Módulo I Fundamentos Da Administração

CURSO TCNICO EM ADMINISTRAO
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
MDULO - I
PROFESSORA: ALESSANDRA S. P. BRAGA

Administradora / Pedagoga
Introduo Administrao
O que administrao
Tipos de habilidades do administrador
Porque estudar administrao
A administrao na teoria e na prtica segundo Peter Drucker
Administrao x administrao de empresas
As tarefas da administrao
O que teoria geral da administrao?
O estado atual da teoria geral da administrao
Perspectivas futuras da administrao
A profisso de administrao
reas de atuao da administrao
Cronologia das teorias da administrao
Teorias
administrativas, suas nfases e seus principais enfoques
Glossrio bsico de teoria geral da administrao

Aspectos histricos da formao do pensamento administrativo
teorias da administrao por abordagens
As
Abordagem
Clssica da Administrao
o Administrao Cientfica
o Teoria Clssica da Administrao
Abordagem Humanstica da Administrao
o Teoria das Relaes Humanas
Abordagem Neoclssica da Administrao
o Teoria Neoclssica da Administrao
o Administrao por Objetivos (APO)
Abordagem Estruturalista da Administrao
o Teoria da Burocracia da Administrao (Modelo burocrtico de Organizao)
o Teoria Estruturalista da Administrao
Abordagem Comportamental da Administrao
o Teoria Comportamental da Administrao
o Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)
Abordagem Sistmica da Administrao
o Principios Sistmicos
o Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistmica
o Teoria de Sistemas
o Homem Funcional
o Ciberntica e Administrao
o Teoria Matemtica da Administrao
o As principais Tcnicas de Pesquisa Operacional
Abordagem Contingencial da Administrao
o Teoria da Contingncia
o Mapeamento Ambiental
o Desenho Organizacional
o Adhocracia
o O Homem Complexo
Novas Abordagens da Administrao
o Gesto do Conhecimento e Capital Intelectual
o Solues Emergentes, Benchmark, downsizing, Outsourcing, Reengenharia, Qualidade Total
Referncias Bibliogrficas
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TGA - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
Prof.: Cludio de Almeida Fernandes

Prof. Cludio de Almeida Fernandes
INTRODUO ADMINISTRAO
O QUE ADMINISTRAO?
Bem vindo ao curso de administrao de empresas. Pretendemos mostrar a voc no perodo que
passaremos juntos, alguns conceitos aplicados administrao. Nossa matria ser puramente
conceitual. Portanto, a leitura uma exigncia diria.
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou
obedincia).
Vrios autores definem de diversas maneiras a administrao. Uma definio bem moderna:
Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da
organizao quanto de seus membros.
Existem trs aspectos chaves que devem ser apontados nesta definio:
d maior nfase ao elemento humano na organizao.
focaliza a ateno nos resultados a serem alcanados, isto ,nos objetivos em vez de nas
atividades.
incluiu o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus membros deve ser integrada
realizao dos objetivos organizacionais.
Administrao administrar a ao atravs das pessoas com objetivo bem definido
Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objetivos.
A administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de
recursos
Pessoas
Informao e conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
Planejamento
Organizao
Direo ou coordenao
Controle
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A partir de hoje voc no pode pensar como um executor de tarefas simplesmente.

como administrador voc deslocar dos trabalhos operacionais para o campo da ao.
sair das habilidades prticas de saber fazer certas coisas corretamente para atividades
administrativas, voltadas para o campo do diagnstico e da deciso, onde utiliza as habilidades
conceituais de diagnosticar situaes, definir e estabelecer estratgias de ao adequadas.
cresce ento a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e teorias que lhe permitam o
balizamento adequado de seu comportamento.
Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que
coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um
simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu
mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e
resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em
termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e
operao.
O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar
situaes.
A administrao no uma coisa mecnica que dependa de certos hbitos fsicos que devem ser
superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto.
Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto no ir capacit-lo efetivamente a faz-lo em
todas as organizaes.
O sucesso de um administrador na vida profissional no est inteiramente relacionado quilo que lhe foi
ensinado, ao seu brilhantismo acadmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas
escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade,
ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da Administrao importantssimo,
bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou
seja, de suas habilidades.
TIPOS DE HABILIDADES DO ADMINISTRADOR

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente
o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.
Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios
para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao.
Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender
suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global
e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa
se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e
as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica,
de posies de superviso a posies de alta direo.
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PORQUE ESTUDAR ADMINISTRAO

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo
principal para estud-la seu reflexo sobre o desempenho das organizaes.
O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser
alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas.
Na atualidade, as organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das
pessoas.
Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma.
Da empresa onde voc trabalha ao supermercado, da fbrica de seu carro concessionria, da prefeitura
companhia de eletricidade, da telefnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece
interminvel. H poucos aspectos da sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de
organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades
comunitrias do passado.
dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade.
Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econmico em 1995. Funcionrios
perdem o emprego e contribuintes so obrigados a arcar com as conseqncias.
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Pense numa cidade inundada e voc vai lembrar-se da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e
voc vai lembra-se do baixo nvel da educao, pense na necessidade de pagar planos de sade ou
penso, ou nas filas nos hospitais pblicos, e voc vai lembrar-se do governo que no trabalha como
deveria. Muitos problemas que voc enfrenta tm sua origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo
de organizao.
Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da
sociedade.
Administradores bem preparados, portanto, so recursos sociais importantes.
Essa predominncia das organizaes e sua importncia para a sociedade moderna bem como a
necessidade de administradores competentes est na base do desenvolvimento da teoria geral da
administrao. A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A
moderna teoria geral da administrao, que se estuda hoje formada por conceitos que surgiram e vm-se
aprimorando h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e
precisaram de tcnicas para resolv-los. Por exemplo, a Bblia relata que Moiss estava passando o dia
cuidando de pequenas causas que o povo lhe trazia.
Ento Jetro recomendou: procure homens capazes para serem lderes de 10, 100 e 1.000. Este conselho foi
dado a Moiss cerca de 3.500 anos atras. to antigo e continua atual.
J no sculo XXI, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes, as empresas
privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar
continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos.
Aumenta a importncia da Administrao empreendedora: o movimento que procura estimular as pessoas a
serem seus prprios patres. Alm disso, a idia de administrao participativa ganha muito espao com
essa tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios gerentes.
A ADMINISTRAO NA TEORIA E NA PRTICA SEGUNDO PETER DRUCKER: introduo
Transformar a informao em conhecimento e este em ao efetiva a funo especfica
administrador e da administrao.
do
"O trabalho de um administrador deve basear-se em uma tarefa a ser cumprida para atingir os objetivos
da empresa... o administrador deve ser comandado e controlado pelo objetivo do desempenho,
no por seu chefe."
"A essncia da administrao o ser humano. Seu objetivo tornar as pessoas capazes do
desempenho em conjunto, tornar suas foras eficazes e suas fraquezas irrelevantes, Isso a
organizao, e a administrao o fator determinante."
A administrao o rgo especfico e distintivo de toda e qualquer organizao.
A administrao existe em funo dos resultados da instituio. Tem de comear com os resultados
pretendidos e de organizar os recursos da instituio de modo que atinja esses resultados. o
rgo que faz com que a instituio empresa, universidade, hospital, abrigo para mulheres
vtimas da violncia domstica seja capaz de produzir resultados fora dela prpria.
Peter
Drucker
Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, considerado, sem dvida, o maior
pensador, terico e guru da rea de administrao. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e
estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes.
Para Drucker (2001) a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a engenharia, apoiando-se
sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica consiste em aplicao, focando-se no
especfico, no caso singular e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimentos cientficos e
tericos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o que fazer e
como fazer.
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A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso

dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As
organizaes so regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento
mtuo e pela motivao.
Drucker (2001) no enfatiza o capital e o trabalho como recursos de produo, mas a administrao e o
trabalho, considerando o administrador como o elemento dinmico e essencial de qualquer empresa. ele
quem determina, atravs da qualidade e do desempenho do seu trabalho, o sucesso e a sobrevivncia das
empresas. Considera a administrao como um rgo da sociedade que deve ser capaz de transformar os
recursos de produo, promovendo o seu progresso econmico organizado.
ADMINISTRAO X ADMINISTRAO DE EMPRESAS
Importante afirmar que administrao no administrao de empresas. A administrao pertinente
a todo o tipo de empreendimento humano que rene, em uma nica organizao, pessoas com
diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas s instituies com fins lucrativos ou no. A
administrao precisa ser aplicada aos sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de
servio social, tanto como nas empresas, sendo responsvel pelos seus desempenhos.
Segundo Drucker (2001), os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e
trabalharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes
princpios:
A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em
conjunto, efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e
esta a razo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos
ns somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no.
Dependemos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio
sociedade tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de
nossos prprios talentos, dedicao e esforo.
A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das
pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no
Reino Unido, nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser
bem diferente. Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em
desenvolvimento descobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que
possam ser usadas como elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico
do Japo e o relativo atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses
conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los
crescer.
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse
compromisso no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e
unificantes. A misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso
comum. As metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira
tarefa da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e
se desenvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio
de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da
sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes.
Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que
desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na
responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e
garantir que seus associados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos
outros e garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez,
precisam dos outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles.
Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada
do desempenho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade,
desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma
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organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em

algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm
necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de estar
entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm de de
ser continuamente melhorado.
Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os
resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados
de um hospital um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e
a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos.
A administrao para Drucker (2001) considerada como uma arte liberal. arte porque, como vimos,
prtica e aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento,,
sabedoria e liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e
sociais, nas cincias fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das
organizaes.
AS TAREFAS DA ADMINISTRAO
As instituies privadas ou pblicas, com ou sem fins lucrativos, no existem por conta prpria, mas para
satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir
uma finalidade social definida. No so fins em si, so meios para que as necessidades sejam atendidas.
Assim, a administrao o rgo da instituio que, como tal, s pode ser descrito e definido por sua
funo e contribuio, devendo cumprir as seguintes tarefas:
atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa comercial, hospital ou
uma universidade;
tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador;
administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais.
Nos negcios humanos polticos, sociais, econmicos e empresariais intil prever o futuro, para no
falar em olhar para 75 anos frente. Mas possvel e til identificar eventos importantes que j
aconteceram, de forma irrevogvel, e que, portanto tero efeitos previsveis nas duas prximas dcadas.
Em outras palavras, possvel identificar e se preparar para o futuro que j aconteceu.
O fator dominante para os negcios nas duas prximas dcadas com exceo de guerra, peste ou
coliso com um cometa no ser economia ou tecnologia. Ser a demografia. O fator chave para os
negcios no ser a superpopulao do mundo, da qual temos sido alertados nestes ltimos 40 anos. Ser
a sub populao dos pases desenvolvidos o Japo, os pases europeus e os Estados Unidos. (Peter
Drucker, 2001)
O QUE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO?
o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las.
composta por princpios, proposies e tcnicas em permanente elaborao.
No existem receitas prontas ou frmulas, a teoria em administrao construda a partir de um conjunto
de conhecimentos organizados e sistematizados, resultantes da experincia prtica obtida nas
organizaes.
Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas - o como a teoria da administrao ensina que
coisas devem ser feitas em determinadas situaes o porqu. O que diferencia o administrador de um
simples executor exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu
mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lanamentos etc.), o primeiro sabe analisar e
resolver situaes problemticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em
termos abstratos, estratgicos, conceituais e tericos. O segundo um mero agente de execuo e
operao.
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O primeiro um agente de mudana e inovao, pois adquire habilidade de entender e diagnosticar

situaes.
(http://www.professorcezar.adm.br)
Existem duas fontes principais que originam os conhecimentos administrativos: a experincia prtica e os
mtodos cientficos. (MAXIMILIANO, 2000)
Considera que os conhecimentos resultantes da experincia prtica surgiram com as primeiras
organizaes humanas, de onde os administradores passaram a formar um acervo terico resultante da
transmisso de conhecimentos.
A segunda fonte refere-se a aplicao dos mtodos cientficos observao das organizaes e dos
administradores.
O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
diversas teorias sero estudadas no decorrer do nosso curso onde veremos suas contribuies e
diferentes enfoques.
cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca.
as teorias atenderam de certo modo e apresentaram solues aos problemas encontrados.
de certo modo todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje.
a TGA estuda a administrao de empresas e demais tipos de organizao do ponto de vista da
interao e interdependncia entre as cinco variveis:

O comportamento desses componentes sistmico e complexo.

Cada qual influencia e influenciado pelos outros componentes.
Modificaes em um provocam modificaes em outro.
A adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da administrao.
PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAO

Uma previso que o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o
surgimento de novos sistemas adequados demanda da ps-industrializao.
Essas previses se baseiam em:
as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso

populacional, impondo novas e crescentes necessidades.
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o crescimento em tamanho das organizaes que se tornam complexas e internacionais.
as atividades de hoje que exigem competncia diversas envolvendo problemas de coordenao e

acompanhamento das mudanas.
A tarefa administrativa nessa dcada ser desafiadora e incerta.

Os problemas sero cada vez mais complexos.
Os principais desafios sero:
1. crescimento das organizaes, que ampliaro o leque de operaes, de aplicao de recursos etc.
2. concorrncia mais aguda: produtos cada vez melhores, busca de novos mercados, novas tecnologias,
etc.
3. sofisticao da tecnologia: com o avano tecnolgico as organizaes esto internacionalizando suas
operaes e atividades. a tecnologia introduzira novos processos e novos instrumentos que causaro
impactos sobre a estrutura e comportamentos das empresas.
4. visibilidade maior das organizaes: capacidade de chamar a ateno dos outros imagem positiva
ou negativa. (BENNIS)
A PROFISSO DE ADMINISTRAO
Como profisso, a administrao compreende a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos,
arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao,
tais como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle
dos trabalhos nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao,
anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de material e financeira,
administrao mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos
em que estes de desdobrem ou com os quais sejam conexos.
A profisso regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965.
REAS DE ATUAO DA ADMINISTRAO

Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, a saber:
Administrao financeira
Administrao da produo
Administrao pblica
Administrao Sistema de Informao
Administrao de Materiais
Administrao de Logstica
Administrao de Marketing
Administrao de Recursos humanos
Organizao de Sistemas e Mtodos
Outros campos conexos
TEORIAS DA ADMINISTRAO
As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as caractersticas do trabalho de administrao.
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Abordagem clssica da administrao

o Administrao cientfica
o Teoria clssica da administrao
Abordagem humanstica da administrao
o Teoria das relaes humanas
Abordagem neoclssica da administrao
o Teoria neoclssica da administrao
o Administrao por objetivos (APO)
Abordagem estruturalista da administrao
o Modelo burocrtico da administrao
o Teoria estruturalista da administrao
Abordagem Comportamental da Administrao
o Teoria comportamental da administrao
o Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)
o
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o
Abordagem sistmica da administrao

Principios e Conceitos Sistmicos
Ciberntica e administrao
Teoria matemtica da administrao
Teoria geral de sistemas
O Homem Funcional
Abordagem contingencial da administrao
Teoria da contingncia
Mapeamento Ambiental
Desenho Organizacional
Adhocracia
O Homem Complexo
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o
Tcnicas Modernas de Gesto

Administrao Participativa
Administrao Japonesa
Administrao Holstica
Benchmarking
Learning Organization
Gerenciamento com foco na Qualidade
Reengenharia
ReAdministrao
Downsizing
Terceirizao
CRONOLOGIA DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO
1903 Administrao cientfica

1909 Teoria da burocracia
1916 Teoria clssica da administrao
1932 Teoria das relaes humanas
1947 Teoria estruturalista
1951 Teoria dos sistemas
1953 Abordagem sociotcnica
1954 Teoria neoclssica da administrao
1957 Teoria comportamental
1962 Desenvolvimento organizacional
1972 Teoria da contingncia
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS, SUAS NFASES E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

NFASE
Tarefas
Estrutura
Pessoas
Ambiente
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Administrao cientfica
Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Teoria clssica
Teoria neoclssica
Organizao Formal;
Princpios gerais da Administrao;
Funes do Administrador
Teoria da burocracia
Organizao Formal Burocrtica;

Racionalidade Organizacional;
Teoria estruturalista
Mltipla abordagem:
Organizao formal e informal;
Anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional;
Teoria das relaes humanas
Organizao informal;
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de
grupo;
Teoria do comportamento
organizacional
Estilos de Administrao;
Teoria das decises;
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais;
Teoria do desenvolvimento
organizacional
Mudana organizacional planejada;

Abordagem de sistema aberto;
Teoria estruturalista
Teoria neo-estruturalista
Anlise intra-organizacional e anlise ambiental;

Teoria da contingncia
Anlise ambiental (imperativo ambiental);

Tecnologia Teoria dos sistemas
Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);
A teoria geral da administrao comeou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de
Taylor.
A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a
teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista.
A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria
do desenvolvimento organizacional.
A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingncia.
Esta, posteriormente, desenvolveu a nfase na tecnologia.
Cada uma dessas cinco variveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu
tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou
relegando a um plano secundrio todas as demais.
GLOSSRIO BSICO DE TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

Administrao: Significa a maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz.
nfase na estrutura: o foco das teorias que consideram a administrao uma cincia que cuida da
configurao e estruturao das organizaes, como no caso da Teoria Clssica e Teoria da Burocracia.
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nfase nas pessoas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada sobre as
pessoas e suas atividades dentro das organizaes, como no caso da Teoria das Relaes Humanas e
Teoria Comportamental.
nfase nas tarefas: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia aplicada na
racionalizao e no planejamento das atividades operacionais, como no caso da Administrao Cientfica.
nfase na Tecnologia: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que cuida da
aplicao bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional, como no caso da Contingncia.
nfase no ambiente: o foco das teorias que consideram a Administrao uma cincia que busca das
organizaes s demandas e situaes que ocorrem em seu contexto externo, como no caso da Teoria de
Sistemas e Teoria da Contingncia.
Executivo: o administrador situado no nvel institucional da organizao. Pode ser um diretor ou um
gerente
Globalizao: significa a internacionalizao se torne imenso, complexo, mutvel e increto.
Habilidades conceituais: consistem na capacidade de utilizar idias, conceitos, teorias e abstraes como
guias orientadores da ao administrativa.
Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas,
comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar liderana eficaz. Facilidade no
relacionamento interpessoal e grupal
Habilidades tcnicas: consistem em saber utilizar mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para
realizar tarefas especficas relacionadas com execuo do trabalho.
Nvel institucional: o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo fato de interagir com
o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da organizao.
Nvel intermedirio: o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e o operacional.
composto pelos gerentes do meio do campo.
Nvel operacional: o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das tarefas cotidianas.
composto pelos supervisores de primeira linha.
Organizao: uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura e
orientada para alcanar um objetivo comum.
Teoria Geral da Administrao: o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e idias
a respeito da Administrao como cincia, tcnica ou arte.
Teoria da Burocracia: a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as caractersticas
do modelo burocrtico de organizao.
Teoria Clssica: a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao como cincia na
formatao e estruturao das organizaes.
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Teoria Comportamental: a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza

os conceitos da Teoria das Relaes Humanas.
Teoria da Contingncia: a corrente mais recente que parte do princpio, da Administrao relativa e
situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.
Teoria Estruturalista: a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir
os horizontes da Administrao.
Teoria Neoclssica: a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento
da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos.
Teoria das Relaes Humanas: a corrente iniciada com a Experincia da Hawthorne que combatia os
pressupostos clssicas atravs da nfase nas pessoas e nas relaes humana.
Teoria de Sistemas: a corrente que trata as organizaes como sistemas
abertos em constante interao e intercmbio com o meio ambiente.
ASPECTOS
HISTRICOS
ADMINISTRATIVO
DA
FORMAO
DO
PENSAMENTO
Na histria da humanidade, verifica-se que sempre existiu alguma forma de associao entre os homens
para, atravs do esforo conjunto, atingirem objetivos que, isoladamente no seria possvel.
O processo de administrar est vinculado a qualquer situao em que existam pessoas fazendo o uso de
recursos para atingir determinado objetivo.
De tais formas, embora inicialmente rudimentares, j manifestava-se alguma forma de administrar
organizaes.
Conforme Maximiano (2000, p. 126), por volta de 10000 a 8000 a. C. na Mesopotmia e no Egito,
agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio para atividades de
cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola. Nesse perodo surgem as primeiras
aldeias, marcando-se a mudana da economia de subsistncia para a administrao da produo rural e a
diviso social do trabalho.
Ainda, de acordo com mesmo autor, no perodo compreendido entre 3000 e 500 a. C. , a Revoluo
Agrcola evoluiu para a Revoluo Urbana, surgindo as cidades e os Estados, demandando a criao de
prticas administrativas.
Chiavenato (1983, p.18) faz referncias s magnficas construes realizadas na Antigidade no Egito, na
Mesopotmia, na Assria indicaram trabalhos de dirigentes capazes de planejar e orientar a execuo de
obras que ainda podemos observar. Tambm, atravs de papiros egpcios foi possvel verificar a
importncia da organizao e administrao da burocracia pblica no Antigo Egito.
Influncia dos filsofos.
Desde os tempos da Antigidade a administrao recebeu influncia da filosofia. Antes de Cristo, o filsofo
grego Scrates (470 a.C. 399 a.C) em sua discusso com Nicomaquis, expe o seu ponto de vista sobre a
administrao: Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele ser, se souber do que precisa e
se for capaz de prov-lo, um bom presidente, quer tenha a direo de um coro, uma famlia, uma cidade ou
um exrcito. No tambm uma tarefa punir os maus e honrar os bons? Portanto, Nicomaquis, no
desprezeis homens hbeis em administrar seus haveres...
Plato (429 a.C 347 a.C) Tambm filsofo grego, discpulo de Scrates, preocupou se profundamente com
os problemas polticos inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra, A
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Repblica, expe o seu ponto de vista sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos
negcios pblicos.
Aristteles, tambm filsofo grego, discpulo de Plato, do qual bastante divergiu, deu enorme impulso
Filosofia principalmente Cosmologia, Nosologia, Metafsica, Cincias Naturais, abrindo as perspectivas do
conhecimento humano na sua poca. Foi o criador da Lgica. No seu livro poltica, estuda a organizao do
Estado e distingue trs formas de Administrao pblica: Monarquia, Aristocracia e democracia.
Francis Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls, considerado o fundador da Lgica Moderna,
baseada no mtodo experimental e indutivo. Antecipou-se ao princpio conhecido em Administrao como
principio da prevalncia do principal sobre o acessrio.
Ren Descartes (1596-1650), um filsofo, matemtico e fsico francs, considerado o fundador da filosofia
moderna. Em seu livro O Discurso do Mtodo, qual descreve os preceitos do seu mtodo filosfico, hoje
denominado o mtodo cartesiano, que serviu de fundamento para a tradio cientifica do ocidente. Veremos
mais tarde que vrios princpios da moderna administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem, do
controle etc. esto basicamente contidos nos princpios cartesianos.
Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu a teoria da origem contratualista do estado, segundo o qual o
homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou lentamente vida social, atravs de um pacto entre
todos. O homem primitivo era um ser anti-social por definio, vivendo em guerra permanente com o
prximo. O Estado viria a ser, portanto, a inevitvel resultante da questo, impondo a ordem e organizando
a vida social, qual um Leviat.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: O Estado surge de um
acordo de vontades.
Kal Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propem uma teoria da origem
econmica do Estado. O surgimento do poder poltico e do Estado nada mais do que o fruto da
dominao econmica do homem pelo homem. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a
Administrao de receber contribuies e influncias, uma vez que o campo de estudo filosfico afasta-se
enormemente dos problemas organizacionais.
Influncia da Igreja Catlica
Atravs dos sculos, as normas administrativas e princpios de organizao pblica foram-se transferindo
das instituies dos Estados para as instituies da nascente Igreja Catlica e para as organizaes
militares. Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica foi estruturando sua organizao, sua hierarquia de
autoridade, seu estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. Hoje a Igreja tem uma organizao
hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente
sob o comando de uma s cabea executiva. De qualquer forma, a estrutura da organizao eclesistica
serviu de modelo para muitas organizaes que, vidas de experincias bem sucedidas, passaram a
incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas na Igreja Catlica.
Influncia do Exercito.
A organizao militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das teorias da Administrao ao
longo do tempo. A organizao linear, por exemplo, tem suas origens na organizao militar dos exrcitos
da Antigidade e da poca medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s
pode ter um superior) fundamental para a funo de direo.
A escala hierrquica, ou seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e
responsabilidade correspondente tipicamente um aspecto da organizao militar utilizado em outras
organizaes. O conceito de hierarquia dentro do exercito provavelmente to antigo quanto a prpria
guerra, pois a necessidade de um estado estado-maior sempre existiu para o exercito. Todavia, o estadomaior formal como um quartel-general somente apareceu em 1665 com a Marca de Brandenburgo,
precursor do exrcito prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e a formao de um estado-maior
geral ocorreu posteriormente na Prussia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Uma Outra
contribuio da organizao o princpio da direo, atravs do qual todo soldado deve saber
perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o general mais autocrata
da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de que haviam
compreendido corretamente, pois estava convencido de que a obedincia cega jamais leva a uma execuo
inteligente de qualquer coisa. No incio do sculo XIX, Carl von
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Clausewitz (1780-1831), general prussiano, escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princpios de Guerra,
sugerindo como administrar os exrcitos em perodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos tericos
da Administrao que posteriormente se basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las
organizao e estratgia industriais. Clausewitz considerava a disciplina como um requisito bsico para uma
boa organizao. Para ele, toda organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual a decises devem
ser cientificas e no simplesmente intuitivas. As decises devem basear-se na probabilidade e no apenas
na necessidade lgica. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar
essa incerteza.
Influncia da Revoluo Industrial
A partir de 1776, com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua posterior
aplicao produo, uma nova concepo do trabalho modificou completamente a estrutura social e
comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social que,
num lapso de aproximadamente um sculo, foram maiores do que as mudanas havidas no milnio anterior.
o perodo chamado Revoluo Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o
mundo civilizado.
A segunda fase da revoluo industrial a partir de 1860 apresenta as seguintes caractersticas:
1- a substituio do ferro pelo ao.
2- a substituio do vapor pela eletricidade.
3- o desenvolvimento de maquinaria automtica e um alto grau de especializao do trabalho.
4- o crescente domnio da industria pela cincia.
5- transformaes radicais nos transportes e comunicaes.
6- o desenvolvimento de novas formas de organizao capitalista:
6.1 a dominao da indstria pelas inverses bancrias e instituies financeiras e de crdito, como foi o
caso da formao da United States Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & Co.
6.2 - a formao de imensas acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de empresas.
6.3 a separao entre a propriedade particular e a direo das empresas,
6.4 o desenvolvimento das holding companies.
7 A expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental, e at o Extremo Oriente.
Influencia dos Economistas Liberais
Adam Smith (1723-1790), visualizava o principio da especializao dos operrios em uma manufatura de
agulhas e j enfatizava a necessidade de racionalizar a produo. O principio da especializao e o
princpio da diviso do trabalho aparecem em referencias em seu livro Da Riqueza das Naes. Adam Smith
reforou bastante a importncia do planejamento e da organizao dentro das funes da Administrao.
James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro Elementos de Economia Poltica,
publicado em 1826, uma srie de medidas relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como
meio de obter incremento da produo nas industrias da poca.
David Ricardo (1772-1823) publica seu livro Princpios de Economia Poltica e Tributao, no qual aborda
trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados.
AS TEORIAS DA ADMINISTRAO POR ABORDAGENS
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

A abordagem clssica se divide em:
Administrao Cientfica como o americano Frederick Winslow Taylor
Teoria Clssica com o europeu Henry Fayol.
Partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Seus postulados
dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das
organizaes.
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A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo
industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma
substituio do empirismo e da improvisao, e a necessidade de aumentar a eficincia e competncia das
organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia
e competio que se avolumavam entre as empresas.
ADMINISTRAO CIENTFICA (TAYLORISMO) Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
Taylorismo ou Administrao cientfica o modelo de administrao desenvolvido pelo engenheiro

estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que considerado o pai da administrao cientfica.
Principais vultos: F.W. Taylor (1856-1915), Carl Barth (1860-1939), Henry L. Gantt (1861-1919),
Harrington Emerson (1853-1931), Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1878-1961).
nfase: cho de fbrica - Tarefas
Enfoque: produo no nvel operacional
Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se
exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e
movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das
tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e
racionalizando-os gradativamente.
Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o
equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no
produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais.
Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia :
o objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo.
para realizar esse objetivo, a administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e
experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o
controle de operaes fabris.
os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as
condies de trabalho sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto
executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal seja cumprida.
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uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a administrao e os trabalhadores, para
garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios
mencionados.
Primeiros estudos essenciais desenvolvidos por Taylor:
em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que oferecendo

instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de
faz-los produzir mais e com melhor qualidade.
em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer trabalho
necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia prpria visando
sempre o seu mximo desenvolvimento.
em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecida a coparticipao entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletir em menores custos, salrios mais
elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade.
em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais:
introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqncia e
um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional. Inseriu, tambm, a
superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de
modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues
programadas. Finalmente, apontou que estas instrues programadas devem, sistematicamente, ser
transmitidas a todos os empregados.
Metodologia do estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo
para cima, e das partes para o todo; dando nfase na tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada
como cincia.
Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria
ser acompanhado de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de
problemas:
1- vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase
universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os
mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas.
2- desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua
realizao.
3- falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou
Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do
Trabalho).
Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso.
Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a
consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos
empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho. (ORT).
Os principais aspectos da ORT so:

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Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas
aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado)
e para a empresa (que aumenta sua produtividade). Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o
trabalhador diminuio.
Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito
importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente
preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.
Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de
unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homoeconomicus, que considera as
recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador. Incentivos salariais e prmios
por produtividade
Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de
produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o
trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Gerentes planejam, Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da
gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.
Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a
racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e
elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a
simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador. Desenhar
cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo, como executar e as relaes com os demais
cargos existentes.
Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero
possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em
desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua
atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao
seu esforo.
Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o
prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e
o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a
especialidade. So supervisionados por supervisores especializados, e no por uma autoridade
centralizada.
nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para
descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os
movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e
materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de
ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viver. O homem motivavel por recompensas salariais,
econmicas e materiais.
Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do
trabalho. O conforto do operrio e o ambiente fisico ganham valor, no porque as pessoas merecessem,
mas porque so essenciais para o ganho de produtividade. Adequao de instrumentos e ferramentas de
trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho.
Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.
Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao.
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Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor
atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho,
mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para
eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para
que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio.
Princpio da exceo Por este principio, Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam
fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que
apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se
distanciam dos resultados previstos em algum programa.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias externas. O
sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico
Princpios da Administrao Cientfica
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objectivo
resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como consequncia modificam-se as
relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que
lhe mandam fazer.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:
1. Princpio do planejamento
O Princpio do Planejamento um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick
Winslow Taylor. Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por
mtodos planejados e testados.
2. Princpio da preparao dos trabalhadores
O Princpio da preparao dos trabalhadores um dos quatro princpos da Administrao Cientfica
segundo Frederick Winslow Taylor.
Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e
equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e
movimentos e a Lei da fadiga.
3. Princpio do controle
O Princpio de Controle um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick Winslow
Taylor. Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo
com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo.
4. Princpio da execuo
O Princpio da Execuo um dos quatro princpos da Administrao Cientfica segundo Frederick
Winslow Taylor. Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a
execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel.
OS SEGUIDORES DAS IDIAS DE TAYLOR

Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a
Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados.
Idealizou 12 princpios para eficincia:
1- traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais.
2- estabelecer o predomnio do bom senso.
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3- manter orientao e superviso competentes.

4- manter disciplina.
5- manter honestidade nos acordos.
6- manter registros precisos imediatos e adequados.
7- fixar remunerao proporcional ao trabalho.
8- fixar normas padronizadas para as condies do trabalho.
9- fixar normas padronizadas para o trabalho.
10- fixar normas padronizadas para as operaes.
11- estabelecer instrues precisas.
12- fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.
Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da
sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de
grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios.
Estabeleceu salrio mnimo de US5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926
empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima
inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de
montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios
bsicos:
1- princpio da intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos
equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.
2- principio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima
em transformao. assim ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e recebe-lo antes
do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. segundo ford a
velocidade de fabricao deve ser rpida. o minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de carro
na tera feira a tarde.
3- principio de produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo
perodo atravs da especializao da linha de montagem.
Crticas Administrao Cientfica
Taylor encontrou um ambiente totalmente desorganizado, desestruturado e tentou por uma certa ordem na
casa. Foi a primeira tentativa da Teoria da Administrao. Foi um progresso. Entretanto, inmeras crticas
podem ser feitas Administrao Cientifica: o mecanismo de sua abordagem, que lhe garante o nome de
teoria da mquina, a superespecializao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado
isoladamente e como apndice da maquina industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientifica de
suas afirmaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao
do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem
eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Contudo, estas limitaes e
restries no apagam o fato de que a Administrao Cientifica foi o primeiro passo na busca de uma teoria
administrativa. um passo pioneiro e irreversvel.
TEORIA CLSSICA - Henri Fayol (1841-1925)
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol.

nfase: na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima eficincia.
Enfoque: organizao formal, princpios gerais da administrao, funes da administrao.
Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a
excessiva unidade de comando e responsabilidade.
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Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na
Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram
estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das
idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus
princpios.
No existe nada rgido nem absoluto em matria administrativa; tudo nela uma questo de medida.
Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas.
nfase na estrutura que a organizao deveria ter para ser eficiente.
Abordagem sinttica, global e universal da empresa abordagem anatmica e estrutural
Proporcionalidade das funes administrativas ao operrio interessa excelente capacidade

tcnica, acima de qualquer outra; ao alto executivo, grande capacida-de administrativa.
Administrao e organizao :
a) administrao um todo do qual a organizao uma das partes organizao como funo
administrativa
organizar significa constituir uma dupla estrutura : material e humana, no empreendimento.
b) organizao como unidade ou entidade social

O ensino da administrao Todos tm necessidade, em maior ou menor grau, de noes de

administrao.
Lindall F. URWICK elementos da administrao: a)investigao; b)previso; c)

planejamento; d) organizao; e) coordenao; f) comando; g) controle.
Luther GULICK elementos da administrao : a) planejamento (planning); b) organizao

(organizing); c) assessoria(staffing); d)direo(directing); e)coordenao (coordinating); f)
informao (reporting); g) oramento (budgeting) POSDCORB
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Princpios gerais de administrao para Fayol

1
Diviso do trabalho especializao das tarefas e das pessoas visando aumentar o

rendimento. Produzir mais e melhor, com o menor esforo.
Autoridade e responsabilidade direito de mandar e ter o poder de ser obedecido. A

responsabilidade uma conseqncia da autoridade.
Disciplina obedincia, assiduidade, comportamento e respeito s convenes estabelecidas

entre a empresa e seus agentes.
Unidade de comando o empregado deve receber ordens de somente um chefe
Unidade de direo um s chefe e um s programa para cada grupo de atividades que

tenham o mesmo objetivo;
Subordinao do interesse particular ao interesse geral os interesses de uma pessoa ou

de um grupo de pessoas no devem prevalecer sobre os da empresa.
Remunerao do pessoal prmio sobre o servio prestado; deve ser justa, satisfazendo
simultaneamente empregador e empregado.
Centralizao convergncia da autoridade na direo da empresa;
Hierarquia (ou cadeia escalar) linha de autoridade do escalo mais alto ao mais baixo, dos
chefes aos subordinados.
10
Ordem um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Ordem material e humana.
11
Eqidade resultante da combinao da benevolncia com a justia, para obter a boa

vontade e dedicao do pessoal.
12
Estabilidade a permanncia no cargo favorece o bom desempenho, a rotao de pessoal

prejudicial para a eficincia da organizao.
13
Iniciativa a liberdade de conceber e assegurar o sucesso de um plano gera satisfao e

deve ser estimulada.
14
Unio do pessoal o esprito de equipe, a harmonia e unio do pessoal so essenciais para o

bom funcionamento da empresa.
Elementos de administrao para Fayol

FUNES ADMINISTRATIVAS
Administrar prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
prever : visualizar o futuro e traar o programa de ao;
organizar : constituir o duplo organismo material e social da empresa;
comandar : dirigir e orientar o pessoal;
coordenar : ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos;
controlar : verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido.
A administrao no nem privilgio exclusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da
empresa; uma funo que se reparte, como as outras funes essenciais, entre a cabea e os membros
do corpo social.
( FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Edit. Atlas, 1981, p. 26.)
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Qualidades de um administrador
A cada grupo de operaes, ou funo essencial, corresponde uma capacidade especial. Existem a
capacidade tcnica, a capacidade comercial, a capacidade financeira, a capacidade administrativa, etc.
qualidades fsicas; qualidades intelectuais; qualidades morais; cultura geral; conhecimentos
especiais; experincia.
Crticas Teoria Clssica Fayol (segundo CHIAVENATO)
abordagem simplificada da organizao formal;

ausncia de trabalhos experimentais;
extremo racionalismo na concepo da administrao
teoria da mquina;
abordagem incompleta;
abordagem incompleta da organizao.
At FAYOL, o problema da administrao se concentrava nas indstrias e usinas, com a

preocupao pela produtividade. FAYOL levou a administrao do nvel da oficina para o da direo geral
da empresa, considerada na sua totalidade.
A principal contribuio de FAYOL ao pensamento administrativo foi mostrar como um processo
administrativo complexo pode ser separado em reas interdependentes de responsabilidades ou de
funes. (SILVA, Reinaldo. Teorias da Administrao, 2002. p. 153.)
TAYLOR
ADMINISTRAO
CIENTFICA
NFASE NAS
TAREFAS
Aumentar a eficincia da empresa

atravs do aumento de eficincia
no nvel operacional
FAYOL
TEORIA
CLSSICA
NFASE NA
ESTRUTURA
Aumentar a eficincia da
empresa atravs da forma e
disposio dos rgos
componentes da organizao e
das suas inter-relaes
estruturais.
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FUNES DA EMPRESA
DE ACORDO COM HENRI FAYOL
EMPRESA
Funo
Tcnica
Funo
Comercial
Funo
Financeira
Funo de
Segurana
Funo de
Contabilidade
Relacionada
a produo,
fabricao,
transformao
Relacionada
a compras,
vendas e
permutas
Relacionada
a procura
e gerncia de
capitais
Relacionada
a proteo e
preservao de
bens e pessoas
Relacionada
aos inventrios,
balanos, custos,
registros e estatt.
Funo
Administrativa
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Consideraes sobre a Teoria Clssica
Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando.
A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento definido como
sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como
uma parte isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de

tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.
Funes Gerenciais X Princpios Cientficos

A Teoria da Administrao Cientfica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo enquanto a
Teoria Clssica da Administrao a estudava privilegiando a estrutura da organizao.
Ambas as teorias buscavam alcanar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da
eficincia nas organizaes. Se a Administrao Cientfica se caracterizava pela nfase na tarefa realizada
pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao deveria
possuir para ser eficiente. A conseqncia destas Teorias foi uma reduo no custo dos bens
manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessvel apenas aos ricos, como automveis ou aparelhos
domsticos, tornou-se disponvel para as massas. Mais importante, foi o fato de que a teoria tornou possvel
o aumento dos salrios, ao mesmo tempo em que reduzia o custo total dos produtos.
Lembre-se: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e
materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao.
uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.
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+ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
TEORIA DAS RELAES HUMANAS

A Teoria das Relaes Humanas efectivamente surgiu com a Experincia de Hawthorne, desligando
totalmente a preocupao anteriormente voltada para as tarefas e para a estrutura, para vir-la para a
preocupao com as pessoas. Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne,
novas variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao:
a integrao social e comportamento social dos empregados;
as necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensa e sanes

no-materiais;
o estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;
o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;
a nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas;
a importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.
Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George
C. Homans
nfase: pessoas
Enfoque: organizao informal, Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo;
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqncia imediata das concluses
obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente
um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.
A origem da Teoria das Relaes Humanas so:
1- a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e
mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano.
2- o desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.
3- as idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais
para o humanismo na administrao.
4- as concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenao de
Elton Mayo.
Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)
A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas
telefnicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o
que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no
se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na
companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores.
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No perodo entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fbricas da Western Electric
Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fabrica contava com cerca de 40 mil
empregados e as experincias realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a
iluminao do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores.
As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e
quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard.
Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma
srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de
trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Esta experincia
que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a
produtividade dos empregados.
Entretanto a tentativa foi frustada, os pesquisadores no conseguiram provar a existncia de qualquer
relao simples entre a intensidade de iluminao e o ritmo de produo. Reduziu-se a iluminao na sala
experimental. Esperava-se uma queda na produo, mas o resultado foi o oposto, a produo na verdade
aumentou.
Os pesquisadores verificaram que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza
psicolgica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, razo pela
qual a experincia prolongou-se at 1932, quando foi suspensa em razo da crise econmica de 1929.
Os estudos bsicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram trs fases:
Sala de provas de montagem de Rels
Programa de Entrevista
Sala de observaes da montagem de terminais
Sala de Provas de Montagem de Rels
A primeira experincia que contou com a participao da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi
denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no
trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no
perodo de trabalho.
Foram selecionadas para a experincia seis moas (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que
trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido
constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar
bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua
medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua.
A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior
exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior,
alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator
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psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo
de produo.
Perodo
Durao
Semanas
11
9
10
4
12
11
12
12
Condies experimentais
Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local original de servio,
sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades
por moa por semana
Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o grupo experimental foi
isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho
normais e medindo-se a produo
Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as moas eram
pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta
no seu trabalho. Houve um aumento de produo.
Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. Introduziu um
intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio
da tarde. Houve aumento da produo.
Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve
aumento da produo.
Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros trs tarde. A
produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo.
Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um pela manh e outro
pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo.
Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo experimental passou a
trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de
produo.
Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria.
Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante.
Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre. Verificou-se que
a produo diria das moas continuou a subir.
Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios
dados durante a experincia. Verificou-se que a produo diria e semanal
atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por
moa.
Concluses
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e superviso branda,
lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.
Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a satisfao no
trabalho.
No havia temor ao supervisor
Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam amizades entre si e essas
amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras.
Tornaram-se uma equipe.
O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.
Programa de entrevistas
Seriam entrevistados todos os funcionrios da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos
que levavam os funcionrios a adotar postura to diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A
partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte
cientifica.
Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem
aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de
falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os
problemas e anseios que afligiam seus subordinados.
O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a
superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia
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desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o
responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso.
As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas.
Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os
operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser
mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio.
O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo
obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira
excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado
por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e
isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.
A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira
significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os
funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser
estudadas e seus efeitos minimizados.
A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais,
formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um
grupo informal refletia-se na produo controlada.
Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente
si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa.
Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e
provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase
da experincia.
Sala de Observaes de Montagem de Terminais
Escolheu-se um grupo experimental nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da
montagem de terminais para estaes telefnicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com
idnticas condies de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador
que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operrios. Essa experincia durou
de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organizao informal dos operrios.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em
inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios
somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro
da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em
excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento
por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de
sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes,
considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para
estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das
relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica
Concluses da Experincia em Hawthorne
A experincia em Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes
Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses:
1-
nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do

empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto
mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir.
2-
comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no

reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de
produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais.
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3-
grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos

informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta
de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento,
suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas
crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal.
4-
as Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante
interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre
pessoas e grupos.
Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos
outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes
humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.
5-
a importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do

trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a
extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais
eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a
poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.
6-
nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do

comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes
figuras da Teoria das Relaes Humanas.
Teoria Clssica
Teoria da Relaes
Trata a organizao como uma Mquina
Trata a organizao como um grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia
Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada
Delegao plena de autoridade
Linhas claras de autoridade
Autonomia do empregado
Especializao e competncia Tcnica
Confiana e abertura
Acentuada diviso do trabalho
nfase nas relaes humanas entre as pessoas
Confiana nas regras e nos regulamentos

Clara separao entre linha e staff
Confiana nas pessoas

Dinmica grupal e interpessoal
Funo econmica:
produo de bens e
servios
ORGANIZAO
INDUSTRIAL
Funo social: distribuio

de satisfaes entre os
participantes
Equilbrio
interno
Equilbrio
externo
Figura. Funes bsicas da organizao segundo Roethlisberger & Dickson

Fonte : CHIAVENATO, 1983, p. 109
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Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

A organizao passa a ser considerada como um conjunto de seres humanos que carecem de
motivao, incentivos e estmulos para produzirem.
Surgimento de novas terminologias na linguagem da administrao, fatores intangveis e subjetivos:
Motivao : a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a
satisfao de uma ou mais necessidades. A compreenso da motivao do comportamento humano exige o
conhecimento das necessidades humanas fundamentais.
Necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um
determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades
dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades (
Fisiolgicas; Psicolgicas e de Auto-realizao)
Liderana : conduzir as pessoas rumo ao objetivo, utilizando a comunicao e as questes motivacionais.
O administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar.
Estilos de liderana:
* autocrtica
* democrtica
* liberal (laissez-faire)
Lder
Lder
Lder
Subordinado
Subordinado
Subordinado
nfase no Lder
nfase no lder e subordinados
nfase nos subordinados
Liderana autocrtica
=> o lder define e impe
Liderana democrtica
=> o grupo quem decide
Liderana liberal ou laissez-faire => consenso grupal, sem ou com um mnimo de participao do lder.
Comunicao: oferecer a informao e a compreenso necessrias para a realizao das tarefas,
visando a obteno da cooperao e motivao. Os subordinados devem receber continuamente dos
superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores
devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes oferecer uma idia adequada do
que est acontecendo.
Organizao formal e organizao informal:
ORGANIZAO FORMAL a empresa com os seus cargos, tarefas, hierarquia, relaes funcionais e
departamentos.
ORGANIZAO INFORMAL origina-se da necessidade dos indivduos de conviverem com outros seres
humanos, o que ocorre naturalmente, atravs de identificao de interesses entre os participantes.
Dinmica de Grupo: Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so
processos vivos e dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como a mudana ou a
resistncia mudana so grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa
pertence, as tentativas de mudana devem necessariamente considerar a dinmica de grupo.
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Crticas Teoria das Relaes Humanas

Uma viso inadequada dos problemas de relaes industriais, limitao no campo experimental e
parcialidade nas concluses levaram gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e
romntica do operrio e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta
teoria fosse repensada. O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo no deixou de ser descoberto
e identificado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a Teoria das Relaes Humanas
precisou de atravessar uma restruturao completa a partir da Teoria Comportamental.
ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como ponto de partida, seja como
crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica
nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a Teoria
Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um
ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas.
Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que no
aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.
Principais vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George
Terry.
TEORIA NEOCLSSICA
nfase: estrutura
Enfoque: na prtica da Administrao
O termo Teoria Neoclassica, na realidade, um tanto quanto exagerado.
Os autores aqui abordados so: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Michael
Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen sem contar os autores da
escola da Administrao por Objetivos no se preocupam em se alinhar dentro de uma viso comum. Na
verdade, os autores neoclssicos no formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente
heterogneo que recebe denominaes como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo ou
ainda Abordagem Universalista da Administrao. Preferimos a denominao de teoria para enquadramento
didtico e facilidade de apresentao.
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica
A nfase na prtica da Administrao - A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos
aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis,
muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao.
A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia do comportamento no
campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem
as organizaes . Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto,
retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o
de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.
Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da
Administrao que os clssicos utilizam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como
critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas.
Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida.
So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio
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A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizaes
existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a
organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e
resultados, na busca da eficincia.
Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos,
absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas
Administrao como Tcnica Social - Para os autores neoclssicos, a Administrao consiste em
orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. E o bom
administrador , naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo
dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades teis.
A Administrao uma atividade generalizada essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa
industrial, na empresa de servios, no exrcito, nos hospitais, na igreja etc. O homem cada vez mais
necessita cooperao basicamente a coordenao de atividade grupais.
Aspectos Administrativos Comuns s Organizaes. No fundo, toda as instituies e empresas so
organizaes e, consequentemente, tm uma dimenso administrativa comum.
De acordo com a Teoria Neoclssica h trs aspectos principais nas organizaes:
Quanto aos objetivos: as organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que
visam realizao de uma tarefa social.
Quanto administrao: todas as grandes organizaes so diferentes em seus objetivos, seus
propsitos, mas so essencialmente semelhante na rea administrativa.
Quanto ao desempenho individual: o campo em que h menor diferena entre as organizaes. O
desempenho individual a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes. So os indivduos que
fazem, decidem e planejam.
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente.
Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto eficincia uma medida normativa de
utilizao dos recursos nesse processo.
Outras Caractersticas
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica da administrao.

reafirmao dos postulados clssicos.
nfase nos princpios gerais de administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
ecletismo nos conceitos.
nfase na departamentalizao.
Vejamos cada uma dessas caractersticas.

nfase na prtica da administrao
A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo
pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, embora no se descuide dos conceitos
tericos. Os neoclssicos desenvolvem seus conceitos de forma prtica e utilizvel, visando ao
administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os
neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando
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aspectos instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa a contribuio do esprito

pragmtico americano.
Reafirmao relativa dos postulados clssicos
A Teoria Neoclssica uma reao influncia das cincias do comportamento no campo da
Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o comportamento das
organizaes. Os neoclssicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica,
redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condies da poca atual, dando-lhe uma
configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo linear, funcional e linha staff, as
relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalizao e toda
uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
nfase nos princpios gerais de Administrao
Os neoclssicos definem normas de comportamento administrativo. Os princpios de Administrao, que os
clssicos utilizavam como leis so retomados como critrios elsticos para a busca de solues prticas.
O estudo da Administrao para alguns autores, como Koontz e ODonnell,1 The Haiman e outros, baseiase na utilizao de princpios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores
so essenciais a toda organizao dinmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e
controlar as operaes do negcio. Os neoclssicos se preocupam em estabelecer princpios gerais da
Administrao para orientar o administrador em suas funes. Esses princpios, apresentados sob
contedos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir
e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princpios gerais.
nfase nos objetivos e nos resultados
Toda organizao existe, no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em
funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a
nfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o
desempenho das organizaes. Os objetivos so valores visados ou resultados desejados pela
organizao. A organizao espera alcan-los por meio de sua operao eficiente. Se a operao falha, os
objetivos so parcialmente alcanados ou simplesmente frustrados. So os objetivos que justificam a
existncia e operao de uma organizao. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclssica a
chamada Administrao por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.
Ecletismo da teoria neoclssica
Os autores neoclssicos so eclticos, absorvendo o contedo de outras teorias administrativas mais
recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclssica se afigura como uma Teoria Clssica atualizada e
dentro do figurino ecltico que define a formao do administrador na metade final do sculo XX.
Administrao como tcnica social
Para os neoclssicos, a Administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de
pessoas para um objetivo comum. O administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar seus
objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforo e com menos atritos com outras atividades
teis. A Administrao uma atividade essencial a todo esforo humano coletivo, seja na empresa
industrial ou de servios, no exrcito, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras
pessoas para atingir seus objetivos. A Administrao basicamente uma tcnica social de lidar com
pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados...
Aspectos administrativos comuns s organizaes
Todas as instituies so organizaes e tm uma dimenso administrativa comum. Cada organizao deve
ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia a medida do
alcance de resultados, enquanto eficincia a medida da utilizao dos recursos nesse processo. Em
termos econmicos, a eficcia da empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da
sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou servios), enquanto a eficincia uma relao
tcnica entre entradas e sadas. Assim, a eficincia uma relao entre custos e benefcios, ou seja, uma
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relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre esforo e resultado, entre
despesa e receita, entre custo e benefcio resultante. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam
de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.
Pode ser ineficiente em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia fosse bem
melhor quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma
empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelncia.
Princpios bsicos da organizao
Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao
consiste em um conjunto de posies funcionais hierrquicas orientado para o objetivo econmico de
produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:
diviso do trabalho.
especializao.
hierarquia.
amplitude administrativa.
Vejamos cada um desses princpios bsicos.

Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda organizao a produo de servios. Para ser eficiente, a
produo deve basear-se na diviso do trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo
complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas tarefas que o constituem. A diviso do trabalho
comeou a ser praticada a partir da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de
produo pela fabricao macia por meio da mquina em substituio ao artesanato e da aplicao da
especializao do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior
quantidade possvel de unidades dentro de um padro de qualidade, objetivo que somente poderia ser
atingido por uma relativa automatizao na atividade humana baseada na repetio constante da mesma
tarefa.
Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho surge a especializao: cada rgo ou cargo passa
a ter funes e tarefas especficas e especializadas.
Niveis hierrquicos
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao.
A pluralidade de funes imposta pela especializao exige o desdobramento da funo de comando, cuja
misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses. Isso
significa que, alm de uma estrutura de funes especializadas, a organizao precisa tambm de uma
estrutura hierrquica para dirigir as operaes dos nveis que lhe esto subordinados. Da o princpio da
hierarquia: o princpio escalar. Em toda organizao formal existe uma hierarquia que divide a organizao
em camadas ou nveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume
de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento tcnicooperacional.
Autoridade
Para os clssicos, a autoridade conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de
comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor
dessa autoridade, como adequada para a realizao dos objetivos da empresa ou do rgo. Fayol dizia que
a autoridade o direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia, conceituando-a como poder formal e
poder legitimado. Assim, como condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
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administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao
alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal um poder concedido pela organizao ao indivduo
que nela ocupa uma determinada posio. Para os neoclssicos, autoridade o direito formal e legtimo de
tomar decises, transmitir ordens e alocar recursos para alcanar os objetivos desejados da organizao.
A autoridade se distingue por trs caractersticas:
1. autoridade alocada em posies da organizao e no em pessoas. Os administradores tm

autoridade devido s posies que ocupam. Outros administradores nas mesmas posies tm a
mesma autoridade.
2. autoridade aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores
porque acreditam que eles tm o direito legtimo, transmitido pela organizao, de dar ordens e esperar
o seu cumprimento.
3. autoridade flui para baixo atravs da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo at a base
da organizao, e as posies do topo tm mais autoridade do que as posies da base.
Responsabilidade
A responsabilidade o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a
qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade proporcional ao grau de responsabilidade assumida
pela pessoa. Para os autores neoclssicos, a responsabilidade provm da relao superior-subordinado e
do fato de algum ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. a relao contratual
pela qual o subordinado concorda em executar servios em troca de retribuies ou compensao
monetria. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade a obrigao
exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade delegada a
subordinados, embora o que se delega a autoridade e no somente a responsabilidade. Sobre este
assunto h muita discusso e controvrsia.
Delegao
Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia.
Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos a fim de
proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.
As tcnicas de delegao de autoridade so as seguintes:
delegar a tarefa inteira, o gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la
entre vrias pessoas. isso d a cada indivduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa,
enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
delegar pessoa certa. o administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a
delegao seja eficaz e avaliar os subordinados que so independentes nas decises e que desejam
assumir responsabilidades.
delegar responsabilidade e autoridade. designar apenas as tarefas no constitui uma delegao
completa. a pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a
tarefa da maneira que julgar melhor.
proporcionar informao adequada. a delegao deve incluir informao sobre o qu, por que, quando,
onde, quem e como. o subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
manter retroao. retroao significa linhas abertas de comunicao com o subordinado para
responder questes e proporcionar orientao, mas sem exercer controle. a retroao d ao
subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicao aumentam a autoconfiana.
avaliar e recompensar o desempenho. o administrador deve avaliar os resultados alcanados e no
apenas os mtodos. quando os resultados no alcanam as expectativas, o gerente deve mostrar os
erros e conseqncias. quando alcanam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve
recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegao de novas
atividades.
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Quanto maior a organizao, maior o nmero de nveis hierrquicos de sua estrutura. A nivelao
hierrquica representa a especializao da direo, ou seja, a distribuio da autoridade e responsabilidade
nos nveis de organizao. A estrutura formal uma cadeia de nveis hierrquicos sobrepostos a cadeia
escalar descrita por Fayol formando uma pirmide, tendo a direo (nvel institucional) no topo, os
executores na base (nvel operacional) e, no nvel intermedirio, as camadas do meio do campo.
Atualmente, as organizaes esto reduzindo seus nveis hierrquicos para enxugar a organizao e
aproximar a base do topo e faz-la mais gil em um mundo repleto de mudanas.
Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude
administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o nmero de subordinados que
o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando
grande e ampla. A amplitude mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua
estrutura organizacional. Uma amplitude mdia estreita com um maior nmero de nveis hierrquicos produz
uma estrutura alta e alongada. Ao contrrio, uma amplitude mdia larga com poucos nveis hierrquicos
produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralizao e descentralizao
Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada
centralizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional
caracterizada pela descentralizao da autoridade. O problema da centralizao versus descentralizao
um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclssica. A centralizao e a descentralizao referem-se
ao nvel hierrquico no qual as decises devem ser tomadas. Centralizao significa que a autoridade para
tomar decises est centrada no topo da organizao. Com a descentralizao, a autoridade de tomar
decises delegada aos nveis baixos da organizao.
Centralizao
A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada
dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais
indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar
ou cadeia de comando est intimamente relacionada unidade de comando.
Vantagens
A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens:
as decises so tomadas por pessoas que tm viso global da empresa.

os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os dos nveis mais
baixos.
as decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
a centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a
centralizao.
Desvantagens
Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, como:
as decises tomadas na cpula esto distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.
os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas.
as linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
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as decises passam pela cadeia escalar atravs de pessoas intermedirias e possibilitam

distores no processo de comunicao das decises.
Descentralizao
A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas para os nveis mais baixos da organizao.
A tendncia moderna descentralizar para dar melhor utilizao dos recursos humanos. O princpio que
rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to
prximo da cena quanto possvel. A descentralizao tanto maior quanto:
as decises importantes so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia.
menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e

independncia para tomar decises. Ocorre quando no h nenhum controle direto sobre a tomada
de deciso.
A descentralizao em si no boa nem m. Ela depende das circunstncias. H quatro elementos que
concorrem para aumentar a descentralizao:
1. complexidade dos problemas organizacionais. o avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao
das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem
versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel quando a autoridade concentrada
em um s executivo no topo da organizao. a, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas
trabalha dependendo de suas decises. a descentralizao utiliza todos os crebros e msculos da
organizao.
2. delegao de autoridade. a organizao, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e
expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. o crescimento um sinal de vitalidade e garantia
de sobrevivncia. para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegao de
autoridade a resposta correta para aumentar o esforo da organizao.
3. mudana e incerteza. quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a
necessidade de descentralizao.
4. em tempos de estabilidade. a descentralizao prefervel em pocas de certeza e previsibilidade.
em situaes de risco, crise ou dificuldade, a autoridade centralizada no topo, enquanto durar a
emergncia, e a descentralizao somente voltar quando o perigo for ultrapassado. essa viso
criticada. a descentralizao hoje enfatizada em tempos de mudana e de emergncias.
Vantagens
A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos
da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia.
As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so:
os gerentes ficam prximos do ponto no qual devem tomar as decises. a descentralizao corta os
atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou a supervisores distantes. as pessoas
que vivem os problemas so as indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e
dinheiro.
aumenta a eficincia e a motivao, aproveita melhor o tempo e a aptido dos funcionrios,

evitando que fujam responsabilidade.
melhora a qualidade das decises medida que seu volume e sua complexidade se reduzem,
aliviando os chefes do trabalho decisrio. os altos funcionrios concentram-se nas decises
importantes.
reduz a quantidade de papelrio e os gastos respectivos. ganha-se tempo: toma-se na hora uma
deciso que levaria vrios dias para ser comunicada.
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os gastos de coordenao so reduzidos em face da autonomia para tomar decises. isso requer
uma estrutura organizacional definida, com polticas que definam at onde as unidades podem
tomar suas decises.
permite a formao de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus
resultados operacionais. a estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.
Desvantagens
A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber:
Falta de uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade reduzem custos operacionais.

A descentralizao provoca perda de uniformidade nas decises. As reunies de coordenao entre
o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e

so mais utilizados, desde que a direo defina as relaes entre a matriz e o campo de atividades
para assegurar o equilbrio.
Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralizao requer treinamento e

designao paulatina de funes.
Processo Administrativo
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu
tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da
linha proposta por Fayol, os autores neo-clssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua
teoria ecltica e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funes administrativas
ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o
processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o
controle como as funes bsicas do administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar,
dirigir e controlar constituem o chamado processo administrativo. As funes do administrador que
formam o processo administrativo so mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente
relacionadas em uma interao dinmica. O processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Toda a
literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as vrias funes
administrativas so desenvolvidas nas organizaes. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro
funes administrativas.
Planejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O
planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O
planejamento a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para
alcan-los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e
detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o
melhor curso de ao para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que seqncia.
Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos
objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como
chegar at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se
pretende alcanar em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou
possveis. Assim, os objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos
para se tornarem realidade.
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Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem
trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o planejamento mais amplo e abrange toda a organizao. Suas

caractersticas so:
projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqncias so estendidos para vrios anos (em
geral, cinco) pela frente.
envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e
preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao
qual todos os demais esto subordinados.
2. PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da

organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual.
envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir os

objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa.
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade

especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o imediato.
envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas

especficas.
definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano o produto do planejamento e constitui o
evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. Todos os
planos tm um propsito comum: a previso, a programao e a coordenao de uma seqncia lgica de
eventos, os quais devero conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano um curso
predeterminado de ao sobre um perodo especfico que representa uma resposta a uma antecipao ao
tempo no sentido de alcanar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ao para alcanar um
objetivo e proporciona respostas s questes: o qu, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos
distintos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, conforme seu nvel de
abrangncia:
1. procedimentos. so planos relacionados a mtodos de trabalho ou de execuo. quase sempre, os

procedimentos so planos operacionais. so representados por grficos denominados fluxogramas.
2. oramentos. so planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado
espao de tempo. os oramentos so planos estratgicos quando envolvem a empresa como uma
totalidade e abrangem um perodo longo, como o caso do planejamento financeiro estratgico. so
planos tticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por mdio prazo,
como so os oramentos departamentais de despesas e que envolvem o exerccio anual, ou os
oramentos anuais de despesas de propaganda etc. so planos operacionais quando a dimenso
local e sua temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos
oramentos de reparos ou de manuteno etc.
3. programas ou programaes. so os planos relacionados a tempo. os programas se baseiam na
correlao entre duas variveis: tempo e atividades a serem executadas. os mtodos de programao
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variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendrio para programar
atividades, como uma agenda) at programas complexos (que exigem tcnicas matemticas
avanadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependncias entre
variveis). a programao seja simples ou complexa constitui uma ferramenta bsica no
planejamento. o programa mais simples o cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as linhas
representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou meses).
os programas complexos utilizam tcnicas complicadas, como pert (program evaluation review
technique) tcnica de avaliao e reviso de programas.
4. regras ou regulamentos. so planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados s
pessoas. especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situaes. visam
substituir o processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em
determinadas situaes previstas de antemo.
Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:
1. Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e
deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas.
dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas
em geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de
que o trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido,
a palavra organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas
lucrativas ou no, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos:
o organizao formal. a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional que especializa
rgos e pessoas em determinadas atividades. a organizao planejada definida no organograma,
sacramentada pela direo e comunicada a todos por meio dos manuais de organizao. a
organizao formalizada oficialmente.
o organizao informal. a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre os ocupantes
de posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de
cargos. Forma-se a partir das relaes de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos
informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse
sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles.
Trataremos aqui da organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda
funo administrativa e que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo
administrativo.
Assim, organizar consiste em:
determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao);
agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).
Abrangncia da organizao
A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes:
1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o
desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a
organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo captulo.
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2. Organizao em nvel departamental. a organizao que abrange cada departamento da empresa.

o chamado desenho departamental ou departamentalizao. Os tipos de departamentalizao sero
vistos no captulo subseqente.
3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou
operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos
cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstrao.
Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao.
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este
o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as
pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser
dinamizadas em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que
delas se esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados
por meio da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se
refere s relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a
organizao sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por
meio de uma adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
Abrangncia da direo
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo
aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os
supervisores dirigem os funcionrios ou operrios. A direo pode se dar em trs nveis distintos:
1. Direo em nvel global. Abrange a organizao como uma totalidade. a direo propriamente dita.
Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva rea. Corresponde ao nvel
estratgico da organizao.
2. Direo em nvel departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organizao. a
chamada gerncia. Envolve o pessoal do meio do campo, isto , do meio do organograma.
Corresponde ao nvel ttico.
3. Direo em nvel operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. a chamada
superviso. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nvel operacional da
organizao.
Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um
carter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e
manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o
individualismo e a liberdade das pessoas.
controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle
automtico de refinarias de petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O
controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade.
Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal.
controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o
planejamento, a organizao e a direo.
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Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo
administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente definidos. A
essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou
resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os

critrios representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para
se definir o que se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou
desejvel. So os objetivos que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo,
dinheiro, qualidade, unidades fsicas, custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se
em desenvolver padres, como o tempo padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro,
padres de qualidade, padres de volume de produo so exemplos de padres ou critrios.
2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo
a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados
padres previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao
ou verificao do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que
est sendo controlado.
3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo
de variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita
como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da
normalidade. O controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas
excees ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar
eventuais desvios. A comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de
grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao
supem tcnicas disposio do controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser
controlado.
4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que
os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos
para que as operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja
feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Abrangncia do controle
Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangncia
do controle pode ser em nvel global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos
estratgico, ttico e operacional .
Apreciao crtica da teoria Neoclssica
A literatura neoclssica se assenta no processo administrativo para explicar como as funes
administrativas devem ser desenvolvidas nas organizaes. A velha concepo de Fayol administrar
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou inclume por dcadas e continua firme, apesar
das mudanas de contedo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar,
dirigir e controlar. As funes administrativas como planejamento, organizao, direo e controle so
universalmente aceitas, porm sem tantos princpios prescritivos e normativos que as tornam rgidas e
invariveis. Em um mundo em constante mudana e transformao, o processo administrativo se mostra
flexvel, malevel e adaptvel s situaes variadas e circunstncias diferentes. Conclui-se que o processo
administrativo no somente o ncleo da Teoria Neoclssica, mas o fundamento da moderna
Administrao. Nenhuma concepo mais avanada conseguiu ainda desloc-lo dessa posio privilegiada.
Alm disso, quando sofrem mudanas.
____________________________________________________________________________________________________________
44
Resumo
1. A Teoria Neoclssica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de
utilizar os conceitos vlidos e relevantes da Teoria Clssica, expurgando-os dos exageros e distores
tpicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos vlidos e relevantes oferecidos por
outras teorias administrativas mais recentes.
2. A Teoria Neoclssica identificada por algumas caractersticas marcantes: nfase na prtica da
Administrao, reafirmao relativa (e no absoluta) dos postulados clssicos, nfase nos princpios
clssicos de administrao, nfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e
receptivo.......
3. A Teoria Neoclssica considera a Administrao uma tcnica social bsica. Isso leva necessidade de
que o administrador conhea, alm dos aspectos tcnicos e especficos de seu trabalho, aspectos
relacionados direo de pessoas dentro das organizaes.
4. A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes. Uma das questes foi o
dilema sobre centralizao versus descentralizao. Os neoclssicos focalizam os fatores de
descentralizao e as vantagens e desvantagens da centralizao.
5. A Teoria Neoclssica enfatiza as funes do administrador: planejamento, organizao, direo e
controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.
6. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como
alcan-los. O estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma hierarquia
de objetivos para conciliar os objetivos simultneos em uma organizao, cobrindo objetivos
organizacionais, polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Em sua
abrangncia, o planejamento ocorre em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. Existem quatro
tipos de planos: procedimentos, oramentos, programas ou programaes e normas ou regulamentos.
7. A organizao a funo administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessrias para
realizar o planejado. Quanto sua abrangncia, a organizao pode ocorrer em trs nveis: nvel global
(desenho organizacional), nvel departamental (desenho departamental) e nvel das tarefas e
operaes (desenho de cargos e tarefas).
8. A direo a funo administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direo dos
objetivos a serem alcanados. uma atividade de comunicao, motivao e liderana e refere-se a
pessoas. Em sua abrangncia, a direo ocorre em trs nveis: nvel global (direo), nvel
departamental (gerncia) e nvel operacional (superviso).
9. O controle a funo administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido
cumpriu os objetivos pretendidos. O controle constitudo por quatro fases: estabelecimento de
padres, observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro estabelecido e ao
corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangncia, o controle pode ocorrer em trs nveis:
estratgico, ttico e operacional. E muitas coisas mais
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)

nfase: estrutura
Enfoque: objetivos - resultados
Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento
dos objectivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas
funes em funo desses objetivos e que os compreendam.
O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu
livro The Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, que o
que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio
precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e
o funcionrio concordem no que o funcionrio ir tentar atingir no futuro e (muito importante) que este o
aceite e desempenhe as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de
compromisso).
____________________________________________________________________________________________________________
45

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