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RESUMO
Como conseqncia dos avanos no mbito dos negcios, os consumidores finais
criam altas expectativas em relao ao que as empresas podem oferecer-lhes
relativamente a produtos de alta qualidade, bons preos e melhores servios,
incluindo os de ps-vendas.
No intento de atingir essas expectativas, as empresas devem investir em tecnologia
e pesquisa, para desenvolver as respectivas vantagens competitivas que lhes
garantam conservar os clientes e, portanto, continuar ou melhorar sua participao
no mercado.
Uma ferramenta til nesse processo tem sido a logstica, que tambm se foi
aprimorando e tornando uma das atividades estratgicas mais importantes dentro
de uma supply chain, pois a logstica est presente em todo o processo da cadeia,
desde o momento da aquisio da matria-prima at a entrega do produto
terminado ao consumidor final.
O sucesso das empresas que satisfazem seus clientes reside na forma como fazem
as coisas, ou seja, obtendo ou fabricando os produtos certos, no lugar certo, no
tempo certo e ao custo certo.
O custo total ao longo da supply chain a principal varivel a ser considerada e
analisada pelos diferentes participantes que conformam a cadeia: compradores,
fornecedores e o pessoal de logstica. Da mesma forma, o processo decisrio
determina o desenho de um modelo de deciso por meio do qual se atinjam os
seguintes objetivos: clientes finais satisfeitos e custos totais baixos.
Finalmente, a logstica dentro da supply chain definida como o processo de
planejar, implementar e controlar a eficincia no fluxo do custo, de materiais,
produtos e informaes, desde o ponto de origem at o ponto de consumo. Cada
vez mais envolve uma srie de situaes e participantes que fazem com que seu
nvel de complexidade se amplie, medida que seu esforo aumenta no intento de
atender e satisfazer as exigncias dos consumidores finais.
Palavras-Chave: logstica, custo total; supply chain, outsourcing, modelo, gesto,
tomada de deciso.
ABSTRACT
As a result of the developments in the business sphere, the ultimate consumers
create high expectations with respect to what the companies can offer them in
relation to high-quality products, good prices and better services, including the
after-sales ones.
To attend to these expectations, the companies must invest in research and
technology, in order to develop the respective competitive advantages, which
guarantee that they will keep the clients and, consequently, continue or improve
their market participation.
Logistics has been one useful tool in this process. It has also improved and become
one of the most important strategic activities within a supply chain, since logistics is
present in the entire process of the chain, from the moment of raw material
acquisition to the delivery of the finished product to the ultimate consumer.
The success of the companies that obtain client satisfaction lies in the way they do
things, that is, obtaining or manufacturing the right products, in the right place, at
the right time and at the right cost.
The total cost along the supply chain is the main variable to be considered and
analyzed by the different participants that make up the chain: purchasers, suppliers
and logistics staff. In the same way, the decision-making process determines the
design of a decision model through which the following objectives are achieved:
satisfied ultimate clients and low total costs.
Finally, logistics within the supply chain is defined as the process of planning,
implementing and controlling efficiency in the flow of cost, material, products and
information, from the origin until the consumption. More and more, it involves a
series of situations and participants that amplify its level of complexity to the extent
that its effort increases in order to attend and satisfy the demands of the ultimate
consumers.
INTRODUO
Visando melhoria na competitividade e, conseqentemente, em sua oportunidade
global, as empresas devem aceitar o desafio de estar sempre um pouco mais
frente das expectativas de seus clientes, no que respeita ao desenho, produo e
entrega do novo produto no menor tempo, condies que devem estar enquadradas
em padres de alta qualidade e baixos custos, de tal forma que esse conjunto de
habilidades permita s empresas diferenciarem-se de seus concorrentes.
As empresas tm identificado no fornecimento e na logstica dois meios para
satisfazer de uma maneira fcil as necessidades de seus clientes. Com isso tem
surgido o que na literatura acadmica se conhece como Gerenciamento da Supply
Chain Integrada.
O conceito de supply chain representa, na literatura tradicional, a fileira de
empresas que devem ser abastecidas (outbound). Na dcada de 70, a abordagem
caracterizava-se por um fluxo inbound. Isso inclua atividades tais como
consolidao, obteno dos produtos de distribuidores mais do que de produtores, e
outras atividades programadas para racionalizar e reduzir os custos totais e manter
a qualidade.
A implementao com sucesso de um sistema de gerenciamento da supply chain
cria oportunidades para reduzir o tempo de desenvolvimento do produto, os custos
e o tempo dos ciclos, alm de permitir maior flexibilidade para satisfazer as
necessidades dos clientes.
O conceito de fornecimento est relacionado com o grupo de empresas que
adicionam valor ao longo do fluxo de produtos e servios, que se inicia com a
aquisio da matria-prima e que termina com a entrega do produto acabado ao
consumidor final.
Por outro lado, j no mbito da logstica, poderse-ia considerar que o custo total o
core no qual se centra toda a discusso.
O custo total foi implementado pela primeira vez, formalmente, na dcada de 40,
nas funes fsicas de trfego e armazenagem. Porm, com o passar dos anos, esse
conceito tem abrangido outra srie de aspectos, em conseqncia do surgimento
das alianas estratgicas, da supply chain e da parceria entre empresas.
Finalmente, isso nos leva a pensar que o custo total um conceito importante nas
discusses relativas vantagem competitiva e adio de valor.
Figura 2
Custos de produo: estes custos podem ser impactados pelo tipo de matriaprima que adquirida, uma vez que a qualidade da matria-prima, os diferentes
processos de produo, a umidade, etc. podem fazer com que o uso de um material
gere mais despesas e pouca produtividade, enquanto o uso de outro pode permitir
maior produtividade, menor desperdcio e, portanto, menores despesas. Por
conseguinte, cada um causa um diferente custo no processo produtivo para a
empresa, cabendo ao gerente a anlise de cada situao.
Custos da cadeia logstica: determinados por fatores tais como tamanho do
produto, peso, volume e forma. Igualmente, consideram-se dentro deste grupo os
custos resultantes do transporte, manuseio e estocagem, e os causados por perdas.
7) Custos Indiretos de Financiamento: os termos de pagamento para o
fornecedor causam um impacto sobre o custo total. Um pagamento rpido reduz o
caixa e a disponibilidade de dinheiro para investimentos de curto prazo ou reduo
de outras dvidas. Por outro lado, um termo de pagamento longo contribuiria com o
aumento no preo da venda para cobrir a perda no caixa. O que a equipe financeira
do fornecedor percebe como custo ou benefcio poderia ser o oposto para a equipe
financeira do comprador. Uma deciso coordenada deve ser seguida pelo sistema
total, de tal forma que o objetivo seja baixar este tipo de custo.
8) Fatores Tticos de Entrada: a qualidade dos fornecedores um dos maiores
custos e valores de entrada numa supply chain. Geralmente, os custos dos
fornecedores podem ser diminudos pela ajuda que recebida das reas de
compras, produo, engenharia e pessoal de logstica da firma compradora. Esse
gerenciamento interfirmas comum na supply chain de algumas empresas, como
por exemplo a Kodak. Isso permite troca de idias entre os diferentes empregados,
o que resulta em melhoria no custo e no valor. Um bom nvel de relacionamento
outro fator, visto que um fornecedor poderia aceitar mudanas em seu processo por
meio do estabelecimento de um contrato de negociao formal, enquanto outro
poderia aceitar as mudanas a partir de uma negociao informal. Alm disso,
outro elemento importante nesta anlise a disponibilidade dos fornecedores para
o longo prazo. Este ltimo aspecto considera o alto custo, o esforo e o tempo
necessrio que devem ser investidos para que se desenvolva uma boa relao com
o fornecedor.
Os fatores tticos de entrada so freqentemente menos tangveis que os prvios
elementos do custo, mas eles so importantes para que se atinjam custos totais
baixos e altos valores no produto final. Esses fatores so mais difceis de
quantificar, mas hoje em dia so a base de muitas parcerias e alianas estratgicas.
9) Fatores de Intermediao/Cliente: essa intermediao est integrada nos custos
de canais downstream representados pelos custos de manuseio, facilidade na venda
e margens de contribuio por cliente. O servio ao cliente, a qualidade da
informao, o transporte ligado ao inventrio, o equipamento para empilhar, as
estantes de exibio, o equipamento de cdigo de barras etc. so outros fatores
includos neste item.
10) Fatores Estratgicos do Negcio: so o custo e um conjunto de fatores de
valor que levam o consumidor final a escolher um produto X em lugar de um
produto Y. Constituem, assim, os fatores crticos de sucesso inseridos no produto
fsico, como, por exemplo, a qualidade, o preo, os servios, inclusive os de psvenda etc., que em conjunto fazem com que o produto seja diferente do
concorrente.
O valor pode ter muitos significados para o cliente. Basicamente, pode ser definido
como a reduo dos custos devida eliminao das atividades repetitivas entre as
empresas da supply chain. O valor o resultado da diviso da funo3 pelo custo e
aumenta quando o custo reduzido ou a funo incrementada.
O aumento do valor deve ser detectado, mensurado e usado, apesar do fato de que
em alguns casos mensuraes tangveis desse aumento no so possveis.
Na base da cadeia que todas as empresas desempenham um papel na adio de
valor. Esse valor adicionado pode ser obtido por meio de uma reduo do custo ou
do aumento da funo. Cada empresa dentro da cadeia contribui ou no com esses
fatores. A chave est em detectar quais custos no so necessrios na cadeia ou
determinar formas pelas quais a funo final pode ser melhorada. Finalmente,
numa supply chain todas as firmas tm participao no sucesso do produto.
3.1 O Modelo e suas Implicaes
O modelo anterior est integrado abordagem da cadeia de valor4 de PORTER
(1989). De fato, no modelo exposto orientam-se de uma forma gerencial as reas
de compras, transporte, produo e logstica, e o conceito de valor introduzido.
Conforme o modelo, podemos considerar que o custo/valor de um produto final
comea com a procura e aquisio da matria-prima. Segundo CAVINATO (1992),
"(...) esse item representa, em mdia, 55% ou 60% do custo total das empresas
produtoras. (...)." Freqentemente, a especificao dos produtos mantm-se fixa
durante todo seu ciclo de vida.
O modelo tambm permite perceber que mudanas nas funes de compra
realizada por uma gerncia pr-ativa possibilitam que a equipe de compras, s
vezes, descubra oportunidades de custos e valor na tecnologia do material, na
relao com fornecedores, e no gerenciamento da qualidade por meio do ciclo de
vida do produto.
O modelo da supply chain apresenta uma maneira para custear produtos que til
para estudos especiais ou operaes em andamento. O ciclo total do fluxo de
servios/produtos se inicia com o fornecedor para a firma, e tem continuidade pelos
diversos canais at o consumidor final. Como uma ferramenta gerencial, isso
poderia fornecer um singular conjunto de custos e atributos maioria dos
departamentos da empresa. Nesse enfoque, especial ateno dada ao
gerenciamento dos materiais, produo e outros grupos, assim como ao ltimo
custo e aos fatores de valor de deciso do consumidor final. Dessa forma, todos os
participantes tm uma compreenso do impacto de suas decises numa funo
upstream e downstream.
O modelo tambm fornece novas formas de avaliar compras. Os mtodos
tradicionais so construdos a partir da especificao fixa de um produto e de
preos padro. Geralmente, os compradores ficam inibidos de procurar uma
melhoria para a empresa se isto aumenta o preo pago por eles, embora o custo
total para a empresa ou outras empresas diminua.
Um ponto forte do modelo que ele ignora fronteiras entre as empresas na cadeia
inteira. Em razo disso, exercida presso sobre as funes fsicas e de controle,
que so necessrias para o gerenciamento efetivo do produto/servio. Dessa forma,
o modelo pode ser empregado da base at o topo do processo. Na base, a ateno
colocada sobre os aspectos de microgerenciamento relativos produo e
distribuio fsica. No topo, o modelo pode ser utilizado de uma forma similar
Figura 4
A combinao dessas habilidades resulta numa soluo da supply chain 4PL que,
diferena da 3PL, permite identificar os quatro fatores-chaves que formam o valor
do acionista: aumento da receita, diminuio dos custos totais, diminuio do
capital circulante lquido e diminuio do capital fixo, enquanto a 3PL permite a
identificao de um s determinante do valor do acionista: diminuio dos custos.
Na figura 5 podemos observar graficamente a evoluo experimentada pela
logstica a partir do enfoque de outsourcing.
5.1 Modelos de 4PL
Segundo MAGILL apud COTTRILL (2000) existem 3 tipos de modelos de 4PL:
6 CONCLUSO
A logstica integrada uma atividade que em seus primrdios foi uma prtica
simples, limitada s questes de transporte e distribuio, e que tambm era
desenvolvida no interior das empresas. Mas com a globalizao dos mercados, os
avanos tecnolgicos e as mudanas no comportamento de consumo dos
compradores finais, sua complexidade tem aumentado nos ltimos anos, obrigando
muitas empresas a terceirizar algumas ou todas as suas funes de logstica.
Conseqentemente, as empresas de logstica esto fazendo alianas com firmas de
consultoria especializadas em gesto e tecnologia para poder atender as novas
exigncias do mercado.
Contudo, os gerentes devem enfrentar problemas em todos os nveis da supply
chain, o que determina a importncia de um processo decisrio que envolva um
modelo de deciso orientado a facilitar e melhorar a tomada de deciso,
considerando as circunstncias, para que possam ser atingidos objetivos to
importantes como a satisfao do consumidor final e a diminuio do custo total ao
longo da cadeia.
7. GLOSSRIO
1. Downstream: descendente;
2. Forklift: sistema de entrega na linha de produo;
3. Fourth Party Logistic: quarta linha da logstica;
4. Inbound: Entrada de matrias-primas na fbrica;
5. Outbound: Transporte dos produtos acabados para o cliente; ou fileira das
empresas que devem ser abastecidas;
6. Outsourcing: terceirizao de Servios;
7. Overhead: custos indiretos de fabricao;
8. Set-Up: preparao de equipamentos;
9. Supply Chain: cadeia de fornecimento;
10. Third Party Logistic: terceira Linha da logstica;
11. Upstream: ascendente.
importncia do segmento industrial para a economia dos pases? Por que avaliar
finanas em logstica? Estas so perguntas freqentes de executivos dos setores de
produo e operaes, bem como por estudantes de cursos de graduao e psgraduao em negcios.
Qual a correlao entre a logstica e os modernos conceitos de finanas? Qual a
importncia do segmento industrial para a economia dos pases? Por que avaliar
finanas em logstica? Estas so perguntas freqentes de executivos dos setores de
produo e operaes, bem como por estudantes de cursos de graduao e psgraduao em negcios.
Em economia, aprende-se que a teoria aplicada subdivida em finanas de mercado e
corporativa. Em finanas de mercado, possvel entender os princpios de micro e
macroeconomia, bem como a importncia e o peso da participao do Governo e das
empresas privadas para o crescimento econmico. Alis, o ideal a juno deste tema
aos conceitos histricos da economia, para o pleno entendimento dos planos
econmicos aplicados no Brasil e no mundo, avaliando os prs e os contras destes
pacotes e as suas conseqncias. Alm destes fatores, diferenciar os fundamentos da
economia de mercado, para as propostas keynesianas interessante.
Diga-se de passagem, que muitos economistas e governantes criticam o modelo liberal e
o Consenso de Washington, esquecendo que Keynes, apesar do incentivo para a
interveno estatal, quando da crise de 1929 e pelos apelos ao New Deal, era um
defensor de prticas de mercado.
J em finanas corporativas, os estudos so voltados para os clculos de modelos
considerados simples, como o valor presente lquido, valor futuro, taxa de juros,
prestaes, depreciao, entre outros, at instrumentos mais sofisticados como o
EBITDA, sigla para Earning Before Investments, Taxes, Depreciation and Amortization,
sendo algo muito utilizado para verificar a rentabilidade de negcios.
Diante de todos os fatos citados acima, o setor de logstica um paradoxo pleno.
Enquanto a infra-estrutura logstica nacional encontra-se em um estado calamitoso,
devido ao baixo investimento pblico, com estradas esburacadas, portos saturados,
aeroportos defasados quanto capacidade de passageiros, cargas e uma legislao
ultrapassada, alguns setores desfrutam de um momento incomum para a dinmica de
mercado.
Aps a divulgao dos balanos trimestrais, empresas do setor automobilstico,
siderrgico, de aviao e petrleo, vm registrando srios prejuzos, devido aos
problemas enfrentados pela crise de crdito mundial, com incio nos Estados Unidos,
desdobramentos pela Europa e abalos sentidos no Brasil, com o Banco Central
trabalhando forte para evitar maiores danos na economia real.
Mas preciso registrar um fato curioso. A maior empresa de minerao do Brasil
registrou um lucro lquido de R$ 12,4 bilhes no terceiro trimestre de 2008, superior em
166,9% ao mesmo perodo de 2007. Os fatores determinantes para este resultado
estariam relacionados ao volume recorde de embarques de minrio de ferro,
principalmente para a China, alm da atual cotao do dlar, o que favorece as
exportaes. Mas estas seriam as nicas causas determinantes para o sucesso financeiro