado, ciclo de vida longo e proteo de patente. Nos
35
casos em que as informaes indiquem estratgias contraditrias, deve ser considerada a capacidade de gerar lucro a mdio e longo prazo.
6. EVOLUO DO VALOR
O estabelecimento do valor por parte do consumidor depende no somente da
compreenso, por parte dele, do conjunto de benefcios, mas tambm da crena
dele de que aquele produto especificamente, aquela marca que est sendo avaliada,
capaz ou no de cumprir o prometido. Essa capacidade de cumprir a performance
prometida (na aparncia do produto ou na propaganda) denomina-se crena na
qualidade e um importante fator de atribuio de valor.
Em alguns casos, o adicional de valor decorre de benefcios intangveis, tais
como: distino do usurio, status, etc., causados pela marca. Essa sem dvida
alguma a mais desejvel de todas as situaes, pois adotar a desnatao aguar a
concorrncia que, no entanto, no ter esse adicional de valor no seu produto,
inviabilizando a adoo da mesma estratgia pelos concorrentes.
Valor superar custo, possibilitando margens elevadas, uma situao tpica do
estgio introdutrio (exceto quando o valor atribudo marca) pois, nesse momento e no crescimento, a demanda tende a superar a oferta, porque aquela evoluir mais rpido que esta. Na maturidade, contudo, a oferta superar, inevitavelmente, a demanda. Essa situao agrava-se porque, enquanto na maturidade a demanda
se estabiliza, a oferta continua a crescer, tanto pelo aumento das capacidades instaladas dos ofertadores presentes, quanto pelo surgimento de novos ofertadores (concorrentes).
Essa realidade concentrar a competio, inevitavelmente, para a varivel preo, estabelecendo-se uma disputa de mercado com base em redues de preos.
Conforme abordam Churchill Jr. & Peter (2003, p. 344),
Quando o produto entra no crescimento os concorrentes comeam a entrar
no mercado, portanto vendedores precificam seus produtos no mesmo nvel
de preos ou abaixo da concorrncia para ganhar maior participao de mercado... O preo baixo torna-se ainda mais importante no estgio da maturidade.
Como o estabelecimento de valor, pelo consumidor, passa necessariamente pela

comparao de quanto precisaria gastar para obter tais benefcios, essa base cai
com as redues de preos, trazendo consigo o valor.
A queda de preos continuar at que a diferena entre preo e custo no seja
maior que a margem normal daquela indstria. Na maturidade, portanto, todos os
produtos tendem a ter valor muito prximo ao custo e no limite do valor. Isso,
todavia, no significa que o valor tenha sido atribudo em decorrncia do custo,
pois, como foi afirmado, o consumidor desconhece o custo do produto e no tem
interesse em conhec-lo, j que esse nada tem a ver com a compreenso dos
benefcios.
36
7. VARIVEIS ECONMICAS
Adotar desnatao ou adotar penetrao de mercado exerce grande influncia
na imagem das empresas, pois aquelas que estabelecem preos e depois os reduzem
pela metade ou em at um quarto, precisaro ter explicaes convincentes, sob
pena de ficarem com imagem de exploradoras ou inescrupulosas.
Essa razo suficiente para que as empresas faam anlise e projeo da economia antes de se decidirem sobre estratgia de preos, afinal, em uma economia
estvel toda reduo nos preos , inevitavelmente, percebida pelo consumidor.
Ningum acredita em promoes que reduzem preos em 50% e que duram para
sempre. J em economias inflacionrias, a perda do valor da moeda pode compensar a gradativa reduo do preo e encobrir a elevada desnatao inicial, bastando,
para isso, no elevar o preo quando a desvalorizao da moeda exigir.
8. CONCLUSO
Compreender a formao do valor to importante quanto determinar o valor
para o futuro do novo produto no mercado. Ao estudar a determinao de valor por
tcnicos ou pelo consumidor (valor percebido), observa-se que em nenhum momento o custo de produo considerado. Calcul-lo, no entanto, imprescindvel
para que se possa decidir a estratgia de penetrao ou desnatao do mercado.
Considerando-se que o valor percebido pelo cliente o teto para fixao do preo,
no haveria possibilidade de desnatar se o valor ficasse muito prximo do custo,
pois provavelmente no haveria espao para uma margem maior que a normal da
indstria. Tampouco seria possvel lanar mo da estratgia de penetrao de mercado, pois o estabelecimento do preo com margem normal no motivaria o consumidor a decidir rapidamente pela compra e, conseqentemente, a rpida penetrao
no mercado no aconteceria.
Na hora de decidir o preo do produto, deve-se considerar que, embora o custo
no entre na determinao ou percepo do valor, ele facilmente estimado pelos
potenciais concorrentes, deixando claro qual o tamanho da margem. via de regra,
medida que se eleva a margem, abrevia-se o surgimento de concorrentes; mas o
inverso tambm verdadeiro: quanto menor a margem, mais se retarda o surgimento
da concorrncia.
REFERNCIAS
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introduo ao Marketing. Rio de Janeiro: LCT, 2000.
NICKELS, William G.; WOOD, Marian Burk. Marketing: Relacionamentos, Qualidade e Valor. Rio de Janeiro: LCT, 1999.
LOVELOCK, Cristopher; WRIGHT, Lauren. Servios: Marketing e Gesto. So
Paulo: Saraiva, 2001.
37
KOTLER, Philip. Marketing Essencial. So Paulo: Pearson Education do Brasil,

2005.
MC CARTHY, E. Jerome; PERREAULT JR., William D. Marketing Essencial.
So Paulo: Atlas, 1997.
CHURCHILL JR., Gilbert; PETER, J. Paul. Marketing: Criando Valor para o
Cliente. So Paulo: Saraiva, 2003.
CZINKOTA, Michael R. Marketing: Melhores Prticas. Porto Alegre: Bookman,
2001.
SOUZA, Francisco Alberto Madia de. Marketing Pleno. So Paulo: Makron Books
1999.
38
ADMINISTRANDO CARREIRAS OS DESAFIOS

DO EMPREENDEDOR CONTRA O FIM
DO EMPREGO FORMAL
Joo Carlos Chiochetta1
RESUMO
O presente artigo aborda a necessidade iminente de o profissional administrar
sua carreira, o que mostra os desafios que ele deve transpor. Como interno a uma
organizao ou como empregador, a caracterstica primordial do profissional o
carter empreendedor e inovador. Por essa razo, a ao empreendedora, antes
mesmo de ter incio, requer um exerccio de planejamento minucioso, vislumbrando a possibilidade de um bom trabalho em equipe o que faz a grande diferena.
Palavras-chave: Carreira profissional, desafios, empreendedorismo, liderana.
ABSTRACT
The present article approaches the imminent necessity of managing the
professional career, showing the challenges that the professional must overcome.
As an employee to an organization, or as an employer, the main characteristic is the
enterprising and innovative character. Therefore, the enterprising action, even before
its beginning, requires an exercise of detailed planning, descrying the possibility of
a good team work that is what makes the great difference.
Key-words: Professional career, challenges, entrepreneurship, leadership.
Administrador, Especialista em Marketing e Desenvolvimento Gerencial (FUNESP/INBRAPE), Especialista em Gesto Industrial (CEFET-PR), Professor de Graduao e Ps-Graduao do CEFET-PR, Unidade de Pato Branco. chiochetta@wln.com.br
39
1. INTRODUO
A administrao empreendedora envolve aspectos culturais, psicolgicos, econmicos e tecnolgicos. O esprito empreendedor est relacionado com a satisfao de alguma necessidade, com a disposio para enfrentar crises, com a explorao de oportunidades, ou mesmo com a simples curiosidade ou com o acaso.
A capacidade de inovar um instrumento especfico integrado ao esprito empreendedor; o ato que combina a capacidade de obter e utilizar recursos para criar
riqueza. No necessariamente tcnica e nem se restringe inveno, essencialmente a concretizao de idias. Nas organizaes, atribui-se ao empreendedor as
habilidades de edificar negcios que geram empregos, de manter naturalmente a
inovao sistemtica no seu negcio, diferenciando-o e mantendo-o competitivo
no mercado.
Hoje, mais do que em pocas anteriores, a diminuio do trabalho formal uma
questo de tempo e, para soluo desse grande problema, principalmente diante do
grande nmero de profissionais que a cada ano est adentrando ao mercado de
trabalho, faz-se necessrio desencadear aes que visem minimizar os impactos
inexorveis na atual conjuntura socioeconmica. Para tanto, necessrio
implementar aes que combatam essa ameaa.
Coloca-se, assim, uma relevante pergunta: Quem so os responsveis pela
minimizao ou pela busca de solues alternativas para essa situao de falta de
emprego formal?
2. ADMINISTRANDO CARREIRAS OS DESAFIOS DO EMPREENDEDOR CONTRA O FIM DO EMPREGO FORMAL
Um dos caminhos para se atingir o sucesso transcende a abordagem de habilidades relacionadas capacitao e ao funcionamento das empresas, principalmente em reas tradicionais como: marketing, finanas, produo, recursos humanos.
Essas reas deixaram de ter papel extremamente importante nas organizaes e,
principalmente no sentido de pensar carreira do ser humano como objeto principal. Assim, para garantir esse aprendizado e galgar sucesso no sculo XXI, ser
necessrio agregar algo mais aos ingredientes da formao plena do ser humano. O
empreendedorismo um fator que possibilita o sucesso almejado pelo profissional.
Alm dos conhecimentos bsicos em todas as reas especficas da organizao, o
que mais se est cobrando dos colaboradores atitude pr-ativa atitude empreendedora.
A emergncia do empreendedorismo como modelo de gesto ocorreu no perodo de transio para uma nova era de nossa civilizao. Segundo Hlio Eduardo da
SILVA (2002), essa nova rea temtica tem como referncia bsica o estudo e a
pesquisa aplicados s caractersticas que conformam o perfil e o comportamento
daquele que o agente de transformao no mbito das organizaes, procurando,
desse modo, desenvolver novas tecnologias gerenciais instrumentalizando-o para o
eficaz desempenho de um papel de liderana na formulao e implementao de
mudana planejada.
40
Sob essa perspectiva, questes tcnicas aplicadas s organizaes deixam de

ser unssonas, passando a desempenhar papel parcial nas empresas, sempre tendo,
porm, criatividade e empreendedorismo frente dos processos para se atingirem
os melhores padres de resultado.
3. PLANEJANDO CARREIRAS
Muitos profissionais que se encontram disposio de mdias ou grandes
corporaes atuando como executivos, quando visualizam o planejamento de suas
carreiras simplesmente como uma questo de identificao de oportunidades de
crescimento pessoal, perdem a viso de crescimento profissional e da prpria empresa. Perdendo o foco na criatividade e na atitude empreendedora, buscando nica
e exclusivamente crescimento pessoal, esquecem-se da equipe que est em volta
deles.
No Brasil, ainda muito incipiente a preocupao com o planejamento da carreira profissional. A tendncia guiar-se mais por apelos externos, como remunerao, status, prestgio, posio, em detrimento do crescimento pessoal, coletivo e
necessidades da organizao. Quase no h pesquisas que comprovem essas afirmaes, mas pode-se levantar essa hiptese por meio de constataes empricas
obtidas em situaes especficas em que se discute esse assunto, da convivncia
dentro de organizaes, da observao do dia-a-dia de empresas da regio estudada, do relacionamento com alunos de Ensino Superior.
evidente, no entanto, que se processam alteraes nesse status quo quando,
em situaes de crise, h escassez de emprego. As pessoas passam a se preocupar
mais com suas carreiras, seu oramento familiar, como tambm com o seu
envolvimento com o meio, buscam mtodos e conselhos que as instrumentalizem e
ajudem no planejamento de suas carreiras.
No livro Administrao de Carreiras, Dutra (1996) constata que as empresas
esto cada vez mais preocupadas em estimular os profissionais a planejarem suas
carreiras. No livro, destaca:
a. a busca de um posicionamento mais competitivo em seus mercados tem
conduzido as empresas a uma redefinio do perfil exigido de seus recursos
humanos. Esse perfil desloca-se da postura e do comportamento obediente e
disciplinado para um comportamento inovador e empreendedor. Essa situao observada em todo mundo pode ser comprovada no Brasil a partir de
pesquisa realizada com 250 dirigentes empresariais no incio de 1993. Observa-se que, de modo geral, mudanas comportamentais e desenvolvimento de responsabilidade da pessoa, cabendo empresa estimular e oferecer
todo o apoio necessrio para que a pessoa possa empreender seu desenvolvimento e de sua carreira. Essa postura encontrada, cada vez mais, nas
organizaes brasileiras.
b. estmulos para que as pessoas planejem suas prprias carreiras tm sido um
instrumento importante para torn-las empreendedoras. O planejamento das
carreiras faz com que os profissionais pensem seu desenvolvimento a partir
41
de si mesmos e de seu comportamento para negociar com a empresa. Essa

prtica est cada vez mais disseminada nos Estados Unidos, Canad e pases europeus; encontrada em alguns pases asiticos e Austrlia; na Amrica Latina, todavia, vista com menos freqncia. No Brasil, h poucos exemplos de empresas que estimulam e oferecem condies concretas para que
as pessoas possam planejar suas carreiras.
Como foi dito anteriormente, no comum no Brasil os executivos se preocuparem com o planejamento da carreira e tomarem atitudes empreendedoras. Isso,
no entanto, pode modificar o perfil dos executivos e, conseqentemente, das organizaes, razo da existncia de toda cadeia envolvida no processo.
Se o mercado de trabalho est diretamente ligado felicidade humana, o que se
busca? Segundo Dutra (1996), h pesquisas que demonstram que o nvel de felicidade das pessoas aumenta at um determinado nvel de renda, a partir da se estabiliza. Sendo assim, razovel esperar que a partir desse nvel as pessoas se desinteressassem em aumentar sua renda e se preocupassem em aumentar seu nvel de
felicidade. Ou no isso que as pessoas buscam ao ingressar no mercado de trabalho, seja vinculado a uma empresa, seja como empreendedor? Afinal de contas, o
que se busca?
Em um pas continente como o Brasil, com grandes disparidades econmicas,
desde a misria mais absoluta, at a opulncia regrada tecnologia de ponta, no
existe um ponto de equilbrio entre realizao profissional e satisfao pessoal.
Da que se busca a realizao plena, seja profissional, pessoal e, principalmente, a
estabilidade financeira.
E se no se fizer nada para alterar essa situao que est posta, o que ser do
amanh? E as novas geraes? Provavelmente, sero candidatas naturais ao desemprego, mesmo que as pessoas sejam altamente qualificadas, bilnges, graduadas e ps-graduadas. Assim, cada vez mais, levantam-se questionamentos sobre
o futuro, a partir do posicionamento das atuais geraes frente s questes da
preservao do emprego formal ou da criao de alternativas e formas de empreender. Essas alternativas devem, contudo, libertar da empregabilizao e encaminhar a uma nova viso e a uma nova prtica nas organizaes, pois, como se
pode observar, gradativamente est havendo o desaparecimento de empregos permanentes e o aparecimento de novas tecnologias e formas inovadoras de organizao do trabalho.
Presencia-se, tambm, um grande paradoxo no atual momento histrico: ao
mesmo tempo que milhares de pessoas sofrem pela falta de uma vaga de trabalho,
outras sofrem pelo fato de terem de trabalhar excessivamente. Sendo assim, construir ou reconstruir novos paradigmas sobre o trabalho necessrio tanto para os
profissionais quanto para as organizaes.
4. COMO LIDAR COM O DESEMPREGO
O principal problema de um profissional no momento em que se v desempregado a angstia, na maioria das vezes, gerada pela falta de controle diante do descoATHENA Revista Cientfica de Educao, v. 3, n. 3, nov./dez. 2004
42
nhecido e inusitado. A situao mais ou menos generalizada: o profissional sabe que

possui competncias e habilidades para exercer uma funo dentro das organizaes,
mas faltam-lhe, muitas vezes, informaes e conhecimentos para planejar e
redimensionar sua vida profissional para conseguir recolocao no mercado.
a partir desse momento que as consultorias de recolocao podem exercer
um papel fundamental na vida de um profissional desempregado. As consultorias
que fazem um trabalho srio e tico tm condies de responder pergunta que
todo profissional desempregado faz a si mesmo: o qu e como devo fazer agora?
A primeira etapa que o desempregado tem pela frente diz respeito difcil tarefa de comunicar famlia o desemprego que acaba de sofrer. uma situao que,
por si s, consome muita energia, por mais que a famlia seja compreensiva e esteja
disposta a lutar ao lado do profissional para a conquista de um novo emprego.
A segunda etapa referente s finanas. A pessoa desempregada deve saber
exatamente de quanto tempo dispe para a recolocao, de forma a planejar os
custos e despesas e tornar esse perodo o menos longo possvel. E isso requer uma
orientao. Nesse momento, muitos profissionais, se no forem bem orientados,
passam a dobrar suas incertezas e suas angstias que, na maioria dos casos, so
desnecessrias.
Assim como empresas contratam consultorias para solucionar problemas que
no fazem parte do seu foco de negcio, num momento como esse o profissional
pode buscar o auxlio de consultorias, empresas que possuem ferramentas e informaes valiosas para ajud-lo e responder as suas dvidas.
Segundo levantamentos, somente 13% das vagas disponveis nas empresas so
divulgadas (POSSARI, 2002). A maioria preenchida por meio de consultoria ou
indicaes. O principal papel das consultorias de recolocao orientar os profissionais na continuidade da carreira, servindo de elo de comunicao entre empresas, as oportunidades que oferecem, os profissionais e as competncias e habilidades que possuam, promovendo uma contratao. A empresa soluciona seu problema de urgncia de resultados e o profissional soluciona sua necessidade de mostrar
seu valor e ganhar um novo meio de vida.
Ao procurar uma consultoria, essencial que o executivo certifique-se da qualidade dos servios a serem prestados. O que faz a diferena entre as consultorias ,
principalmente, o fator humano a qualificao dos assessores. Alm disso, a empresa de consultoria deve possuir estrutura tecnolgica para atender tanto s necessidades do candidato ao emprego quanto s necessidades das organizaes. Sendo
assim, quando a perda de emprego assola o profissional, este deve manter o equilbrio e buscar auxlio de consultores ticos, que possam reintegr-lo ao mercado de
trabalho.
5. PERFIL DO EMPREGO NA AMRICA LATINA
Fernando Vigorena (2002) detectou que houve mudana no perfil do emprego
na Amrica Latina. Esse pesquisador afirma que, nas ltimas duas dcadas, decresceu o servio estvel no continente; em contrapartida, aumentou a absoro da
43
mo-de-obra temporria. Em vinte anos, no foi s o mercado que mudou, mas

fundamentalmente modificou-se o perfil do trabalhador latino-americano.
Segundo esse autor, o emprego fixo, com carteira assinada, est sendo substitudo pelo trabalho de curto prazo e a tendncia mundial terceirizar todas as funes
possveis. Essas perspectivas so irreversveis e no sero contornadas com o crescimento econmico mundial, pois a sociedade do conhecimento vai gerar menos
empregos estveis do que a sociedade industrial (Vigorena, 2002).
Atualmente, cerca de dois milhes de pessoas esto empregadas em regime
temporrio no continente americano. O fenmeno, explica ele, no exclusivo do
setor privado. O nvel de contrataes temporrias, no setor pblico latino-americano, aumentou, nesses vinte anos, mais de 500%, muito disso em decorrncia da
terceirizao.
O autor destaca, ainda, que o aumento do trabalho flexvel se d em velocidade
ainda maior do que a reduo do emprego estvel. A multiplicao de servios na
maioria terceirizados de educao, internet, comrcio e finanas, por exemplo,
est absorvendo as pessoas desvinculadas do mercado de trabalho tradicional.
Assim, a vantagem para o empresrio est na transformao de custos fixos em
custos variveis, o que permite uma agilidade de manobra muito maior nos quadros
financeiros das empresas. A tendncia, de acordo com o pesquisador, foi gerada,
principalmente, pelos altos custos sociais de cada empregado, frente a um mercado
que exige produtos cada vez melhores e mais baratos.
As empresas, assegura o pesquisador, mudaram: perto de 50% delas reduziram o
pessoal pela metade, contrataram mo-de-obra de salrios mais baixos, trocaram funcionrios que executavam trabalhos rotineiros pelas tecnologias de computador, como
o software de gesto, e subcontrataram para funes nos setores de servios, produo e vendas. As fbricas esto agonizando, porque as indstrias hoje no fabricam
mais. Na sua maioria, apenas montam, com produo terceirizada e pulverizada. Em
suma, apenas tm clientes, sintetiza Vigorena (2002). Ele cita a Benetton como exemplo: a maior empresa txtil do mundo, mas no fabrica nem vende nada: terceiriza
ambos os servios. Desta feita, tem-se o seguinte quadro:
a. Em ascenso as reas mais promissoras, no novo contexto laboral, so
tecnologia, biotecnologia e sade; educao (principalmente educao a
distncia); consultoria administrativa; servios de convenincia; entretenimento; hotelaria; turismo e finanas.
b. Em queda os setores menos favorecidos atualmente so a rea industrial,
a construo civil e a intermediao na venda de imveis e de aes.
c. Na empregabilidade Vigorena (2002) destaca as trs caractersticas do
trabalhador hoje: ser praticamente autnomo, isto , ao mesmo tempo,
empregvel e descartvel; ter mentalidade de empresrio independente; praticar alto grau de flexibilidade.
44
6. LIDERANA
O lder passa a ocupar um papel relevante para a empresa. Em um artigo sobre
liderana escrito na revista Venda Mais, Roberto de Oliveira Loureiro (2001) diz
que o cu est cheio de pessoas bem intencionadas. Fazendo-se um paralelo entre
essa afirmao e o atual contexto empresarial, pode-se, mesmo que por ironia, concluir que a grande maioria das empresas, assim como o cu, est carente de pessoas
com senso e esprito empreendedor, com predisposio para criar, participar e, principalmente, para agir.
Por outro lado os profissionais esto mais ansiosas a cada dia, buscando crescimento e harmonia pessoal e no somente crescimento profissional. Loureiro ainda
indaga: O que fazer para que as boas intenes se concretizem na prtica?. Nessas oportunidades deve aparecer de maneira efetiva a figura do lder, atuando com
esprito empreendedor, conduzindo equipes, transformando e motivando pessoas,
de maneira que profissionais bem intencionados possam demonstrar seu desprendimento e liberdade de ao junto a uma equipe bem estruturada.
Hoje, segundo o autor, destaca-se a figura do lder capaz de perceber, catalisar
e articular informaes, processos, necessidades, tendncias, sensvel e convencido da importncia de se entenderem as pessoas. Ele abandona a idia de que seus
colaboradores querem trocar mo-de-obra por salrio.
Sabe-se, pela experincia, que o comportamento humano deve ser vivenciado
pelo prprio indivduo, no ensinado e, menos ainda, imposto. As equipes devem
ser motivadas sempre, pois, se no forem oxigenadas, as atividades se transformam
em rotina, e a rotina mata qualquer empreendimento.
Loureiro (2001) aponta que necessrio resgatar conceitos j esquecidos, como
talento, vocao, garra, prazer em desenvolver uma atividade, dedicao,
credibilidade. Assim, uma administrao baseada na confiana e realizao dos
recursos humanos ser um desafio cada vez mais presente, e essa relao de confiana dever construir uma base slida que nortear todos os nveis da empresa,
unificando uma linha verdadeiramente sinrgica. E sinergia no significa, necessariamente, todo mundo de mos dadas, mas um processo de comprometimento
constante, negociado e mtuo, entre equipe e lder, que compartilham os louros.
7. MOTIVANDO LDERES PARA CONTRA-ATACAR
Quando, numa empresa, surge uma idia, esta precisa ser viabilizada para ser
posta em prtica. Somente idias que podem ser custeadas alavancam o crescimento e, conseqentemente, a lucratividade. Esse processo favorece as idias
que criam produtos melhorados a serem oferecidos aos clientes. a que aparecem oportunidades perturbadoras ou inovadoras para os lderes empreendedores
aproveitarem.
Segundo Clayton M. Christensen (2002), uma inovao perturbadora
tecnologicamente simples e apresenta-se na forma de um produto, servio ou modelo de negcio. Ela capaz de criar razes numa faixa de mercado no atraente
45
para os lderes estabelecidos de um setor. Muitas vezes, isso acontece na ponta de

baixo de um mercado foi assim que a Toyota atacou a General Motors, por exemplo. Ou cria raiz ao fornecer um produto simples e barato, permitindo que uma
nova populao de clientes comece a participar de um setor de mercado como foi
o caso dos computadores pessoais.
Esse conceito de tecnologia perturbadora pode ser a soluo, mas muito
importante que os inovadores entendam a motivao de empresas estabelecidas
em mercados lucrativos bvios e aprendam sobre a incapacidade delas para achar
mercados emergentes as divergncias so simplesmente gritantes. O primeiro
passo, no entanto, descobrir se possvel criar um novo mercado com potencial
de crescimento num setor de atividade dominado por uma empresa estabelecida.
O primeiro teste para isso saber se existe uma populao maior de clientes
menos qualificados ou menos afluentes que possam ser atrados para dentro desse mercado.
O autor define como inovao perturbadora aquela que nem sempre parece ser
a ideal, e que o empreendedor, mesmo de acordo com os paradigmas estabelecidos
na organizao, contra-ataca, rompendo com o trivial e criando alternativas de mercado, arriscando at mesmo sua prpria cabea.
Para isso, o empreendedor necessita de toda sua habilidade e perspiccia no
sentido de estimular o investidor para a consolidao do investimento e promover a
inovao. Lderes assim, capazes de empreender, contra-atacando a concorrncia,
alteram a postura da empresa, dando impulso ao negcio e, conseqentemente,
aumentando a lucratividade.
Christensen (2002) ainda afirma que preciso fornecer o produto a um preo
baixo a partir de um modelo de negcio no atraente para os grandes. Assim,
surgiria uma nova opo, um produto semelhante conquistando novos mercados,
sem atingir a parcela de participao dos grandes. Foi isso que as mini-siderrgicas fizeram nos EUA. Elas no criaram novos mercados para o ao, mas conseguiram produzir vergalhes que eram suficientemente bons para a parte inferior do
mercado, a um preo 20% menor. Elas no entraram no mercado das grandes
siderrgicas, que era a produo de chapas de ao de alta qualidade.
Embora pudessem alcanar sucesso tecnolgico, isso teria um custo altssimo
em dlares e, quando chegassem a esse patamar, somente estariam ocupando o
lugar a que as grandes metalrgicas estabelecidas tinham chegado. Antes disso,
possivelmente, j teriam sido engolidas.
8. DESAFIOS DO FUTURO
O futuro imprevisvel e, por isso mesmo, muitas vezes, assustador. A realidade, entretanto, que no podemos evit-lo, mas planej-lo e corrigir nossos rumos
durante o processo. O empreendedor precisa se preparar, antever mudanas e buscar inspirao no que lidera os novos tempos. Nenhuma possibilidade de bons resultados pode ser desprezada.
46
Na Revista Voc S/A (ago. 2001, p. 41), so apontadas algumas lies de diversos presidentes de empresas lderes em seus segmentos uma espcie de dever de
casa que leva reflexo sobre os desafios do futuro:
a. presso da incerteza o lder empreendedor deve montar sua estratgia e
ter coragem de ir em frente, para romper barreiras e, principalmente, no
temer o novo, o desconhecido. Diante de mudanas rpidas, preciso manter o foco na prioridade, afirma Antonio Maciel Neto (2001), que conclui:
as pessoas acham que no tm obrigao de liderar. Acham que papel do
presidente. Est errado. Todo mundo tem de ser lder. Como presidente da
Ford do Brasil, Neto teve como seu maior desafio resgatar a auto-estima dos
sete mil funcionrios da montadora no Brasil.
b. presso da equipe deve ser trabalhada com comunicao direta com a
equipe, sem a utilizao de intermedirios. Fernando Tigre (2001), Presidente da So Paulo Alpargatas, deu um show de liderana ao resgatar a
empresa do buraco. Ele diz: Dou nota 1 para quem tem uma boa idia e dou
nota 10 para quem tem uma boa idia e a implementa.
c. presso do tempo quando um problema acontece, o lder deve ter seu
momento de desespero solitrio. A equipe no pode entrar em pnico. Foi
a segurana, segundo Vnia Ferro (2001), Presidente da 3COM do Brasil,
que fez com que a empresa de tecnologia que comanda, conseguisse a proeza de faturar 2 milhes de dlares por funcionrio.
d. presso do cliente a central de atendimento de cada empresa deve ser, sem
dvida, uma fbrica de novidades, ou ento, uma usina de informaes.
e. presso do chefe para sobreviver frente a esses desafios, o empreendedor
deve ser bilnge: falar a lngua corporativa do chefe, sem esquecer a
linguagem da equipe.
f. presso por resultados para minimizar essa situao, nada melhor do que
democratizar as decises sobre metas futuras. Um colega ou lder envolvido
somente tentar cumprir tabela, porm, o comprometido ajudar na definio e no cumprimento das metas estabelecidas.
g. presso da diversidade esta idia d muito trabalho, pois envolve toda a
estrutura da organizao. Faz com que o comprometimento seja integral.
Enriquece o debate e a criatividade na equipe. Luiz Ernesto Gemignani
(2001), Presidente da Promom Brasil, um dos poucos presidentes de empresa eleitos pelos prprios funcionrios, revela: A presidncia da Promon me
assustava pelo peso, pela solido e pela responsabilidade, mas com a participao da equipe, estes desafios foram superados.
No atual momento, no o mais forte fisicamente que sobreviver, e, sim, aquele que puder melhor assimilar as mudanas do tempo, mudando junto com elas. No
campo individual, surgiram novos empreendedores que viram, nesse de
47
senrolar da histria, novas oportunidades de negcios, colocando disposio novos produtos para novos mercados. As empresas que esto sobrevivendo nos mais
diversos ramos adaptaram suas estruturas nova realidade organizacional, fazendo
nascer a organizao virtual e sua forma de gesto.
So grandes os desafios e as perspectivas que o novo contexto mundial oferece
aos empreendedores. A deciso de tornar-se um empresrio precisa ser considerada
como um projeto de vida profissional. Por ser uma deciso sobre vida futura, h
duas alternativas e, diante delas, tem-se mais cedo ou mais tarde de optar: ser empregado ou empreendedor.
O acirramento da competio entre empresas faz com que elas estejam continuamente revendo sua dimenso, seus produtos e processos operacionais, criando
instabilidade na fora de trabalho. A oferta de novos postos de trabalho passou
escassear e o emprego existente j no mais to seguro para seu ocupante. Mais
do que nunca as equipes esto valorizadas nas organizaes e esse o melhor caminho a ser trilhado. Deve existir um s corao em uma equipe, sempre sonhando
alto, transformando sonhos em projetos viveis.
REFERNCIAS
CHRISTENSEN, Clayton M. Empreendedores Como perturbar o sono dos lderes. HSM Management. So Paulo: v. 6, n. 34, p. 130-135, set./out. 2002.
DUTRA, Joel Souza. Administrao de carreira: uma proposta para repensar
a gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 1996.
GOMES, M. T. Desafios do futuro. Revista Voc S/A. So Paulo: Abril, ago. 2001.
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LOUREIRO, R. O. Faltam espritos empreendedores. Revista Venda Mais. Curitiba:
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POSSARI, Marcos. Mercado de Trabalho Como lidar com o Desemprego.
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Mercosul. Rio de Janeiro, v. 11, n. 82, 2002. Disponvel em: <http://
www.etm.com.br>. Acesso em: 15 out. 2002.
48
BALANCED SCORECARD BSC

METODOLOGIA QUE PROPORCIONA A
SOBREVIVNCIA NO MUNDO DOS NEGCIOS
Marcelo de Paula Mascarenhas Ribeiro1
Rosana Zanoni Mascarenhas Ribeiro2
RESUMO
Este artigo objetiva contribuir para o entendimento da formulao e gesto de
estratgias empresariais utilizando a metodologia do Balanced Scorecard, bem como
apresentar alguns cases de sucesso no Brasil.
Palavras-chave: Estratgias; Planejamento Estratgico; Balanced Scorecard BSC.
ABSTRACT
The main of this article is to contribute for the agreement of the formularization
and management of enterprise strategies being used the methodology of the Balanced
Scorecard, as well as presenting some cases of success in Brazil.
Key-words: Strategy; Strategy Planning; Balanced Scorecard BSC.
Administrador de Empresas (UCB), Especialista em Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos (ICAT-AEUDF), Especialista em Psicologia das Organizaes (UnB), Especialista em Gesto Estratgica (GBN/IBM/HSM), Especialista em Gesto da Qualidade (GRIFFO), MBA Executivo AMANA, Mestre
em Gesto de Negcios (UFSC), Professor da Faculdade Internacional de Curitiba FACINTER, Professor
dos Cursos de Formao de Executivos da Fundao Dom Cabral FDC, Diretor de Estratgia e Marketing
da Zanoni Promoo, Assessoria e Eventos. mribeiro@facinter.br
Pedagoga (UTP), Especialista em Orientao Educacional (UTP), Especialista em Capacitao e Desenvolvimento de Pessoas (UB), Especialista em Gesto Empresarial (ISPG), Professora dos Cursos de Formao de Executivos da Fundao Dom Cabral (FDC), Diretora de Educao e Promoo da Zanoni Promoo, Assessoria e Eventos.
49
1. INTRODUO
O sucesso no mundo dos negcios associa-se diretamente capacidade de formulao de estratgias que possibilitem empresa realizar sua misso e, conseqentemente, seus objetivos, perpetuando e sendo vlidas para a sociedade.
Entretanto, essa capacidade de formular estratgias de negcios muitas vezes
esbarra nas premissas e valores dos profissionais e das empresas, os quais podem
contribuir para o sucesso ou fracasso empresarial. Tal fato ocorre porque, em muitas ocasies, apesar de as empresas contarem com os servios de profissionais inteligentes e extraordinrios, estes no conseguem se desvencilhar de situaes
vivenciadas, ou no acreditam que sua prpria disciplina, empenho e persistncia
possam provocar mudanas na sociedade e alterar totalmente o contexto presente e
futuro. Chamamos isso de miopia estratgica das empresas, uma armadilha fatal
que coloca em risco a sobrevivncia dos negcios.
Essa miopia decorre da incapacidade de equacionar questionamentos estratgicos, tais como: De que maneira assegurar um matching adequado entre pessoas e
ativos (levando a uma correo rpida de desigualdades e permitindo que as pessoas possam ser produtivas)? Como elevar o nvel de conscincia das empresas como
um todo? Como motivar os trabalhadores para a realizao da misso da empresa?
Como assegurar que toda a empresa esteja criando e implantando solues inovadoras? Como catalisar a fora empreendedora existente nas empresas? Como assegurar que os conhecimentos necessrios para a implementao das estratgias estejam nas mos de todos? Como capitalizar todos os ativos das empresas? Como
descentralizar a gesto, sem perder o foco no negcio central e na realizao dos
objetivos corporativos? Como assegurar que tudo na empresa acontea com alta
efetividade? Como assegurar produtividade total dos recursos, aproveitamento
mximo de resduos e desperdcio zero? Como assegurar uma infra-estrutura coerente, que d suporte s demais estratgias? Como assegurar que a evoluo das
empresas seja medida por um novo scorecard, que transcenda as medidas financeiras e econmicas tradicionais? Como assegurar uma estratgia de investimentos no
futuro / longo prazo / futuras geraes?
Para equacionar esses questionamentos estratgicos (formulao das estratgias), as empresas adotam vrias metodologias, desenvolvidas ao longo do tempo por
pesquisadores e estudiosos do assunto, tais como PORTER, MINTZBERG,
ANSOFF, ACKOFF. Apesar disso, constatamos que muitas empresas no conseguem alcanar o sucesso almejado. Segundo Kaplan & Norton (2000), uma pesquisa entre 275 gestores de portfolio mostrou que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da estratgia em si, decorrente de sua
formulao. Na opinio dos gestores, a dificuldade na implementao da estratgia
na era atual decorre, sobretudo, da falta de ferramentas de mensurao dos ativos
intangveis, derivados do conhecimento e das estratgias criadoras de valor, ou
seja, h incapacidade de gerenciar estratgias que no permitem descrever ou medir. Kaplan & Norton (1997) afirmam, ainda, que a incoerncia entre a formulao
e a implementao da estratgia resulta de quatro barreiras criadas pelos sistemas
50
gerenciais tradicionais, quais sejam: vises e estratgias no executveis; estratgias no associadas s metas de departamentos, equipes e indivduos; estratgias no
associadas alocao de recursos a longo e curto prazo; feedback ttico e no
estratgico.
Segundo Ribeiro (2003), para que uma estratgia seja efetiva (formulao,
implementao e acompanhamento), ela deve identificar os seguintes aspectos do
negcio: produtos e servios; grupos de clientes (mercados); vantagens sobre a
concorrncia; e prioridades de produto e mercado (reas de nfase). Para tanto,
preciso definir um conjunto de objetivos estratgicos, que incluem: os valores da
organizao; os requisitos dos clientes; as expectativas financeiras e no-financeiras; metas para cada famlia de produtos e cada mercado; expectativas para cada
vantagem sobre a concorrncia a ser estabelecida ou ampliada. Tais objetivos devem ser: baseados nos fatores crticos do sucesso para a organizao; originados
das informaes de rastreamento da concorrncia e do meio; originados das informaes comparativas (informaes sobre o desempenho de sistemas e funes em
organizaes, exemplo); quantificveis; e claros para todos que precisam
compreend-los e serem guiados por eles.
Visando soluo dos problemas decorrentes da incoerncia entre formulao
e implementao das estratgias, bem como no identificao dos diversos aspectos do negcio, Kaplan & Norton (1997) desenvolveram uma metodologia voltada
gesto estratgica das empresas, denominada Balanced Scorecard BSC, por
meio da qual as empresas, a partir de uma viso integrada e balanceada, conseguem
descrever as estratgias de forma clara e objetiva, integrando estas a indicadores de
desempenho relacionados a metas e planos de ao.
Sendo assim, este artigo objetiva contribuir para o entendimento da formulao
e gesto de estratgias empresariais utilizando a metodologia do Balanced Scorecard,
bem como apresentar alguns cases de sucesso no Brasil.
2. O QUE O BALANCED SCORECARD BSC

Na dcada de 1980 e, especialmente, de 1990, executivos e gerentes, tanto na
Europa como nos Estados Unidos e no Brasil, passaram a conhecer os conceitos de
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) e notaram a grande importncia de se
estabelecer o foco no cliente e no mercado como forma de melhorar a qualidade dos
produtos e servios e, assim, obter vantagem competitiva. Naquela mesma poca, a
maioria dos executivos e gerentes rejeitaram o uso de medidas financeiras e passaram
a buscar novos meios para mensurar o desempenho organizacional, tendo em vista a
necessidade de medir o resultado das estratgias aplicadas diretamente aos clientes e
ao segmento de mercado em que a empresa atuava. (RIBEIRO, 2003).
Segundo Kaplan & Norton (1997), o Instituto Nolan Norton, unidade de pesquisa da KPGM, patrocinou, em 1990, um estudo de um ano em diversas empresas,
intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future. Os participantes desse estudo acreditavam que a dependncia de medidas de desempenho
51
baseadas exclusivamente em dados financeiros impediam as empresas de criar valor econmico para as diversas partes interessadas no futuro. Como resultado, constatou-se a existncia de vrios sistemas inovadores de avaliao do desempenho do
negcio, destacando-se um sistema criado na Analog Devices, cuja metodologia
para medir o resultado empresarial era composta por indicadores financeiros tradicionais, alm de medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente,
qualidade, ciclo de produo e eficcia no desenvolvimento de novos produtos.
A partir do sistema criado na Analog Devices, o grupo de pesquisadores promoveu a ampliao do scorecard, dando origem ao atual BSC, cuja finalidade foi
assim caracterizada por Kaplan & Norton (1997): O BSC traduz a misso e a estratgia das empresas em objetivos e medidas estruturados segundo quatro perspectivas diferentes: a perspectiva financeira, a perspectiva do cliente, a perspectiva dos
processos internos e a perspectiva do aprendizado e crescimento. Essa estrutura,
demonstrada na Figura 1, possibilita definir um conjunto abrangente de medidas de
desempenho, o qual serve de base para um sistema medio, gesto e avaliao
estratgica, caracterizado por um processo de duplo loop de aprendizado, qual seja:
saber se a estratgia est sendo cumprida e se a mesma ainda vivel para o sucesso das organizaes.
O nome adotado Indicadores Balanceados de Desempenho estabelece o
equilbrio entre os objetivos de curtos e longos prazos, a relao causa-efeito entre
as medidas financeiras e no-financeiras, bem como entre os indicadores de tendncias (leading) e ocorrncias (lagging) e as perspectiva interna e externa de desempenho.
Figura 1 Dimenses do BSC (KAPLAN & NORTON, 1997).
DIMENSO
FINANCEIRA
DIMENSO
CLIENTE E
MERCADO
VISO E
ESTRATGIA
DIMENSO
APRENDIZADO
CRESCIMENTO
DIMENSO
PROCESSOS
INTERNOS
Cada uma das quatro dimenses ou perspectivas focalizadas no BSC devem

ser compreendidas a partir das respostas s perguntas associadas a cada uma delas, ou seja:
A perspectiva financeira resulta da pergunta: para sermos bem sucedidos
financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
A perspectiva de cliente resulta da pergunta: para alcanarmos nossa viso,
como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
52
A perspectiva dos processos internos resulta da pergunta: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negcios devemos
alcanar excelncia?
A perspectiva de aprendizado e crescimento resulta da pergunta: para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
A cada uma dessas respostas corresponde uma srie de objetivos, indicadores,
metas e iniciativas integradas estratgia formulada pela organizao. As medidas
econmico-financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa,
sua implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados
financeiros e sintetizam as conseqncias econmicas imediatas das aes executadas. Na perspectiva do cliente, o BSC viabiliza identificar os segmentos de clientes
e mercados em que a organizao pretende competir e as medidas de desempenho
associadas. Alm das medidas essenciais de resultados, as organizaes tambm
devem incluir medidas de propostas de valor que oferecero a esses segmentosalvo. A perspectiva dos processos internos deve tornar possvel identificar os processos crticos de negcios em que a organizao deve alcanar a excelncia, oferecendo propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em segmentos-alvo do
mercado e satisfazer as expectativas dos acionistas quanto a excelentes retornos
financeiros. A quarta perspectiva, que se refere ao aprendizado e crescimento, parte
da suposio de que as organizaes no sejam capazes de atingir suas metas de
longo prazo em relao a clientes e processos internos utilizando tecnologias e
capacidades atuais. Em conseqncia disso, as organizaes devem investir na
reciclagem dos funcionrios, no aperfeioamento da tecnologia de informao e de
sistemas e no alinhamento dos procedimentos e rotinas organizacionais.
Para Kaplan & Norton (1997) as quatro perspectivas do BSC tm-se revelado
adequadas em diversos setores do mercado, mas devem ser consideradas como
modelo e, dependendo das circunstncias do setor e da estratgia empresarial, talvez seja preciso agregar a elas uma ou mais perspectivas complementares. Dessa
forma, o BSC deve resultar da combinao adequada de indicadores de resultados
e dimenses de desempenho, ou seja, as dimenses de desempenho precisam comunicar a maneira como os resultados devem ser alcanados e se a estratgia adotada est sendo bem sucedida. As medidas de resultados, por sua vez, podem at
permitir que a empresa obtenha melhorias operacionais a curto prazo, mas no
revelam se essas melhorias foram traduzidas em expanso de negcios com clientes existentes e novos e, em conseqncia disso, levaram a empresa a melhores
resultados financeiros.
Inicialmente, o BSC era visto apenas como um sistema de indicadores que permitia s empresas dar continuidade prtica de um tipo de gesto que privilegiava
o resultado econmico-financeiro no curto prazo, por meio da reduo de custos,
concorrncia de preos baixos e menores investimentos em melhoria de produtos e
processos, em detrimento de aspectos relacionados a qualidade de produtos e servios, relacionamento com o cliente, gerenciamento estratgico, dentre outros.
53
Entretanto, ao examinarem o desempenho das empresas bem sucedidas na

implementao do BSC, Kaplan & Norton (2000) constataram o surgimento de um
novo modelo de gerenciamento de negcios, denominado Organizao Orientada
para Estratgia. Esse modelo, baseado em cinco princpios bsicos, conforme demonstrados na Figura 2 e descritos no Quadro 1, permitiu aos executivos e gestores
o alinhamento das unidades de negcios, das unidades de servio compartilhado,
das equipes e das pessoas em torno de metas organizacionais gerais, por meio de
efetivas aes de comunicao, ou seja, proporcionou o alinhamento dos processos
crticos de negcio s estratgias empresariais e gerao de oportunidades de
crescimento, ofertando aos clientes e mercado produtos e servios personalizados,
com alto valor agregado.
Figura 2 Organizao Orientada para a Estratgia (KAPLAN & NORTON, 2000).
Liderana Executiva
para mobilizar a
mudana
Traduzir a estratgia
em termos
operacionais
ESTRATGIA
Alinhar a
organizao para
criar sinergia
Transformar a
estratgia em
processo contnuo
Transformar
a estratgia em tarefas
cotidiana de todos
Quadro 1 Princpios Bsicos da Organizao Orientada para a Estratgia
Traduzir a estratgia em termos operacionais...

de modo que todos possam entend-la.
Alinhar a organizao estratgia...
a partir do envolvimento e comprometimento de todos.
Transformar a estratgia em tarefa de todos...
por meio da contribuio pessoal para a implementao da estratgia.
Converter a estratgia em processo contnuo...
por meio do aprendizado e de revises contnuas da estratgia.
Mobilizar a Mudana por meio da Liderana Executiva...
para promover a transformao.
Fonte: KAPLAN & NORTON, 2000.
54
3. COMO O BALANCED SCORECARD BSC ELABORADO

A dinmica de elaborao de um BSC pode ser compreendida nas fases descritas a seguir (RIBEIRO, 2003).
Fase 1: Definio da Misso e Valores Empresariais A equipe executiva da
organizao inicia o BSC com a formalizao, ou ratificao, da misso empresarial, visando compreenso de qual seja a real razo de existncia da empresa, de
como ser o comportamento empresarial perante todas as partes interessadas (valores) e quais so os reais negcios. Essa fase vital para que todas as pessoas na
organizao entendam os conceitos ligados ao negcio, bem como iniciem o processo de comprometimento com os mesmos.
Fase 2: Esclarecimento da Viso Aps a Fase 1, inicia-se a construo e a
traduo dos elementos da viso estratgica de negcios, buscando o foco necessrio para a realizao dos negcios da empresa.
Fase 3: Seleo dos Focos Estratgicos Definida a viso estratgica, inicia-se
a seleo dos focos estratgicos de negcios, visando ao direcionamento dos recursos da empresa. Essa fase contribui diretamente para a obteno do consenso empresarial e comprometimento direto das pessoas envolvidas com o sucesso da estratgia.
Fase 4: Construo do Mapa Estratgico Definidas a viso e os focos estratgicos, inicia-se a construo do mapa estratgico, o qual traduz as diretrizes de
negcios nas perspectivas do BSC. Essa fase contribui diretamente para o entendimento da relao causa-efeito entre as vrias perspectivas e estratgias, bem como
o aumento no consenso empresarial e comprometimento das pessoas envolvidas
com as vrias estratgias.
Fase 5: Definio dos Objetivos, Indicadores, Metas Nessa fase, define-se o
que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso do negcio (objetivo estratgico), como o sucesso do negcio e os objetivos (indicadores) sero medidos e
acompanhados, e qual o nvel do desempenho ou taxa de melhoria necessria para
o alcance dos objetivos (meta).
Fase 6: Definio dos Planos de Ao Definidos os requisitos da Fase 5, nessa
fase so elaborados os programas de ao chave, necessrios para o alcance dos
objetivos empresariais. Nessa fase so identificados e estabelecidos todos os programas de mudanas corporativos, bem como eliminados os investimentos noestratgicos.
Fase 7: Comunicao aos gerentes de nvel mdio Os demais gerentes da
empresa se renem para aprender e discutir as novas estratgias. A partir da, usando o BSC corporativo como modelo, cada rea ou unidade de negcio, traduz sua
estratgia em seu prprio scorecard, seguindo as mesmas fases anteriormente descritas. Essa fase permite que as estratgias sejam comunicadas a todos os nveis
organizacionais, conectando-as aos objetivos departamentais e individuais. Todos
os instrumentos disponveis devem ser utilizados para a comunicao dos objetivos
estratgicos. Essa comunicao serve para sinalizar a todos os empregados os objetivos crticos que devem ser concretizados para que a estratgia da organizao
55
seja bem-sucedida. Uma vez que as pessoas entendam os indicadores e os objetivos

de alto nvel da organizao, eles podem estabelecer objetivos locais que suportem
as estratgias.
Fase 8: Avaliao e aprovao do BSC de cada rea, ou unidade de negcio,
pela equipe executiva.
Fase 9: Refinamento da estratgia corporativa e validao das diretrizes e metas
anuais, com base em dados de baixo para cima.
Fase 10: Comunicao do BSC a toda a empresa, buscando o comprometimento de todos e focando o desempenho das pessoas no que crtico e capaz de promover os resultados de negcios esperados.
Fase 11: Atualizao dos oramentos e planos de longo prazo Estabelecem-se
metas de cinco anos para cada indicador. Os investimentos necessrios para atender a essas metas so identificados e recebem verbas. O primeiro ano do plano de
cinco anos passa a ser o oramento anual.
Fase 12: Realizao de reunies mensais e trimestrais Aps a aprovao dos
scorecards das reas ou unidades de negcios pela empresa, tem incio um processo de reviso mensal, complementado por revises trimestrais, que focalizam com
mais nfase as questes estratgicas.
Fase 13: Realizao de revises anuais de estratgia Ao final do terceiro ano,
a estratgia inicial deve ser revisada. A equipe executiva relaciona dez temas estratgicos. Cada rea, ou unidade de negcios, deve tomar posio em relao a cada
tema, atualizando sua estratgia prpria e seu scorecard.
Fase 14: Criao do relacionamento do desempenho de todos ao BSC Todos
devem ter seus objetivos individuais ligados ao BSC. Toda remunerao varivel
da organizao relacionada ao scorecard.
Por se tratar de uma metodologia genrica, para que haja sucesso, a aplicao
do BSC deve ser precedida de anlise da situao da empresa, com vistas adaptao da mesma.
4. APLICAO DO BALANCED SCORECARD BSC EM EMPRESAS
NO BRASIL
Muitas empresas no Brasil tm buscado informaes e capacitao no tocante a
conceitos associados ao Balanced Scorecard e, certamente, dentro de pouco tempo, teremos muitos casos de sucesso da aplicao da filosofia do BSC.
A implantao do BSC na iniciativa privada no Brasil comeou na unidade da
Alcoa de Poos de Caldas, empresa que compreendeu a relevncia e os benefcios
da utilizao dessa metodologia para realizar seus objetivos de negcios, alm de
atender a diretrizes corporativas, tanto a nvel nacional como internacional. A Figura 3 mostra o sistema de planejamento na Alcoa culminando com a criao do BSC,
representado pelas suas seis perspectivas (ALCOA, 1995). Essas perspectivas buscam considerar, no sistema de medio da unidade, todas as partes interessadas.
Cada uma das seis perspectivas apresenta os indicadores crticos que compem o
BSC da Alcoa. A Tabela 1 apresenta esses indicadores.
56
Figura 3 Sistema de Planejamento da ALCOA

Anlise de
Cenrios
Plano
Estratgico
Plano
Operacional
VETORES (bsc)
Segurana / Sade / Meio Ambiente
Recursos Humanos
Partes
Interessadas
Crescimento / Tecnologia
Rentabilidade
Excelncia Operacional
Clientes
Tabela 1 Perspectivas e Indicadores BSC Alcoa Poos de Caldas
PERSPECTIVAS
BALANCED SCORECARD
Segurana / Sade / Meio

Ambiente
Ambiente Livre de Acidentes

Padro de Gesto Ambiental superando
padro Alcoa / Internacional
Recursos Humanos
Satisfao com base na PO

Envolvimento em projetos comunitrios
Rentabilidade
ROCI
Crescimento e
Tecnologia
LOP
ROT / Efetivo
Gerao de Caixa
Clientes
Satisfao de Clientes
Excelncia
Operacional
Desempenho de processos
Parcerias com fornecedores
Figura 4 Sistema Gerencial do BSC
Setor/Depto/Unidade/Alcoa
- Mensal
85 100
120
50
Indicadores
- Melhoria contnua (p1)
- Grandes Melhorias (p3)
- Quantum Leap
(p9)
55
80
100
70
Contribuio na obteno das metas

Oportunidades de
melhoria
Anlise de Cenrios
Aes corretivas e
preventivas
% de sucesso
(impacto no negcio)
Fonte: Alcoa Brasil
57
Figura 5 Sistema Gerencial da Alcoa

Anlise Crtica Trimestral Unidade e Alcoa
150
85 100
50
105
35
50
95
20
10
80
5
20
100
70
10
% de melhoria em
relao ao ano anterior
% de realizao
Fonte: ALCOA Relatrio da Gesto, 1995.
No setor estatal, a Centrais Eltricas do Norte do Brasil Eletronorte foi a

primeira empresa a implementar a metodologia BSC, demonstrando a preocupao
dos setores relacionados ao governo com a utilizao de filosofias modernas de
gesto do negcio, com base em diretrizes estratgicas (RIBEIRO, 2003).
A ELETRONORTE, no ciclo de planejamento estratgico de 1996, definiu, a
partir dos seus credos, seis perspectivas de medio que representam basicamente
todas as partes interessadas no sucesso da organizao (ELETRONORTE, 1996).
A Figura 6 e a Tabela 2 demonstram, respectivamente, as perspectivas de foco e os
respectivos indicadores do BSC.
Figura 6 Perspectivas BSC Eletronorte
Diretrizes Empresariais
Diversificao
Negcio
ISC
Cliente
Acionista
Lucro Lquido
Superavit
Sociedade
ISS
Credo
ISH Colaborador
Qualidade
Ganhar PNQ em
2000
58
Tabela 2 Indicadores BSC ELETRONORTE
PERSPECTIVAS
BALANCED SCORECARD
Acionista
Receitas e Despesas
Fluxo de Caixa
Negcio
Receita de Diversificao
Cliente
Durao/Freqncia de Interrupo
Tenso/Freqncia Fora de Faixa
Tempo Mdio de Atendimento
ndice de Satisfao
ndice de Reclamaes
Colaborador
Freqncia/Gracidade de Acidentes
Total de Horas de Treinamento
Absentesmo
Clima Organizacional
Qualidade
Pontuao Avaliao PNQ
Sociedade
Atendimento
Acidentes com Terceiros
ndice de Qualidade Ambiental
Fonte: ELETRONORTE Novo Norte, 1996.
Os demais passos da implantao do BSC na Eletronorte relacionaram-se com

a consolidao do Sistema Gerencial, o qual implementou metodologia de avaliao mensal de todos os indicadores do BSC e, a cada trimestre, os indicadores
relacionados diretamente s grandes metas, ou seja, ndice de Satisfao do Cliente, ndice da Satisfao dos Funcionrios, Receitas de Diversificao, Lucro Lquido, ndice de Satisfao da Sociedade e Pontuao da Avaliao do Prmio Nacional da Qualidade PNQ.
Alm da consolidao do Sistema Gerencial, a formalizao e sistematizao
das Perspectivas do BSC, a adaptao da metodologia do BSC na empresa e o
desdobramento em todos os nveis na organizao tambm foram atividades desenvolvidas na consolidao do BSC na Eletronorte (RIBEIRO, 2003).
A Companhia Suzano de Papel e Celulose iniciou a implementao do BSC em
2000, utilizando as seguintes perspectivas: financeira, cliente, interna e aprendizado e crescimento (ALMEIDA, 2001). Na Perspectiva Financeira, a empresa definiu como principais indicadores ligados s estratgias os seguintes itens: retorno
sobre o patrimnio lquido, EBTIDA (R$ mil), endividamento (R$ milhes).
59
Na Perspectiva Cliente, os principais indicadores foram: share of mind e qualidade da imagem.

J na Perspectiva Interna, os indicadores ligados s estratgias foram: horas
paradas, rendimento de acabamento, grau de ocupao total, acuracidade do mix;
capacidade instalada para processamento de papel, capacidade instalada para celulose, clareza dos objetivos, prazo de estocagem, certificao ISO, rendimento das
florestas, custo da madeira, custo da logstica, eficincia das equipes e qualidade
dos fornecedores.
Por ltimo, na Perspectiva de Aprendizado e Crescimento, os principais indicadores foram: turnover e clima organizacional.
A implementao do BSC na Suzano proporcionou os seguintes benefcios: traduziu a viso de futuro; promoveu o consenso e o comprometimento; alinhou a
organizao; promoveu a integrao do planejamento estratgico; direcionou a
alocao de recursos; tornou o gerenciamento da estratgia mais efetivo (ALMEIDA,
2001).
Na Companhia Siderrgica Belgo Mineira, primeira siderrgica integrada da
Amrica Latina, o BSC foi implementado utilizando-se cinco perspectivas, quais
sejam: Financeira, Mercado, Processos, Pessoas e Comunidade (PEREIRA JR.,
2001).
O mapa estratgico da Belgo Mineira foi elaborado levando em considerao
os seguintes aspectos:
a. Na perspectiva Comunidade, dois fatores crticos de sucesso resultaram na
formulao dos objetivos estratgicos que serviram de base para todas as
demais perspectivas;
b. Na perspectiva Pessoas, trs fatores crticos de sucesso deram origem a um
objetivo estratgico. Outro fator crtico que serviu para elaborao de mais
um objetivo impactou diretamente o outro objetivo estratgico da perspectiva Pessoas e um objetivo estratgico da perspectiva Processos.
c. Na perspectiva Processos, trs fatores crticos de sucesso estabeleceram um
objetivo estratgico, que impactou diretamente o objetivo principal da perspectiva Financeira, e outro fator crtico de sucesso impactou diretamente os
objetivos estratgicos da perspectiva Mercado.
d. No tocante perspectiva Mercado, dois fatores crticos de sucesso geraram
dois objetivos estratgicos, os quais impactaram diretamente os objetivos
estratgicos da perspectiva Financeira.
e. Finalmente, na perspectiva Financeira, um fator crtico de sucesso gerou um
objetivo estratgico.
A Figura 7 demonstra todo esse processo de criao (PEREIRA JR., 2001).
60
Figura 6 Mapa Estratgico da Belgo Mineira
Fonte: Belgo Mineira, 2001.
A crescente e acirrada competio na indstria financeira brasileira, bem como

a necessidade da implementao de um novo modelo de gesto de negcios consistiram nos principais fatores para a implementao do BSC no Unibanco
(ORTICELLI, 2001).
Para implementao do BSC, o Unibanco adotou a seguinte metodologia:
1. 1999 Aprovao do BSC no Comit de Polticas Estratgicas criao do
Comit do BSC, sob a coordenao da rea corporativa.
2. 2000 Definio do BSC consolidado a nvel institucional, desdobramento
para as reas de negcios, como Varejo, Atacado, Seguros e Unidades Administrativas elaborao da viso de futuro, definio dos objetivos estratgicos, identificao dos fatores crticos de sucesso. Em cada segmento,
foram identificados indicadores, metas e iniciativas, visando ao sucesso do
negcio.
61
3. Dezembro de 2000 Apresentao do BSC de cada unidade de negcio no

Comit de Polticas Estratgicas.
4. Primeiro semestre de 2001 Implementao do BSC definio de indicadores, metas e iniciativas; implementao do software do BSC e execuo
do processo de comunicao.
5. Segundo semestre de 2001 Associao da estratgia corporativa com os
objetivos individuais contrato de gesto; acompanhamento do desempenho de cada unidade de negcio com base no BSC, em paralelo com os
sistemas j existentes; vinculao do processo oramentrio ao BSC.
6. 2002 em diante aplicao plena e acompanhamento no processo contnuo
da gesto da estratgia.
O Unibanco definiu quatro perspectivas para seu BSC, quais sejam: Financeira,
Clientes, Interna e Aprendizado e Crescimento. Para o segmento Varejo temos como
exemplos as seguintes estratgias implementadas (ORTICELLI, 2001):
a. Perspectiva Financeira: maximizar a rentabilidade; aumentar a base de clientes; aumentar ativos; baratear custos de captao; expandir a receita de
Prestao de Servios Financeiros.
b. Perspectiva Clientes: ser provedor completo de solues de produtos financeiros; construir posicionamento adequado; atingir nvel de satisfao do
cliente.
c. Perspectiva Interna: ser eficiente no ciclo de crdito e cobrana; assegurar a
excelncia operacional.
d. Perspectiva Aprendizado e Crescimento: atrair, reter, motivar e desenvolver
as pessoas; garantir infra-estrutura tecnolgica.
Com a implementao do BSC, o Unibanco obteve os seguintes resultados
(ORTICELLI, 2001):
Equilbrio das medidas financeiras e no financeiras em toda a organizao;
Disseminao dos objetivos de mdio e longo prazo e medio constante
dos ativos tangveis e intangveis;
Comunicao das estratgias e gerao do envolvimento e comprometimento em toda a organizao;
Alinhamento das metas individuais, departamentais e interdepartamentais
buscando atingir os objetivos definidos;
Alinhamento dos investimentos em treinamento com as estratgias de negcios.
Como pode ser observado, a maioria dos exemplos de aplicao do BSC foi em
instituies de grande porte. Entretanto, o mesmo se aplica em empresas de pequeno
porte, como o caso da Zanoni Assessoria, empresa que atua no segmento de mercado de prestao de servios na rea de marketing, estratgia de negcios e educao.
62
O primeiro passo para a implementao do BSC na Zanoni Assessoria consistiu

na definio de um processo de formulao e gerenciamento de estratgias que
permitissem traduzir as necessidades dos stakeholders em aes concretas, conjugando-as com as premissas e fases de elaborao da metodologia, conforme descrito nos itens 2 e 3 deste trabalho. A Figura 7 ilustra o processo desenvolvido pela
empresa no ano de 2003 (ZANONI, 2003).
Figura 7 Processo Estratgico da Zanoni Assessoria
Fonte: ZANONI, 2003.
O segundo passo adotado para a implementao do BSC consistiu na execuo

do processo desenhado, originando o Mapa Estratgico demonstrado na Figura 8
(ZANONI, 2003).
Figura 8 Perspectivas e Mapa Estratgico da Zanoni Assessoria.
Fonte: ZANONI, 2003.

63
O terceiro item implementado foi o processo de avaliao, em que os indicadores de tendncias (leading) e ocorrncias (lagging) e as perspectivas interna e externa de desempenho passaram a serem acompanhadas e avaliadas periodicamente
(ZANONI, 2003).
A ltima fase do processo ser realizada em 2005, momento em que ocorrer a
atualizao dos planos e oramentos de longo prazo.
Com a implementao do BSC, a Zanoni Assessoria obteve, at o momento, os
seguintes resultados:
Convergncia e consolidao dos objetivos de mdio e longo prazo e medio constante dos ativos tangveis e intangveis;
Envolvimento e comprometimento dos scios em torno das estratgias de
negcios.
Alinhamento dos investimentos em capacitao e desenvolvimento com as
estratgias de negcios.
Segundo Ribeiro (2003), somente 10% das estratgias de negcios so
implementadas com sucesso pelas empresas. As principais razes da no
implementao se relacionam diretamente com quatro barreiras, assim caracterizadas:
Barreira da Viso: somente 5% do nvel operacional nas empresas compreende a estratgia;
Barreira das Pessoas: somente 25% do nvel gerencial possui incentivos
vinculados ao alcance da estratgia;
Barreira de Recursos: 60% das empresas no correlacionam os recursos
financeiros estratgia;
Barreira de Gesto: 85% dos gestores gastam menos de uma hora/ms discutindo estratgia.
Como pode ser observado, para que as empresas sejam bem sucedidas na criao de valor e alcancem uma situao futura, precisam superar essas barreiras.
Dessa forma, a implementao da metodologia do BSC estimula o dilogo necessrio, o alinhamento empresarial em torno das estratgias, maior transparncia e consenso em torno do que crtico, fazendo cair por terra as barreiras que restringem a
efetiva implementao das estratgias e favorecendo a sobrevivncia das empresas
no competitivo mundo dos negcios.
Finalmente, cabe ressaltar que empresas tais como Alcoa, Eletronorte, Aracruz
Celulose, Petrobras, Politeno, Promon Engenharia e Gerdau foram reconhecidas
como Empresas Classe Mundial pelos critrios de excelncia empresarial da Fundao Prmio Nacional da Qualidade e Prmio Qualidade Governo Federal, por
utilizarem o BSC na gesto dos negcios.
64
REFERNCIAS
ALCOA ALUMNIOS. Relatrio da Gesto PNQ 95. Poos de Caldas.
ALMEIDA, M. A. Desenvolvendo um Sistema de Gerenciamento que Faa o Acompanhamento e a Anlise Crtica do BSC na Companhia Suzano de Papel e Celulose. In: Seminrio IBC Internacional Business Communication
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PEREIRA Jr., V. D. P. Discutindo a Implementao do BSC para Garantir a Execuo
e Disseminao da Estratgia na Companhia Siderrgica Belgo Mineira. In: SEMINRIO IBC INTERNACIONAL BUSINESS COMMUNICATION
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RIBEIRO, M. P. M. Definindo os Indicadores mais Adequados para o BSC e que
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RIBEIRO, M. P. M. Metodologias de Elaborao e Gerenciamento de Estratgias. Curitiba: Zanoni Promoo, Assessoria e Eventos Ltda. 2003.
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SINK, D. S.; TUTLE, T. C. Planejamento e Medio para a Performance. Rio
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ZANONI PROMOO, ASSESSORIA E EVENTOS LTDA. Planejamento Estratgico de Negcios perodo 2003/2005. Curitiba, 2003.
65
66
ORIENTAES PARA A PUBLICAO
A Gesto, Revista Cientfica de Administrao, Sistemas de Informao e Turismo aceita colaboraes em forma de artigos. Os trabalhos apresentados devem
ser inditos, no publicados em nenhuma outra revista.
Afirmaes, opinies e conceitos expressados nos artigos so de responsabilidade dos autores.
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da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
Material ilustrativo (tabelas, quadros, grficos, mapas e figuras em geral) dever ser reduzido ao mnimo necessrio. As ilustraes devero ser tituladas e enumeradas consecutivamente com a indicao das fontes correspondentes. Deve-se indicar no texto o local onde as ilustraes sero inseridas. No sero publicadas fotos
coloridas, a no ser em caso de absoluta necessidade e a critrio da Comisso Editorial.
67
Para elaborao do artigo recomenda-se a utilizao das seguintes normas:

NBR 6022 Apresentao de artigos em publicaes peridicas (maio 2003)
NBR 6023 Informao e documentao: referncias elaborao. (agosto 2002)
NBR 6028 Resumo (maio 1990)
NBR 10520 Apresentao de citaes em documentos. (agosto 2002)
PARAN. Governo do Estado. Normas para apresentao grfica de dados:
tabelas. Curitiba: IPARDES, 1995.
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de si mesmos e de seu comportamento para negociar com a empresa. Essa

nhecido e inusitado. A situao mais ou menos generalizada: o profissional sabe que

mo-de-obra temporria. Em vinte anos, no foi s o mercado que mudou, mas

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para os lderes estabelecidos de um setor. Muitas vezes, isso acontece na ponta de

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BALANCED SCORECARD BSC

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2. O QUE O BALANCED SCORECARD BSC

Cada uma das quatro dimenses ou perspectivas focalizadas no BSC devem

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