Teoria neoclssica da administrao

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ndice
1 Introduo
2 Caractersticas
2.1 nfase na prtica da administrao
2.2 Reafirmao relativa dos postulados clssicos
2.3 nfase nos princpios gerais de Administrao
2.4 nfase nos objetivos e nos resultados
2.5 Ecletismo da teoria neoclssica
3 Administrao como tcnica social
4 Aspectos administrativos comuns s organizaes
5 Princpios bsicos da organizao
5.1 Diviso do trabalho
5.2 Especializao
5.2.1 Niveis hierrquicos
5.2.2 Autoridade
5.2.3 Responsabilidade
5.2.4 Delegao
5.3 Amplitude administrativa
6 Centralizao e descentralizao
6.1 Centralizao
6.1.1 Vantagens
6.1.2 Desvantagens
6.2 Descentralizao
6.2.1 Vantagens
6.2.2 Desvantagens
7 Processo Administrativo
7.1 Planejamento
7.1.1 Estabelecimento de objetivos
7.1.2 Abrangncia do planejamento
7.1.3 Tipos de planos
7.2 Organizao
7.2.1 Abrangncia da organizao
7.3 Direo
7.3.1 Abrangncia da direo
7.4 Controle
7.4.1 Fases do controle
7.4.2 Abrangncia do controle
8 Apreciao crtica da teoria Neoclssica
9 Resumo

Introduo
O termo Teoria Neoclassica, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados so:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph
Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen sem contar os autores da escola da Administrao por
Objetivos no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso comum. Na verdade, os autores
neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogneo que
recebe denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Preferimos a
denominao de teoria para enquadramento didtico e facilidade de apresentao.

Caractersticas
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica da administrao.
Reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo nos conceitos.
nfase na departamentalizao.
Vejamos cada uma dessas caractersticas.

nfase na prtica da administrao

A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos
tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao
administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os
neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando
aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito
pragmtico americano.

Reafirmao relativa dos postulados clssicos

A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do comportamento no campo da
Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das
organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica,
redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as
relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda
uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.

nfase nos princpios gerais de Administrao

Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao, que
os clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para a busca de solues
prticas. O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e ODonnell,1 The Haiman e
outros, baseia-se na utilizao de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os
administradores so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar,
organizar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer
princpios gerais da Administrao para orientar o administrador em suas funes. Esses princpios,
apresentados sob contedos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve
planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96
princpios gerais.

nfase nos objetivos e nos resultados

Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em
funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a
nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o
desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao.
A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os objetivos
so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a existncia e
operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a chamada
Administrao por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.

Ecletismo da teoria neoclssica

Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais
recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e
dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do sculo XX.

Administrao como tcnica social

Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo
de pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus
objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades
teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa
industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras
pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com
pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados...

Aspectos administrativos comuns s organizaes

Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada organizao deve
ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do
alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em
termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da
sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao
tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma
relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre
despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam
de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.
Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem
melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma
empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia.

Princpios bsicos da organizao

Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao
consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:
Diviso do trabalho.
Especializao.
Hierarquia.
Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princpios bsicos.

Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a
produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho
comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito
de produo pela fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da
especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a
maior quantidade possvel de unidades dentro de um padro de qualidade, objetivo que somente poderia
ser atingido por uma relativa automatizao na atividade humana baseada na repetio constante da
mesma tarefa.

Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa
a ter funes e tarefas especficas e especializadas.

Niveis hierrquicos
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da
organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de
comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas
misses. Isso significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa
tambm de uma estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da
o princpio da hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que
divide a organizao em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala
hierrquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a
necessidade de conhecimento tcnico-operacional.
Autoridade
Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de
comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor
dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que
a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder
formal e poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe
o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas
ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao
indivduo que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e
legtimo de tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da
organizao.
A autoridade se distingue por trs caractersticas:
1. Autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm
autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a
mesma autoridade.
2. Autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores
porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e
esperar o seu cumprimento.
3. A autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base
da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.

Responsabilidade
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para
a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida
pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e
do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual
pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao
monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a
obrigao exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade
delegada a subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre
este assunto h muita discusso e controvrsia.
Delegao
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de
proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao
ambiente. As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de
subdividi-la entre vrias pessoas. Isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta
sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
Delegar pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a
delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam
assumir responsabilidades.
Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas no constitui uma delegao
completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar
a tarefa da maneira que julgar melhor.
Proporcionar informao adequada. A delegao deve incluir informao sobre o qu, por que,
quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
Manter retroao. Retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para
responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. A retroao d ao
subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.
Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcanados e no
apenas os mtodos. Quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os
erros e conseqncias. Quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve
recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas
atividades.
Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao
hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade
nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia
escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os
executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e
aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.

Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de
amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o nmero de
subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua
amplitude de comando grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a
configurao geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero

de nveis hierrquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com
poucos nveis hierrquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.

Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada
centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional
caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao
um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao
referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a
autoridade para tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a
autoridade de tomar decises delegada aos nveis baixos da organizao.

Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada
dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar
ou cadeia de comando est intimamente relacionada unidade de comando.
Vantagens
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:
As decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa.
Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais
baixos.
As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
Funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a
centralizao.
Desvantagens
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:
As decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.
Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas.
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
As decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam distores
no processo de comunicao das decises.

Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao.
A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que
rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to
prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto:
As decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia.
Menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e
independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada

de deciso.
A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que
concorrem para aumentar a descentralizao:
1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao
das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento
requerem versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade
concentrada em um s executivo no topo da organizao. A, um s pensa, enquanto a totalidade
das pessoas trabalha dependendo de suas decises. A descentralizao utiliza todos os crebros e
msculos da organizao.
2. Delegao de autoridade. A organizao, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento um sinal de vitalidade e
garantia de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegao
de autoridade a resposta correta para aumentar o esforo da organizao.
3. Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a
necessidade de descentralizao.
4. Em tempos de estabilidade. A descentralizao prefervel em pocas de certeza e previsibilidade.
Em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a
emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado. Essa viso
criticada. A descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e de emergncias.
Vantagens
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos
da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia.
As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:
Os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. A descentralizao corta os
atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que
vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro.
Aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios,
evitando que fujam responsabilidade.
Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem,
aliviando os chefes do trabalho decisrio. Os altos funcionrios concentram-se nas decises
importantes.
Reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na hora uma
deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.
Os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. Isso requer
uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem
tomar suas decises.
Permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus
resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.
Desvantagens
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:
Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos operacionais.
A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre
o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e
so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades

para assegurar o equilbrio.

Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer treinamento e
designao paulatina de funes.

Processo Administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu
tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro
da linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo de
sua teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes
administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes
administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a
organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes
bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As
funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica,
pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico,
dinmico e interativo. Toda a literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar
como as vrias funes administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos
cada uma das quatro funes administrativas.

Planejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O
planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O
planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para
alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e
detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o
melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que seqncia.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos
objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como
chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se
pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou
possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos
para se tornarem realidade.
Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem
trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao.
Suas caractersticas so:
projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos
(em geral, cinco) pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior
ao qual todos os demais esto subordinados.

2. PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da

organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os
objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas
especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o
evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os
planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de
eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso
predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao
tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar
um objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro
tipos distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de
abrangncia:
1. Procedimentos. So planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre, os
procedimentos so planos operacionais. So representados por grficos denominados fluxogramas.
2. Oramentos. So planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado
espao de tempo. Os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma
totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. So
planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo,
como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os
oramentos anuais de despesas de propaganda etc. So planos operacionais quando a dimenso
local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos
oramentos de reparos ou de manuteno etc.
3. Programas ou programaes. So os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na
correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. Os mtodos de
programao variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para
programar atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas
matemticas avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar
interdependncias entre variveis). A programao seja simples ou complexa constitui uma
ferramenta bsica no planejamento. O programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla
entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de
tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como PERT
(Program Evaluation Review Technique) tcnica de avaliao e reviso de programas.
4. Regras ou regulamentos. So planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s
pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. Visam
substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em
determinadas situaes previstas de antemo.

Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:

1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e
deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas.
dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros
(empresas em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada
pelo fato de que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao.
Nesse sentido, a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de
organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes,
igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
Organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que
especializa rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida
no organograma, sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de
organizao. a organizao formalizada oficialmente.
Organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os
ocupantes de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do
surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse
sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.
Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda
funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo
administrativo.
Assim, organizar consiste em:
Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao);
Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).
Abrangncia da organizao
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o
desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e
a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo.
2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa.
o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao
sero vistos no captulo subseqente.
3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou
operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos
cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstrao.

Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao.
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este
o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as
pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser
dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que

delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados
por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que
se refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a
organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio
de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo
aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos:
1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente
dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel
estratgico da organizao.
2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a
chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma.
Corresponde ao nvel ttico.
3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada
superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da
organizao.

Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um
carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e
manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle
automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico.
O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar
normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o
planejamento, a organizao e a direo.
Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo
administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que
foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos.
A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos
ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade
exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os
critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios
para se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou
desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo,

dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica

preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos.
Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou
critrios.
2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a
respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados
padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A
observao ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a
respeito daquilo que est sendo controlado.
3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de
variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita
como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da
normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente
nas excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para
verificar eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por
meio de grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de
apresentao supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre
aquilo a ser controlado.
4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que
os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos
para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito
seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia
do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos
estratgico, ttico e operacional .

Apreciao crtica da teoria Neoclssica

A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as funes
administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A velha concepo de Fayol administrar
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume por dcadas e continua firme, apesar
das mudanas de contedo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar,
dirigir e controlar. As funes administrativas como planejamento, organizao, direo e controle
so universalmente aceitas, porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que as tornam rgidas e
invariveis. Em um mundo em constante mudana e transformao, o processo administrativo se mostra
flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo
administrativo no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna
Administrao. Nenhuma concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio
privilegiada. Alm disso, quando sofrem mudanas.

Resumo
1. A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de
utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e
distores tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes
oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes.
2. A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na prtica da
Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios
clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e
receptivo.......

3. A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade
de que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos
relacionados direo de pessoas dentro das organizaes.
4. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das questes foi o
dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de
descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao.
5. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e
controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.
6. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como
alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma
hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo
objetivos organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas.
Em sua abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional.
Existem quatro tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas
ou regulamentos.
7. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias
para realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs nveis:
nvel global (desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental) e nvel das
tarefas e operaes (desenho de cargos e tarefas).
8. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos
objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana e refere-se a
pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo), nvel
departamental (gerncia) e nvel operacional (superviso).
9. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido
cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de
padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e
ao corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis:
estratgico, ttico e operacional.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Harold Koontz e Cyril ODonnell, Princpios de Administrao Uma Anlise das Funes
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So Paulo: Ed. Atlas, 1972; MichaelJ. Jucius e William F. Schlender, Introduo Administrao
Elementos de Ao Administrativa. So Paulo: Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale e L. C. Michelon,
Gerncia Empresarial Mtodos Modernos. Rio de Janeiro: Edies Bloch, 1969.