Conceitos e Ferramentas da Teoria das Restries para Organizaes

de Servio
Alana Letcia da Silva Albuquerque, Maria Helena Silva Sarmento & Nylvana Moreira
Costa

Resumo

Na Teoria das Restries (TOC), a ideia fundamental que todo sistema

tangvel, como por exemplo, um empreendimento com fins lucrativos, deve ter pelo
menos uma restrio, um fator que impede o sistema de conseguir mais do que almeja.
Este artigo trata, trazendo histrico, explicao e passos de aplicao, a Teoria das
Restries; que prope trabalhar gargalos a fim de alcanar maior lucratividade. D-se
ateno especial aplicao dessa ferramenta a empresas de servios mostrando a
possibilidade de seu uso para alm da manufatura.

Palavras-chave: Teoria das Restries, servios, gargalha, meta

1. Introduo
Uma restrio qualquer coisa numa empresa que a impede de alcanar, ou
limita seu movimento em direo a, seus objetivos. A Teoria das Restries, tambm
denominada de TOC, apresenta uma base de princpios, conceitos e procedimentos para
a gesto de produo, ao mesmo tempo em que prope um conjunto de medidas
financeiras para substituir as informaes geradas pela tradicional contabilidade de
custos. A TOC foi descrita inicialmente no livro A Meta, do autor Dr. Eliyahu Goldratt
que posteriormente escreveu outro livro no mesmo estilo, o "Mais Que Sorte... um
processo de raciocnio".
A Meta expe a Teoria sob a forma de uma histria cujo principal tema o
gerenciamento de uma fbrica com grande risco de encerrar as atividades. No livro, o
sistema tradicional de custos o responsvel pelos desacertos da fbrica. A Teoria das

Restries muda o paradigma, uma vez que sai do mundo dos custos e vai para o mundo
dos ganhos.
A aplicao da TOC requer uma apropriada definio dos objetivos a serem
atingidos. Para a maior parte das empresas, o principal deles o lucro presente e sua
sustentabilidade no futuro. Existem dois tipos bsicos de restries: fsicas e as nofsicas. As restries fsicas na maior parte das vezes esto relacionadas a recursos:
mquinas, equipamentos, veculos, instalaes, sistemas etc. As no-fsicas podem ser: a
demanda por um produto, um procedimento corporativo ou mesmo um paradigma
mental no encaminhamento de um problema.
O objetivo deste trabalho conceituar e delinear a abordagem da Teoria das
Restries em uma empresa prestadora de servio, mostrando que essa no se aplica
somente a empresas de produo de bens.
2. Histrico da Teoria das Restries
Teoria das Restries teve incio na dcada de 70, quando o fsico Israelense,
Eliyahu Goldratt se envolveu no mundo dos negcios por meio de um amigo que estava
tendo dificuldades para programar o trabalho numa fbrica que construa gaiolas para
aves.
Segundo Corbett, Eliyahu elaborou um mtodo de administrao da produo
totalmente novo e ficou intrigado com o fato de os mtodos da administrao da
produo tradicional no fazerem muito sentido lgico. O mtodo elaborado foi muito
bem sucedido e outras empresas se interessaram em aprender a tcnica. Goldratt ento
se dedicou a aperfeioar seu mtodo e a dissemin-lo.
Por volta de 1980 o fsico israelense desenvolveu um software destinado
programao da produo que denominou Optmized Production Timetables. Apesar de
abordar a programao de produo via computador, o programa OPT embasava-se em
uma srie de princpios relacionados considerao das restries do sistema produtivo.

Em 1982, o nome do programa foi alterado para Optimized Production

Technology, a fim de melhor refletir os princpios que embasavam as aplicaes da OPT
e eram os principais responsveis pelos bons resultados proporcionados pela
implantao do OPT.
O sucesso do livro foi, e continua sendo grande em vrias partes do mundo em
tipos variados de organizaes. Muitos empresrios e administradores leram o livro e
comearam a aplicar os princpios da TOC nas organizaes que representam, por
exemplo: General Motors, Avery Dennison e Bethlehem Steel.
Goldratt elaborou solues para vrias reas das empresas, como logstica de
distribuio e gerenciamento de projetos. Sabia-se que as empresas precisavam de algo
mais flexvel e situacional do que apenas solues prontas, pois toda vez que uma
empresa aplicava as solues que criava, ela avanava em competitividade e depois
estagnava.
Conforme Corbett Neto (1997), atualmente, a TOC composta de dois campos:
o processo de raciocnio de um lado, e os aplicativos especficos (como logstica de
produo) do outro. Eles formam a base de toda a TOC.
3. Explicando a da Teoria das Restries
A TOC objetiva maximizar o ganho das empresas, baseada no melhor
gerenciamento dos recursos existentes. Ela parte do princpio de que a maioria dos
problemas que se tem, causada por poucos ou somente um fator, que chamamos de
restrio. Quando determinamos quais so esses fatores, resolvemos o problema.
Fazendo uma analogia, podemos entender melhor o que uma restrio: se
puxarmos uma corrente de metal pelos dois lados, a fora aplicada ser igual em todos
os elos. Se um elo for mais fraco que os demais, a corrente se partir nesse ponto; que
a restrio.
Em uma empresa, sua capacidade de produzir o que vai gerar ganho ser igual
capacidade de seu recurso mais escasso, ou seja, seu elo mais fraco; que precisa ser

encontrado. Chamamos isso de gargalo produtivo, que o setor ou pessoa que recebe
uma carga ou demanda maior do que capaz de produzir e ento emperra todo o
sistema.
Goldratt nos mostra que a capacidade de todo o processo produtivo igual
capacidade da restrio, portanto, investir em ganhos de produtividade fora da restrio
no aumentar os ganhos da empresa. Desperdiar recursos ou aumentar a
produtividade de outro elo, que no o mais fraco, far com que a corrente se parta da
mesma forma no mesmo ponto. Todo investimento ter sido vo.
A Teoria das restries trata a empresa como organismo vivo, integrado. Os
membros do corpo so como departamentos, que devem se movimentar de maneira
contnua e coordenada na mesma direo para ganhar o mximo de dinheiro, com o
melhor desempenho de todas as partes.
A TOC constituda de dois itens que sero novamente abortados mais adiante:
1. Mtrica da TOC com suas trs variveis principais e 2. Processo da TOC, com os
cinco passos para gerenciamento das restries; e utilizada para responder trs
perguntas bsicas na tomada de decises:
1. Qual o impacto da restrio no ganho da empresa?
2. Qual seu impacto no inventrio?
3. Qual impacto na despesa operacional?
Respondendo-as, pode-se prever o impacto de qualquer deciso na lucratividade
da organizao e ento tomar somente decises que aumentem o lucro.
4. Medida de desempenho na Teoria das Restries
Com relao s medidas de desempenho, a Teoria das Restries, condena o uso
de medidas fsicas, em detrimento das medidas financeiras e aconselha que a meta deve
ser ganhar dinheiro. A seguir, aborda-se o conceito de meta e as medidas de
desempenho segundo a Teoria das Restries.
4.1.

META DA EMPRESA

Guerreiro (1996:14) menciona que na Teoria das Restries a meta

caracterizada como ganhar mais dinheiro por meio de uma adequada gesto da
produo. Goldratt e Cox (1997:57) definem a meta da empresa como ganhar dinheiro
atravs do aumento do lucro lquido com o aumento simultneo do retorno sobre o
investimento e do fluxo de caixa.
Nesse sentido, nenhum dos objetivos normalmente estabelecidos pelas empresas
pode ser caracterizado como a meta da organizao. Eles so na verdade, meios para
que a empresa atinja a sua meta que ganhar dinheiro.
De acordo com Goldratt (1992:50), enquanto a meta da empresa for ganhar mais
dinheiro, tanto agora, como no futuro, as medidas financeiras so essenciais. Segundo
ele, impossvel prosseguir sem elas. Mais adiante Goldratt (1992:50), ratifica sua ideia
ao afirmar que tentar medir por trs ou mais medidas no financeiras significa perder
todo o controle, afinal as medidas no financeiras so equivalentes anarquia. Ento, a
Teoria das Restries estabelece medidas que contenham significado de dinheiro.
4.2.

PARMETROS PARA ALCANCE DA META

A Teoria das Restries prope alguns parmetros essencialmente financeiros

para a medio do desempenho global da empresa. So eles:
Ganho ou Throughput
Na teoria das restries, significa a taxa na qual o sistema gera dinheiro atravs
das vendas (APICIS Dictionary, pg 85).
Inventrio
Na teoria das restries, o inventrio definido por todos os itens comprados
que podem ser revendidos e inclui bens acabados, estoques intermedirios e matriasprimas. O inventrio sempre avaliado pelo valor de compras e no inclui qualquer tipo
de agregao de valor, fazendo oposio s prticas tradicionais de contabilidade de

custos de agregar mo-de-obra direta e alocar custos indiretos medida que o material
em processo evolui atravs do processo de produo (APICIS Dictionary, pg 55)
Despesa Operacional
Na teoria das restries a quantidade de dinheiro gasta pela empresa para
converter inventrio em vendas em um perodo especfico de tempo (APICIS
Dictionary, pg 55).
4.3.

MEDIDAS PARA O ALCANCE DA META

A TOC estabelece parmetros auxiliares para a medio do alcance da meta da

organizao, so eles:
Lucro lquido
O lucro lquido resulta do confronto entre o ganho (throughput) e as despesas
operacionais e reflete quanto dinheiro, em termos absolutos, a empresa est gerando em
determinado perodo. , portanto, um medidor absoluto.
Retorno sobre o investimento
um medidor relativo, e segundo Guerreiro (1996:18), dimensiona o esforo
necessrio para o alcance de determinado nvel de lucro. obtido dividindo-se o lucro
lquido pelo inventrio.
Fluxo de caixa
Muito mais que um medidor do alcance da meta, considerado por Goldratt e
Cox (1997:54) como uma situao necessria para a sobrevivncia da empresa.
5. Processo da TOC (Os cinco passos para gerenciamento das restries)

A Teoria desenvolve um conjunto de procedimentos para identificar e otimizar

tais restries. De acordo com Goldratt e Cox (2002), a metodologia consiste em cinco
passos e utilizada para promover a melhoria contnua, conforme apresentado abaixo:
Passo 1: Identificar a Restrio do Sistema.
Em uma empresa, sempre haver um recurso que limita o seu fluxo mximo,
chamado na TOC de Recurso com Restrio de Capacidade (RRC).
Aps identificar o elo mais fraco da corrente, este deve ser fortalecido. Da se segue
para o passo seguinte.
Passo 2: Decidir como Explorar a Restrio do Sistema.
Aps identificao do RRC, tambm conhecido como gargalo, deve se
concentrar os esforos em aproveit-lo o mximo possvel, uma vez que, qualquer
segundo perdido neste, significa um segundo a menos no nvel de produo de todo o
sistema.
Passo 3: Subordinar tudo o mais a deciso acima.
Os outros recursos devem trabalhar no ritmo da restrio, e no mais rpido ou
mais devagar que ela. Qualquer que seja a restrio, deve ser analisada uma maneira
para a reduo de seu impacto limitador no sistema, portanto, deve ser seguido o quarto
passo.
Passo 4: Elevar a Restrio do Sistema.
No segundo passo h a tentativa de tirar o mximo da restrio. Nesta etapa so
consideradas as vrias alternativas para melhor aproveitar o gargalo.
Passo 5: Se, em um passo anterior, uma restrio foi quebrada, volte primeira
etapa. Mas no deixe que a inrcia se torne uma restrio do sistema.

O que muitas vezes acontece que existe uma grande concentrao de esforos
para a eliminao da restrio, e, quando esta quebrada, a ideia que se tem que no
h mais com o que se preocupar, o que um pensamento restritivo.
Segundo Reid (2007), os cinco passos foram desenvolvidos para assegurar que a
gerncia dirija sua ateno para o que realmente importante para o desempenho bem
sucedido do sistema.
6. Mtodo Tambor-Pulmo-Corda
O mtodo Tambor-Pulmo-Corda uma metodologia aplicada Programao e
Controle da Produo. Ele permite sincronizar a produo, por meio do balanceamento do fluxo
produtivo e no da capacidade individual de cada recurso; visando ter uma programao de
produo suave e realista para maximizar e gerenciar a produtividade da manufatura. O mesmo
baseado nas cinco etapas do processo de melhoria contnua da Teoria das Restries para as
restries fsicas citadas anteriormente.

Esse mtodo pode parecer simples, mas requer uma anlise dos recursos
produtivos, como a identificao da restrio, definio do tamanho do pulmo (estoque
de segurana) e a sincronizao de todos eles.
Tambor
o recurso que determina o ritmo da produo. De acordo com a teoria das
restries, todo e qualquer sistema pode produzir tanto quanto a capacidade de seu
recurso restritivo. Recurso restritivo (mquina, equipamento, pessoal, etc.) atua como o
Tambor porque a restrio determina o passo ou o ritmo da batida a ser seguido pelo
resto dos recursos operacionais. Isto significa que todos os outros recursos produtivos
so sincronizados com a programao da restrio.
O Tambor uma programao detalhada, com os itens a serem produzidos, suas
quantidades, as datas e os horrios de comeo e fim e seu ritmo determina a velocidade
com que os produtos entram na expedio, assim como, a velocidade com que as
matrias-primas so liberadas. Ou seja, determina o ritmo de toda a operao da
manufatura. A explorao do tambor permite a explorao da operao. Assumindo que

a programao est realista com a capacidade do tambor, as datas devem ser atendidas.
Pulmo
o mecanismo de tempo usado para proteger a restrio contra interrupes.
Essa proteo criada liberando o material no processo para que chegue frente da
restrio com alguma antecedncia de tempo.
Podemos considerar que o pulmo um estoque de segurana definido em
tempo, ou seja, caso a restrio no consiga cumprir o programado, o pulmo garante o
abastecimento por um perodo planejado.
Outro aspecto importante definir o tamanho do pulmo. Devemos considerar
dois riscos:
1.Pulmes pequenos podem fazer o processo parar, reduzindo o ganho de todo o
sistema.
2.Pulmes grandes aumentam o inventrio, as despesas operacionais e reduzem
o caixa.
Considerando que o primeiro tipo de risco o de maior custo para a organizao
e o mais danoso, definir o tamanho do pulmo tarefa fundamental para o responsvel
pela produo.
Corda
o mecanismo de informao usado para sincronizar a fbrica e determinar a
liberao dos materiais na cadeia de suprimentos. A Corda, dentro deste processo,
assume papel de fundamental importncia j que age como um mecanismo de
sincronizao dos outros recursos e consiste na programao de liberao de matriaprima de acordo com a programao da restrio. A programao de liberao de
material, porm, deve fornecer um pulmo de tempo (antecedncia) entre a liberao de
material e a restrio.
A corda deve prender o recurso restritivo de capacidade operao inicial. O
comprimento da corda o tempo requerido para manter o pulmo cheio, mais o tempo

de processamento.
7. Organizaes de Servios
Um bem algo que o consumidor compra e leva embora, consome ou, de
alguma maneira, usa. Se no for fsico, algo que possa levar ou consumir um servio
(James L. Schoor, Advertising Age, Jan. 1979). Quando se compra um servio, comprase uma experincia e se recebem os benefcios proporcionados por ele mediante essa
experincia.
7.1.

APLICAO DA TEORIA DAS RESTRIES

"A nova Meta o estmulo adequado queles que tiveram e querem continuar
tendo sucesso na tarefa de melhorar o desempenho de toda a organizao. Sua aplicao
no se restringe manufatura, ela vlida para quaisquer organizaes que tenham um
propsito, uma Meta, ou seja, a todas as organizaes, pois sem uma meta no se chega
a lugar algum" (Fullmann, 1995).
possvel aplicar os conceitos da TOC em uma empresa prestadora de servios,
tomando-se os cuidados devidos na deteco das restries e observando que, quando
uma restrio solucionada, outra surge em seguida. O processo de deteco ,
portanto, permanente.
A TOC enfatiza que se deve observar a organizao de forma sistmica, pois os
ganhos so da empresa como um todo e no de cada produto. Dessa forma, possvel
concluir que dadas as restries existentes, a empresa deve privilegiar o produto com
maior ganho na restrio (gargalo). Assim obter ento, maior resultado global.
No artigo Teoria das Restries aplicada a prestao de servios (Unopar
Cient., Cinc. Jurd. Empres., mar. 2000), podemos observar os resultados obtidos
atravs do Gerenciamento de Restries em uma Academia da Ginstica e Natao que
antes priorizava a atividade com maior lucro unitrio.
8. Concluso

A meta da empresa (ganhar dinheiro) proposta no mbito da teoria das restries

advm de trs medidas: o ganho, o investimento e a despesa operacional. CORBETT
(1997; p. 53) diz que para tomar uma deciso segundo a TOC, precisamos quantificar o
impacto da deciso nessas trs medidas e, ento, poderemos ver qual a variao no
lucro lquido e no retorno sobre o investimento (o que vai nos mostrar se a deciso boa
ou no).
Por fim, pela anlise dos dados apresentados no caso, pode-se inferir que a
priorizao dos servios com maior margem lquida por fator limitativo da produo,
garante a otimizao do resultado global da empresa.
Referncias Bibliogrficas
GOLDRATT, Eliyahu M., COX, Jeff. A meta: um aprimoramento contnuo.
So Paulo : Educator,1995.
CORBETT, Neto Thomas. Contabilidade de ganho: a nova Contabilidade
gerencial de acordo com a teoria das restries. So Paulo: Nobel, 1997.
https://www.youtube.com/user/FernandaZannoni ; acessado em 11 de novembro
de 2014.
https://www.facebook.com/teoriadasrestricoes ; acessado em 11 de novembro de
2014.
CIA, Joanlia Neide de Sales. Contabilidade Gerencial e Teoria das Restries:
Interligando Contabilidade Produo. In: Congresso Brasileiro de Contabilidade, 15.,
Fortaleza, 1997. Anais CFC. Fortaleza, 1997.
ROCHA, Richarles Matias e VALLIM Carlos Roberto. Um estudo exploratrio
da teoria das restries e o mtodo de custeio baseado em atividades.
CONVIBRA novembro de 2006.

In: III