Bernardo Castro

ESTRATGIAS DE INOVAO: UM ESTUDO NA INDSTRIA DE
MQUINAS E IMPLEMENTOS AGRCOLAS NO BRASIL
Bernardo Hauch Ribeiro de Castro
Universidade Federal do Rio de Janeiro

Instituto COPPEAD de Administrao
Mestrado em Administrao
Orientador: Prof. Cesar Gonalves Neto, Ph.D.
Rio de Janeiro, RJ Brasil

Setembro de 2004
Estratgias de Inovao: Um Estudo na Indstria de

Mquinas e Implementos Agrcolas no Brasil
Bernardo Hauch Ribeiro de Castro
Dissertao submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos
requisitos necessrios obteno do grau de Mestre.
Aprovada por:
Prof. _____________________________________ - Orientador

Cesar Gonalves Neto, Ph.D. COPPEAD/UFRJ
Prof. _____________________________________
Ronaldo Soares de Andrade, Ph.D. COPPE/UFRJ
Profa. ____________________________________
Cristiane Machado Quental, D.Sc. FIOCRUZ
Rio de Janeiro
2004
Ficha Catalogrfica
CASTRO, Bernardo Hauch Ribeiro de
Estratgias de Inovao: Um Estudo na Indstria de
Mquinas e Implementos Agrcolas no Brasil / Bernardo Hauch
Ribeiro de Castro. Rio de Janeiro, 2004.
125 f.
Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade
Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, Instituto COPPEAD de
Administrao, 2004.
Orientador: Cesar Gonalves Neto
1. Gesto da inovao. 2. Mquinas e implementos
agrcolas. 3. Administrao - Teses. I. Neto, Cesar Gonalves
(Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Instituto
COPPEAD de Administrao. III. Ttulo
ii
Agradecimentos
Aos meus pais, pela motivao, pela oportunidade de ter uma boa formao, pela
orientao em todos os momentos e por me mostrarem o valor do trabalho e da
educao.
Ao meu irmo, pelo constante apoio.
Ao meu orientador, Cesar Gonalves Neto, pelas sugestes, pela orientao, pela
ateno e pela confiana no meu trabalho.
Aos professores Ronaldo Andrade e Cristiane Quental, por aceitarem compor a
banca de defesa desta dissertao.
Finep, que me permitiu freqentar o curso, acreditando no valor da capacitao
profissional.
Aos meus colegas Ricardo Balthazar e Fabrcio Soares, por me apoiarem
permitindo que eu pudesse dispor do tempo necessrio ao curso, e aos demais
colegas de Finep que muito me ajudaram, criticando o questionrio e estando
sempre abertos discusso.
Ao Victor Raposeiro, por dispor de seu tempo e trabalho na programao da
verso on-line do questionrio.
Aos meus colegas de COPPEAD, pela amizade e companheirismo durante o
curso.
Aos funcionrios da COPPEAD, pela pacincia e pelo apoio durante todo o curso
e durante a realizao deste trabalho.
Aos profissionais das diversas empresas que se dispuseram a responder a esta
pesquisa, tornando possvel este trabalho.
sociedade brasileira, por sustentar, com o pagamento de impostos, instituies
de ensino pblicas de excelncia, como a COPPEAD e a prpria UFRJ.
Enfim, a todos que me ajudaram, direta ou indiretamente, a realizar o sonho de
concluir um Mestrado em Administrao.
Muito obrigado.
iii
Resumo
CASTRO, Bernardo Hauch Ribeiro de. Estratgias de inovao: um estudo na
indstria de mquinas e implementos agrcolas no Brasil. Orientador: Cesar
Gonalves Neto. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004. Dissertao (Mestrado
em Administrao)
O objetivo deste estudo exploratrio foi identificar at que ponto as estratgias

empresariais no setor de mquinas e implementos agrcolas estariam focadas na
inovao tecnolgica. Alm disso, tambm foi objetivo explorar as estratgias de
inovao tecnolgica adotadas neste setor, baseadas nos tipos de estratgias
listadas por Christopher Freeman no livro The Economics of Industrial Innovation.
Embora estudo sobre a competitividade da indstria brasileira indicasse que, no
incio da dcada de 90, a indstria de mquinas e implementos agrcolas ainda era
considerada defasada tecnologicamente, havia alguns indcios empricos de que a
situao havia se revertido. Os resultados da pesquisa mostraram que as
empresas do setor de fato se reorganizaram de forma a desenvolver atividades de
P&D e a possuir uma estratgia pr-ativa de inovao. O setor de mquinas e
implementos agrcolas passou aparentemente por um movimento contrrio ao de
vrios outros setores classificados como de bens de capital, em que o processo de
abertura comercial favoreceu a importao, substituindo a produo local e os
esforos internos de engenharia. O setor passou a ter uma nfase maior no
desenvolvimento de novos produtos, puxado principalmente pelas inovaes no
seu principal mercado consumidor, a agricultura.
iv
Abstract
CASTRO, Bernardo Hauch Ribeiro de. Estratgias de inovao: um estudo na
indstria de mquinas e implementos agrcolas no Brasil. Orientador: Cesar
Gonalves Neto. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2004. Dissertao (Mestrado
em Administrao)
This exploratory study was structured to identify where, within the agricultural
machine and equipment industry, the corporate strategies have focused on
technological innovation. Once the existence of the strategy was identified, it was
also an objective to classify them according to Christopher Freemans framework
proposed in his book The Economics of Industrial Innovation. Although the initial
hypotheses show that, in the early 90s, the agricultural machine and equipment
industry in Brazil was technologically delayed, there are some empiric signs that
this situation has changed. The results of this survey show that the firms in this
industry have already been re-organized. Now, they do develop many R&D
(Research and Development) activities and present an innovation strategy. Even
though some authors say the capital goods industry in Brazil was impacted by free
trade policies, which reduced local production, shifted imports and substituted
internal engineering efforts by foreign ones, the agricultural machine and
equipment industry followed another way through. Nowadays, there is a greater
emphasis on new products development, pulled primarily by market demand
composed of agribusinessmen.
Lista de Siglas
ABIMAQ Associao Brasileira das Indstrias de Mquinas e Equipamentos
ANFAVEA Associao Nacional de Fabricantes de Veculos Automotores
ANPEI Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
Empresas Inovadoras
C&T Cincia e tecnologia
CNA Confederao da Agricultura e Pecuria do Brasil
CNI Confederao Nacional da Indstria
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
INPI Instituto Nacional da Propriedade Industrial
IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
MCT Ministrio da Cincia e Tecnologia
OECD Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico
P&D Pesquisa e desenvolvimento
P&D&E Pesquisa, desenvolvimento e engenharia no-rotineira
PIB Produto Interno Bruto
PINTEC Pesquisa Industrial: Inovao Tecnolgica, do IBGE
vi
Lista de Figuras
Figura 1: Roteiro de determinao de estratgias
Pg. 27
Figura 2: Estratgias Genricas de Porter
Pg. 28
Figura 3: A Cadeia do Agronegcio
Pg. 36
Figura 4: PIB da Agricultura e da Pecuria Variao % Acumulada
Pg. 38
Figura 5: Cadeia de Valor do Arranjo Industrial de Mquinas e

Implementos Agrcolas
Pg. 44
Figura 6: Dendrograma
Pg. 81
Figura 7: Produo Brasileira de Mquinas Agrcolas Automotrizes
Pg. 100
Figura 8: Vendas Internas de Mquinas Agrcolas Automotrizes
Pg. 100
Figura 9: Exportaes de Mquinas Agrcolas Automotrizes
Pg. 101
Figura 10: Relao entre as Exportaes e as Vendas Internas de

Mquinas Agrcolas Automotrizes
Pg. 101
Figura 11: Grfico de declive (scree plot)
Pg. 105
Figura 12: Histograma das Respostas (Perguntas 1 a 12)
Pg. 106
Pg. 107
Pg. 108
Figura 15: Tela inicial, para acesso ao questionrio
Pg. 109
Figura 16: Questionrio (parte 1/5)
Pg. 110
Pg. 111
Pg. 112
Pg. 113
Pg. 113
vii
Lista de Tabelas
Tabela 1: Grau de incerteza associada aos diversos tipos de inovao
Pg. 24
Tabela 2: Estratgias da firma
Pg. 31
Tabela 3: Percentual de empresas que classificaram como alta a

importncia de determinadas atividades inovativas
Tabela 4: Distribuio das perguntas da terceira parte do questionrio
de acordo com a funo que se desejava medir
Pg. 49
Pg. 64
Tabela 5: Taxa de resposta aos questionrios enviados
Pg. 65
Tabela 6: Nmero de funcionrios das empresas respondentes
Pg. 66
Tabela 7: Distribuio das empresas respondentes por UF
Pg. 66
Tabela 8: Idade das empresas respondentes
Pg. 67
Tabela 9: Origem do capital declarado pela empresa
Pg. 67
Tabela 10: Faixas de faturamento das empresas da pesquisa
Pg. 67
Tabela 11: Funo da pessoa responsvel pela resposta pesquisa
Pg. 68
Tabela 12: Percentual do faturamento originrio de produtos lanados a

partir de 2001
Pg. 69
Tabela 13: Engenheiros trabalhando no desenvolvimento de produtos
Pg. 69
Tabela 14: Infra-estrutura para desenvolvimento de produtos
Pg. 69
Tabela 15: Principal fonte de idias citada para o desenvolvimento de

um novo produto
Tabela 16: Quantidade de feiras, congressos e exposies que as
empresas participaram em 2003
Tabela 17: Parcerias com universidades ou instituies de pesquisa
das empresas respondentes
Pg. 70
Pg. 70
Pg. 71
Tabela 18: Patentes registradas por empresa respondente
Pg. 71
Tabela 19: Desempenho de atividades de P&D
Pg. 72
Tabela 20: Distribuio Regional das Empresas: Comparativo
Pg. 73
Tabela 21: Escala de Likert Utilizada no Questionrio
Pg. 74
Tabela 22: Matriz Fatorial Rotacionada
Pg. 77
Tabela 23: Respostas relativas s funes em cada fator
Pg. 79
viii
Tabela 24: Resumo dos Fatores Encontrados
Pg. 79
Tabela 25: Clusters
Pg. 81
Tabela 26: Freqncia de Respostas na Escala de Likert
Pg. 102
Tabela 27: Estatstica Descritiva
Pg. 103
Tabela 28: Matriz de Correlao
Pg. 103
Tabela 29: Matrizes Anti-Imagem
Pg. 104
Tabela 30: Autovalores, Percentual de Varincia e Percentual de

Varincia Acumulado
Pg. 104
ix
Sumrio
1.
INTRODUO
1.1. TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA

1.2. PERGUNTA DA PESQUISA
1.3. OBJETIVO
1.4. JUSTIFICATIVA
1.5. DELIMITAO DO ESTUDO
1.6. RELEVNCIA DO ESTUDO
1.7. ESTRUTURA DO TRABALHO
1.8. DEFINIO DE TERMOS
1.8.1. Tecnologia
1.8.2. P&D Pesquisa e Desenvolvimento
1.8.3. Inovao
2.
P&D E A ESTRATGIA DA FIRMA
1
1
1
2
2
3
4
5
6
6
7
9
12
12
2.1. A IMPORTNCIA DA INOVAO PARA A EMPRESA
2.1.1. Vantagens do Investimento em P&D para a Empresa
12
2.1.2. Aprendizagem e Capacitao Tecnolgica como Produtos do Investimento
em P&D
15
2.1.3. Riscos e Incertezas do Processo Inovativo
21
2.2. A ESTRATGIA CORPORATIVA
25
30
2.3. ESTRATGIAS DE INOVAO
2.3.1. As Funes Tcnicas e Cientficas Relacionadas P&D
33
3. O AGRONEGCIO E A INDSTRIA DE MQUINAS E IMPLEMENTOS
AGRCOLAS
36
3.1. BREVE HISTRICO DA AGROPECURIA E DA MECANIZAO AGRCOLA NO BRASIL

39
E NO MUNDO
3.2. A INDSTRIA DE MQUINAS E IMPLEMENTOS AGRCOLAS
42
3.3. CARACTERSTICAS TECNOLGICAS DA INDSTRIA DE MQUINAS E IMPLEMENTOS
AGRCOLAS
45
4.
METODOLOGIA
4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA

4.2. CLASSIFICAO DA PESQUISA
4.3. A ESCOLHA DO SETOR A PESQUISAR
4.4. COLETA DE DADOS
4.4.1. Instrumento
4.4.2. Validade e Confiabilidade
4.5. ANLISE DOS DADOS
4.6. ELABORAO DO QUESTIONRIO
51
51
53
54
55
55
56
57
58
x
5.
RESULTADOS
65
5.1. CARACTERIZAO DO UNIVERSO E TAXA DE RESPOSTA

5.2. ANLISE DESCRITIVA
5.2.1. Caracterizao da Amostra
5.2.2. Caracterizao da Capacidade Inovadora das Empresas Pesquisadas
5.2.3. Sntese da Anlise Descritiva
5.3. ANLISE FATORIAL
5.3.1. Consideraes Iniciais
5.3.2. Interpretao dos Fatores
5.4. ANLISE DE CLUSTER
5.5. CONCLUSO SOBRE AS PREMISSAS DA PESQUISA
65
65
65
68
72
74
74
77
80
85
6.
87
CONSIDERAES FINAIS
6.1. CONCLUSES
6.2. LIMITAES DO ESTUDO
6.3. SUGESTES PARA PRXIMOS ESTUDOS
87
89
89
7.
REFERNCIAS
91
8.
ANEXOS
100
8.1. ANEXO I: DADOS SOBRE O SEGMENTO DE MQUINAS AGRCOLAS AUTOMOTRIZES

100
8.2. ANEXO II: TABELAS E GRFICOS PARA ANLISE ESTATSTICA
102
8.3. ANEXO III: HISTOGRAMAS DAS RESPOSTAS S QUESTES 1 A 31
106
8.4. ANEXO IV: QUESTIONRIO
109
1. Introduo
1.1. Tema e Problema da Pesquisa
A inovao apontada como um dos caminhos mais importantes para a
manuteno da competitividade das empresas. Dentro do agronegcio, setor que
mais cresce no Brasil nos ltimos anos, e sobre o qual boa parte da economia
brasileira se sustenta, a inovao tecnolgica, mesmo sendo caracterizada como
uma atividade de alto risco, tem ganhado destaque. Prova disso so as inmeras
feiras e exposies agropecurias noticiadas na grande imprensa e que mostram
ao pblico as ltimas novidades do setor.
A indstria de mquinas e implementos para a agropecuria concentra boa
parte das inovaes tecnolgicas do setor e o crescimento do agronegcio
brasileiro a mola propulsora deste segmento cada vez mais competitivo.
Investigar a orientao estratgica relacionada inovao tecnolgica
nesse segmento o tema desta dissertao. Como se posicionam as empresas,
como a influncia dos lanamentos internacionais no mercado brasileiro e qual o
incentivo para o lanamento constante de novas mquinas e implementos so
algumas das questes que se pretende explorar neste estudo.
1.2. Pergunta da Pesquisa

A pergunta da dissertao pode ento ser expressa como: at que ponto as
estratgias empresariais no setor de mquinas e implementos agrcolas esto
focadas na inovao tecnolgica?
Complementarmente pergunta principal esto duas questes: se h uma

estratgia de inovao nas empresas; e quais as estratgias de inovao
tecnolgica adotadas nesse setor.
1.3. Objetivo
O objetivo do presente estudo identificar at que ponto as estratgias
empresariais no setor de mquinas e implementos agrcolas esto focadas na
inovao tecnolgica. Alm disso, tambm objetivo explorar as estratgias de
listados por Freeman (1997, p.267).
1.4. Justificativa
A inovao um processo-chave na criao de produtos, processos e
servios. A inovao cria um diferencial para as empresas, que as permite
crescer, aumentar tanto sua produtividade quanto a qualidade de seus produtos.
A agropecuria um dos setores que mais cresce no Brasil. O PIB da
agropecuria cresceu 6,5% em 2003 (CNA/CEPEA-USP, 2003, p.1), enquanto a
economia como um todo teve retrao de 0,2% (IBGE, 2004B). Diversos setores
ligados cadeia produtiva da agropecuria tambm crescem, j que fornecem
insumos, como fertilizantes, defensivos, raes, medicamentos veterinrios, ou
mesmo mquinas e implementos agrcolas.
A agropecuria um setor com caractersticas nicas, por ser condicionado
por atributos locais, como tipo de solo, de vegetao, de relevo, de clima, de
culturas e outros, que tornam alguns desenvolvimentos nicos para determinadas
regies. Por exemplo, uma colheitadeira para determinado gro pode funcionar
muito bem em terrenos e tipo de cultura brasileiros, mas ser economicamente
invivel se aplicada a colheitas de outro pas. Portanto, cria-se um ambiente
2
favorvel ao crescimento e ao desenvolvimento de empresas instaladas no Brasil

e que criem solues para as tais condies ambientais.
Nesse movimento, a competio surge e, com ela, vem a preocupao das
empresas com a atualizao tecnolgica e com a prpria inovao, que possui um
papel importante como diferencial no mercado.
No entanto, um estudo sobre a competitividade da indstria brasileira
(COUTINHO & FERRAZ, 1994, p.359) apontava que o setor de mquinas e
implementos agrcolas brasileiro teria pouca tecnologia difundida, com grandes
defasagens em relao ao exterior. Uma aparente contradio que se constituiu
numa das motivaes do presente estudo.
Com os vrios recordes obtidos pelo agronegcio em 2003 e nos anos
anteriores (MAPA, 2004), espera-se que a inovao tecnolgica tenha passado a
fazer parte da estratgia das empresas instaladas no Brasil. Portanto, aps dez
anos da publicao do estudo sobre a competitividade da indstria brasileira,
espera-se que o cenrio tenha se transformado e a tecnologia e, principalmente, o
desenvolvimento de novos produtos tenha passado a fazer parte do dia-a-dia das
empresas do setor de mquinas e implementos agrcolas brasileiro.
1.5. Delimitao do Estudo

O presente estudo foi desenvolvido para o caso brasileiro, sendo a
aplicao dos resultados em outros pases sujeita a uma anlise de viabilidade
das premissas utilizadas.
Alm disso, o estudo no tem o intuito de enumerar todas as estratgias
possveis, nem de criar cones, j que a estratgia algo muito particular s
empresas, ao tipo de administrao e a vrios outros fatores. pressuposto da
pesquisa que a classificao de estratgias de inovao proposta por Freeman

(1997, p.267) aplicvel tambm ao setor de mquinas e implementos agrcolas.
Tratando-se, ainda, de um estudo exploratrio em um segmento de forte
expanso, natural que, com o passar dos anos, alguns dos resultados aqui
obtidos no mais correspondam realidade.
Embora a inovao seja um conceito amplo, que ser apresentado a seguir,
no desenvolver da pesquisa, com o objetivo de poder contar com uma amostra
maior, que inclua empresas menores, e de simplificar o questionrio, o foco da
inovao estar no desenvolvimento de novos produtos. Isto significa dizer que
inovaes em processos de fabricao ou organizacionais no faro parte do
escopo desta pesquisa.
1.6. Relevncia do Estudo

A inovao tecnolgica elemento-chave na competitividade de empresas
em setores de alta competio. Identificar estratgias de inovao, mesmo que
voltadas para o mercado interno, pode ajudar a compreender melhor a estrutura e
as relaes dentro do setor de mquinas e implementos agrcolas. Alm disso,
como este setor atua de forma horizontal, na mecanizao de vrios segmentos
ligados agropecuria, a presena de estratgias de inovao pode contribuir
para sustentar a vantagem competitiva do agronegcio brasileiro.
Os resultados da pesquisa tambm podem servir de base para a
formulao de polticas pblicas de fomento e incentivo inovao tecnolgica no
setor de mquinas e implementos agrcolas e nos segmentos de sua cadeia.
1.7. Estrutura do Trabalho

O presente trabalho est dividido em seis captulos. O primeiro trata da
parte introdutria, apresentando tanto aspectos relativos ao tema, ao objetivo, s
justificativas e s delimitaes, quanto a definio de termos largamente utilizados
ao longo desta pesquisa e que no so de uso corrente.
O segundo captulo define e relaciona pesquisa e desenvolvimento e a
estratgia empresarial. Essas definies so de fundamental importncia, pois
serviro de contexto para a base conceitual da pesquisa, nos trabalhos de
Freeman (1997).
O terceiro captulo versa sobre o setor escolhido para a pesquisa. Como h
uma ntima relao entre a indstria de mquinas e implementos agrcolas e o
prprio setor agropecurio, j que ele constitui um setor tecnologicamente
dominado por inovaes originadas justamente nas indstrias de insumos e de
equipamentos (CASTRO & FONSECA, 1991, p.48), so introduzidos alguns
aspectos relativos ao agronegcio e especificamente indstria de mquinas e
implementos, chamando a ateno para caractersticas tecnolgicas do setor.
O quarto captulo relativo metodologia utilizada na pesquisa e o quinto
captulo, cerne da dissertao, mostra os resultados obtidos com a pesquisa e as
anlises estatsticas realizadas.
O sexto captulo traz a concluso da pesquisa, incluindo-se algumas
sugestes para estudos futuros.
Ao fim deste relatrio, em anexo, esto disponveis dados sobre o setor,
dados de apoio anlise e o questionrio utilizado para a pesquisa.
1.8. Definio de Termos

Como alguns dos termos a serem utilizados no so de definio nica
pelos diversos autores da rea de administrao, optou-se por apresentar uma
pequena reviso bibliogrfica conceituando-os de forma que o entendimento do
tema abordado seja facilitado ao longo deste trabalho.
De todos os termos comuns Administrao da Inovao Tecnolgica,
talvez os mais importantes para o presente estudo sejam: tecnologia, P&D e
inovao.
1.8.1. Tecnologia
Almeida (1986, p.1) lembra, ao conceituar tecnologia, que na viso do leigo,
ela mquina, inveno, realizao fantstica: avies supersnicos, energia
atmica, viagens interplanetrias, televiso, telefone, vacinas, mquinas.
Segundo Rocha (1996, p.12-14), a tecnologia o resultado de uma soma
cincia e tcnica, incorporando-se tanto a aplicao prtica ou a apropriao
econmica, quanto a sistemtica do conhecimento cientfico. mais que um
conjunto de produtos, processos e mquinas, h tambm informaes que
organizam o saber fazer uma aprendizagem que extrapola os bens e os meios
utilizados para produzi-los.
Portanto, ao afirmar que tecnologia televiso, telefone, apenas utiliza-se
a tecnologia como metfora da tecnologia embutida nos bens produzidos com
auxlio dela.
Almeida (1986, p.2-3), dentre as diversas conceituaes que cita, escolhe a
definio de tecnologia como a de conjunto de conhecimentos empregados na
produo de bens.
Senz (2002, p.47) prope a definio de tecnologia segundo dois pontos

de vista diferentes: como um conjunto de conhecimentos ou como uma atividade.
O primeiro uma extenso do conceito apresentado por Almeida (1986) logo
acima: tecnologia o conjunto de conhecimentos cientficos e empricos, de
habilidades, experincias e organizao requeridos para produzir, distribuir,
comercializar e utilizar bens e servios. Inclui tanto conhecimentos tericos como
prticos, meios fsicos, know-how, mtodos e procedimentos produtivos,
gerenciais e organizacionais, entre outros. A segunda, mais prxima da linha de
raciocnio de Rocha (1996), afirma que tecnologia a busca de aplicaes para
conhecimentos j existentes. esta a definio que utilizaremos para o presente
trabalho.
1.8.2. P&D Pesquisa e Desenvolvimento

A expresso P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) utilizada para dar nome
s atividades de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa ou de uma nao,
ou ainda para dar nome ao sistema de entidades e pessoas voltadas a essa
atividade (ALMEIDA, 1986, p.24).
Para a OECD (Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento
Econmico), no seu Manual Frascati (OECD, 2002, p.30), conceitua P&D como
algo que compreende o trabalho criativo de forma sistemtica com o objetivo de
elevar o estoque de conhecimento, inclusive conhecimento sobre o homem, a
cultura e a sociedade, e o uso desse estoque de conhecimento no
desenvolvimento de novas aplicaes. Uma diretiva mais imediata vem da prpria
definio da sigla P&D, que a OECD chama de pesquisa e desenvolvimento
experimental, claramente ligando a pesquisa ao desenvolvimento de um prottipo
ou s fases de teste, antes da aplicao comercial.
A OECD, ainda em seu Manual Frascati, afirma que o termo P&D cobre trs
atividades: pesquisa bsica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental. A
pesquisa bsica seria o trabalho experimental ou terico para adquirir um novo
conhecimento, sem qualquer aplicao particular ou uso em vista. A pesquisa
aplicada diferencia-se da pesquisa bsica quanto ao fato de haver um objetivo
prtico para o conhecimento a ser desenvolvido. O desenvolvimento experimental
trata da prpria traduo do conhecimento em novos (ou substancialmente
melhores) materiais, produtos, dispositivos, processos, sistemas ou servios.
Almeida (1986, p.25), por fim, registra a sutileza da diferena entre P&D e
C&T (Cincia e Tecnologia), sendo a primeira composta por atividades, enquanto
a segunda trata de um estoque de conhecimento existente. Em outras palavras,
P&D utiliza conhecimentos gerados por C&T. Dificilmente ouvir-se- falar em um
departamento de C&T em uma empresa. Muito mais provvel se encontrar um
departamento de P&D. Isso porque, mesmo produzindo C&T, a sua atividade de
pesquisa e desenvolvimento.
H um outro termo, P&D&E, ou P&D amplo, que convm conceituar.
Segundo a definio adotada pela ANPEI e utilizada no relatrio Indicadores de
Cincia, Tecnologia e Inovao em So Paulo 2001 (FAPESP, 2001), P&D&E,
que significa Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia No Rotineira, inclui todas
as atividades de P&D em sentido estrito, acrescido das atividades tcnicocientficas correlacionadas P&D, que so os Servios Tecnolgicos, bem como
as Aquisies de Tecnologia e as atividades de Engenharia No Rotineira. Sendo
que, pelo termo Engenharia No Rotineira entende-se as atividades de
engenharia diretamente relacionadas ao processo de inovao, como o design; o
projeto de confeco e mudanas de ferramental; o estabelecimento de novos
mtodos e padres de trabalho; e os rearranjos de planta requeridos.
Para o presente estudo, a definio de P&D compreende mais atividades
que as citadas anteriormente. baseada numa verso ainda mais abrangente
utilizada por Freeman (1997, p.267), que entende como atividades relacionadas
P&D: pesquisa bsica, pesquisa aplicada, desenvolvimento experimental,
engenharia de projeto, controle de qualidade da produo, servios tcnicos,
registro de patentes, informaes tcnicas e cientficas, educao e treinamento e
previses de longo prazo e planejamento de produto.
1.8.3. Inovao
A OECD utiliza um termo mais detalhado, inovao tecnolgica de produto
e processo, abreviado por Inovao TPP (Technological Product and Process
Innovation), que ajuda a delimitar bem a que inovao a definio se refere. Em
seu Manual de Oslo (OECD, 1997, p.31), ela afirma que o termo compreende
produtos e processos tecnologicamente novos lanados no mercado ou utilizados
no processo de produo e as melhorias tecnologicamente significativas em
produtos e processos. salientado ainda que as inovaes TPP envolvem uma
srie de atividades cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e
comerciais.
Sobre a definio acima, um ponto de dvida que poderia surgir seria: o
que um produto ou processo tecnologicamente novo? Novo para quem?
A prpria OECD responde questo afirmando que o escopo da definio
a empresa, ou seja, a inovao no precisa ser algo tecnologicamente novo para
o mundo, nem para o pas. De fato, Piganiol (apud ALMEIDA, 1986, p.7) cita como
caracterstica da inovao a implantao de qualquer tecnologia, nova ou no,
em geral, mas nova no local. Uma definio que vai ao encontro da proposta pela
OECD.
No entanto, no clara a relao entre inovao e tecnologia. Alguns
autores lembram que a inovao no uma atividade pontual, mas um processo e
se preocupam em definir o termo processo de inovao, enquanto outros autores
simplesmente se abstm da definio do termo composto. Almeida (1986, p.14),

por exemplo, resume que o processo de ligao da tecnologia com o mercado
tem sido tratado sob diversas denominaes e ngulos, sendo a mais comum,
ainda, a expresso processo de inovao. Alm disso, afirma que esse processo
tem trs grandes fases: inveno, processo de inovao propriamente dita e
difuso.
A inovao pode, de fato, no ser tecnologicamente nova. Ela pode utilizar
conceitos
tecnologias
bastante
maduros.
Isso
ocorre
porque
no
desenvolvimento de uma nova tecnologia, normalmente no h como identificar

todas as suas oportunidades de mercado. comum se utilizar uma tecnologia j
amplamente dominada para lanar um produto diferenciado, para atender a um
nicho ainda no atendido pela empresa.
Senz
(2002,
p.69-70)
apresenta
duas
definies
para
inovao
tecnolgica. A primeira sendo a primeira utilizao incluindo a comercializao

nos casos em que se aplica de produtos, processos, sistemas ou servios,
novos ou melhorados, ou ainda, o processo pelo qual as empresas dominam e
implementam o desenho e a produo de bens e servios que so novos para
elas, independentemente de serem novos para seus competidores, nacionais ou
estrangeiros. Evidentemente definies que carregam certa diferena. Enquanto
a primeira trata do ato de inovar, pontualmente, a segunda se centra no processo,
chamando a ateno para o problema do local da inovao.
Como Rocha (1996, p.45-46) observa, o conceito de inovao
econmico, pois se refere apropriao comercial de invenes ou introduo
de aperfeioamentos nos bens e servios utilizados pela sociedade. A inovao
se relaciona com o mercado e com a oferta e a demanda de bens e servios, ou
seja, com questes no apenas de ordem tcnico-cientfica.
10
Este ponto, segundo o mesmo autor (ROCHA, 1996, p.45), ainda ajuda a
diferenciar a inovao da inveno (ou descoberta). A inveno no embute
qualquer significado econmico, sendo somente a produo de algo indito pelo
homem. Em outras palavras, uma inveno s se torna inovao quando ela
colocada no mercado e acaba sendo adotada por outras pessoas.
Para fins desta pesquisa, considerou-se inovao tanto a introduo de
alguma melhoria em um produto dentro de uma empresa, o que se classificaria
como inovao incremental (LASTRES & CASSIOLATO, 2003, p.15-17), quanto a
introduo de produtos completamente novos.
11
2. P&D e a Estratgia da Firma

Segundo Wilkinson (1987), o propsito da P&D contribuir positivamente
para a competitividade da empresa, seja por meio de uma estratgia ofensiva ou
defensiva, atravs do apoio aos objetivos das unidades que ela serve. Em outras
palavras, o uso de P&D definido por ocasio da formatao da estratgia.
Sendo assim, o presente captulo tem por objetivo detalhar melhor a ligao
entre P&D e a estratgia da empresa, seja indicando onde as atividades de P&D
passam a influir diretamente na estratgia corporativa da empresa, seja
apresentando estratgias especficas para lidar com essas atividades e suas
influncias na poltica de inovao e de desenvolvimento de novos produtos nas
empresas.
Alm disso, discutir-se- a importncia das atividades de P&D para a
empresa e suas vantagens.
2.1. A Importncia da Inovao para a Empresa

2.1.1. Vantagens do Investimento em P&D para a Empresa
Ser a pesquisa importante para a empresa? Rosenberg (1990) constata
que muitas empresas fazem pesquisa bsica, inclusive com recursos prprios.
Freeman (1997, p.268) indica que as empresas que consideram a pesquisa bsica
importante so normalmente empresas com estratgia ofensiva.
Talvez, de forma mais adequada, a pergunta correta seria: ser a pesquisa
importante para qualquer empresa? Como se viu anteriormente, com as diferentes
estratgias tecnolgicas das empresas, C&T de fato importante, em maior ou
12
menor grau, para qualquer empresa, havendo, inclusive, empresas que se

empenham em realizar pesquisa bsica, tarefa originalmente delegada s
universidades.
Rosenberg (1990) sintetiza que, apesar do elevado grau de incerteza que
ronda os projetos de pesquisa bsica, as empresas, em geral, no investem em
pesquisa baseadas nos retornos financeiros calculados pelo valor presente ou em
alguma anlise de custo-benefcio, mas por fora de alguns incentivos.
So eles, segundo Rosenberg (1990):
-
Vantagens de first-mover, ou seja, a empresa pode mais rapidamente

extrair benefcios comerciais de uma nova descoberta;
Necessidade de desenvolver capacidade em pesquisa bsica j que dela

s vezes depende o desenvolvimento da pesquisa aplicada; primordial
para o sucesso de alguns negcios, especialmente dos de alta tecnologia;
ou ajuda a monitorar a pesquisa feita em outros lugares;
O papel do Estado, especificamente citando a grande demanda do setor de

defesa americano.
Freeman (1997, p.202) tambm observa vantagens competitivas na
pesquisa bsica dentro da empresa, como pioneirismo, garantia de contato direto

com os resultados, com a cincia e com a gerao de conhecimento e flexibilidade
e facilidade de acesso a novas tecnologias.
O fato que, em setores de tecnologia de ponta, parece ser fundamental
estar o mais prximo possvel das novas tecnologias e das inovaes na rea e
at em reas aparentemente pouco relacionadas.
No entanto, mesmo considerando os argumentos a favor da pesquisa
bsica apresentados, parece razovel afirmar que, na maior parte dos casos, a
pesquisa bsica no parte da empresa, mas de centros especializados, como
13
universidades e institutos de pesquisa. A pesquisa bsica ainda tem resultados

muito incertos para as empresas.
Segundo a Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e
Engenharia de Empresas Inovadoras ANPEI, do total das despesas em P&D por
tipo de atividade, em 2000, de 247 empresas que responderam pesquisa,
54,98% se referia ao desenvolvimento experimental, 34,38% pesquisa aplicada
e apenas 10,64% se referia pesquisa bsica (ANPEI, 2001).
Manfield (1991, p.2) estudou a transformao do resultado de um projeto de
pesquisa acadmica em uma inovao tecnolgica. Apesar da dificuldade em
identificar e medir a ligao entre uma pesquisa acadmica e uma inovao
industrial, os dados do autor sugerem que cerca de 10% dos novos produtos e
processos comercializados durante o perodo de 1975 a 1985, nos Estados
Unidos, nas indstrias de processamento de informaes, de equipamento
eltrico, qumica, de instrumentos, farmacutica, metalrgica e de petrleo, no
teriam sido desenvolvidos (ou seriam com atraso substancial) sem pesquisa
acadmica recente.
C&T e inovao so importantes, pois criam alteraes tcnicas que podem
mudar consideravelmente a indstria. Em outras palavras, pem em risco a
sobrevivncia
lucratividade
das
empresas
ditando,
portanto,
seu
comportamento. Freeman (1997, p.266) categrico ao afirmar: no inovar

morrer. Mais que isso, Nonaka (2001, p.27) afirma que numa economia onde a
nica certeza a incerteza, apenas o conhecimento fonte segura de vantagem
competitiva.
Para a indstria de mquinas e implementos agrcolas natural que os
investimentos em pesquisa bsica e aplicada sejam reduzidos. Isto porque, como
afirmam Castro e Fonseca (1991, p.60), o padro de desenvolvimento tecnolgico
nesta indstria possui carter no-radical e cumulativo, ou seja, dominado por
14
inovaes incrementais. H uma tendncia padronizao, mesmo porque h

economias de escala nas plantas e nas empresas.
No entanto, Castro e Fonseca (1991, p.63-64) ainda afirmam que o
processo de concorrncia nesse setor se baseia na diferenciao dos produtos. A
necessidade de adaptao dos equipamentos a condies especficas de uso
orienta a introduo de melhorias e a soluo de problemas no-rotineiros. A
empresa aprende e se capacita, o que se torna tambm um resultado do
investimento em P&D.
2.1.2. Aprendizagem e Capacitao Tecnolgica como Produtos

do Investimento em P&D
A aprendizagem e a capacitao tecnolgica so definidas aqui como um
tipo de produto do investimento em P&D, ou seja, uma outra vantagem desse tipo
de investimento. Alm da inovao lanada no mercado, que o objetivo principal
do investimento, como resultado secundrio est a absoro de conhecimento
pela empresa. Esse conhecimento absorvido, traduzido em uma aprendizagem
tecnolgica, pode permitir que a empresa, no futuro, lide com problemas de maior
complexidade. Portanto, para fins deste estudo, so definidos os termos e o
ambiente em que se inserem a aprendizagem e a capacitao tecnolgica.
A empresa no tem como se privar de acompanhar as inovaes na sua
indstria justamente porque cincia e tecnologia crescem independentemente da
empresa e so aspectos importantes do ambiente das empresas. Na indstria de
mquinas e implementos agrcolas, em que grande parte das inovaes externa
a ela, falhando na introduo de novos produtos ou processos, as empresas
podem sentir o mercado ser tomado pela concorrncia. Este ponto mostra a
importncia do acesso a informaes tecnolgicas, independentemente da
estratgia adotada pela empresa.
15
Carayannis e Alexander (2002, p.630) afirmam que a aprendizagem

tecnolgica, em cada um dos nveis operacional, ttico ou estratgico, tem efeito
sobre a performance da empresa. Os autores justificam a afirmao justamente
considerando os efeitos na performance em caso de ausncia de algum nvel de
aprendizagem, como se observa a seguir:
Empresas que so incapazes de aprender, o que eles chamam de ausncia

de aprendizagem operacional, so eliminadas rapidamente da competio,
pois so incapazes de desenvolver novas habilidades para se adaptar ao
ambiente e manter a paridade de performance com outras empresas.
Empresas que so incapazes de aprender como aprender (ausncia de

aprendizagem ttica) so capazes de competir no curto prazo, mas no mdio
prazo so incapazes de adotar novas estratgias de aprendizagem que as
possibilitariam fazer saltos descontnuos na performance. Entretanto, essas
firmas so incapazes de manter a mesma taxa de melhoria na performance
que empresas que tenham aprendizagem ttica.
Empresas que so incapazes de aprender a aprender-como-aprender

(ausncia de aprendizagem estratgica) so capazes de competir no mdio
prazo, mas no longo prazo so eliminadas porque elas no podem manter uma
taxa consistente de melhoria nos processos de aprendizado, e portanto no
podem controlar o timing e a escala dos saltos qunticos na performance.
Neste caso, os autores definem a aprendizagem tecnolgica como
processos de transformao organizacional onde ela prpria ou seus indivduos e

grupos internalizam experincias tcnicas e administrativas para melhorar o
processo de deciso e a gerncia da incerteza e da complexidade (CARAYANNIS
apud CARAYANNIS & ALEXANDER, 2002, p.629).
16
Tanto para cenrios de mudanas tecnolgicas incrementais quanto

radicais, a aprendizagem tecnolgica a forma de ajustar a empresa ao novo
cenrio. Uma das concluses da pesquisa de Carayannis e Alexander (2002,
p.639) justamente a existncia da relao das atividades de aprendizagem
tecnolgica com a performance da empresa, embora essa relao no seja
particularmente forte.
Segundo Pavitt (1989 apud SANTANA et al., 2003, p.155), este
aprendizado tecnolgico, conhecido como o processo de fortalecimento e
incremento do conhecimento, das qualificaes e experincias, das estruturas
institucionais e da interao na firma, entre firmas e fora da firma, gera como
resultado a capacitao tecnolgica da empresa.
Mais ou menos na mesma linha, segue Rocha (1996, p.97), definindo
capacitao cientfica e tecnolgica como a ampliao do potencial de
desenvolvimento, absoro, difuso e introduo de inovaes tecnolgicas,
conceito relacionado com a aprendizagem e com a capacidade de apropriao
socioeconmica de conhecimentos tcnico-cientficos.
Enfim, uma empresa capacitada tecnologicamente pode lidar com
inovaes
tecnolgicas
mais
profundamente
que
empresas
defasadas
tecnologicamente. Entretanto, as empresas lutam por permanecerem lucrativas,

no necessariamente enxergando a capacitao tecnolgica como caminho para
isso. Um ambiente propcio capacitao tecnolgica das empresas necessita, na
verdade, de outras condies que podem extrapolar a esfera da organizao.
Zouain (2001, p.51) afirma que a capacitao tecnolgica repousa sobre
quatro pilares: a capacidade inovadora da empresa; as condies gerais
econmicas, polticas, administrativas e jurdicas que so decisivas para que
existam incentivos para o desenvolvimento dessa capacitao; o apoio direto dado
por instituies pblicas orientadas para a tecnologia, organizaes intermedirias
17
e determinadas classes de empresas de servios; e o apoio indireto, sobre todo o

sistema educativo.
Em sntese, h fatores internos, como a capacidade inovadora da empresa,
e externos, que seriam os demais citados por Zouain. Autores que estudam os
condicionantes da competitividade das empresas tratam a capacitao tecnolgica
com um foco um pouco diferente.
A capacitao tecnolgica colocada por Coutinho e Ferraz (1994, p.18)
como um dos fatores internos empresa que determinam a competitividade em
uma indstria. Nesse caso, competitividade definida como a capacidade da
empresa de formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam
conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado.
Haguenauer (1989, p.13-14), a partir de uma ampla reviso bibliogrfica
sobre os conceitos de competitividade e avaliando cada componente e os
paradoxos apontados pelos diversos autores, a define como a capacidade de
uma indstria (ou empresa) produzir mercadorias com padres de qualidade
especficos, requeridos por mercados determinados, utilizando recursos em nveis
iguais ou inferiores aos que prevalecem em indstrias semelhantes no resto do
mundo, durante um certo perodo de tempo.
interessante observar que Haguenauer cita padres de qualidade
especficos, requeridos por mercados determinados. Desta afirmao pode-se
tirar dois conceitos importantes: que qualidade um atributo importante de
competitividade; e que qualidade uma caracterstica subjetiva e que, logo,
depende das caractersticas de cada mercado.
Em outro trecho, Haguenauer cita utilizando recursos em nveis iguais ou
inferiores aos que prevalecem em indstrias semelhantes no resto do mundo. A
autora enfatiza que o nvel de utilizao de recursos uma medida mais
18
adequada que preo ou custo e que depende de fatores com menores variaes
no curto prazo, mais estruturais, citados como sendo: a eficincia produtiva; e a
capacitao tecnolgica e os equipamentos.
A eficincia produtiva se refere ao uso de tcnicas mais eficientes (em
relao ao padro internacional) e organizao interna da produo na empresa,
claramente fatores internos empresa. J a capacitao tecnolgica se refere a
aspectos mais amplos do setor em que atuam ou da economia como um todo, j
que diz respeito situao das plantas industriais. Neste caso, so aspectos
como: o padro de concorrncia, a interdependncia setorial, o ambiente sciopoltico-ecmico, os sistemas educacionais, a existncia de polticas industriais
etc.
Ser competitiva, o que implica, conforme as definies, a estar capacitada
tecnologicamente, condio necessria, mas no suficiente para o sucesso de
uma empresa.
Segundo Freeman (1997, p.203), entre os fatores de sucesso de empresas
inovadoras no sculo XX estariam, conforme as hipteses do projeto SAPPHO:
-
Forte P&D interno empresa;
Acompanhamento de pesquisas bsicas ou relaes fortes com os que

conduzem tais pesquisas;
Uso de patentes como proteo e como mecanismo de barganha com

concorrentes;
Porte grande o suficiente para financiar um gasto pesado em P&D durante

longos perodos;
Tempo total desde o pedido at a entrega relativamente curto;
Disposio para tomar altos riscos;
Identificao precoce e imaginativa de mercados potenciais;
Ateno cuidadosa ao mercado potencial e esforos substanciais para

envolver, educar e ajudar os usurios;
19
Empreendedorismo forte o suficiente para coordenar efetivamente P&D,

produo e marketing;
Boa comunicao com o mundo cientfico externo e com os consumidores.

Ao analisar pares de um sucesso e um fracasso em inovao tecnolgica
em dois setores da indstria (instrumentos cientficos e qumica), o autor chega a

trs tipos de resultados.
O primeiro tipo relacionava-se a fatores comuns a quase todas as tentativas
de inovar, tenham obtido sucesso ou no. Os resultados incluram: as formas de
organizao da rea de P&D, avaliao de projetos e plano de remunerao;
prioridade para registro e posse de patentes; organizao das equipes de P&D; e
qualificao acadmica dos pesquisadores. Todas estas no se destacaram como
fatores que influenciassem o sucesso ou o fracasso de uma inovao.
No segundo, referente a diferenas observadas entre os pares e cujo
estudo no os relacionava com o sucesso (ou o fracasso) de uma inovao, esto
o tamanho da empresa, o tamanho da rea de P&D e o nmero de pesquisadores;
a busca por inovaes fora do core business da empresa (entendendo-se core
business como derivado do conceito de core competence, ou o aprendizado
coletivo de uma organizao, especialmente em como coordenar as diversas
habilidades de produo e integrar mltiplos eixos tecnolgicos (PRAHALAD &
HAMEL, 1990, p.82)); taxa de crescimento da empresa e do seu setor; e tempo
total de desenvolvimento, desde de o pedido at a entrega.
No terceiro tipo, referente s diferenas entre os pares que estavam
relacionadas ao sucesso em inovao, poucas medidas se diferenciaram
claramente, sendo a maior parte relacionada ao marketing e outras relacionadas
capacidade de comunicao e empreendedorismo do lder.
20
Observa-se, portanto, que h um indcio que o comprometimento com P&D

um fator mais crtico que a prpria estrutura voltada para esse fim. No importa,
portanto, se a pesquisa est disseminada e espalhada pela empresa, contanto
que ela seja coordenada.
Embora os setores analisados no projeto SAPPHO fossem caracterizados
como mais intensivos em P&D, muitas das concluses podem ser expandidas
para o setor de bens de capital, j que tratam de orientaes gerais, no
exatamente especficas ao setor trabalhado.
A capacitao tecnolgica, portanto, obtida com investimentos em P&D,
torna-se um elemento fundamental para a competitividade da empresa. Empresas
defasadas tecnologicamente, como foi caracterizada a indstria de mquinas e
implementos agrcolas no incio dos anos 90 (COUTINHO & FERRAZ, 1994,
p.359),
teriam dificuldades, inclusive,
em reconhecer
a importncia
do
investimento em P&D. medida que algumas empresas do setor apresentassem

estratgias mais fortemente ligadas inovao tecnolgica, provavelmente elas
seriam seguidas pelas demais empresas.
2.1.3. Riscos e Incertezas do Processo Inovativo

Apesar das vantagens do investimento em P&D apresentadas, nem sempre
as empresas se guiam por elas. O investimento ainda cheio de riscos e
incertezas que dificultam a mensurao dos resultados. O objetivo deste item
justamente definir os riscos e incertezas do processo inovativo, como subsdio
para entender o porqu de algumas empresas apresentarem comportamento
divergente das demais, inclusive adotando estratgias diferentes.
Utterback & Surez (1993, p.1) colocam a inovao como intimamente
relacionada competio e estrutura da indstria. O lanamento de uma
inovao no mercado tende a estimular uma resposta dos concorrentes. Ao
21
aparecerem diversos designs, um tende a ser o dominante, escolhido pela maior

parte do mercado. Com a concentrao, algumas empresas saem da competio
at que se atinja um ponto de equilbrio, restando algumas empresas dividindo o
mercado. O fato de investir em um design prprio que no venha a ser o
dominante, reduz o mercado e constitui um dos riscos do processo inovativo.
Kline e Rosenberg (1986, apud FREITAS, 1996, p.9) apontaram que o
sucesso da inovao requer um projeto que equilibre os requisitos de um novo
produto e de seu processo de fabricao, as necessidades do mercado, e a
necessidade de manter uma organizao que continue a apoiar efetivamente
todas essas atividades. Em outras palavras, h fatores incontrolveis pela
empresa, que constituem riscos, e que ditaro o sucesso de uma inovao.
Freitas (1996, p.10-11) enumera algumas das incertezas que cercam o
processo de inovao, lembrando que quanto mais inovador for o lanamento,
mais incertos sero seus resultados.
Incerteza resultante da concorrncia.

Embora o lanamento pioneiro de um novo produto possa dar uma vantagem
inicial empresa inovadora, os concorrentes tendem a responder o mais rpido
possvel. s vezes no possvel prever o tipo de resposta, j que decises
desse tipo so mantidas sob sigilo por razes estratgicas. O mercado um
fator que ajuda a mensurar o impacto da resposta da concorrncia: um
mercado muito amplo pode ajudar a manter por mais tempo um desempenho
timo da empresa inovadora.
Incerteza resultante do processo de produo.

Este tipo de incerteza decorre normalmente da transformao de uma
inveno em uma inovao. A produo e mesmo testes de mercado em cima
22
de um prottipo podem mostrar resultados promissores, no entanto, a produo

em escala pode trazer problemas no avaliados inicialmente. A produo em
escala pode evidenciar um baixo rendimento, custo muito alto frente ao preo
sugerido, confiabilidade baixa do processo de produo, entre outras razes.
Incerteza resultante do mercado.

Essa incerteza relacionada aceitao pelo mercado da inovao.
razovel admitir que muito mais crtica para inovaes de produtos que para
inovaes de processo, mesmo porque nem sempre uma alterao no
processo percebida pelo consumidor final. Fica claro, ainda, que essa
incerteza pode ser minorizada com atividades de marketing, seja prlanamento, como pesquisas de mercado, seja ps-lanamento, com
propagandas e outros. Como lembra Freitas (1996, p.8), o sucesso de uma
inovao no depende apenas de atributos como performance e preo, mas
tambm do momento escolhido para a introduo do produto no mercado.
Incerteza resultante de erros de gesto.

Essa incerteza percorre horizontalmente e potencializa todos os riscos do
projeto. Erros de gesto em todas as esferas, como operacional, financeira,
estratgica, de marketing etc., podem comprometer o sucesso de uma
inovao.
Como possvel observar, Freitas cita apenas os riscos diretos que as
empresas incorrem ao iniciar um processo inovativo. H incertezas em outros

mbitos, mais indiretos, como o cenrio poltico, econmico, social e legal do pas,
que podem afetar positiva ou negativamente o lanamento de inovaes. Como
exemplo, medidas de governo que visem a retrair o consumo da populao
certamente aumentam ainda mais a incerteza resultante do mercado.
23
Da mesma forma, programas de incentivo capacitao gerencial tm o

intuito de reduzir a incerteza resultante de erros de gesto. Alm disso, esforos
direcionados informao tecnolgica podem evitar que as empresas se
empenhem na criao de produtos ou processos j previamente patenteados, por
exemplo, reduzindo assim riscos de propriedade.
Freeman (1997, p. 243-244) acrescenta que o risco inerente inovao
tcnica tem suas especificidades. Os riscos que se est sujeito no cotidiano so
mensurveis, j que podem ser calculados pela teoria da probabilidade estatstica,
sendo, portanto, segurveis. Os riscos tecnolgicos, que Freeman classifica em
diferentes graus (Tabela 1), no so normalmente assumidos por seguradoras ou
bancos. Por esta razo que existem instituies financeiras, muitas vezes
subsidiadas pelo Estado, especialmente criadas para apoiar a atividade
tecnolgica. Elas funcionam como uma interveno do Estado na economia,
socializando o risco da inovao, por consider-la de interesse pblico (CASTRO,
2002, p.254).
Tabela 1: Grau de incerteza associada aos diversos tipos de inovao

1 Incerteza verdadeira
Pesquisa fundamental;
Inveno fundamental.
2 Grau Muito Alto de Incerteza Inovaes radicais de produtos;

Inovaes radicais de processos fora da
empresa.
3 Alto Grau de Incerteza
Inovaes de produtos importantes;

Inovaes radicais de processos dentro da
empresa.
4 Incerteza Moderada
Novas geraes de produtos maduros.
5 Baixa Incerteza
Inovao licenciada;
Imitao de inovaes de produtos;
Modificao de produtos e processos;
Adoo precoce de processos maduros.
24
6 Incerteza Muito Baixa
Novo modelo;
Diferenciao de produto;
Agenciamento para inovao de produtos
maduros;
Adoo tardia de inovaes de processos
maduros e operaes franqueadas no prprio
estabelecimento;
Melhorias tcnicas menos relevantes.
Fonte: FREEMAN (1997, p. 244).

A deciso em investir em P&D passa a ser uma atividade vista como
desbravadora, ou ainda como uma atividade de cpia de seus concorrentes.
Encontrar empresas com perfis divergentes em relao escolha da estratgia de
inovao , em parte, motivado pelos riscos e incertezas apresentados neste item.
2.2. A Estratgia Corporativa

A estratgia definida no Dicionrio Michaelis como a arte de usar os meios
disponveis ou as condies que se apresentam para atingir determinados
objetivos.
Porter (1996, p.61-62) lembra que temos que diferenciar a eficincia
operacional da estratgia. Enquanto a eficincia operacional reside em realizar
atividades similares, a essncia da estratgia est em escolher realizar atividades
de forma diferente ou em realizar atividades diferentes das que fazem seus rivais.
A estratgia competitiva trata sobre ser diferente.
Embora aparentemente esta definio exclua a imitao, inclusive
textualmente (PORTER, 1996, p.63), em nosso caso, assim como afirma Freeman
(1997, p.276), a imitao foi tratada como um tipo de estratgia. Afinal, mesmo
25
produtos iguais, quando produzidos por empresas diferentes, tm embutido um

componente de aprendizado. O simples fato de o produto ser novo para a
empresa j considerado uma inovao (OECD, 1997, p.8), alm do que, o
processo de fabricao tende a ter peculiaridades dependendo da empresa, seja
por conta de sua estrutura organizacional, seja pelos recursos disponveis.
Segundo Bethlem (2002, p.29), o estabelecimento de uma estratgia parte
de trs conjuntos de questes que definiro: a viso da situao atual da empresa;
previses sobre as condies que a empresa encontrar no futuro; e as
prioridades e os desafios a responder.
A viso atual da empresa compreende a resposta a questes como: o que
a empresa ?, o que a empresa faz?, como a empresa est? e onde a
empresa est?. As previses compreendem a resposta a questes como: o que
vem por a? e como vai afetar a empresa?. As prioridades e os desafios a
responder compreendem a resposta a questes como: o que a empresa ser?,
o que a empresa far?, como e onde a empresa estar?.
A estratgia justamente o caminho que a empresa percorrer para atingir
seus objetivos se tornando a empresa idealizada pela resposta s prioridades
definidas.
A figura 1 descreve o roteiro de determinao de estratgias apresentado
acima.
A determinao de uma estratgia depende do que se quer de uma
organizao. Bethlem (2002) coloca como
objetivos genricos de uma
organizao: o lucro, o crescimento, a sobrevivncia e o prestgio. Embora se

encontrem contra-exemplos, as empresas, a princpio, procuram atingir estes
objetivos. Dessa forma, em geral, as estratgias traadas buscam atingir os
objetivos genricos.
26
Segundo Porter (1989), a deciso da estratgia a seguir parte da escolha

de que vantagem competitiva a empresa vai perseguir: o menor custo ou a
diferenciao. Ao mesmo tempo, a empresa tambm deve escolher em que
escopo pretende trabalhar.
Viso da situao
Atual da empresa
Desejos e
aspiraes da
estrutura do
poder
Desejos e
aspiraes
do pessoal
O que a empresa ?
O que a empresa faz?
Como a empresa est?
Onde a empresa est?
Decises
estratgicas
Previses
O que vem por a?
Como vai afetar a empresa?
Desafios a responder
Prioridades
Figura 1: Roteiro de determinao de estratgias

Fonte: Bethlem (2002, p.29)
H basicamente quatro dimenses do escopo a considerar: escopo de
segmento, as variedades de produtos produzidos e de compradores atendidos;
escopo vertical, at que ponto as atividades so executadas internamente ao
invs de por empresas independentes; escopo geogrfico, a variedade de
regies. Pases ou grupo de pases em que uma empresa compete com uma
estratgia coordenada; e escopo da indstria, a variedade de indstrias afins em
que a empresa compete com uma estratgia coordenada. (PORTER, 1989)
27
Ao cruzar os tipos de vantagem competitiva com o escopo competitivo

entendido como a gama de segmentos de mercado desejados ele chega a trs
estratgias genricas: liderana em custo, diferenciao e nicho (Figura 2).
VANTAGEM COMPETITIVA
Baixo Custo
Diferenciao
Amplo
1. Liderana em custo
2. Diferenciao
Estreito
3A. Enfoque no custo
ESCOPO
COMPETITIVO
3B. Enfoque na
diferenciao
Figura 2: Estratgias Genricas de Porter

Fonte: PORTER (1989, p.10)
A liderana no custo pressupe uma empresa com escopo amplo e que
atenda a muitos segmentos industriais. Embora as fontes da vantagem
competitiva neste tipo de estratgia variem, normalmente as empresas se focam
em economias de escala, no uso de tecnologia patenteada, no acesso preferencial
a matrias-primas, em fatores institucionais como regulamentao governamental
da atividade, em integrao vertical e em muitas outras fontes. (PORTER, 1989)
J a diferenciao a busca da empresa em ser nica em sua indstria, de
acordo com o ponto de vista de seus consumidores. Normalmente as empresas
escolhem atributos em que se diferenciaro, muitas vezes focados nos produtos
que vendem, embora no se restringindo a tal, podendo atingir o sistema de
distribuio, o marketing ou diversos outros fatores. (PORTER, 1989)
28
A estratgia genrica de nicho se difere das outras duas por ter um escopo
competitivo estreito. A empresa escolhe um segmento a atender e ignora os
outros, adaptando sua estratgia para o nicho escolhido. De acordo com o
segmento escolhido, a estratgia de nicho pode ter um enfoque no custo ou em
diferenciao. Normalmente esta estratgia visa melhor atender determinados
segmentos que as empresas rivais atendam com escopo bem mais amplo, ou
seja, criando vantagem pelo atendimento mais personalizado. (PORTER, 1989)
bom lembrar que tais estratgias genricas so referenciais tericos,
sendo que a realidade comporta estratgias de meio-termo e mais de uma
estratgia. Normalmente a primeira leva a empresa a um desempenho abaixo da
mdia, pressupondo que seus rivais adotem com nfase alguma das estratgias
genricas. J a segunda arriscada, pois pode levar a empresa a ficar no meiotermo.
Porter (1989) aponta trs situaes em que a empresa pode conseguir
simultaneamente liderana em custo e em diferenciao: quando seus
concorrentes esto no meio-termo; quando o custo intensamente afetado pela
parcela de mercado da empresa ou pela existncia de inter-relaes importantes
que a empresa pode explorar exclusivamente; ou quando a empresa pioneira
em uma importante inovao. As duas ltimas podem ser entendidas como uma
situao de monoplio ou quase-monoplio.
O que se pode concluir que a estratgia corporativa engloba definies de
estratgias conforme as diferentes dimenses da empresa. Em outras palavras, a
estratgia corporativa deve conter uma postura da empresa em relao
estratgia tecnolgica e estratgia de inovao.
De fato, Pegels e Thirumurthy (1996, p.249), em um estudo relacionando os
gastos em P&D com algumas medidas de tecnologia nas empresas e, em
29
seguida, dessas medidas na performance da empresa, confirmam que a

performance da empresa sofre contribuio da acumulao de conhecimento
resultante dos esforos em pesquisa e desenvolvimento e que h uma relao
entre o uso estratgico da tecnologia e o desempenho estratgico da empresa.
No fim, a interao entre a tecnologia e a estratgia pode ser interpretada
via subconjuntos das competncias mercadolgicas, por meio das quais as
empresas tentam desenvolver vantagens competitivas sobre seus concorrentes.
Isso pode ser alcanado via tecnologia, diretamente, ou por diferentes maneiras
pelas quais a tecnologia pode alavancar ou promover outras competncias.
(TORQUATO & SILVA, 2000, p.74)
2.3. Estratgias de Inovao

Conforme afirma Freeman (1997), a introduo de um novo produto ou
processo pode tornar outros obsoletos. Portanto as empresas que quiserem
sobreviver e crescer devem ser capazes de adaptar sua estratgia tecnolgica a
esse tipo de competio. No entanto, no necessariamente a empresa precisa
fazer pesquisa ou inovar por si prpria. H outras estratgias para isso.
Pegels e Thirumurthy (1996, p.246) consideram a estratgia tecnolgica
como os meios que a empresa usa para traduzir os esforos em pesquisa e
desenvolvimento em avanos nas suas respectivas tecnologias de produto e
processo.
Freeman (1997, p.267) enumera seis tipos de estratgia ponderando a
importncia de diversas funes cientficas e tcnicas a serem desempenhadas
dentro da empresa. So elas: ofensiva, defensiva, imitativa, dependente,
tradicional ou oportunista.
30
Ele observa ainda que a escolha da estratgia a seguir pode depender dos
recursos da empresa, de sua histria, de suas atitudes gerenciais e da sua sorte.
A tabela 2 relaciona o peso de cada funo de P&D com a estratgia escolhida.
Tabela 2: Estratgias da firma
Ofensiva
Defensiva
Imitativa
Dependente
Tradicional
Oportunista
Estratgias da firma
Pesquisa Bsica
Pesquisa Aplicada
Desenvolvimento Experimental
Engenharia de Projeto
Controle de Qualidade de Engenharia de Produo
Servios Tcnicos
Patentes
Informao Tcnica e Cientfica
Educao e Treinamento
Funes Tcnicas e Cientficas

Realizadas dentro da Firma
Previso de Longo Prazo e Planejamento da

Produo
A escala de 1 a 5 indica fraco (ou inexistente) a muito forte. Fonte: FREEMAN, 1997,
p.267.
A estratgia ofensiva visa a liderana tcnica do mercado e se baseia em

pontos fundamentais, como:
-
Relacionamento mais prximo do mundo de C&T, sendo que caso no

desenvolvam pesquisa bsica, pelo menos tenham contato com quem a
faz;
31
Independncia da rea de P&D na firma, sendo que esta desempenha um

papel-chave;
Rapidez na explorao de novas oportunidades;
Combinao dos fatores anteriores.

A estratgia defensiva tem como caractersticas uma grande preocupao
com pesquisa, s vezes at to intensa quanto a de empresas com estratgias

ofensivas. A diferena bsica est no tempo e na natureza das inovaes.
Empresas que adotam essa estratgia mostram certa averso ao risco de ser a
primeira a inovar e primam por aprender com os erros iniciais dos concorrentes.
Freqentemente aproveitam janelas de oportunidade na aplicao de algum
conhecimento lanado pelo concorrente. uma estratgia bastante observada em
mercados oligopolizados.
A estratgia imitativa se diferencia da defensiva por buscar copiar a
inovao, ter uma licena de uso ou reproduzi-la, ou seja, se baseia em seguir
os lderes. So estratgias utilizadas por empresas que possuem vantagens
competitivas frente s empresas inovadoras, que podem variar deste de um
mercado cativo at vantagens de custo. Observa-se em mercados maduros e em
pases em desenvolvimento, sendo importante um foco em treinamento e servios
tcnicos,
ou
joint-ventures
ou
acordos
de
colaborao
com
empresas
estrangeiras.
A estratgia dependente entendida como uma estratgia de um
departamento em uma grande empresa. As empresas normalmente assumem um
papel de subordinao em relao a firmas mais fortes e s modifica produtos sob
solicitao do cliente, o qual, por muitas vezes, a prpria firma mais forte. o
caso de empresas de fabricao de componentes de algum produto.
A estratgia tradicional adotada em mercados com baixa concorrncia e
sem demanda identificada por inovaes nos produtos. Empresas que adotam
32
essa estratgia tem pouca capacidade tcnica ou cientfica para iniciar projetos de
longo alcance e dificuldade de responder a mudanas tecnolgicas.
A estratgia oportunista uma estratgia de nicho, ou seja, de empresas
que agem em oportunidades identificadas no mercado e que no exijam grande
capacidade de pesquisa ou de projeto.
Freeman (1997) ainda cita Penrose (1959) ao afirmar que a estratgia
escolhida depende tanto do ambiente no qual a empresa se insere quanto de seus
recursos e suas habilidades (teoria da firma baseada em recursos). A estratgia
pode possibilitar a gerao de conhecimento e, ao mesmo tempo, ela s definida
com base nos conhecimentos que a empresa j tem.
Embora a estratgia dependa do papel que a empresa deseja realizar frente
prospeco tecnolgica nem sempre claro aos empresrios que as funes
relacionadas P&D merecem ateno. As empresas nem sempre possuem um
foco tecnolgico e estar em um mercado maduro, como o de bens de capital pode
causar uma sensao de estabilidade.
Um bom sinal de que o empresariado brasileiro v importncia em ter uma
estratgia de inovao que 83,1% dentre 531 empresas do setor industrial
brasileiro entrevistadas em uma pesquisa da Confederao Nacional da Indstria
afirmaram possuir tal estratgia (CNI & FINEP, 2002, p.44).
2.3.1. As Funes Tcnicas e Cientficas Relacionadas P&D

As funes tcnicas e cientficas relacionadas P&D so variveis muito
importantes para que se possa relacionar as estratgias de inovao das
empresas do setor de mquinas e implementos agrcolas no Brasil com as
estratgias de inovao de Freeman (1997, p.267).
33
Embora Freeman no defina explicitamente cada uma das funes

utilizadas, como forma de esclarecer o pblico da amostra desta pesquisa, as
funes foram definidas levando-se em conta, principalmente, diversos exemplos
e indicativos apresentados ao longo do trabalho do autor e a utilizao de termos
de conhecimento comum. Assim, elas foram definidas conforme se segue:
-
Pesquisa bsica e aplicada: atividades de estudo e pesquisa em disciplinas

cientficas ou com o apoio direto delas;
Desenvolvimento
experimental:
atividades
de
desenvolvimento
de
prottipos e testes dos mesmos antes da produo para fins comerciais;

-
Engenharia
de
projeto:
atividades
de
especificao,
desenho
detalhamento para projeto de um novo produto;

-
Controle de qualidade da produo: atividades de controle de qualidade

desempenhadas ao longo da linha de produo, como controle da matriaprima, intermedirios e do produto final;
Servios tcnicos: assistncia tcnica fornecida ps-venda, incluindo a

disponibilidade de manuais ao usurio;
Registro de patentes: registro e pedidos de patentes no INPI ou em

organismos internacionais anlogos;
Informaes tcnicas e cientficas: busca de informaes atuais em revistas

e artigos tcnicos e cientficos, assim como a participao em feiras,
congressos e eventos tcnicos;
Educao
treinamento:
atividades
de
educao
treinamento
incentivadas pela empresa para capacitao de seus funcionrios; e
34
Previses de longo prazo e planejamento de produto: existncia de material

a empresa indicando que caminho ela deseja seguir nos prximos anos,
dentre
cenrios
traados,
quais
linhas
de
produtos
recebero
investimentos para lanamento futuro.

Sendo assim, o presente estudo utilizar as definies das funes
relacionadas P&D e das estratgias genricas de inovao de Freeman (1997,
p.265-285) para tentar caracterizar as estratgias da indstria de mquinas e
implementos agrcolas. Alm disso, as informaes anteriores, a respeito das
vantagens do investimento em inovao para a empresa, bem como seus riscos e
incertezas, serviro de subsdio para as concluses finais.
35
3. O Agronegcio e a Indstria de Mquinas e

Implementos Agrcolas
Neste trabalho, por agronegcio entende-se todo e qualquer negcio
relacionado cadeia produtiva agropecuria, desde a fabricao de insumos,
passando pela produo nas fazendas e por sua transformao, at o consumo
(GASQUES et al., 2004, p.8). O conceito pode ser entendido como uma traduo
do termo agribusiness (DAVIS & GOLDBERG, 1957 apud MCT, 2002, p.5),
justamente a soma das operaes de produo, distribuio de suprimentos,
armazenamento, processamento e distribuio dos produtos.
importante notar que h uma certa confuso entre os termos
agropecuria e agronegcio. O termo agronegcio mais abrangente que
agropecuria, que comporta apenas o setor primrio, ou seja, apenas as
atividades de produo.
Insumos
Agropecurios
Agropecuria
(produo)
Indstria
Distribuio
Consumidor
Resumidamente, a cadeia do agronegcio est representada na figura 3.
Figura 3: A Cadeia do Agronegcio

Fonte: Adaptado de Guilhoto (2003) apud Gasques et al. (2004, p.9)
No primeiro elo est o setor de insumos, que compreende as indstrias de

fertilizantes, defensivos, produtos veterinrios, mquinas e implementos, entre
outros. No segundo elo est a produo agropecuria propriamente dita, realizada
36
tanto pelo pequeno produtor rural quanto pelas cooperativas agropecurias e

pelos grandes produtores. No terceiro elo est todo o complexo agroindustrial, que
compreende as indstrias de transformao, basicamente processadoras. No
quarto elo, o ltimo antes de chegar aos consumidores, est a distribuio,
compreendendo principalmente os atacadistas e os varejistas.
Desta forma possvel estabelecer uma cadeia do agronegcio da
agricultura e outra cadeia do agronegcio da pecuria, sendo que cada uma
comportaria as atividades de produo, fabricao de insumos, industrializao e
distribuio inerentes a cada um dos complexos.
Grande responsvel pelos supervits comerciais, o agronegcio registrou
um crescimento de 6,54% em seu PIB (Produto Interno Bruto) de 2003, em
relao a 2002, atingindo R$ 508,3 bilhes. Observando-se apenas a
agropecuria, seu PIB atingiu R$ 158,2 bilhes, ou seja, foi responsvel por cerca
de 31% de todo o PIB do agronegcio (CNA/CEPEA-USP, 2003, p.1-2).
Segundo dados do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior (MDIC), apresentados em pesquisa do IPEA (GASQUES et al., 2004,
p.10), a balana comercial do agronegcio registrou, em 2002, supervit de US$
20,3 bilhes, enquanto que os demais setores da economia registraram dficit de
US$ 7,2 bilhes. Embora em diferentes escalas, as posies relativas se
mantiveram durante os seis anos apontados na pesquisa.
Alm disso, o Brasil detm posio de destaque na comercializao de
diversos produtos agropecurios, como, por exemplo, a soja. Produto agrcola de
maior destaque nos ltimos anos, a soja brasileira, em forma de gros, farelo e
leo bruto, representou 36,68% do comrcio mundial em 2003. Produtos como
caf, suco de laranja, carne bovina, fumo, papel e celulose, acar e algodo
tambm so responsveis diretos pelos bons nmeros da balana comercial
brasileira. (GASQUES et al., 2004, p.12)
37
Dados positivos tambm so colhidos quanto a questes de emprego e

renda. Principal motor da economia das pequenas e mdias cidades do Brasil, o
agronegcio responsvel direto, segundo dados do IBGE apontados em
pesquisa do IPEA (GASQUES et al., 2004, p.11), por 17,4 milhes de empregos,
ou seja, 24,2% da populao economicamente ativa.
Observando-se a figura 4, pode-se perceber que o setor de insumos foi um
dos que mais cresceu no Brasil em 2003. nele que se insere o setor de
mquinas e implementos, que foco deste trabalho.
Pecuria
Agricultura
Agropecuria
18
15,96
16
15,16
14
12,49
11,85
Variao do PIB em 2003 (%)
12
10
8,1
7,65
6,54
6,23
6
4,86
4,04
3,59
3,91
2,87
2,21
2
-2
Insum
os
-1,01
Figura 4: PIB da Agricultura e da Pecuria Variao % Acumulada

Fonte: CNA/CEPEA-USP (2003, p.5)
38
3.1. Breve Histrico da Agropecuria e da Mecanizao

Agrcola no Brasil e no Mundo
A agropecuria uma das atividades mais antigas do mundo. Seu
surgimento remete pr-histria. Estima-se que os primeiros cultivares datem de
12.000 A.C.. A agricultura permitiu, por exemplo, o aparecimento das primeiras
aldeias, j que o perfil do ser humano, poca, se alterava de mero colhedor
nmade para um campons, que podia fixar residncia prximo a suas
plantaes.
A utilizao de arados e animais para plantio tambm muito antiga. No
entanto, a verdadeira revoluo veio, como conseqncia da Revoluo Industrial,
com a mecanizao da agricultura.
Em meados do sculo XIX, comearam a ser usados tratores a vapor para
tarefas de arrasto. Com a introduo do motor com combusto interna, j no incio
do sculo XX surgia o primeiro trator com este tipo de motor, movido a querosene.
Empresas como a International Harvester, por exemplo, tm sua trajetria
intimamente ligada ao desenvolvimento de tecnolgico de solues para o campo.
A segadeira mecnica, um smbolo da mecanizao da agricultura americana,
lanada em meados de 1830, assim como outras vrias solues, garantiam uma
produtividade muito maior aos agricultores, conferindo-lhes uma vantagem
competitiva em relao aos agricultores que no a adotavam. (GROSS, 1997,
p.31-46)
Gross (1997, p.43) narra ainda que a manuteno da posio de liderana
pela empresa no mercado, por vrias dcadas, s foi possvel com um
investimento em novas tecnologias, principalmente pela aquisio de invenes
de novos produtos. Gross cita que William Hutchinson, em 1870, escreveu: a
inveno tornou-se o instrumento, e o inventor, o empregado do industrial.
39
O primeiro trator agrcola fabricado em srie foi lanado em 1913 nos

Estados Unidos, porm a introduo de um trator leve, de uso geral, se deu
apenas em 1923.
Em 1933, as rodas de ferro passaram a ser substitudas por pneus de
borracha, sendo que na dcada de 60 se consolida o uso do leo diesel como
combustvel e os novos tratores passam a ter uma potncia mdia cada vez maior.
A dcada de 90 marcada pela incorporao de dispositivos eletrnicos
para as operaes dos tratores, substituindo os acionamentos hidrulicos
introduzidos em 1949. Alm disso, so incorporadas melhorias no conforto dos
operadores.
No Brasil, a lavoura cafeeira no incio do sculo XX foi a grande mola
propulsora da mecanizao, especialmente aps a Primeira Guerra Mundial,
quando houve uma escassez de mo-de-obra no campo e conseqente aumento
dos salrios.
Aps a Segundo Guerra Mundial, aumentou a preocupao dos produtores
com a utilizao de insumos mais modernos, alavancando a mecanizao da
agricultura. As mquinas eram importadas dos EUA e da Europa at a dcada de
60 e nem sempre eram as mais adequadas para as nossas condies. (BRUM,
2002)
Em 1959, por incentivo do governo federal (Plano Nacional da Indstria de
Tratores Agrcolas), foram fabricados os primeiros tratores nacionais. Ainda nesta
dcada, seis empresas disputavam o mercado brasileiro: Ford, Massey-Ferguson,
Valmet, Deutz, Fendt e CBT, esta sendo a primeira empresa de capital nacional.
40
No incio da dcada de 70, o mercado concentrou-se em trs empresas:

Massey Ferguson, CBT e Valmet. Mas j no final da dcada de 70, com a volta do
incentivo indstria de tratores, novas empresas entraram no mercado, como:
Malves, Brasitlia, Agrale e Case.
Em 1990, oito empresas dividiam o mercado de tratores agrcolas no Brasil:
Agrale, CBT, Engesa, Ford, Maxion, Muller, Valmet e Yanmar. (DAHAB, 1993,
p.33)
Nos ltimos anos, instalou-se no Brasil a John Deere e a CBT encerrou
suas atividades. A Ford e a Fiat formaram o Grupo New Holland, enquanto que a
AGCO adquiriu a Maxion, que era uma associao entre a Massey-Ferguson e o
Iochpe.
O que se observou foi que a globalizao abriu o mercado brasileiro,
levando a trs grandes movimentos: um primeiro de parcerias ou joint ventures,
principalmente entre uma empresa local buscando tecnologia e uma empresa de
fora buscando mercado; um outro movimento de aquisies de empresas locais
por grupos internacionais visando ter uma presena mais forte no mercado
brasileiro; e um terceiro de extino de empresas menores que no se
associaram, como foi o caso da CBT, da Engesa e da Muller, entre outras.
(BRUM, 2002)
Segundo Brum (2002), efeitos desses movimentos foram: a concentrao
de mercado, a consolidao do Brasil como exportador de equipamentos agrcolas
e o incremento e o desenvolvimento do nvel tecnolgico da operao agrcola no
Brasil.
A configurao em 2003, segundo a ANFAVEA, era a seguinte: AGCO do
Brasil (39% do mercado de tratores de roda e colheitadeiras), Agrale (2% do
mercado), Case CNH Latin Amrica (2% do mercado), John Deere Brasil (17%
41
do mercado), New Holland CNH Latin Amrica (24% do mercado) e Valtra do

Brasil (17% do mercado). Na prtica, cinco empresas.
3.2. A Indstria de Mquinas e Implementos Agrcolas

O desenvolvimento do setor de mquinas e implementos agrcolas possui
grande correlao com o desempenho da agropecuria, justamente por ser esse
seu mercado consumidor. O crescimento das vendas e a necessidade de aumento
da capacidade produtiva na agropecuria abrem oportunidades para as vendas de
mquinas e implementos agrcolas.
Simplificadamente, este setor formado por trs segmentos de mercado: o
segmento de tratores de roda, o de colheitadeiras e o de implementos de trao
mecnica.
No segmento de tratores de roda incluem-se os motocultivadores ou
cultivadores motorizados e pequenas mquinas de baixa potncia que podem ser
utilizadas como fonte de trao. Normalmente so usados em pequenas
propriedades. O segmento de colheitadeiras inclui as mquinas utilizadas para
colheita. O segmento de implementos de trao mecnica inclui os equipamentos
acoplados aos tratores e motocultivadores, seja para preparao do solo ou at
para colheita. (BNDES, 1995)
Note-se que, para o presente estudo, agrupou-se tambm alguns outros
equipamentos no classificados anteriormente, desde que para uso agrcola.
Nesta categoria podem ser includos os pulverizadores costais, os equipamentos
para irrigao, as motosserras, os fumigadores e as roadeiras portteis. No
entanto, como as mquinas e implementos agrcolas constituem a maior parte do
universo e como no existem dados especficos sobre os equipamentos citados,
42
os dados expostos traro um foco na indstria de mquinas e implementos

agrcolas.
Segundo dados de 2000 da ANFAVEA, apesar da sua posio de destaque
na agropecuria, o Brasil possua apenas 1,6% da frota mundial de tratores de
roda e s 1,1% da frota mundial de colheitadeiras (ANFAVEA, 2003).
A produo de motocultivadores, tratores de roda e colheitadeiras somava,
em 2002, 48.282, apresentando um crescimento de quase 18% ante o ano de
2001. Da mesma forma, as vendas totais atingiram 49.023, apresentando um
crescimento de quase 23% em relao a 2001, sendo que a participao das
exportaes saltou, entre os dois anos, de 17,0% para 18,6% (ANFAVEA, 2003).
O Anexo I apresenta dados de produo e venda do segmento.
possvel observar, ainda, que o Brasil ocupa um lugar de destaque na
Amrica Latina, sendo considerado o grande fornecedor de mquinas agrcolas,
com 80% dos tratores agrcolas comercializados na Amrica do Sul (BRUM,
2002). Alm disso, entre 1996 e 2002, as vendas de mquinas agrcolas
cresceram 190,7% (GASQUES et al., 2004, p.32).
O mercado bastante amplo, atingindo uma receita lquida de vendas de
quase R$ 7 bilhes em 2002, segundo dados do IBGE, entre produtos, servios
industriais e outros ganhos relacionados fabricao de tratores e mquinas e
equipamentos para agricultura, avicultura e obteno de produtos animais. (IBGE,
2004A)
O setor era formado por 741 empresas, ocupando 41.414 trabalhadores em
dezembro de 2002 (IBGE, 2004A). Observe-se que o elevado nmero de
empresas deve-se ao fato do IBGE considerar, como pertencentes ao setor,
empresas de servios industriais e indstrias de peas e componentes. O universo
43
trabalhado na presente pesquisa consideravelmente menor, compreendendo

146 empresas (BRUM, 2002).
As empresas desse setor esto localizadas principalmente no estado de
So Paulo e nos estados da Regio Sul. Os motivos apontados para tal
concentrao so vrios, entre eles: o pioneirismo na agricultura e na
mecanizao, a localizao estratgica em relao ao Mercosul e os benefcios na
questo logstica, como proximidade de importantes portos brasileiros, utilizando
tanto para o escoamento da produo agrcola quanto para o recebimento de
componentes para as indstrias da Regio. H uma tendncia de que algumas
indstrias inaugurem suas prximas fbricas na Regio Centro-Oeste, atualmente
um mercado em forte expanso.
Matrias-Primas
Atacadistas
Indstria de
Componentes
Fornecedores
Indstria de
Mquinas
Distribuidores
Clientes agricultor,
cooperativa e
empresas rurais
Figura 5: Cadeia de Valor do Arranjo Industrial de Mquinas e Implementos

Agrcolas
Fonte: NITEC/PPGA/UFRGS, 2000
44
A figura 5 apresenta os elos da cadeia de valor do arranjo industrial de

mquinas e implementos agrcolas, desde os fornecedores de componentes e
peas at a indstria de mquinas e implementos em si e a distribuio at o
verdadeiro usurio da tecnologia, o agricultor.
3.3. Caractersticas Tecnolgicas da Indstria de

Mquinas e Implementos Agrcolas
Aponta-se que a dinmica tecnolgica do setor de mquinas e implementos
agrcolas depende basicamente de inovaes externas prpria indstria. Sendo
considerada uma indstria montadora do complexo metal-mecnico, vrios
melhoramentos j vm embutidos nas peas e componentes adquiridas. As
possibilidades de inovao acabam sendo guiadas principalmente por avanos
ocorridos em pesquisas voltadas para o setor agropecurio, como, por exemplo,
em biotecnologia e em qumica (DAHAB, 1993, p.1).
Preocupaes principalmente com especificidades ecolgicas e sociais
podem orientar adaptaes e inovaes em produtos do setor, sendo
imprescindvel uma boa articulao com os fornecedores de suprimentos para o
setor.
Alm disso, a introduo de novas tcnicas agrcolas tambm altera o perfil
das mquinas fabricadas. A tcnica de plantio direto, por exemplo, que elimina as
atividades de preparo do solo, como a arao e a gradagem, reduziu as horas/ano
de uso do trator nas propriedades, restringindo seu uso, em muitas regies,
somente ao plantio e pulverizao das lavouras. Isso acabou influenciando as
vendas e provocando uma reduo significativa da frota nacional na ltima
dcada. (BRUM, 2002)
45
Outras tendncias, como a agricultura de preciso, estimulam o surgimento

e a incorporao de diversas inovaes nas mquinas agrcolas. Ela aborda dois
aspectos: a utilizao racional do solo e o foco nos custos. Ela se baseia na
preocupao com a heterogeneidade da rea e no tratamento de cada ponto de
acordo com seu potencial de resposta. Com isso, pode-se tomar decises de
como, quando, onde e quanto aplicar de insumos.
So trs etapas fundamentais no processo de aplicao da agricultura de
preciso: mapeamento da produtividade, feito com colheitadeiras equipadas com
sensores; mapeamento dos atributos do solo e das plantas, feito atravs de
anlises do solo em diferentes pontos georrefenciados; e a aplicao localizada
dos insumos, que implica na determinao das quantidades com base nos
mapeamentos e na programao da mquina. (BRUM, 2002)
De forma genrica, trs tendncias tecnolgicas esto presentes no setor: a
incorporao de sistemas eletrnicos de monitoramento e controle das mquinas
e implementos, a concepo de equipamentos menos agressivos ao meioambiente e a busca de novas formas de organizao da produo e da
distribuio dos produtos para atender economia de escala, escopo e
especificidade do ecossistema. (DAHAB, 1993, p.1)
Estudo de 1994 apontava que um dos setores que se encontrava em pior
situao competitiva era justamente o de mquinas e implementos agrcolas. A
baixa difuso de tecnologias mais modernas de produo e a defasagem de
produto em relao ao exterior eram apontadas como vetores desta baixa
competitividade. O estudo ainda apontava que, no caso dos implementos
agrcolas, a situao era mais grave que para as mquinas mais complexas
(COUTINHO & FERRAZ, 1994, p.359).
Tal estudo de Coutinho e Ferraz foi um levantamento sobre a
competitividade de diversos complexos da economia brasileira, incluindo-se o
46
complexo metal-mecnico, do qual a indstria de mquinas e implementos

agrcolas fazia parte. A metodologia adotada consistia na avaliao de fatores de
trs ordens: sistmicos, como a macroeconomia, aspectos poltico-institucionais e
aspectos regulatrios; estruturais, ligados especificamente ao setor, como
aspectos relativos concorrncia e caractersticas do mercado; e internos s
empresas, como a estratgia, a gesto, a capacitao tecnolgica e os recursos
humanos. O levantamento foi feito em seis passos principais: identificao dos
fatores determinantes do sucesso competitivo no setor, seleo dos fatores mais
relevantes e agrupamento conforme sua ordem, diagnstico atravs da avaliao
de
cada
fator,
anlise
dos
fatores
determinantes
da
competitividade,
hierarquizao dos principais obstculos e oportunidades e proposio de

estratgias e aes para o desenvolvimento competitivo (COUTINHO & FERRAZ,
1994).
O mesmo estudo apontava uma queda no percentual de investimento em
P&D em relao ao faturamento das empresas, que no perodo de 1987 a 1989
era de 3,22% e, em 1992, caiu para 2,65%.
Dados mais recentes mostram que, embora a taxa ainda seja maior que o
percentual investido por outros setores a ANPEI, Associao Nacional de
Empresas Inovadoras, aponta que, no ano de 2001, a mdia da indstria era de
apenas 1,13% e o segmento de mquinas industriais atingia 1,71% (ANPEI, 2001)
a queda apontada um retrocesso para o setor.
Embora a PINTEC, Pesquisa Industrial - Inovao Tecnolgica 2000 (IBGE,
2002), no possua um recorte especfico para a indstria de mquinas e
implementos agrcolas pronto em sua publicao impressa, possvel ter dados
mais detalhados sobre a atividade inovadora do setor atravs de algumas
aproximaes.
47
A PINTEC uma pesquisa econmica do IBGE que coleta, atravs de

entrevistas presenciais e por telefone, com questionrios pr-definidos, dados que
contribuam para o entendimento do processo de inovao tecnolgica na indstria
brasileira.
Dentre os setores pesquisados, a PINTEC apontou que 44% das indstrias
de fabricao de mquinas e equipamentos, que inclui mquinas para quaisquer
fins, inclusive para fins agrcolas, implementaram inovaes no perodo da
pesquisa (1998 a 2000), sendo que 75% destes implementaram inovaes de
produto.
J as indstrias de fabricao e montagem de veculos automotores,
reboques e carrocerias, que incluem os tratores e os implementos agrcolas,
tambm
se
mostraram
inovadoras.
36%
das
empresas
afirmaram
ter
implementado alguma inovao no perodo da pesquisa, sendo que destes 60%

se referiam a inovaes de produto (IBGE, 2002).
Outro dado interessante da PINTEC que o responsvel pelo
desenvolvimento de produto nas empresas que implementaram inovaes era a
prpria empresa em 77% dos casos das indstrias de fabricao de mquinas e
equipamentos e em 75% dos casos das indstrias de fabricao e montagem de
veculos automotores. Isso leva crer que as empresas possuam infra-estrutura
para o desenvolvimento, j que poucas recorriam a institutos ou a outras
empresas, sejam do mesmo grupo econmico ou no (IBGE, 2002).
A Tabela 3 mostra o percentual de empresas que classificou como alta a
importncia de cada uma das atividades inovativas definidas pela PINTEC.
48
Tabela 3: Percentual de empresas que classificaram como alta a importncia de

determinadas atividades inovativas
Atividades inovativas
desenvolvidas entre
1998 e 2000
Fabricao e montagem
Fabricao de mquinas
de veculos
e equipamentos
automotores, reboques
Atividades internas de
P&D
Aquisio externa de P&D
Aquisio de outros
conhecimentos externos
Aquisio de mquinas e
equipamentos
Treinamento
Introduo das inovaes
tecnolgicas no mercado
Projeto industrial e outras
preparaes tcnicas
e carrocerias
42%
33%
5%
3%
12%
18%
46%
59%
39%
41%
18%
15%
29%
39%
Fonte: IBGE, 2002; elaborao prpria.
possvel notar que dada grande importncia a atividades internas

empresa, sendo que os percentuais so bastante elevados em algumas
atividades, como as atividades internas de P&D, a aquisio de mquinas e
equipamentos e o treinamento. As atividades internas de P&D so, em muitas
vezes contnuas, representando 39% dos casos na fabricao de mquinas e
equipamentos e 44% dos casos na fabricao e montagem de veculos
automotores.
Os nmeros mostrados so bons indicadores de que h uma reverso no
panorama apresentado pela pesquisa de Coutinho e Ferraz em 1994, j que a
49
preocupao com o tema inovao tecnolgica muito mais presente, como se v

no estudo do IBGE de 2002.
Um dos motivos da escolha do setor foi justamente o impulso ao
desenvolvimento tecnolgico requerido pelos atuais padres de competitividade,
muito diferentes do incio da dcada passada, em que a economia brasileira no
era to aberta comercialmente e em que novidades em vrios campos, como
eletrnica e computao, ainda no estavam presentes no setor.
O que se pde perceber neste captulo que a indstria de mquinas e
implementos agrcolas no Brasil passou por diversas fases ao longo da histria,
caracterizando-se normalmente como uma importadora de solues. Seja levando
em conta a origem das primeiras empresas instaladas no Brasil, de capital
estrangeiro em sua maioria, seja pela dinmica do setor agropecurio nas
dcadas de 70 e 80, subsidiado fortemente pelo Estado, no havia razes para
que as empresas aqui instaladas criassem uma competncia no desenvolvimento
tecnolgico.
A partir da abertura comercial dos anos 90, com o incremento da
competio e forte crescimento do agronegcio, desta vez menos dependente de
recursos estatais, a indstria de mquinas e implementos agrcolas passou a
contar com um ambiente muito mais propcio ao investimento em inovao
tecnolgica. A PINTEC e a proliferao de grandes feiras trazem alguns indcios
de que, de fato, o setor se voltou para a inovao. Os resultados da presente
pesquisa tentaro constatar tal premissa.
50
4. Metodologia
4.1. Delineamento da Pesquisa
Como afirma Gil (1987, p.70-71), o delineamento da pesquisa refere-se ao
planejamento dela em sua dimenso mais ampla, ou seja, s respostas aos
problemas mais prticos de verificao.
Para tanto, o elemento mais importante o procedimento para coleta de
dados, que pode ser atravs de pesquisa bibliogrfica ou documental, ou ainda
levantando dados fornecidos por pessoas, em pesquisa experimental, ex-postfacto, em levantamento (ou survey) ou em estudo de caso.
Na presente pesquisa, por uma impossibilidade em levantar o estado da
arte das estratgias de inovao em determinado setor atravs de pesquisa
bibliogrfica ou documental, preferiu-se levantar os dados junto s empresas do
setor.
Freitas et al. (2000, p.105) consideram o survey apropriado quando:
-
Deseja-se responder a questes do tipo o qu?, por qu?, como? e

quanto?, ou seja, quando o foco de interesse sobre o o que est
acontecendo ou como e por que isso est acontecendo;
No se tem interesse ou no possvel controlar as variveis dependentes

e independentes;
O ambiente natural a melhor situao para estudar o fenmeno de

interesse; e
O objeto de interesse ocorre no presente ou no passado recente.
51
Segundo Gil (1987, p.76), a caracterstica de um levantamento (ou survey)

a interrogao direta a pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Neste
caso, deseja-se conhecer o comportamento da empresa e para isso interroga-se
pessoas cujos cargos evidenciem conhecimentos nas reas da pesquisa.
Gil (1987, p.77-78) aponta como vantagens dos levantamentos:
-
Conhecimento direto da realidade, por levantar dados diretamente nas

empresas, livre de interpretaes de intermedirios;
Economia e rapidez, podendo-se levantar dados em diferentes regies do

pas com custo reduzido e simultaneamente; e
Quantificao, o que permite que se trate estatisticamente os dados

colhidos.
As limitaes apontadas so:
nfase nos aspectos perceptivos, ou seja, sendo a percepo subjetiva, os

dados
colhidos
dependero
das
pessoas
que
responderem
aos
questionrios. Tentou-se reduzir os impactos desta limitao enviando os

questionrios a pessoas da mesma rea nas diversas empresas,
padronizando as perguntas e impondo mecanismos de checagem das
respostas nos questionrios e adequando a linguagem utilizada;
-
Pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais. Em

outras palavras, como fenmenos sociais no so adequadamente medidos
por este tipo de levantamento, um enfoque maior foi dado unidade
empresa, nas suas decises, sem medir diretamente fatores interpessoais e
institucionais;
Limitada apreenso do processo de mudana. Como o levantamento

proporciona uma imagem esttica do fenmeno estudado, no h como
apontar tendncias, a menos que a pesquisa seja replicada no futuro.
52
Assim, de acordo com o objetivo da presente pesquisa e as consideraes

dos autores a respeito do mtodo, considerou-se o levantamento (ou survey)
como o mais adequado para este tipo de pesquisa.
4.2. Classificao da Pesquisa

Pinsonnneault & Kraemer (apud FREITAS et al., 2000, p.106) classificam
uma pesquisa survey quanto a seu propsito em:
-
Explanatria. Quando se quer testar uma teoria e as relaes causais;
Exploratria. Quando se quer familiarizar-se com o tpico ou identificar os

conceitos iniciais de algum tpico, dar nfase na determinao de quais
conceitos devem ser medidos e como devem ser medidos, buscar descobrir
novas possibilidades e dimenses da populao de interesse; e
Descritiva. Quando se quer buscar identificar quase situaes, eventos,

atitudes ou opinies esto manifestos em uma populao. Descreve a
distribuio de algum fenmeno na populao ou entre os subgrupos da
populao ou, ainda, faz uma comparao entre essas distribuies.
J Sampieri et al. (apud FREITAS et al., 2000, p.106) classificam uma
pesquisa survey quanto ao nmero de momentos ou pontos no tempo em que os

dados so coletados em:
-
Longitudinal. Quando a coleta de dados ocorre ao longo do tempo em

perdos ou pontos especificados; e
Corte-transversal (cross-sectional). Quando a coleta dos dados ocorre em

um s momento, pretendendo descrever e analisar o estado de uma ou
vrias variveis em um dado momento.
53
De acordo com as classificaes apresentadas, pode-se considerar a

presente pesquisa como descritiva, em termos de propsito, e corte-transversal,
em relao ao nmero de pontos de tempo para o levantamento.
4.3. A Escolha do Setor a Pesquisar

A escolha do setor a pesquisar levou em considerao os seguintes
aspectos:
A disponibilidade de dados sobre o setor, cadastrais e bibliogrficos. No

caso dos dados cadastrais, utilizou-se os cadastros de empresas da
ABIMAQ e da AGRISHOW 2004, ambos de domnio pblico;
Indicativos empricos de atividade inovadora no setor, principalmente os

destaques freqentes na mdia (GERDAU, 2003; LEITE, 2001; LEITE, 2003;
VACARI, 2004);
A dinmica econmica do Brasil, ainda baseada fortemente no agronegcio

e, conseqentemente, nos seus insumos e nas mquinas e implementos
agrcolas;
A necessidade intrnseca de produtos especificamente desenvolvidos para

o mercado nacional, j que as condies de uso das mquinas e
implementos
so
especficas
para
determinadas
culturas
seu
desempenho condicionado por caractersticas locais, como relevo, por

exemplo; e
A existncia de uma massa crtica, em termos do nmero de empresas no

Brasil, especialmente de capital nacional, o que para nossa amostra
54
situava-se em pouco menos de 150 empresas, todas instalados em territrio

nacional e a grande maioria de capital nacional.
4.4. Coleta de Dados

4.4.1. Instrumento
O instrumento escolhido para realizar a coleta de dados desta pesquisa foi
um questionrio auto-administrado, composto em sua maioria por perguntas
fechadas.
Para Gil (1987, p.125), as principais vantagens do questionrio so:
-
Poder atingir grande nmero de pessoas, mesmo que dispersas numa rea
geogrfica muito extensa. Neste caso, isto crtico, visto que a maior parte
das empresas localizava-se nos estados do Rio Grande do Sul e So
Paulo;
Implicar em menor gasto com pessoal, j que no exige treinamento de

pesquisadores;
Garantir o anonimato das respostas;
Permitir que as pessoas o respondam no momento em que julgarem mais

conveniente; e
No expor os pesquisados influncia das opinies e do aspecto pessoal

do entrevistador.
Porm, sobre as limitaes, Gil (1987, p.126) aponta:
A excluso de pessoas que no saibam ler e escrever;
O impedimento de auxlio ao informante quando este no entende

corretamente as instrues ou perguntas. Neste caso, a limitao foi
minorada disponibilizando um endereo eletrnico para contato;
55
O impedimento do conhecimento das circunstncias em que foi respondido,

o que pode ser importante na avaliao da qualidade das respostas;
A falta de garantia de que a maioria das pessoas o devolvam devidamente

preenchido,
que
pode
implicar
na
significativa
diminuio
da
representatividade da amostra;
-
O envolvimento de um nmero relativamente pequeno de perguntas, j que

questionrios muito extensos apresentam alta probabilidade de no serem
respondidos; e
A possibilidade de proporcionar resultados bastante crticos em relao

objetividade, j que os itens podem ter significado diferente para cada
sujeito pesquisado.
Este questionrio foi disponibilizado na Internet e a forma de acesso foi
comunicada s empresas por correio eletrnico. Este correio dispunha de uma

mensagem padro, apresentando a pesquisa, demonstrando o carter de
confidencialidade no tratamento das respostas e solicitando que o correio fosse
encaminhado ao responsvel pela atividade de desenvolvimento de novos
produtos da empresa.
As mensagens foram enviadas no incio de julho de 2004, sendo
reenviadas, vinte dias depois, s empresas que no haviam respondido o
questionrio at aquele momento. Neste caso optou-se por incluir outros
endereos de correio eletrnico como destinatrios, ou at mesmo entrar em
contato via a pgina da empresa na Internet, nos questionrios das sees
denominadas normalmente de Fale conosco.
4.4.2. Validade e Confiabilidade

A validade e a confiabilidade so requisitos essenciais para uma medio.
Segundo Mattar (apud FREITAS et al., 2000, p.108):
56
a validade de uma medio refere-se a quanto o processo de medio est

isento, simultaneamente, de erros amostrais e de erros no amostrais;
a confiabilidade de uma medio refere-se a quanto o processo est isento

apenas dos erros amostrais.
Erros amostrais ocorrem em virtude do tamanho e do processo de seleo
da amostra, enquanto os erros no amostrais so aqueles que ocorrem durante a

realizao da pesquisa e no so classificados como erros amostrais, como, por
exemplo, no-respostas.
Gil (1987, p.137) aponta dois procedimentos como os mais utilizados para
verificar a validade das escalas de medio:
-
Opinio de um jri, ou seja, a validade confirmada a partir da opinio de

um grupo de pessoas tidas como especialistas no campo dentro do qual se
aplica a escala;
Grupos conhecidos, ou seja, a validade obtida a partir de opinies ou

atitudes manifestadas por grupos opostos.
Nesta pesquisa, a validade foi verificada submetendo o questionrio
avaliao de trs profissionais com ampla experincia no setor de mquinas e

implementos agrcolas e familiarizados com os conceitos de inovao adotados.
4.5. Anlise dos Dados

A anlise de dados foi desenvolvida em trs partes. Uma de caracterizao
da amostra ou anlise descritiva, outra de anlise fatorial das respostas e uma
terceira com uma anlise de clusters.
Para a caracterizao da amostra, os dados considerados foram os da
primeira parte do questionrio (como ser visto no captulo especfico Elaborao
57
do Questionrio). A apresentao resumiu-se a mostrar a distribuio das

respostas em cada uma das categorias. Para alguns casos, quando a anlise
assim pedir, apresentada a mdia aritmtica das respostas.
Para a anlise estatstica dos dados, foram consideradas apenas as
respostas da ltima parte do questionrio, com 31 perguntas escalonadas. Neste
caso, aps a tabulao eletrnica dos dados, foi adotado um procedimento
estatstico com auxlio de dois aplicativos computacionais para este fim: SPSS
v.12 (Statistical Package for Social Sciences) e VisualStat v.6.
Realizou-se duas anlises: uma fatorial, com vistas a verificar a
interdependncia das variveis, e uma de Cluster, para identificar grupos de
empresas com caractersticas similares.
A anlise fatorial foi escolhida j que se pretendia resumir as variveis,
associando-se as atividades de P&D previamente definidas, de forma a se ter um
nmero tratvel de fatores que ajudem a caracterizar a amostra e j que o mtodo
de coleta dos dados, em escala intervalar, permitia esse tipo de anlise.
J a anlise de cluster foi escolhida por consistir numa tcnica que permitia
a formao de grupos de empresas de acordo com caractersticas parecidas. Em
outras palavras, respostas similares indicam que determinada empresa possui
estratgia comum s das demais empresas do grupo.
As anlises esto apresentadas no captulo 5, denominado Resultados.
4.6. Elaborao do Questionrio

A elaborao do questionrio utilizou como base as estratgias tericas de
inovao apresentadas por Freeman (1997, p.267), quais sejam:
58
Ofensiva;
Defensiva;
Imitativa;
Dependente;
Tradicional;
Oportunista.
Nessa obra, o autor correlaciona essas estratgias de inovao com as
funes tcnicas e cientficas desenvolvidas pela empresa. Essas funes so:

-
Pesquisa bsica (ou fundamental);
Pesquisa aplicada;
Desenvolvimento experimental;
Engenharia de projeto;
Controle de qualidade da produo;
Servios tcnicos;
Patentes;
Informaes tcnicas e cientficas;
Educao e treinamento; e
Previses de longo prazo e planejamento de produto.

O questionrio remetido s empresas do setor de mquinas e implementos
agrcolas teve como objetivo avaliar cada uma dessas funes, a fim de se tentar
reproduzir no plano real as estratgias de inovao tericas de Freeman.
O questionrio foi construdo em trs partes. A primeira refere-se a
perguntas de cunho cadastral e que permitissem a comparao entre empresas,
como o nome da empresa, a funo do respondente, o ano de fundao, a
composio do capital, os principais produtos da empresa, questes relativas ao
porte, como o nmero de funcionrios e o faturamento. Alm disso, foram
includas perguntas com o fim de checar as respostas dadas na terceira parte e
permitir algumas informaes estatsticas adicionais. So perguntas objetivas, cuja
59
resposta normalmente um nmero, como quantos engenheiros trabalham na

empresa, de quantos eventos a empresa participou, quantas parcerias firmou com
universidades e instituies de pesquisa, quantas patentes registrou e se a
empresa possui um departamento de P&D.
A segunda parte constituda de duas perguntas relacionadas. Elas tm
como objetivo medir diretamente a importncia relativa das funes tcnicas e
cientficas desenvolvidas pela empresa de forma a se aproximar de uma medio
direta das estratgias de inovao das empresas.
Em primeiro lugar perguntado que funes a empresa desempenha. Em
seguida, pedido que se marque e ordene as trs funes mais importantes
desempenhadas pela empresa. O nmero de trs funes a marcar foi
convencionado para simplificar o preenchimento e de acordo com as sugestes
colhidas durante alguns testes bsicos no questionrio. Abaixo de cada funo
tambm foi includa uma explicao em linguagem que facilitasse o entendimento
pelos respondentes, conforme orienta Gil (1987, p.124-45).
A terceira parte constitui a base para o tratamento estatstico das respostas.
Foram relacionadas trinta e uma perguntas que pudessem avaliar a importncia
de cada uma das funes tcnicas e cientficas da empresa. Para cada uma o
respondente deveria revelar sua opinio, escalonada em cinco nveis, como uma
escala de Likert: discordo fortemente, discordo, sou indiferente, concordo e
concordo fortemente. A escolha deste tipo de escala levou em conta a objetividade
do levantamento, de forma a permitir o tratamento posterior (GIL, 1987, p.142-3).
Na formulao das perguntas, aspectos ressaltados por Freeman (1997,
p.265-285) foram os pontos de partida para a avaliao de cada uma das funes,
sendo que caractersticas ressaltadas por outros autores foram tambm includas.
O nmero de perguntas observou como regra o limite convencionado por Gil
(1987, p.129), de cerca de trinta perguntas.
60
Por simplificao e por caractersticas do setor a ser avaliado, optou-se por

avaliar conjuntamente as funes pesquisa bsica e pesquisa aplicada. Para
Friar & Horwitch (1986, p.72-73), exemplos de abordagens para desenvolvimento
tecnolgico envolvem desenvolver tecnologias atravs de contratos de pesquisa
externos (pergunta 4) e desenvolver tecnologias no laboratrio central de P&D
(perguntas 1 e 2). Freeman (1997, p.271) ainda cita que embora nem todas as
empresas faam pesquisa bsica, h outras formas de se entender quem a faz,
seja realizando pesquisa aplicada, com a contratao de consultores ou jovens
ps-graduados (pergunta 5), ou outros meios. E cita ainda a necessidade de bons
cientistas, tecnologistas e tcnicos se a firma desejar ter uma estratgia ofensiva
(pergunta 3) (FREEMAN, 1997, p.272).
Porter (1989, p.172) cita que uma das formas de desacelerar a difuso da
tecnologia lder justamente o desenvolvimento interno de prottipos (perguntas 9
e 25). De fato, Freeman (1997, p.267) classifica como muito importante a funo
desenvolvimento experimental nas estratgias ofensiva e defensiva. Portanto, a
desacelerao da difuso pode gerar uma vantagem a mais para empresas
inovadoras, que podem usufruir sua liderana por mais tempo.
Para Freeman (1997, p.273), a funo engenharia de projeto apontada
como fundamental nas estratgias ofensiva e defensiva. Particularmente na
estratgia defensiva, o autor aponta para o desenvolvimento experimental e o
projeto como funes que trabalham sobre a presso de desenvolver algo to
bom, ou melhor, que o lanamento do concorrente.
O projeto um plano para realizar algo e que pode ser expresso em
plantas, desenhos, croquis ou mesmo textualmente. A existncia desses tipos de
documento pode comprovar a preocupao com a funo engenharia de projeto
(pergunta 10). Da mesma forma, a existncia de profissionais qualificados, no
caso em engenharia, pode ser um indicativo dessa preocupao (pergunta 11).
61
A funo controle de qualidade da produo foi avaliada de forma direta

atravs de perguntas sobre a existncia de tais procedimentos (pergunta 12 e 13)
e sobre a existncia de certificaes de qualidade (pergunta 14), o que implica na
auditoria de um terceiro para ratificar a existncia dessa funo.
A funo servios tcnicos foi avaliada em concordncia com exemplos
citados por Freeman (1997, p.272), como a existncia de um servio de
assistncia tcnica (pergunta 16) e de manuais de utilizao (pergunta 17).
A funo patentes tambm foi avaliada de forma direta, incluindo-se duas
perguntas: uma relativa inteno de patentear algum produto (pergunta 18) e
outra relativa ao efetiva de patenteamento (pergunta 19). Alm disso, a
primeira parte do questionrio apresenta uma pergunta quantitativa sobre o
nmero de patentes da empresa.
A funo informaes tcnicas e cientficas foi medida considerando que
durante a evoluo de uma nova tecnologia, as empresas devem considerar
diferentes estratgias de participao no seu desenvolvimento comercial: janela
aberta (identificar e monitorar as tecnologias emergentes) (pergunta 28); criao
de opes (definio de oportunidades para futura participao); estabelecimento
de posio (seleo de tecnologias e mercados de atuao) (HAMILTON, 1986,
p.111-113). Desta forma, a participao em eventos do setor, como exposies,
feiras e congressos, conhecendo as novidades dos concorrentes pode caracterizar
um trabalho de identificao e monitoramento de novas tecnologias (pergunta 22).
Alm disso, tais eventos criam uma atmosfera para o aparecimento de
oportunidades, atravs da interao com o mercado, com outros empresrios e
com a comunidade acadmica (pergunta 20 e 21). Outra fonte importante pode vir
de outros setores (pergunta 31).
62
Freeman (1997, p.272) chama a ateno que a funo educao e

treinamento do pessoal prprio pode ser traduzida na existncia de cursos,
universidades corporativas e pela prpria preocupao em ter profissionais
treinados para lidar com P&D (perguntas 23 e 24). Tanto para a produo quanto
para o marketing de um novo produto, a qualificao profissional pode ser um fator
decisivo para a manuteno de uma estratgia ofensiva, por exemplo.
A funo previses de longo prazo e planejamento de produto se baseia
na necessidade permanente de previses para o estabelecimento da estratgia,
como afirma Bethlem (2002, p.167). O autor ainda lembra que certos elementos
futuros, como a demanda por determinado produto, fazem parte da previso e se
traduzem em atividades de planejamento (pergunta 26). Alm disso, a criao de
cenrios uma atividade concreta que ajuda nas previses utilizadas para traar a
estratgia da empresa (pergunta 27).
Algumas perguntas foram formuladas com o objetivo de dar indicativos
diretos da estratgia utilizada. Freeman (1997, p.281) afirma que uma das
caractersticas da estratgia tradicional que as empresas no vem razo para
mudar seus produtos, porque o mercado no demanda mudanas e a
concorrncia no o ameaa (pergunta 30). Este tipo de empresa d muito mais
importncia para o controle de qualidade da produo que a outras funes, como
fica claro no quadro apresentado na Tabela 2 (pergunta 29).
A preocupao em lanar, regularmente, produtos novos para o mercado
um forte indicativo de que a estratgia se aproxima da ofensiva (pergunta 6),
enquanto que copiar, ou apenas se basear em produtos de concorrentes para
desenvolver
uma
alternativa
prpria,
uma
caracterstica
inerente
respectivamente s estratgias imitativa e defensiva (perguntas 7 e 8).

Por ltimo, empresas com estratgia imitativa ou tradicional podem adotar
um preo em patamar muito mais competitivo que outras firmas com estratgias
63
mais inovadoras (pergunta 15). De fato, Freeman (1997, p.277) d como exemplo
que a escolha da estratgia imitativa normalmente decorre de condies
vantajosas em termos de custos. Normalmente a entrada de uma empresa
inovadora nesse mercado complicada, pois o nvel de preo por si s constitui
uma barreira (PORTER, 1989, p.450). Da mesma forma, a estratgia tradicional
pode implicar em nveis de competio traduzidos na poltica de preos da
empresa.
Tabela 4: Distribuio das perguntas da terceira parte do questionrio de acordo

com a funo que se desejava medir
Funes
Pesquisa bsica e aplicada
Perguntas
1, 2, 3, 4, 5
Desenvolvimento experimental
9, 25
Engenharia de projeto
10, 11
Controle de qualidade da produo

Servios tcnicos
Patentes
Informaes tcnicas e cientficas
12, 13, 14, 29

16, 17
18, 19
20, 21, 22, 28, 31
Educao e treinamento
23, 24
Previses de longo prazo e planejamento de produto
26, 27
Demais perguntas, de carter geral, como indicativo do uso de

determinada estratgia
6, 7, 8, 15, 30
O Anexo IV traz o formato final do questionrio respondido pelas empresas,

com as trs partes citadas.
64
5. Resultados
5.1. Caracterizao do Universo e Taxa de Resposta
Brum (2002) afirma que no Brasil existem 146 fbricas de mquinas e
implementos agrcolas, sendo que 47,9% esto localizadas em So Paulo, 36,5%
esto no Rio Grande do Sul e o restante distribudo pelos Estados do Paran,
Minas Gerais, Santa Catarina, Cear, Rio de Janeiro e Alagoas. Alm disso, 98%
so empresas de micro, pequeno e mdio porte.
De todas as empresas do setor, todas foram contatadas, mas apenas
algumas se dispuseram a responder o questionrio. A taxa de resposta est
apresentada na Tabela 5, a seguir:
Tabela 5: Taxa de resposta aos questionrios enviados
Quantidade de empresas no setor
146
Empresas respondentes
28
Taxa de resposta
19,2%
5.2. Anlise Descritiva

5.2.1. Caracterizao da Amostra
Do total das empresas contatadas para a pesquisa, 29 responderam o
questionrio enviado, sendo um dos questionrios eliminado por problemas no
preenchimento. Observe-se que as respostas s perguntas no eram obrigatrias,
havendo, portanto, a possibilidade de resposta a apenas algumas perguntas.
65
A mdia de funcionrios por empresa foi de 485, sendo que a grande

maioria possua menos de 500 funcionrios. A distribuio apresentada na
tabela 6.
Tabela 6: Nmero de funcionrios das empresas respondentes (N=28)

Faixa de funcionrios
Quantidade de empresas
Menos de 50
Entre 50 e 100
8 (29%)
6 (21%)
Entre 101 e 500
8 (29%)
Entre 501 e 1000
2 (7%)
Mais de 1000
4 (14%)
As empresas respondentes estavam localizadas em apenas cinco Estados,

conforme mostra a Tabela 7, a seguir.
Tabela 7: Distribuio das empresas respondentes por UF (N=28)

Unidade da Federao
Quantidade de Empresas
So Paulo
Rio Grande do Sul
16 (57%)
Outros Estados*
3 (12%)
9 (32%)
* Obs: Trs Estados. No declarados por questo de preservao do sigilo.
Quanto idade das empresas respondentes, a grande maioria era

composta por empresas com mais de 10 anos de existncia (93%), sendo que
68% possuam mais de 25 anos. A maioria declarou tambm que era de capital
100% nacional, sendo que nenhuma declarou possuir capital misto.
66
Tabela 8: Idade das empresas respondentes (N=27)

Faixa de Idade
Menos de 10 anos
2 (7%)
Entre 10 e 25 anos
Mais de 25 anos
6 (22%)
19 (70%)
Tabela 9: Origem do capital declarado pela empresa (N=28)

Origem do capital
Capital 100% nacional
26 (93%)
Capital 100% estrangeiro
2 (7%)
Quanto ao faturamento, as empresas respondentes mostraram a seguinte

distribuio:
Tabela 10: Faixas de faturamento das empresas da pesquisa (N=28)
Faixas de Faturamento
At R$ 1 milho
Entre R$ 1 e 2,5 milhes
2 (7%)
Entre R$ 2,5 e 5 milhes

Entre R$ 5 e 10 milhes
7 (25%)
Entre R$ 10 e 50 milhes
9 (32%)
Acima de R$ 50 milhes
4 (14%)
1 (4%)
5 (18%)
Quanto aos principais produtos das empresas respondentes, as respostas

apresentaram grande variedade. Como exemplos de respostas pode-se citar:
tratores,
semeadoras,
plantadoras,
colhedoras,
arados,
carregadoras,
pulverizadores, equipamentos para irrigao, roadeiras, segadeiras, microssilos,

forrageiras, classificadores de sementes e implementos para transbordo, alm de
diversos outros.
67
As pessoas responsveis por responder pesquisa foram, em grande

parte, scios, membros da alta diretoria das empresas ou gerentes de marketing.
Outras funes tambm foram representadas na amostra. Nota-se, no entanto, a
ausncia de profissionais dedicados exclusivamente P&D como respondentes
da pesquisa. Observe-se tambm que, por gerente foi considerado o
responsvel direto pelas reas descritas.
Tabela 11: Funo da pessoa responsvel pela resposta pesquisa (N=28)

Funo do Respondente
Quantidade de Respostas
Alta Direo/Presidncia/Scios
11 (39%)
Gerente de Marketing
9 (32%)
Gerente de Engenharia
3 (11%)
Gerente de Produo
3 (11%)
Outras funes
2 (7%)
5.2.2. Caracterizao da Capacidade Inovadora das Empresas

Pesquisadas
Denota-se o esforo no desenvolvimento de novos produtos pelo percentual
do faturamento originrio de produtos lanados recentemente. Para esta pesquisa,
considerou-se como novos produtos, produtos lanados h at trs anos, ou seja,
a partir de 2001. Observa-se que nenhuma empresa respondeu ter 100% de
faturamento originrio de produtos novos, assim como tambm nenhuma empresa
afirmou no ter nenhum faturamento com produtos novos. A mdia de faturamento
foi de 36,6%, com uma mediana de 30%.
68
Tabela 12: Percentual do faturamento originrio de produtos lanados a partir de

2001 (N=25)
Faixa de Percentual de Faturamento
Correspondente a Novos Produtos
At 25%
11 (44%)
Entre 26% e 50%
9 (36%)
Entre 51% e 75%
2 (8%)
Entre 76% e 100%
3 (12%)
Quase todas as empresas afirmaram ter engenheiros dedicados ao

desenvolvimento de novos produtos (ou aperfeioamento dos atuais) e 71% das
empresas afirmaram possuir um departamento exclusivamente voltado para o
desenvolvimento de novos produtos (ou aperfeioamento dos atuais).
Tabela 13: Engenheiros trabalhando no desenvolvimento de produtos (N=28)

Quantidade de Engenheiros
Nenhum
2 (7%)
Apenas 1
8 (29%)
Entre 2 e 5
16 (57%)
Entre 50 e 60
2 (7%)
Tabela 14: Infra-estrutura para desenvolvimento de produtos (N=28)

Possuem um departamento exclusivo para o desenvolvimento de
produtos
No possuem um departamento exclusivo para o desenvolvimento
de produtos
20 (71%)
8 (29%)
69
Quanto origem das idias para o desenvolvimento de novos produtos, as

empresas citaram, em sua maioria, como muito importantes os clientes.
Tabela 15: Principal fonte de idias citada para o desenvolvimento de um novo

produto (N=28)
Clientes
20
Funcionrios
Produtos dos Concorrentes
Seminrios e Congressos
*Uma das respostas foi dupla, permitindo um total maior que o nmero de respondentes.
Embora os seminrios e congressos tenham sido apontados apenas por

duas empresas como principal fonte de idias para o desenvolvimento de
produtos, todas as empresas apresentaram uma preocupao em participar de
feiras, congressos e exposies. Isso j era esperado, j que parte da amostra
veio justamente do cadastro da exposio agropecuria AGRISHOW 2004. No
entanto, a quantidade de feiras foi bastante elevada, superando as expectativas.
As empresas participaram, em mdia, de 8,5 eventos em 2003.
Tabela 16: Quantidade de feiras, congressos e exposies que as empresas

participaram em 2003 (N=28)
Quantidade de Eventos
At 3
5 (18%)
Entre 4 e 7
10 (36%)
Entre 8 e 12
7 (25%)
Mais de 13
6 (21%)
70
Boa parte das empresas disse ter firmado parcerias com universidades ou
instituies de pesquisa nos ltimos trs anos (59%), sendo que boa parte de
quem o fez, firmou mais de um convnio. A mdia de parcerias foi de quase duas
por empresa.
Tabela 17: Parcerias com universidades ou instituies de pesquisa das
empresas respondentes (N=27)
Quantidade de Parcerias
Nenhuma
11 (41%)
Uma
6 (22%)
Entre 2 e 5
8 (30%)
Mais de 5
2 (7%)
O registro de patentes tambm pareceu fazer parte da estratgia de

proteo das empresas respondentes. 77% das empresas afirmaram ter alguma
patente registrada.
Tabela 18: Patentes registradas por empresa respondente (N=26)
Quantidade de Patentes
Nenhuma
6 (23%)
Entre 1 e 10
14 (54%)
Mais de 10
6 (23%)
Alm disso, grande parte das empresas respondentes manifestou que

desempenhava diversas das atividades de P&D ilustradas na pesquisa e citadas
por Freeman (1997), sendo que o percentual de empresas foi considerado
bastante elevado para a maior parte das atividades, como possvel observar na
tabela a seguir.
71
Tabela 19: Desempenho de atividades de P&D (N=28)

Quant. de
Percentual
Empresas
do Total
Pesquisa bsica e aplicada
7%
Desenvolvimento experimental
28
100%
Engenharia de projeto
27
96%
Controle de qualidade da produo
18
64%
Servios tcnicos
27
96%
Registro de patentes
22
79%
Informaes tcnicas e cientficas
21
75%
Educao e treinamento
18
64%
Previses de longo prazo e planejamento de produto
17
61%
Atividades de P&D
5.2.3. Sntese da Anlise Descritiva

De acordo com os resultados obtidos, o grupo das empresas respondentes
se caracteriza por uma heterogeneidade em relao ao porte, prevalecendo
empresas de porte mdio. Empresas com faturamento anual entre R$ 5 milhes e
R$ 50 milhes respondem por 50% da amostra, sendo que quanto ao nmero de
funcionrios, h ampla maioria de empresas com menos de 500 funcionrios
(79%). Abaixo de R$ 50 milhes de faturamento anual, o que se pode considerar
empresas de micro, pequeno e mdio portes, a amostra traz grande similaridade
com o perfil apontado por Brum (2002). Embora os critrios para determinao do
porte no fossem os mesmos, ele apontava que 98% das empresas eram micro,
pequenas e mdias, enquanto que, para a presente amostra, 86% fatura menos
de R$ 50 milhes anuais.
A amostra tambm se caracteriza por ser composta por empresas j h
bastante tempo no mercado, 68% possui mais de 25 anos de existncia. Alm
disso, a quase totalidade formada por empresas de capital 100% nacional.
72
Quanto distribuio regional, a amostra apresenta similaridade com o

perfil apontado por Brum (2002). Pode-se observar na Tabela 20, que a
concentrao de empresas est nos estados de So Paulo e do Rio Grande do
Sul tanto na amostra quanto no universo de empresas.
Tabela 20: Distribuio Regional das Empresas: Comparativo
Unidades da Federao
Universo
Amostra
So Paulo
47,9%
57,1%
Rio Grande do Sul
36,5%
32,1%
Demais Estados
15,6%
10,7%
Pode-se perceber ainda que as empresas da amostra, em geral, possuem

menos de cinco engenheiros voltados para o desenvolvimento de produtos (93%
das empresas), embora a grande maioria disponha de um departamento exclusivo
para tal atividade (71% das empresas).
Apesar
ainda
da
preocupao
aparente
em
criar
vnculos
com
universidades e instituies de pesquisa, j que 59% afirmam ter algum tipo de

parceria, novos produtos ainda constituem um percentual no muito elevado do
faturamento das empresas. 80% responderam ter um faturamento abaixo de 50%
com novos produtos.
Atividades como desenvolvimento experimental, engenharia de projeto e
servios tcnicos so desempenhadas por praticamente todas as empresas, o que
pode sinalizar que essas so atividades importantes para a competitividade das
empresas do setor.
Apesar de no se dispor de dados mais detalhados sobre o universo das
empresas pesquisadas, quanto aos dados disponveis, a amostra pareceu
representar razoavelmente bem o universo.
73
5.3. Anlise Fatorial

5.3.1. Consideraes Iniciais
Dada a quantidade de perguntas realizadas para a caracterizao da
atividade inovadora das empresas de mquinas e implementos agrcolas, a
anlise conjunta de todas as variveis seria de difcil manipulao. A anlise
fatorial tem por objetivo reduzir as variveis e identificar fatores que determinem
as estratgias de inovao das empresas respondentes.
Como apresentado na Tabela 4, as atividades relacionadas a P&D foram
medidas com diferentes quantidades de perguntas. Tendo em vista que vrias
perguntas eram diretamente relacionadas a determinada varivel, optou-se por
agregar as respostas em mdia. O resultado foi uma base de dados com uma
varivel por atividade de P&D, o que facilitou a anlise fatorial em questo.
A base de dados foi formada pelo posicionamento das empresas frente a 31
afirmaes sobre atividades ligadas a P&D da empresa. Utilizou-se uma escala de
Likert de cinco nveis para graduar a concordncia (ou discordncia) frente s
afirmaes. A escala est representada logo a seguir:
Tabela 21: Escala de Likert Utilizada no Questionrio
1
Discordo
fortemente
Discordo
Indiferente
Concordo
5
Concordo
fortemente
Dentre as 28 empresas respondentes, apenas duas deixaram uma

afirmao, cada uma, sem posicionamento marcado. De forma a no perder as
demais informaes preenchidas, adotou-se o preenchimento com o valor 3
(indiferente), em ambos os casos muito prximos das mdias.
74
Conforme prope Hair et al. (1998), preliminarmente anlise, deve-se

proceder verificao da adequao da anlise fatorial para obteno de
resultados consistentes. Para tanto, verificou-se o valor do teste de esfericidade
de Bartlett (Bartlett test of sphericity), que testa se a matriz de correlao,
calculada com as notas atribudas s 31 perguntas realizadas, uma matriz
identidade. Em outras palavras, esse teste verifica se cada varivel correlacionase consigo prpria e no se correlaciona com as demais. Quanto maiores os
valores, favorece-se a rejeio desta hiptese, ou seja, h correlao entre as
variveis e, portanto, elas so adequadas ao processo de anlise fatorial.
Para a presente anlise, o valor do teste de esfericidade de Bartlett
apresentou significncia de 0,000, o que indica que a anlise fatorial adequada,
j que, segundo Hair et al. (1998), a anlise fatorial adequada quando a
significncia menor que 0,100.
Outro teste aplicvel a medida KMO de adequao da amostra (KaiserMeyer-Olkin measure of sampling adequacy). Esse teste verifica se a correlao
entre cada par de variveis pode ser explicada pelas demais variveis includas no
estudo. Valores prximos de 1,0 indicam que o mtodo de anlise fatorial
adequado para o tratamento dos dados. Por outro lado, valores menores que 0,5
indicam a inadequao do mtodo. A escala para verificar o grau de ajuste
anlise fatorial segue a seguinte ordem: KMO entre 0,9 a 1,0, muito boa; entre 0,8
e 0,9, boa; entre 0,7 e 0,8, mdia; entre 0,6 e 0,7, razovel; entre 0,5 e 0,6, m; e
menor que 0,5, inaceitvel.
No presente estudo, o KMO obtido foi de 0,557, o que indica que, embora o
valor no seja muito alto, provavelmente devido ao tamanho da amostra, podemos
utilizar a anlise fatorial para o tratamento dos dados.
75
Atestada a validade do uso da anlise fatorial, o prximo passo obter os

fatores que expressaro o comportamento de todas as variveis. Dentre vrias
alternativas que podem ser utilizadas, a mais comum o mtodo de componentes
principais, que tem como preocupao central a determinao do nmero mnimo
de fatores que respondem pela mxima varincia dos dados originais. A seguir,
determina-se os fatores.
H diversos processos para determinao do nmero de fatores, dentre os
quais podemos citar: o critrio a priori, em que o pesquisador j tem uma idia a
priori de quantos fatores devem ser extrados e os especifica previamente, a
determinao com base nos autovalores ou razes caractersticas (eigenvalues)
maiores que a unidade; com base no clculo do percentual de varincia total
acumulada explicada pelos fatores; e pelo grfico de declive (scree plot). (HAIR et
al., 1998)
De acordo com os autovalores, apresentados na Tabela 29, no Anexo II,
chega-se concluso que h trs possveis fatores. Levando em conta a varincia
total explicada pelos fatores, que deve ser superior a 60% (MALHOTRA, 2001,
p.508), pode-se analisar, no mnimo, tambm trs fatores, que representam
66,859% da varincia acumulada. J pela anlise do grfico de declive (Figura 11,
no Anexo II), pode-se considerar cinco fatores, j que a anlise visual do grfico
determina que se considere um nmero de fatores at que o grfico apresente
uma forma aproximadamente horizontal.
Para o presente estudo foram adotados trs fatores, j que comum nas
cincias sociais que se utilize fatores responsveis pela explicao de cerca de
60% da varincia total (HAIR et al., 1998, p.104).
Aps a definio do nmero de fatores, preciso aplicar um processo de
rotao dos fatores, para obter uma estrutura mais simples que facilite a
interpretao dos fatores. O resultado uma matriz de coeficientes cujos valores
76
absolutos se aproximem o mximo possvel de zero ou um. Aps essa rotao,

cada fator dever apresentar correlao relativamente forte com uma ou mais
variveis e correlao relativamente fraca com as demais (HOFFMANN, 1999).
Tabela 22: Matriz Fatorial Rotacionada
Patentes
Servios Tcnicos
Informaes Tcnicas e Cientficas
Previses de Longo Prazo e Planejamento de
Produto
Controle de Qualidade da Produo
Pesquisa Bsica e Aplicada
1
0,775
0,769
0,717
0,634
Fatores
2
0,593
0,869
0,763
0,755
0,659
Obs: Mtodo de Extrao: Anlise dos Componentes Principais.

Mtodo de Rotao: Varimax com Normalizao Kaiser.
a. A rotao convergiu em 6 iteraes.
Como condio para incluir ou no determinada carga fatorial em um fator,

considerou-se como significativas cargas fatoriais maiores ou iguais a 0,50. O
resultado apresentado na Tabela 22.
Concludo o clculo estatstico, prossegue-se com a interpretao dos
resultados obtidos.
5.3.2. Interpretao dos Fatores

Aps a rotao da matriz de fatores, observa-se que cada um dos trs
fatores explicado por algumas das variveis consideradas.
O Fator 1 explicado pelas seguintes variveis: Patentes; Servios
Tcnicos; Informaes Tcnicas e Cientficas; Educao e Treinamento; e
Previses de Longo Prazo e Planejamento de Produto.
77
Denominaremos esse fator de Fator Atualizao Orientada pelo

Mercado. Ele responde por 37,1% da varincia total. Nota-se que este fator, se
comparado aos demais, traz como caracterstica uma orientao para o mercado
mais clara, haja vista que inclui a assistncia tcnica e a participao em feiras e
exposies nesse item.
O Fator 2 explicado pelas variveis Controle de Qualidade da Produo
e Engenharia de Projeto, que denominaremos Fator Produo. Este fator
responde por 16,4% da varincia total. Nota-se que este fator traz como
caracterstica uma ateno maior produo.
O Fator 3, que denominaremos Fator P&D Propriamente Dito, explicado
pelas variveis Pesquisa Bsica e Aplicada e Desenvolvimento Experimental.
Ele responde por 13,3% da varincia total. fator mais ligado a P&D propriamente
dito. importante notar que as questes ligadas a esse fator no representam
apenas atividades internas de P&D, mas tambm as parcerias com universidades
e fatores como a qualificao do pessoal ligado ao desenvolvimento de novos
produtos.
Observando-se os padres de respostas para cada uma das funes
includas nos fatores, possvel identificar forte concordncia com o desempenho
das funes. Note-se que para efeito da Tabela 23, agrupou-se as respostas 1
(discordo fortemente) e 2 (discordo) e as respostas 4 (concordo) e 5 (concordo
fortemente), a fim de facilitar a visualizao.
possvel observar que a funo Servios Tcnicos provavelmente uma
condicionante de competitividade. Ou seja, as empresas devem ter uma
assistncia tcnica para entrarem no mercado. Na pesquisa, 89,3% das empresas
concordaram com a importncia de realizar tais atividades.
78
Tabela 23: Respostas relativas s funes em cada fator

Fator
Funo
Indiferente
Concorda
Mdia D.P.
Patentes
10,7%
23,2%
66,1%
3,6
0,8
Servios Tcnicos
0,0%
10,7%
89,3%
4,4
0,6
20,0%
27,1%
52,9%
3,4
1,1
16,1%
39,3%
44,6%
3,3
0,8
17,9%
30,4%
51,8%
3,4
1,0
22,3%
18,8%
58,9%
3,5
1,1
21,4%
8,9%
69,6%
3,8
1,1
21,4%
39,3%
39,3%
3,2
0,9
12,5%
19,6%
67,9%
3,9
1,1
Informaes Tcnicas e
Fator 1
Discorda
Cientficas
Previses de Longo
Prazo e Planejamento de
Fator 2
Produto
Controle de Qualidade da
Produo
Fator 3
Pesquisa Bsica e
Aplicada
Desenvolvimento
Experimental
Resumidamente os fatores que explicam a amostra esto apresentados na

Tabela 24.
Tabela 24: Resumo dos Fatores Encontrados
Fatores
% da Varincia Total
Fator Atualizao Orientada pelo Mercado
37,1%
Fator Produo
16,4%
Fator P&D Propriamente Dito
13,3%
79
Portanto, como j previsto, a amostra no explicada por atividades ligadas

diretamente P&D propriamente dito. De fato, 100% das empresas diziam fazer
desenvolvimentos experimentais e apenas 2% diziam ter atividades de pesquisa
bsica ou aplicada. So caractersticas que mostram uma homogeneidade nos
perfis das empresas, no intensivos em pesquisa, mas intensivos no
desenvolvimento propriamente dito.
possvel inferir ainda que as empresas esto, cada vez mais, se voltando
para o mercado, desenvolvendo sob demanda dos clientes e sob necessidades
especficas.
5.4. Anlise de Cluster

A anlise de cluster uma ferramenta exploratria voltada a identificar
grupos (ou clusters) com base nas respostas obtidas. Ou seja, ela ajuda a
organizar os dados observados transformando-os em estruturas com significado.
Um exemplo dessa utilizao o agrupamento dos animais em espcies, que os
bilogos possam indicar diferenas entre animais. Um resultado esperado dessa
anlise, neste caso, so espcies de empresas observadas.
Para classificar os dados, utilizou-se de um aplicativo computacional de
estatstica chamado VisualStat 6.0 Professional, com a funo Cluster Analisys Agglomerative Hierarchical Clustering. O mtodo utilizado foi o de Ward, com a
similaridade medida pela distncia chi-quadrtica.
A funo utiliza caractersticas em comum na base de dados para criar
ligaes entre eles, resultando no dendrograma apresentado a seguir, na Figura 6.
80
27 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
7 -------------------------------------------------
|
|
|
|
------------------------------------------------------------------
|
|
|
|
-------------
|
|
|
-----------------------
|
|
|
----------------------------
|
|
|
-----------------------------------
|
|
|
-------------------------------------
|
|
|
----------------
|
|
|
|
|
---------------------------------------------
|
|
|
-----------------------------------------------------------------------
|
------------------
|
|
|
------------------------
|
|
|
--------------------------------
|
|
|
---------------------------------------------------------------------------------------------
|
-------------------
|
|
|
---------------------
|
|
|
----------
|
|
|
|
|
---------------------------
|
|
|
------------------------------------------------
|
|
|
-------------
|
|
|
|
|
--------------------
|
|
|
|
|
----------------------
|
|
|
|
|
-------------------------
|
|
|
|
|
-----------------------------------------------------------------------------------------------------\ \---------
|
-----------------------------------------------------------------------------------------------------\ \----------
21 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
13
18
9
24
10
5
28
8
3
20
26
19
11
6
25
14
22
12
16
23
2
1
4
17
15
Figura 6: Dendrograma
A partir do dendrograma, pode-se identificar trs clusters bsicos formados
pelas empresas designadas na Tabela 25.
Tabela 25: Clusters
Clusters
Empresas
1, 2, 4, 12, 14, 15, 16, 17, 22, 23, 25
6, 11, 19, 26
3, 5, 7, 8, 9, 10, 13, 18, 20, 21, 24, 27, 28
81
As empresas do Cluster 1 so empresas maiores, tanto em termos de

funcionrio quanto de faturamento. Tais empresas possuem 800 funcionrios em
mdia e 27% delas fatura mais de R$ 50 milhes, sendo que 64% fatura mais de
R$ 10 milhes. Alm disso, so empresas h mais tempo estabelecidas, em
mdia h 33 anos, e que participam proporcionalmente de mais feiras e
exposies que as demais, em mdia quase 11 por ano.
Outras caractersticas do Cluster 1: 91% das empresas diziam buscar
informaes tcnicas e cientficas de modo a estar sempre atualizado, 100%
diziam ter atividades de educao e treinamento para os seus funcionrios e 82%
diziam fazer previses de longo prazo e planejamento de produto.
Resumindo, so empresas com mais tradio, provavelmente com uma
marca j bem estabelecida no mercado, que se concentram provavelmente em
inovaes incrementais de suas linhas de produtos e que monitoram as atividades
dos concorrentes e as novidades do setor.
As empresas do Cluster 1 so as que mais se aproximam de uma
estratgia defensiva, conforme caracteriza Freeman (1997, p.272-276).
J as empresa do Cluster 2 so normalmente pequenas empresas, com
mdia de 30 funcionrios e faturamento inferior a R$ 5 milhes, e mais novas que
as demais, com mdia de idade de 24 anos, portanto originadas na dcada de 80,
ao contrrio das empresas do Cluster 1, originadas na dcada de 70.
Alm disso, as empresas do Cluster 2 diziam faturar apenas 20% com
novos produtos (lanados a partir de 2001) e diziam no possuir uma infraestrutura fsica exclusiva para o desenvolvimento (ou aperfeioamento) de novos
produtos. Trs outras caractersticas so a ausncia de parcerias com
universidades ou instituies de pesquisa em 75% das empresas, a baixa
82
presena de patentes (apenas duas, para o total das empresas) e a ausncia de

atividades de previses de longo prazo e planejamento de produto.
As empresas do Cluster 2 tambm se diferenciam dos demais clusters por
terem concordado com a afirmao de que grande parte do desenvolvimento de
novos produtos na empresa se baseava na melhoria de produtos de seus
concorrentes (pergunta 8, mdia das respostas de 4,50), enquanto as demais
discordavam (Cluster 1, mdia de 2,36; e Cluster 3, mdia de 2,38). importante
observar que mdias acima de 3 indicam uma posio de concordncia com a
afirmao, enquanto que respostas abaixo indicam uma discordncia frente
afirmao.
Da mesma forma, as empresas deste cluster tambm se diferenciavam das
empresas dos demais clusters por discordarem da afirmao de que a empresa
traaria cenrios de longo prazo para definir antecipadamente em que linhas de
produtos investir (pergunta 27) (Cluster 2: mdia de 2,75; Cluster 1: mdia de
4,09; e Cluster 3: mdia de 3,46).
Em suma, as empresas do Cluster 2 provavelmente investem muito pouco
em novos produtos e no baseiam sua estratgia neles. Embora o grupo no
apresente todas as caractersticas citadas por Freeman (1997, p.276-281), as
estratgias talvez possam ser enquadradas como imitativas, visto que boa parte
dos desenvolvimentos baseada em melhorias dos produtos concorrentes, como
atestam os dados. Ainda, provavelmente as empresas trabalham em nichos de
mercado, sendo reconhecidas localmente. Essas empresas provavelmente no se
dispem a correr os riscos e incertezas do investimento em P&D apontados no
item 2.1.3.
As empresas do Cluster 3 compunham uma amostra mais heterognea
quanto ao tamanho. Embora elas tivessem em mdia 360 funcionrios, havia tanto
83
pequenas quanto grandes empresas. 30% das empresas possuam faturamento

inferior a R$ 5 milhes e 38% tinham faturamento anual maior que R$ 10 milhes.
Um fato interessante que boa parte do faturamento delas, em mdia 45%,
era representado por novos produtos, lanados h menos de trs anos. As
empresas tambm possuam muitas patentes registradas e 85% diziam possuir
uma infra-estrutura exclusiva para o desenvolvimento de novos produtos. Alm
disso, as duas nicas empresas que declararam fazer atividades de pesquisa
bsica ou aplicada faziam parte desse grupo.
As empresas do Cluster 3 apresentaram ainda uma posio de
concordncia (mdia de respostas de 3,85) frente afirmao de que parcerias
com instituies de pesquisa ou universidades seriam fundamentais para o
desenvolvimento de novos produtos (pergunta 4), enquanto as empresas dos
demais clusters apresentaram mdias menores, inclusive apresentando posies
de discordncia, como o caso das empresas do Cluster 2 (mdia de respostas
de 2,75). Alm disso, as empresas do Cluster 3 eram as nicas que apresentavam
uma posio de discordncia, embora pequena, frente afirmao de que o ponto
de partida para o desenvolvimento de um novo produto seria um produto prprio j
lanado (pergunta 7). Enquanto o Cluster 3 tinha mdia de respostas de 2,92, o
Cluster 1 obteve 3,09 e o Cluster 2, 3,50.
Resumindo, as empresas do Cluster 3 so empresas muito mais focadas no
desenvolvimento de novos produtos, utilizando vrias ferramentas para atingir tal
objetivo. Dadas as caractersticas do setor de mquinas e implementos agrcolas e
a posio relativas das empresas deste cluster, pode-se classificar as estratgias
como ofensivas, nos termos de Freeman (1997, p.268-272).
84
5.5. Concluso sobre as Premissas da Pesquisa

No caso desta pesquisa, a premissa principal foi pautada em um estudo de
1994, com dados extrados entre agosto de 1992 e dezembro de 1993
(COUTINHO & FERRAZ, 1994, p.359), que afirmava que a indstria de mquinas
e implementos agrcolas tinha pouca tecnologia difundida e era muito defasado em
relao ao exterior.
No entanto, a mera observao dos fatos, em especial das transformaes
econmicas que o Brasil passou nessa ltima dcada e do agronegcio como
setor de destaque, traz dvidas sobre se a situao tecnolgica do setor continua
como Coutinho e Ferraz citaram.
Portanto, da premissa apontada podemos inferir duas suposies sobre as
caractersticas do setor:
-
As empresas do setor de mquinas e implementos agrcolas, em sua

maioria, no esto orientadas para a inovao e no desenvolvem
atividades ligadas a P&D.
No caso das empresas possurem uma estratgia de inovao, elas sero

preponderantemente dependentes de tecnologias adotadas no exterior,
portanto apresentando estratgias classificadas como dependente,
imitativa ou tradicional, conforme a terminologia proposta por Freeman
(1997, p.276-284).
Os resultados da anlise descritiva (caracterizao da amostra) j trazem
evidncias de que as empresas possuem funes de P&D desenvolvidas na

empresa e, portanto, se orientam de forma mais pr-ativa em relao estratgia
de inovao, o que contraria as suposies inferidas por Coutinho e Ferraz (1994,
p.359).
85
Alm disso, algumas afirmaes foram feitas com o propsito de mostrar

diretamente a presena de estratgias de inovao.
A pergunta 15 trazia a seguinte afirmao: Ter um preo mais baixo que o
dos concorrentes mais importante que ter produtos diferenciados dos deles,
numa clara orientao distante da inovao, que se baseia justamente na
diferenciao. As respostas a esta pergunta foram, em geral, baixas,
representando uma discordncia frente afirmao. A mdia atingida foi de 2,07,
com desvio-padro de 0,90, calculadas com base nas opinies colhidas com a
escala de Likert (Tabela 21).
Da mesma forma, a pergunta 30 dizia: Novos produtos no so prioridade
na minha empresa, pois preferimos investir em produtos j consagrados pelo
mercado, tambm indicando uma orientao no voltada para a inovao. A
mdia atingida neste caso foi de 2,14, com desvio-padro de 0,85. Valores em
geral baixos tambm indicando uma posio de discordncia.
A mera execuo de vrias atividades de P&D com uma posio de
importncia dentro da empresa j suficiente para negar a primeira premissa, j
que a literatura traa uma correspondncia entre o desempenho das atividades e
a existncia de uma estratgia de inovao (FREEMAN, 1997, p.267).
A anlise de cluster chegou a trs clusters bsicos onde as estratgias
foram classificadas como defensiva, imitativa e ofensiva. A distribuio percentual
das empresas pelas estratgias deixa claro o posicionamento geral de se ter uma
orientao pr-ativa em relao inovao: defensivas, 39% das empresas;
imitativa, 14% das empresas; e ofensiva, 46% das empresas. Portanto, a grande
maioria possua estratgias ofensivas ou defensivas, ditas mais intensivas em
P&D, o que contraria a expectativa gerada pelas premissas apontadas por
Coutinho e Ferraz (1994, p.359).
86
6. Consideraes Finais
6.1. Concluses
O objetivo do presente estudo foi identificar at que ponto as estratgias
empresariais no setor de mquinas e implementos agrcolas estariam focadas na
inovao tecnolgica. Alm disso, tambm foi objetivo explorar as estratgias de
listadas por Freeman (1997, p.267).
As hipteses iniciais partiram de uma suposio de que a indstria de
mquinas e implementos agrcolas era defasada tecnologicamente, conforme
apontado por Coutinho e Ferraz (1994, p.359).
No entanto, havia fortes indcios empricos (GERDAU, 2003; LEITE, 2001;
LEITE, 2003; VACARI, 2004) de que a situao havia se revertido. A presente
pesquisa veio confirmar algumas dessas suposies.
De fato, as empresas do setor de mquinas e implementos agrcolas
dependem de algumas inovaes externas a ele, assim como o setor
automobilstico. As novidades normalmente referem-se a um novo design e
adoo das novidades. No entanto, h tambm o desenvolvimento baseado na
construo de modelos especficos para determinadas culturas ou condies de
uso.
Os resultados da pesquisa mostraram que as empresas do setor se
reorganizaram de forma a desenvolver atividades de P&D e possuir uma
estratgia pr-ativa de inovao.
87
A anlise dividiu a amostra em trs grandes grupos, onde 46% possuam

uma estratgia de inovao que poderia ser classificada como ofensiva, 39%
possuam uma estratgia que poderia ser classificada como defensiva e, em
menor parte, apenas 14% possuam uma estratgia que poderia ser classificada
como imitativa.
necessrio observar que a noo de uma estratgia de inovao ofensiva
evidentemente possui caractersticas especficas ao setor, ou seja, empresas de
biotecnologia ou de microchips possuem, por natureza, uma necessidade muito
maior em investimentos em P&D, inclusive com grandes laboratrios prprios, que
evidentemente no seria encontrado na mesma proporo no setor pesquisado.
No entanto, dados colhidos na pesquisa, como a quantidade de parcerias
com universidades e instituies de pesquisa, a existncia de departamentos
especficos para o desenvolvimento de novos produtos, a quantidade de patentes
registradas e as evidncias de um forte direcionamento para atividades de
inovao, so fatos suficientes para constatar que o perfil das empresas do setor
mudou.
No caso de mquinas mais pesadas o Brasil ainda tem certa predominncia
de empresas multinacionais, mas em implementos e mquinas mais leves, a
predominncia de empresas nacionais, com desenvolvimento prprio e noo de
que necessrio ter uma estratgia de inovao. Alis, mesmo nas empresas
multinacionais pesquisadas, muito do desenvolvimento era feito no Brasil, por
caractersticas que s vezes inviabiliza a mera importao de bens deste setor.
Fato interessante que o setor de mquinas e implementos agrcolas, ao
contrrio de vrios outros setores classificados como de bens de capital, em que o
processo de abertura comercial favoreceu a importao substituindo a produo
local e os esforos internos de engenharia (KATZ, 2001), passou, aparentemente,
por um movimento inverso. O setor passou a ter uma nfase maior no
88
desenvolvimento de novos produtos, puxado principalmente pelas inovaes e

pelas demanda do seu principal mercado consumidor, a agricultura.
6.2. Limitaes do Estudo

importante destacar que a utilizao de questionrios disponibilizados via
Internet no permite um acompanhamento das respostas e nem uma uniformidade
no entendimento das perguntas. Como cita Gil (1987, p.77-78), sendo a percepo
do questionrio subjetiva, os dados colhidos dependem das pessoas que os
responderem. No h como garantir que o entendimento das perguntas
representou exatamente a inteno do pesquisador.
Alm disso, uma segunda limitao refere-se ao fato de no se poder
afirmar com absoluta certeza que as respostas obtidas sobre a amostra
representem perfeitamente o comportamento do universo das empresas. Embora
algumas caractersticas gerais da amostra coincidam com as do universo
estudado, a generalizao das concluses pode, ainda assim, gerar resultados
que divirjam da realidade.
Como cita Gil (1987, p.77-78), este tipo de estudo leva ainda a uma limitada
apreenso do processo de mudana. Como o levantamento proporciona uma
imagem esttica do fenmeno estudado, no h como apontar tendncias, a
menos que a pesquisa seja replicada no futuro.
6.3. Sugestes para Prximos Estudos

Verificada a existncia de estratgias de inovao no setor de mquinas e
implementos agrcolas, um prximo passo para o estudo poderia ser o
89
detalhamento da ao de desenvolvimento de novos produtos atravs de estudos

de casos.
Alm disso, algumas das funes de P&D podem ser detalhadas em
estudos posteriores. As prprias parcerias com universidades, presentes em boa
parte das empresas da amostra, poderiam ser esmiuadas para que se tivesse
idia do tipo de desenvolvimento conjunto que se pratica nessa rea.
Os resultados da pesquisa tambm podem servir de base para o estudo de
polticas pblicas de fomento e incentivo s atividades relacionadas inovao
tecnolgica no setor de mquinas e implementos agrcolas e em outros setores da
cadeia, como o de peas e componentes.
90
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8. Anexos
8.1. Anexo I: Dados sobre o segmento de mquinas
agrcolas automotrizes
Produo Brasileira de Mquinas Agrcolas Automotrizes
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
1993
1994
1995
1996
1997
Cultivadores Motorizados
1998
1999
Tratores de Rodas
2000
Colheitadeiras
2001
2002
2003
Total
Figura 7: Produo Brasileira de Mquinas Agrcolas Automotrizes

Vendas Internas de Mquinas Agrcolas Automotrizes
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Tratores de Rodas
1999
2000
Colheitadeiras
2001
2002
2003
Total
Figura 8: Vendas Internas de Mquinas Agrcolas Automotrizes

Fonte: ANFAVEA (2003)
100
Exportaes de Mquinas Agrcolas Automotrizes

10.000
9.000
8.000
7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Tratores de Rodas
2000
2001
Colheitadeiras
2002
2003
Total
Figura 9: Exportaes de Mquinas Agrcolas Automotrizes

Relao entre as Exportaes e as Vendas Totais

40,0%
35,3%
35,0%
30,0%
29,5%
25,0%
23,7%
20,0%
18,6%
17,1%
17,0%
15,0%
13,2%
12,7%
10,0%
7,5%
5,0%
0,0%
1.993
1.994
1.995
1.996
1.997
1.998
1.999
2.000
2.001
2.002
2.003
Figura 10: Relao entre as Exportaes e as Vendas Internas de

Mquinas Agrcolas Automotrizes
101
8.2. Anexo II: Tabelas e Grficos para Anlise Estatstica

Tabela 26: Freqncia das Respostas na Escala de Likert
Frequncias
Perguntas
Mdia
Desvio Padro
10
3,11
0,88
10
10
3,29
0,90
11
3,18
1,12
11
11
3,50
0,84
16
3,07
0,94
11
3,61
1,13
12
3,07
1,02
12
2,68
1,16
12
16
4,57
0,50
10
13
3,93
1,30
11
14
3,61
0,96
12
13
3,18
1,28
13
18
4,29
0,53
14
11
13
3,61
0,83
15
15
2,07
0,90
16
19
4,68
0,48
17
13
4,11
0,74
18
17
3,43
0,84
19
15
3,82
0,82
20
12
3,50
1,04
21
12
3,32
1,16
22
13
10
4,18
0,72
23
15
2,96
0,69
24
17
3,68
0,72
25
11
3,21
1,07
26
12
3,21
0,99
27
10
3,61
1,07
28
12
3,25
0,93
29
13
2,79
0,83
30
14
2,14
0,85
31
10
2,71
1,01
102
Tabela 27: Estatstica Descritiva

Pesquisa Bsica e Aplicada
Controle de Qualidade da Produo
Servios Tcnicos
Patentes
Informaes Tcnicas e Cientficas
Previses de Longo Prazo e Planejamento de
Produto
Mdia
3,2429
3,7321
3,7321
3,4821
4,4107
3,5893
3,4071
3,3214
Desvio-Padro
0,54530
0,58503
0,98585
0,46432
0,43148
0,56197
0,57730
0,54796
N
28
28
28
28
28
28
28
28
3,4107
0,95310
28
Tabela 28: Matriz de Correlao

Pesquisa
Bsica e
Aplicada
Correlao
Pesquisa Bsica e
Aplicada
Desenvolvimento
Experimental
Controle de Qualidade
da Produo
Servios Tcnicos
Patentes
Informaes Tcnicas
e Cientficas
Educao e
Treinamento
Previses de Longo
Prazo e Planejamento
de Produto
Sig. (1tailed)
Pesquisa Bsica e
Aplicada
Desenvolvimento
Experimental
Controle de Qualidade
da Produo
Servios Tcnicos
Patentes
Informaes Tcnicas
e Cientficas
Educao e
Treinamento
Previses de Longo
Prazo e Planejamento
de Produto
Controle de
Qualidade da
Produo
Servios
Tcnicos
Educao e
Treinamento
Previses de
Longo Prazo e
Planejamento
de Produto
Patentes
Informaes
Tcnicas e
Cientficas
1,000
0,095
-0,260
0,141
0,111
-0,037
-0,152
-0,147
-0,434
0,095
1,000
0,032
0,132
0,269
0,047
-0,213
-0,039
-0,094
-0,260
0,032
1,000
0,531
0,312
0,346
0,466
0,611
0,594
0,141
0,132
0,531
1,000
0,093
0,084
-0,066
0,234
0,151
0,111
-0,037
0,269
0,047
0,312
0,346
0,093
0,084
1,000
0,416
0,416
1,000
0,345
0,466
0,478
0,475
0,453
0,378
-0,152
-0,213
0,466
-0,066
0,345
0,466
1,000
0,297
0,378
-0,147
-0,039
0,611
0,234
0,478
0,475
0,297
1,000
0,536
-0,434
-0,094
0,594
0,151
0,453
0,378
0,378
0,536
1,000
0,315
0,090
0,238
0,286
0,426
0,221
0,228
0,010
0,437
0,252
0,084
0,406
0,138
0,422
0,317
0,002
0,053
0,036
0,006
0,000
0,000
0,318
0,335
0,370
0,115
0,221
0,014
0,036
0,006
0,005
0,005
0,008
0,024
0,062
0,024
Desenvolvimen Engenharia de
to Experimental
Projeto
0,315
0,090
0,437
0,238
0,252
0,002
0,286
0,426
0,084
0,406
0,053
0,036
0,318
0,335
0,014
0,221
0,138
0,006
0,370
0,036
0,006
0,228
0,422
0,000
0,115
0,005
0,005
0,062
0,010
0,317
0,000
0,221
0,008
0,024
0,024
0,002
0,002
103
Tabela 29: Matrizes Anti-Imagem

Previses de
Longo Prazo e
Planejamento de
Produto
Pesquisa Bsica
e Aplicada
Desenvolvimento
Experimental
Engenharia de
Projeto
Controle de
Qualidade da
Produo
Servios
Tcnicos
Patentes
Informaes
Tcnicas e
Cientficas
0,614
0,074
0,063
-0,164
-0,189
-0,041
-0,001
0,004
0,219
0,074
0,697
-0,104
0,020
-0,257
-0,108
0,214
0,140
0,141
0,063
-0,104
0,251
-0,226
0,065
0,059
-0,183
-0,153
-0,101
-0,164
0,020
-0,226
0,499
-0,003
-0,046
0,189
0,070
0,023
-0,189
-0,041
-0,257
-0,108
0,065
0,059
-0,003
-0,046
0,458
-0,010
-0,010
0,610
-0,137
-0,199
-0,151
-0,166
-0,185
-0,066
-0,001
0,214
-0,183
0,189
-0,137
-0,199
0,452
0,132
0,049
0,004
0,140
-0,153
0,070
-0,151
-0,166
0,132
0,434
-0,012
0,219
0,141
-0,101
0,023
-0,185
-0,066
0,049
-0,012
0,396
0,429
0,114
0,160
-0,297
-0,357
-0,068
-0,002
0,008
0,445
0,114
0,210
-0,248
0,034
-0,455
-0,166
0,381
0,254
0,269
0,160
-0,248
0,564
-0,639
0,193
0,151
-0,543
-0,465
-0,320
-0,297
0,034
-0,639
0,377
-0,007
-0,083
0,398
0,151
0,052
-0,357
-0,068
-0,455
-0,166
0,193
0,151
-0,007
-0,083
0,544
-0,018
-0,018
0,730
-0,302
-0,380
-0,338
-0,323
-0,435
-0,135
-0,002
0,381
-0,543
0,398
-0,302
-0,380
0,478
0,299
0,115
0,008
0,254
-0,465
0,151
-0,338
-0,323
0,299
0,677
-0,028
0,445
0,269
-0,320
0,052
-0,435
-0,135
0,115
-0,028
0,694
Covarincia Anti- Pesquisa Bsica e

Aplicada
Imagem
Desenvolvimento
Experimental
Engenharia de
Projeto
Controle de
Qualidade da
Produo
Servios Tcnicos
Patentes
Informaes
Tcnicas e
Cientficas
Educao e
Treinamento
Previses de Longo
Prazo e
Planejamento de
Produto
Correlao Anti- Pesquisa Bsica e
Aplicada
Imagem
Desenvolvimento
Experimental
Engenharia de
Projeto
Controle de
Qualidade da
Produo
Servios Tcnicos
Patentes
Informaes
Tcnicas e
Cientficas
Educao e
Treinamento
Previses de Longo
Prazo e
Planejamento de
Produto
Educao e
Treinamento
a. Measures of Sampling Adequacy (MSA)
Tabela 30: Autovalores, Percentual de Varincia e Percentual de Varincia

Acumulada
Autovalores
Componentes
Nmero de Fatores
Total
3,343
% da
Varincia
37,142
%
Acumulado
37,142
Total
3,343
% da
Varincia
37,142
%
Acumulado
37,142
1,475
16,385
53,527
1,475
16,385
53,527
1,200
13,332
66,859
1,200
13,332
66,859
0,974
10,824
77,683
0,646
7,181
84,865
0,564
6,271
91,136
0,409
4,540
95,676
0,254
2,819
98,495
0,135
1,505
100,000
Mtodo de Extrao: Anlise de Componentes Principais.
104
Figura 11: Grfico de declive (scree plot)
105
8.3. Anexo III: Histogramas das Respostas s Questes 1

a 31
Pergunta 1
Pergunta 2
Pergunta 3
12
12
12
10
10
10
Pergunta 4
Pergunta 5
10
4
0
3
15
10
5
0
1
Pergunta 11
Pergunta 12
0
5
14
12
10
8
6
4
2
0
10
Pergunta 9
15
20
Pergunta 10
14
12
10
8
6
4
2
0
1
Pergunta 8
0
2
14
12
10
8
6
4
2
0
1
Pergunta 7
14
12
10
8
6
4
2
0
0
2
10
10
12
15
Pergunta 6
20
12
106
Pergunta 13
Pergunta 14
20
Pergunta 15
20
14
12
10
8
6
4
2
0
15
10
5
0
1
15
10
5
0
1
Pergunta 16
Pergunta 17
20
15
10
5
0
2
5
0
1
5
0
1
Pergunta 23
Pergunta 21
Pergunta 24
20
20
15
15
10
10
0
1
14
12
10
8
6
4
2
0
Pergunta 22
14
12
10
8
6
4
2
0
10
Pergunta 20
10
Pergunta 18
14
12
10
8
6
4
2
0
15
15
Pergunta 19
20
20
14
12
10
8
6
4
2
0
1
0
1
107
Pergunta 25
Pergunta 26
12
Pergunta 27
12
14
12
10
8
6
4
2
0
10
8
6
4
2
0
1
10
8
6
4
2
0
1
Pergunta 28
Pergunta 29
14
12
10
8
6
4
2
0
2
Pergunta 30
15
14
12
10
8
6
4
2
0
1
10
5
0
1
Pergunta 31
12
10
8
6
4
2
0
1
108
8.4. Anexo IV: Questionrio
Figura 15: Tela inicial, para acesso ao questionrio
109
110
111
112
113

Bernardo Castro

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ESTRATGIAS DE INOVAO: UM ESTUDO NA INDSTRIA DE

MQUINAS E IMPLEMENTOS AGRCOLAS NO BRASIL

Bernardo Hauch Ribeiro de Castro

Universidade Federal do Rio de Janeiro

Orientador: Prof. Cesar Gonalves Neto, Ph.D.

Rio de Janeiro, RJ Brasil

Estratgias de Inovao: Um Estudo na Indstria de

Dissertao submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Prof. _____________________________________ - Orientador

O objetivo deste estudo exploratrio foi identificar at que ponto as estratgias

Figura 1: Roteiro de determinao de estratgias

Figura 2: Estratgias Genricas de Porter

Figura 3: A Cadeia do Agronegcio

Figura 4: PIB da Agricultura e da Pecuria Variao % Acumulada

Figura 5: Cadeia de Valor do Arranjo Industrial de Mquinas e

Figura 7: Produo Brasileira de Mquinas Agrcolas Automotrizes

Figura 8: Vendas Internas de Mquinas Agrcolas Automotrizes

Figura 9: Exportaes de Mquinas Agrcolas Automotrizes

Figura 10: Relao entre as Exportaes e as Vendas Internas de

Figura 11: Grfico de declive (scree plot)

Figura 12: Histograma das Respostas (Perguntas 1 a 12)

Figura 13: Histograma das Respostas (Perguntas 13 a 24)

Figura 14: Histograma das Respostas (Perguntas 25 a 31)

Figura 15: Tela inicial, para acesso ao questionrio

Figura 16: Questionrio (parte 1/5)

Figura 17: Questionrio (parte 2/5)

Figura 18: Questionrio (parte 3/5)

Figura 19: Questionrio (parte 4/5)

Figura 20: Questionrio (parte 5/5)

Tabela 2: Estratgias da firma

Tabela 3: Percentual de empresas que classificaram como alta a

Tabela 5: Taxa de resposta aos questionrios enviados

Tabela 6: Nmero de funcionrios das empresas respondentes

Tabela 7: Distribuio das empresas respondentes por UF

Tabela 8: Idade das empresas respondentes

Tabela 9: Origem do capital declarado pela empresa

Tabela 10: Faixas de faturamento das empresas da pesquisa

Tabela 11: Funo da pessoa responsvel pela resposta pesquisa

Tabela 12: Percentual do faturamento originrio de produtos lanados a

Tabela 13: Engenheiros trabalhando no desenvolvimento de produtos

Tabela 14: Infra-estrutura para desenvolvimento de produtos

Tabela 15: Principal fonte de idias citada para o desenvolvimento de

Tabela 18: Patentes registradas por empresa respondente

Tabela 19: Desempenho de atividades de P&D

Tabela 20: Distribuio Regional das Empresas: Comparativo

Tabela 21: Escala de Likert Utilizada no Questionrio

Tabela 22: Matriz Fatorial Rotacionada

Tabela 23: Respostas relativas s funes em cada fator

Tabela 25: Clusters

Tabela 26: Freqncia de Respostas na Escala de Likert

Tabela 27: Estatstica Descritiva

Tabela 28: Matriz de Correlao

Tabela 29: Matrizes Anti-Imagem

Tabela 30: Autovalores, Percentual de Varincia e Percentual de

1.1. TEMA E PROBLEMA DA PESQUISA

P&D E A ESTRATGIA DA FIRMA

3.1. BREVE HISTRICO DA AGROPECURIA E DA MECANIZAO AGRCOLA NO BRASIL

4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA

5.1. CARACTERIZAO DO UNIVERSO E TAXA DE RESPOSTA

8.1. ANEXO I: DADOS SOBRE O SEGMENTO DE MQUINAS AGRCOLAS AUTOMOTRIZES

1.2. Pergunta da Pesquisa

Complementarmente pergunta principal esto duas questes: se h uma

favorvel ao crescimento e ao desenvolvimento de empresas instaladas no Brasil

1.5. Delimitao do Estudo