Fluxo de recursos, financiamento e alocao

Dois tipos de deciso ( ou funo estratgica ) so inerentes a gesto

financeira: o financiamento e a alocao de recursos. O financiamento a
atividade voltada para a obteno dos recursos financeiros necessrios
realizao das atividades - de onde vm e como obt-los, enquanto a
alocao de recursos diz respeito s decises quanto a utilizao ou seja,
pra onde vo - especialmente na aquisio e combinao dos diversos
insumos necessrios prestao de servios.

Planejamento, controle e avaliao

Para desempenhar as funes estratgicas de financiamento e alocao, o
gerente financeiro necessita desenvolver trs conjuntos principais de
atividades ( ou funes operativas): planejamento, controle e avaliao. O
planejamento consiste em definir como as atividades iro acontecer,
identificar o volume de recursos necessrios sua realizao e definir como
esses recursos devero ser obtidos e combinados. Est, portanto, dirigido
para o que dever acontecer, ou melhor, o que se deseja que acontea. O
planejamento financeiro consiste em prover o volume e os tipos de recursos
necessrios para atingir os objetivos da organizao e definir como eles
sero aplicados (utilizados). A elaborao e o estabelecimento de um plano
ou oramento integrado de atividades so, frequentemente, tidos como
responsabilidades principais do planejamento (Berman e Weeks, 1979).
O controle (as vezes chamado de monitoramento) consiste em acompanhar
as atividades em andamento, assegurar-se de que elas seguem um
determinado plano e identificar e corrigir possveis problemas durante sua
execuo. Consiste, basicamente, em comparar o que foi previsto
(planejado) com o que esta sendo realizado, isto , verificar se as metas
esto sendo atingidas.
Avaliao o exame das atividades j terminadas (ou, pelo menos, bem
adiantadas) para verificar se elas atingiram as metas fixadas ou esto se
desenvolvendo em condies adequadas.
Essas trs funes no so privativamente financeiras, pois fazem parte das
responsabilidades de qualquer gerente ou administrador.
Eficincia e Custo
Em termos de alocao de recursos, o gerente se preocupa com que esses
recursos sejam distribudos -alocados- da melhor forma possvel, isto , em
eficincia alocativa. Ou seja, os diferentes recursos ou insumos (pessoal,
materiais, equipamento e tecnologia) devem ser combinados de maneira a
maximizar o resultado ou produto pretendido e evitar gargalos e

desperdcios, que tm sempre como consequncia um custo maior do que o

necessrio. A maneira com que os recursos so aplicados entre diferentes
insumos e/ou atividades se reflete decisivamente na eficincia e no custo dos
servios. Quando um insumo ou recurso est disponvel, mas no pode ser
utilizado plenamente porque outro insumo no est presente em quantidade
suficiente, o problema muitas vezes de eficincia alocativa, pois uma
distribuio mais equilibrada dos recursos financeiros disponveis entre os
dois insumos poderia eliminar o problema. O exemplo clssico um
equipamento no utilizado por falta de um profissional para oper-lo.
Por outro lado, procura-se obter, a partir de uma certa quantidade de
insumos, a maior quantidade de produto bem ou servio possvel ou o
maior impacto possvel. Essa eficincia tcnica (por oposio eficincia
alocativa, definida anteriormente) est relacionada com o conceito de
produtividade e a tecnologia utilizada e implica maximizar o resultado com
um dado volume de recursos ou minimizar a quantidade de recursos
utilizados para se alcanar determinado objetivo ou resultado. Em outras
palavras, trata-se de minimizar o custo necessrio para se atingir
determinada meta.
Estabilidade e sustentao financeiras
No planejamento e programao de uma atividade, o gerente financeiro deve
tambm preocupar-se com que os recursos financeiros necessrios estejam
disponveis enquanto perdurar a atividade ou programa, isto , com a
estabilidade financeira a sustentao a longo prazo da atividade. Isso
implica conhecer e distinguir o custo do investimento e implantao e o custo
de operao do programa ou atividade.
No faz muito sentido montar uma programao, se j se sabe de antemo
que dificilmente contar com os recursos necessrios, pois o dinheiro
utilizado para desenvolv-lo e implant-lo ser possivelmente desperdiado.
Organizao na rea financeira
No h uma estrutura organizacional certa ou apropriada para a rea
financeira. Todavia, certos princpios bsicos de organizao adotada.
Especificamente, a estrutura organizacional deve estabelecer linhas ntidas
de autoridade
e responsabilidade, possibilitar uma autonomia de
funcionamento, demarcar responsabilidades, assegurar que um indivduo
no seja responsvel perante mais de uma pessoa e estabelecer amplitudes
adequadas de controle. Tradicionalmente dividi-se a rea financeira de
acordo com as funes mais importantes para cada organizao e/ou a
natureza dos instrumentos que ela comporta. Dessa forma, comum a rea
financeira estar estruturada em torno de algumas ou todas as seguintes
funes: planejamento, oramento, contabilidade, tesouraria, controle e
avaliao, auditoria e custos. Entretanto, outros fatores tambm determinam

o tamanho e a estrutura da rea financeira: a realidade e caractersticas

locais, o tamanho da organizao, os recursos fsicos, financeiros e humanos
disponveis, o volume e a complexidade dos procedimentos e controles
financeiros a serem mantidos, o grau de descentralizao de
responsabilidades e recursos, etc.
As funes de planejamento, controle e avaliao j foram definidas
anteriormente. As demais funes podem ser definidas resumidamente como
segue:
oramentao: funo responsvel pela preparao, acompanhamento
e execuo do oramento financeiro.
Contabilidade: instrumento fundamental da gesto financeira, pois
registra todas as transaes ou movimentaes de recursos que
envolvam valores monetrios, pode ser vista como a central de
informao da gesto financeira.
Tesouraria: funo ou rea que cuida de todos os pagamentos e
recebimentos e administra o dinheiro que mantido em caixa ou em
contas bancrias para esse fim.
Faturamento: rea que cuida da preparao e envio de contas
hospitalares ou ambulatrios.
Custos: funo ou rea responsvel pela apurao e controle dos
custos dos servios prestados.
Auditoria: conjunto de mecanismos de verificao dos registros
contbeis ou de quaisquer procedimentos que envolvam recursos
financeiros.
Administrao do capital de giro: consiste em gerenciar os recursos
financeiros de que a organizao necessita no seu dia a dia; quanto
manter em caixa, em conta bancria, em investimentos de curto prazo
e alta liquidez, administrao dos estoques de materiais e outros
insumos.
Anlise de investimentos: consiste na anlise das possibilidades e
necessidades de investimentos (em instalaes, equipamentos, rea
fsica, etc.)

As funes identificadas acima incluindo as de planejamento, controle e

avaliao constituem as reas clssicas da administrao financeira. Por
tradio e pela sua importncia no sistema de programao e repasse dos
recursos financeiros, a funo financeira mais desenvolvida e presente em
quase todas as organizaes a de oramento, que, em geral, tambm
engloba a funo de planejamento financeiro. No gerenciamento de recursos
financeiros, recomenda-se a individualizao (ou seja, o estabelecimento
como unidades distintas) de pelo menos trs reas: planejamento e
oramento, faturamento e auditoria de contas mdicas (controle e avaliao)
e custos, com as demais funes sendo desempenhadas conjuntamente
(controle e avaliao estritamente financeiros pela de planejamento, e

contabilidade, pela de oramento, j que em geral a contabilidade se reduz

execuo oramentria).

Rentabilidade e alocao de recursos

No basta satisfazer os consumidores se isso n for feito de uma maneira
lucrativa. A Estratgia de Marketing deve portanto identificar, atrair e manter
clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que
excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas
as empresasperdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em Customers
for life, Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 mostra que 20% dos
principais clientes podem gerar at 80% do lucro da empresa, metade do
qual perdido para atender a base formada por 30% de clientes norentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se
souber como dispensar seus piores clientes.
Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O
modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG foi
pioneiro na anlise estratgica da carteira de produtos. Para usar este
modelo deve-se primeiro traar uma matriz entre a participao dos
produtos no mercado e o crescimento deste mercado. Forma-se ento os
quatro quadrantes onde os produtos podem estar: Oportunidade, Estrela,
Vaca leitera e Animal de estimao:
. Oportunidade: Produtos com alta taxa de crescimento e baixa participao
no mercado. A maioria dos negcios inica-se como oportunidades. O ponto
de interrogao reflete que a empresa precisa refletir muito antes de
colocar dinheiro num negcio que pode dar certo ou errado;
. Estrela: So as oportunidades que foram bem-sucedidas. Um produto ou
servio estrela lider em um mercado de alto crescimento. No
necessariamente so geradoras de fluxo de caixa positivo, pois demandam
recursos num mercado em crescimento e precisam defender-se dos
ataques dos concorrentes;
. Vaca leitera: So os geradores de caixa que formam-se usualmente
quando a taxa de crescimento cai abaixo dos 10%. No precisando mais
financiar sua expanso, como no quadrante Estrela e sendo lder de
mercado, usualmente as vacas leiteras so utilizadas para pagar as contas
da empresa e manter seus outros negcios;
. Animal de estimao: So negcios de baixa participao em mercados de
baixo crescimento. Geram pouco lucro ou do prejuizo. Frequentemente so
mantidos por razes sentimentais, consomem mais tempo da administrao

do que valem.
A tarefa seguinte estabelecer o objetivo e estratgia de cada
produto/servio de seu portflio. Basicamente existem quatro estratgias:
. Crescimento: Estratgias apropriadas a produtos/servios do tipo
Oportunidade, que devem desenvolver-se para tornarem-se Estrela.
Busca-se aumentar a participao de mercado ainda que sacrificando
ganhos a curto prazo;
. Manuteno: Estratgias das vacas leiteras solidamente estabelecidas. O
objetivo manter a participao do mercado enquanto for
siginificativamente positivo o fluxo de caixa;
. Desacelerao: Estratpegias apropriadas para produtos animal de
estimao e oportunidades sem futuro. Aumentar a rentabilidade no curto
prazo, independente dos efeitos a longo prazo. Corte de custos e eventual
abandono do negcio.Geralmente envolve a eliminao de gastos em
pesquisa e desenvolvimento, reduo de despesas, etc;
. Eliminao: Abandonar ou vender negcios no momento certo de modo a
maximizar o capital investido que poderia ser melhor utilizado em outras
atividades. Novamente trata-se de uma estratgia apropriada a animais de
estimao e oportunidades que estejam drenando os lucros da empresa.
Fluxo de caixa e DRE: saiba diferenciar e usar essas ferramentas para
garantir a sade de suas finanas
As demonstraes financeiras so documentos essenciais detalhando como
uma empresa ganha e gasta o seu dinheiro.
Os termos do fluxo de caixa e da DRE so to parecidos que seria fcil dizer
que eles so nomes diferentes para um mesmo conjunto de informaes,
mas isso no verdade.
A demonstrao de fluxo de caixa, em sua simples definio detalha o fluxo
e o refluxo do dinheiro que entra e que est sendo gasto por uma empresa
em um determinado perodo de tempo, enquanto uma DRE mostra tudo isso
ainda mais profundamente.
Para determinar a sade financeira da sua empresa, ambos os
procedimentos so necessrios.
Um fluxo ir mostrar como o dinheiro recebido se compara ao lucro lquido.
Enquanto as vendas so importantes, igualmente importante que os bens e
servios sejam pagos a uma empresa deem lucro para que a empresa possa
pagar suas prprias contas.

A saber, existem 3 tipos de demonstraes financeiras-chave, que

normalmente so feitos para informar a sade financeira da empresa:
balano patrimonial, demonstrao de resultado e demonstrao de fluxos
de caixa.
Demonstrao de resultados (DRE)
Tambm conhecida como a demonstrao do resultado financeiro, o DRE
descreve a sustentabilidade financeira do negcio.
Ou seja, ela identifica o lucro ou excesso de receita sobre os custos da
receita para que a receita dure em um determinado perodo.
Ele tambm fornece informaes relativas adequao dos preos de venda
(atravs do percentual de lucro bruto) e da suficincia do lucro em relao ao
investimento do proprietrio (por meio de um clculo de retorno sobre
investimento).
A DRE a operao que gera o demonstrativo que compara o resultado
contbil ou gerencial da empresa com o saldo de todas as contas semanais,
mensais ou anuais, tanto contbeis, quanto financeiras.
Demonstrao de fluxo de caixa
A demonstrao descreve a origem e aplicao dos fundos recebidos e
dispensados durante o perodo do relatrio, comparando os saldos de
abertura com os saldos de fechamento em dinheiro ou contas equivalentes.
Em particular, ele relata sobre a sada do dinheiro em relao s suas
atividades operacionais, atividades de investimento e de financiamento.
um demonstrativo onde apresentado o movimento de entradas e sadas
de dinheiro de uma organizao ao longo do tempo. Falando simplesmente,
fluxo da caixa, pode ser, por exemplo, o simples fato de lanar em uma
planilha as entradas e sadas de dinheiro.
Diferenas entre DRE e fluxo de caixa
A principal diferena entre que o fluxo de caixa leva em conta apenas as
entradas e sadas do caixa da empresa, e a DRE inclui as depreciaes e
amortizaes para apontar o resultado.
Isso feito pressupondo a reincorporao desses gastos nas operaes da
empresa, coisa que o fluxo no especifica.

O demonstrativo de resultados muito importante para indicar a viabilidade

do negcio. Tambm ajuda a apontar o momento em que a empresa ir
atingir o break even.
Em um exemplo bem simples, indica quantas unidades de um produto
precisam ser vendidas para cobrir as despesas fixas e variveis e os custos
de produo.
J o fluxo de caixa a situao financeira no dia a dia. o valor que aparece
na conta bancria da sua empresa e a previso de quanto entra e sai nos
prximos dias.
Ento, no fluxo de caixa que a equipe financeira controla as contas a pagar
e a receber e avalia o quanto de dinheiro precisa ter de reserva para honrar
as despesas no futuro.
Portanto, mesmo uma empresa que opera com lucro pode passar alguns
dias com saldo negativo na conta bancria. Nesse caso, o lucro mensal
visto no demonstrativo de resultados e o dinheiro em caixa acompanhado
no fluxo de caixa.
Os indicadores fornecem informaes para a tomada de deciso
O objetivo de todas as demonstraes financeiras fornecer a informao
adequada que os tomadores de deciso internos e externos precisam para
tomar decises sobre a alocao de recursos.
Como visto acima, cada tipo de documento financeiro fornece informaes
exclusivas, acessveis e necessrias para ajudar os decisores a escolher a
melhor opo possvel sobre seus recursos.
Se, no final de tudo voc chegar concluso que a sua empresa precisa de
ajuda, conte conosco.
Conhea nosso simulador. Ns ajudamos voc a decidir e receber as
melhores propostas de crdito para os negcios com poucos cliques e,
nenhuma dor de cabea.
Vamos agora entender o que rentabilidade.
Nos investimentos, rentabilidade o retorno sobre o capital investido em
determinado ativo financeiro. Ele pode ser dado atravs de taxa de juros
prefixadas (os ttulos pblicos LTN e NTN-F, por exemplo), ps-fixadas (LFT,
ttulo indexado taxa SELIC, CDBs, entre outros), mistas (poupana, que
rende 0,5% a.m. + TR ou NTN-B, que rende em torno de 6% a.a. + IPCA) ou

baseadas na valorizao (como no caso das aes, que a diferena entre o

preo de compra e o preo de venda determina a rentabilidade, podendo ser
positiva ou negativa).
Quando fazemos um investimento, seja na poupana, em ttulos pblicos ou
aes, apenas citando alguns exemplos, a diferena entre o valor que
aplicamos e o valor que resgatamos caracteriza a rentabilidade desse
investimento.
Geralmente a rentabilidade expressa em em valores percentuais. Como
exemplo, a poupana rende em torno de 0,6% ao ms. Isso significa que se
voc investir R$ 1.000,00 na caderneta de poupana em 09/07/2010,
resgatar aproximadamente R$ 1.006,00 em 09/08/2010. Os R$ 6,00
representam a rentabilidade obtida nessa modalidade de investimento
durante o perodo de um ms.
Agora entenderemos a liquidez.
Liquidez um conceito econmico que considera a facilidade com que um
ativo pode ser convertido no meio de troca da economia, ou seja, a
facilidade com que ele pode ser convertido em dinheiro. O grau de
agilidade de converso de um investimento sem perda significativa de seu
valor mede sua liquidez.
Em outras palavras, a capacidade de transformar um ativo (bens ou
investimentos) em dinheiro. Quanto mais rpido for essa converso, mais
lquido esse bem ser.
Alm da rentabilidade, a liquidez um fator que deve ser levado em
considerao no momento de escolher um investimento. De nada adianta um
produto possuir alta rentabilidade, se, no momento que voc precisar do
dinheiro, no for possvel vend-lo ou s conseguir reduzindo o valor desse
ativo.
Em contrapartida, muitas vezes voc pode investir j sabendo que no
precisar daquele dinheiro por um determinado perodo de tempo. Sendo
assim, a liquidez do investimento fica em segundo plano, e voc deve
considerar a rentabilidade que esse investimento pode trazer.
Para facilitar ainda mais o entendimento, citarei a seguir vrios exemplos de
investimentos, informando a liquidez de cada um seguido da justificativa:

Poupana: alta liquidez, pois o resgate do dinheiro feito quase que

instantaneamente. Basta solicitar o resgate e o dinheiro est na sua conta.
Ttulos pblicos: de mdia para baixa liquidez, pois as vendas s
ocorrem uma vez por semana e, mesmo assim, no garantido que voc
conseguir vender. Existe uma data final para o resgate.

Fundos de investimentos: de alta para mdia liquidez, pois,

dependendo do fundo, necessrio entre um a quatro dias teis para o
dinheiro estar disponvel em sua conta.
Imveis: baixa liquidez, pois muitas vezes demora dias ou meses para
vender um imvel pelo preo que ele realmente vale.
Aes: depende do ativo, mas geralmente a liquidez alta. Quando o
papel muito negociado (ex: Petrobras, Vale), a venda praticamente
instantnea e, na maioria das vezes, pelo preo que voc sugere. J em
papis pouqussimo negociados, difcil vender pelo preo sugerido com
facilidade. Muitas vezes, faz-se necessrio baixar a pedida para conseguir
vend-lo.
Receitas e despesas so termos de estudos dacontabilidade e
finanas em geral, onde ensinado que as despesas so gastos para
direta ou indiretamente gerarem receitas, seja para pessoas fsica ou
jurdicas. O principal conceito de receitas so os recursos provenientes da
venda de mercadorias ou de uma prestao de servios e despesas so
todos os gastos que uma empresa precisa ter para obter uma receita.
Alguns exemplos de despesas so os salrios, gua, luz, telefone,
impostos e etc.
Conceito de Receita
Receitas so todos os recursos provenientes da venda de
mercadorias ou de uma prestao de servios, por nem
todos so oriundos de vendas ou prestao de servios,
como por exemplo: aluguis, rendimentos de uma aplicao
financeira, juros e etc.
As receitas no necessariamente se limitam a empresas,
existem tambm as receitas do Governo, chamadas de
receita pblica. Receita pblica o montante total em
dinheiro recolhido pelo Tesouro Nacional, incorporado ao
patrimnio do Estado, que serve para custear as despesas
pblicas e as necessidades de investimentos pblicos.
Conceito de Despesa
Despesa todo o gasto de carter geral, relacionado com a
administrao e vendas, como por exemplo juros, multas,
material de escritrio, etc. A diferena entre despesa e custo
que a despesa no pode ser diretamente relacionada com
o produto final. Para a contabilidade, uma despesa
representa uma diminuio do ativo e aumento do passivo; e
assim como as receitas provocam uma aumento do

patrimnio lquido, as despesas, diminuem o valor do

mesmo.
As despesas podem ser divididas em antecipadas e no
operacionais. Despesa antecipada so as despesas pagas
antecipadamente e que sero consideradas como despesas
no decorrer do exerccio seguinte, como seguros a vencer.
Despesas no operacionais so aquelas decorrentes de
transaes no includas nas atividades principais ou
acessrias que constituam objeto da empresa.
A comparao entre receitas e despesas ocorre na apurao
do resultado do exerccio, que o saldo do confronto entre
elas, depois de um ciclo de operaes em uma empresa, se
o resultado for positivo a empresa teve lucro, se o resultado
for negativo a empresa teve prejuzo.
A Demonstrao do Resultado do Exerccio tem como objetivo principal
apresentar de forma vertical resumida o resultado apurado em relao ao
conjunto de operaes realizadas num determinado perodo, normalmente,
de doze meses.
De acordo com a legislao mencionada, as empresas devero na
Demonstrao do Resultado do Exerccio discriminar:
-

a receita bruta das vendas e servios, as dedues das vendas, os

abatimentos e os impostos;
a receita lquida das vendas e servios, o custo das mercadorias e
servios vendidos e o lucro bruto;
as despesas com as vendas, as despesas financeiras, deduzidas
das receitas, as despesas gerais e administrativas, e outras despesas
operacionais;
o lucro ou prejuzo operacional, as outras receitas e as outras
despesas;
o resultado do exerccio antes do Imposto sobre a Renda e a
proviso para o imposto;
as participaes de debntures, empregados, administradores e
partes beneficirias, mesmo na forma de instrumentos financeiros, e de
instituies ou fundos de assistncia ou previdncia de empregados,
que no se caracterizem como despesa;
o lucro ou prejuzo lquido do exerccio e o seu montante por ao
do capital social.

Na determinao da apurao do resultado do exerccio sero computados

em obedincia ao princpio da competncia:

a) as receitas e os rendimentos ganhos no perodo, independentemente de

sua realizao em moeda; e
b) os custos, despesas, encargos e perdas, pagos ou incorridos,
correspondentes a essas receitas e rendimentos.
MODELO DA DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
Vendas de Produtos
Vendas de Mercadorias
Prestao de Servios
(-) DEDUES DA RECEITA BRUTA
Devolues de Vendas
Abatimentos
Impostos e Contribuies Incidentes sobre Vendas
= RECEITA OPERACIONAL LQUIDA
(-) CUSTOS DAS VENDAS
Custo dos Produtos Vendidos
Custo das Mercadorias
Custo dos Servios Prestados
= RESULTADO OPERACIONAL BRUTO
(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas Com Vendas
Despesas Administrativas
(-) DESPESAS FINANCEIRAS LQUIDAS
Despesas Financeiras
(-) Receitas Financeiras
Variaes Monetrias e Cambiais Passivas
(-) Variaes Monetrias e Cambiais Ativas
OUTRAS RECEITAS E DESPESAS
Resultado da Equivalncia Patrimonial
Venda de Bens e Direitos do Ativo No Circulante
(-) Custo da Venda de Bens e Direitos do Ativo No Circulante
= RESULTADO OPERACIONAL ANTES DO IMPOSTO DE RENDA E DA
CONTRIBUIO SOCIAL E SOBRE O LUCRO
(-) Proviso para Imposto de Renda e Contribuio Social Sobre o Lucro
= LUCRO LQUIDO ANTES DAS PARTICIPAES
(-) Debntures, Empregados, Participaes de Administradores, Partes
Beneficirias, Fundos de Assistncia e Previdncia para Empregados

(=) RESULTADO LQUIDO DO EXERCCIO

Administrao de capital de giro

O trabalho apresentado volta-se para a administrao do capital de giro
analisando detalhadamente as contas do ativo e passivo circulante,
apresentado no balano patrimonial das empresas como fonte de giro, pois
evidenciam as entradas e sadas de caixa em doze meses. Dessa forma o
foco da pesquisa est nas contas do ativo circulante, cujo se destaca com
amplitude os crditos, as contas a receber e a administrao dos estoques,
pois tais ventos possibilitam a entrada de recursos financeiros no curto
prazo, permitindo a tomada de decises acerca dos investimentos o que traz
retorno e lucro para a organizao. Assim o objetivo do trabalho despertar
o interesse para a administrao adequada do capital de giro estabelecida
atravs da adoo de polticas de Crdito, polticas de cobranas, analise de
credito, polticas de vendas, estratgias de marketing, controle de estoque o
que permite uma administrao eficiente que mantenha as finanas estveis
garantindo o cumprimento das obrigaes relacionadas ao passivo circulante
da empresa

Maria Aparecida, 22 de janeiro de 2013

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1. INTRODUO
O capital de giro numa empresa fundamenta-se na contas do ativo e passivo
circulantes que gerem suas atividades operacionais mantendo o fluxo de
caixa estvel, o que ocorre quando existe uma administrao adequada do
capital adquirido. Dessa forma o ativo circulante que representa s entradas
no caixa e o passivo circulante as sadas do caixa no prazo de um ano o
que possibilita a tomadas de decises relacionadas a investimentos de curto
prazo, o que proporciona para a organizao que administra seu prprio
capital e rentabiliza seus lucros estabilidade e solvncia financeira.

A partir da importncia da administrao do capital de giro dentro de uma

empresa que a pesquisa realizada traz como principal propsito a analise do
que realmente o capital de giro, no que se fundamenta o que representa e
com que proporo se relaciona com as finanas. Destaca-se ainda na
pesquisa, como se administra os crditos e as contas a receber atravs de
polticas de crditos e analise do credito a ser concedido pela empresa.
Evidenciando em seu contexto a importncia da administrao adequada do
estoque para evitar o acumulo demasiado e desnecessrio de mercadoria
que se transforma em dinheiro em caixa quando gira atravs de polticas
vendas.
Desse modo o trabalho apresentado tem o enfoque voltado para a
administrao de capital de giro, pelo simples fato dos crditos, das contas a
receber e dos estoques fazerem parte do capital requerido pela empresa e
representar o seu giro em curto prazo colocando dinheiro no caixa e
possibilitado o crescimento da organizao.
2. CAPITAL DE GIRO
A partir dos ativos e passivos circulantes se estabelece a necessidade de
capital de giro que realizada em curto prazo, o que implica no equilbrio e
na estabilidade financeira e econmica da empresa, cujos critrios
encontram-se no balao patrimonial indicado atravs das aplicaes nas
contas do ativo circulante que instituem os bens e direitos da organizao e a
do passivo circulante que instituem as obrigaes da organizao, o que
ocorre no prazo de um ano (Que equivale a doze meses corridos).
Nas contas do ativo e passivo circulante contm os elementos fundamentais
para gerir as atividades operacionais da empresa o que possibilita tomada
de decises financeiras em curto prazo, evitando assim a insolvncia
financeira causada pela a administrao inadequada do capital de giro.
Contudo as decises de curto prazo no deixam de causar impactos no fluxo
de caixa, mas tal situao pode ser revertida relativamente com maior
facilidade em relao s decises de logo prazo, que impactam com maior
proporo nas finanas o que possibilita a queda do ndice de liquidez da
empresa.
Segundo Ross, Stephen 2008 O Capital no gratuito e para tomar
decises financeiras s empresas precisam conhecer os custos associados
ao capital requerido, o que exige uma analise dos custos do capital
adquirido atravs das projees de vendas, no marketing entre outros,
voltando assim ateno para os investimentos em matrias-primas,
produo e estoque, pois o que institui o giro do capital da empresa

juntamente com lucro previsto, o que permite cumprir com as obrigaes

com os fornecedores, instituies financeiras entre outros.
Da necessidade de cumprir com as obrigaes relacionadas aos
pagamentos do passivo circulante surge o capital de giro liquido que a
diferena entre o ativo circulante e o passivo circulante, o que se refere ao
saldo liquido dos investimentos realizados em curto prazo. Dessa forma pode
se concluir quando a empresa necessita ou no de capital de giro, pois
observando se o ativo circulante supera ou no passivo circulante que
indicar se a empresa possui ou no capital de giro.
Marcos Villela Vieira, 2008, definiu capital de giro lquido como:
A expresso capital de giro comumente definida como montante total
investido no ativo circulante (caixa, bancos, aplicaes financeiras, estoques
e contas a receber de clientes), enquanto a expresso capital de giro
lquido definido como sendo a diferena entre ativo circulante e o passivo
circulante, ou seja: Capital de giro = Ativo circulante; Capital de giro lquido =
Ativo circulante - Passivo circulante. Dessa forma, a expresso capital de
giro se refere ao total de investimentos de curto prazo realizado pela
empresa, enquanto a expresso capital de giro lquido se refere ao saldo
lquido de aplicaes e fontes efetuados neste horizonte de tempo. ( Vieira
pg. 36, 2008)
Dessa forma percebe-se que o papel desempenhado pela a administrao
do capital de giro foca-se na administrao das contas do ativo e passivo
circulantes da empresa, na qual esta relacionada s somas dos estoques,
das mercadorias vendidas, das contas a receber menos as obrigaes como
os fornecedores a pagar, ttulos a pagar, despesas a pagar no prazo de um
ano, exigindo do administrador uma analise lcita do seu negcio para que
possa converter seus lucros em capital de giro, evitando assim o
endividamento e falncia precoce da organizao.
2.1 CRDITOS E CONTAS A RECEBER
A administrao adequada do capital de giro leva ao estimulo das vendas em
uma empresa, que nada mais do que a concesso de crditos aos clientes,
o que gera custo e riscos significativos dentro das finanas da organizao,
no qual se destaca a possibilidade do cliente no honrar o compromisso e
no pagar pela mercadoria adquirida levando ao risco decorrente das vendas
a prazo, dessa maneira proporcionando ainda a adoo de polticas de
crditos o que gera custo para a organizao que precisa estabelecer
condies de vendas, analisar o crdito e adotar polticas de cobranas, para
que possa obter o controle das contas a receber.

Segundo Ross, Stephen 2008 se uma empresa decidir conceder crdito a

seus clientes precisar criar procedimentos de concesso de crdito e
cobrana. Partido da idia de conceder crdito ao cliente surgir s
condies de venda que deve ser proposto pela empresa, com objetivo de
proporcionar comodidade ao cliente no momento da compra, o que deve
disponibilizar descontos nas compras a vista, parcelamento das compras e
desconto na antecipao das parcelas o que alm de diminuir os riscos da
inadimplncia facilita no controle das contas a receber.
Alm das condies de venda segundo Ross, Stephen 2008, deve ser
realizado pela empresa a analise de crdito que o processo pelo qual
determinado a probabilidade de que o cliente no pague. atravs da
analise de crdito que se podem distinguir os clientes que pagaro e os que
no pagaro, o que realizado por um conjunto de instrumentos que
possibilitem tal analise, as regras que estabelece quem pode comprar a
crdito e quem no pode determinado pela organizao no momento de
coletar as informaes do cliente e analisar a capacidade de pagamento para
determinar o risco na concesso do crdito.
Logo aps a concesso de crdito a empresa precisa se preocupar em
receber as contas para cumprir suas obrigaes para com os fornecedores o
que leva a adoo da poltica de cobrana. Segundo Ross, Stephen 2008
polticas de cobranas procedimentos adotados pela empresa para cobrar
as contas a receber.
A partir das dificuldades encontradas nos recebimentos das vendas a
organizao concentra esforos nos recebimentos das contas, o que
realizado aps o acompanhamento do prazo mdio de recebimento o que
levar a aplicao dos mtodos de cobranas tais como: enviar carta com o
aviso cobrana, telefonar para o cliente, contratar uma agncia de cobrana
e em casos mais extremos entra na justia para receber o dbito. Dentro da
organizao pode haver possveis conflitos de interesses entre os
departamentos, no qual as solues surgiram da analise realizada pelo
administrador.
2.2 ADMINISTRAO DE ESTOQUE
Administrar o estoque de forma adequada implica em dosa a quantidade de
mercadoria estocada, pois atravs do estoque que se estimula as vendas,
no qual juntamente com outros departamentos auxilia nas decises com
relao administrao financeira, para que no ocorram problemas com os
custos associados manuteno dos estoques e at mesmo a estocagem
de mercadorias que no tenham boa comercializao.

Com relao ao estoque e capital de giro Camila Hungria afirma:

A relao entre estoque, mercadoria e capital de giro um pouco mais
complexa do que parece. Quanto mais estoque uma empresa possui, mais
capital de giro ela precisar para financiar um estoque que tem custo e por
isso preciso dosa a quantidade de mercadorias estocadas. O estoque tem
que ser mantido no volume suficiente para alimentar as vendas. Nem mais
nem menos, diz o consultor Ricardo Curado. Para tal medida, realizar um
controle de estoque dirio extremamente importante, pois somente por
meio deste o empresrio obter informaes importantes como datas, custos
e fornecedores. (Camila Hungria, 2011)
Dessa forma percebe-se que o estoque traz custo para a empresa e um risco
desnecessrio se administrado inadequadamente, pois um estoque
demasiadamente grande que no utiliza um sistema de gerenciamento que
possibilite o controle do que entra e do que sai e o que realmente
procurado pelo cliente, produz um custo alto que alm de causa impacto no
capital de giro poder transformar-se em prejuzo.
O Controle eficiente de um estoque proporciona estabilidade nas vendas,
satisfaz o cliente, possibilita uma relao de comodidade entre o fornecedor
e a empresa e mantm o cumprimento das obrigaes do passivo circulante
estabilizado.
3. CONCLUSO
Partindo da analise realizada acerca da administrao do capital de giro nas
empresas, pode-se concluir que atravs da administrao adequada das
contas do ativo e do passivo circulante da empresa que se controla o fluxo
de caixa, no qual de vital importncia para que as finanas se mantenham
estabilizadas, pois atravs dessa administrao que se controla as entradas
e sadas do caixa, determinando em que investir em curto prazo. Dessa
forma que os crditos e as contas a receber tornam-se o ponto chave para
se planejar, organizar, controlar e dirigir as polticas e analises dos crditos
que sero disponibilizadas aos clientes em curto prazo, para que assim o
dinheiro gire no caixa nesse perodo e possibilite novos investimentos no
mesmo prazo.
Portanto administrar o capital de giro implica-se em administrar
adequadamente os crditos, contas a receber e o estoque que gerido
atravs de vendas que se faz atravs de polticas de marketing para
possibilitar que as mercadorias vendidas transformem-se em dinheiro num
curto prazo e no se mantenha armazenada desnecessariamente. Assim a
administrao se faz presente no ativo circulante da organizao, para que

se possa cumprir com as obrigaes do passivo circulante, evitando que

ocorra o endividamento desnecessrio e descontrolado dentro das finanas o
que mantm o saldo liquido as finanas da empresa controlados e estveis,
garantindo a sua longevidade no mercado.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Camila Hungria, capital de giro o que e como administr-lo? .Disponvel
emhttp://pensandogrande.com.br/capital-de-giro-o-que-e-e-como-administralo/. Acesso em 20/09/2011.
Ross, Stephen A., Princpios de Administrao financeira. 2 ed. 7 reimpr.
Editora Atlas, 2008 So Paulo SP.
Sanvicente, Antonio Zoratto. Administrao Financeira. 3 ed. - Editora Atlas,
1997 So Paulo -SP.
Vieira, Marcos Villela, Administrao Estratgica do Capital de Giro. 2 ed. Editora Atlas, 2008 So Paulo - SP.
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Sobre o autor

Maria Aparecida Bezerra de Araujo

Sou estudante de Administao, neste ano de 2013 concluo o curso com o

intuito de continuar me aprimorando, buscando me especializar nas res de
enconomia e comercio exterior. Prestei servio para o Bando do Brasil SA
como menor aprendiz duarante dois anos 2006-2008, atravez da Obra
Kolping do Brasil. Hoje continuo prestando servio para a mesma empresa,
atravs da empresa Signa Gesto de Comercio LTDA, na qual j estou a
quatro anos e trs. Minha atividade diarias so, trabalho, acadmia e
estudos... Sou simpatica, prestativa, extrovertida, pro-ativa, determinada,
entre outras qualidade basicas... Os defeitos h so muitos melhor no
divulga.

A Lei 6.404/1976, estabeleceu, em seu art. 176, que ao fim de cada exerccio
social a diretoria far elaborar, com base na escriturao mercantil da
companhia, as seguintes demonstraes financeiras:
1.
2.
3.
4.
5.

Balano Patrimonial;
Demonstrao dos Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA);
Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE);
Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC); e
se companhia aberta, Demonstrao do Valor Adicionado (DVA).

Referidas demonstraes sero complementadas por notas explicativas e

outros quadros analticos, ou demonstraes contbeis necessrias para
esclarecimento da situao patrimonial e do resultado do exerccio.
A legislao societria e, posteriormente, a legislao fiscal e outras
consagraram o uso da expresso "demonstraes financeiras" para o
mesmo conjunto de informaes. Assim, a expresso "demonstraes
financeiras" tem exatamente o sentido da expresso "demonstraes
contbeis", e vice-versa.
De acordo com o 2 do artigo 186 da Lei 6.404/76 a Demonstrao de
Lucros ou Prejuzos Acumulados (DLPA) poder ser includa na
Demonstrao das Mutaes do Patrimnio Lquido, se elaborada e
divulgada pela companhia, pois no inclui somente o movimento da conta de
lucros ou prejuzos acumulados, mas tambm o de todas as demais contas
do patrimnio lquido.
COMPARATIVO
As demonstraes de cada exerccio sero publicadas com a indicao dos
valores correspondentes das demonstraes do exerccio anterior.
DESTINAO DOS RESULTADOS

As demonstraes financeiras registraro a destinao dos lucros segundo a

proposta dos rgos da administrao, no pressuposto de sua aprovao
pela assemblia-geral.
CONTABILISTA RESPONSVEL
A escriturao contbil e a emisso de relatrios, peas, anlises e mapas
demonstrativos e demonstraes contbeis so de atribuio e
responsabilidade exclusivas de Contabilista legalmente habilitado.
O contabilista dever assinar junto com os representantes legais da entidade
ou titular da empresa individual, as demonstraes financeiras obrigatrias,
com a indicao do seu nmero de registro no Conselho Regional de
Contabilidade (art. 268 do RIR/99 e 4 do art. 177 da Lei n 6.404/76).
DECLARAO DE HABILITAO PROFISSIONAL - DHP
Dever ser anexado nas demonstraes contbeis a Declarao de
Habilitao Profissional, comprovando a regularidade do contabilista,
conforme exigncia contida no artigo 1 da Resoluo CFC 871/2000.
DISPENSA
A companhia fechada com patrimnio lquido, na data do balano, inferior a
R$ 2.000.000,00 (dois milhes de reais), estar dispensada da elaborao e
publicao da Demonstrao dos Fluxos de Caixa (DFC).
5 passos para definir o preo de um produto
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%26Eacute; preciso analisar as despesas da empresa e a concorrncia para

precificar um produto
Lygia Hayde, de EXAME.com
So Paulo No h como negar que grande parte dos empreendedores tem
dificuldade de precificar os seus produtos. preciso prestar ateno a tantos
detalhes que donos de pequenas empresas acabam ficando em dvida se
o preo estabelecido realmente justo e competitivo.
Existem duas formas de chegar ao preo de venda. A primeira delas
fazendo um clculo com base nos custos e despesas e a segunda
definindo o preo de venda com base no mercado e nos clientes. A melhor
forma fazer as duas coisas ao mesmo tempo, j que de nada adianta fazer
o clculo pelos custos se, no final, o preo no ficar atrativo aos clientes. E,
por outro lado, insensato estabelecer o preo com base na concorrncia
sem saber se este valor ser suficiente para arcar com os custos que o
negcio tem, avalia Maurcio Galhardo, scio-diretor da Praxis Education e
responsvel pela rea administrativa e financeira da empresa.
EXAME.com ouviu especialistas para criar um passo a passo de como as
empresas que revendem produtos adquiridos prontos em fornecedores
podem precificar os itens. Vale lembrar que as contas no so as mesmas
para os negcios que produzem o que vendem.

1. Sistema tributrio
Para comear, entenda qual o sistema tributrio de sua empresa: Simples,
Lucro Real ou Lucro Presumido. Isso determina quanto voc deve cobrar por
cada produto, tendo em vista apenas quanto voc tem de despesa para
fornecer aquela mercadoria.
Se voc estiver dentro do Simples, no ter direito a nenhum tipo de crdito
tributrio. Se a sua empresa estiver no Lucro Presumido, no entanto, voc
poder retirar o valor do ICMS, que representa 18%. J no ltimo caso, voc
pode descontar o valor do crdito tributrio do ICMS (18%), do PIS (1,65%) e
da Cofins (7,6%), mas a regra da substituio tributria no vale para o
ICMS.
2. Calcule os gastos
Toda empresa tem custos fixos e variveis e isso tambm deve ser calculado
para entrar no valor do produto. Voc deve criar a sua tabela de custos
baseado em quanto gasta com a empresa e com o produto, pois assim
chega a um valor que pode ser praticado, afirma Luiz Biagio, professor da
Business School So Paulo e autor do livro Como calcular o preo de
venda, da Editora Manole.
Os gastos fixos so aqueles que voc tem todos os meses, como o aluguel e
o salrio dos funcionrios. Eles independem das vendas e, por isso,
representam um percentual do preo praticado. Voc precisa levar em
conta, tambm, o valor pago aos fornecedores para receber os produtos no
comrcio. Vale sempre somar custos de fretes ou outros custos que incidam
sobre este valor, salienta Galhardo.
J os custos variveis so aqueles que mudam todos os meses. So todos
os gastos que variam conforme as vendas do negcio. So as taxas de
cartes de crdito e dbito, e os gastos com embalagens, por exemplo, diz
Galhardo. Como so todos proporcionais ao faturamento da empresa, a
melhor forma de control-los definindo o percentual que eles representam
com relao s vendas. Por exemplo, gastos com taxas de cartes seriam
2% sobre as vendas, embalagens, 3%, e assim por diante.
3. Formao da primeira categoria de preo
Esse o preo de venda lquido do seu produto. Aqui voc pensa na
mercadoria livre de qualquer tipo de tributao ou possvel desconto. o que
chamamos de ncleo duro do preo e em torno dele que os demais preos

so formados, ensina Adriano Gomes, professor do curso de Administrao

da ESPM.
Para chegar neste valor, possvel usar uma frmula: o preo de venda
lquido (ou PVL) igual ao custo dividido por um menos o percentual da
margem. Por exemplo, se o seu custo for de 100 reais e o percentual da
margem, 20%, o PVL ser de 125 reais.
4. Preo de tabela
Esse o valor bruto do seu produto, ou seja, o que voc vai passar aos
clientes. Mas aqui voc precisa levar em conta, novamente, a opo
tributria de sua empresa. Voc deve somar o preo de venda lquido aos
tributos na hora da venda, as comisses dos funcionrios e ao desconto que
pretende dar ao cliente, caso seja solicitado, analisa Gomes.
Para conhecer exatamente os tributos que devem entrar nesta conta,
importante que cada empresrio converse com seu contador, assim, a
possibilidade de erros diminui.
5. Posicionamento de mercado
Com o preo em mos, voc deve fazer uma avaliao sobre a sua postura
diante da concorrncia. Como voc tem se posicionado? Voc respeita o
preo praticado pelos concorrentes? Cobra mais por oferecer um
atendimento diferenciado? Tem um preo mais competitivo para vender
mais? Tudo deve ser colocado na balana, salienta Gomes.
Compare ainda o valor que voc tem com o preo dos concorrentes, pois
assim entender qual o melhor preo a adotar. Supondo que o seu
produto custe 78 reais e que os concorrentes vendam esta mercadoria, ou
uma similar, a 85 reais. Voc pode subir o preo de venda, adotando o
mesmo da concorrncia ou algo prximo. Ou voc pode trabalhar com os 78
reais, sabendo que ter um preo mais competitivo, diz Galhardo.
Mas, se o preo da concorrncia for mais baixo do que o seu, voc precisar
recalcular o preo do produto. Voc pode estimar margens de lucro menores
caso queira vender seu produto a preo semelhante ao dos concorrentes.
Ou, at mesmo, manter o preo de venda com base no calculado, usando
outros recursos como marca, entrega e atendimento para sustentar esse
preo e garantir as vendas, conclui Galhardo.

Alm disso, voc tambm deve analisar se o cliente est disposto a pagar o
quanto voc vai cobrar. s vezes, o empreendedor chega a um valor que
pode ser pequeno perto do que o cliente est disposto a pagar. Saiba
aproveitar essas oportunidades, orienta Biagio.
QUAIS SO OS CUSTOS FIXOS E OS CUSTOS VARIVEIS DOS
PROCESSOS DE LOGSTICA?
PARA SABER NEGOCIAR VOC PRECISA ENTENDER QUAIS SO OS
CUSTOS QUE ENVOLVEM O PROCESSO LOGSTICO.
A LOGSTICA ENVOLVE UMA SRIE DE ITENS QUE DEVEM SER
CALCULADOS PARA REDUZIR O MXIMO OS CUSTOS LOGSTICOS
QUE ENVOLVEM (TRANSPORTE, ARMAZENAGEM, MANUSEIO E
DISTRIBUIO).
EXISTEM VRIOS TIPOS DE CUSTOS QUE DEVEM SER CALCULADOS
PARA EVITAR DESPERDCIOS DESNECESSRIOS COMO:
CUSTOS FIXOS:
FAZEM PARTE DOS CUSTOS FIXOS A REMUNERAO DO CAPITAL,
SALRIOS, LICENCIAMENTO, SEGURO DOS TRANSPORTES,
DEPRECIAO, ENTRE OUTROS.
CUSTOS VARIVEIS:
FAZEM PARTE DOS CUSTOS VARIVEIS DA LOGSTICA:
COMBUSTVEL, MANUTENO, LEO MOTOR, LEO CAIXA, LEO
DIFERENCIAL, PNEUS, ENTRE OUTROS.
QUAIS SO OS CUSTOS QUE NO DEVEM SER PASSADOS
DESPERCEBIDOS PARA UMA TOMADA DE DECISO?
NENHUM CUSTO DEVE PASSAR DESPERCEBIDO. TODOS ELES
SO INDISPENSVEIS A ANLISE E NEGOCIAO, POIS CUSTO
CUSTO E GERA DESPESAS. OS PRINCIPAIS CUSTOS ANALISADOS
PARA A TOMADA DE DECISO SO:
- CLCULO DO VALOR DO FRETE;
- RENOVAO DE FROTA;
- APURAO DOS RESULTADOS;
- SELEO DOS EQUIPAMENTOS, ETC.