Gestão de Empreendimentos

ANLISE DE UM
EMPREENDIMENTO
Gesto de Empreendimentos - Empreendimento A
Elaborado por:
Ana Paula Serro n 1940133
Carla Sofia Miranda n 1100191
Maria Jos Leito n 1100261
Grupo C
Instituto Superior de Engenharia do Porto
ndice
1.
Introduo ............................................................................................................................. 2
2.
Empreendimento A ............................................................................................................... 3
3.
Desenvolvimento .................................................................................................................. 7
1.
Estrutura Organizacional: Pergunta 1 FT_01..................................................................... 7
2.
Processos de Gesto do Projeto: Pergunta 1 FT_01 ....................................................... 10
3.
Processos de Gesto do projeto: Pergunta 2 FT_01 ....................................................... 13
4.
Pergunta 1.1 FT_02 ......................................................................................................... 17
5.
Pergunta 1.2 FT_02 ......................................................................................................... 20
6.
Pergunta 1.2 FT_02.1 ...................................................................................................... 38
7.
Pergunta 2 FT_03 ............................................................................................................ 44
8.
Pergunta 4 FT_04 ............................................................................................................ 48
8.1 Pergunta 4.1 FT_04 ........................................................................................................... 48

8.2 Pergunta 4.2 FT_04 ........................................................................................................... 52
9.
Pergunta 3 FT_07 ............................................................................................................ 53
10.
Pergunta 4 FT_07 ........................................................................................................ 59
11.
Pergunta 3 FT_08 ........................................................................................................ 61
4.
Concluso ............................................................................................................................ 65
5.
Anexos ................................................................................................................................. 67
1. Introduo
No mbito da unidade curricular de Gesto de Empreendimentos, foi proposto a
elaborao de um trabalho, com o intuito dos alunos aprenderem mais com as
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questes relacionadas com esta disciplina. Para isso, no decorrer do trabalho foram
respondidas a questes colocadas pelo docente na aula prtica. Essas questes
permitiram uma aprendizagem mais aprofundada sobre os temas lecionados nesta
unidade curricular.
O trabalho prtico teve como base o guia Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), um conjunto de prticas de gesto de projetos organizado pelo Project
Management Institute, INC. (PMI) e considerado a base do conhecimento sobre
gesto de projetos.
O guia PMBOK identifica um subconjunto de conhecimentos em Gesto de
projetos, que amplamente reconhecido como uma boa prtica. Uma boa prtica no
significa que o conhecimento e as prticas devam ser aplicados uniformemente a
todos os projetos, sem considerar se so ou no apropriados. Este documento tambm
fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e aplicar a gesto
de projetos possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os
profissionais de gesto de projetos.
O guia PMBOK baseado em processos e subprocessos para descrever de forma
organizada o trabalho a ser concretizado durante o projeto. Essa abordagem
semelhante aplicada por outras normas como a ISSO 9000 e o Software Engineering
Institutes, CMMI.
Os processos descritos relacionam-se e interagem durante a elaborao do
trabalho. A descrio de cada um deles feita em termos de:
Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e tcnicas (que se aplicam s entradas);
Sadas (documentos, produtos etc.).
2. Empreendimento A
Para a elaborao deste trabalho foi dado como tema a Gesto de Projeto do
Empreendimento A que passaremos a descrever, com algum detalhe.
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2.1.
Descrio
Empreendimento residencial, hotel, servios e comercial, localizado num terreno

em Albufeira, com 104.500 m2. A capacidade construtiva de 345.000 m2 de ABC e
constitudo por seis edifcios, dois edifcios residenciais com 70.000 m2 e dez pisos e
trs caves para estacionamento, um edifcio para uma unidade hoteleira de cinco
estrelas com 33.000 com m2 e doze pisos e duas caves para zonas tcnicas e
estacionamento, dois edifcios para servios com 67.000 m2 de ABC com doze pisos e
trs caves para estacionamento e um edifcio para um centro comercial com 175.000
m2 (incluindo um hipermercado com 17.000 m2) com trs pisos e duas caves para
estacionamento. O empreendimento est localizado numa zona de gama mdia a alta
da cidade. Para a implantao do empreendimento necessrio deslocar os residentes
de um bairro degradado que ocupa cerca de 30% do terreno, bem como implementar
reforos nas infraestruturas existentes da cidade, nomeadamente nas redes de
abastecimento de gua, e eletricidade, rede de saneamento e a construo de dois
viadutos e trs rotundas na rede rodoviria. Admita para tempo de vida do Projeto seis
anos. A fase de execuo da obra est prevista para trs anos e os edifcios sero
concludos faseadamente - setor Sul (edifcios residenciais e hotel) em 20 meses, setor
norte (edifcios de servios) em 28 meses e setor intermdio (edifcio comercial) em 36
meses (de acordo com a maqueta).
Os projetos de arquitetura so da responsabilidade de arquitetos nacionais (um
arquiteto por cada grupo de edifcios), mas o master plan foi definido com recurso a
consultores internacionais. Os projetos de engenharia so da responsabilidade do
empreiteiro, que associado da empresa promotora do empreendimento (sociedade
veculo para a promoo do empreendimento, sociedade annima, com capital social
disperso por cinco empresas). A Equipa de Gesto do Projeto ser da responsabilidade
de uma empresa nacional com grande experincia na atividade e foi contratada no
incio do Projeto. A reviso dos projetos e a fiscalizao da obra ser da
responsabilidade de uma grande empresa nacional a contratar.
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Figura 1: Imagem representativa do Empreendimento em estudo
Figura 2: Imagem representativa do edifcio de servios
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Figura 3: Imagem representativa dos Edifcios de habitao e Hotel
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3. Desenvolvimento
Durante o Semestre foram colocadas diversas questes relativas matria
lecionada, na Unidade Curricular de Gesto de Empreendimentos.
Neste ponto do trabalho ser apresentado a coleo do conjunto de respostas s
questes selecionadas nas fichas de trabalho que foram apresentadas no decorrer das
aulas praticas.
1. Estrutura Organizacional: Pergunta 1 FT_01

Conceba o Organograma Funcional geral da gesto do empreendimento. Tente
enquadrar o mais possvel com a envolvente do Projeto.
O organograma representa a estrutura formal de uma empresa. utilizado para

representar as relaes hierrquicas, a distribuio dos sectores, as unidades
funcionais e cargos e a comunicao entre os mesmos.
O
organograma
funcional
representa
as
relaes
funcionais
da
organizao/empresa. realizado de cima para baixo, ou seja, o cargo mais importante

encontra-se no topo do organograma.
Descrio dos nmeros atribudos no organograma funcional apresentado.
1. Os acionistas so cinco empresas associadas com o intuito de promover o
empreendimento.
2. SVP a sociedade veculo para a promoo do empreendimento, sociedade
annima, com capital social disperso por cinco empresas.
3. A equipa de gesto do projeto da responsabilidade de uma empresa nacional
com grande experincia (definir o nome da empresa), contratada no incio do
projeto.
4. Entidades Licenciadoras so as entidades que esto diretamente
envolvidas/afetadas na realizao do empreendimento, ou seja, a Cmara
Municipal de Albufeira e a Estradas de Portugal.
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5. Grupo I corresponde execuo, paralela e faseada, dos edifcios residenciais e

da unidade hoteleira.
6. Grupo II corresponde execuo dos edifcios de servios.
7. Grupo III corresponde execuo do edifcio comercial.
8. Grupo IV corresponde execuo das infraestruturas necessrias.
9. Todo o projeto de Engenharia da responsabilidade do empreiteiro que
associado da empresa promotora do empreendimento.
10. Os projetos de arquitetura so da responsabilidade de arquitetos nacionais e,
um arquiteto responsvel por cada grupo de edifcios, nomeadamente, edifcios
de servios, edifcios residenciais, unidade hoteleira e edifcio comercial.
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Organograma Funcional 1
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2. Processos de Gesto do Projeto: Pergunta 1 FT_01

Procure fazer uma anlise comparativa dos trs empreendimentos quanto sua
evoluo no tempo/nvel de atividade das suas fases, estabelecendo o ciclo de vida,
at fase de explorao / ocupao.
Conforme referido no PMBoK (2008), O Ciclo de Vida de um projeto consiste
nas fases do mesmo que geralmente so sequenciais e que s vezes se sobrepem,
cujo nome e nmero so determinados pelas necessidades de Gesto e controle das
organizaes envolvidas, a natureza do projeto em si e sua rea de aplicao. Um ciclo
de vida pode ser documentado com uma metodologia. O ciclo de vida pode ser
definido ou moldado de acordo com aspetos exclusivos da organizao, industria ou
tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos tm um incio e um fim
definidos, as entregas e atividades especficas conduzidas neste nterim podero variar
muito de acordo com o projeto. O ciclo de vida oferece uma estrutura bsica para a
Gesto do projeto, independentemente do trabalho especfico envolvido.
Os projetos variam em tamanho e complexidade. No importa se grandes ou
pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a
estrutura do ciclo de vida:
Incio do projeto;
Organizao e preparao;
Execuo do trabalho de projeto;
Encerramento do projeto.
Sendo as fases do empreendimento sequenciais, o fim de uma fase termina

quando existe transferncia ou entrega do produto do trabalho produzido como
entrega da fase. O final desta fase representa um ponto natural de reavaliao de
esforos em curso e de modificao ou fim do projeto do empreendimento.
Assim, apresenta-se de seguida o ciclo de vida do empreendimento com as respetivas
etapas e duraes:
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Etapas
Fases
Inicio do empreendimento
Estudo do empreendimento
Concursos de Estudos e Projetos
Execuo dos Estudos
Execuo dos Projetos de Arquitetura

Organizao e Preparao
Execuo do trabalho
Encerramento do projeto
Projeto de licenciamento
Projeto de Execuo
Elaborao das propostas
Avaliao das propostas
Ajudicao
Autorizaes e licenas
Apresentao do processo de licenciamento
Execuo Total da empreitada
Concluso dos acessos
Inaugurao/Abertura do centro comercial
Inaugurao/Abertura do Hotel
Entrega e receo definitiva da obra
Tabela 1: Ciclo de vida do Empreendimento
Grfico 1: Ciclo de vida do Empreendimento

Uma parte importante a frisar em todo este processo a Monitorizao e
Controlo, com vista a avaliar e monitorizar regularmente o progresso, identificao de
desvios em relao ao plano do projeto, de forma a incentivar a aplicao de aes
corretivas necessrias para satisfazer os seus objetivos. Este processo de importante
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Durao
4 meses
5 meses
2 meses
4 meses
7 meses
3 meses
2 meses
2 meses
2 meses
1 meses
36 meses
2 ms
0,5 meses
0,5 meses
1 ms
relevncia, que acompanhe todo o processo dos trabalhos em causa, ou seja, desde o
incio do projeto at sua concluso.
Comparao entre os ciclos de vida dos empreendimentos
Empreendimento
Empreendimento
Meses
Ciclo de Vida
Meses
9 a 12
Conceo
3a6
12 a 15
Planeamento
6a9
24
Execuo
12
Total = 48
Total = 24
O empreendimento B, a realizao de um estdio de futebol, tem a durao

total de 48 meses. O empreendimento C, a realizao de uma ampliao de uma
unidade industrial, tem a durao total de 24 meses.
Comparativamente com o empreendimento A, os empreendimentos B e C, so
de menor dimenso, no entanto, numa primeira anlise podemos referir que a
execuo, nos 3 projetos, a fase que envolve mais tempo.
Primeiramente, a conceo, fase em que so identificadas as necessidades,
realizado o estudo de viabilidade e estabelecida a definio de estratgias, podemos
aferir que a fase com menor durao nos trs projetos, uma vez que, independente
da dimenso dos empreendimentos, a envolve uma menor necessidade de recursos.
O planeamento, que consiste na organizao da equipa de gesto do
empreendimento, identificao dos recursos, desenvolvimento dos estudos e projetos
tcnicos, planeamento detalhado e condies contratuais, pelo seu detalhe e pela
necessidade de envolvimento de diversos recursos mais demorado que a conceo
nos trs empreendimentos, sendo cerca de da durao total. uma fase
fundamental, tanto em empreendimentos com grande ou pequena envergadura,
uma fase decisiva para o desenvolvimento dos empreendimentos, com grande
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impacto nos custos e nas capacidades funcionais e na distribuio do esforo num

processo integrado.
A execuo corresponde a consignao das construes, implementao dos
projetos tcnicos em obra, fornecimentos, empreitadas e verificao do desempenho.
a fase do ciclo de vida que envolve mais recursos e mais tempo, cerca de da
durao total. Apesar dos trs empreendimentos serem distintos e de dimenses
diferentes, em todos eles, como j referido, a fase da execuo a que requer mais
tempo. Esta fase acarreta muitos custos em caso de alteraes do projeto e implica um
maior esforo para a distribuio do esforo no processo tradicional.
A concluso, fase do projeto em que j nada pode ser alterado, compreende na
elaborao das telas finais, fecho de contas, documentos de homologao, ensaios e
testes e explorao, considerado um tempo mnimo mas suficiente, que pode ser
definido com base nas dimenses do empreendimento.
3. Processos de Gesto do projeto: Pergunta 2 FT_01

Quanto gesto da Coordenao e Integrao do Projeto, identifique os diversos
projetos multidisciplinares necessrios para cada um dos empreendimentos nas
situaes atrs descritas, fazendo referncia ao planeamento da coordenao.
Um projeto multidisciplinar um empreendimento de durao determinada,

formalmente organizado e que abrange vrias disciplinas necessrias para uma nica
implantao.
Na grande maioria dos projetos multidisciplinares, o gerente tem que gerir no
s culturas de empresas diferentes, mas tambm culturas de empresas de pases
diferentes, em muitos casos.
A equipa de gesto do projetos deve decidir quais as atividades, mtodos e
tcnicas que devem de ser aplicadas para que o projeto tenha sucesso.
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Os processos multidisciplinares so os processos pertencentes ao grupo de

processos de iniciao, processos de planeamento, processos de execuo, processos
de monitorizao e controlo e processos de encerramento.
Os grupos de processos de iniciao desenvolvem o termo de abertura do
projeto (project charter) e identifica as partes interessadas (stakeholders).
Os grupos de processos de planeamento desenvolvem o plano de gesto do
projeto, recolhem os requisitos, definem o mbito do projeto, definem as atividades
do projeto, sequenciam as atividades, estimam os recursos das atividades, estimam as
duraes das atividades, desenvolvem o programa de trabalhos, definem a carga das
atividades, desenvolvem as curvas de progresso, estimam os custos, determinam o
oramento, planeiam a qualidade, os RH, as comunicaes, a gesto dos riscos,
identificam os riscos, analisam qualitativamente os riscos, planeiam a resposta aos
riscos, planeiam a segurana, executam o planeamento ambiental, planeamento
financeiro e identificam as reivindicaes.
Os processos de execuo conduzem e gerem a execuo do projeto, realizam a
garantia da qualidade, construem a equipa de projeto, gerem a equipa de projeto,
distribuem a informao, gerem a expectativa dos STAKEHOLDERS, implementam a
garantia de segurana e implementam a garantia ambiental.
Os processos de monitorizao e controlo monitorizam e controlam o projeto,
realizam o controlo integrado das alteraes, controlam as alteraes, controlam o
cronograma de trabalhos, monitorizam o progresso, controlam os custos, realizam o
controlo de qualidade, desenvolvem o relatrio de desempenho, monitorizam e
controlam os riscos, administram as aquisies implementam o controlo de segurana,
implementam o controlo ambiental, implementam o controlo financeiro e previnem as
reivindicaes.
Os processos de encerramento, encerram o projeto ou a fase do projeto,
encerram as aquisies, resolvem as reivindicaes e encerram as aquisies.
Os processos multidisciplinares so: os projetos de gua, os projetos de
eletricidade, os projetos de gs, o projeto de trmica, o projeto de acstica, entre
outros.
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Emp. A
Emp. B
Emp. C
FUNDAES E ESTRUTURAS
Fundaes
Estruturas de edifcios
Estruturas de hospitais estdios, e grandes

instalaes desportivas ou culturais
OBRAS DE ESCAVAO E CONTENO
Escavaes entivadas at 3 m de altura ou
no entivadas acima de 6 m, com conteno

por muros simples de beto armado
Escavaes e contenes especiais

INSTALAES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE GUAS E ESGOTOS
Instalaes, equipamentos e sistemas de
guas e esgotos para edifcios

INSTALAES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS ELCTRICOS
Instalaes, equipamentos e sistemas
eltricos para edifcios

INSTALAES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE COMUNICAO
Instalaes, equipamentos e sistemas de
comunicaes (voz, dados, imagem e outros)

para edifcios
INSTALAES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE AQUECIMENTO, VENTILAO E AR
CONDICIONADO
Instalaes de AVAC
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Sistemas de aproveitamento de energias
renovveis para aquecimento ambiente.

INSTALAES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE GS
Pequenas instalaes de gs
Redes de distribuio e condutas de gs
INSTALAES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE TRANSPORTE DE PESSOAS E CARGAS

Instalaes simples de equipamentos
electromecnicos
Instalaes de ascensores, escadas e tapetes
rolantes
SEGURANA INTEGRADA
Sistemas de segurana integrada
ESTRADAS E ARRUAMENTOS
Arruamentos urbanos com faixa de rodagem
simples
RESDUOS URBANOS E INDUSTRIAIS

Remoes de resduos slidos, de mbito
restrito, simples
ESPAOS EXTERIORES
Jardins privados e pblicos
Campos de golfe
Parques infantis
Campos de golfe
Espaos livres e zonas verdes urbanas
Projetos de rega
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Grandes instalaes de equipamentos

tcnicos
Arruamentos urbanos, vias e caminhos

municipais
Zonas Polidesportivas
Quadro 1: Projetos multidisciplinares necessrios para cada um dos empreendimentos
4. Pergunta 1.1 FT_02

Considere que foi nomeado pelos Promotores dos Empreendimentos abaixo
indicados, (A), como Gestor do Projeto. Defina o conceito de Project Charter (4.1)
Termo de Abertura do Projeto e apresente um modelo para os empreendimentos.
Desenvolver o termo de abertura do projeto (Project Charter) consiste no processo
de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza uma projeto ou uma
fase, e a documentao dos requisitos iniciais que satisfaam as necessidades e
expectativas das partes interessadas. Embora a equipa de gesto do projeto j se
encontre selecionada e podendo ajudar a definir o termo de abertura do projeto, a
aprovao e o financiamento so externos aos limites do projeto.
Nesta fase a viabilidade do novo empreendimento pode ser determinada com um
processo de avaliao de alternativas. A documentao para esta deciso tambm
pode incluir a declarao inicial do projeto, entregas, durao do projeto e uma
previso dos recursos para a anlise do investimento.
Em projetos com vrias fases, este processo usado para validar ou refinar as
decises tomadas durante a iterao anterior de desenvolver o termo de abertura do
projeto.
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Figura 4: Desenvolver o termo de abertura do projeto: entradas e sadas.
Para o termo de abertura do projeto necessrio identificar as partes interessadas,

identificao das pessoas ou organizaes que podem ser afetadas pelo projeto.
A elaborao do termo de Abertura do projeto visa a concentrao nas
necessidades e requisitos do empreendimento em estudo, que satisfao as
necessidades do cliente e de outros interessados. Para tal, o termo de abertura do
projeto deve abordar ou referenciar as seguintes questes:
Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
Objetivos do projeto (que devem ser SMART);
Propsito ou justificao do projeto;
Stakeholders do projeto e os seus papis e responsabilidades;
Expectativas dos stakeholders;
Identificao do gestor do projeto e o nvel de autoridade do gestor de projeto;
Cronograma dos marcos do projeto;
Premissas, ou pressupostos, organizacionais (fatores considerados verdadeiros,

reais ou certos);
Restries organizacionais (fatores que limitam as opes da equipa);
Investimento (oramento preliminar);
Constrangimentos e riscos;
Descrio do(s) subproduto(s) identificado(s);
Marcos identificados.
Todo o trabalho referente ao termo de abertura do projeto permite que possamos

responder as seguintes questes:
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O que deve ser feito para atingir o objetivo do projeto?
Como deve ser feito?
Quem o vai fazer?
Quando deve ser feito?
Figura 5: Imagem ilustrativa das interaes do termo de abertura do projeto
Em anexo, Anexo 1, encontra-se o respetivo termo de abertura do projeto.
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5. Pergunta 1.2 FT_02

Defina o conceito de Work Breakdown Structure (WBS) e aplique-o para propor um
modelo adequado, abarcando o ciclo de vida do projeto. Elabore o modelo com o
detalhe apropriado, tendo em ateno a rea de conhecimento de Gesto do
mbito, desenvolvendo-o na tica do planeamento e para que possa associar essa
WBS de planeamento, at ao terceiro nvel, a uma WBS de custos dos
empreendimentos:
Considere que o Promotor aceitou a proposta da Equipa de Gesto do Projeto

de tornar o processo construtivo em diferentes empreitadas, de acordo com
os sectores definidos (norte, sul e intermdio).
A criao de uma Estrutura Analtica dos Processos (EAP) consiste na subdiviso das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gesto mais fcil.
A complexidade dos projetos e a interligao entre vrios processos torna a sua
respetiva interpretao e anlise difcil e morosa. Deste modo, fundamental
desagregar e individualizar as entradas de modo a se obter uma decomposio
hierrquica cada vez mais detalhada e fcil de estudar. medida que se obtm um
nvel hierrquico inferior obtm-se pacotes de trabalho, que tm de ser monitorizados
e controlados.
O nvel mais baixo da EAP o que possui um nvel de confiana mais elevado.
Ao obter-se um maior detalhe relativo ao empreendimento em anlise consegue-se de
uma forma mais simples, analisar as situaes, perceber o que se pretende produzir e
o que se tem que realizar e possvel identificar de forma mais assertiva os riscos
associados a cada parmetro em estudo.
A EAP tem como foco facilitar a cumprimento dos objetivos do projeto, a nvel
de tempo, custos e qualidade.
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Verifica-se assim que necessrias determinadas entradas e ferramentas tcnicas

para se construir a WBS do empreendimento, tais como:
Entradas
Ferramentas e
Tcnicas
Declarao do
Ambito
Documentao
dos requisitos
ativos de
processos
organizacionais
Documentao
Sadas
WBS
Dicionario da
WBS
Linha de Base
do Ambito
Actualizaoes
dos
documentos
do projeto
Quadro 2: Criar WBS: Entradas, Ferramentas Tcnicas e Sadas
A imagem seguinte expressa o diagrama de fluxo de dados do processo para criar a

WBS. assim explcito, as informaes necessrias de grupos de processos do ciclo de
vida do empreendimento distintos, com o intuito de criar a WBS e dela obter dados
importantes utilizados noutros processos.
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Figura 6: Diagrama de fluxo de dados dos processos para criar a WBS
No que refere resoluo do caso prtico em estudo, para a elaborao da

WBS recorreu-se informao constante no enunciado. Aqui, encontra-se detalhado
as entidades envolvidas neste empreendimento bem como a sequncia de
acontecimentos mais marcantes. Com esta informao, foi possvel elaborar a
Estrutura Analtica do Projeto que se expressa seguidamente, baseando-se nas
principais etapas do empreendimento.
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1. Edifcios Residenciais
1.1.
Contratao
1.1.1.
Estudo das necessidades de negcio e anlise de viabilidade
1.1.1.1. Estudos de mercado e viabilidade do projeto
1.1.1.2. Preparao da documentao necessria
1.1.1.3. Aprovao da documentao
1.1.1.4. Adjudicao do empreendimento
1.1.2.
Projeto de arquitetura
1.1.2.2. Aprovao da documentao, jri do concurso, critrios de
adjudicao e fatores de avaliao
1.1.2.3. Avaliao das propostas e divulgao do relatrio de avaliao
de propostas
1.1.2.4. Deciso final
1.1.3.
Projeto de especialidades
1.1.3.2. Aprovao da documentao, critrios de adjudicao e fatores
de avaliao
1.1.3.3. Perodo de elaborao e apresentao das propostas e
esclarecimento de dvidas
1.1.3.4. Avaliao de propostas e realizao do relatrio
1.1.4.
Equipa de reviso de projetos
1.1.4.3. Elaborao de propostas e esclarecimento de dvidas
1.1.4.4. Avaliao das propostas a considerar para a adjudicao
1.1.5.
Empreiteiro
1.1.5.1. Audincia prvia, propostas de adjudicao e assinatura de
contrato
1.1.6.
Apresentao dos planos de trabalhos e outros documentos por
parte do empreiteiro
1.1.7.
Coordenao e Fiscalizao de obra
1.1.7.1. Concurso para seleo da equipa de coordenao e fiscalizao
de obra de edifcios residenciais
1.1.7.2. Avaliao de propostas
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1.1.7.3.
1.2.
Deciso final
Construo/Execuo
1.2.1.
Execuo do estudo das necessidades de negcios e anlise de

viabilidade
1.2.1.1. Elaborao de medies e do relatrio, por parte da empresa
contratada
1.2.1.2. Apreciao pela equipa de gesto de projetos, eventuais
revises e aprovao
1.2.2.
Execuo do projeto de arquitetura
1.2.2.1. Estudo prvio
1.2.2.2. Aprovao do projeto de arquitetura
1.2.2.3. Projeto de execuo
1.2.2.4. Aprovao final do projeto de arquitetura
1.2.3.
Execuo do projeto de especialidades
1.2.3.2. Aprovao do projeto de especialidades
1.2.4.
Execuo da obra de construo civil
1.2.4.1. Montagem do Estaleiro
1.2.4.2. Desenvolvimento dos trabalhos (estrutura, revestimentos e
acabamentos)
1.2.4.3. Desmontagem do estaleiro
1.2.4.4. Ensaios e Vistoria
1.3.
Projeto
1.3.1.
Engenharia de Base
1.3.1.1. Elaborao do programa preliminar
1.3.1.2. Elaborao do caderno de encargos
1.3.1.3. Elaborao do caderno de trabalhos
1.3.2.
Engenharia de detalhe
1.3.2.1. Execuo da estrutura dos edifcios
1.3.2.2. Instalaes Secundrias
1.3.2.3. Revestimento Exterior dos edifcios
1.3.2.4. Acabamentos Interiores
1.3.2.5. Instalao de Equipamentos
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1.3.2.6.
1.4.
1.4.1.
1.4.2.
1.4.3.
1.4.4.
1.4.5.
1.4.6.
1.5.
1.5.1.
1.5.2.
Ligao de redes
Autorizaes e Licenas
Articulao com a cmara municipal de Albufeira
Autorizaes/Licenas para a habitao
Articulao com outras entidades afetadas (guas, gs, eletricidade
e telecomunicaes)
Envio de dados sobre os servios afetados
Articulao com as entidades afetadas (em fase de obra)
Fecho de contas e encerramento dos processos de obra
Explorao
Gesto e manuteno das instalaes
Receo definitiva da obra
2. Edifcios de servios
2.1.
Contratao
2.1.1.
2.1.1.4. Adjudicao
2.1.2.
de propostas
2.1.3.
2.1.3.2. Aprovao da documentao, critrios de adjudicao e factores
de avaliao
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2.1.3.5.
Deciso final
2.1.4.
2.1.5.
Empreiteiro
contrato
2.1.5.2. Apresentao dos planos de trabalhos e outros documentos por
2.1.6.
de obra
2.2.
Construo/Execuo
2.2.1.

viabilidade
responsvel
revises e aprovao
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
Pgina 26 de 67
2.2.4.2.
2.2.4.3.
2.2.4.4.
2.3.
Desenvolvimento dos trabalhos gerais

Desmontagem do estaleiro
Ensaios e Vistoria
Projeto
2.3.1.
Engenharia de Base
2.3.2.
2.3.2.6. Ligao de redes
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
2.4.5.
2.4.6.
2.5.
2.5.1.
2.5.2.
e telecomunicaes)
Autorizao dos edifcios para servios
Explorao
3. Unidade hoteleira
3.1.
Contratao
3.1.1.
Pgina 27 de 67
3.1.1.4.
Adjudicao
3.1.2.
de propostas
3.1.3.
de avaliao
3.1.4.
3.1.5.
Empreiteiro
contrato
3.1.6.
de obra
Pgina 28 de 67
3.2.
Construo/Execuo
3.2.1.

viabilidade
responsvel
revises e aprovao
3.2.2.
3.2.3.
3.2.4.
3.2.4.2. Desenvolvimento dos trabalhos gerais
3.3.
Projeto
3.3.1.
Engenharia de Base
3.3.2.
Pgina 29 de 67
3.4.
3.4.1.
3.4.2.

e telecomunicaes)
3.4.3.
Autorizao para hotelaria
3.4.4.
3.4.5.
3.4.6.
3.5. Explorao
3.5.1.
3.5.2.

4. Edifcio Comercial
4.1.
Contratao
4.1.1.
4.1.1.4. Adjudicao
4.1.2.
de propostas
4.1.3.
de avaliao
4.1.4.

Pgina 30 de 67
4.1.4.1.
4.1.4.2.
4.1.4.3.
4.1.4.4.
4.1.4.5.
Preparao da documentao necessria

Aprovao da documentao
Elaborao de propostas e esclarecimento de dvidas
Avaliao das propostas a considerar para a adjudicao
Deciso final
4.1.5.
Empreiteiro
contrato
4.1.6.
de obra
4.2.
Construo/Execuo
4.2.1.

viabilidade
contratada
revises e aprovao
4.2.2.
4.2.3.
4.2.4.
4.2.4.2. Desenvolvimento dos trabalhos gerais
Pgina 31 de 67
4.3.
Projeto
4.3.1.
Engenharia de Base
4.3.2.
4.3.2.1. Execuo da estrutura do edifcio
4.3.2.3. Revestimento Exterior do edifcio
4.4.
4.4.1.
4.4.2.
4.4.3.

e telecomunicaes)
Autorizao para fins comerciais
4.4.4.
4.4.5.
4.4.6.

4.5.
4.5.1.
4.5.2.
Explorao
Em anexo, Anexo 2, encontra-se o esquema da WBS elaborada para o

empreendimento A.
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Pgina 34 de 67
Tipo de
Edifcio
Edifcio
Residencial
Unidade
Hoteleira
Edifcio de
Servio
Centro
Comercial
N. de
edifcios
2
2
2
1
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
Designao da rea de contruo

Zona de Habitao
Zona Comum
Zona de Estacionamento
Zona de Quartos
Zona Comum
Zona de Estacionamento/Zonas tcnicas
Zona de Escritrios
Zona Comum
Zona de Lojas
Zona Comum
Arranjos exteriores
Deslocao dos residentes do Bairro degradado
Infraestruturas
Total
Pgina 35 de 67
rea
2692,31
2692,31
2692,31
2357,14
2357,14
2357,14
2233,33
2233,33
2233,33
35000,00
35000,00
35000,00
57791,58
104500,00
N. de pisos Percentagem
10
10
3
12
12
2
12
12
3
3
3
2
1
1
80,00%
20,00%
100,00%
60,00%
40,00%
100,00%
70,00%
30,00%
100,00%
80,00%
20,00%
100,00%
100,00%
30,00%
Preo/m2
Sub-Total
750,00
650,00
350,00
1.000,00
1.000,00
400,00
320,00
420,00
350,00
370,00
650,00
400,00
45,00
750,00
32.307.692,31
6.928.923,08
5.645.769,23
17.820.000,00
11.880.000,00
1.894.789,29
11.106.670,40
6.902.002,32
4.683.300,00
28.595.532,00
13.511.400,00
33.761.700,00
1.733.747,25
23.625.000,00
9.500.000,00
209.896.525,87
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Pgina 37 de 67
6. Pergunta 1.2 FT_02.1

Elabore para o empreendimento A - empreendimento residencial, hotel, servios e
comercial, o dicionrio da WBS elaborada na FT_02.
O dicionrio da EAP / WBS disponibiliza informao detalhada sobre o trabalho
a realizar nos nveis mais baixos da EAP / WBS. Nela inclui-se uma narrativa descritiva
do trabalho a realizar e referncias aos requisitos contratuais. O dicionrio da EAP /
WBS, atravs da definio das tarefas que so necessrias realizar em cada uma das
atividades, ajuda a obter estimativas precisas para a durao das atividades.
Dicionrio da EAP / WBS deve incluir, para alm da descrio do trabalho a
executar, outra informao de suporte ao planeamento da atividade e nas quais se
incluem: A descrio e detalhe das tarefas includas na atividade; O nome dos
responsveis; Os principais riscos; A estimativa de custos; As dependncias em relao
s demais atividades do projeto; Cdigos contabilsticos em que os custos dessa
atividade devero ser atribudos.
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Cdigo
Descrio do trabalho
Organizao responsvel pela Marcos

execuo
Atividades
associadas
Recursos
necessrios
Estudo de viabilidade
Estudo de viabilidade com demonstrao

favorvel ao investimento a realizar
Consultores internacionais
jun/15
Depende do grupo
de consultores
internacionais e da
Equipa de Gesto
de projeto
Programa preliminar, Caderno

de encargos, Condies
Tcnicas
1.2. Terreno
Definio dos objetivos, caractersticas e

condicionamentos financeiros da obra
Consultores internacionais
jan/16
Idem
Ocupado
Realizao do estudo com via a deslocao de

residentes
Equipa de gesto do projecto
set/16
No ocupado
Desmatao e limpeza do terreno
Idem
set/16
Execuo dos projetos necessrios para a

construo do empreendimento A
Arquiteto nacional e empreiteiro da

SPV
1.1. Master plan
1.3. Edificaes
Projeto
Pgina 39 de 67
Projetos de execuo
da edificao e dos
arranjos exteriores
Arquiteto nacional
e empreiteiro da
SPV, com
acompanhamento
da EGP
Projeto de edificao
Projetos de arquitetura e projetos de engenharia
Proj. de arquitetura a desenvolver

por arquiteto nacional e proj. de
engenharia por empreiteiro
integrante da SPV
Idem
Idem
Projeto de Estruturas
Elaborao dos projetos de estruturas
Idem
Idem
Idem
Projeto de Instalaes
secundrias
Elaborao dos projetos de instalaes

Idem
secundrias (eletricidade, redes de abastecimento
e drenagem de gua, saneamento,
telecomunicaes, AVAC)
Idem
Idem
Projeto de revestimentos
Elaborao dos projetos para os revestimentos do

grupo de edifcios residenciais
Idem
Idem
Idem
Projeto de acabamentos de
interiores
Elaborao dos projetos para os acabamentos dos Idem

edifcios residenciais
Idem
Idem
Projeto de arranjos exteriores
Projetos para a implementao dos diferentes

arranjos exteriores
Idem
Idem
Idem
Projeto de Parques e vias de

acesso
Projetos para a implementao dos parques, vias

de acesso, arruamentos
Idem
Idem
Idem
Projeto de zonas verdes,

parque infantil
Projetos para a implementao dos espaos

ajardinados e espaos infantis
Idem
Idem
Idem
Projeto de Infraestruturas
exteriores
Projetos para a implementao de redes de gua,

saneamento, reservatrios de incndio
Idem
Idem
Idem
Pgina 40 de 67
Construo
Construo dos edifcios residenciais
Empresa de construo SMS
Idem
Idem
Edificao - Edifcio
Residencial
Construes associadas edificao dos edifcios

residenciais
Idem
jan/20 Idem
Idem
Edificao - Edifcio de Servios Construes associadas edificao do edifcio de Idem

servios
mai/20 Idem
Idem
Edificao - Unidade Hoteleira
Construes associadas edificao da unidade

Hoteleira
Idem
jan/20 Idem
Idem
Edificao - Edifcio Comercial
Construes associadas edificao do edifcio

Comercial
Idem
set/20 Idem
Idem
Estruturas
Construo das estruturas
Idem
Idem
Idem
Instalaes secundrias
(eletricidade, agua)
Instalaes eltricas, redes de abastecimento e

drenagem de gua, saneamento,
telecomunicaes, AVAC
Idem
Idem
Idem
Revestimentos
Realizao dos revestimentos
Idem
Idem
Idem
Acabamentos de interiores
Realizao dos acabamentos de interiores
Idem
Idem
Idem
Arranjos exteriores
Construes associadas aos elementos exteriores
Idem
Idem
Idem
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Parques e vias de acesso
Construo dos parques, vias de acesso e

arruamentos
Idem
Idem
Idem
Zonas verdes, parque infantil
Construo dos espaos verdes e dos espaos

infantis
Idem
Idem
Idem
Infraestruturas exteriores
Construo das redes de gua, saneamento e

reservatrios de incndio
Idem
Idem
Idem
Implementao de reforos de
infraestruturas existentes
Construo e reforo de infraestruturas
abr/21
Entrega e receo definitiva da Entrega da Obra

Obra
jun/21
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Revestimentos
Realizao dos revestimentos
Idem
Idem
Idem
Acabamentos de interiores
Realizao dos acabamentos de interiores
Idem
Idem
Idem
Arranjos exteriores
Construes associadas aos elementos exteriores
Idem
Idem
Idem
Parques e vias de acesso
Construo dos parques, vias de acesso e

arruamentos
Idem
Idem
Idem
Zonas verdes, parque infantil
Construo dos espaos verdes e dos espaos

infantis
Idem
Idem
Idem
Infraestruturas exteriores
Construo das redes de gua, saneamento e

reservatrios de incndio
Idem
Idem
Idem
implementao de reforos de
infraestruturas existentes
Construo e reforo de infraestruturas
Entrega e recepo definitiva da Obra Entrega da Obra
abr/21
jun/21
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7. Pergunta 2 FT_03
Elabore para o Empreendimento A, o programa de trabalhos, considerando as
principais atividades do projeto.
Para a elaborao do programa de trabalhos, primeiro necessrio ter noo
que para a sua realizao importante gerir o tempo do projeto.
A Gesto do Tempo do Projeto inclui todos os processos necessrios para
assegurar que o Projeto ser executado nos prazos contratualmente estabelecidos
(parciais e finais). Como processos de gesto do tempo do projeto temos os seguintes:
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as duraes das atividades;
Desenvolver o programa de trabalhos/calendarizao;
Definir a carga das atividades;
Desenvolver as curvas de progresso;
Controlar o programa de trabalhos;
Monitorizar o progresso.
O programa de trabalhos/calendarizao, analisa as sequncias das atividades, as

suas duraes, os recursos necessrios e as restries do programa de trabalhos tendo
em vista a elaborao do programa de trabalhos.
Depois da WBS do Empreendimento concluda, foi possvel proceder realizao
do programa de trabalhos. No s a WBS mas tambm o cronograma usa as sadas dos
processos de definio das atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e
duraes das mesmas em combinao com a ferramenta de elaborao de
cronograma que o produz. A linha de base o cronograma finalizado e aprovado, que
ser usada no processo Controlar o Programa de Trabalhos. O processo Controlar o
programa de trabalhos ir consumir a maioria de esforo com as atividades do Projeto
em desenvolvimento, procurando que estas concluam sem atrasar o Projeto.
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Para desenvolver o programa de trabalhos necessrio:

Entradas
Lista de
atividades
Atributos das
atividades
Giagramas de
rede do
Programa de
trabalhos
Requisitos de
recursos das
atividades
Declarao do
ambito do
projecto
Factores
ambientais da
empresa
Ativos de
processos
organizacionais
Ferramentas
e Tcnicas
Anlise de rede
do programa de
trabalhos
Mtodo do
caminho critico
Mtodo da
corrente critica
Nivelamento de
recursos
Anlise do
cenrio E-se
Aplicao de
antecipao e
esperas
Compreenso do
cronograma
Ferramenta de
elaborao de
cronograma
Sadas
Programa de
trabalhos
Linha de Base
do programa de
trabalhos
Actualizaes
dos
documentos do
projecto
Atividades
Definir as atividades o processo de identificao das aes especficas a serem
realizadas para produzir as entregas do Projeto.
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As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do

programa de trabalho, execuo e monitorizao e controle do trabalho do Projeto.
Esto implcitos neste processo a definio e o planeamento das atividades de
desenvolvimento do programa de trabalhos, para que os objetivos do Projeto sejam
alcanados.
Cdigo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
Atividades
Estudo do empreendimento
Concursos de Estudos e Projetos
Execuo dos Estudos
Projeto de licenciamento
Projeto de Execuo
Execuo dos Projetos
Elaborao das propostas
de Arquitetura
Avaliao das propostas
Ajudicao
Autorizaes e licenas
Apresentao do processo de licenciamento
Movimento de terras e Fundaes
Estruturas de beto armado
Cosntruo Civil em caves
Execuo Total da
Construo civil em Edificio Residencial
empreitada
Construo Civil em Edificios de Servios
Construo Civil na Unidade Hoteleira
Construo Civil em Edificio Comercial
Instalaes Eletricas e Mecanicas
Implementao de reforos nas infraestruturas existentes
Concluso dos acessos
Inaugurao/Abertura do Centro Comercial
Inaugurao/Abertura do Hotel
Entrega e receo definitiva da obra
Durao (meses)
4
5
2
4
7
3
2
2
2
1
2
4
2
4
7
4
10
3
2
0,5
0,5
1
Tabela 2: Atividades e sua durao
Mtodo do diagrama de precedncia

O mtodo utilizado na execuo do diagrama de rede do tipo CPM, tem como base a
durao das tarefas, o desfasamento, bem como o inicio e fim de uma tarefa e qual a
sua aplicao ou implicao com a tarefa que a sucede.
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Marcos
Figura 7: Imagem ilustrativa
O diagrama de rede do Projeto (rede tipo CPM) um esquema de apresentao

das atividades do Projeto e das suas relaes / interdependncias. O diagrama deve
ser acompanhado por uma breve descrio da(s) sequncia(s). Devero ser destacadas
as sequncias habitualmente no utilizadas.
Figura 8: Imagem ilustrativa de uma rede CPM
A rede CPM do empreendimento A encontra-se nos anexos deste trabalho, Anexo 3.
Software de gesto de Projetos
Um software de gesto de Projetos tem a capacidade de auxiliar no planeamento,

organizao e gesto do grupo de recursos e no desenvolvimento de estimativas dos
recursos. Dependendo da sofisticao do software, a estrutura analtica de recursos, a
disponibilidade de recursos, as taxas dos recursos e os vrios calendrios dos recursos
podem ser definidos para apoiar a otimizao do seu uso.
Neste trabalho usamos como software de gesto de projetos o MsProject. Esta
ferramenta de ambiente de trabalho poderosa para analisar e planear recursos,
oramentos, linhas cronolgicas e cenrios hipotticos. Efetua facilmente a medio
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do progresso e antecipa as necessidades de recursos com relatrios imediatos e no

s. uma ferramenta com vrias utilidades para quem as usa.
Para o Empreendimento A foi elaborado uma anlise cronolgica do tempo que
estipulado para o projeto e relatadas as suas atividades, acompanhadas das suas datas
de incio e fim, e tambm da sua durao. Esta anlise encontra-se nos Anexos deste
trabalho.
8. Pergunta 4 FT_04
Considere as tabelas 1, 2, 3 e 4 respeitantes aos dados conhecidos de um projeto de
alterao do posto de transformao (PT) do empreendimento A. O projeto teve
incio a 2 de fevereiro de 2014 e as aes de controlo verificam-se todas as 1
segundas-feiras de cada ms, tendo sido obtidos os dados constantes da tabela 3.
8.1 Pergunta 4.1 FT_04
Na qualidade de gestor de projeto de perfil pessimista, determine os indicadores de
estado, desempenho (mensais e acumulados), de proviso e adicionais necessrios,
para que a administrao da sociedade promotora do empreendimento possa
analisar o progresso dessa obra e ter prestativas de eventuais desvios no final.
Um dos indicadores de estado o SV (Schedule Variance) que corresponde a
uma medida de desempenho do cronograma num projeto, igual ao Earned Value
(EV) menos o Planned Value (PV). O outro indicador de estado o CV (Cost Variance)
a medida de desempenho dos custos num projeto, igual ao Earned Value (EV)
menos o Actual Cost (AC).
Fevereiro
PV ()
EV ()
AC ()
SV ()
CV ()
Maro
16710,00 9561,02
15427,50 7384,75
15810,00 11077,48
-1282,50 -2176,26
-382,50 -3692,73
Abril
20835,03
8648,81
9146,33
-12186,22
-497,51
Tabela 3: Indicadores de estado.
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Os valores negativos obtidos no clculo do SV significa que o projeto est

atrasado em relao a sua linha base se tempo.
Os valores do CV so valores crticos pois indicam a relao entre o
desempenho fsico e os custos gastos. Qualquer CV negativo , com frequncia,
irrecupervel no projeto.
Em relao aos indicadores de desempenho o SPI (Schedule Performance
Index) = EV/PV uma medida do progresso alcanado comparado ao progresso
planeado num projeto. O CPI (Cost Perfomance Index) = EV/AC uma medida do valor
do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto.
Fevereiro
PV ()
EV ()
AC ()
SPI
CPI
Maro
Abril
16710,00 9561,02 20835,03

15427,50 7384,75 8648,81
15810,00 11077,48 9146,33
0,92
0,77
0,42
0,98
0,67
0,95
Tabela 4: Indicadores de desempenho.
Um valor de SPI menor que um indica que foi executado menos trabalho do
que o planeado. Uma vez que o SPI mede todo o trabalho do projeto, o desempenho o
caminho crtico deve de ser tambm analisado para determinar se o projeto acabar
antes ou depois da data planeada.
Um CPI com valor menor que um indica que h um excesso de custo para o
trabalho executado.
O BAC (Oramento no termino/final - ONT) o somatrio dos custos totais e
igual a 60 881,77.
O EAC indicador de previso permite estimar o custo final do projeto, no
clculo desta estimativa tomou-se, como indicado, a posio de gestor de projeto de
perfil pessimista. Assim sendo: EAC= AC + (BAC EV) / (CPI x SPI)
O outro indicador de previso o ETC (Estimate to Complete) = EAC AC
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Fevereiro
EV
AC
SPI
CPI
EAC
ETC
Maro
Abril
15427,50
7384,75
8648,81
15810,00 11077,48
9146,33
0,92
0,77
0,42
0,98
0,67
0,95
66263,57 114974,44 142213,88
50453,57 103896,96 133067,55
Tabela 5: Indicadores de previso.
Por ltimo, os indicadores adicionais so o TCPI e o VAC.

O TCPI (To-Complete Performance Index) o ndice de desempenho para a
concluso, permite equipa de gesto do projeto determinar o nvel de eficincia
necessrio a atingir para que seja alcanado o BAC ou o EAC.
TCPI (BAC) = (BAC EV) / (BAC AC)
O VAC (Variance at Completion) o desvio entre o custo oramentado para a
concluso do projeto e o custo estimado para a sua concluso.
VAC = BAC - EAC
TCPI
VAC
Fevereiro
1,01
-5381,80
Maro
1,07
54092,67
Abril
1,01
81332,11
Tabela 6: Indicadores adicionais.
De acordo com os dados anteriores, CPI <1, para que o projeto possa alcanar o
BAC ou o EAC, a equipa de gesto de projeto ter de implementar medidas para
melhorar o CPI e o tornar em um valor superior a 1.
Com o clculo do VAC j efetuado, torna-se simples determinar se o projeto ir
estar acima ou abaixo do oramento na data da concluso. Assim sendo, conclumos
que, como os valores so negativos o projeto ir estar acima do oramento.
Pgina 50 de 67
Figura 9: Interpretao dos indicadores bsicos de desempenho do EVM.
Aps a anlise do diagrama e do esquema de cores estabelecidos podemos

aferir que, o nosso projeto se encontra numa zona crtica, com o projeto atrasado e
com valores acima do oramento estabelecido, sendo um caso preocupante e que
necessita da interveno da equipa de gesto de projeto.
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8.2 Pergunta 4.2 FT_04

Represente num grfico de 4 quadrantes os indicadores de desempenho.
O EVM uma ferramenta muito til no controle do progresso do projeto e na
gesto do risco do projeto. Contudo, obriga constante avaliao do uso dos recursos
e progresso das tarefas.
Os quadrantes do EVM
Aps a elaborao e anlise do grfico de quatro quadrantes dos indicadores de

desempenho podemos aferir que o nosso projeto se encontra no quadrante crtico, no
terceiro quadrante, atrasado no tempo e com os custos acima do previsto.
Pgina 52 de 67
9. Pergunta 3 FT_07
Elabore a anlise qualitativa dos riscos para o empreendimento A, no ponto de vista
do Promotor, recorrendo metodologia FMEA (apresentar no mnimo doze modos
de falha).
O planeamento dos riscos do projeto inclui os processos de planeamento,
identificao, anlise, planeamento de respostas, monotorizao e controlo de riscos
do projeto.
Para tal, o planeamento dos riscos visa aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos.
Diagrama 1: Processos de gesto dos riscos do Projeto
Os processos de gesto dos riscos do Poeto interagem entre si e com os

processos das outras reas de conhecimento.
Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas, de acordo com as
necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em cada Projeto e
em uma ou mais fases do Projeto, caso o Projeto seja dividido em fases.
O risco do Projeto sempre futuro. O risco um evento ou uma condio
incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do Projeto. Os
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objetivos podem incluir mbito, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter
uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.
Esta alnea pretende elaborar a anlise qualitativa dos riscos para o
empreendimento A, recorrendo metodologia FMEA.
A anlise do modo e efeito de falha (FMEA) consiste no estudo sistemtico de
potenciais falhas que podem ocorrer no empreendimento e na determinao do efeito
provvel que estas falhas exercem sobre outros acontecimentos, de modo a adotar-se
uma
atitude
preventiva
de
acompanhamento
do
desenvolvimento
do
empreendimento.
Identificao dos riscos tendo em conta as Principais Situaes do Empreendimento

Principal Situao
Identificao de Riscos
N no suficiente de trabalhadores
Qualificao especializada insuficiente
Indisponibilidade dos trabalhadores
Procura e deciso da empresa de Arquitetura
Encargo financeiro associado contratao da empresa de
arquitetura
Competncia tcnica da empresa de arquitetura
Indefinio de tomadas de deciso
Incompreenso dos requisitos do cliente
Erros na definio do esboo do projeto de arquitetura
Insuficincia de financiamento
Impossibilidade de implementao do empreendimento no PIC
Ausncia de viabilidade por parte das entidades licenciadoras
Insuficincia do financiamento
Incapacidade de definio do mbito
Falha na definio de recursos financeiros
Falha na seleo e identificao das partes interessadas
internas e externas
Seleo de fornecedores
Incongruncias com os fatores ambientais
Falha na definio da WBS
Falha na definio de atividades
Falha na definio da sequncia das atividades
Falha na estimativa de recursos necessrios
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Falha na definio das duraes das atividades

Falha na definio do cronograma financeiro
Falha no planeamento da qualidade
Falha no planeamento e execuo das comunicaes
Falha no planeamento da gesto de riscos
Falha na identificao de riscos
Falha na anlise qualitativa de riscos
Falha na anlise quantitativa de riscos
Falha no planeamento de respostas a riscos
Falha no planeamento das aquisies
Conhecimento tcnico insuficiente
Existncia restrita de empresas especializadas no mercado
Elevado custo
Demora excessiva na seleo do melhor candidato
No enquadramento com os fatores ambientais
Atraso no desenvolvimento do projeto de execuo
Atraso na emisso do licenciamento industrial ou no
aprovao do projeto em fase de licenciamento
Erro na anlise dos candidatos do concurso pblico e
adjudicao induzida nesse erro
Incongruncia de informao prestada por parte do candidato
selecionado
Risco de atraso face ao planeado inicialmente
Exigncia de correes ao projeto por parte das entidades
licenciadoras
Alterao da legislao na fase de planeamento
Alterao de taxas e impostos
Alterao da legislao laboral
Atraso na assinatura dos contratos

Inconformidades nos contratos
Possibilidade de incumprimento do prazo por parte do
empreiteiro contratado
Indefinio de tomada de deciso

Falha na comunicao
Falha na compreenso dos assuntos debatidos
Desacordo entre os intervenientes
Incongruncia da informao prestada por parte do candidato

selecionado;
Atrasos no prazo estabelecido para a consignao
Atraso na execuo da obra

Elaborao de trabalhos a mais
Incompatibilidade de execuo das duas empreitadas
Ausncia de qualidade na obra devido tendncia de rapidez
de execuo dos trabalhos de modo a compensar os atrasos
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Falha na deteo das medidas mais adequadas para aplicar na

contingncia
Impossibilidade de implementar medidas corretivas que
surtam efeito em apenas 50% do tempo previsto que falta para
o fim da execuo da obra ou implementao de medidas
corretivas que acrescem consideravelmente o custo do
empreendimento
O
Inconformidades reveladas atravs das vistorias e dos testes
Atraso na emisso do alvar de utilizao

Problemas a nvel da documentao alusiva ao encerramento
da obra (por exemplo: o auto de receo provisria e definitiva)
Quadro 2: Listagem de alguns ricos detetados nas principais situaes do

empreendimento
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Matriz Qualitativa de Exposio ao Risco, metodologia FMEA.
LISTA DOS RISCOS

IDENTIFICADOS
Causas
Efeitos
RPN (S*O*D)
Graus de
Risco
PLANO DE RESPOSTA AO RISCO
Indefinio na tomada de
deciso
Falta de elemento
suficientes para a
tomada de deciso
Direto
90
Moderado
Expressar em detalhe todas as premissas referentes

tomada de deciso de forma a minimizar as dvidas
que possam existir aquando da tomada de deciso.
Erros na comunicao
Falha no envio de
documentao
Direto
288
Muito
elevado
Comunicar de forma simples e clara e certificar que o

recetor recebeu a mensagem. Efetuar registos de
todas as comunicaes.
Falha na compreenso dos

assuntos debatidos
Pouca definio dos

assuntos
Indireto
147
Elevado
Ser simples e objetivo no debate de qualquer assunto

de forma a ser esclarecedor, registando-se todos os
assuntos debatidos.
Desacordo entre as partes

intervenientes
M interpretao dos
objetivos
Direto
72
Moderado
Atrasos na execuo da obra
Falta de monitorizao
das tarefas critica
Direto
256
Muito
elevado
Avaliar quais as tarefas que determinam o prazo de

execuo da obra e prevenir eventuais atrasos nessas
tarefas.
M avaliao do projeto
em faze de
oramentao
Direto
120
Elevado
Melhor identificao e detalhe dos trabalhos

designados no projeto evitando futuras possveis
alteraes no projeto.
Incompatibilidade de execuo
de duas empreitadas
M gesto de recursos
Direto
240
Muito
elevado
Melhor planeamento da execuo das duas

empreitadas, promovendo a compatibilidade da
Pgina 57 de 71
Focalizao no objetivo do empreendimento.
execuo dos trabalhos.

Ausncia de qualidade na obra
devido tendncia de rapidez
de execuo dos trabalhos de
modo a compensar os atrasos.
Execuo de trabalhos
em tempos no
compatveis com a
qualidade
Indireto
252
Muito
elevado
Fiscalizar, garantindo a correta execuo dos

trabalhos.
Direto
225
Muito
elevado
Planear e confirmar com as entidades financiadoras a

suficincia de valores.
Ma gesto de recursos
financeiros de acordo
com o planeamento
Alterao da legislao
Direto
105
Elevado
Prevenir e salvaguardar financiamento de valores

extra.
Exigncia de correes ao
projeto por parte das entidades
licenciadoras
Incorreta integrao
com as exigncias das
entidades financiadoras
Direto
210
Muito
elevado
Por analogia em projetos similares, verificar graus de

exigncias das entidades licenciadoras e corrigindo se
aplicadas.
Atraso na emisso do alvar de

utilizao
Descuido com prazos

estipulados
Direto
192
Elevado
No descuidar de prazos e tempos para a emisso do

alvar.
Pgina 58 de 71
10. Pergunta 4 FT_07

Proponha uma matriz de exposio ao risco que se enquadre com o ambiente
organizacional do Promotor do empreendimento A. Justifique a opo apresentada.
- Matriz de Exposio ao Risco - Ameaas (ou PI ou PS) com os limiares para deciso
sobre tomada de medidas
Muito alta (0,9)
R5
Alta (0,7)
R6
R2
Moderada (0,5)
R1/R8/R28/R1
R3/R9
1
Baixa (0,3)
R4/R10
R7
Muito baixa
(0,1)
Muito baixo
Baixo (0,3)
Moderado (0,5)
Alto (0,7)
Muito alto (0,9)
(0,1)
(escalas de 0 a 1 para a Severidade e Probabilidade)

-------------Impacto ------------
Quadro 3: Matriz de exposio ao risco
O risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo
menos um dos objetivo do empreendimento.
A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrio ou uma condio que crie
a possibilidade de resultados negativos ou positivos.
As organizaes percebem o risco como o efeito da incerteza nos objetivos
organizacionais e do empreendimento.
Os riscos que ameaam o empreendimento podem ser aceites se estiverem dentro das
tolerncias e em equilbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os
riscos.
Para ter sucesso, a organizao deve estar comprometida com uma abordagem
proactiva e consistente do gerenciamento dos riscos durante todo o empreendimento.
Pgina 59 de 71
O risco existe a partir do momento em que o empreendimento iniciado.

Aps a definio da matriz de risco e reconhecimento dos riscos, procede-se anlise
destes mesmos, sendo esta dependente da probabilidade de ocorrncia e do grau de
severidade de cada risco.
Deste modo, segue-se uma tabela com a anlise de riscos efetuada:
Riscos Associados
Siglas
Probabilidades
Impacto
Matriz de exposio
ao Risco
Indefinio na tomada de deciso
R1
0.5
0.7
0.35
Erros na comunicao
R2
0.7
0.9
0.63
Falha na compreenso dos assuntos

debatidos
Desacordo entre as partes
intervenientes
Atrasos na execuo da obra
R3
0.5
0.9
0.45
R4
0.3
0.5
0.15
R5
0.9
0.9
0.81
R6
0.7
0.7
0.49
Incompatibilidade de execuo de duas

empreitadas
R7
0.3
0.9
0.27
Ausncia de qualidade na obra devido

tendncia de rapidez de execuo dos
trabalhos de modo a compensar os
atrasos
R8
0.5
0.7
0.35
R9
0.5
0.9
0.45
R10
0.2
0.5
0.10
Exigncia de correes ao projeto por

parte das entidades licenciadoras
R11
0.5
0.7
0.35
Atraso na emisso do alvar de

utilizao
R12
0.4
0.7
0.28
Quadro 4: Probabilidade e Impacto da ocorrncia dos riscos
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11. Pergunta 3 FT_08

Identifique e caracterize os principais elementos de entrada, elementos de sada e
mtodos/tcnicas, adequados ao processo planear as aquisies dos projetos do
Empreendimento A. Como metodologia a propor acompanhe com um fluxograma de
modo a mapear as principais atividades a desenvolver. Arbitre os dados necessrios.
O processo de planeamento de aquisies inclui os processos necessrios para

adquirir bens e servios no mbito do projeto. constitudo por um conjunto de
diversas atividades relativas seleo e avaliao de produtos, incluindo os processos
de gesto de contratos e controlo de alteraes que so necessrios para desenvolver
e administrar os contratos ou pedidos de compra e a administrao de todos os
contratos emitidos.
Os processos que descrevem a gesto de aquisies do projeto so as seguintes:
1.
Plano das aquisies Especifica a abordagem e identificao dos potenciais

fornecedores;
2.
Implementar as aquisies Seleo do fornecedor e adjudicao do contrato;
3.
Administrar as aquisies Monotorizao do desempenho do contrato e

realizao de alteraes e correes, caso seja necessrio;
4.
Fechar as aquisies Finalizao de todas as aquisies do projeto.
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Todos estes processos interagem entre si e com outras reas de conhecimento.

Gesto das
aquisies
Plano das aquisies:
do projeto
1. Linha de base do mbito
2.Documentao dos requisitos
3. Acordos de cooperao
4.Registo dos riscos
5. Decises contratuais relacionadas a riscos
6.Requisitos de recursos das atividades
7. Cronograma do Projeto
8.Estimativas de custos das atividades
9. Linha de base do desempenho de custos
10. Fatores ambientais da empresa
11. Ativos de processoso das aquisies:

Implementao das aquisies:
- Plano de gesto das aquisies
- Declaraes do trabalho da aquisies
- Decises de fazer ou comprar
-Documentos de aquisio
- Critrios para seleo de fontes
- Solicitaes de mudana
Administrar as aquisies:
- Documentos de aquisio
- Plano de Gesto do Projeto Contrato
- Relatrios de desempenho
- Solicitaes de alteraes aprovadas
- Informaes sobre o desempenho do trabalho
Fechar as aquisies:
- Plano de gesto do projeto
- Documentao de aquisio
O processo de planeamento das aquisies inclui as consideraes dos riscos

envolvidos em cada deciso de fazer ou comprar. Engloba tambm a reviso do tipo de
contrato planeado para ser usado em relao mitigao dos riscos, s vezes com a
transferncia de riscos para o fornecedor.
Pgina 62 de 71
Inputs
Plano de consulta de projeto de especialidades

Plano de gesto do projeto
Termo de abertura do projeto
Master plan
Custos
Cartas convite
Mapas de controlo de propostas
Levantamento de estimativas
Mtodos e tecnicas
Outputs
Documentos
Programa de concurso adaptados ao projeto de Arquitetura
Programa de concurso adaptado ao projeto de especialidades
Programa de concurso adaptado a equipa de reviso de projetos
Programa de concurso adaptado ao empreiteiro
Programa de concurso adaptado a coordenao e fiscalizao de obra
Programa de concurso adaptado ao projeto de Engenharia Base
Programa de concurso adaptado ao projeto de Engenharia de detalhe
E por fim, ser necessrio fechar as aquisies, o processo de finalizao de

cada aquisio do Projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entregas so
aceitveis, serve de apoio ao processo de encerrar o projeto ou a fase.
Pgina 63 de 71
O processo de fechar as aquisies tambm envolve atividades administrativas

como a finalizao das reivindicaes em aberto, a atualizao dos registos para
refletir os resultados finais e arquivamento dessas informaes para o uso futuro.
Fechar as aquisies trata cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase do mesmo.
As reivindicaes no resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial aps o
fecho. Os termos e condies do contrato podem recomendar procedimentos
especficos para o fecho do contrato.
Pgina 64 de 71
4. Concluso
Da anlise efetuada ao PMBOK possvel concluir que no que refere ao ciclo de
vida do empreendimento, nas fases inicial e de planeamento que se verifica a
existncia de menores custos de mudana. Quando a fase de execuo atinge o seu
auge, verifica-se que a influncia das partes interessadas, riscos e incertezas se
intersecta com o custo das mudanas. Por sua vez, o custo das mudanas cresce ao
longo do tempo de vida do empreendimento e a influncia das partes interessadas
bem como os riscos e as incertezas vo diminuindo gradualmente.
A imagem seguinte, retirada do PMBOK, expressa com detalhe tal considerao.
Impacto com base no tempo decorrido do projeto

Toda esta informao est de acordo com o verificado no presente trabalho escrito
uma vez que as decises, tomada de diretrizes, elaborao de planos, elaborao do
projeto de arquitetura e dos projetos das engenharias so elaboradas na fase inicial e
de planeamento, sendo que, a partir daqui, o que se verifica a concretizao do
definido.
A monitorizao e controlo so fundamentais para ser evitado derrapagens nos
custos e tempo de execuo do projeto e foi precisamente a equipa de monitorizao
e controlo que detetou os atrasos que estavam a ocorrer aquando a execuo da obra;
Estes atrasos iriam conduzir de forma impretervel, caso no fossem compensados a
Pgina 65 de 71
tempo, a uma derrapagem quer oramental que temporal na concretizao do

empreendimento.
Pgina 66 de 71
5. Anexos
Pgina 67 de 71

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ANLISE DE UM

Instituto Superior de Engenharia do Porto

Estrutura Organizacional: Pergunta 1 FT_01..................................................................... 7

Processos de Gesto do Projeto: Pergunta 1 FT_01 ....................................................... 10

Processos de Gesto do projeto: Pergunta 2 FT_01 ....................................................... 13

Pergunta 1.1 FT_02 ......................................................................................................... 17

Pergunta 1.2 FT_02 ......................................................................................................... 20

Pergunta 1.2 FT_02.1 ...................................................................................................... 38

Pergunta 2 FT_03 ............................................................................................................ 44

Pergunta 4 FT_04 ............................................................................................................ 48

8.1 Pergunta 4.1 FT_04 ........................................................................................................... 48

Pergunta 3 FT_07 ............................................................................................................ 53

Pergunta 4 FT_07 ........................................................................................................ 59

Pergunta 3 FT_08 ........................................................................................................ 61

Instituto Superior de Engenharia do Porto

Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);

Ferramentas e tcnicas (que se aplicam s entradas);

Sadas (documentos, produtos etc.).

Instituto Superior de Engenharia do Porto

Empreendimento residencial, hotel, servios e comercial, localizado num terreno

Instituto Superior de Engenharia do Porto

Figura 1: Imagem representativa do Empreendimento em estudo

Figura 2: Imagem representativa do edifcio de servios

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Figura 3: Imagem representativa dos Edifcios de habitao e Hotel

Instituto Superior de Engenharia do Porto

1. Estrutura Organizacional: Pergunta 1 FT_01

O organograma representa a estrutura formal de uma empresa. utilizado para

organizao/empresa. realizado de cima para baixo, ou seja, o cargo mais importante

Instituto Superior de Engenharia do Porto

5. Grupo I corresponde execuo, paralela e faseada, dos edifcios residenciais e

Instituto Superior de Engenharia do Porto

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2. Processos de Gesto do Projeto: Pergunta 1 FT_01

Execuo do trabalho de projeto;

Sendo as fases do empreendimento sequenciais, o fim de uma fase termina

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Execuo dos Projetos de Arquitetura

Tabela 1: Ciclo de vida do Empreendimento

Grfico 1: Ciclo de vida do Empreendimento

Instituto Superior de Engenharia do Porto

O empreendimento B, a realizao de um estdio de futebol, tem a durao

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impacto nos custos e nas capacidades funcionais e na distribuio do esforo num

3. Processos de Gesto do projeto: Pergunta 2 FT_01

Um projeto multidisciplinar um empreendimento de durao determinada,

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Os processos multidisciplinares so os processos pertencentes ao grupo de

Instituto Superior de Engenharia do Porto

Estruturas de hospitais estdios, e grandes

no entivadas acima de 6 m, com conteno

Escavaes e contenes especiais

guas e esgotos para edifcios

eltricos para edifcios

comunicaes (voz, dados, imagem e outros)

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Sistemas de aproveitamento de energias

renovveis para aquecimento ambiente.

Redes de distribuio e condutas de gs

INSTALAES, EQUIPAMENTOS E SISTEMAS DE TRANSPORTE DE PESSOAS E CARGAS

Sistemas de segurana integrada

RESDUOS URBANOS E INDUSTRIAIS

Espaos livres e zonas verdes urbanas