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Unidade II

EMPREENDEDORISMO

Prof. Mrcio Antoni

Aspectos comportamentais
O papell do
d ser humano
h
e seu
comportamento ao estudar a administrao
e o empreendedorismo.
Os recursos humanos so uma pea-chave
nos processos organizacionais, bem
como o modo como eles se relacionam
relacionam.
Ao estudar a funo de direo, que
inerente administrao, os aspectos
de liderana e motivao so fundamentais
e extremamente ligados ao sucesso
desta funo.
Nesta unidade, sero estudados os
aspectos de liderana, motivao, clima
organizacional, mudana na organizao
e a influncia destes aspectos na
tomada de deciso.

Liderana e motivao
S
Sobral
b l e Gimba
Gi b (2012) mencionam
i
a
liderana como um processo de influncia
em um grupo que desempenha atividades
com vistas a um objetivo, envolvendo
construo e desconstruo de
percepes situaes e expectativas
percepes,
expectativas.
Costa Neto e Canuto (2010) destacam que
o conceito de liderana relacionado a
caractersticas que determinadas pessoas
possuem de tomar decises aceitas com
entusiasmo p
pelos seus colaboradores.
Barreto et al. (2013) afirmam que a
liderana tem um carter inspiracional,
fortalecido pela dinmica motivacional
entre lderes, liderados e o sistema
organizacional onde atua.

Liderana e motivao
Sobral e Gimba (2012) afirmam que as
teorias mais modernas sobre liderana
tendem a uma nfase num tipo de lder
carismtico, visionrio e transformacional,
com comportamentos apelativos e
simblicos visando obter um alto grau de
simblicos,
comprometimento dos liderados.
Barreto et al. (2013) mencionam que estas
trs lideranas (carismtica, visionria e
transformacional) tm muitas
semelhanas Na liderana carismtica
semelhanas.
carismtica,
a nfase no comportamento simblico
do lder, bem como em suas habilidades
visionrias, a comunicao no verbal
e o apelo a valores ideolgicos.

Liderana e motivao
Barreto et al. (2013) ainda mencionam
que a liderana visionria tem o foco no
futuro, assumindo riscos e influenciando
a direo da organizao. A liderana
transformacional almeja estabelecer uma
relao de influncia bidirecional
entre lder e liderados.

Caractersticas principais da
liderana transformacional
Influncia idealizada.
Motivao inspiracional.
Estmulo intelectual.
Considerao individualizada.

Liderana autntica
Sobral e Gimba (2012) tambm
mencionam o surgimento de um novo
tipo de liderana, conhecida como
liderana autntica. Ela est ligada
ao conceito de autenticidade, e
sua principal caracterstica a elevada
transparncia entre lder e liderado,
bem como uma conduta consistente
com o sistema de valores pessoais
e convices.

Liderana autntica
Esta
E
t liderana
lid
autntica
t ti pode
d ser concebida
bid
a partir de quatro dimenses, conforme
Sobral e Gimba (2012):
Autoconscincia relaciona-se
conscincia que h, por parte da liderana,
sobre
b fraquezas
f
e potencialidades.
t
i lid d
Transparncia relaciona-se ao grau de
profundidade de conhecimento dos
desejos do lder, por parte dos liderados.
Perspectiva moral e tica relaciona-se
considerao dada, por parte da liderana,
a valores morais e ticos.
Processamento balanceado relaciona-se
considerao dada opinio
dos liderados.

Resumindo
De um modo geral, os autores so
praticamente unnimes ao afirmar que
a liderana se refere a caractersticas
e atributos de um indivduo, chamado
lder, que inspira e influencia as
pessoas a ter aderncia a suas ideias
ideias.
Um lder aquele que exerce o papel de
agregador em uma organizao, obtendo
a concordncia por meio de suas ideias
e propsitos pelo grupo que lidera.

Expectativas de um lder
Segundo Costa Neto e Canuto (2010),
um lder precisa satisfazer as
seguintes expectativas:
Atuar como um agente de transformao
na organizao.
Possuir uma viso ntida sobre em qual
lugar a organizao deve estar.
Ser dotado de coragem na proposio
das mudanas, bem como em sua
implementao.
Criar uma definio coletiva e solidria
sobre o que sucesso.

Expectativas de um lder
Trabalhar
T b lh de
d modo
d claro
l
com indicadores.
i di d
Ser um incentivador de participantes
no processo de transformao.
Ter um bom conhecimento dos
componentes de sua equipe.
Ter uma boa comunicao com os seus
liderados, favorecendo sempre o dilogo.
No desconsiderar a cultura herdada,
tendo os olhos tambm nela.
Infundir segurana nos liderados
liderados,
mostrando o mximo possvel
de transparncia.
Ter sempre em vista e nas suas aes:
competncia, ambio e integridade.

Interatividade
No faz parte das caractersticas principais
da liderana transformacional:
a) Influncia idealizada.
b) Motivao inspiracional.
c) Estmulo intelectual
intelectual.
d) Considerao individualizada.
e) Motivao intelectual.

Tipos psicolgicos baseados na


combinao de temperamentos
Tipo sensao/percepo formado por
cerca de 38% da populao e composto
por indivduos voltados liberdade de
agir, avessos rotina, metas de longo
prazo, treinamento, esperas, planejamento
e atribuies
atribuies. Esta pessoa normalmente
impulsiva, mas til em crises e
emergncias. Sendo realista e
solidria com o grupo, encontra
prazer em atividades desafiantes.

Tipos psicolgicos baseados na


combinao de temperamentos
Tipo sensao/julgamento formado
por cerca de 38% da populao e
composto por indivduos movidos pelo
dever, compromisso, senso de utilidade,
doao, apegado a tradies, burocracia
e hierarquia
hierarquia. Esta pessoa precisa de
reconhecimento social, sendo avessa a
mudanas, mas com postura sria e tica.

Tipos psicolgicos baseados na


combinao de temperamentos
Tipo intuio/sentimento formado por
cerca de 12% da populao e composto
por indivduos que buscam identidade
pessoal e gostam de manifestar-se
verbalmente. Estas pessoas tm senso
de liderana
liderana, misso,
misso prezando os
fatores humanos e sociais.

Tipos psicolgicos baseados na


combinao de temperamentos
Tipo intuio/pensamento formado
por cerca de 12% da populao e
composto por indivduos que apreciam
o poder autocrtico, prezando sua prpria
competncia e capacidade de realizao.
Estas pessoas tem o foco no futuro,
futuro
admitem mudanas, so comedidas
e normalmente interessadas
em tecnologia.

Motivao
Faz parte indissocivel das atribuies
dos lderes incutir em seus liderados
efetiva motivao, para que se
desincumba a contento das
atividades que lhes competem.
Tudo isso pode no ser suficiente
para conseguir a necessria motivao
e o desejvel comprometimento
com os fins a alcanar.
H algumas consideraes de natureza
humana que os administradores e os
lderes, para o exerccio das suas
atribuies, devem conhecer (COSTA
NETO; CANUTO, 2010, p. 88).

Motivao
Nesta hierarquia de necessidades, que
influencia a motivao, tem-se:
Necessidades primrias compostas
pelas necessidades bsicas de
subsistncia (casa, comida etc.),
segurana (fsica, estabilidade no
trabalho, seguro-sade etc.).
Necessidades secundrias compostas
por questes de cunho um pouco mais
ntimo, como a vida na sociedade (amigos,
diverses etc.), autoestima (status, poder
etc.), autorrealizao (sensao de paz,
de dever cumprido etc.).

A influncia de fatores que


geram ou no motivao
Fatores extrnsecos (externos ao
indivduo) geram satisfao fsica,
mas no a motivao propriamente
dita, como por exemplo: boas
condies fsicas de trabalho,
ar condicionado,
condicionado transporte etc.
etc
Fatores intrnsecos ligados a tarefas
do indivduo, que geram desafios e
um sentimento de satisfao interior
pelo sucesso alcanado. Estes
levam motivao.
motivao

Clima, cultura e mudana


organizacional
Clima organizacional
Diz respeito forma como os
relacionamentos interpessoais se
do no seio da organizao.
Resulta de tradies arraigadas, formas
de compartilhamento de sentimentos e
sensaes, concordncia por parte dos
lderes, convenes no escritas que so
aceitas pela maioria e determinam o
modo como as atitudes so tomadas.

Clima organizacional
O clima organizacional tem ligao de
causa e efeito com o conceito de cultura
organizacional, este relacionado com
o grau de intelectualidade e formao
tcnica/profissional dos integrantes
da organizao e certamente influenciado
pela qualidade dos treinamentos,
relacionamentos e desafios de que
os colaboradores participaram no
exerccio de suas funes
(COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 93).

Cultura organizacional
C
Cultura
lt
organizacional
i
i
l um sistema
i t
sociocultural que revela a identidade
da organizao atravs de padres
de comportamento.
Schein (1992) afirma que a cultura
organizacional
i
i
l dividida
di idid em trs
t nveis:
i
Artefatos compreende as estruturas
e processos organizacionais
existentes na corporao.
Valores compreende as estratgias,
objetivos e filosofias adotas no
dia a dia das corporaes.
Pressupostos compreende as crenas,
percepes, pensamentos, muitas
vezes at inconscientes.

Culturas organizacionais
Barreto et al. (2013) mencionam quatro
tipos de culturas organizacionais:
Cultura cl ou grupal neste tipo de
cultura, enfatizada a participao das
pessoas na tomada de deciso. Valores
morais e trabalho em grupo so
incentivados. H um alto
comprometimento dos colaboradores.
Cultura inovativa ou adhocracia neste
tipo de cultura, h uma grande abertura
flexibilidade e mudana organizacional.
O ambiente de trabalho marcado pelo
dinamismo e h incentivo s iniciativas
individuais e liberdade.

Culturas organizacionais
Cultura de mercado ou racional neste
tipo de cultura, h uma orientao a
partir de tendncias de mercado e
bases seguras de clientes. O resultado
o objetivo principal para que o negcio
melhore a sua posio competitiva
competitiva.
Cultura hierrquica neste tipo de cultura
a maior importncia dada estabilidade,
valores e normas associados
burocracia. Regras e polticas
mantm a organizao integrada.
integrada

Mudana organizacional
Mudana organizacional qualquer
modificao ou transformao na forma
como uma organizao funciona, seja
na composio dos seus membros,
nos recursos utilizados ou nas
tarefas executadas
executadas.
As alteraes produzidas pela mudana
organizacional pode se dar em qualquer
um dos componentes organizacionais:
pessoas, trabalho, estrutura formal e
cultura ou na relao entre elas
cultura,
elas.

Tipos de mudana organizacional


M
Mudana
d
contnua
t
constante
t t e evolutiva,
l ti
produzindo pequenos avanos cotidianos.
Mudana episdica pouco frequente,
descontnua e intencional, necessria
para as organizaes que saem de
ponto de equilbrio.
q
seu p
Mudana descontnua ocorre em perodos
de desequilbrio e envolve vrias
reestruturaes.
Mudana espontnea no gerada e no
controlada pela liderana, sendo gerada
pelo dia a dia das corporaes
corporaes.
Mudana planejada acontece de modo
programado e sistemtico.
Macromudana abrange toda a
organizao e suas relaes
com o macroambiente.

Sucesso de uma mudana: fatores


Compreenso perfeito entendimento do
processo e da importncia da mudana
por parte dos envolvidos.
Comprometimento determinao
de executar a mudana devido
sua importncia.
Competncia ter a capacidade tcnica e
administrativa para efetuar a mudana.
Correo inexistncia de erros nos
processos de mudana
p
organizacional.
g
Comunicao perfeito funcionamento de
um plano de comunicao na mudana.
Continuidade garantias de que no
haver retrocesso aps a mudana.

Interatividade
A cultura organizacional dividida em trs nveis:
I. Artefatos compreende as estruturas e
processos organizacionais existentes na
corporao.
II. Valores compreende as estratgias, objetivos
e filosofias adotadas no dia a dia das
corporaes.
III. Pressupostos compreende as crenas,
percepes, pensamentos, muitas
vezes at inconscientes.
Assinale a alternativa verdadeira:
a) Todas as afirmativas esto incorretas.
b) Todas as afirmativas esto corretas.
c) I e II esto corretas.
d) II e III esto corretas.
e) Apenas a I est correta.

A tomada de deciso e a estratgia


no mundo dos negcios
A tomada de deciso, mesmo fazendo
parte do dia a dia dos administradores
e empreendedores, deve ser um
processo efetuado de modo racional,
em que devem ser utilizadas tcnicas
por meio das quais se atingem os
objetivos organizacionais.

Qualidade na tomada de decises


Alguns fatores devem ser considerados
para que as decises sejam tomadas
com alto grau de qualidade.
Decises tomadas racionalmente
consequncia de um cuidadoso
processo de reflexo e do uso de
metodologias apropriadas. No processo
de tomada de deciso, as fortes
emoes devem ser extintas e
desconsideradas, dando espao a um
processo racional
racional.

Qualidade na tomada de decises


Decises baseadas em fatos e dados
prezam a tomada de deciso com base
em fatos e dados, ao invs de palpites
ou opinies subjetivas sem qualquer
embasamento tcnico. No processo
de tomada de deciso
deciso, importante
transformar os dados em informaes,
bem como transformar as informaes
em conhecimento.
Decises economicamente pesadas
consideram que de suma importncia
pesar os aspectos econmicos na
tomada de deciso.

Qualidade na tomada de decises


Decises baseadas na experincia
retratam a importncia da experincia
adquirida sobre determinados assuntos
como fator de sucesso para a tomada
de boas decises.
Decises visando ao futuro
consideram que se deve sempre
pensar estrategicamente no longo
prazo. Numa corporao, a viso, como
norteador estratgico, importantssima
neste processo de tomada de deciso
deciso.

Qualidade na tomada de decises


Decises consensuais quando h
uma enorme complexidade no processo,
em que diversos envolvidos enxergam
ngulos distintos da problemtica,
o melhor obter o consenso.
Decises baseada na consolidao de
indicadores consideram que as decises
precisam ser baseadas em indicadores
que surgem atravs de mtodos
quantitativos adequadamente escolhidos.
Decises justas e legais estabelecem
que as decises precisam ser pautadas
em critrios ticos, justos e que
observam disposies legais.

Qualidade na tomada de decises


Decises criativas e inovadoras
no processo de tomada de deciso,
necessria a capacidade de fugir dos
moldes comuns, das solues batidas,
das determinaes padronizadas, das
decises conhecidas de antemo
antemo.
Decises corajosas x prudentes
necessrio balancear a coragem
e a prudncia no processo de
tomada de decises.
Decises inspiradas em paradigmas
consideram a prtica do benchmarking
para adoo de melhores prticas
de mercado.

Estratgia
As definies de estratgia normalmente
aparecem relacionadas com as empresas
e suas administraes. Por outro lado, a
administrao estuda as necessidades
da organizao em suas vises, tanto
social como tcnica e sistmica
sistmica.

Diferena entre
administrao e estratgia
Para a administrao, quando se estudam
as necessidades da empresa, deve-se
considerar seu conjunto de diretrizes,
cultura, processos, recursos e capital.
J na viso sistmica, a administrao
considerada como um mecanismo
integrador de processos e de recursos
empresariais para a consecuo
dos resultados almejados.
Isso inclui a gerao de bens, lucro e
promoo do bem-estar social. Ento,
a administrao pode ser considerada
como o processo de tomar decises
sobre objetivos e utilizao de recursos
de uma empresa (MAXIMIANO, 2006).

Diferena entre
administrao e estratgia
Considera-se que a administrao
convencional tem como foco a situao
presente de uma empresa, analisando-se
os indicadores de desempenho e
resultados dos processos responsveis
pela atual vantagem competitiva,
competitiva enfim:
pela sustentao da organizao.
J a estratgia visa vantagem
competitiva futura da empresa para
melhorar sua posio frente
concorrncia pelo desenvolvimento
concorrncia,
de competncias de vanguarda.

Definio de estratgia
Para definir estratgia, busca-se o
conhecimento apresentado pelos autores,
tanto acadmicos como de mercado, e
ento pode-se traar um conjunto de
definies histricas com relao
estratgia.
estratgia
Entre as principais definies, podem ser
citadas (NICOLAU, 2001):
Chandler (1962) afirma:
Estratgia a determinao dos objetivos
bsicos de longo prazo de uma empresa
e a adoo das aes adequadas
e o uso de recursos para atingir
esses objetivos.

Definies de estratgia
Ansoff (1965) considera:
Estratgia um conjunto de regras de
tomada de deciso em condies de
desconhecimento parcial. As decises
estratgicas dizem respeito relao
entre a empresa e o seu ecossistema.
J Katz (1970) define:
Estratgia refere-se relao entre a
empresa e o seu meio envolvente:
relao atual (situao estratgica)
e relao futura (plano estratgico,
que um conjunto de objetivos e
aes a tomar para atingir
esses objetivos).

Definies de estratgia
Para Steiner
P
St i
e Miner
Mi
(1977) a estratgia
(1977),
t t i
:
O forjar de misses da empresa, o
estabelecimento de objetivos luz das
foras internas e externas, a formulao de
polticas especficas e estratgias para
atingir objetivos e assegurar a adequada
implantao de forma a que os fins e
objetivos sejam atingidos.
J para o guru das estratgias,
Porter (1989), tem-se:
Estratgia competitiva so aes ofensivas
ou defensivas para criar uma posio
defensvel numa indstria, para enfrentar
com sucesso as foras competitivas
e assim obter um retorno maior
sobre o investimento.

Definies de estratgia
Para Mintzberg (1988),
(
) observa-se:
Estratgia uma fora mediadora entre
a organizao e o seu meio envolvente:
um padro no processo de tomada de
decises organizacionais para fazer
f
face
ao meio
i envolvente.
l
t
Hax e Majluf (1988):
Estratgia o conjunto de decises
coerentes, unificadoras e integradoras
que determina e revela a vontade da
q
organizao em termos de objetivos de
longo prazo, programa de aes e
prioridade na afetao de recursos.

Interatividade
Sabemos que alguns fatores devem ser
considerados para que as decises sejam
tomadas com alto grau de qualidade.
Entre as opes abaixo, aponte a
alternativa incorreta:
a) Decises baseadas em pressentimentos.
b) Decises baseadas em fatos e dados.
c) Decises economicamente pesadas.
d) Decises baseadas na experincia.
e) Decises visando ao futuro.

Administrao estratgica
A administrao estratgica integra o
planejamento estratgico e a
administrao em um nico processo,
sendo que o primeiro torna-se uma
atividade contnua em que os
administradores so encorajados a
pensar estrategicamente, focando a
viso estratgica de longo prazo, assim
como questes tticas e operacionais a
curto prazo (BATEMAN; SNELL, 1998).

Planos para o desempenho


da empresa no longo prazo
Atravs de um conjunto de orientaes,
decises e aes estratgicas, so
determinados planos de alto nvel
para o desempenho da empresa
no longo prazo, a saber:
Utilizao de novas atividades ou
processos, desenvolvimento de novas
competncias, desenvolvimento do
capital humano, migrao para novas
tecnologias, reconfigurao dos
canais com os clientes,
clientes abordagem
oportunidade, e assim por diante.

Planos para o desempenho


da empresa no longo prazo
Com a consolidao dessas premissas,
constri-se um processo de
planejamento estratgico que permite
alavancar a organizao em direo de
situaes futuras desejadas.
Planos que permitiro o controle
posterior dos fatores ambientais,
o direcionamento dos recursos
empresariais e a harmonizao
das relaes das pessoas envolvidas.

Cenrios da
administrao estratgica
No cenrio externo esto os clientes,
os fornecedores, os concorrentes,
os agentes pblicos e a legislao
vigente, a sociedade, as tecnologias e
os chamados conjunturais (economia,
poltica meio ambiente)
poltica,
ambiente).
Fatos, eventos e processos sobre os
quais a empresa no tem
governabilidade, mas que necessita
conhecer o como, o porqu e o quando
dos acontecimentos que provocam
ameaas ou possibilitam oportunidades
para a organizao.

Cenrios da
administrao estratgica
No cenrio interno temos o
conhecimento da organizao
(inteligncia organizacional),
suas foras e fraquezas.
Conhecimentos necessrios para que
seus administradores implementem
programas de aprendizagem e
desenvolvimento de seu capital
humano e, com isso, o conhecimento
se torne um ativo responsvel
por agregar valor organizao.
organizao

Foco do administrador estratgico


J com relao aos profissionais de
administrao, surge com fora o papel do
administrador estratgico, que tem como foco:
Criar um clima organizacional propcio
para a implementao do plano
estratgico a partir do envolvimento
da alta administrao, lideranas
intermedirias e colaboradores.
Obter a sincronia de todos os envolvidos
no processo, o que somente ocorrer
com a clara
l
comunicao
i
dos
d
benefcios almejados.
O monitoramento constante e a
consequente correo e reorientao
do plano de negcios.

Os 5 Ps da estratgia
De acordo com Mintzberg et al. (2003),
as cinco definies de estratgia so:
plano, pretexto, padro, posio e
perspectiva.

Estratgia como plano


A estratgia um plano, j que pode ser
entendida como algum tipo de curso de
ao conscientemente pretendido, uma
diretriz (ou um conjunto de diretrizes)
para lidar com uma situao.
Por essa definio, as estratgias tm
duas caractersticas essenciais: so
criadas antes das aes s quais vo
se aplicar e so desenvolvidas
conscientemente e propositalmente.

Estratgia como plano


Por exemplo:
No campo militar, a estratgia est
relacionada criao de um
plano de guerra.
Na teoria dos jogos, a estratgia um
plano completo, um plano que especifica
quais escolhas o jogador vai fazer
em cada situao possvel.
Em administrao, a estratgia um plano
unificado, amplo e integrado, e criado
para assegurar que os objetivos bsicos
da empresa sejam atingidos.

Estratgia como pretexto


Como um plano, uma estratgia tambm
pode ser um pretexto, realmente apenas
uma manobra especfica para superar
um oponente ou concorrente.
Por exemplo:
Uma corporao pode ameaar expandir
a capacidade da fbrica para desencorajar
um concorrente de construir uma nova
fbrica. Aqui, a estratgia real (como
um plano, ou seja, a inteno real)
a ameaa
ameaa, no a expanso em si
si,
e como tal um pretexto.

Estratgia como padro


Se uma estratgia pode ser pretendida
(seja como um plano ou um pretexto), ela
certamente tambm pode ser realizada.
Ento, definir a estratgia como um
plano no suficiente, tambm
precisamos de uma definio que
englobe o comportamento resultante.
Dessa forma, define-se estratgia como
um padro em uma corrente de aes.
Por essa definio, estratgia a
consistncia no comportamento,
pretendida ou no.

Estratgia como posio


E
Estratgia
t t i uma posio,
i um meio
i de
d
localizar uma organizao naquilo que
os tericos organizacionais gostam de
chamar de ambiente.
Por essa definio, a estratgia torna-se a
fora mediadora ou a combinao
entre organizao e ambiente, ou seja,
entre o contexto interno e o externo:
em termos ecolgicos, a estratgia
torna-se um nicho;
em termos econmicos,
i
um local
l
l
que gera renda;
em termos administrativos, um domnio
de produto/mercado, o local no ambiente
onde os recursos esto concentrados.

Estratgia como perspectiva


Enquanto a estratgia posio olha para
fora, buscando localizar a organizao
no ambiente externo, e para baixo, para
posies concretas, a estratgia como
perspectiva olha para dentro da
organizao na verdade
verdade, para dentro
da cabea dos estrategistas coletivos,
mas com uma viso mais ampla.
Aqui, a estratgia uma perspectiva, seu
contedo consistindo no apenas de
uma posio escolhida
escolhida, mas tambm
de uma maneira fixa de olhar o mundo.

Estratgia empresarial
O objetivo estratgico de uma empresa
obter um retorno sobre o seu capital; se
em algum caso particular o retorno a
longo prazo no for satisfatrio, ento a
deficincia dever ser corrigida, ou a
atividade abandonada em troca de outra
que oferea perspectivas mais favorveis.
A essncia do posicionamento estratgico
de uma empresa consiste em escolher
atividades diferentes daquelas dos rivais.
Em estratgia, o tudo nada. O menos
mais. Ser diferente, focalizar uma escolha
e demarcar uma posio nica no
mercado fazem parte da excelncia
estratgica empresarial (TAVARES, 2007).

O mundo dos negcios


N
Negcio
i um esforo
f
organizado
i d por
determinadas pessoas para produzir bens
e servios, a fim de vend-los em um
determinado mercado e alcanar uma
recompensa financeira pelo seu esforo.
Todo negcio envolve necessariamente
algum produto/servio e,
consequentemente, algum fornecedor
e algum cliente; uma cadeia de entradas,
processos e sadas; alguma produo
e algum
g
mercado;; uma forma de
satisfazer alguma necessidade do
cliente ou responder a alguma
oportunidade de mercado.
Negociar significa basicamente
comprar e vender algo a algum.

Tipos gerais de negcios


Negcio industrial responsvel pela
produo de bens de consumo ou bens
de produo a partir da transformao
de matrias-primas em mercadorias ou
produtos acabados.
Negcio comercial responsvel pela
venda direta ao consumidor (comrcio
varejista) de mercadorias ou produtos
acabados ou venda direta do produtor
(comrcio atacadista).
Negcio de prestao de servios
responsvel pela oferta de servios
especializados.

O tamanho das empresas


Microempresa: construo e indstria
at 19 funcionrios; comrcio e servios
at 9 funcionrios.
Pequena empresa: construo e indstria
de 20 at 99 funcionrios; comrcio e
servios de 10 at 49 funcionrios.
Mdia empresa: construo e indstria
de 100 at 499 funcionrios; comrcio e
servios de 50 at 99 funcionrios.
Grande empresa: construo e indstria
a partir de 500 funcionrios; comrcio e
servios a partir de 100 funcionrios.

Interatividade
De acordo com Mintzberg et al. (2003),
as cinco definies de estratgia so:
a) Plano, pretexto, padro, posio e
oposio.
b) Plano, pretexto, padro, imposio e
perspectiva.
c) Plano, pretexto, forma, posio e
perspectiva.
d) Projeto, pretexto, padro, posio e
perspectiva.
perspectiva
e) Plano, pretexto, padro, posio e
perspectiva.

AT A PRXIMA!